rfr · H70WRFR6 · 2020-01-01 00:00:00 — I redovisningen av det statliga uppdraget angav att Invest verksamhet hade integrerats i nuvarande informations- och ledningssystem samt infrastruktur, och att befintliga affärs- system och ekonomimodell använts för den nya organisationen. Vidare angav att sammanslagningen av innebar synergieffekter för ett integrerat export- och investeringsfrämjande, och att ett samlat grepp över främjandeverksamheten innebar en tydligare och ännu mer kraftfull möjlighet att främja . Enligt årsredovisning belastades resultatet med kostnader för omstruktureringar i huvudsak relaterade till bildandet av Business samt legala förändringar till en kostnad av totalt . Av årsredovisning framgår att sammanslag- ningen mellan tidigare och Invest hade slutförts och att den nya organisationen därmed hade bildats. Den finansiella effekten av sammangåendet uppgavs ha inneburit ett övertagande av semesterlöneskuld på ca och en inte- rimsskuld som avsåg en projektbalans om ca . Antalet anställda hade också påverkats av samgåendet med en ökning på 23 personer från tidigare Invest , och årets omsättning hade påverkat det upparbe- tade resultatet med ca hänförligt till investeringsverksam- heten inom Business . Bildandet av den nya organisationen hade också inneburit vissa organisatoriska förändringar som genomförts . I budgetpropositionen (prop. 2013/14:1 utg.omr. 24) anförde reger- ingen att Business på ett framgångsrikt sätt förberett och genomfört inordnandet av Invest verksamhet i den egna organisationen. Gruppens iakttagelser och reflektioner •I fick en särskild utredare i uppdrag att ansvara för avvecklingen av Invest och fick på sig att förbereda avvecklingsarbetet tillsammans med berörda myndigheter, då invester- ingsfrämjandet inordnades i . 4 SAMMANSLAGNINGENS PRAKTISKA GENOMFÖRANDE fick två och en halv månad på sig att ta fram en avvecklingsplan och budget för den fortsatta avvecklingen som skulle vara avklarad . •Redan innan hade fattat beslutet om sammanslagningen fick In- vest i uppdrag av regeringen att förbereda och genom- föra överföringen av myndighetens verksamhet till . I uppdra- get ingick att redovisa en bedömning av de verksamhetsmässiga, ekono- miska och personella konsekvenserna av överföringen av verksamheten. Av uppdraget framgår det tydligt att syftet med den nya organisationen är att skapa synergier och stärka export- och investeringsfrämjandet och att skulle ansvara för den processen. fick i uppdrag att förbereda och genomföra inordnandet av Invest verksamhet. •Av redovisning av uppdraget framgår det att myndigheten hade tagit fram en arbetsplan tillsammans med inför sammanslagningen. I arbetsplanen framhöll Invest att arbetet med att ta fram en gemensam infrastruktur skulle stå i centrum för att upp- fylla de operationella krav och nå de effektivitetsvinster som eftersträvades och att den nya organisationsstrukturen skulle bygga på en gemensam plattform för ledning, kommunikation och administration med en gemen- sam sammanhållande organisation för utlandsverksamheten, medan affärs- dimensionen skulle hållas separat för respektive verksamhetsgren. Det framgår dock inte närmare hur arbetet skulle gå till och det finns inte heller något beräkningsunderlag för de eftersträvade effektivitetsvinsterna. När det gäller konsekvenserna av sammanslagningen utgick Invest från att investeringsfrämjandet till sin operativa del skulle ingå som en separat division i den nya organisationen. Invest bedömning utifrån detta var att den investeringsfrämjande verksamheten i skulle förbli relativt opåverkad av sammanslagningen eftersom samtliga operativa funktioner skulle ingå i den nya divisionen och även att samman- slagningen skulle få relativt små konsekvenser för organisationen utanför . Om affärsområdenas kompetens skulle utnyttjas i exportfrämjan- det var bedömningen att det skulle krävas kompensation för att invester- ingsfrämjandet inte skulle bli lidande. Vidare bedömde myndigheten