rfr · H70WRFR6 · 2020-01-01 00:00:00 — Business föreslog ökningar inom följande områden inom exportfrämjandet: förstärkt satsning på tillväxtmark- nader med särskilt fokus på , genomförande av en riktad informations- kampanj för en stärkt vilja att exportera samt utveckling av framtidens främ- jande av global konkurrenskraft med avsikt att skapa en tydlig bild av hur ett uppdaterat export- och investeringsfrämjande bortom 2020 bör se ut. Inom investeringsfrämjandet föreslog Business ökningar inom följande områden: kompetensdrivna investeringsområden, resursdrivna investerings- områden, marknadsdrivna investeringsområden, investerarservice samt mark- nadsföring av som investeringsland med fokus på digital kommuni- kation. 6 DEN NYA ORGANISATIONEN Budgetpropositionen (prop. 2018/19:1) beslutades av en övergångs- regering och utformades utifrån särskilda principer med utgångspunkt i bud- geten . I fråga om anslagen för export- och investeringsfrämjande innebar de principer som tillämpades att anslagsnivån enligt förslaget skulle ligga kvar på samma nivå som 2018, och att pågående satsningar skulle förlängas. biföll dock inte budgetpropositionen utan en re- servation som byggde på ett gemensamt budgetförslag från och . Det innebar att den exportfrämjande verksamheten tillför- des i förhållande till regeringens förslag för att justera för de anslagsförändringar som uppstod för Business för 2020 till följd av de särskilda principerna som hade tillämpats vid utformningen av budget- propositionen. anförde att anslagshöjningen syftade till att säkra medverkan i . Enligt regleringsbrevet tillfördes Business för exportfrämjande och för investeringsfrämjandet, vilket var 12 respektive lägre än begärda medel. I samband med vårändringsbudgeten tillfördes Business ytterligare medel inom ramen för en satsning på att utveckla den befintliga exportstrategin, och enligt det ändrade regleringsbrevet uppgick medel för exportfrämjande till 325 mil- joner kronor och för investeringsfrämjandet. Ny begäran om kraftigt ökade medel till investeringsfrämjandet, men även exportfrämjandet I budgetunderlaget föreslog Business att organisationens anslag för exportfrämjande skulle vara och 149,8 mil- joner kronor för investeringsfrämjande. I jämförelse med begärda medel innebar detta en ökning med 48 respektive . Business uttryckte en djup oro över att föreliggande långsiktsbudget indikerade en kraftig neddragning och framhöll att en minskning om skulle betyda att Business skulle behöva ta ansvar gentemot företagen och de egna medarbetarna genom att inleda neddragningar . Dimensioneringen av lokal närvaro i utlandet skulle behöva komma att ses över, tillsammans med den regionala exportrådgivningen i Sve- rige och verksamheten i särskilda program, t.ex. High Potential Opportunities och . Business uttryckte en förhoppning om att så inte skulle ske utan att uppdragsnivåerna inte bara skulle kvarstå utan att ytterligare satsningar om 60 respektive skulle tillföras verksamheten i linje med Business förslag. Business fram- höll vikten av uthålliga satsningar och lyfte även behovet av fler strategiska satsningar. Business föreslog ett antal breda satsningar för ökat export- och investeringsfrämjande som i samlad form skulle beröra anslaget för export- 6 DEN NYA ORGANISATIONEN Business föreslog att det skulle startas rik- tade export- och investeringsfrämjandeprogram kopplade till regeringens stra- tegiska samverkansprogram, att HPO-programmet skulle förstärkas för att vinna ännu fler stora affärer och att ett motsvarande HPI-program skulle inrät- tas för att vinna de största investeringarna samt förstärkta resurser på priorite- rade marknader. I fråga om exportfrämjande föreslog Business vidare att bearbetningen av små och medelstora företag med exportpotential skulle öka och en ökad exportservice i internationella handelsregelverk. Initieringen av ett program för att etablera som en ledande hot spot nation för innovativa startup och techbolag, en