prop · H70376 · 2020-02-07 00:00:00 — Orsaken tycks vara att det inte finns någon kontroll för att fånga upp ärendena och säkerställa att de drivs vidare. Det system som upphandlingstillsynen använder för att ha översyn och kontroll över pågående ärenden är ett Excelbaserat arbetsblad som sköts manuellt. Utifrån både intervjusvar och granskade ärenden är bedömningen att det saknas ändamålsenlig kontroll för hantering av risk 3 ovan. Liksom för konkurrenstillsynen innehåller prioriteringspolicyn för upphandlingstillsynen en punkt om att prioritera misstanke om korruption. Förutsättningarna för att identifiera, analysera och hantera korruptionsmisstankar förefaller vara begränsade av motsvarande skäl som inom konkurrenstillsynen. förändring av prioriteringspolicyn förefaller inte ha implementerats tillräckligt väl i tillsynen. Utredningarna inom upphandlingstillsynen är oftast betydligt kortare än inom konkurrenstillsynen. Ur internkontrollhänseende bör dock ärendena ändå följas upp. En följd av den ofta bristfälliga dokumentationen i ärendena är att uppföljningen försvåras. Upphandlingstillsynen är betydligt mindre än konkurrenstillsynen, varför mycket kan ske informellt mellan anställda. I intervjuer har noterat att det ofta finns ett nära samarbete mellan chefer och utredare, vilket för att erfarenheter till viss del tas tillvara inom avdelningen. är det svårt att se att det går att göra någon mer systematiserad uppföljning av utredningarna, för att åstadkomma högre effektivitet, när dokumentationen är så bristfällig. Upphandlingstillsynen har därtill påpekat att det vore önskvärt med bättre stöd från stödjande avdelningar (till exempel chefsekonomavdelningen). Ett sådant stöd skulle kunna höja förståelsen för vad som ska prioriteras för att få ut så mycket som möjligt av varje valt tillsynsärende. tillsyn består av två delar, som skiljer sig en hel del åt vad gäller processer, komplexitet i ärendena, utredningsinsatser med mera. Detta får betydelse för hur den interna kontrollen för respektive tillsyn behöver utformas. kan konstatera att processerna för både konkurrens- och upphandlingstillsynen har brister inom den interna kontrollen. För konkurrenstillsynen finns brister inom merparten av COSO-modellens delkomponenter. Tydligast är bristerna i kontrollmiljön, med oklara ansvarsroller tillsammans med avsaknad av lämpligt utformade kontrollaktiviteter för att framtvinga prioritering av utredningsresurser. Vidare görs inte tillräckliga uppföljningar, där erfarenheter återspeglas i hur kommande utredningar kan effektiviseras. Den prioriteringspolicy som lyfter fram i den 32 R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N externa kommunikationen förefaller inte vara en del av det löpande utredningsarbetet. Inom upphandlingstillsynen är de noterade bristerna i intern kontroll delvis annorlunda än inom konkurrenstillsynen. Bristerna kan främst hänföras till avsaknad av kontrollaktiviteter som säkerställer likformighet i utredningarna. Detta bidrar till flaskhalsar och ineffektivitet i överlämningen av utredningen från utredningsenheten till den juridiska avdelningen. Slutligen är brister i den löpande kontrollen över ärendeflöden något som medfört att ledtiderna kan bli betydande i utredningarna. R I K S R E V I S I O N E N KONKURRENSVERKETS TILLSYN – FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR EFFEKTIVT RESURSUT NYTTJANDE 5 Slutsatser och rekommendationer Det övergripande syftet med granskningen har varit att bedöma förmåga till effektivt resursutnyttjande i myndighetens tillsynsverksamhet. Granskningen har identifierat ett antal problem med nuvarande arbetssätt. Den övergripande slutsatsen är att resursutnyttjande kan förbättras. Prioriteringspolicyn, som är ett av myndighetens viktigaste verktyg för att prioritera rätt i det stora inflödet av tips och förfrågningar, bidrar endast marginellt till effektivt resursutnyttjande, och den interna kontrollen i tillsynsverksamheten ger inte tillfredsställande förutsättningar för effektivt tillsynsarbete. 