att det skulle krävas personella förstärkningar till flera affärsområden om investeringsfrämjandet skulle utökas till viktigare europeiska marknader. •Business redovisade det uppdrag regeringen gav att förbereda och genomföra inordnandet av Invest verksamhet i samband med att Business rapporterade sitt statliga uppdrag . När det gäller vilka åtgärder som vidtagits och de förväntade konsekvenserna av inordnandet av Invest verksamhet finns det inget i redovisningen som handlar om hur eventuella kul- turkrockar skulle hanteras eller hur kompetens inom investeringsfräm- jande eller regional samverkan skulle säkerställas. Business beskrev att Invest verksamhet hade integrerats i befintliga informations- och ledningssystem samt infrastruktur och att befintliga affärssystem och ekonomimodell använts för den nya organisationen. •Invest redovisade uppdraget om att förbereda och genomföra överföringen av Invest verksamhet till , dagen efter att fattat beslut om sammanslagningen. Den bedömning som Invest gjorde av de verksamhetsmässiga, ekonomiska och personella konsekvenserna av överföringen av verksamheten till ingick därmed varken som underlag för re- geringens förslag om sammanslagningen eller som underlag för beslut. I redovisningen anförde Invest bl.a. att deras bedömning var att investeringsfrämjandet skulle behöva kompenseras om personalens kompetens skulle utnyttjas i exportfrämjandet för att investeringsfrämjan- det inte skulle bli lidande. Myndigheten bedömde också att det skulle krä- vas personella förstärkningar om investeringsfrämjandet skulle utökas till viktigare europeiska marknader. Regeringens bedömning i förslaget om sammanslagningen var att sammanslagningen inte medförde några föränd- ringar i anslagen för export- eller investeringsfrämjandet. •Regeringens bedömning i budgetpropositionen var att Business på ett framgångsrikt sätt förberett och genomfört inordnandet av Invest verksamhet i den egna organisationen. 5Översyner och prioriteringar tiden efter sammanslagningen I detta kapitel beskrivs ett urval av översyner som regeringen och Riksrevi- sionen tagit initiativ till efter sammanslagningen. Vidare beskrivs regeringens exportstrategi som presenterades samt kortfattat en pågående stu- die av Tillväxtanalys som inkluderar effektutvärdering av vissa exportinsatser. Syftet är att illustrera dels olika frågeställningar som varit aktuella, dels reger- ingens prioriteringar inom export- och investeringsfrämjandet efter bildandet av Business . Avslutningsvis presenteras gruppens iakttagelser och reflektioner. Granskningsrapport om statens insatser för att främja företags förmåga till export , efter sammanslagningen, publicerade en granskningsrapport om huruvida de statliga insatser som syftade till att främja företags förmåga till export var effektiva och organiserade utifrån företagens behov (RiR 2013:10).13 konstaterade att många företag upp- levde att de insatser som aktörerna erbjöd var alltför trubbiga och inte anpassade till företagens verklighet. Företagen efterfrågade insatser som var mer flexibla, och en av slutsatser blev att insatser på ett tydligare sätt behövde anpassas utifrån företagens efterfrågan. Vidare kon- staterades att statens insatser för exportfrämjande inte styrdes på ett koordine- rat sätt och att det inte skedde någon samordning av hur insatserna skulle utformas och genomföras. Ingen av de statliga aktörerna hade heller formule- rat mål kopplade till kvaliteten på insatserna eller deras samhällsekonomiska effekt. konstaterade att de statliga aktörerna ofta mätte vad de kunde mäta i stället för hur insatserna påverkade företagens förmåga till export, och att det heller inte hade gjorts någon samlad uppföljning av insat- serna för att främja företags export. konstaterade vidare att för- utsättningarna för samverkan brast, att det fanns en mångfald av exportfräm- jande aktörer och att regeringen inte ställde några krav på återrapportering av samverkan eller hade definierat vad tillfredsställande samverkan innebar. Mot bakgrund av iakttagelserna rekommenderade att reger- ingen skulle analysera hur väl statens utbud av insatser för att främja företags förmåga till export stämde överens med företagens behov samt anpassa utbu- det av insatser så att företagens efterfrågan möttes. 