förstärkt och utvecklad satsning för bear- betning av i befintliga utländska företag och en förstärkt aktörssam- verkan i var förslag till särskilda satsningar inom inve- steringsfrämjandet. Avståndet mellan beslutade och begärda medel växer Anslaget för exportfrämjande ökade med 2020 för att finansiera en utvecklad export- och investeringsstrategi. Anslaget minskade med för att finansiera ökad svensk närvaro i utlandsmyndigheterna på prioriterade tillväxtmarknader (som där- med kom att belasta ett anslag på ett annat utgiftsområde). Vidare minskade anslaget med sammanlagt med anledning av att tidigare satsningar inom den s.k. exportoffensiven skulle upphöra. För att möjliggöra det svenska deltagandet på 2020 beräknades under anslaget . Sammantaget anvisades under anslaget för exportfrämjande. När det gäller investeringsfrämjande ökade anslaget med för att finansiera den utvecklade export- och investeringsfrämjandestrategin. Anslaget anvisades drygt 73 mil- joner kronor . För Business del innebar detta enligt regleringsbrevet för för exportfrämjande och för invester- ingsfrämjande, vilket var 80 respektive lägre än begärda medel och på anslagsnivåer . Översikt av intäkter och andra nyckeltal Tabell 1 visar hur mycket medel Business begärt för det statliga upp- draget i de årliga budgetunderlagen samt beslutade medel enligt regeringens regleringsbrev . 6 DEN NYA ORGANISATIONEN Tabell 1 Begärda och beslutade medel för Business –2020 265 (+50) 62 (+5) 62 (+5) 325 (+38) 85 (+12) Källa: Regleringsbrev för anslagen 2:3 Exportfrämjande verksamhet och 2:4 Investeringsfrämjande verk- samhet. Siffrorna redovisar anslagsposterna för under respektive anslag. 6 DEN NYA ORGANISATIONEN Tabell 2 visar fördelningen av Business intäkter sedan sammanslag- ningen. Intäkterna för de statliga uppdragen inom både export- och invester- ingsfrämjande har ökat , liksom företagsintäkterna. Tabell 2 Fördelningen mellan Business intäktskällor – 2018 Intäkter och bidrag från partner, Övriga uppdrag från regering Food from , Miljöteknik- Övriga särskilda uppdrag från Privat andel av delvis statligt finansierade tjänster och program Icke statligt finansierade tjänster Källor: , mejl, , årsredovisningar och riktlinjebeslut för perioden –2018. *Avser endast . 6 DEN NYA ORGANISATIONEN Tabell 3 visar de statliga uppdragens andel av intäkterna, vilken legat på en ganska stabil nivå sedan sammanslagningen. Tabell 3 Statliga uppdragens andel av intäkterna andel av intäkterna** **Inkluderar inte intäkter från myndigheter och andra statliga aktörer. Källor: Redovisning av statens uppdrag till 2013–2018. Tabell 4 med nyckeltal nedan visar bl.a. hur Business nettoomsätt- ning, kostnader och eget kapital har utvecklats. Nettoomsättningen har utveck- lats i positiv riktning . Personalen utgör den största kostnadsposten och har därmed stor påverkan på kostnadsutvecklingen i verksamheten (uppgick personalkostnaderna till , vilket utgör ca 58 pro- cent av nettoomsättningen). Medelantalet anställda sjönk kraftigt efter sam- manslagningen av och Invest men har ökat något . Rörelseresultatet, som var negativt efter sammanslagningen, har varit positivt . Det egna kapitalet sjönk kraftigt efter sammanslagningen från 2013 till 2014, vilket enligt UD berodde på omorganisationen av konsultförsäljningen44. Det egna kapitalet har ökat . Tabell 4 Nyckeltal 2012–2018 2012*** –62**** *Avser verksamhetsutfall. **Avser antal anställda per . ***Avser endast . ****Främst hänförligt till ett omfattande omstruktureringsprogram i Sve- rige och utomlands. Källor: Business årsredovisning 2016 och 2018, Invest årsredovisning 2012. 44Utrikesdepartementet, faktagranskning . 