sou · H8B315 · 2020-04-23 00:00:00 — 8.1.1Startpunkten för ett nytt universitetssjukhus i lämnade det dåvarande finanslandstingsrådet en skrivelse till om nytt universitetssjukhus i län (LS 0111-0650). Bakgrunden var att investeringsplanerna för de sju akutsjukhusen i länet uppgick till för den kommande , varav ungefär hälften omfattade Karol- inska sjukhuset. Frågan hade diskuterats om det var lämpligt att fortsätta att ”lappa och laga” på eller om det var bättre att bygga ett helt nytt sjukhus. I skrivelsen lyfts att flera äldre sjukhus runt om i ersätts med nya, moderna sjukhus anpassade till den nya tekniken. Utveck- lingen i skulle kunna innebära att och blev mindre attraktiva för att rekrytera nya fors- kare. Ett nytt universitetssjukhus skulle därför vara en möjlighet för och att återta sin ställning som världsledande inom både forskning och klinisk verksamhet. Ett nytt universitetssjukhus skulle också vara ett stort och angeläget nati- onellt projekt, exempelvis vad gäller utbildning och forskning för nya läkare och sjuksköterskor. Därför bör, enligt skrivelsen, viss samord- ning ske mellan och , men även med i , Sahlgrenska i och universitetssjukhusen i och . I skrivelsen före- slås att frågan ska utredas och att olika möjligheter att finansiera inve- steringen ska undersökas, bland annat nämns PPP-finansiering. Förslaget var att låta undersöka förutsättningarna för att skapa ett nytt universitetssjukhus i . I detta arbete skulle också fastighetsekonomiska och sjukvårdsekonomiska samordningsvinster belysas. skulle ingå i arbetet och bedöma vinster för den framtida forskningen och utbildningen. 2005 fattade i ett inriktningsbeslut om ny hälso- och sjukvårdsstruktur för och att fortsätta planeringen av ett nytt universitets- sjukhus i . Beslutet grundade sig på och 3S- utredningen som tillsatts med uppdrag att komma med förslag an- gående bland annat sjukvårdsstrukturen och ett nytt universitets- sjukhus i (se avsnitt 8.2.1). Enligt inriktningsbeslutet skulle den högspecialiserade vården kon- centreras till , specialiserad vård skulle flyttas ut från till , och . Genomförandebe- sluten om en förändrad sjukvårdsstruktur skulle enligt underlagen till beslutet ske successivt och så långt som möjligt integreras i för- ändringsbesluten i det årliga budgetarbetet enligt en föreslagen tid- plan. När det gäller det nya beslutade landstings- fullmäktige att uppdra åt att fortsätta planeringen för ett nytt universitetssjukhus på Solnas område med utgångspunkt i de av 3S-utredningen angivna, pre- liminära lokalbehoven. En formgivningstävling för ett nytt sjukhus skulle utlysas och skulle ta fram förslag till genom- förande samt projektramar för ett nytt universitetssjukhus. Lands- tingsstyrelsen skulle också fatta beslut om projektorganisation för det fortsatta arbetet. Val av finansieringsform vid byggande av nytt universitetssjukhus skulle beslutas i ett senare skede när ett mer för- finat underlag tagits fram. Därmed startade arbetet med det nya i . Det omfattade två parallella processer: den ena handlade om utformning och planering av själva byggnaden, den andra om vilken vård som skulle bedrivas i det nya sjukhuset. byggnationen ingick upphandling av byggentreprenör och val av ent- reprenadform och finansieringsmodell. 8.1.3Visionen för det nya Visionen för det nya lades fast tidigt genom de två utredningarna SNUS och 3S (se avsnitt 8.2.1). Det nya universi- tetssjukhuset skulle bedriva vård, forskning och utbildning av bety- dande omfattning och av yppersta kvalitet. Verksamheten skulle in- riktas på högspecialiserad och specialiserad vård och bassjukvården skulle minska. skulle vara navet i ett nationellt och internationellt universitetssjukvårdssystem. Sjukvårdsuppdraget skulle balanseras mot forskningsuppdraget och utbildningsuppdraget relateras till forsknings- och sjukvårdsuppdraget. Universitetssjuk- huset skulle vara internationellt konkurrenskraftigt och inta en cen- tral roll vid utvecklingen av