prop · H803218 · 2021-09-09 00:00:00 — Slutsatsen bygger på de iakttagelser som redovisas i avsnitt 7.3–7.6. Det bör till att börja med poängteras att administration fyller flera viktiga funktioner inom statlig verksamhet. Det handlar bland annat om att säkerställa att myndigheterna lever upp till regler om informationssäkerhet och upphandling och har god kontroll på sin verksamhet. I granskningen finns dock indikationer på att behoven hade kunnat tillgodoses med en lägre resursinsats. Regeringens målsättning om en effektivare administration är inte tydligt konkretiserad. Vi bedömer dock att det är rimligt att avstå från att formulera operativa mål för den statliga administrationens samlade utveckling. Skälet är att det saknas goda förutsättningar för att mäta administrationens utveckling på ett sätt som synliggör vilka effektivitetsvinster som har uppnåtts. Dessutom riskerar särskilda mål för hur administrationen ska utvecklas att i stället hämma effektiviteten. Granskningen har inte haft ambitionen att ge en komplett beskrivning av de faktorer som skapar ökad administration, även om det har förekommit exempel såsom ökade krav på kommunikation och juridiska överväganden i samband med digitaliseringen. Vi kan dock konstatera att det sker en strukturomvandling inom staten som medför att andelen kvalificerade tjänster inom stöd- och ledningsverksamhet snabbt ökar. Det är viktigt att regeringen och myndigheterna noga följer hur detta påverkar verksamheten och överväger om de ökade kraven på administration är nödvändiga. Utvecklingen medför rimligen stigande personalkostnader som måste matchas med en högre produktivitet inom kärnverksamheten för att uppnå kostnadstäckning. Ett annat sätt att hantera kostnadsökningen är att ytterligare effektivisera administrationen, eller att sänka kraven på den verksamheten. R I K S R E V I S I O N E N A D M I N I S T R A T I O N E N I S T A T L I G A M Y N D I G H E T E R – E N V E R K S A M H E T I F Ö R Ä N D R I N G 7.1Åtgärder implementeras långsamt och har begränsad effekt Politikens övergripande inriktning etablerades i samband med den förvaltningspolitikiska propositionen. Vi har granskat åtgärder inom tre områden: digitalisering, centraliserade tjänster och utvecklad styrning. Arbetet med att digitalisera statsförvaltningen har dock en tydlig inriktning mot effektivare kärnverksamhet och ökad nytta för medborgarna, snarare än mot att effektivisera administrationen. Flera utredningar har visat att digitaliseringsarbetet går långsamt, bland annat till följd av dåligt anpassad lagstiftning och svårigheter avseende kompetensförsörjning. När det gäller centraliserade tjänster och utvecklad styrning kan vi konstatera att de konkreta åtgärderna är relativt få bortsett från bildandet av Statens servicecenter och tillitsreformen. Statens servicecenter bildades , men trots det hanterar myndigheten än så länge knappt hälften av statens löneutbetalningar och anslutningstakten har dessutom sjunkit . Servicecentret arbetar löpande med att utveckla sina tjänster och kostnadseffektiviteten har ökat. Det saknas dock utvärdering av hur reformen har påverkat de administrativa kostnaderna inom staten som helhet samt vilken effektiviseringspotential som kvarstår. Iakttagelser i granskningen tyder på att köp av servicecentrets tjänster inte har medfört ökade resurser till kärnverksamheten inom de anslutna myndigheterna. En förklaring till detta kan vara att myndigheterna i stället använder frigjorda resurser för att utöka andra delar av stödverksamheten. Tillitsreformen har mottagits positivt hos myndigheterna i intervjustudien. Det är dock svårt att hitta exempel på att tillitsarbetet har minskat deras administration, och företrädare för myndigheterna tvivlar på att reformen kommer att leda till någon större minskning av mängden administration. Mot bakgrund av de krav som ställs på myndighetsutövning och övrigt beslutsfattande inom staten betraktar vi detta som en rimlig bedömning. 