prop · H903140 · 2022-06-21 00:00:00 — Bolag som fått beslutade uppdragsmål fastställdes nya uppdragsmål för Visit och ägaren beslutade även om nya målnivåer för . Vid utgången av 2021 fanns totalt 14 bolag med beslutade uppdragsmål i den statliga bolagsportföljen, se tabell ovan. har nya uppdragsmål även beslutats för vid bolagets årsstämma 2022. Uppdragsmål och utfall ska redovisas i bolagets årsredovis- ning. Uppföljning av uppdragsmål sker dels som en del av bolagsgruppens löpande arbete, dels vid ägardialoger mellan företrädare för ägaren och bolaget där utfallet gentemot målen diskuteras, liksom eventuella åtgärder som planeras för att nå målen. Väsentligt förändrade förutsättningar kan aktualisera en översyn av målen. Under ägardialogen följs även kostnadsutvecklingen upp för att genomföra samhälls- uppdraget och uppfylla uppdragsmålen. 24 Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande 2021 Måluppföljning Strategi och mål Måluppföljning är ett viktigt redskap i statens aktiva förvaltning. Genom att regelbundet jämföra bolagens prestation med fastställda mål kan staten som ägare utvärdera och bidra till bolagens utveckling. Ekonomiska mål och utfall (2020) %, om inget (avkastning eget kapital, (baserad vinst, om inget annat anges) om inget annan anges) om inget annat anges) ≥6,0a) 18,7 (9,0)a) 49,6 (44,5) 70 (70) 220,8 (81,7)b) 87,6 (88,7) 5,8 (19,0) 39,4 (35,8) 2,3 (2,0)c) 50,0 (48,0) 40–60d) 135 (0) 13,7 (12,9)c) 55,1 (55,3) 100 (100) 20,7 (10,7)e) 0,6–0,9f) 2,5 (7,3) f) 0,1 (0,1)g) 10–50f) 254,1 (148,9)f) 8,2 (0,3) 31,0 (30,3) 10,4 (1,6)h) 45–55i) 41,2 (45,9)i) 70 (40) 32,7 (4,9) 36,0 (31,0) 30 (0) 39,0 (20,8) 24,5 (3,0)f) 55 (60) 10,5e) 19,2 (18,6)e) 10–50f) 20,0 (38,0)f) 0,6 (4,0)c) 20–60f) 17,4 (8,7)f) 15,7 (15,6) 41,0 (39,0) 6,2 (5,9)j) 0,0 (0,0)k) 13,0 (27,0)l) <3,5m) 45,7 (9,2)m) 24,6 (41,5)e) 0,5–1,0f) 0,5 (0,2)f) 2,4 (3,3)c) 27,3 (34,1) 0 (50) 9,3 (9,9)n) 40,9 (39,5) 50 (50) 0,0 (2,0)e) 0,3–0,5f) 0,6 (0,6)f) ≥4,5o) 2,9 (2,4)o) 0,3–0,6f) 0,1 (0,1)f) 88 (89) 1 018 (906)p) 100 (100) 30,3 (31,2)c) 46,0 (54,4) 148 (171) 21,5 (18,9) 31,3 (33,4) 72 (93) 6,3 (7,5)e) 0,7–1,5f) 0,8 (1,0)f) 197,1 (372,6)q) 21,5 (27,9) 22,1 (26,3) 100 (100) A till BBB+r) A till BBB+r) ≥2,00 r) 2,05 (2,00)r) 2,0 (4,0) 77,0 (77,0) 60 (60) 22,2 (5,8)s) 22–27t) 171,2 (28,8)t) 50 (62) >0,5c) 1,3 (5,6)c) 25,2 (28,9) a) Avkastning på operativt kapital exklusive värdeförändringar finansiella instrument. b) Resultat efter finansiella poster, utfall i . c) Rörelsemarginal. d) Andel av årets resultat justerat för resultat och skatt hänförligt till pensionstillgångar och pensionsförpliktelser. e) Avkastning på operativt kapital. f) Skuldsättningsgrad, % eller ggr. g) EBTmarginal. h) Totalavkastning. i) Belåningsgrad. j) Det egna kapitalet ska växa i takt med inflationen, utfall i miljarder kronor. k) Räntebärande skulder samt ingångna kreditmöjligheter som andel av balansomslutning. l) ROIC. m) Nettoskuld/EBITDAR. n) Avkastning på eget kapital, baserat på resultat efter skatt efter återläggning av värdeförändringar och uppskjuten skatt. o)Direktavkastning. p) Eget kapital ska uppgå till . q) EBIT oavsett redovisningsstandard ska vara positivt , utfall i . r) Solid kreditvärdering på lång sikt och progressiv utdelningspolicy, med ett golv om per aktie. s) Avkastning på sysselsatt kapital. t) Internt tillförda medel/justerad nettoskuld. Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande 2021 25 Strategi och mål Måluppföljning Ekonomiska mål och utfall (2020) forts. (avkastning eget kapital, (baserad vinst, om inget annat anges) om inget annat anges) 11,1 (10,8) ≥0,6a) 18,1 (17,6)a) ≥0,6a) 13,5 (13,4)a) 40 (0) 5,1 (4,9) 2–4b) 21,6 (21,8)b) 21,6 (21,8)b) 40 (30) a) Total kapitalrelation och kärnprimärkapitalrelation ska under normala förhållanden uppgå till över kommunicerade kapitalkrav, vilket för den totala kapitalrelationen motsvarar ett mål om och för kärnkapitalrelation ett mål om . b) Total kapitalrelation ska under normala förhållanden