till ett biomedicinskt och bioteknologiskt kraftcentrum. Det nya sjukhuset skulle erbjuda personal, patienter, forskare och studenter en attraktiv vård- och arbetsmiljö. Utformningen skulle stödja profilen som ett av ledande universitetssjukhus och bidra till rekrytering av nationellt och internationellt framstående forskare och vårdpersonal. För pati- enter i behov av specialiserad och högspecialiserad vård skulle sjuk- husets utformning förmedla begrepp som omtanke, trygghet och kvalitet. Lokalutformningen skulle stödja interdisciplinär samverkan och kreativitet. NKS sågs som ett omfattande och unikt projekt. I rapporten – mål och verksamhetsinriktning sam- manfattas visionen på följande sätt: ”Nya Univer- sitetssjukhus (NKS) är en av de största framtidssatsningarna som någonsin har gjorts i svensk sjukvård. Visionen är att NKS ska bli ett universitetssjukhus av världsklass i centrum av ett av världens främsta områden för life science, det vill säga forskning, utveckling och inno- vation inom läkemedelsområdet, biomedicin, bioteknik och medi- cinteknik. har i och med NKS en helt unik möjlighet att ytterligare förbättra vården för svårt sjuka patienter i hela och att förbättra samverkan och korsbe- fruktning mellan vård, forskning och utbildning. Anläggningen som sådan, med sin generella utformning, enkelrum för alla inneliggande patienter, korta avstånd, bra logistik och omedelbara närhet till , skapar mycket goda förutsättningar för ett uni- versitetssjukhus av världsklass.” Vidare sägs att ”Med det nya univer- sitetssjukhuset i skapas en kreativ miljö i för den högspecialiserade vården som underlättar utvecklingsarbete och sjuk- husets möjlighet att hävda sig i en ökande nationell och internatio- nell konkurrens.” 8.1.4Definitionen av högspecialiserad vård Visionen för NKS var alltså ett universitetssjukhus i världsklass för högspecialiserad vård. Hur definierades då vad som är högspecialise- rad vård? (se avsnitt 8.2.1) definierades högspecialiserad vård som sådan vård (diagnostik och/eller behandling) som kräver särskild kompetens eller resurser och därför måste koncentreras. Ut- över definitionen beskrivs att högspecialiserad vård avser utveckling av ny diagnostik och ny behandling av såväl sällan förekommande sjukdomar som folksjukdomar, att den är multidisciplinär och kräver tillgång till särskild professionell kompetens liksom till avancerad och dyrbar utrustning. Den högspecialiserade vården har också en nära relation till teknisk och medicinsk grundforskning och klinisk forskning. Att sprida ut denna vård till flera olika enheter sägs bli ineffektivt och därför bör den huvudsakligen lokaliseras till univer- sitetssjukhuset. 3S-utredningen skriver också att högspecialiserad vård är ett dynamiskt begrepp som förändras över tiden. Enligt 3S före- slås viss högspecialiserad vård överföras till , andra delar till i och i något fall till . Förslaget innebär alltså inte att all högspecialiserad vård ska läggas på det nya i . Detta stämmer också med beslut om koncentration av högspecialiserad kirurgi 2004, där flera delar läggs i . i projektet hänvisar till en definition från (LS 1103-0541). Där står att det inte finns någon entydig definition av högspecialiserad vård. I allmänna orda- lag brukar man mena ”sjukvård som är forskningsnära, nyskapande, modern, investeringstung eller på annat sätt intar en framträdande position och vanligtvis med ett behov av resurskoncentration.” Den beskrivs också som ”sådan vård som samordnas till en enhet med en sjukvårdsregion (regionsjukvård) eller riket (rikssjukvård) som upp- tagningsområde, så att hög vårdkvalitet och en ekonomiskt effektiv verksamhet kan säkerställas. De hänvisar också till medi- cinska råds (SMR) definition som är att högspecialiserad vård utgörs av sådan vård som bör centraliseras till en vårdgivare i länet. NKS- förvaltningen pekar på att genomförda analyser visar att högspecialiserade och avancerade sjukvård kan beredas plats på NKS oavsett vilken