rfr · H70WRFR6 · 2020-01-01 00:00:00 — Vid beredningen av förslaget delade SAU uppfattningen att flera av de listade fördelarna kunde uppnås vid en sammanslagning av export- och investeringsfrämjandet som riskerna ansågs vara hanterbara. SAU delade bl.a. uppfattningen att en sammanslagning av skulle möjliggöra ett aktivt investeringsfrämjande på fler utlandsmarknader. angav den f.d. ordföranden att en sådan positiv utveckling var avhängig ett höjt anslag till investeringsfrämjandet och menade vidare att Invest redan var etablerade på de viktig- aste utlandsmarknaderna och att ett aktivt investeringsfrämjande inte per auto- matik var möjligt, eller ens lämpligt, vid alla utlandskontor. Den risk som SAU ansåg vara mest problematisk var den ”kvävningsrisk” som riskerade att upp- komma på grund av att investeringsfrämjandet hade mindre resurser än exportfrämjandet. I fråga om de samordningsvinster mellan export- och inve- steringsfrämjandet som förutsetts vid bildandet av Business ansåg den f.d. ordföranden för SAU vid intervjun att dessa inte hade realiserats.68 SAU ansåg som tidigare nämnts att vissa förväntningar endast delvis reali- serats. Enligt SAU hade möjligheterna att dra nytta av samordningsvinster begränsats av det faktum att export- och investeringsfrämjandet utgör två separata anslag med tydligt angivna och separata mål där anslagen inte får blandas ihop. Det kvarstod 2018 vidare frågetecken kring framför allt två av styrelseledamot , e-brev . 67Företagarna, intervju och e-brev . Den intervjuade personen är också styrelseledamot i . ordförande , intervju . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN de diskuterade förväntningarna. I teorin hade företag och utländska motparter fått färre svenska aktörer att vända sig till genom sammanslagningen, men i praktiken hade det inte haft någon reell betydelse eftersom de båda tidigare organisationerna hade olika målgrupper. Tydligheten hade enligt SAU i stället ökat för framför allt branschorganisationer, men sannolikt också för övriga främjandemyndigheter i och med att de haft en i stället för två organisationer att samverka med. SAU menade vidare att näringslivet inte hade fått vara med och utveckla investeringsfrämjandet tillsammans med staten på motsvarande sätt som gjorts inom exportfrämjandet; t.ex. hade SAU inte fått möjlighet att delta i trots sitt önskemål om detta.69 Ett f.d. utrikesråd och tillika f.d. ledamot i angav i en intervju att bakgrunden till sammanslagningen var att reali- sera synergieffekter och administrativa besparingar mellan och Invest . Vid en sammanslagning var tanken att investeringsfrämjandet skulle få tillgång till ett mycket större kontorsnätverk. Det fanns de facto ett antal marknader där Invest ville och borde arbeta, men där det saknades resurser att faktiskt göra det. Det fanns en branschkunskap inom Invest som vi hoppades skulle komma den exportfrämjande verksam- heten till del i den nya organisationen.70 Efter sammanslagningen visade det sig att det av olika orsaker var svårt att realisera dessa synergieffekter. Det berodde dels på att samman- slagningen kom som sammanföll med den ekonomiska kris som drabbade Business , dels på att den komplexitet som det faktiskt innebar att slå samman två organisationer underskattades. Den större organi- sationen, dvs. , kom att dominera i alltför hög utsträckning över den mindre organisationen, dvs. Invest , i den nya organisationen. Min uppfattning är att det besparingspaket som beslutades i alltför hög utsträckning kom att omfatta den investeringsfrämjande verksamheten. Ett antal personer med lång erfarenhet av att arbeta med investeringsfräm- jande fick lämna den nya organisationen, vilket innebar att man tappade väldigt mycket kompetens. Sedan fick inte heller investeringsfrämjandet initialt den framträdande roll inom Business som det var tänkt att det skulle få. Detta var också något som flera representanter i Business dåvarande styrelse påpekade.71 Vidare tog det enligt det f.d. utrikesrådet och styrelseledamoten en relativt innan fler kontor började arbeta med investeringsfrämjande. Det tog än beräknat att integrera den investeringsfrämjande verksamheten med den befintliga exportfrämjande verksamheten utomlands då man saknade kompe- tens att arbeta med investeringsfrämjande. Den visade sig att det var olika sätt att arbeta med de båda typerna av verksamhet.72 69Sveriges , intervju och e-brev samt intervju . utrikesråd och f.d. styrelseledamot i , intervju . