rfr · H70WRFR6 · 2020-01-01 00:00:00 — Invest Business Region framhöll att det därför ibland vore bättre om Business köper in extern kompe- tens i stället för att ”köpa” in kompetensen från den egna verksamheten i form av exportrådgivare som kanske inte har rätt kompetensprofil för det specifika uppdraget. För att arbeta inom invest behövs vanligtvis branscherfarenhet och senio- ritet, medan man inom trade kan ha mer juniora personer som har en mer generell kompetens. De skilda tidsramarna för arbetsuppgifterna innebär generaldirektör för utländska investeringar i , intervju . 101Invest in , intervju . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN också en mer än reell risk att arbetet med investeringsfrämjande nedprio- riteras om det kommer in ett konsultuppdrag som förutom att det drar in pengar till verksamheten ska vara klart inom en kort tidsrymd.102 SAU:s ordförande framhöll vid intervjun att nedprioriteringen av investeringsfrämjandet hade fått negativa effekter på både kort och lång sikt och att det bl.a. lett till att organisationen tappat kompetens när det gällde investeringsfrämjandet. Det fick till följd att det investeringsfrämjande arbetet vid intervjutillfället kvalitativt befann sig på en lägre nivå än när Invest Swe- den ansvarade för arbetet. Dock hade Business under ungefär före intervjutillfället börjat återskapa kompetens inom investeringsfräm- jande.103 En f.d. styrelseledamot menade att tanken med sammanslagningen bl.a. varit att realisera synergier mellan de olika verksamhetsgrenarna genom att dessa skulle ha samma tematiska kompetenser oavsett om det gällde export- eller investeringsfrämjandet. Vid sammanslagningen fanns det enligt den f.d. styrelseledamoten en diskrepans mellan de f.d. anställda hos och Invest när det gällde vilka tematiska områden de anställda primärt hade kompetens inom och därmed arbetade med. En mindre andel av Invest personal, ca 20 personer, gick över till den nya organisationen. Den f.d. styrelseledamoten angav att det för det första skedde en effektivisering av den administrativa delen av verksamheten. För det andra valde ett antal hand- läggare att inte gå över till den nya organisationen och för det tredje skedde en utfasning av den del av Invest utlandsorganisation som hade projekt- anställd personal. Den projektanställda personalens kontrakt avslutades då avsikten var att Business utlandsorganisation helt skulle ta över ansvaret för de frågor som den projektanställda personalen tidigare hade han- terat. Den f.d. styrelseledamoten menade att en följdeffekt av att relativt få anställda följde med till den nya organisationen blev att Business för- lorade värdefull kompetens när det gällde investeringsfrämjandet. Det går där- med enligt den f.d. styrelseledamoten inte att bortse från att investeringsfräm- jandet tappade både kompetens och anseende jämfört med tiden före samman- slagningen av och Invest . , efter att ekonomin stabiliserats, skiftade dock Business fokus och man rekryterade en person med ansvar för investeringsfrämjandet, och vid intervjutillfället upp- gavs att man nu arbetar mer strategiskt med investeringsfrämjandet. Den f.d. styrelseledamoten menade vidare att det delvis skett en integrering mellan de två verksamhetsgrenarna även om ytterligare arbete och åtgärder skulle kunna vidtas för att realisera de synergier som finns.104 framhöll vid en intervju att verksamheten för Business komplicerats i och med sammanslagningen av Exportrå- det och Invest . Från att tidigare endast ha arbetat med exportfrämjande eller investeringsfrämjande skulle organisationen arbeta med bägge frågorna. 102Invest Business Region, intervju . 103Sveriges , intervju . styrelseledamot , intervju . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN Det finns beröringspunkter mellan verksamheterna, men också betydande skillnader i arbetssätt, kultur och krav på kompetens som försvårar verksam- heten, konstaterade man. Det är tveksamt om samma personer kan arbeta effektivt med både export- och investeringsfrämjande verksamhet ute vid utlandskontoren, eftersom det kräver olika arbetssätt, kompetens och mindset. finns det av förklarliga skäl i normalfallet inte resurser att bemanna kontoren med per- sonal som uteslutande ska arbeta med endera arbetsuppgiften.105 Business angav att det finns synergier med att arbeta med både inve- sterings- och exportfrämjande verksamhet. underströk man att det också finns skillnader mellan verksamheterna. Den största skillnaden är läng- den på projekten; det kan ofta ta innan det fattas ett beslut om att genomföra en investering i . Business uppgav i intervjun att det på de viktigaste marknaderna därför är nödvändigt att ha anställda som enbart arbetar med investeringsfrämjande verksamhet eftersom de arbetar på ett delvis annat sätt och ofta har en annan kompetensprofil. Det finns väldigt starka synergier mellan de två verksamheterna. De har samma eller liknande kontaktytor. Ingångarna på vissa marknader är för- villande lika och ofta desamma. Personalen (handelssekreterarna) har generellt sett kompetensen att kunna arbeta med investeringsfrämjande, även om man ska vara medveten om att det kan ta tid att fullt ut bemästra dessa frågor.106 SAU:s ordförande framförde att en av orsakerna som bidragit till att invester- ingsfrämjandet nedprioriterats är att få av ledamöterna som har suttit i Busi- ness har haft god kunskap om och erfarenhet av investerings- främjande. Detta gäller både de ledamöter som har utsetts av staten och de som har utsetts av näringslivet. SAU har diskuterat frågan och avser att fortsätta att diskutera frågan med Business andra ägare.107 UD uppgav att det finns en löpande dialog mellan de båda ägarna till Busi- ness om de kompetenser som ska finnas i styrelsen. En erfarenhet som UD ansåg bör finnas är personer som har arbetat på hög beslutsfattande nivå i både stora och mindre exporterande företag, bl.a. för att de då har egen erfa- renhet av att besluta om investeringar. När det gäller kompetens inom invester- ingsfrämjande konstaterade UD att sådan kan finnas hos olika personer, t.ex. från en kommun eller region som arbetar aktivt, långsiktigt och framgångsrikt med investeringsfrämjande och/eller vid en svensk ambassad som arbetar ”på fältet” med att locka företag i värdlandet att etablera sig i . Samman- taget delade UD därför inte bedömningen att kompetens i investeringsfräm- jande saknades i styrelsen.108 105Svenskt Näringsliv, intervju och e-brev . 106Sveriges export- och investeringsråd, intervju . 107Sveriges , intervju . 108Utrikesdepartementet, e-brev . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN En f.d. styrelseledamot menade att det var både en utmaning och en svaghet vid sammanslagningen av att de flesta av ledamöterna i saknade kompetens och därmed intresse av att aktivt arbeta med investeringsfrämjande. Det fanns enligt den f.d. styrelseledamoten ett visst utrymme att arbeta mer aktivt med den investeringsfrämjande verksamheten även under de år som stort fokus låg på den exportfrämjande verksamheten till följd av den ekonomiska krisen. Få personer i styrelsen hade förståelse för och värderade investeringsfräm- jandets betydelse ur både ett nationellt perspektiv och ett näringslivspoli- tiskt perspektiv. Styrelsens ointresse kunde vara relativt kompakt och det innebar att det var svårt att få gehör för att i högre utsträckning prioritera investeringsfrämjandet. Det fick till följd att styrelsen även innan krishan- teringen till stora delar kom att arbeta med frågor som rörde den export- främjande delen av verksamheten.109 (f.d. styrelseledamot) Enligt SAU:s ordförande har nedprioriteringen av investeringsfrämjandet bl.a. fått till följd att det investeringsfrämjande arbetet kvalitativt befinner sig på en lägre nivå än när Invest ansvarade för arbetet. Inte minst har den externa synligheten påverkats negativt och organisationen är långt ifrån där man var när det gäller