uppgå till mellan över kommunicerade kapitalkrav: 17,7–19,. Vidare ska SEK:s kärnprimärkapitalrelation uppgå till över det av kommunicerade kravet: . Uppdragsmål och utfall (2020) Samhällsuppdrag, uppdragsmål och utfall för respektive bolag presenteras i mer detalj i bolagsöversikterna på sidorna 44–87. Ökning av omsättning högre för kunder än jämförelsegruppen Målnivå ej fastställd ännu () c) Återrapportering av marknadskompletterande roll Andel kvinnor högre än jämförelsegruppen Målnivå ej fastställd ännu () c) Andel personer med utländsk bakgrund högre än jämförelsegruppen Målnivå ej fastställd ännu () c) 2 185 (1 622) Antal båtar under bokningssäsong 520 (399) Reguljär passagerartrafik ska bedrivas under hela högsäsongen 93,(94,) Andel sluss och brovaktarhus som har åretruntstandard Bibehålla kanalens trädallé och återplantera till ursprungligt antal 152 (130) Antal olyckor på grund av anläggningens skick 0 (0) Kundnöjdhet (index) ≥4 (av 5) för fyra kundkategorier 4,6 / 4,5 / 4,3 / 4,3 (4,7 / 4,5 / 4,0 / 3,7) Sammanhängande cykelled längs kanalen Andel omsättning konkurrensutsatta forskningsmedel Andel omsättning näringslivsintäkter från SMF Andel samverkan genom tvärvetenskapliga projekt Utnyttjandegrad av test och demoanläggningar Innovationspartnerförmåga (positiva svar) Nöjd kund index (NKI) (positiva svar) Återrapportering av Saminvests marknadskompletterande roll Andel investeringar i nya team av totala antalet investeringar Bolagets andel av fondinvesteringarna i en enskild fond Andel kvinnor/män i investeringsorganisationerna (positiv trend) Andel utfäst kapital (positiv utveckling till dess att målet är uppnått) Innehaven i Fouriertransform och Inlandsinnovation ska vara avvecklade Kundundersökning mervärde av exportkrediter (positiva svar) Intressentdialog för främjande av konkurrenskraft 26 Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande 2021 Måluppföljning Strategi och mål Uppfyllnad av mål på portföljnivå 2021, % Ekonomiska mål, andel bolag Uppdragsmål, andel uppdragsmål Målet delvis uppfyllt *) Inget beslutat mål/målnivå *) Flera relevanta (del)mål varav vissa är uppfyllda. Svarstid 112 (sekunder) 15,4 (9,2) Servicenivå, svar 112 Servicenivå, svar 112 Tid till identifierat hjälpbehov (sekunder) 27 (24) Nöjda kunder, (index) 75 (75) 86 (85) Intressentdialog för främjande av svenska intressen Andel marknadsföringskostnader av nettospelintäkter, 1,(3,) Casino Cosmopol och Vegas Spelkollsindex, Casino Cosmopol och Vegas 80 (Ingen mätning) och 85 (84) Uppsökande omsorgssamtal och effektmätningar, Casino Cosmopol Uppsökande omsorgssamtal och effektmätningar, Vegas Återrapportering av andel nöjda resenärer Återrapportering av antal passagerare inrikes (miljoner) 4,0 (3,6) Återrapportering av antal passagerare utrikes (miljoner) 7,9 (6,6) Återrapportering av antal utrikesdestinationer 172 (173) Återrapportering av antal haverier eller allvarliga tillbud 1 (2) Återrapportering av koldioxidavtryck (kton) 178 (166) Andel investeringar med ökad omsättning Andel investeringar med ökad lönsamhet Klimatavtryck, portföljens estimerade utsläpp av CO2e (kton) 2045 (minskning ) Andel investeringar som uppfyller 2xChallenge kriterier Andel investeringar som efterlever kärnkonventioner Investeringsportföljens mobilisering i kommersiellt kapital Nöjd kund index (NKI) 80,(81,) 61,1 (63,4) Återrapportering av alkoholkonsumtion (l per capita / bolagets andel) (8,5) / () Intressentdialog för främjande av effektiva kommunikationskanaler 7/10 2025 Upplevd affärsnytta av marknadsföringsåtgärder 7/10 2025 6,05/10 Öka intresset för att besöka – internationell / svensk målgrupp c) Processen för genomförande av mätning av såväl tillväxt som fokusgrupper ses över varför utfall ej kan presenteras . d) Portföljens samlade utsläpp av växthusgaser per investerad krona ska minska , med 2020 som basår. e) Målet fastställdes på extrastämma och rapporteras första gången i årsredovisningen . Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande 2021 27 Strategi och mål Strategiska mål för hållbart värdeskapande Strategiska mål för hållbart värdeskapande Bolagen med statligt ägande ska agera föredömligt och integrera hållbarhetsperspektiv i verksamheten genom att styrelsen fastställer strategiska mål för ett hållbart värdeskapande. I den revidering av statens ägarpolicy som genomfördes utvecklades kraven på bolagen med statligt ägande från att ta fram ”strategiska mål för ett hållbart företa- gande” till ”strategiska mål för ett hållbart värdeskapande”. Skillnaden må låta liten, men innebär i praktiken en princi- piellt viktig förändring av vad målen innebär. Föränd- ringen innebär en signal om att ägaren förväntar sig att bolagen har tydligt formulerade strategiska mål för sin verksamhet, och att hållbart företagande är en naturlig del i det sammanhanget. Ägarens ambition avseende portfölj- bolagens strategiska mål för ett hållbart värdeskapande är att varje styrelse ska ta fram mål utifrån bolagets unika situation och målen bör sammanfatta bolagets strategiskt viktigaste frågor. Målen blir därmed också en naturlig utgångspunkt för den dialog som sker mellan ägare och bolag. Att på ett konstruktivt och positivt sätt följa och utmana hur bolagen med statligt ägande fastställer strategiska mål är en viktig del i bolagsförvaltningens värdeskapande arbete. Strategiska mål – syfte Staten som ägare har höga ambitioner för bolag med statligt ägande inom bland annat områdena hållbart företagande, digitalisering och säkerhet. Utgångspunkten är att bolagen med statligt ägande genom sina affärsmodeller ska bidra till värdeskapande på ett sätt som gynnar en långsiktigt hållbar utveckling. Det innebär att bolagen, utifrån sin bransch och de marknader de verkar på, ska identifiera och mini- mera risker för negativ påverkan av sina verksamheter men även ta tillvara nya affärsmöjligheter och innovativt tänk- ande för ett hållbart värdeskapande. Detta inkluderar såväl väsentliga hållbarhetsfrågor som digitalisering och ett sys- tematiskt säkerhetsarbete. Genom att den statliga bolagsportföljen är en stor och viktig del av näringsliv kan bolagens agerande tjäna som exempel för andra företag. De strategiska målen för ett hållbart värdeskapande ska fokusera på värdeskapande samt vara relevanta för bolagets affärsverksamhet och väsentliga hållbarhetsaspekter. Målen ska även vara långsiktiga, utmanande, uppföljnings- bara, tydliga och jämförbara. Målen ska även, i förekommande fall, vara relevanta för bolagets särskilt beslutade samhällsuppdrag. Därutöver förväntar sig ägaren att bolaget överväger om temat digi- talisering och/eller säkerhet bör ingå i målen. Beskrivning av de strategiska målen och exempel på tänkbara källor och teman (vilka kan skilja sig åt från bolag till bolag). (t.ex. lönsamhet) (materiella hållbarhetsaspekter) (för bolag med samhällsuppdrag) (t.ex. affär, digitalisering, säkerhet) Operativa mål och KPI:er 28 Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande 2021 2021/22:140 Bilaga !Säkerställa att målen sammantaget styr mot bolagets vision, och att målen går att bryta ner till detaljerade KPl:er för verksamhetens operativa styrning. …ansvarar för framtagandet av målen på styrelsens uppdrag, och får troligen stöd av funktioner inom affärsutveckling, finans och hållbarhet på företaget. …stycken är troligen ett relevant antal mål att inkludera i de strategiska målen. …år bör målen sikta på för att bedömas för kontinuerligt en dialog med bola- gen i portföljen och följer nära bolagens arbete. Ett antal framgångsfaktorer har identifierats när bolag arbetar med de strategiska målen. Denna lista utvecklas kontinuerligt. Inom området hållbart företagande ska bolagen med stat- ligt ägande agera föredömligt, vilket inkluderar ett strate- giskt och transparent arbete med samarbete i fokus. Väg- ledande i detta arbete är internationella riktlinjer samt Agenda 2030 och de globala målen för hållbar utveckling. Alla samhällets aktörer är viktiga i genomförandet av Agenda 2030 och