definition som används. Vidare ryms också den riks- och regionsjukvård som bedriver för utomläns- och utlandspatienter. Argumenten för en koncentration av den högspecialiserade vården finns väl beskrivna i tidigare beslut menar man. tanke var alltså att länets högspecialiserade vård skulle koncentreras till NKS. Om de med NKS även inkluderar är dock oklart. tog över ansvaret för verk- samhetsinnehållet hänvisade de till samma definitioner av högspeci- aliserad vård som använde. Längre fram i proces- sen skulle det dock visa sig att och Programkontoret för Framtidens Hälso- och sjukvård (FHS) använde sig av olika definitioner för högspecialiserad vård. Det innebar att bedömde sjukhuset som väsentligt mer högspecialiserat än vad Programkontoret gjorde. Beskrivningen av detta fördjupas längre fram i detta kapitel. 8.1.5Landstinget ansvarar för och leder projektet Ansvaret för att driva projektet lades redan från start på central nivå inom . Det nya skulle utformas som ett helt nytt sjukhus och inte vara ett ersättningssjuk- hus för . Det var därför viktigt att kunna tänka nytt och inte utifrån den befintliga verksamheten. Ett annat argu- ment var att , efter sammanslag- ningen av och 2004, hade fullt upp med att integrera och profilera det nya sammanslagna uni- versitetssjukhuset liksom med att få kontroll på ekonomin. En projektledare rekryterades externt 2006 och etable- rades ett NKS-kansli. Uppdraget var fastlagt i landstingsfullmäkti- ges beslut och handlade först om att ta fram ett projektprogram och planering för det fortsatta arbetet. Till kansliet rekryterades per- soner externt med kunskap om upphandling och finansieringsmo- deller. Man hittade också en särskild lösning där kansliet lånade in personal från , personal som skulle arbeta med inriktning och profilering av det nya universitetssjuk- huset. Personerna handplockades från sjukhuset och arbetade en del av sin tid (i regel ) på NKS-kansliet. De var inte formellt representanter för och hade inget förankrings- eller återrapporteringsansvar gentemot sjukhuset, utan var framför allt utvalda utifrån sin särskilda kompetens. Huvudupp- draget var att resa runt i världen och samla på sig kunskap om vård i världsklass, hur verksamheterna var utformade och vilken profil de hade. Utifrån detta skulle det nya utformas. NKS-kansliet omformades 2008 till en förvaltning – NKS-för- valtningen – och fick då samma status och mandat som övriga för- valtningar inom . lades ner 2011 och ansvaret för projektet övergick då till Uni- versitetssjukhuset. 8.1.6Ett verksamhetsprojekt, inte enbart ett byggprojekt Att omfattar både byggnation av ett nytt sjukhus och process för beslut om vilken vård som ska bedrivas i det nya sjuk- huset är klart redan från början. Men i samband med landstingsfull- mäktiges inriktningsbeslut om övergripande verksamhetsinne- håll för NKS, pekar både tjänstemän och politiker på att projektet inte enbart är ett byggprojekt utan också ett verksamhetsprojekt. Den särskilda inrättades för att kunna ta tillvara både de verksamhetsmässiga- och byggnadsmässiga aspekterna av projektet. Det var alltså ett omfattande uppdrag som låg på NKS-förvalt- ningen: att planera och genomföra byggnationen av det nya sjuk- huset men också att bestämma verksamhetsinnehållet i sjukhuset. 8.1.7Tidslinje för beslutsprocessen för NKS Beslutsprocessen för planering och byggande av NKS liksom plan- ering och beslut om verksamhetsinnehåll har pågått – och . Till detta kan man lägga pro- cessen för inflyttning i det nya sjukhuset och planering och imple- mentering av en ny verksamhetsmodell på Universi- tetssjukhuset. I nedanstående figurer visas tidslinjer för besluts- och genomförandeprocessen för byggnation och verksamhetsinnehåll då ansvarade för projek- tet. lades ansvaret för bland annat verksamhetsinnehållet på och under den tiden tillkom be- sluts- och genomförandeprocessen för en ny verksamhetsmodell för sjukhuset. 