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN En annan f.d. styrelseledamot angav i en intervju att invester- ingsfrämjandet tagits in som ett eget verksamhetsområde vid bildandet av Business och att få konkreta åtgärder initialt hade vidtagits av den dåvarande ledningen för att integrera verksamhetsgrenarna i syfte att realisera eventuella synergieffekter. Den f.d. ledamoten menade att detta förhållnings- sätt när det gäller investeringsfrämjandet gällde under de första ett eller två verksamhetsåren efter sammanslagningen. Den omedelbara vinsten vid sam- manslagningen blev därför att det endast skedde en viss besparing i direkta kostnader för administration i form av minskad personal och minskade kost- nader för administrativa system.73 Hos finns en arbetsgrupp för exportstrategin och han- delsfrämjande som består av Svenskt Näringslivs medlemsorganisationer, bl.a. Teknikföretagen, Grafiska Företagen och . Vid en intervju med gruppen angav de företrädare som närvarade att de i stort sett var ense om att det funnits synergieffekter av att slå samman och Invest . konstaterade gruppen att fokus i samband med bildandet av Business , men också , hade legat på exportfrämjandet. Detta berodde på flera orsaker, t.ex. vd-byte, omorganisation och neddragningar, vilket inneburit att många upparbetade kontakter försvunnit och branschindelningar tagits bort. Flertalet av medlems- organisationerna i arbetsgruppen var ense om att bildandet av Business Swe- den ditintills inte hade lett till några omedelbara och synliga synergieffekter. De menade att Business i realiteten hade bestått av två parallella organisationer som i alltför liten utsträckning interagerade med varandra. En förklaring till den långsamma integrationen av investerings- främjandet är att kulturerna och arbetsmetodiken i hög utsträckning skiljer sig åt mellan och Invest . Ett par av medlemmarna i gruppen lyfte fram betydelsen av politiska styrsignaler och menade att regeringen ini- tialt hade en mycket mer aktiv policy när det gällde exportfrämjandet än inve- steringsfrämjandet. Flera av de problem som nämnts ansåg gruppen dock var omhändertagna. Gruppen såg dessutom att det var troligt att ökade synergier mellan export- och investeringsfrämjandet kunde uppnås dels beroende på ökat fokus från Business sida, dels beroende på att de båda främjan- deverksamheterna i allt större utsträckning är ömsesidigt beroende av varandra. Det är och blir allt vanligare att exportaffärer leder till import och/eller annat samarbete med ett land och vice versa, menade man.74 Business angav vid en intervju att det inte är helt enkelt att realisera synergier mellan de två verksamhetsgrenarna även om det finns uppenbara kopplingar mellan export- och investeringsfrämjande på en generell nivå. Business menade att de på en mer konkret nivå, dvs. när det gäller specifika företag och specifika relationer, har två målgrupper att styrelseledamot i , intervju . 74Svenskt Näringslivs arbetsgrupp för exportstrategin och handelsfrämjande, intervju vid möte . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN Det innebär att endera främjarverksamheten i relativt hög utsträck- ning måste fokusera på den egna verksamheten. skapar ett sådant arbetssätt möjligheter för endera verksamhetsgrenen att dra nytta av de resultat som har skapats till följd av insatser inom export- eller investeringsfrämjande. Vidare angav Business att det är svårt för personal vid utlandskon- toren att arbeta med båda verksamhetsgrenarna, främst beroende på de olika tidshorisonter som gäller för arbetena. Av den anledningen har verksamheten blivit uppdelad och Business har sju marknader där det finns personal som uteslutande arbetar med investeringsfrämjande. Det finns emellertid eko- nomiskt utrymme för att anlita intern kompetens inom exportfrämjandet för att göra t.ex. marknadsanalyser som utnyttjas i den investeringsfrämjande verksamheten. Business betonade vid intervjun att det sker ett ömse- sidigt utbyte av information och erfarenheter mellan verksamheterna även om det inte är resultatet av ett formaliserat samarbete. Business framhöll vidare att det inte är möjligt att använda medel avsedda för exportfrämjande för investeringsfrämjande verksamhet eller vice versa enligt regeringens rikt- linjebrev.75 Ett undantag är uppdraget där det finns skrivningar som tydligt tillåter detta.76 ingår som en åtgärd i regeringens exportstrategi och i uppdraget ingår förutom att hjälpa innovativa och tidigt internationaliserade företag, dvs. born globals, att snabbare utveckla sin export även att locka utländska startup-företag att etablera sig i . Möjligheterna till insyn och kontroll bedömde att möjligheterna till insyn, kon- troll och styrning inte har förändrats i den nya organisationen.77 För att mini- mera risken för en urholkning av investeringsfrämjandet betonades utform- ningen av den nya organisationen, dess ledning samt styr- och utvärderingssy- stemen i översynen (Ds 2011:29). ansåg att Business hanterade både de export- och de investeringsfrämjande upp- dragen på det sätt som var tänkt. Likaså konstaterade UD att investeringsfräm- jandet bedrivs separat från exportfrämjandet vid Business huvudkon- tor, vilket betonades i översynen som en åtgärd för att hantera de risker som kan uppkomma i en sammanslagen organisation.78 SAU delade uppfattningen att insyn, kontroll och styrning inte har föränd- rats i den nya organisationen. Business arbetsmetoder motsvarar i allt väsentligt det sätt på vilket arbetet bedrevs i Exportrådet.79 En f.d. statssekreterare för utrikeshandelsfrågor betonade att representant- skapet fungerar som vilken bolagsstämma som helst. De ingående aktörerna har full insyn och får en grundlig genomgång av verksamhetens mål, resultat 75Sveriges export- och investeringsråd, intervju . 76Sveriges export- och investeringsråd, faktagranskning . 77Utrikesdepartementet, e-brev . 78Utrikesdepartementet, e-brev . 79Sveriges , intervju . Den intervjuade personen är också verkställande ledamot i export- och investeringsråds styrelse. 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN Det innebär enligt honom att representantskapet är utformat på ett sådant sätt att möjligheten till insyn i och kontroll och styrning av Business verksamhet är adekvat. Dialog med näringslivet och styrning av Business Företagarna menade vid en intervju att näringslivet fått möjlighet till bättre insyn i och påverkan på inriktningen på investeringsfrämjandet, vil- ket man inte haft tidigare när frågan hanterades av Invest . Företagarna menade dock att det inte var någon skillnad i förekomsten av dialog mellan näringslivet och staten när det gällde investeringsfrämjandet. Företagarna menade att investeringsfrämjandet till sin utformning nästan uteslutande är en statlig angelägenhet, trots att förekomsten av internationella värdekedjor gör att näringslivet borde vara involverat i detta arbete.80 menade att näringslivet fått möjlighet till bättre insyn och till att påverka inriktningen på det investeringsfrämjande arbetet i och med att export- och investeringsfrämjandet samlats i en och samma organisation. I praktiken är emellertid möjligheten att påverka investeringsfrämjandet enligt begränsad.81 Enligt SAU:s styrelseordförande innebär det faktum att staten inte har någon motsvarande ägarpolicy som SAU att staten inte har valt