näringslivet har en central roll. Det inne- fattar även bolagen med statligt ägande som ska analysera målen för att identifiera vilka de genom sin verksamhet påverkar och kan bidra till (läs mer om Agenda 2030 på sidan 30). Regeringen menar att ett proaktivt och integrerat hållbar- hetsarbete bidrar positivt till bolagens utveckling. Det är styrelsens ansvar att integrera hållbart företagande i bola- gets affärsstrategi. Strategiska mål för hållbart värdeskapande Strategi och mål Samarbete för ökat värdeskapande Samverkan mellan olika aktörer bidrar till mer kunskap och bättre, mer innovativa lösningar. Därför förväntas bolag med statligt ägande bedriva ett aktivt arbete såväl i den egna verksamheten som i samarbete med affärspartners, kunder, leverantörer och övriga intressenter i syfte att främja kunskapsöverföring och innovativa samar- beten inom området hållbart företagande. Bolag med statligt ägande ska agera ansvarsfullt och arbeta aktivt för att följa internationella riktlinjer om miljöhänsyn, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, antikorruption och affärsetik. Vägledande i bolagens arbete är Agenda 2030. Vidare ska bolagen arbeta aktivt för att följa riktlinjer såsom Global Compact, FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter samt riktlinjer för multinationella företag. Mänskliga rättigheter är en integrerad del i svenska statens ägarpolicy och bolagsstyr- ningen. Fokus på mänskliga rättigheter i styrningen av bolag med statligt ägande har stärkts, exempelvis genom en vägledning för styrelser i bolag med statligt ägande om förväntningarna på företagens arbete inom området mänskliga rättigheter samt styrelsens roll och ansvar. Inom området digital transformation ska bolagen med stat- ligt ägande arbeta aktivt för att utnyttja digitaliseringens möjligheter, och hantera dess risker, i sitt värdeskapande. För att säkerställa ett långsiktigt hållbart värdeskapande i en föränderlig värld är det viktigt att bolagen bedriver ett aktivt, systematiskt, ambitiöst och ansvarsfullt säkerhets- arbete. Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande 2021 29 2021/22:140 Bilaga Strategi och mål Agenda 2030 Världssamfundet har antagit en gemensam agenda för hållbar utveckling med 17 globala mål som gäller . Ambitionsnivån för bolagens arbete inom området hållbart företagande har fortsatt att höjas genom att FN:s Agenda 2030 med 17 globala mål för hållbar utveckling har inkluderats i statens ägarpolicy. Bolag med statligt ägande ska analysera de globala målen och identifiera de mål som de genom sin verksamhet påverkar och bidrar till. Det finns en rad exempel på hur de statligt ägda bolagen tagit sig an arbetet med de globala målen och där de redovisar sitt arbete i sin årsredovisning eller på sina webb platser. Globala målen – en del av värdeskapandet Agenda 2030 och de globala målen för hållbar utveckling är ett tyd ligt exempel på hur utmaningar och möjligheter hänger samman. Näringslivet har en central roll i genomförandet av agendan och företagen uppmanas att använda sin kreativitet och innovationsför måga för att bidra. Näringslivet har en nyckelroll för att hitta lösningar på de utmaningar som finns på miljö och klimatområdet, för att skapa ett mer jämställt arbetsliv och för att säkerställa acceptabla arbetsvillkor och respekt för män skliga rättigheter. En viktig utgångspunkt för de stat ligt ägda bolagen är etablerade internationella riktlinjer för hållbart företagande. ingen vill att bolag med statligt ägande ska vara med och visa vägen framåt och har därför inklu derat krav och förväntningar på bolagen i statens ägarpolicy, som slår fast att internationella riktlin jer, Agenda 2030 och de globala målen för hållbar utveckling ska vara vägledande för de statligt ägda bolagens arbete med hållbart före tagande. Bolagen ska analysera de globala målen och identifiera de mål som respektive bolag genom sin verksamhet påverkar och bidrar till. Regeringen ser hållbart företa gande som en viktig affärsstrate