6 DEN NYA ORGANISATIONEN Tabell 5 visar hur antal investeringar och högkvalitativa investeringar har Det totala antalet investeringar varierar något mer senare år och var som högst 2018 och som lägst 2017. hela perioden är 64. Antalet investeringar av hög kvalitet har efter att minskat ökat med en tydlig ökning mellan 2017 Tabell 5 Antal investeringar och högkvalitativa investeringar som Invest och Business tillsammans med regionala partner har med- verkat till kvalitet (HQI) Källa: Sammanställning av uppgifter från Business i den årliga återrapporteringen av det statliga uppdraget 2013–2018 samt Invest årsredovisningar 2011–2012. Gruppens iakttagelser och reflektioner •Styrningen av Business är komplex med ägaravtal, stadgar, stat- liga riktlinjebeslut och många såväl statliga som privata uppdrag. Enligt export- och investeringsråds stadgar får och Re- geringskansliets internrevision granska hur rådet använder statliga medel och utför statliga myndighetsuppgifter. •Business beskriver verksamhetens utveckling sedan sammanslag- ningen i tre faser: den ekonomiska krisen –2014, stabilisering 2015– 2016 och utveckling och framåt. Business konstaterar att en konsekvens av den ekonomiska kris som kulminerade var att integreringen mellan investerings- och exportfrämjandet försenades och att vissa beslut om att realisera synergieffekter av sammanslagningen fick skjutas upp. Business uppger att sparåtgärder inom investerings- främjandet begränsat kapaciteten att attrahera nya investeringar och följa upp förfrågningar från utländska företag. Under stabiliseringsfasen 2015– 2016 låg fokus enligt Business på att öka försäljningen av kon- sulttjänster inom exportfrämjandet för att uppnå en balans i ekonomin. fick Business nya uppdrag och ökade statliga anslag i och med regeringens exportstrategi. intensifierades arbetet med investeringsfrämjandet, som organisatoriskt blev en egen enhet. Business hade levererat det första positiva rörelseresul- tatet , vilket också var det bästa rörelseresultatet . ökade även det egna kapitalet som tidigare sjunkit kraftigt under den ekonomiska krisen. 6 DEN NYA ORGANISATIONEN framåt angav Business ett ökat fokus på investeringsfrämjandet och att man inlett en satsning på för att öka antalet invester- ingsaktiviteter och tillvarata synergieffekter i Business globala verksamhet. •Business tog fram en ny strategi för perioden –2020 . Två av Business fem affärsmål för perioden –2020 har fokus på investeringsfrämjandet – dels att öka investeringar på kort och medellång sikt, dels att öka investeringsfrämjandet i syfte att öka syssel- sättning och tillväxt i . Vid omorganisationen 2014 konstaterade ledning att det fanns ett behov av att se över och för- ändra processer, riktlinjer och stödsystem, vilket resulterade i att ett av Business strategiska mål –2020 blev att förstärka interna processer och stöd för att införa en kostnadseffektiv arbetsmetodik för såväl de statliga som de privata konsultuppdragen. De centrala affärsmålen var att etablera finansiell stabilitet i verksamheten, modernisera tjänsteportföljen och säkerställa hög kvalitet i uppdragsleveranser genom att se över strukturella stödsystem och utveckla en s.k. prestationsbaserad företagskultur. Affärsmålen inkluderade en balanserad intäktsmix mellan de statliga och de privata uppdragen, en utökad varumärkeskänne- dom samt högkvalitativa investeringar till . De fem affärsmål som angavs var att prioritera investeringsfrämjandet, digitalisera tjäns- teerbjudandet, utöka värdet och effekten av export- och investeringsfräm- jandet, vidareutveckla en prestationsorienterad företagskultur samt säker- ställa finansiell stabilitet. När det gäller den strategiska inriktningen angav Business att man skulle fokusera på tre initiativ, varav stärkt investeringsfrämjande var ett av initiativen. Prioriteringen av inve- steringsfrämjandet har även fortsatt . •De första åren efter sammanslagningen angav Business i sina bud- getunderlag att anslagen skulle ligga på ungefär samma nivå som inneva- rande år och tilldelades medel i nivå med detta från regeringen. ökade de statliga anslagen i och med att regeringen antog exportstrategin. har Business begärt en ökning av de statliga anslagen när det gäller både export- och investeringsfrämjande, och i underlagen efterfrågade