att konkreti- sera sina målsättningar med ägandet av Business på samma tydliga sätt som näringslivet har gjort. Ett problem med den statliga styrningen av Business är enligt samma person att man lägger alltför mycket fokus på de relativt små och riktade uppdragen i förhållande till grunduppdraget och det årliga grundanslaget. Näringslivets fokus ligger i stället på grunduppdraget så som det är formulerat i avtalet mellan staten och SAU, dvs. att säkra svenska företags internationalisering, inklusive att främja utländska investeringar i Sverige.82 SAU uppgav att de av den anledningen hade väckt frågan om att fördjupa samarbetet när det gäller styrningen av Business . Business skulle enligt SAU:s styrelseordförande vara betjänt av en ökad samsyn mellan de två ägarna, eftersom det skulle skapa en ökad tydlighet och långsiktighet i styrningen av organisationen. Ett sådant samarbete skulle kunna omfatta en gemensam ägarpolicy eller en gemensam valberedning.83 SAU:s styrelseord- förande sa: Vi skulle gärna vilja se att staten och näringslivet kom överens om en gemensam grundsyn när det gäller Business verksamhetsinrikt- ning när det gäller kärnverksamheten. En gemensam ägarpolicy skulle tyd- liggöra styrningen av verksamheten.84 80Företagarna, intervju . Den intervjuade personen är också styrelseledamot i . 81Svenskt Näringsliv, intervju . 82Sveriges , intervju . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN UD angav att den statliga ägarens och uppdragsgivarens styrning av Business kommer till uttryck genom styrelsen samt i de årliga riktlinjebreven. De årliga riktlinjebreven är enligt UD mer eller mindre generella eller speci- fika i olika frågeställningar. Frågan om att utveckla ett fördjupat samarbete i form av en gemensam ägarpolicy eller valberedning med SAU när det gäller styrningen av Business diskuterades (). Samtalet hade inte konkretiserats tillräckligt så att UD kunde ta ställ- ning till dessa förslag. UD poängterade att eventuella förändringar borde leda till tydliga förbättringar av styrningen av Business verksamhet.85 I SAU:s ägarpolicy listas ett antal förväntningar som SAU har på Business , t.ex. att en viktig målgrupp för exportfrämjandet ska vara små och medelstora företag och att investeringsfrämjandet bör inriktas mot nyetable- ringar i och samarbeten som är strategiskt viktiga för det svenska näringslivet. Näringslivets intressen tas primärt om hand av SAU:s representanter i Business . Erfarenheter och önskemål från enskilda företag och branscher förs vidare till SAU:s ledamöter som driver frågorna i styrel- sen.86 För att aktivt kunna följa styrningen av Business förutsätts att SAU har en nära dialog med de styrelseledamöter som SAU har utsett till Business . fördes denna dialog relativt sporadiskt, medan den förts mer regelbundet. menade flera branschorganisa- tioner i intervjuer att det är viktigt att komma ihåg att det finns konfidentialitetskrav vad gäller styrelsearbetet och att SAU:s ledamöter i sty- relsen sitter på personliga mandat, och de är således inte tvingade att driva SAU:s ägarpolicy. (Även statens representanter sitter på personliga mandat.) För att hantera denna obalans beslutade SAU att utse en representant från SAU till Business 2017. Det innebär att SAU kan driva sina frågor, t.ex. de punkter som listas i ägarpolicyn, på ett enklare och tydligare sätt.87 framhöll i en intervju att SAU har en viktig roll när det gäller att säkerställa att näringslivets intressen tas om hand, dvs. att avkräva svar och resultat88. Av dessa inledande intervjuer framgår det att de intervjuade branschorganisationerna var i stort sett ense om att SAU med tiden har blivit en mycket mer aktiv delägare av Business , vilket delvis kan förklaras av den ovannämnda ägarpolicyn och att man arbetar mer proaktivt med frågor som rör främjandeverksamhet. En annan förklaring hänger ihop med , vilken innebar att SAU:s nuvarande styrelse består av representanter som dels har ett intresse av att arbeta mer aktivt med 85Utrikesdepartementet, e-brev . 