rfr · H70WRFR6 · 2020-01-01 00:00:00 — förväntningar och bedömningar av den sammanslagna organisationen Sammanslagningen av berörs i SAU:s årliga verksamhetsberättelser till . Året innan sammanslagningen ägde rum och året för sammanslagningen uppges det ha varit en av de mest dominerande frågorna under verksamhetsåret. beskrivs även att det pågått förhandlingar med staten om att genomföra nöd- vändiga ändringar av avtal och stadgar för att få den nya organisationen på plats. sägs efter noggranna överväganden ha beslutat att tillmötesgå statens önskemål om att slå ihop de båda organisationerna. De dominerande skälen uppges ha varit att få en ännu slagkraftigare organisation för främjande av näringslivets internationalisering samt att utnyttja samord- ningsfördelar i fråga om kontorsnät, branschkunskaper, administration m.m. Trots att de statligt finansierade delarna i den nya organisationen skulle bli större framgår att det gjorts en överenskommelse om att behålla det delade huvudmannaskapet med hälften vardera. Vidare anförs att viktiga frågor i pro- cessen med sammanslagningen bl.a. varit att investeringsfrämjandet skulle fortsätta att ha en framträdande plats, att svenska kunders förtroende inte på olika sätt skulle riskera att skadas samt att sekretessfrågor mellan olika kund- kategorier skulle komma att behandlas adekvat. Ägarpolicy, mål och visioner Av verksamhetsberättelsen för tiden till framgår att SAU hade en utrikeshandels- och investeringsfrämjandepolicy som styrel- sen beslutat vars innehåll framfördes till staten genom en löpande dialog och förhandling i representantskapet för Business . Uppföljningen har inte haft tillgång till denna policy. Enligt föreningens tidigare ordförande innehöll styrdokumentet ett program där SAU:s förväntningar på delägarskapet i och sedermera Business beskrevs. Programmet togs enligt den f.d. ordföranden fram för att SAU på ett enklare sätt skulle kunna kommunicera vilka krav de skulle ställa på staten som delägare och tog bl.a. upp frågor som vilka sektorer Business skulle satsa på, lokaliseringen av utlandskontor och förhållandet mellan Business och privata utfö- rares tjänsteerbjudande på exportområdet.45 Som tidigare nämnts i kapitel 6 tog SAU fram en ägarpo- licy för Business då man ville förtydliga sitt ägaransvar. SAU gör inledningsvis i ägarpolicyn bedömningen att det i dagens alltmer internation- aliserade innovationssystem med globala värdekedjor, delade teknikplattfor- mar och allt snabbare utveckling framstår allt tydligare synergier mellan inve- sterings- och exportfrämjande. SAU framhåller bl.a. att man stöder Business styrelseordförande i , intervju . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN ambition att vara en främjandeorganisation i världsklass, att Business tjänster ska vara kundanpassade och efterfrågestyrda och att syner- gier mellan investerings- och exportfrämjande ska eftersträvas i kommunika- tion och genomförande. Av verksamhetsberättelserna framgår också föreningens mål och visioner för det svenska handelsfrämjandet. Inledningsvis under den undersökta peri- oden har föreningen bl.a. som mål och vision att antalet exporterande företag kontinuerligt ökar och att marknadsandelarna på exportmarknader ökar46. tillkommer därutöver att i investe- rande företag ökar kontinuerligt. När det gäller rollen som delägare för och sedermera Business framgår det av verksamhetsberättelser för tiden till att SAU argumenterat för att de statliga handelsfräm- jandeanslagen, särskilt till organisationen, inte bör minskas utan snarare ökas. SAU uppgav att tidigare aviserade nedskärningar skjutits upp som ett resultat av diskussionerna i representantskapet. SAU framhöll vidare att de i olika sam- manhang understrukit att nivån på anslagen snarare borde ökas för att inte främjandet ska urholkas alltför mycket eftersom man anser att handelsfräm- jandet är av avgörande betydelse för många företag i den alltmer globaliserade ekonomin. Föreningen anförde