13Inom ramarna för granskningen gjorde myndigheten bl.a. en kartläggning av de företag som till 2011 tagit del av någon exportfrämjande insats via de granskade aktörerna. Även en webbenkät riktad till små och medelstora företag genomfördes . 5 ÖVERSYNER OCH PRIORITERINGAR TIDEN EFTER SAMMANSLAGNINGEN regeringen att samordna uppdragen till statliga aktörer på området så att de kompletterade varandra och gav ett samlat utbud av insatser som nådde ut till och efterfrågades av företagen. rekommen- derade även att regeringen skulle förtydliga kraven på aktörerna att löpande följa upp insatserna och genomföra kvalificerade utvärderingar av insatsernas resultat och verksamhetens effekter. riktade även en rekom- mendation till de statliga aktörerna om att se över och förbättra sina uppfölj- nings- och utvärderingsrutiner samt analysera om insatserna har rätt innehåll och utformning och leder till önskade resultat hos företagen. Granskningsrapporten och regeringens skrivelse med anledning av rappor- ten hanterades av (bet. 2013/14:NU13). I sitt ställnings- tagande konstaterade utskottet bl.a. att såväl regeringen som menade att utbudet av tjänster i stort motsvarade företagens efterfrågan. Sam- tidigt noterade utskottet att det i granskning framkommit upp- gifter om att företag upplevt tjänsterna som alltför trubbiga och oflexibla. Utskottet konstaterade dock att det utifrån granskningen var svårt att säga hur utbredd denna uppfattning var. Utskottet anförde att man i sammanhanget ändå ville framhålla vikten av att åtgärderna anpassas efter företagens verklig- het och noterade med tillförsikt att det, vilket framgått av regeringens skri- velse, genomfördes olika åtgärder på området. Utskottet nämnde bl.a. reger- ingens löpande arbete med att precisera sina förväntningar på Business Swe- dens resultat- och kundnöjdhetsrapportering. När det gällde Business uppgift att hantera både statliga uppdrag och konsultuppdrag hade utskottet ingen annan uppfattning än regeringen. Av regeringens skrivelse framgår att regeringens bedömning var att den konsultliknande verksamheten gav organi- sationen intäkter som möjliggjorde dess närvaro på fler utlandsmarknader än vad som annars hade varit möjligt. Därmed menade regeringen att organisa- tionens statliga uppdrag kunde stärkas. Regeringen uppgav även att den var medveten om att organisationens dubbla roll, som utförare av ett statligt upp- drag och konsultliknande tjänster, skapade särskilda utmaningar. I sitt ställningstagande underströk utskottet även vikten av att verksamheten löpande följs upp och utvärderas. Utskottet välkomnade därför att regeringen gett Tillväxtanalys i uppdrag att ta fram och föreslå mätmetoder och indikato- rer som kan användas vid utvärderingar av statliga främjandeinsatser för inter- nationalisering av små och medelstora företag. Utskottet noterade även att det på många håll redan fanns ett fungerande system för resultatuppföljning, att regeringen förde en löpande dialog med myndigheterna om de behov för upp- följning som fanns samt att det på flera håll pågick ett internt arbete med att förbättra uppföljning och utvärdering av verksamheten. Utskottet framhöll vikten av sådant arbete, inte minst mot bakgrund av att det är angeläget att den information tar del av inför beslut om framtida dimensionering är så riktig som möjligt. Avslutningsvis påminde utskottet om att granskning avsåg verksamheten som bedrivits –2012, och att granskningen därmed inte kunnat fånga upp effekterna av den organisa- tionsförändring som skett efter beslut att bilda 5 ÖVERSYNER OCH PRIORITERINGAR TIDEN EFTER SAMMANSLAGNINGEN en ny gemensam organisation för export- och