7.2 Fler åtgärder behövs I vår intervjustudie framgår att myndigheterna arbetar fortlöpande med att effektivisera sin verksamhet, vilket inkluderar att försöka motverka administrativa tidstjuvar. Det är positivt och gäller sannolikt de flesta myndigheter, men trots det ökar andelen resurser som används för stöd- och ledningsfunktioner i staten. Mot bakgrund av detta, och den långsamma reformtakt som beskrevs i ovanstående avsnitt, bedömer vi att det behövs fler åtgärder för att förbättra myndigheternas förutsättningar för att effektivisera sin administration. 60R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N Under granskningen har det framförts flera förslag på åtgärder som skulle kunna leda till effektivare administration. Det har framkommit att brist på samordning medför att myndigheter måste köpa in och utveckla egna systemlösningar där gemensamma lösningar kunde ha varit mer effektiva. Myndigheterna efterfrågar också ytterligare stöd för sitt digitaliseringsarbete, bland annat för att hantera svåra juridiska frågor och it-säkerhet. Ytterligare ett exempel är hanteringen av personuppgifter genom nya dataskyddslagen (GDPR) där varje myndighet fick lägga betydande resurser på att tolka hur regelverket skulle implementeras. Det finns med andra ord efterfrågan på mer samordning och stöd inom flera områden. Det finns också utredningar som lämnat förslag på fler tjänster som kan centraliseras, men som exemplet med Statens servicecenter illustrerar finns det svårigheter med att implementera den här typen av tjänster. Effektivisering med hjälp av centrala tjänster kräver både att det resulterar i lägre kostnader för staten som helhet och att berörda myndigheter får goda incitament att ansluta sig. 7.3 Stöd- och ledningsfunktioner ökar sin resursandel Vi har undersökt utvecklingen för statens kärnverksamhet och stödverksamhet med hjälp av statistik från . Totalt ökade antalet anställda på myndigheterna i vår undersökning . ökade den del av myndigheterna som levererar kärnverksamhet till medborgarna . Kärnverksamhetens andel av personalstyrkan har således minskat. Det är främst två faktorer som förklarar denna utveckling. För det första, har de myndigheter som stödjer och leder annan offentligt finansierad verksamhet ökat sin personalstyrka kraftigt, , se tabell nedan. Utvecklingen är delvis ett resultat av regeringens åtgärder för att effektivisera förvaltningen genom koncentration och specialisering. bildades bland annat Statens servicecenter, och . Vi kan också se att antalet anställda på myndigheter som har till uppgift att styra och stödja kommunerna har ökat. För det andra, ökar antalet anställda på olika chefsbefattningar inom de myndigheter som levererar kärnverksamhet. Ledningskompetensen på kärnmyndigheterna har ökat . Den definition av begreppet administration som vi använder i granskningen omfattar en stor del av de arbetsuppgifter som chefer normalt utför. R I K S R E V I S I O N E N A D M I N I S T R A T I O N E N I S T A T L I G A M Y N D I G H E T E R – E N V E R K S A M H E T I F Ö R Ä N D R I N G Tabell 8 Sammanfattning av personalstatistik (från kapitel 3–5) Förändring 2019–2010 Den genomsnittliga personalkostnaden för 1 000 personer är för de myndigheter som ingår i undersökningen.162 Källa: –2019. 7.4 Friställda resurser stannar i stödverksamheten Den stödverksamhet som bedrivs inom de myndigheter som levererar kärnverksamhet till medborgarna har ökat . Det betyder att den här delen av stödverksamheten bibehåller sin andel av den totala personalstyrkan. Vår bedömning är att de resurser som frigörs genom att vissa administrativa arbetsmoment effektiviseras i första hand blir kvar inom stödverksamheten. En tydlig trend är att arbetet med att digitalisera statlig verksamhet har ökat behovet av it-personal. Antalet anställda som arbetar med drift och utveckling av IT har ökat , se tabellen ovan. Andra delar av