5.1Prioriteringspolicyn bidrar marginellt till effektiviteten i tillsynsarbete bedömer att prioriteringspolicyns bidrag till ett effektivt prioriteringsarbete på är marginellt. Detta är problematiskt eftersom har behov av att på ett enhetligt sätt prioritera vilka ärenden som ska utredas. konstaterar att prioriteringspolicyn inte används konsekvent i dokumentationen av prioriteringar, och nästan aldrig förekommer vid avstämningar i utredningar som pågår länge och upptar stora resurser, vilket främst gäller konkurrenstillsynen. bedömer inte vilka faktorer som bör ingå i prioriteringspolicyn eller hur dessa faktorer sinsemellan ska viktas, men konstaterar att det finns faktorer som i princip aldrig åberopas i de dokumenterade prioriteringsbedömningar som använder prioriteringspolicyn, medan andra faktorer återkommande utgör grund för prioritering. Det finns inget egenvärde i att använda alla faktorer lika ofta, men skillnaden i faktorernas tillämpning är påfallande. finns det implicita kriterier och praxis som inverkar på prioriteringarna, men som inte tydligt ingår i policyn. De brister i återkoppling från ärenden, som uttryckts som dåligt organisatoriskt minne, tillsammans med brister i bakomliggande dokumentation, ger även anledning att ifrågasätta hur välgrundad prioriteringspolicyn är. bedömer att det finns besvärande förutsättningar för konsekvent tillämpning av prioriteringspolicyn. Detta gäller främst skillnader mellan ärendetyper inom konkurrenstillsynen och den information som krävs för att tidigt bedöma policyns faktorer. Följden av detta blir enligt att prioriteringspolicyn är svåranvänd, särskilt för de ärenden som är mest resurskrävande för att utreda. 34 R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N Prioriteringsarbetets centrala men mindre transparenta aspekter förefaller vara tjänstemännens bedömningar grundande i erfarenhet, liksom myndighetens fördelning av resurser, exempelvis mellan upphandlings- och konkurrenstillsynen och mellan proaktiv och reaktiv tillsyn på upphandlingstillsynen. Det innebär enligt att bidrag till effektiv tillsyn i begränsad utsträckning beror på vilka faktorer som inkluderas i prioriteringspolicyn, och att policyn i praktiken inte har den betydelse som anges i myndighetens Utöver prioritering av och inom enskilda ärenden behöver göra en övergripande prioritering av resurser mellan konkurrens- och upphandlingstillsynen. Denna fördelning av resurser är (liksom tidigare) ojämn, så till vida att konkurrenstillsynen har en betydligt större del av samlade anslag. Någon underbyggd förklaring till fördelningen har inte kunnat erhållas i granskningen. sammantagna bedömning är att det finns behov av att analysera den nuvarande fördelningen av resurser mellan konkurrenstillsynen och upphandlingstillsynen, i förhållande till förutsättningar att genomföra sitt uppdrag. Regeringens styrning av har inte ingått i granskningen, men bedömer att det kan finnas skäl för att i sin kontakt med följa upp hur förvaltningsanslaget fördelas internt, och ställa tydligare krav på utvärdering av tillsyn. 5.2Brister i den interna kontrollen i tillsynsprocesser försämrar förutsättningarna för effektivt tillsynsarbete För att tillsynsarbetet ska vara effektivt och prioriteringar vara möjliga krävs en god intern kontroll. bedömning är gjord utifrån COSO-modellen. Utifrån COSO-modellen är det tydligt att det finns brister i interna kontroll. Bristerna innebär att det inte går att säkerställa ett effektivt resursutnyttjande. Bristerna är som mest tydliga inom konkurrenstillsynen, där utredningarna oftast är betydligt mer omfattande än inom upphandlingstillsynen. Otydlighet i roller och ansvar bedöms ha bidragit till att vissa utredningar blivit mycket omfattande. Dessutom har brister i dokumentation och avstämningar inneburit att en hårdare prioritering inte tvingats fram under