en kraftig ökning av anslaget för investeringsfrämjandet. Business har i sina budgetunderlag betonat vikten av en kraftsamling och långsiktighet i export- och investeringsfrämjandet och att det främst är den lokala närvaron i utlandet och den regionala exportrådgivningen som måste ses över om medlen minskas. Regeringen tilldelade Business medel över det belopp som äskades 2015 men har tilldelat Business Swe- den medel på en lägre nivå än vad de begärt. I budgetpropositionen föreslog regeringen att ökningarna till exportfrämjande för att möjliggöra satsningarna inom exportstrategin skulle ligga fast till 2019 eftersom insatserna ansågs vara långsiktiga. 6 DEN NYA ORGANISATIONEN • Efter sammanslagningen har det skett stora förändringar i organisationen, när det gäller både organisationsstruktur och personal, men även när det gäller ledningsgruppen och Business . Det har skett flera förändringar av organisationsstrukturen och kontorsnätverket. har sagts upp och det har skett flera personalförändringar såväl på högre befattningar i utlandsorganisationen som i den svenska ledningsgruppen; dock har det också genomförts nyrekryteringar av personal . Det har även skett flera förändringar i Business ; 14 per- soner har lämnat sina uppdrag i styrelsen sedan sammanslagningen. • Business omsättning har ökat med ca sedan Det statliga grunduppdraget har utgjort 44– av Business finansiering sedan sammanslagningen. statliga grunduppdraget har Business även fått en stor mängd upp- drag från olika departement och myndigheter under den undersökta peri- oden, vilket gör att den statliga finansieringen totalt sett uppgått till 54–57 procent av omsättningen sedan sammanslagningen. • Av dokumentationen som gåtts igenom framgår det att det tar att etablera ett nytt varumärke och göra det känt bland företagen. också att Business kontinuerligt arbetar med att se över och vida- reutveckla sitt tjänsteutbud. Vidare framgår det att resultatuppföljning har prioriterats av både staten och Business som initierat olika åtgär- der för att kunna följa verksamhetens utveckling bättre och se effekter av 7Förväntningar och farhågor – aktörernas bild av sammanslagningen Som tidigare framgått är syftet med uppföljningen att följa upp om de förvänt- ningar som regeringen och förutsåg genom en sammanslagen orga- nisation för export- och investeringsfrämjande har förverkligats samt under- söka vad som har hänt när det gäller de farhågor som lyftes fram inför beslutet. Som skäl för sammanslagningen av angav regeringen, som tidigare nämnts i kapitel 3, bl.a. att export- och investerings- främjandet skulle anpassas till den globaliserade nätverksekonomin. Dess- utom skulle olika synergier som uppstod i och med sammanslagningen kunna tillvaratas, vilket skulle leda till högre effektivitet så att större nytta kunde uppnås av de statliga medlen. Som beskrivits i det inledande kapitlet finns det vissa svårigheter med att följa upp de förväntningar som omnämns i propositionen, bl.a. mot bakgrund av att dessa sällan är tydligt definierade och att det saknas nollvärden och empiriskt material. I detta kapitel görs en mer översiktlig uppföljning av de förväntningar och farhågor som går att utläsa av propositionen. I de två följande kapitlen görs dock även en fördjupad uppföljning av två av förväntningarna, nämligen att investeringsfrämjandet skulle kunna bedrivas vid fler utlandskontor och att stödet till de regionala investeringsfrämjande organisationerna skulle stärkas. De förväntningar och farhågor som berördes i regeringens proposition och beslut har redogjorts för i kapitel 3. I nästa avsnitt utvecklas dessa något genom att det redogörs för resonemang som fanns i den utredning som låg till grund för sammanslagningen (Ds 2011:29) och i vissa remissyttranden. I det därpå följande avsnittet presenteras den preciserade frågeställningen som kapitlet avser att besvara. Därefter följer fyra avsnitt som omfattar genomgången av den skriftliga dokumentationen: Regeringens