att de också tagit fram och i olika sammanhang presenterat underlag som visar på exportfrämjandets blygsamma storlek i relation till andra företagsstöd, som det förefaller vara mer effektivt än många andra stöd för att åstadkomma tillväxt hos företagen. Föreningen uppgav att man i frågor som rör särskilt riktade satsningar på främjandet fram- fört starka önskemål om att staten inte på eget initiativ ska starta särskilda branschsatsningar utan att det finns ett genuint marknadsintresse av sådana satsningar. I verksamhetsberättelsen för tiden till konstaterade SAU att finansieringssituationen för Business varit osä- ker inför den nya mandatperioden och föreningens presidium hade därför upp- vaktat näringsutskottet för att ge föreningens syn på handelsfrämjandets bety- delse för företagens internationella tillväxt och behovet av en adekvat nivå på statens främjandeinsatser. Föreningen framhöll vidare att man i representantskapet hade initierat fram- tagandet av kompletterande resultatmått för mot bakgrund av dess särskilda samhällsroll att hjälpa företag i deras internationalisering med avsik- ten att försöka se verksamheters reella effekter på företagens international- isering. Huvudmännen hade också fastlagt kriterier för möjligheten för att använda rörelsens överskottsmedel till exportfräm- jande projekt. Dessa kunde därmed löpande användas till särskilda extrainsat- ser för främjande. De båda ägarna sas även vara överens om att 46Formuleringen har ändrats något men innebörden har varit densamma: ”våra huvudmarknader” har ändrats till ”exportmarknader”. 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN var alltför lite känt bland ett stort antal svenska företag och att marknadsfö- ringen av alla de tjänster det kan erbjuda måste förbättras över hela landet, och det uppgavs pågå ett arbete tillsammans med i den riktningen. SAU uppgav att huvudmännen var positiva till att uppdragsandelen i Export- rådets verksamhet ökade, så länge det inte inkräktade på exportservicen eller de statligt finansierade programmen. SAU uppgav också att de under verksamhetsåret till tagit initiativ till diskussioner med staten om ytterligare förändringar i Business struktur och att en särskild promemoria i frågan hade arbe- tats fram. Föreningen menade att organisationen bl.a. haft problem med mycket fasta kostnader för många små kontor och en ganska stel struktur. I promemorian föreslogs därför bl.a. mer öppenhet för samarbete med externa partner som underkonsulter och handelskamrar liksom mer samarbete med UD och ambassaderna, främjare på biståndsambassader och en översyn av det egna kontorsnätet. Staten hade enligt SAU intagit en positiv attityd till försla- gen och diskussionerna skulle fortsätta. Verksamhetsåret därpå (till ) uppgav SAU att Business genomfört förändringar i den föreslagna riktningen. Föreningen konstaterade vidare i årsredovisningen för verksamhetsåret till att Business tappat betydande volymer av försäljningen av konsulttjänster och därigenom gjort stora förluster. Ett extra representantskap hölls därför i början av verksamhets- året, vilket ledde till olika insatser från föreningens sida. SAU framhöll i sam- manhanget att en ny vd hade rekryterats och att föreningens verkställande ledamot hade varit aktivt engagerad i rekryteringskommittén. Föreningens ordförande hade vidare haft ett stort antal möten med personal i ledande ställ- ning för att kartlägga organisationens problem och behov. En ny organisation hade sjösatts av den nya vd:n och arbetet med att återställa balansen mellan intäkter och utgifter uppgavs vara i full gång. I verksamhetsberättelsen för tiden till återkom SAU till Business finansiella situation. Föreningen framhöll att det efter att Business kapital urholkats på grund av orga- nisatoriska misstag förts en diskussion både i Business och hos huvudmännen om hur stort det egna kapitalet bör vara för att kunna tjäna som buffert vid svängningar i efterfrågan och eventuella neddragningar av de statliga medlen. Det framgår att parterna i representantskapet enades om att det egna kapitalet bör uppgå till ca och att det i detta syfte bör budgeteras för en avsättning om . Föreningen konstaterade också att den nya vd:n hade lyckats vända verksam- heten. Föreningen uppgav i verksamhetsberättelsen för tiden till att de i representantskapet argumenterat för ett närmare samarbete vid utseende av Business styrelseledamöter. 