utredningens gång. skulle en mer standardiserad användning av kontrollaktiviteter kunna innebära ökade kostnader för . Därför behöver effektivitetsvinsten med sådana åtgärder vägas mot åtgärdernas kostnad. En översyn av interna kontroll innebär dock även att nuvarande kontrollaktiviteter bör ses över, vilket kan medföra att myndighetens slutliga processer blir mindre resurskrävande, trots att en bättre intern kontroll uppnåtts. R I K S R E V I S I O N E N KONKURRENSVERKETS TILLSYN – FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR EFFEKTIVT RESURSUT NYTTJANDE Slutsatsen grundas i att prioriteringspolicyn, såsom ett viktigt verktyg för effektivt resursutnyttjande, bara verkar finnas med i början respektive i slutet av utredningarna. Som framgår ovan är det dessutom tveksamt vilken roll prioriteringspolicyn faktiskt spelar i början och i slutet av utredningarna. Att det varit svårt att vid intervjuerna få klarhet i vilken roll och status prioriteringspolicyn har, bekräftar problem i den viktigaste delen av COSO-modellen, nämligen kontrollmiljön. Förutsättningarna för en god prioritering bedöms därför inte vara tillfredsställande inom konkurrenstillsynen. Inom upphandlingstillsynen bedöms också brister finnas inom den interna kontrollen. I denna del är det dock indikationer på att verksamheten inte är strukturerad för en effektiv upphandlingstillsyn. Sättet att arbeta med upphandlingstillsyn har likheter med konkurrenstillsynen. Dock är det oklart varför detta arbetssätt även skulle passa för upphandlingsärendena, när dessa tydligt skiljer sig från konkurrensärendena. Tvärtom bedöms sättet att organisera upphandlingstillsynen vara en delförklaring till de identifierade bristerna i den interna kontrollen. Detta blir särskilt tydligt i hur ärendeflödet kontrolleras, för att ärenden inte ska bli liggande, och i skärningen mellan utredningsavdelningen och den juridiska avdelningen. ger följande rekommendationer till : 1.Förbättra den interna kontrollen i myndighetens tillsynsverksamhet. Detta bör exempelvis innefatta att: a.se över nuvarande ansvars- och rollfördelning mellan utredningsavdelningen och den juridiska avdelningen, för båda tillsynsområdena och inom utredningarna på konkurrenstillsynen b.överväga att införa tvingande interna tidsfrister i alla utredningar c.införa kontroller för kritisk prövning av fortsatt utredning vid väsentliga förändringar i pågående ärenden d.se över befintligt utredningsstöd och då särskilt tillämpning av mallar och it-stöd. 2.Formalisera återkopplingen till prioriteringspolicyn från tillsynsarbetet. Detta bör exempelvis innefatta att: a.tydligt återkoppla till policyn i projektavstämningar och i de projektutvärderingar som genomförs efter avslutade tillsynsärenden b.förtydliga och komplettera prioriteringspolicyn utifrån erfarenheterna i tillsynsprocessen. 3.Utvärdera om nuvarande fördelning av resurser mellan konkurrensrespektive upphandlingstillsyn är ändamålsenlig, givet myndighetens uppdrag och tillförda resurser. 36 R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N Arwinge, O., Internrevision – en introduktion, , 2016. Gölstam, C.M., Konkurrensrättens grunder, Iustus Förlag, 2012. , ., Upphandlingens grunder. : , 2017. , ., Intern styrning och kontroll – både lönsamt och säkert. FAR Akademi, 2014. Arwinge, och . Utvecklingen av intern styrning och kontroll – reflektioner utifrån uppdaterat ramverk. Tidningen , #8, 2013. J.,” Discretion and Prioritisation in Public Antitrust Enforcement, in Particular EU Antitrust Enforcement”, , vol. 34, nr 3, 2011. Europeiska revisionsrätten, Europeiska kommissionens förvaltning – bästa praxis?, särskild rapport 27, Europeiska revisionsrätten, 2016. , Kritik mot för ett flertal brister i handläggningen av ett ärende om misstänkt missbruk av dominerande ställning, JO dnr 1145–2016, , 2017. , Korruption som begränsar konkurrensen, rapport 2018:10, , konkurrens- och upphandlingstillsyn , rapport 2019:1, , 2019. , Förslag till direktiv om stärkta befogenheter för nationella konkurrensmyndigheter, faktapromemoria 2016/17:FPM8484, , 2017. SOU 2016:49, En utökad beslutanderätt för . SOU 2006:99, En ny konkurrenslag. 