uppföljning av synergier och riskhantering, Business rapportering samt Regeringens respektive förväntningar och bedömningar av den sammanslagna organisationen. Reflektioner som fram- kommit i intervjuer redovisas i avsnittet som följer. I det avslutande avsnittet besvaras kapitlets preciserade frågeställning, och gruppens iakttagelser och slutsatser redovisas. I propositionen som föregick sammanslagningen (prop. 2011/12:92) anförde regeringen bl.a. att sammanslagningen kan leda till ”att de synergier som 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN beskrivs nedan tillvaratas”, vilket förväntades leda till högre effektivitet så att större nytta kunde uppnås av de statliga medlen. Därefter följer en löptext. Det uttrycks inte tydligare än så vad som är att betrakta som synergier. Nedan listas de möjliga synergier som anges i propositionen. •Företagen kan erbjudas stöd och rådgivning om både investerings- och exportfrämjande alternativ från samma organisation. •Kompetens och kontakter i de båda verksamheterna kan utnyttjas i både export- och investeringsfrämjande syften. •Investeringsfrämjande skulle kunna ske vid betydligt fler utlandskontor än vad som var fallet före sammanslagningen, t.ex. i större europeiska inve- steringsländer eller intressanta tillväxtländer. •De svenska regionala investeringskontoren skulle kunna ges ett lokalt stöd av den sammanslagna organisationens utlandskontor på utvalda europe- iska marknader. •Färre och större statliga organisationer skulle ge större slagkraft som bilden över främjandeaktörer borde kunna bli mer överskådlig för det enskilda företaget. •Förutsättningar skapas för en samverkan mellan staten och näringslivet i investeringsfrämjandet så som redan sker i exportfrämjandet. •Det offentliga åtagandet avseende investeringsfrämjande definieras tydligt i ett särskilt uppdrag till den nya organisationen. •Enhetliga rutiner kan skapas för deltagaravgifter vid seminarier, mässor och affärsdelegationer. •De fasta kostnaderna skulle kunna minska. Både huvudkontoren och utlandskontoren skulle kunna slås ihop och hyrorna omförhandlas. Gemensamma system för t.ex. ekonomiadministration och it torde kunna leda till kostnadsminskningar. Efter eventuella övergångskostnader bör synergier kunna frigöras och resurser överföras till den operativa verksam- heten. För att tydliggöra dessa förväntningar beskrivs i det följande den argumenta- tion som finns i propositionen och utskottets betänkande (bet. 2009/10:NU23) men även i den översyn (Ds 2011:29) som låg till grund för regeringens för- slag. I utskottets betänkande tillkom inga förväntningar utöver dessa. Två av förväntningarna – att investeringsfrämjandet skulle kunna ske vid betydligt fler utlandskontor och att de svenska regionala investeringskontoren skulle kunna ges ett lokalt stöd av organisationens utlandskontor på utvalda europe- iska marknader – beskrivs närmare i kapitel 8 och 9 och omnämns därför inte i redovisningen som följer i detta avsnitt. Stöd och rådgivning från samma organisation Såväl regeringen som näringsutskottet framhöll förväntningen att företagen efter sammanslagningen skulle kunna erbjudas stöd och rådgivning när det gäller både investeringsfrämjande och exportfrämjande alternativ från en och 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN I översynen konstaterades att den tilltagande globali- seringen lett till att företagens vägar till internationalisering var många och olika. Ett s.k. born global-företag är internationellt i uppköp och försäljning redan från början. En annan form av internationalisering är att företag lägger ut delar av sin produktion eller sina inköp till företag i andra länder, s.k. outsourcing. Ett tredje alternativ är att företaget genom att ta in en utländsk hel- eller delägare får tillgång till ett internationellt försäljningsnät och even- tuella produktionsresurser. Dessa olika exempel menade utredaren illustrerade att det inte finns någon skarp gräns mellan export och