profilering och tydlighet. Synligheten för investeringsfrämjandet är fortfarande lägre än den var när detta arbete hanterades av en självständig myndighet, Invest . Detta är Business största utmaning att arbeta med framgent … Man kan inte på ett enkelt sätt och kompensera för de förlorade åren.110 SAU, Företagarna och konstaterade under intervjuer hös- ten 2017 och att en fördel med exportstrategin och Team Sweden- samarbetet är att de olika statliga främjandeaktörernas roller, däribland Busi- ness , har förtydligats. Organisationerna menade dock att det faktum att det numera är en organisation som ansvarar för export- och investerings- främjandet jämfört med tidigare två organisationer inte ökat tydligheten nämn- värt för svenska företag. Detsamma gäller för utländska företag som endast torde komma i kontakt med investeringsfrämjandet och inte exportfrämjan- det.111 Arbetsgruppen för exportstrategin och handelsfrämjande hos angav vid intervjun att det fortfarande finns företag som saknar kunskap om Business uppdrag och vilka tjänster de erbjuder. De menar att det inte går att underskatta svårigheten att arbeta in och styrelseledamot , intervju . 110Sveriges , intervju . 111Företagarna, intervju , , intervju och , intervju . Den intervjuade personen som representerar Företagarna är också styrelseledamot i ening. 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN etablera ett nytt varumärke. En representant för arbetsgruppen anser att Busi- ness är mer tydliga med att skapa värde för företagen än och att det är mer fokus på att samarbeta med andra aktörer inom exportfräm- jandet än tidigare.112 SAU poängterade vikten av att Business har externt utvärderingsbara kvalitetsmål. Föreningen efterfrågade att Business , om möjligt, i ökad utsträckning genomför effektutvärderingar med hjälp av en extern aktör som ger svar på frågan hur mycket en insats har gett och huruvida exporten i slutän- dan har ökat. SAU framhöll att det vore värdefullt att göra kontrafaktiska effektutvärderingar då det i slutändan handlar om att få största möjliga effekt av de statliga medel som läggs på export- och investeringsfrämjandet.113 angav att regeringen gett både och senare Business i uppdrag att tydligare redovisa sina resultat. Detta gällde framför allt inom det statliga uppdraget för exportfrämjandet, medan resultatrapporteringen inom investeringsfrämjandet var väl utvecklad redan under Invest tid. Den stora skärpningen av kraven på resultatuppfölj- ning infördes i riktlinjebrevet , och därefter har en dialog förts löpande om resultaten i verksamheten. har Business även på eget initiativ tagit fram ett antal interna kvalitetsmål som de följer upp löpande och informerar främst sin styrelse men även UD om. UD framhöll att dessa mål är mycket intressanta.114 Medlemmarna i Svenskt Näringslivs arbetsgrupp för exportstrategin och handelsfrämjande påpekade att det är svårt att mäta det faktiska utfallet av exportfrämjandet. Den upplevda kundnöjdheten i samband med att ett projekt avslutas är en acceptabel indikator, om än inte den bästa – på hur väl Business utför sitt uppdrag. Det är därför viktigt att t.ex. regeringen ger Busi- ness i uppdrag att utveckla nya utvärderingsmöjligheter och nya indi- katorer då risken är att kundnöjdheten ger en skev bild av hur väl den export- främjande verksamheten fungerar115. Reflektioner i de avslutande intervjuerna Business avstod från att göra någon övergripande bedömning av för- väntningar och farhågor eller vilka synergier som uppstått i och med samman- slagningen av och Invest utan hänvisade till ägarna. Business framhöll att de aldrig fått något uppdrag att utreda effekten 112Svenskt Näringslivs arbetsgrupp för exportsrategin och handelsfrämjande, intervju vid möte . 113Sveriges , intervju . 114Utrikesdepartementet, e-brev . 115Svenskt Näringslivs arbetsgrupp för exportsrategin och handelsfrämjande, intervju vid möte . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN av sammanslagningen eller synergieffekterna och att de heller inte hade gjort någon särskild utredning av synergieffekter eller effektivitetsvinster. Business gjorde dock en återrapportering till regeringen för i enlighet med det uppdrag de fick i riktlinjebrevet . Business påpekade också att det inte gjorts någon sedvanlig due diligence inför sammanslagningen av och inte heller någon kvantitativ analys av de möjliga synergieffekterna. Enligt Business medförde detta att det inte var möjligt att i efterhand göra en kvantitativ upp- skattning av synergieffekterna, då man t.ex. inte hade någon utgångspunkt för analysen116. När det gäller kompetens är personal och kompetensutveckling en mycket viktig del i Strategi som togs fram 2014. Business har ett tydligt mål för rekrytering och utbildning, och man poängterade vid de avslutande intervjuerna vikten av att rekrytera rätt personal för de uppdrag man har. Erfarna affärsutvecklare kan använda sin kompetens inom både export- och investeringsfrämjande. Vidare framhöll Business att de har internut- bildningar för att vidareutbilda personalen. Utbildningarna i bl.a. exportfräm- jande, investeringsfrämjande, ledarskap, administration m.m. finns tillgäng- liga för all personal. Projektet som startade bl.a. för att nå ut till fler investerare och generera fler kontakter på flera marknader har höjt kunskapen och kompetensen inom investeringsfrämjandet ute i organisa- tionen. Business framhöll också att man gjort en översyn av investerings- främjandet som bl.a. resulterat i att man har stramat åt och skruvat till verk- samheten; bl.a. har man tagit in extern kompetens för att granska det mått (high quality investments, HQI) som används inom investeringsfrämjandet och också involverat fler personer från ledningsgruppen i arbetet med investerings- främjandet. Vidare framhöll Business att man håller på att se över hur man ytterligare kan integrera investerings- och exportfrämjandet. När det gäller resultatuppföljning framhöll Business att de gör flera olika uppföljningar och utvärderingar, bl.a. NKI, kompletterande djupinter- vjuer för vissa projekt, jämförelser med andra investeringsfrämjande aktörer och den kontrafaktiska effektutvärdering som görs för småföretagsprogram- met på exportsidan.117 Övergripande är vår bedömning att det var rätt beslut att slå ihop export- och investeringsfrämjandet – det har dock tagit än vi förutsåg att få de fina resultat vi har . Vi ser nu ytterligare möjligheter – och har äskat ökade medel för detta. Vi tycker också att det är mycket positivt med den ökade förståelsen av vikten av investeringsfrämjande för som vitycker att Utredningen om ett effektivt investeringsfrämjande för hela pekar på.118 116Sveriges export- och investeringsråd, faktagranskning . 117Sveriges export- och investeringsråd, intervju . 118Sveriges export- och investeringsråd, e-brev . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN UD avstod också från att ge någon övergripande bedömning av förväntningar och farhågor samt vilka synergier som uppstått. Vidare uppgav UD att man inte ansåg att det fanns något behov av att formellt begära någon ytterligare återrapportering från Business om sammanslagningen och uppkomna synergier förutom det krav på återrapportering som angavs i riktlinjebrevet . UD framhöll att man löpande följer upp verksamheten inom ramen för den myndighetsliknande dialog man har med Business och där får rapporter om att synergier uppstår. Till exempel kan Business arbeta med investeringsfrämjande på en del utlandskontor där de inte kunde göra det tidigare. är ett exempel på detta. Dessutom finns det exempel på hur Business arbetar med att använda kontakter som uppkommit genom investeringsfrämjandet för att hjälpa svenska företag att komma ut i världen, där Uniqlo och är ett exempel. Den efter sammanslagningen präglades av underskott i konsult- verksamheten och sparprogram, sedan kom exportstrategin med många nya uppdrag och ny finansiering. I samband med att