1995/96:220 Lag om statsbudgeten. 1996/97KU03, Lag om statsbudgeten. R I K S R E V I S I O N E N KONKURRENSVERKETS TILLSYN – FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR EFFEKTIVT RESURSUT NYTTJANDE , – Systematiserat sunt förnuft, ESV 2011:02, Förordning (2007:1117) med instruktion för . , årsredovisning 2018, 2019. , prioriteringspolicy för tillsynsverksamheten, admnr 177/2018, , 2018. , prioriteringspolicy för tillsynsverksamheten, admnr 67/2016, , 2016. ., prioriteringspolicy för tillsynsverksamheten, admnr 94/2014, , 2014. Regeringsbeslut, regleringsbrev för åren 2009–2019 avseende . , En utökad beslutanderätt för , dir. 2015:48, 38 R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N COSO-modellen är en modell för bedömning av intern styrning och kontroll. Modellen har alltmer kommit att bli bästa praxis inom både privat och offentlig verksamhet. Modellen har tillkomst reviderats ett antal gånger. Syftet och målet med modellen är att åstadkomma korrekt finansiell rapportering, att regler efterlevs och att verksamheten bedrivs effektivt. I denna granskning är det endast modellens mål om hög effektivitet som är relevant. Den modellversion som använts i denna granskning är den normalt tillämpade versionen som omfattar följande delar:54 COSO-modellen innebär att intern kontroll är en process där ovan listade delkomponenter hänger ihop och utgör en helhet. För att den interna kontrollen ska vara god måste varje del fungera och vara sammankopplad med övriga delkomponenter. Mest avgörande är kontrollmiljön, som utgörs av hur myndigheten styrs, inklusive styrdokument, agerande från ledningen, kompetenstillförsel, fördelning av roller och ansvar med mera. Den mer konkreta delkomponenten är kontrollaktiviteter. För att kontrollaktiviteterna ska vara bra krävs dels att de är utformade för att möta de risker som identifierats i verksamheten, dels att de faktiskt tillämpas. Rätt utformade kontrollaktiviteter benämns nyckelkontroller. En självklar del vid införandet av kontroller enligt COSO-modellen är att kostnaden för införandet av ytterligare en kontroll ställs mot nyttan av kontrollen.55 Centralt blir därmed även vilken risknivå (riskaptit) som myndigheten anser vara rimlig. Intern kontroll enligt COSO-modellen utgör inte något självändamål eller en isolerad del av en myndighets verksamhet. Istället ska den interna kontrollen vara ett stöd för verksamheten och de processer som verksamheten utgörs av.56 Att COSO-modellen fått stort genomslag bekräftas av två av främsta experter på intern kontroll: 54Den version som tillkom 2013 bygger på 17 principer och är mer utförlig . Den modell som utgör stöd för denna granskning är den ursprungliga COSO-modellen, som publicerades . 55Arwinge, Internrevision – en introduktion, 2016, s. 118. 56Arwinge, Internrevision – en introduktion, 2016, s. 118. R I K S R E V I S I O N E N KONKURRENSVERKETS TILLSYN – FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR EFFEKTIVT RESURSUT NYTTJANDE ”utgör en de facto-norm för att utforma och upprätthålla effektiv intern styrning och kontroll, vilket även syns tydligt i såväl svensk som utländsk normgivning. Det tillämpas inte bara i börsnoterade aktiebolag utan även i andra bolag, offentliga myndigheter och frivilliga organisationer.”57 Det framhålls om att: ”Det ger ett fullgott stöd vid inventering av viktiga komponenter och kontrollattribut som lämpligen bör finnas i en organisation.”58 COSO-modellen så som den var utformad års revidering är svår att tillämpa fullt ut. I granskningen har modellen därför varit mer av ett analytiskt stöd än en detaljerad manual över hur den interna kontrollen bör utformas. Detta har bedömts vara en rimlig nivå att utgå från, då inte behöver tillämpa Förordning (2007:603) om intern styrning och kontroll (FISK) och då granskningen inte syftar till att bedöma efterlevnaden i sig av 57Arwinge och , ”Utvecklingen av intern styrning och kontroll – reflektioner utifrån uppdaterat ramverk”, 2013, s. 1. 