investeringar. Vidare anfördes att det för ett mindre företag ibland kan vara svårt att avgöra vilken väg till internationalisering som är den mest lämpliga – en exportsatsning eller en allians i form av t.ex. ett samriskföretag (joint venture), en fusion eller att bli uppköpt av ett utländskt företag. Om och Invest slogs samman skulle det enskilda företaget få rådgivning om alla dessa alternativ från en och samma motpart, menade utredaren. Bättre utnyttjande av kompetens och kontakter Sammanslagningen skulle vidare enligt regeringen kunna leda till att kompe- tens och kontakter i de båda verksamheterna kan utnyttjas i både export- och investeringsfrämjande syften. I linje med argumentationen i översynen menade regeringen att personer med hög branschkunskap skulle kunna delta i aktiviteter såsom seminarier och delegationsresor för att informera utländska företag inom en viss bransch både om svenska exportföretag och om invester- ingsmöjligheter i för utländska företag inom en viss bransch. Likaså skulle upparbetade kontakter i utländska och svenska företag kunna användas, där så är lämpligt, i bägge syften. I översynen konstaterades vidare att de branscher och styrkeområden som Invest valt att specialisera sig inom (mot bakgrund av att de bedömdes ha särskilt stora konkurrensfördelar som investeringsmarknad) ganska väl sammanföll med de affärsområden inom vilka bedömde att det fanns särskilt stor svensk exportpotential. Den totala nyttan av den expertis som fanns vid Invest skulle därför kunna öka genom att den även kom verksamhet till del. Vidare konstaterade utredaren att och Invest var för sig öppnade dörrar till utländska företag, myndigheter och andra organisationer men att dessa inte nödvändigtvis kom den andra parten till del. Genom en samman- slagning skulle dock dessa kontakter kunna utnyttjas i båda syften och därmed kunna ge ökad nytta för ”AB ”. Utredaren såg framför sig att detta inte minst gällde länder där nationella och regionala ministerier och myndigheter har stort inflytande på enskilda beslut om inkommande eller utgående invester- ingar. 7 FÖRVÄNTNINGAR OCH FARHÅGOR – AKTÖRERNAS BILD AV SAMMANSLAGNINGEN Större slagkraft och ökad tydlighet I översynen (Ds 2011:29) konstaterades att hade ett ovanligt stort antal offentliga aktörer som på olika sätt bistod svenska företag med international- isering. Även i propositionen konstaterades att det fanns flera offentliga aktö- rer på lokal, regional och nationell nivå. Regeringen framhöll att som det medger en specialisering i varje organisation så kan det medföra en risk att företagen inte vet var de bäst kan få hjälp med olika frågor, något som även påtalades i översynen. I propositionen framhöll regeringen att antalet offent- liga aktörer i främjandet av företagens internationalisering inte skulle vara större än nödvändigt i syfte att effektivt kunna vägleda och stötta företagen i deras internationalisering. Där synergier fanns borde de utnyttjas och dubble- ringar undvikas. Ett stort antal aktörer kunde vidare enligt utredaren skapa oklarhet gentemot kunder, myndigheter och andra samarbetspartner i utlandet. Regeringen delade översynens bedömning, och näringsutskottet konstaterade att en ökad tydlighet skulle uppnås gentemot kunder, myndigheter och andra samarbetspartner i utlandet genom att de fick en i stället för två organisationer att samverka med. En sammanslagen organisation skulle också bli större, vil- ket enligt utredaren skulle göra den mer synlig och relevant i andra aktörers ögon och öka dess ”dragningskraft”. I översynen konstaterades att avsikten när skapades var att det skulle vara centrala organisation för exportfrämjande och att motiven till detta bl.a. var att minska splittringen mel- lan olika aktörer. Utredaren ansåg att även framgent borde vara det naturliga förstahandsvalet i utförandet av statligt finansierat exportfräm- jande och att kapaciteten att fortsätta spela denna roll skulle påverkas positivt om organisationen växte.