stödverksamheten ändrar också form och innehåll. Andelen kvalificerade arbetsuppgifter ökar, vilket fått till följd att personalen som arbetar med exempelvis juridiskt stöd, kommunikation och upphandling ökar snabbt. I granskningen finns indikationer på att en betydande del av de effektiviseringar som uppnås i stödverksamheten används för att skapa utrymme för den här typen av mer kvalificerat stöd. Denna utveckling väcker frågan om vad som orsakar detta behov av en mer kvalificerad stödverksamhet. Vår bild från intervjustudien är att det till stor del handlar om att kraven på myndigheterna ökar inom flera områden, till exempel när det gäller juridiskt komplicerade frågor som är kopplade till informationssäkerhet, personuppgiftshantering och upphandling. Men det finns sannolikt fler trender som påverkar utvecklingen. 2019/20:101, not 6 till resultaträkningen. 62R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N 7.5 Andelen administration har sannolikt ökat I de föregående avsnitten beskrevs hur stödmyndigheterna, ledningskompetensen och vissa kvalificerade uppgifter inom stödverksamheten ökar i snabb takt. Inom alla dessa delar av statsförvaltningen uppfattar vi att det finns en hög andel administrativt arbete. Detta är en indikation om att andelen resurser som används för administration ökar i en snabbare takt än resurserna inom kärnverksamheten. Det har också skett betydande förändringar av administrationens utformning som vår personalstatistik inte fångar upp. Det finns en trend där enklare administrativa arbetsmoment överförs till chefer och medarbetare inom övriga delar av verksamheten. Att döma av intervjustudien är detta uppgifter som i många fall landar på cheferna. Därtill utför personalen inom de administrativa funktionerna allt mer kvalificerade arbetsuppgifter, vilket innebär att lönekostnaderna för den här gruppen rimligen också ökar. Att mäta administrationens utveckling inom staten är en svår uppgift, men mycket talar för att andelen administration inom staten har ökat snarare än minskat . 7.6Tveksamt om effektiviseringarna har lett till högre produktivitet Frågan som kvarstår är om de resurser som frigörs när administrativa moment effektiviseras kan leda till ökad produktivitet inom kärnverksamheten även om de blir kvar inom stödverksamheten. Vi har sett vissa indikationer av det slaget i vår intervjustudie, såsom förstärkning av upphandlingsfunktionen i syfte att underlätta för personalen som arbetar med kärnverksamhet. Vår uppfattning är dock att de frigjorda resurserna i huvudsak används för att leva upp till ökade krav och förväntningar på myndigheterna, utan att det alltid är självklart hur dessa krav omvandlas till mer, och för mottagarna bättre, kärnverksamhet. ger följande rekommendationer till regeringen: •Undersök om digitaliseringen av myndigheternas administrativa verksamhet kan underlättas genom ökad samordning eller förbättrade rättsliga förutsättningar. •Utvärdera hur införandet av Statens servicecenter har påverkat de administrativa kostnaderna inom staten och ta ställning till hur reformen bör drivas vidare. •Undersök om andra typer av åtgärder kan vidtas för att intensifiera arbetet med att ge myndigheterna goda förutsättningar för att effektivisera eller på andra sätt minska sin administration. R I K S R E V I S I O N E N A D M I N I S T R A T I O N E N I S T A T L I G A M Y N D I G H E T E R – E N V E R K S A M H E T I F Ö R Ä N D R I N G 64R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N , S., Att styra komplexa uppdrag mot mål och resultat - en forskningsöversikt, SCORE, 2017. Bringselius, L, Tillitsbaserad styrning och ledning. Tillitsdelegationen, 2017. & , A, Administrationssamhället, , 2014. & , G., av gemenskap– statsförvaltningen och Europeiska unionen, Sieps 2020:3, 2020 , G., ”Statstjänstemannarollen ur ett förvaltningspolitiskt perspektiv”, Nordisk Administrativ nr 1 årgång 96, 2019. , A., , A., Anskär, E., Castillio, D. och , M., Papper, pengar och patienter. Primärvården i Administrationssamhället, , 2021. Budgetlag (2011:203). Myndighetsförordning (2007:515) Förordning (2018:1486) med instruktion för Myndigheten för digital förvaltning. Förordning (2015:665) om statliga myndigheters användning av Statens servicecenters tjänster. Lag (2018:1937) om tillgänglighet till digital offentlig service. Dir. 2016:51, Tillit i styrningen. Dir. 2017:119, Tilläggsdirektiv till Tillitsdelegationen. Dir. 2019:64, Säker och kostnadseffektiv it-drift för den offentliga förvaltningen. Dir. 2020:73, Tilläggsdirektiv till . Fi2017/03257/DF, Uppdrag att erbjuda samordnad och säker statlig it-drift. I2019/02515/DF, Ändring av uppdrag att erbjuda samordnad och säker statlig it-drift. 2013/14:155, Regeringens förvaltningspolitik. 2016/17:77, om Statens servicecenter. 2019/20:101, Årsredovisning för staten 2019. R I K S R E V I S I O N E N A D M I N I S T R A T I O N E N I S T A T L I G A M Y N D I G H E T E R – E N V E R K S A M H E T I F Ö R Ä N D R I N G , Nyckeltal för OH-kostnader, ESV 2005:3, 2005. , Effektivare statlig administration, ESV 2006:16, 2006. Beräkna och använda nyckeltal för stödfunktioner och lokaler, ESV 2013:34, 2013. , Effektivisering av kärnverksamheter: Exempel från statliga myndigheter, ESV 2014:59, 2014. , Effektivisering i statsförvaltningen, ESV 2016:59, 2016. , Digitaliseringen av det offentliga – en uppföljning, ESV 2018:31, 2018. , Myndigheters strategiska it-projekt, it-kostnader och mognad, ESV 2018:30, 2018. , Myndigheternas effektiviseringsinsatser, 2019:28, 2019. , Stöd för effektivisering, 2019:29, 2019. Myndigheten för digital förvaltning, Myndigheters digitala mognad och it-kostnader – En enkätundersökning riktad till statliga myndigheter, Dnr: 2019-469, 2019. , Den offentliga förvaltningens digitalisering – En enklare, öppnare och effektivare förvaltning?, RiR 2016:14, 2016. , Statens servicecenter – Har administrationen blivit effektivare?, RiR 2016:19, 2016. , Staten som inköpare av konsulttjänster – tänk först och handla sen, RiR 2018:20, 2018. , Föråldrade it-system – hinder för en effektiv digitalisering, RiR 2019:28, 2019. , Automatiserat beslutsfattande i statsförvaltningen, RiR 2020:22, 2020. SOU 2015:36, Systematiska jämförelser – För lärande i staten, Betänkande av SOU 2018:25, Juridik som stöd för förvaltningens digitalisering, Betänkande av SOU 2018:47, Med tillit växer handlingsutrymmet – tillitsbaserad styrning och ledning av välfärdssektorn, Huvudbetänkande av Tillitsdelegationen. SOU 2018:72, Expertgruppen för digitala investeringar – Slutrapport, Betänkande av Expertgruppen för digitala investeringar. 66R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N SOU 2019:43, Med tillit följer bättre resultat – tillitsbaserad styrning och ledning i staten, Betänkande av Tillitsdelegationen. Statens servicecenter, Samordning och omlokalisering av myndighetsfunktioner – Slutrapport i regeringsuppdrag om samordning och omlokalisering av myndighetsfunktioner, Dnr: 10052-2016/1121, 2017. Statens servicecenter, En förvaltningsgemensam tjänst för e-arkiv – Slutrapport , Dnr: 2019-00016-1.1, 2019. Statens servicecenter, Åtgärder för att minska kostnadsutvecklingen för administrativa tjänster – Redovisning av uppdrag i regleringsbrev , Dnr: 2020-00011-1.1, 2020. Statskontoret, Att göra eller köpa? Om outsourcing av statlig kärnverksamhet, 2015. Statskontoret, Mer tid till kärnverksamheten, 2016:19, 2016. Statskontoret, Kostnader för små myndigheter, 2017:112, 2017. Statskontoret, Uppföljning av moderna beredskapsjobb i staten. Redovisning 3, 2019:101, 2019. Statskontoret, Förvaltningspolitik i förändring – långsiktiga utvecklingstendenser och strategiska utvecklingsbehov, 2019. Statskontoret, i korthet, 2020. 2009/10:175, Offentlig förvaltning för demokrati, delaktighet och tillväxt, bet. 2009/10:FiU38, rskr. 2009/10:315. 2014/15:1, Budgetpropositionen . 