gisk fråga. Kortsiktiga och långsik tiga strategier hänger ihop och de beslut som fattas ska vägledas av omsorgen om bolagets framtida position i en hållbar värld. Bolagen förväntas därför enligt ägarpolicyn även identifiera affärsmöjligheter som bidrar till att uppnå de globala målen. i arbetar med att på olika sätt inspirera och höja bolagens kunskap om Agenda 2030 och de 17 globala målen. Bolagsförvalt ningen har bland annat genom fört en serie workshops på temat Agenda 2030 med representanter från bolagen i syfte att öka det gemensamma kunskapsutbytet. Teman har varit väsentlighetsanalys och verksamhetens påverkan, de globala målen som en del av stra tegin och avslutades denna serie med en workshop kring hur bolagen bäst rapporterar sitt arbete med de globala målen. Bolagens fortsatta arbete kommer också att följas upp inom ramen för de ägardialoger som fortlöpande genomförs mellan företrädare för ägaren och bolagen. 30 Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande 2021 Bolagens prioriterade globala mål Agenda 2030 Strategi och mål Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande 2021 31 Strategi och mål Hållbart värdeskapande I en föränderlig värld karakteriserad av hållbarhets omställning och teknikskiften ställs nya krav på morgondagens bolag och affärsmodeller. För att tillförsäkra hållbart värdeskapande bör såväl ägare som bolag lyfta blicken och planera också för det oförutsägbara. Genomlysning av digital mognad gav 2021 en konsult i uppdrag att ta fram en analys av den digitala mognaden inom den statliga bolagsport följen. Till följd av de förändringar digita liseringen för med sig befinner sig många bolag i den statliga bolagsportföljen mitt i något som närmast kan liknas vid ett para digmskifte. Nya kundbehov, ökad konkurrens, marknadsföränd ringar och utmaningar kopplade till hållbarhet är alla exempel på potentiellt omvälvande föränd ringar som föranleder bolagen att se över sin position och affärsmodell, ofta med digitalise ring som möjliggörare. Detta stäl ler i sin tur krav på ny styrning, nya arbetssätt och nya kompe tenser. Resultatet av denna analys, som bygger på en självskattning, visar att den statliga bolagsportföljen har generellt, utifrån ett interna tionellt perspektiv, en relativt hög digital mognad. Detta gäller för mågan att leda digitalisering medan den faktiska använd ningen av ny teknologi är något lägre. Rapporten inkluderar också ett flertal rekommendatio ner för att säkerställa bolagsport följens fortsatta relevans och konkurrenskraft. Bolagsförvalt ningen kommer att utvärdera dessa rekommendationer och fortsätta att följa upp frågan i nära dialog med bolagen. Med utgångspunkt i bolagens publika rapportering har en kon sult på uppdrag av genomfört hållbarhets analyser av ett 30tal bolag i den statliga bolagsportföljen. Detta var första gången som ägaren låtit göra hållbarhetsanalyser på en så stor del av portföljen vid ett och samma tillfälle. En så kallad väsentlighetsanalys inkluderades för respektive innehav (se tabell på sidan 33), och vidare ingick en bedömning av hur den EU gemensamma taxonomin påver kar ett antal bolag i portföljen. Syftet med projektet har varit att identifiera områden för hållbart värdeskapande på portföljnivå samt områden som kräver ytterli gare uppmärksamhet från ägare och bolag. Eftersom analysen innehåller en stor del framåtblick ande perspektiv kommer denna att ligga till grund för framtida målsättningar och prioriteringar i portföljen. Resultatet visar att näst intill alla bolag i studien har en konkret och ofta ambitiös hållbarhetsag enda, men också mycket arbete framför sig (i att hantera risker och/eller skapa nya värden). Det är viktigt att bolagen med statligt ägande driver arbetet engagerat då frågorna utvecklas snabbt och den privata sektorn förflyttar sig snabbt framåt. Bolagen med statligt ägande rekommenderas att tillvarata de möjligheter som hållbarhetsom ställningen ger upphov till och en av slutsatserna är att det finns stora möjligheter i portföljen till hållbarhetsdrivet värdeskapande, exempelvis genom att bygga upp nya gröna affärsområden och styra kärnaffären mot hållbar hetsdriven tillväxt. Analysen kommer att följas upp på flera olika sätt , både i bredare forum via nätverks träffar och i individuella bolags möten. Med analysen som utgångspunkt kan staten som ägare fortsätta att arbeta aktivt för att minska hållbarhetsris kerna i portföljen, som man driver på för ambitiöst arbete med nya hållbara affärs områden, modeller och tjänster. 