58Arwinge och , ”Utvecklingen av intern styrning och kontroll – reflektioner utifrån uppdaterat ramverk”, 2013, s. 3. 40 R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N Tabell B 1 Genomförda intervjuer Enhetschefer, konkurrenstillsyn (enheten för karteller och förvärv, enheten för missbruk av dominerande ställning) Chefsekonom/avdelningschef, chefsekonomavdelningen Chefsjurist/avdelningschef, juridiska avdelningen, biträdande avdelningschef, Funktionsansvarig för internationellt arbete och general contact point för Funktionsansvarig för tipsfunktionen, t.f. Personalansvarig/funktionsansvarig för HR Biträdande enhetschef, enheten för missbruk av dominerande ställning, Generaldirektör, avdelningschef, konkurrenstillsyn Biträdande avdelningschef, juridiska avdelningen Biträdande enhetschef, enheten för missbruk av dominerande ställning Sakkunnig jurist, enheten för karteller och förvärv Enhetschefer, upphandlingstillsynen (enheten för upphandlingsskadeavgift, enheten för upphandlingstillsyn) Föredragande jurist, enheten för upphandlingsskadeavgift Avdelningschef, konkurrenstillsyn, controller Enhetschef, enheten för missbruk av dominerande ställning, enhetschef, enheten för karteller och förvärv, biträdande avdelningschef, juridiska avdelningen, enhetschef, enheten för upphandlingsskadeavgift Föredragande jurist, tipsfunktionen, upphandling Råd, tipsfunktionen, konkurrens Processråd, juridiska avdelningen, konkurrens Processråd, juridiska avdelningen, konkurrens R I K S R E V I S I O N E N KONKURRENSVERKETS TILLSYN – FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR EFFEKTIVT RESURSUTNYTTJANDE Processråd, juridiska avdelningen, konkurrens Processråd, juridiska avdelningen, upphandling Föredragande, tipsfunktionen, omvärldsbevakning Föredragande jurist, enheten för missbruk av dominerande ställning Sakkunnig jurist, enheten för missbruk av dominerande ställning Föredragande jurist, enheten för upphandlingstillsyn Biträdande enhetschef, enheten för upphandlingstillsyn Processråd, juridiska avdelningen, konkurrens Föredragande jurist, enheten för karteller och förvärv Sakkunnig jurist, enheten för missbruk av dominerande ställning Föredragande ekonom, enheten för karteller och förvärv Biträdande enhetschef, enheten för upphandlingsskadeavgift Processråd, juridiska avdelningen, upphandling Sakkunnig jurist, enheten för karteller och förvärv Sakkunnig jurist, enheten för karteller och förvärv Biträdande chef, juridiska avdelningen Biträdande enhetschef, enheten för karteller och förvärv Föredragande jurist, enheten för upphandlingsskadeavgift Processråd, juridiska avdelningen, upphandling Enhetschefer, upphandlingstillsyn (enheten för upphandlingsskadeavgift, enheten för upphandlingstillsyn) Chefsekonom/avdelningschef, chefsekonomavdelningen 42 R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N I denna bilaga presenteras de urval av dokument som gjort för att kartlägga effektiviteten i tillsynsarbete. För att besvara revisionsfråga 1 har gått igenom dokumentation av tips från myndighetens tipsregister och från prioriteringsmöten. Urvalet av tips från tipsregistret sträcker sig . började med de senast inkomna tipsen och fortsatte med tidigare tips tills mättnad i urvalet uppnåtts, i meningen att ett tydligt resultat framträtt och bekräftats. För konkurrensärenden summerar urvalet till 86 tips och för upphandlingsärenden till 203 tips. De tips som bedömer som intressanta hanteras oftast på ett efterföljande prioriteringsmöte. har gått igenom mötesanteckningar från samtliga prioriteringsmöten och 2018 för att studera hur tipsen bedömts. För konkurrensärenden summerar detta till 84 bedömningar och för upphandlingsärenden till 303 