2015/16:1, Budgetpropositionen . 2016/17:1, Budgetpropositionen . 2017/18:1, Budgetpropositionen . 2018/19:1, Budgetpropositionen . 2019/20:1, Budgetpropositionen , UO2. 2020/21:1, Budgetpropositionen , UO2. 2020/21:1, Budgetpropositionen , UO22. R I K S R E V I S I O N E N A D M I N I S T R A T I O N E N I S T A T L I G A M Y N D I G H E T E R – E N V E R K S A M H E T I F Ö R Ä N D R I N G , intervju, . , intervju, . Avdelningschef, avdelningen för verksamhetsstöd. , intervju, . Representanter för HR. , intervju, . , intervju, . , intervju, . Myndighetssamordnare och utvecklingsstrateg. , intervju, . Rättschef och ställföreträdande generaldirektör. , intervju, . , intervju, . Representanter för myndighetsledningen. , intervju, . Kontaktperson för granskningen. , Mejl, . , Mejl, . , Mejl, . Kronofogden, intervju, . Kronofogden, intervju, , Chefer för redovisnings- och infrastrukturenheten. Kronofogden, intervju nr 1, . Kronofogden, intervju nr 2, . Kronofogden, intervju, . Kronofogden, intervju, . Kronofogden, intervju nr 1, . Kronofogden, intervju nr 2, . Kronofogden, intervju, . Kronofogden, intervju, . Representanter för myndighetsledningen. Kronofogden, Mejl, . Myndigheten för digital förvaltning, intervju, . , intervju, . , intervju, . Representanter för administrativa avdelningen. 68R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N , intervju, . , intervju, . Representanter för ekonomi- och inköpsenheten. , intervju, . , intervju, . , intervju, . Representanter för myndighetsledningen. , intervju, . , intervju, . Representanter för myndighetsledningen. Statens servicecenter, Mejl, . , Mejl, . , Mejl, . , Årsredovisning 2019. Försvarsmakten, Årsredovisning 2013. , Anvisningar för arbetet med regleringsbrev, Cirkulär nr Fi 2019:3, 2019. , Med medborgaren i centrum – Regeringens strategi för en digitalt samverkande statsförvaltning, 2012. , , 2019. Statens servicecenter, Årsredovisning 2012. Statens servicecenter, Årsredovisning 2017. Statens servicecenter, Årsredovisning 2019. R I K S R E V I S I O N E N A D M I N I S T R A T I O N E N I S T A T L I G A M Y N D I G H E T E R – E N V E R K S A M H E T I F Ö R Ä N D R I N G 70R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N Metod för analys av personalstatistik statistik om de anställda i staten kallas för BESTA och den gör det möjligt att följa personalutvecklingen –2019.163 I granskningen använder viantalet anställda inom olika myndigheter, verksamhetstyper och arbetsområden för att approximera de kostnader som uppstår till följd av administration. I det följande beskriver vi: •vilka datafält i BESTA som ingår i vår analys •vilken myndighetsindelning som vi tillfört analysen •hur Statens servicecenter har hanterats i denna myndighetsindelning •vilka urval som vi gjort avseende myndigheter och arbetsområden •hur vi har hanterat den personal som är oklassificerad i vår analys. I BESTA finns uppgifter om antal anställda inom statens olika myndigheter. Statistiken innehåller även uppgifter om vilka kompetenskategorier som personalen tillhör. Följande kategorier finns: •Ledningskompetens, omfattar personal med formellt personalansvar •Kärnkompetens, omfattar personal med sakområdeskompetens inom myndighetens verksamhetsområde •Stödkompetens, omfattar personal med stödfunktion för lednings- och kärnkompetens, utan specifik sakområdeskompetens inom myndighetens verksamhetsområde I BESTA finns det även uppgifter om vilka arbetsområden som de anställda arbetar inom. I rapporten redovisas uppgifter om följande 12 arbetsområden: •41 Biblioteks- och dokumentationsarbete •45 IT Drift, underhåll och support •46 IT Systemutveckling och systemförvaltning •47 HR- och personalarbete •49 Informations- och kommunikationsarbete •53 Internt stöd-, och utvecklings- och administrativt arbete •56 Inköps- och upphandlingsarbete 163https:///besta/ R I K S R E V I S I O N E N A D M I N I S T R A T I O N E N I S T