skapades 2016 fick Business en tydlig signal om att investeringsfrämjandet var vik- tigt och att det fanns krav på ökat fokus och leverans. När det gäller förslaget i översynen (Ds 2011:29) om ett gemensamt anslag för export- och investeringsfrämjandet angav UD att anledningen till att Busi- ness fick två separata anslag för respektive verksamhet var att man ville vara säker på att investeringsfrämjandet inte förlorade synlighet, upp- märksamhet och prioritet i den nya organisationen. UD uppgav att det finns olika åsikter om huruvida ett gemensamt anslag kan leda till synergier eller inte och att hållning är att man måste se synergier kontra att inte något av uppdragen urholkas till förmån för det andra. SAU avstod också från att ge någon övergripande bedömning av förväntningar och farhågor samt vilka synergier som uppstått vid den avslutande intervjun. De hänvisade till sina tidigare svar under de inledande intervjuerna. När det gäller Business framhöll SAU att det finns kom- petens inom investeringsfrämjande i den nuvarande styrelsen och att de båda ägarna är överens om att de även framöver ska diskutera vilka kompetens- behov de ser i styrelsen. Gruppens iakttagelser och slutsatser I det följande besvarar gruppen den fråga som ställdes inledningsvis i kapitlet, nämligen hur aktörerna uppfattar att de förväntningar och farhågor som angavs i propositionen har realiserats. Därutöver listas några övriga iakttagelser. 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN Aktörernas uppfattning om förväntningar och farhågor Den bild som framträder av genomgången av den offentliga dokumentationen och de intervjuer som genomförts är att vissa av de förväntningar och farhågor som angavs i propositionen kan ha realiserats. I den offentliga dokumenta- tionen finns det endast relativt knapphändig information om uppnådda syner- gier. Den enda omedelbara synergieffekten i och med sammanslagningen som tydligt framkommer i materialet är att Business fick gemensamma staber och administrativa funktioner i och med samgåendet. Det framgår dock inte om detta resulterade i att resurser frigjordes och användes i den operativa verksamheten i linje med förväntningarna i propositionen. Både ägarna och Business anger att flera synergier kan ha reali- serats och ger vissa exempel. Regeringen gör bedömningen i budgetproposi- tionen att synergier mellan verksamheterna skapats men preciserar inte vilka dessa synergier är. Från budgetpropositionen är det tydligt att regeringen anser att det fortfarande återstår arbete när det gäller att tillvarata möjliga synergieffekter från sammanslagningen, men detta beskrivs inte när- mare. Av intervjuerna med UD framgår det att synergier realiserats t.ex. i form av att Business kan arbeta med investeringsfrämjande på en del utlandskontor där man inte kunnat göra det tidigare eller att projektet initierats av Business . SAU anger att flera av de identifierade fördelarna i mindre eller högre utsträckning har realiserats, t.ex. att invester- ingsfrämjandet kan utföras vid fler utlandskontor, att kontakter och bransch- kunskaper hos personalen kan utnyttjas för båda verksamheterna och att det blivit lägre fasta kostnader för verksamheterna. Förutom den omedelbara synergieffekten med gemensam administration angav Business i sin återrapportering om synergier 2014 att vissa andra synergier var på väg att realiseras men att Business bedömde att effekterna skulle komma att bli synliga först . Detta uppgavs gälla t.ex. förväntningarna om att den gemensamma kontorsinfrastrukturen ska gynna investeringsfräm- jandet, att branschkunskap och nätverk inom investeringsfrämjandet ska kunna spridas i en större organisation och stärka exportfrämjandet och att en större organisation ska ge större synlighet och genomslag för såväl export- som investeringsfrämjandet. Under de avslutande intervjuerna avstod aktörerna från att göra någon övergripande bedömning av de förvänt- ningar och farhågor som togs upp i