8.2Beslutsprocessen för verksamhetsinnehållet på NKS Visionen för det nya är redan från start att återta ställning som världsledande inom både forskning och klinisk verksamhet. Beslutsprocessen för att bestämma inriktning och verksamhetsinnehåll pågår då det slut- liga verksamhetsinnehållet för sjukhuset läggs fast. Under den perio- den genomförs flera utredningar, planeringsdokument och besluts- underlag tas fram. 2011 övergår ansvaret för verksamhetsinnehållet från vid till Uni- versitetssjukhuset. 8.2.1Tidiga utredningar om hälso- och sjukvårdsstrukturen i Som beskrivits i tidigare avsnitt föreslogs i en skrivelse 2001 att under- söka möjligheterna att skapa ett nytt universitetssjukhus i . beslutade att låta utreda inrikt- ning för och lokalisering av ett nytt universitetssjukhus i . Vid den här tidpunkten bedrevs universitetssjukvård både vid Karol- inska sjukhuset och vid . Fokus för utredningen låg dock på i . Ett motiv var vikten av att säker- ställa världsledande högspecialiserade vård och forskning genom en attraktiv, modern och funktionell miljö. Utöver frågan om inriktning för och lokalisering av ett nytt universitetssjuk- hus analyserades också frågan om finansiering och partnerskap. Samt- liga pågående och planerade investeringar inom sjukvården skulle också prövas och granskas. Landstingsdirektören utsågs till ordförande. Istyrgruppen för ingick biträdande landstings- direktören, sjukvårdsdirektören, finansdirektören samt VD för . Sjukhusdirektören för och rektorn för Karol- inska Institutet var adjungerade till styrgruppen. var färdig och presenterade sina bedömningar och förslag (LS 0201-0049). konstaterade att det fanns funktionella och ekonomiska motiv för att ha endast ett universitetssjukhus i länet. Tiden ansågs dock inte mogen för en sammanslagning av och . Förslaget var i stället en tydligare profilering mellan de båda universitetssjukhusen och att en gemensam ledning skulle övervägas. Förslagen i avsåg i första hand sjuk- huset, men resonemangen om vilket uppdrag ett universitetssjukhus skulle ha ansågs vara giltiga även för . Som utgångspunkt för förslagen betonades att frågan om ett nytt universitetssjukhus måste belysas och bedömas utifrån flera aspek- ter. Sjukhuset måste vara väl anpassat till de förutsättningar och krav som bland annat den medicinska och medicintekniska utvecklingen ställer. Det verksamhetsmässiga uppdraget och ramarna var också av stor vikt för regionen och hela sjukvårdsstruktur men även nationellt. Ett framgångsrikt universitetssjukhus var en viktig resurs för att stärka och utveckla konkurrens- och attrak- tionskraft inom främst de biomedicinska och biotekniska områdena. föreslog att den högspecialiserade vården loka- liserades till , dels för att den högspecialiserade vården har ett nära samband med forskning och utbildning, dels att den måste koncentreras till ett fåtal enheter av kompetens- och effek- tivitetsskäl. Inriktningen för var att bedriva omfattande forskning och utbildning av yppersta kvalitet, vilket är ett universitetssjukhus unika uppgift. Men man pekade också på att all forskning och utbildning varken kan eller bör ske endast vid den fysiska anläggningen ”” utan forskare och lärare måste ges tillgång till hela sjukvårdssystemet i en nätverksorganisa- tion. pekade också på att inte skulle vara ett länsdelssjukhus för nordvästra delen av länet utan ett specialistsjukhus för hela länet. Sjukhuset borde därför inte inne- hålla stora volymer bassjukvård. Antalet slutenvårdsplatser behövde därför minska liksom andelen akutvård. Akutmottagningen skulle inriktas på att endast omhänderta vissa ambulanspatienter, patienter som kommer på remiss eller som hänvisats dit av sjukvårdsrådgivning- en. Kriterier för vilka dessa patienter var behövde därför utarbetas. En omdaning av till ett modernt och inter- nationellt konkurrenskraftigt universitetssjukhus måste gå hand i hand med förändringar inom andra delar av sjukvårds- system. Exempelvis måste närsjukvården stärkas. Ett nytt universi- tetssjukhus