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN Av verksamhetsberättelsen framgår att föreningens styrelse hade haft ett särskilt möte med föreningens representanter i Business sty- relse för att diskutera främjandefrågor och styrelsens arbete i Business Swe- den, och av verksamhetsberättelsen för det därpå följande året framgår att det hade hållits två sådana möten. SAU:s bedömningar av Business I SAU:s verksamhetsberättelser till finns ett avsnitt som handlar om Business verksamhet. Avsnit- tet innehåller bl.a. en redogörelse för verksamhetens omfattning, det statliga basanslaget i förhållande till övriga medel och pågående förändringsarbete i organisationen. uttalar sig även föreningen om den verksamhet som utförts. Bedömningarna är desamma. SAU lyfte särskilt fram att det skett en betydande satsning på internetbaserad information som fallit mycket väl ut. Den avgiftsfria rådgivningen bedöms även ha blivit alltmer kva- lificerad och föreningen framhöll att Business olika program succes- sivt förbättrats och anpassats efter företagens efterfrågan. Affärsutvecklingen genom tjänsten Business Support Office, där företagen kan pröva en marknad utan stora egna initiala investeringar, sas vara en uppskattad tjänst. SAU kon- staterade att hela verksamheten fram till finanskrisen hade en gynnsam utveckling, vad avser både kundtillfredsställelse och ekonomiskt resultat. Företag sas i olika mätningar gett goda betyg med informationsverksamheten och konsulthjälpen i topp. Initialt fortsatt fokus på exportfrämjandet Före detta ledamöter i Business och representantskapet samt regionala företrädare beskrev i de inledande intervjuerna den efter sammanslagningen som turbulent på grund av den ekono- miska krisen som ledde till ett stort fokus på krishantering kring exportfräm- jandet, översyn av verksamheten, organisationsförändringar och stora perso- nalneddragningar. Det dröjde därför innan Business började fokusera på att utveckla den investeringsfrämjande verksamheten. Bildandet av Business skedde då det sam- manföll med den ekonomiska krisen för organisationen och förtroendekri- sen för den dåvarande vd:n med efterföljande turbulens. Starten av verk- samheten skedde enligt min uppfattning som inte kunde vara mer olycklig. Krishanteringen innebar att alltför mycket tid och kraft med nödtvång lades på att först få ordning på ekonomin inom ramen för den exportfrämjande verksamheten.47 styrelseledamot , intervju . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN skulle integreras hade redan stora eko- nomiska problem, vilket innebar att investeringsfrämjandet drunknade i de organisatoriska problem som blev en del av den nybildade organisa- tionen.48 Från att ha varit en i stort sett välfungerande och välfinansierad organi- sation innebar sammanslagningen trots samma anslag minskade resurser och färre antal anställda som arbetade med investeringsfrämjande. De me- del som hade anslagits till verksamheten räckte inte lika långt. Invester- ingsfrämjandet blev en oerhört slimmad organisation med otillräckliga resurser, eftersom verksamheten fick vara med och sanera de problem som uteslutande fanns i Business konsultverksamhet.49 Även och Chamber Trade framhöll i intervjuer att de delade uppfattningen att det var ett stort fortsatt fokus på exportfrämjan- det efter sammanslagningen, och Chamber Trade angav att många regionala handelskamrar var kritiska till att investeringsfrämjandet initialt nedprioriterades i den nya organisationen.50 Företrädare för de båda ägarna angav också i