investeringsfrämjande. Utskottet anförde att den nya organisationen skulle kunna innebära en förenkling för företagen och en ökad tydlighet samt skulle kunna leda till en mer slagkraftig och effektiv organisation för svenskt export- och investeringsfrämjande. Organisationsförändringen tillsammans med de åtgärder som regeringen redan hade vidtagit och avsåg att vidta med anledning av gjorde att det enligt utskottets mening fanns anledning att se med tillförsikt. Regeringens exportstrategi presenterades . I en skrivelse (skr. 2015/16:48) till om strategin angav regeringen flera skäl till att stra- tegin togs fram. Framför allt framhöll regeringen att skulle stå inför betydande utmaningar om inte svensk export skulle lyckas ställa om och i högre utsträckning nå ut på tillväxtmarknaderna eftersom den starkaste tillväx- ten troligtvis skulle komma att ske där. Till detta tillkom enligt regeringen även den lägre ökningstakten i svensk produktivitet. Regeringen konstaterade i strategin att exportens återhämtning varit svag efter nedgången som följde av finanskrisen –2009 och att förlorade exportandelar i relation till omvärlden. Förutom vikten av att i högre utsträckning nå ut på tillväxtmarknaderna angav regeringen vikten av att fler små och medelstora företag vågar och vill exportera, att svenska varor, tjänster och system måste nå ännu högre upp i förädlingskedjan, att attraktionskraft för investeringar, kompetens och turister måste öka och att den globala handeln måste hållas öppen. Syftet med strategin var därför att öka exporten (både i absoluta tal och som en del av BNP), att öka attraktionskraft för investeringar, kompetens och turister, att öka andelen exporterande företag och att öka deltagandet av svenska företag i den globala ekonomin. Exportstrategin försågs därmed med ett sjuttiotal åtgärder för att stärka svenska företags export- och international- iseringsmöjligheter på viktiga marknader och öka antalet exporterande före- tag. Regeringen framhöll att åtgärderna i strategin utgick från behov och önske- mål från såväl stora som små och medelstora företag då strategin tagits fram i dialog med näringslivet där både enskilda företag och branschorganisationer ingått. Regeringen angav vidare att man i strategin lagt särskilt fokus på att stärka de små och medelstora företagens export- och internationaliseringsmöj- ligheter eftersom man såg att det var där framtidens storföretag skulle finnas och nya arbetstillfällen främst skulle skapas i dessa företag. angav regeringen att det är viktigt att traditionella exportföretag fortsätter att öka sin export med som hemmabas. 5 ÖVERSYNER OCH PRIORITERINGAR TIDEN EFTER SAMMANSLAGNINGEN Åtgärderna som presenterades i exportstrategin spänner över 22 olika områden och omfattar bl.a. Team och utländska företags vilja att investera i Sverige14. När det gäller Team angav regeringen att företagen upplevde att det fanns många offentliga aktörer med uppgift att stödja näringslivets export och internationalisering och att det kunde vara svårt att veta vilken aktör som skulle kunna hjälpa till med olika problem. Vidare angav regeringen att olika offentliga organisationer och myndigheter erbjöd liknande stöd men med del- vis olika villkor. Regeringen föreslog därför att en funktionell och samlad struktur, Team , skulle skapas i vilken det skulle ingå representanter för bl.a. relevanta departement och centrala myndigheter och organisationer som stöder näringslivets export och internationalisering. Syftet med att inrätta Team var att utveckla tydligare styrning, rollfördelning och incita- ment för samverkan och samordning mellan aktörerna. Regeringen angav även att de offentliga exportfrämjande insatserna skulle utvärderas löpande så att de effektivaste metoderna alltid väljs och att Statskontoret skulle genomföra en kartläggning av eventuella överlappningar mellan de olika aktörerna som fick statliga stöd för exportfrämjande. Inom området som handlar om att fler utländska företag