borde lokaliseras till i efter- som det ger den nödvändiga närheten till . Slutligen föreslog ett fortsatt uppdrag att ut- reda inriktningen för ett nytt universitetssjukhus i och att pre- cisera sjukhusets uppdrag samt att ytterligare utreda sjukvårdsstruk- turens utformning och förverkligande. En fortsatt utredning skulle också komma med förslag på samordning mellan de två och samt hur samarbetet med övriga uni- versitetssjukhus skulle utformas, i första hand i . Parallellt med gjorde ledning en egen intern utredning. Deras förslag var i korthet att upp- draget för det nya skulle vara detsamma som tidigare och att man skulle behålla och renovera de gamla lokalerna i . Förslaget avvisades av , med argumentet att det inte var förenligt med målet att skapa ett nytt effektivt och inter- nationellt konkurrenskraftigt universitetssjukhus. Däremot bedöm- des sjukhusets förslag om utvecklingen mot en lärande organisation liksom områden för spetsforskning som viktiga och rele- vanta. Med utgångspunkt i förslag lade landstingssty- relsen fast direktiven för det fortsatta arbetet. Huvud- uppdraget var att fortsätta utredningsarbetet utifrån den principiella plattform som presenterade. Förslag till ny sjuk- vårdsstruktur skulle utvecklas och nybyggnation av ett universitets- sjukhus studeras med inriktningen sjukhusområdet i . Även i 3S-utredningen var landstingsdirektören ordförande. I led- ningsgruppen ingick också biträdande landstingsdirektören, beställar- direktören, för samt prorektor/rektor för . 3S-utredningen som var klar analyserade och lämnade förslag på flera delar av sjukvården; den framtida närsjukvården, det nya och den framtida akutsjukvårdsstrukturen, byggnation av nytt universitetssjukhus samt patienternas vårdkon- takt vid olika sjukdomstillstånd (LS 0409-1729). Förslaget var en ny sjukvårdsstruktur som byggde på att närsjuk- vården utvecklades och akutsjukhusen fick förändrade uppdrag. I detta låg också att förbättra förutsättningarna för forskning, undervisning och utveckling av vården. Förslaget till framtida struktur för akut- sjukvården omfattade bland annat att högspecialiserad vård koncen- trerades till som en pro- filering och samordning av sjukhusets verksamheter i och skulle genomföras. Specialiserad vård skulle flyttas ut från till , Södersjuk- huset och . Även uppdragen för övriga sjukhus i länet föreslogs utvecklas i samverkan med bland annat . Akutverksamhet som inte krävde sjukhusens resurser skulle överföras till närsjukvården. 3S-utredningen går igen- om profilområdena för respektive sjukhus och ger konkreta förslag på var olika typer av vård bör bedrivas. 3S-utredningen föreslår även utvecklingen av ett akademiskt sjuk- vårdssystem. Med inriktning mot högspecialiserad och specialiserad vård måste utbildningsuppdraget spridas till flera sjukhus och till närsjukvården. Grundutbildning av studenter måste ske på flera ställen inom sjukvården där patienter med de vanliga folksjukdomarna tas om hand. Även klinisk forskning och uppföljning måste ske på olika håll inom sjukvården och även inom den kommunala vården. och Uni- versitetssjukhuset föreslås få ett stort ansvar för att stödja en sådan utveckling. 8.2.2Inriktningsbeslut om ny hälso- och sjukvårdsstruktur i Med 3S-utredningen som underlag och utifrån förslag till beslut, fattade inrikt- ningsbeslut om ny hälso- och sjukvårdsstruktur för . I korthet handlade det bland annat om att koncentrera den högspecialiserade vården till , att flytta ut specialiserad vård från till , och samt att utveckla närsjukvården. Fullmäktige beslutade också att godkänna de av 3S-utredningen föreslagna principerna för utveckling av ett aka- demiskt sjukvårdssystem. I underlaget (LS 0409-1729) till fullmäktiges beslut står att univer- sitetssjukhusen är viktiga resurser när det gäller att genom framgångs- rik forskning stärka och utveckla regionens och konkurrens- och attraktionskraft. Förmågan att i den internationella konkurrensen kunna upprätthålla en