intervjuer att den efter sammanslagningen var turbulent. SAU:s ordförande tillika ledamot i representantskapet angav att turbulensen på Business bl.a. fick till följd att investeringsfrämjandet, medvetet och omedvetet, nedprioriterades. När arbetet nedprioriterades internt inom organisationen fick det till följd att förutsättningarna för att bedriva arbetet externt försämrades.51 Utrikesdeparte- mentet uppgav i en intervju att investeringsfrämjandet hamnade i skymundan då fokus till stor del kom att läggas på den exportfrämjande verksamheten på grund av den ekonomiska krisen.52 I en intervju med Business angav de att den ekono- miska krisen som kulminerade innebar att mycket ordinarie verk- samhet fick stå tillbaka för olika åtgärder som framför allt syftade till att minska kostnaderna, däribland nedläggning av kontor och personalneddrag- ningar som omfattade båda verksamhetsgrenarna. Business angav att den ekonomiska krisen uppstod på grund av att beslu- tade om en större omorganisation av säljorganisationen, vilket ledde till en kraftig minskning av försäljningsintäkterna till privata företag. Som konse- kvens av den ekonomiska krisen försenades integreringen av de export- och investeringsfrämjande verksamheterna, och vissa beslut som handlade om att realisera synergieffekter av sammanslagningen sköts upp. Exempel på sådana beslut är t.ex. sådant som genomförs inom ramen för , vilket handlar om att mer fokuserat utnyttja handelssekreterarnas nätverk för den investeringsfrämjande verksamheten.53 48Invest in , intervju . 49Invest Business Region, intervju . Business menar att ett missförstånd ligger bakom det faktum att externa samarbetspartner uppfattar det som att medel som har anslagits till investeringsfrämjandet har använts för att täcka förluster inom exportfrämjandet. Se vidare s. 226. 50Intervjuer med och Chamber Trade , . 51Sveriges , intervju samt e–post . 52Utrikesdepartementet, intervju . 53Sveriges export- och investeringsråd, intervju . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN Personalneddragningarna påverkade också den investeringsfrämjande verksamheten negativt. Fokus flyttade delvis från att arbeta med de större och mer långsiktiga investeringarna till att i stället arbeta med de lite enklare projekten för att nå de fastslagna målen. Svårigheter att integrera verksamheterna angav i intervjun att investeringsfrämjandet hanterats relativt styvmo- derligt efter sammanslagningen och upplever att det är först före intervjutillfället som Business har tagit fram och börjat arbeta mer transparent med en genomtänkt strategi för investeringsfräm- jandet. En förklaring, förutom den ekonomiska krisen och efterföljande orga- nisatoriska förändringar, menade var att både staten och näringslivet hade underskattat svårigheten att integrera två verksamheter med så olika för- utsättningar: Invest var betydligt mindre än . Vidare angav att den stora fördelen med Business , utifrån både och vissa av deras medlemsföretags erfarenheter, är utlandsorganisationen då det inte finns någon annan organisation i som är verksam på så många olika utlandsmarknader. poängterade att det utifrån sett ser ut som att arbetssätt och organisation i princip ser likadana ut som Exportrå- dets. De menade att sammanslagningen med inte hade märkts, utan att det framstår som två olika enheter.55 En f.d. ledamot i menade vid en intervju att sam- manslagningen av och Invest hade vissa brister. Det berodde på att det fanns en oro inom UD över att alltför mycket fokus skulle hamna på exportfrämjandet och att investeringsfrämjandet inte skulle få till- räckligt utrymme inom den nya organisationen. för samman- slagningen fanns det representanter i styrelsen som var tveksamma till den nya organisationen då man slog ihop organisationerna men investeringsfrämjandet fortfarande var ett eget affärsområde.56 En annan f.d. ledamot i angav att det fanns en kulturell utmaning i att fusionera de två organisationerna och att problem