A T L I G A M Y N D I G H E T E R – E N V E R K S A M H E T I F Ö R Ä N D R I N G De tre kompetenskategorierna utgör underlag för att uppskatta hur många som arbetar inom kärnverksamhet, stödverksamhet respektive ledningsverksamhet på olika myndigheter. Genom att kombinera en kompetenskategori med ett arbetsområde kan vi få en bild av hur många som arbetar med olika uppgifter inom dessa tre kategorier. Genom att till exempel kombinera arbetsområde 48 och kompetenskategori Stöd, framträder en bild av hur många anställda som arbetar med Ekonomiarbete inom myndighetens stödverksamhet. Myndigheterna är indelade i kärnmyndigheter respektive stödmyndigheter Vi har även delat upp myndigheterna i grupper efter verksamhetstyp. I en grupp ingår myndigheter som levererar någon form av statligt åtagande gentemot medborgarna (kärnmyndigheter). I den andra gruppen ingår myndigheter som har till uppgift att stödja, utveckla eller leda annan offentligt finansierad verksamhet (stödmyndigheter). Uppdelningen grundar vi på myndigheternas instruktioner, regleringsbrev och årsredovisningar. Principerna för indelningen beskrivs i avsnitt 3.1. Stödmyndigheterna har delats upp i delgrupper, se bilaga 3. Statens servicecenter var både stöd- och kärnmyndighet 2019 Statens servicecenter klassificerar vi som en stödmyndighet i vår undersökning. Men överfördes verksamheten på statens servicekontor till Statens servicecenter. Servicekontorens verksamhet riktar sig i första hand till medborgarna och bör därför räknas som statlig kärnverksamhet. viden personal som arbetar på servicekontoren som en egen kärnmyndighet i vår undersökning. Uppdelningen av personalen på har viberäknat enligt tabellen nedan. Tabell 9 Hantering av Statens servicecenter och statens servicekontor Statens servicecenter i BESTA 2019 Statens servicecenter i BESTA 2018 Servicekontoren i vår analys 2019 Statens servicecenter i vår analys 2019 Källa: –2019. Urval av myndigheter och arbetsområden finns det 207 myndigheter och 248 457 anställda i BESTA. Vi har dock exkluderat 3 myndigheter från analysen. Försvarsmakten och () har vi valt bort eftersom myndigheterna omorganiserade sin stödverksamhet –2019, bland annat överfördes 72R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N verksamhet mellan myndigheterna.164 För Försvarsmakten saknas också uppdelning i arbetsområden under vissa år. Vi har även valt bort eftersom effekten av den politik som ska undersökas i första hand riktar sig till andra myndigheter än . Urvalet består således av 204 myndigheter och 219 020 anställda , se tabellen nedan. Tabell 10 Anställda på de 204 myndigheter som ingår i undersökningen, uppdelade efter kompetenskategori och restpost Alla anställda i urvalet Oklassificerade (restpost) Källa: –2019. slogs flera statliga verksamheter ihop och myndigheterna blev färre. För att kunna göra jämförelser har vi bearbetat underlaget och kopplat nya myndigheter till motsvarande verksamhet på gamla myndigheter. Ett exempel är verksamheten inom som tidigare bedrevs på , och I BESTA finns 65 arbetsområden, och vi har valt ut 19 som ingår i vår analys. Vi har dels valt ut arbetsområden där det finns stora inslag av administrativa arbetsuppgifter, dels valt områden som innehåller andra typer av arbetsuppgifter som kan ha påverkat storleken på stödverksamheten. Antalet anställda för de utvalda arbetsområdena redovisas i bilaga 2. Hantering av oklassificerad personal Som framgår av tabellen ovan är inte alla anställda klassificerade till En del av förändringen av antalet personer som tillhör olika kategorier beror därför på att en högre andel av de anställda blev klassificerade . I vår undersökning blir denna osäkerhet intressant i analysen av kärnmyndigheter. Det är i detta analyssteg som vi använder kategorierna för att beskriva förändringar inom ledningsverksamhet, stödverksamhet och kärnverksamhet. Vi har undersökt förändringen av den oklassificerade personalen