medicinsk forskning i världsklass kan inte tas för given. Nyckeln till fortsatt framgång är profilering och koncen- tration av den forskningsnära hälso- och sjukvården. Då kan den kraft- samling åstadkommas som är en förutsättning för att garantera fortsatt spetskompetens. I underlaget står också att genomförandebesluten om en förändrad sjukvårdsstruktur ska ske successivt och så långt som möjligt integrerat i förändringsbesluten i det årliga budgetarbe- tet enligt en föreslagen tidplan. Vissa beslut hade också redan fattats, bland annat bildandet av genom sammanslagningen av och 2004. Vidare står att den nya sjukvårdsstrukturen ska skapa förutsätt- ningar för utveckling av en nationellt och konkurrenskraftig sjuk- vård och forskning. Ett universitetssjukvårdssystem ska utvecklas där olika vårdgivare vävs samman med gemensamma forsknings- och utbildningsuppdrag. Systemet ska stödja utvecklingen av så kallade ”centers of excellence”, skapa underlag för god klinisk forskning och utveckling och för undervisning av studenter, och specia- lister. För att utveckla idéerna om det akademiska sjukvårdssystemet ska ett särskilt utredningsarbete sättas igång i nära samverkan med . Utredningen skulle bland annat belysa vilka de- lar av sjukvård som skulle ingå i universitetssjukvårdssy- stemet och bära det akademiska ansvaret , vilken forskning och undervisning som skulle ske utanför och hur sådan forskning och undervisning skulle organiseras. När inriktningsbeslutet var fattat utlystes en formgivningstävling för utformning av det nya sjukhuset. Den avslutades och för- slaget Forum utsågs till vinnare. Då hade en projektledare rekryterats för och ansvaret för byggnation och ut- formning av verksamhetsinnehåll för det nya sjukhuset överläts på ett nybildat NKS-kansli inom . 8.2.3Verksamhetsinnehållet för NKS ska beslutas sent I projektprogrammet för NKS (SLL 2007) som togs fram av och vars syfte var att utgöra styrdokument för det fortsatta projektarbetet beskrivs vision och mål för . Där be- tonas att det är för tidigt att föreslå verksamhetsuppdrag för NKS vad gäller sjukvård, forskning och utbildning. Det bör i stället ske , förslagsvis . var den snabba medicinska och tekniska utvecklingen och att hög- specialiserad vård är ett föränderligt begrepp som nödvändigtvis inte är detsamma då NKS ska tas i full drift 2018. En annan anledning som anges är förslag om färre och större lands- ting som kan påverka NKS uppdrag. Även inom landstings sjukvårdsstruktur kan förändringar komma till stånd som påverkar NKS uppdrag. Ytterligare en anledning att avvakta med verksamhetsinnehållet är det pågående arbetet med att profilera in- riktningen mellan och . Dimensioneringen av sjuk- huset i termer av vårdplatser, öppenvårdsbesök, operationssalar etc. beskriver man ändå. Sjukhuset dimensioneras för 600 slutenvårds- platser, 500 000 planerade öppenvårdsbesök och 38 stora ope- rationssalar. En riskanalys finns med i projektprogrammet med risker som kan påverka projektets genomförande. Utöver infrastrukturella risker som rör kollektivtrafik, helikopterplatta m.m. lyfts verksamheten fram som en risk. Befintlig verksamhet kan påverkas av byggnationen av det nya sjukhuset. Man lyfter också fram de höga förväntningar som finns på NKS och behovet av att kunna attrahera kvalificerad per- sonal. En viktig konkurrensfördel mot andra vård- och arbetsgivare är arbetsmiljön och att lokalerna i NKS är anpassade efter verksam- heten, personalens önskemål och behov. En annan risk som lyfts fram är samverkan med andra projekt och aktörer. Samverkan med Karol- inska Institutet är en förutsättning, om samverkan inte kommer till stånd förändras projektet som helhet. Ett samverkansavtal ska därför skrivas med . Ytterligare en risk är NKS-projek- tets koppling till den förändrade sjukvårdsstrukturen i som föreslås i bland annat 3S. Man skriver att det kommer finnas en osäkerhet kring hur sjukvården kommer att se ut och vara organi- serad när NKS ska tas i bruk.