32 Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande 2021 Hållbart värdeskapande Strategi och mål Kartläggning av materiella hållbarhetsaspekter Antalet bolag där respektive hållbarhetsaspekt lyfts fram som materiell eller mycket materiell. Anställdas hälsa och säkerhet Växthusgasutsläpp (direkta) Mänskliga rättigheter och samhälle Ekologisk påverkan /biodiversitet Mycket materiell aspekt för bolaget Materiell aspekt för bolaget Framtidens bolagsstyrning och fyra CliFi prototyper Hållbarhetsutmaningar är kom plexa och har sällan perfekta lös ningar. Klimatförändringar inne bär dessutom både en ökande brådska och oförutsägbarhet. För att skapa utrymme för trans formativt tänkande och före komma det oförutsägbara, inledde bolagsförvaltningen ett projektsamarbete med en student vid . I samband med två workshoppar identifierades ris ker och möjligheter med, samt förändringsvillkor för, styrning mot (o) hållbarhet inom den statliga bolagsportföljen. För att föreställa sig olika möjliga, snarare än mest sannolika, fram tider användes bland annat en matris där stora respektive inga förändringar i styrningen möter planetär återhämtning respektive ökad planetär belastning. Projek tet har bland annat resulterat i fyra CliFiprototypera) och en masteruppsatsb) i vilken metoden utvärderas, samt låsningar och lösningar diskuteras. Uppsatsen visar bland annat på att en väg mot hållbarhet kan vara att bolagsförvaltningen, i ännu högre grad än , skulle kunna koppla ihop olika samhällsin tressenter, inom och utanför bolagsportföljen, för att möta risk tillsammans. Uppsatsen visar även på att metoden med climate fiction (CliFi) med fördel kan appliceras för att identifiera orga nisations och verksamhetsspeci fika låsningar och lösningar. a) CliFi eller klimatfiktion behandlar klimatfrågor samt människans ansvar för miljön och den globala uppvärmningen. b) in Year 2080: Four Governance Prototypes – Creating Transformative Space with Transdisciplinary CliFi Prototyping. Verksamhetsberättelse för bolag med statligt ägande 2021 33 Strategi och mål Jämställdhet Jämställda organisationer mår och presterar bättre. För den statligt ägda bolagsportföljen ska andelen kvinnor respektive män i styrelserna vara . Övergripande för bolagen med statligt ägande är att de ska ha en jämn könsfördelning i bolagsstyrelserna. Andelen kvinnor respektive män ska vara i den statliga bolagsportföljen (hel- och delägda bolag). De stäm- movalda styrelseledamöterna i den statliga bolagsportföljen utgjordes av kvinnor och män per . Det kan jämföras med de börsnoterade bolagens styrelser kvinnor och män.a) Jämställdheten i respektive bolagsstyrelse ska följa ”trap- pan” som anger hur många ledamöter av vardera könet en styrelse med ett visst antal ledamöter ska innehålla. (Läs mer om styrelsens sammansättning på sidan 103.) I 37 av de 39 bolag med statligt ägande som ingår i statistiken uppnåddes en balanserad könsfördelning, vilket är en för- sämring jämfört med då 40 av 41 bolag uppnådde målsättningen. I de två bolag som avviker från mål- sättningen så är det en övervikt av män i den ena bolags- styrelsen, och en övervikt av kvinnor i den andra. Andelen kvinnor som är styrelseordförande i de av staten hel- och delägda bolagen har ökat och har även varit i majoritet, , vilket kan jäm- föras hos börsbolagen.a) En längre tidsserie som visar jämställdhetsutvecklingen inom den statliga bolagsportföljen återfinns på sidan 95. Hel och delägda bolag Ordförande och ledamöter %