86Svenskt Näringsliv, intervju . 87Almega, Chamber Trade och Teknikföretagen, intervjuer . Den intervjuade personen vid Chamber Trade är också styrelseledamot i . Den intervjuade personen vid Teknikföretagen är också styrelseledamot i samt ledamot för . 88Almega, intervju . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN frågor om Business , dels har en större bredd vad gäller de företagar- organisationer som är representerade jämfört med den förra styrelsen.89 Swedish Incubators and Science Parks (Sisp)90 menade att SAU delvis har förändrat sitt arbetssätt och fått en mer holistisk syn på export- och invester- ingsfrämjande. Det primära fokuset ligger fortfarande på Business i egenskap av ägare, men det handlar om att hela den svenska främjandeverk- samheten, där Business spelar en central roll, ska fungera så effektivt som möjligt.91 Som beskrivits ovan framgår det av intervjuerna att representanter för SAU regelbundet träffar ansvariga personer hos UD för att diskutera olika främjan- defrågor. Vid dessa möten diskuteras t.ex. generella styrningsfrågor. I stort sett är parterna ense om Business strategiska riktning. Förutsättningarna för UD har delvis förändrats i och med att SAU agerar mer aktivt när det gäller styrningen av Business Sweden.92 SAU beskrev själva vid en intervju att en regelbunden kontakt med Business ledning och förbättrad tillgång till information är nödvändigt för att de ska kunna bidra med en så tydlig och gemensam ägarstyrning som möjligt.93 Business styrs alltså genom styrelsen, men Business informerar även löpande om verksam- heten vid SAU:s styrelsemöten. Företrädaren från Teknikföretagen framhöll att staten har en fördel i och med att det sker en mer regelbunden avstämning med Business kopp- lat till det statliga uppdraget och de särskilda uppdrag som man lägger på Bu- siness , men framförde att styrningen av Business sannolikt skulle bli bättre om det skedde en ökad samordning av olika frågor. Styrningen ändrades efter sammanslagningen så att det även ingår investeringsfrämjande. menade företrädaren att utmaningen att i ökad utsträckning inkludera näringslivet i styrningen av Business kvarstår.94 Den gängse uppfattningen är att UD ser det som positivt att SAU är en tyd- ligare och starkare delägare i styrningen och ägandet av Business , eftersom näringslivets synpunkter på främjandearbetet är grundläggande om 89Almega, Chamber Trade , Swedish Incubators and Science Parks (Sisp) och Teknikföretagen, intervjuer . Se not 87 för vidare information om de intervjuade personerna vid Chamber Trade och Teknikföretagen. 90Sisp ingår i Allmänna . 91Swedish Incubators and Science Parks, intervju . 92Sveriges och , intervjuer . 93Sveriges , intervju . 94Teknikföretagen, intervju . Den intervjuade personen för Teknikföretagen är också styrelseledamot i och ledamot i för . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN Business ska vara framgångsrikt i sin verksamhet.95 Utrikesdeparte- mentet bekräftade i ett mejl denna uppfattning och uppgav att dialogen med SAU fungerar bra.96 Informationsflödet mellan de två organisationerna fungerar bra. Det sker enligt en kontinuerlig dialog mellan Utrikesdeparte- mentet och SAU. Dialogen förekommer på alla nivåer och sker i form av fastställda möten i enlighet med stadgar, men också arbetsmöten, telefon- samtal och mejl.97 Enligt en tidigare styrelseledamot i har statens och SAU:s representanter i Business historiskt sett i princip alltid varit överens om strategiska beslut som har rört Business verksamhet. Ett problem är det tudelade uppdraget där statliga intressen ska vägas mot närings- livets önskemål.98 UD framhöll att det inte finns någon motsättning mellan sta- tens och näringslivets önskemål. De statliga uppdragen baseras i hög grad på synpunkter från, men också dialog med, näringslivet och dess olika företrä- dare. Det