ska vilja investera i framhöll regeringen att det behövs ett nära samspel mellan det na- främjandet och aktörer för regionalt och lokalt investeringsfrämjande då alla investeringar alltid görs i en lokal miljö. Bland de åtgärder som före- slogs ingick att ett Team skulle skapas även för investeringsfrämjan- det och att en av första åtgärder skulle vara att ge förslag till en strategisk inriktning för investeringsfrämjandet. Vidare angav reger- ingen att det skulle göras en genomlysning av den långsiktiga finansieringen av regionernas investeringsfrämjande i syfte att göra dem mindre beroende av kortsiktiga projektmedel, att resurser skulle anslås till Business för att förstärka deras kompetens att utgöra stöd till det regionala investeringsfräm- jandet och att utländska investeringar som leder till ny produktion och export från skulle ges särskild uppmärksamhet. För att åtgärderna i exportstrategin skulle kunna börja genomföras anslog regeringen i vårändringsbudgeten . Regeringen aviserade även ytterligare medel –2019. Business blev direkt involverade i ett flertal av åtgärderna och fick ta del av de särskilda medel som avsatts för genomförandet av exportstra- tegin (2016). Team skapades , och . Syftet med är att i nära samarbete med nyckelak- törer i det internationella investeringsfrämjandet identifiera och föreslå åtgär- der som syftar till att dels ska kunna arbeta mer samordnat och effek- tivt med att attrahera utländska investeringar till , dels ta till vara synergieffekter mellan berörda aktörer. Business leder och samordnar 14I bilaga 1 finns en översiktlig beskrivning av samtliga 22 åtgärdsområden i exportstrategin. 5 ÖVERSYNER OCH PRIORITERINGAR TIDEN EFTER SAMMANSLAGNINGEN som –2018 bestod av ca 18 aktörer: Business , 13 nationella myndigheter och fyra regioner med ett regionalt inve- steringsfrämjande (SOU 2019:21). Kartläggning av överlappningar i statligt exportfrämjande efter sammanslagningen genomfördes den kartlägg- ning av överlappningar i det statliga exportfrämjandet som Statskontoret fick i uppdrag att genomföra inom ramen för exportstrategin. Regeringen angav som skäl till kartläggningen att statliga myndigheter och andra statliga aktörer inte ska ha överlappande uppdrag och verksamhet och att överlappningar hade lyfts fram av näringslivet inom ramen för arbetet med regeringens exportstra- tegi. Vidare angav regeringen att den behövde kartläggningen som ett underlag för eventuella åtgärder inom ramen för exportstrategin. Kartläggningen som lämnades visade att det statliga främ- jandet av export och internationalisering bedrevs i ett diversifierat system som var svåröverblickbart i fråga om aktörer och tjänsteutbud, vilket gav risker för överlappningar och suboptimering och försvårade prioriteringar mellan olika insatser och åtgärder (Statskontoret 2016). Antalet överlappningar inom det statliga systemet ansågs dock begränsat då många av aktörerna visserligen arbetade med samma frågor och målgrupper men hade olika roller och funk- tioner samt kom in i olika faser. De överlappningar som uppstod eller riskerade att uppstå skedde i aktörernas tolkning av uppdragen, i utformningen av tjäns- teutbud och i skapandet av nya tjänster bl.a. på grund av bristande överblick och kunskap hos aktörerna. Det framhölls därför att det fanns ett behov av att förtydliga mål för det statliga främjandet av export och internationalisering och precisera aktörernas uppdrag samt att se över samordningen mellan aktö- rerna, aktörernas kännedom om varandras roller, uppdrag och tjänsteutbud samt hur företagen bättre kunde bli lotsade genom det statliga främjandesyste- met. I kartläggningen lämnades ett antal rekommendationer, bl.a. att målstruk- turer och prioriteringar för det statliga främjandet av export och international- isering borde förtydligas i syfte att skapa bättre förutsättningar för att följa upp och utvärdera insatsernas resultat och att man borde säkerställa att insatserna matchade de små och medelstora företagens behov. Vidare rekommenderades att regionala exportcentrum skulle skapas med ett antal främjandeaktörer för att skapa ett s.k. En dörr in för små och medelstora företag, att företagens behov borde kartläggas och att aktörerna borde utgå från fördjupade behovs- och branschanalyser innan nya tjänster utformades för att effektivisera och anpassa främjandesystemet efter företagens behov. 