bedömningar. bedömer att urvalet är tillräckligt för att svara på revisionsfrågan. Syftet med urvalet har varit att få en bild av hur använder sin prioriteringspolicy. Om urvalet går långt tillbaka i tiden kan slutsatserna baseras på ett inflöde av tips som är inaktuellt. Exempelvis har antalet upphandlingsrelaterade tips minskat kraftigt till följd av att utvecklat sitt frågeforum på webbplatsen och till följd av att bildats och tar emot frågor som tidigare hade skickats till . För att besvara revisionsfråga 2 har fördjupade ärenden inom konkurrens- och upphandlingstillsynen valts ut för att testa kontrollaktiviteter. Gällande konkurrenstillsynen har samtliga ärenden, inkomna via tips, som avslutats –2018 valts ut och testats. Eftersom upphandlingstillsynen genomför betydligt fler tillsynsärenden gjorde ett slumpmässigt urval av 30 fördjupade ärenden av totalt 133 avslutade ärenden från perioden –2018. Vissa av de ärenden som ingår i granskning inleddes tidigare än 2016. Testningen av kontrollerna har omfattat samtliga genomförda kontroller i de utvalda ärendena. Detta innebär att det testats betydligt mer än det normalt tillämpade storleksurvalet för testning av intern kontroll inom finansiell revision. Dessutom har ett urval av fördjupade ärenden valts ut för att granska effektiviteten i tillsynsarbete. För konkurrenstillsynen valdes 13 avslutade konkurrensärenden ut –2018. Alla ärenden inkomna via tips och avslutade granskades, plus de tre största ärendena som avslutades . R I K S R E V I S I O N E N KONKURRENSVERKETS TILLSYN – FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR EFFEKTIVT RESURSUTNYTTJANDE För upphandlingstillsynen valdes sammanlagt 12 ärenden ut från perioden –2018.59 Två ärenden studerades, medan resterande togs . har framför allt studerat de största upphandlingsärendena, i syfte att få en tydlig bild av hur ärendehanteringen har sett ut i de ärenden då antalet arbetade timmar har varit flest. För att få kännedom om effektiviteten i arbete har även ärenden som gått långt i myndighetens utredningsprocess prioriterats. Tabell B 2 Urvalskriterier och antal granskade tips och fördjupade utredningar Totalt antal inkomna tips 2018. Antal granskade dokumenterade bedömningar av Urval: bedömningar –december 2018 tills mättnad uppnåtts. Antal granskade prioriteringar från prioriteringsmöten –2018. Antal granskade mötesanteckningar från prioriteringsmöten (samtliga). Antal avslutade fördjupade utredningar 2016–2018. Antal granskade fördjupade utredningar respektive slumpvis urval. Antal granskade fördjupade utredningar respektive större ärenden. 59Därutöver studerades 28 mindre upphandlingsärenden (20–40 timmars arbetstid) utifrån indikationer om långa ledtider. 44 R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N Tabell B 3 Fördjupade ärenden, konkurrenstillsyn Missbruk av dominerande ställning Missbruk av dominerande ställning/kartell Konkurrensbegränsande offentlig säljverksamhet (KOS) Konkurrensbegränsande offentlig säljverksamhet (KOS) Missbruk av dominerande ställning Missbruk av dominerande ställning Missbruk av dominerande ställning Konkurrensbegränsande offentlig säljverksamhet (KOS) Missbruk av dominerande ställning Missbruk av dominerande ställning/kartell Tabell B 4 Fördjupade ärenden, upphandlingstillsyn R I K S R E V I S I O N E N KONKURRENSVERKETS TILLSYN – FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR EFFEKTIVT RESURSUTNYTTJANDE En konkurrensmyndighet som har företagens och allmänhetens förtroende är en förutsättning för konkurrensreglernas genomslag. Ineffektiv konkurrenstillsyn kan till exempel innebära att företag tillåts ta ut överpriser genom samordning och missbruk av dominerande ställning. En ineffektiv upphandlingstillsyn ökar risken för felaktiga offentliga upphandlingar. Sämre konkurrens skulle kunna leda till högre priser på varor och tjänster, och i förlängningen till en sämre fungerande samhällsekonomi. har granskat tillsynsarbete.