kan förekomma situationer där långsiktiga önskemål om Business närvaro i ett visst land ställs mot kontorets kortsiktiga resultat, dvs. kostnader jämfört med intäkter. I sådana situationer är det styrelsen som beslutar i vilka länder Business ska vara representerat.99 En f.d. generaldirektör för angav i en intervju att Invest hade varit tveksamma till om upparbetade kontakter med utländska företag och myndigheter skulle kunna utnyttjas i både export- och investeringsfrämjande syfte beroende på att kompetensprofilen hos de an- ställda såg olika ut i de båda organisationerna. Skillnaderna i kompetens berodde bl.a. på att organisationerna arbetade med olika uppdragsgivare. Invest arbetade primärt mot den yttersta företagsledningen eller sty- relsen i ett företag, medan arbetade mot de operativa delarna i företag. Av den anledningen rekryterades Invest anställda från näringslivet och med mycket lång branscherfarenhet, medan anställda ofta rekryterades från högskolor och saknade internationell erfaren- het. Invest hade påtalat att det fanns en risk för en stor personalflykt från Invest eftersom det fanns få synergieffekter av att samla de anställda som arbetade med export- eller investeringsfrämjande i en och samma organisation. Den f.d. generaldirektören menade att den farhågan blev en realitet, eftersom det endast fanns 25 personer kvar från och Teknikföretagen, intervjuer . Den intervjuade personen för Teknikföretagen är också styrelseledamot i och ledamot i för . 96Utrikesdepartementet, e-brev . 97Utrikesdepartementet, intervju . styrelseledamot , intervju . 99Utrikesdepartementet, e-brev . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN Invest organisation i som överfördes till det nybildade Busi- ness . Detta hade enligt den f.d. generaldirektören inneburit ett stort kompetenstapp och bidrog sannolikt till att investeringsfrämjandet fick en svag start i den nya organisationen.100 Invest in framhöll i en intervju att neddragningen av den investeringsfrämjande verksamheten efter sammanslagningen hade fått ome- delbara konsekvenser för dem; t.ex. innebar det att färre personer arbetade med investeringsfrämjande och att det försvann personer vid utlandskontoren som Invest in hade haft en långvarig relation med. Invest in framhöll vidare att investeringsfrämjandet vid intervjutillfället fungerade bättre i och med att det hade skett en stabilisering av Business verksamhet, men Invest in menade att det var först som bemanningen inom investeringsfrämjandet kom upp i samma nivå som före sammanslagningen. Vidare poängterade Invest in att en förutsättning för effektivt invester- ingsfrämjande är att det finns personal som enbart arbetar med investerings- främjande. Invest in konstaterade att investeringsfrämjande är en kom- plex verksamhet där upparbetade relationer är viktigt och det vanligtvis tar från första kontakten till själva investeringsbeslutet. Det medför att det är nödvändigt att de anställda har djup kunskap inom specifika tematiska områden. Invest in framhöll att det därför oftast inte är effektivt att hyra in personal från Business , som vanligtvis arbetar med exportfräm- jande, till att utföra begränsade uppdrag inom investeringsfrämjande. En generalist som arbetar med exportfrämjande kan i princip aldrig ersätta en person med specialistkunskap inom investeringsfrämjande.101 Invest Business Region delade Invest in bild att invester- ingsfrämjandet efter en initial nedgång fungerade bättre, och de angav bl.a. att det vid intervjutillfället fanns fler som arbetade heltid med investerings- främjandet än . De delade också Invest in bild att det kan vara problematiskt att personal arbetar med både export- och investeringsfrämjande. De framhöll att de båda arbetsuppgifterna delvis kräver olika kompetensprofil som arbetet delvis bedrivs på olika sätt och att det inte är alla personer som kan hantera att arbeta med två i realiteten så vitt skilda verksamhetsområden.