5 ÖVERSYNER OCH PRIORITERINGAR TIDEN EFTER SAMMANSLAGNINGEN Utredning om ett effektivt offentligt främjande av utländska investeringar fick en särskild utredare i linje med vad som aviserats i export- strategin i uppdrag att göra en översyn av investeringsfrämjandet i (dir. 2018:3). I direktivet angavs att investeringsfrämjandet har ökat i bety- delse och att utländska investeringar som tillför kapital, kun- skap, kompetenser och nya marknader till svenskt näringsliv har betydelse för svensk sysselsättning och export. I direktivet ingick att ta fram underlag och förslag på hur regeringen och andra relevanta aktörer kan arbeta för att förbättra den samlade strategiska marknadsföringen av som destination för utländska investeringar. Utredaren skulle därför bl.a. identifiera och analysera framgångsfaktorer för som destination för utländska investeringar. I direktivet angavs vidare att det behövs ett nära samspel mellan relevanta aktörer för att skapa och pre- sentera lokala och regionala erbjudanden och att det behöver finnas en ända- målsenlig styrning, finansiering och ansvarsfördelning så att investeringsfräm- jandet bedrivs effektivt och långsiktigt. Synergier mellan aktörer ska tas till vara och överlappningar ska undvikas. Det angavs också att arbetet hos främ- jandeaktörerna kan vara fragmenterat och överlappande och att det är viktigt att samverkan fungerar så att de resurser som finns avsatta för det investerings- främjande arbetet används effektivt och ändamålsenligt. I direktivet ingick därför även att utredaren skulle analysera och vid behov föreslå förbättringar i fråga om målformulering, ansvarsfördelning, resurssättning och samverkan mellan de olika aktörerna inom investeringsfrämjandet. Analysen skulle beröra om och i så fall hur myndigheter och andra berörda offentliga aktörer ska involveras i investeringsfrämjandet på lokal, regional, nationell och inter- nationell nivå. Ett delbetänkande lämnades och ett slutbetänkande efter ett tilläggsdirektiv (dir. 2018:113). I delbetänkandet (SOU 2018:56) behandlades den del av uppdraget som rör hur den samlade strategiska mark- nadsföringen av som destination för utländska investeringar kan för- bättras. Utredaren konstaterade att relativt många av regionerna har identifie- rat samma eller liknande styrkeområden och att dessa är relativt lika andra länders. Utredaren konstaterade också att regioner vars styrkeområden faller utanför Business prioriterade områden riskerar att missgynnas. Vidare konstaterade utredaren att de svenska insatserna för att finna, bearbeta och utveckla kundrelationer med potentiella investerare är väl utvecklade men att riskerar att halka efter i utlandsrepresentationen för investerings- främjandet. Då fysisk närvaro på utlandsmarknader anses vara en avgörande konkurrensfördel och ett komplement till digitala kanaler samt flera regionala investeringsfrämjare efterfrågar en förstärkning av utlandsnärvaron med fokus på såväl tillväxtländer i som viktiga europeiska länder, har utredaren föreslagit ökade anslag för investeringsfrämjandet. Det ökade anslaget ska användas till en förstärkt utlandsorganisation där ska kunna företrädas 5 ÖVERSYNER OCH PRIORITERINGAR TIDEN EFTER SAMMANSLAGNINGEN nära de potentiella investerarnas hemmamarknader. Utredaren påpekade i sammanhanget att delade arbetsresurser mellan handels- och investerings- främjandet riskerar att leda till att exportfrämjande konsultuppdrag på mark- nadsmässiga villkor tar över fokus i arbetet, och utredaren har därför föreslagit fler dedikerade investeringsfrämjare i utlandet.