propositionen eller vilka synergier som uppstått. När de gäller farhågan att investeringsfrämjandet skulle urholkas i och med sammanslagningen är det en relativt samstämd bild som framträder om att investeringsfrämjandet initialt efter sammanslagningen inte var så högt priori- terat bl.a. på grund av den ekonomiska krisen i Business . Det framgår vidare att integrationen av export- och investeringsfrämjandet tog bl.a. beroende på skillnader i arbetssätt och kultur och de separata anslagen för verksamheterna, och att det därmed fanns vissa svårigheter att använda perso- nalens kompetens för både export- och investeringsfrämjande. Vidare framgår det att det initialt efter sammanslagningen kan ha skett ett kompetenstapp när 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN det gäller investeringsfrämjandet på grund av personalneddragningar, men också att tyngdpunkten på kompetens i styrelsen inledningsvis låg på export- främjande, vilket kan ha bidragit till att integrationen av verksamheterna tog . Åtgärderna i exportstrategin 2015 och regeringens bedömning av invester- ingsfrämjandet i budgetpropositionerna de efterföljande åren visar att reger- ingen såg ett behov av ett ökat fokus på investeringsfrämjandet. I budgetpro- positionen framhöll regeringen att den fäste stor vikt vid att kvaliteten i investeringsfrämjandet säkrades och att verksamheten kunde vässas ytterli- gare. angav regeringen att arbetet med investeringsfrämjandet kan stärkas ytterligare för att ta till vara potential som investeringsland. Regeringen konstaterade vidare att presterat sämre än flertalet jämför- bara länder sett till antalet investeringar . Detta konstaterades även 2018, och regeringen gjorde bedömningen att det fanns förbättringspotential på området som den konstaterade att resultatindikatorerna visade på en positiv utveckling för investeringsfräm- jandet. framhöll regeringen att Business arbete med inve- steringsfrämjande fortsatt att utvecklas och regeringen konsta- terade vidare att antalet högkvalitativa investeringar ökat markant. Reger- ingens bedömning att presterar sämre än flertalet jämförbara länder sett till antalet investeringar kvarstod dock. Den bild som framträder av Business rapportering är att de avser att fortsätta att arbeta med att förverkliga eller frigöra synergier i verksamheten efter sammanslagningen. Business ger vissa exempel på detta arbete, t.ex. att man inlett projektet i syfte att tillvarata synergieffekter i Business globala verksamhet och startat programmet Going Global som är ett anpassat export- och investeringsprogram för startup-bolag. I bud- getunderlaget framhöll Business att de ser en fortsatt pot- ential i och arbetar för att utveckla ett integrerat främjande med synergier mel- lan närvaro i och utomlands, mellan export- och investeringsfräm- jandet och mellan statlig och privat finansiering. Business angav även så sent som i budgetunderlaget att de arbetar vidare med att frigöra synergier mellan export- och investeringsfrämjandet och att på ett än mer tyd- ligt sätt dra nytta av dessa. Business lämnade också förslag på uppdrag som integrerar export- och investeringsfrämjandet i budgetunderlaget . •Det övergripande syftet med sammanslagningen var att export- och inve- steringsfrämjandet skulle effektiviseras i en gemensam organisation och att det statliga stödet för näringslivets internationalisering därmed skulle kunna stärkas. Det är svårt att följa upp eftersom det inte framgår av pro- positionen eller styrsignaler till Business hur detta avses uppnås, mätas eller följas upp och Business har varken fått i uppdrag att ta 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN fram underlag eller har själva tagit initiativ till att ta fram något underlag för att möjliggöra en uppföljning. Regeringen angav vidare i propositionen att flera synergier skulle kunna tillvaratas, vilket skulle leda till högre effektivitet så att större nytta skulle kunna uppnås genom de statliga med- len.