upp- stod eftersom på grund av sin storlek dominerade i alltför hög utsträckning. Omorganisationer och nyrekryteringar av anställda har emeller- tid inneburit att de kulturella skillnader som fanns mellan verksamheterna har minskat . Vi har gått från en situation där invest var ganska styvmoderligt behandlat till en situation där bägge verksamheten prioriteras i lika hög utsträckning. Det är en märkbar förändring som framför allt har skett under det senaste ett till ett och ett halvt åren. En förklaring till förändringen var att flera styrelseledamöter, däribland jag själv, aktivt drev frågan. finns en konsensus i styrelsen att Business verksamhet i princip ska prioritera export- och investeringsfrämjandet lika högt.57 54Sveriges export- och investeringsråd, intervju . 55Almega, intervju och e-brev . styrelseledamot , intervju . styrelseledamot , intervju och e-post . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN Ytterligare en f.d. styrelseledamot angav att man inte hade tillräcklig förståelse för de skillnader som fanns mellan verksamheterna när man beslutade att slå samman dem. Det fanns viktiga skillnader i arbetssätt och kompetensprofil hos medarbetarna, men också kulturella skillnader som försvårade sammanslag- ningen av organisationerna. Invest var en statlig myndighet medan , trots att verksamheten till stor del var statligt finansierad, var en konsultverksamhet. Det fanns därför ingen riktig kunskap om eller förståelse hos för varför investeringsfrämjandet skulle integreras i verksam- heten. Därtill komplicerades sammanslagningen ytterligare av den storleks- mässiga skillnad som fanns mellan organisationerna. I realiteten var det inte en sammanslagning mellan två organisationer, utan Invest verksam- het integrerades i organisation. Invest var en myndighet vars verksamhet anslagsfinansierades, medan var en hybridorganisation där konsultverksamheten var en central del av verksamheten. Ingen av förespråkarna för en samman- slagning kunde förutse den komplexitet som skillnaderna i arbetssätt och kultur innebar. anförde i en intervju att arbete kvarstår när det gäller att fullt ut integrera den investeringsfrämjande och den exportfrämjande verksamheten vid utlandskontoren. Detta menade man beror eventuellt på att Invest verksamhet var relativt liten i förhållande till verksamhet, samt på skillnader i kultur och arbetssätt. beskrev att arbetet med att integrera investeringsfrämjandet hade tagit fart före intervjutillfället, och de upplevde att integreringen av de två verksamhetsgrenarna hade förbättrats. Sammanfattningsvis menade att det var svårt att bedöma hur framgångsrikt bildandet av Business har varit.59 SAU ansåg vid en intervju att flertalet av de identifierade förvänt- ningarna i mindre eller högre utsträckning hade realiserats, t.ex. att invester- ingsfrämjandet kan utföras vid fler utlandskontor, att kontakter och bransch- kunskap kan utnyttjas för båda verksamheterna, att det blivit lägre fasta kost- nader för verksamheten och att det kan ske en ökad samordning vid deltagande vid seminarier, företagsbesök och delegationsresor. menade SAU att det finns utrymme att i praktiken bedriva investeringsfrämjande vid fler utlandskontor.60 Business angav i intervjuer att sammanslagningen av de två organisationerna delvis hade genererat de förväntade synergieffekterna, och de beskrev att det skedde en kostnadseffektivisering framför allt vad gällde administration och gemensamma system. Business uppgav dock att de saknade detaljerad ekonomisk information om styrelseledamot , intervju . 59Svenskt Näringsliv, intervju . 60Sveriges , intervju . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN Invest verksamhet, vilket gjorde det svårt att jämföra hur de fasta kostnaderna hade förändrats till följd av bildandet av den nya organisationen. Vidare angav Business att antalet kontor som kunde arbeta med den investeringsfrämjande verksamheten hade ökat i och med bildandet av den nya organisationen.61 Business kontorsnät innebär att det finns en flexibilitet, vilket innebär att den investeringsfrämjande verksamheten kan bedrivas på ett femtiotal marknader jämfört med tidigare fem marknader. Den stora vins- ten är att det finns ett resursanpassat och efterfrågeanpassat investerings- främjande. Resurserna som läggs på investeringsfrämjandet har inte för- ändrats i nämnvärd utsträckning men antalet marknader som kan nås har ökat kraftigt.62 Sammanslagningen av de båda verksamheterna hade också enligt vad Busi- ness uppgav i en intervju inneburit en större förändring av styrningen och uppföljningen av den investeringsfrämjande verksamheten t.ex. genom att nedlagd tid registrerades. Det finns ett säljdriv i hela Business verksamhet. Denna effekt har framför allt gynnat den investeringsfrämjande verksamheten och är en synergieffekt som är svår, om inte omöjlig, att skatta i monetära termer. Det projektfokus som vi har gör också att verksamheten blir tydligare i termer av pengar och kostnader. I den årliga rapporteringen så framgår tydligt för investeringsfrämjandet vilka marknader dit resurserna har gått.63 Svårigheter att realisera synergieffekter En f.d. ledamot i menade i en intervju att det faktum att antalet högkvalitativa investeringar låg på en relativt stabil nivå trots organisatoriska förändringar och ekonomiska besparingspaket delvis var förvånande, men ändock ett styrkebesked som visade att verksamheten fungerar tillfredsställande. konstaterade den f.d. ledamoten att detta innebar att bildandet av Business ännu inte hade genererat de förvän- tade synergieffekterna och att den nya organisationen inte hade kunnat dra nytta av att investeringsfrämjandet sker på fler platser i utlandet än vad som var fallet före sammanslagningen.64 Ytterligare en annan f.d. ledamot menar att bristen på integration av verk- samheterna gjorde det svårt att realisera synergier. Vid bildandet av Business gjorde man inte organisatoriskt en full- ständig integration av de två verksamheterna. Det fick till följd att man inte kunde få de synergier som man hade förväntat sig. Det var fortfarande två separata enheter.65 En annan f.d. ledamot uppgav att synergierna av att kunna bedriva ett aktivt investeringsfrämjande på fler utlandsmarknader hade begränsats av 61Sveriges export- och investeringsråd, intervjuer våren och . 62Sveriges export- och investeringsråd, intervju . 63Sveriges export- och investeringsråd, intervju . styrelseledamot , intervju . styrelseledamot , intervju . 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN de alltför detaljerade anslagen till respektive verksamhet. Anslaget till inve- steringsfrämjandet hade legat på ungefär samma nivå , vilket hade inneburit att det funnits begränsade möjligheter att utvidga investeringsfrämjandet till nya marknader utan att dra ned på redan existerande marknader. Vidare menade den f.d. ledamoten att näringslivet ditintills inte engagerats i tillräcklig utsträckning när det gällde att tillsammans med staten utforma det mest effektiva investeringsfrämjandet. Den f.d. ledamoten uppgav att det fanns ett samarbete, men att det inte bedrevs per automatik på samma sätt som när det gällde exportfrämjandet.66 Företagarna ansåg i en intervju att bildandet av Business Swe- den hade haft en relativt begränsad påverkan på det statliga investerings- och exportfrämjandet. De förhoppningar som funnits om att främjandet i stort skulle effektiviseras hade inte infriats, vilket Företagarna angav berodde på den turbulens som Business genomgått . Organisationen har börjat att återhämta sig, men det går inte att bortse från att krishanteringen inverkade negativt på både den export- och den inve- steringsfrämjande verksamheten.67 Den f.d. ordföranden i som tidigare också var ledamot i repre- sentantskapet uppgav att SAU framför allt arbetade med export- främjande när förslaget till sammanslagning mellan började diskuteras och att SAU:s intresse för investeringsfrämjande var relativt lågt.