sou · H7B343 · 2019-10-10 00:00:00 — En viktig del i förnyelseresan handlar om att utveckla ett närvarande och coachande ledarskap. Enligt innebär det att chefen utmanar och uppmuntrar sina medarbetare att prova nya arbetssätt och idéer som leder till utveckling. Cheferna ska stå för riktningen och förutsättningarna men medarbetarna ska själva ta ett stort ansvar för hur de löser sina uppdrag.61 Enligt cheferna själva räcker det inte att bara vara på plats och vara tillgänglig för att vara en närvarande chef. Det handlar också om hur man lyckas förmedla känslan av att chefen är närvarande, trots att chefen sällan har tid att de facto vara på plats nära medarbetarna. Medarbetarna uttrycker att det är en viktig egenskap hos cheferna. Två medarbetare på Arbetsförmedlingen beskriver det på följande vis: Jag vill ha en chef som coachar och stöttar. Som är insatt i det jag gör.62 Min chef är bra för hen ser oss medarbetare, kan stötta och bryr sig om hur man gjort.63 Cheferna vittnar generellt om att de gärna skulle vara mer på plats, men att de måste prioritera andra saker. Det handlar om att skapa förtroende i olika chefsled men också om att de måste ta hand om administrativa arbetsuppgifter. I försöksverksamheten blir det tyd- ligt att de medarbetare som inte uppfattar att cheferna är närvarande 60Arbetsförmedlingen (2019). Ledningsfilosofin – hur tar vi nästa steg? 61Arbetsförmedlingen (2019). Ledningsfilosofin – hur tar vi nästa steg? 62Från Arbetsförmedlingen (2019). Ledningsfilosofin – hur tar vi nästa steg? 63Från Arbetsförmedlingen (2019). Ledningsfilosofin – hur tar vi nästa steg? Lärande exempel från statliga myndigheter har svårigheter att känna ett förtroende för cheferna. Två medarbe- tare på Arbetsförmedlingen beskriver det på följande vis: Efter ledarskapsutbildningen sades det att cheferna skulle vara 80 pro- cent närvarande. När man behöver chefen så finns hen inte på plats.65 Det är svårt att säga någonting entydigt när det gäller chefernas möj- lighet att påverka och förändra sin roll. Cheferna resonerar helt en- kelt olika när det kommer till deras syn på huruvida de kan påverka och förändra sin roll som chef i relation till medarbetarna. Nedan finns röster från fyra chefer som befinner sig i samma nivå på myn- digheten men som har helt olika syn på deras möjligheter att på- verka: Jag har noll mandat, men allt ansvar.66 Svårt att utveckla och utmana medarbetare som vill framåt. Vad kan jag erbjuda?67 Väcker tankar om mitt ledarskap. Tar med idéer hem för att fortsätta reflektera. Hur kan jag stötta ännu mer för att öka kraften i självledar- skapet hos medarbetarna.68 Jag säger: Våga testa! Vi fixar det tillsammans om det blir fel.69 I försöksverksamheten framgår att såväl chefer som medarbetare efterfrågar det närvarande och coachande ledarskapet. Men det blir också tydligt att det finns problem med att skapa denna typ av ledarskap i praktiken i myndigheten. Identifierat utmaningar med nuvarande stödmaterial Medarbetarna menar att dialogen med kollegor och chefer utgör den viktigaste delen när det gäller att få stöd i sitt arbete. Medarbetarna vittnar om att det där finns mest att lära och att det är det som är lättast att ta till sig. upplever medarbetare och chefer att 64Från Arbetsförmedlingen (2019). Ledningsfilosofin – hur tar vi nästa steg? 65Från Arbetsförmedlingen (2019). Ledningsfilosofin – hur tar vi nästa steg? 66Från Arbetsförmedlingen (2019). Ledningsfilosofin – hur tar vi nästa steg? 67Från Arbetsförmedlingen (2019). Ledningsfilosofin – hur tar vi nästa steg? 68Från Arbetsförmedlingen (2019). Ledningsfilosofin – hur tar vi nästa steg? 69Från Arbetsförmedlingen (2019). Ledningsfilosofin – hur tar vi nästa steg? Lärande exempel från statliga myndigheter det saknas en uppbyggd struktur för att dela erfarenheter och att lärandet inte prioriteras, ofta på grund av tidsbrist. Detta gör att det kan vara svårt att få till det kollegiala lärandet som efterfrågas av medarbetare och chefer. I stället finns det stöd i form av utförliga manualer, policys och övningar. Men såväl medarbetare som chefer upplever att det är svårt att hitta bland detta material. Många är också osäkra på vilket stöd de kan använda till vad. Vissa av övningarna eller de begrepp som finns bland stödmaterialet har också fått en negativ klang, eftersom de upplevs ha överanvänts i samband med att ledningsfilosofin pre- senterades. 2.7.4Vinster för medborgare, medarbetare och samhället Målet för försöksverksamheten har varit att öka förståelsen för hur ledningsfilosofin fungerar i praktiken och bidra till ett ökat lärande i organisationen. Detta mål har uppnåtts. Försöksverksamheten har bedrivits internt på myndigheten med fokus på relationen mellan medarbetare och chefer. Försöksverk- samheten har därför troligtvis inte haft någon direkt nytta för med- borgarna. Men de svagheter som identifierats när det gäller stöd till medarbetare och chefer är sådant som också påverkar medborgaren negativt. Om detta stöd kan förbättras skulle det på ett indirekt sätt kunna skapa nytta för medborgarna. Arbetsförmedlingen har tidigare inom ramen för förnyelseresan genomfört ett stort antal kundresor, och genomfört ett omfattande arbete med att studera medborgarnas behov. Som ett resultat av detta arbete har myndigheten identifierat en rad områden som angelägna att arbeta med ur ett medborgarperspektiv, bland annat ledarskap och medledarskap. Lärande exempel från statliga myndigheter Försöksverksamheten har skapat vissa nyttor för medarbetare och chefer var för sig, men kanske framför allt för samarbetet mellan medarbetare och chefer. I försöksverksamheten har medarbetare och chefer tillsammans fått utforska vad som fungerar bra och mindre bra, samt fått testa att genomföra vissa förändringar . Det har tydligt visat på behovet av men också svårigheten med att skapa närhet mellan medarbetare och chefer. I försöksverksam- heten har de chefer och medarbetare som deltagit skapat en mer samstämmig bild om vägen framåt. En medarbetare beskriver det på följande vis: Det är glädjande att höra att vi tänker ganska lika. Det är alltid positivt att höra att chefer ser det vi arbetsförmedlare ser. Det ger hopp inför framtiden.70 Men försöksverksamheten har också tydlig visat vilka hinder som finns för att kunna åstadkomma ett närvarande och coachande ledar- skap, något som såväl medarbetare som chefer efterfrågar. En av cheferna beskriver ett dilemma som många chefer står inför när det gäller att vara mer närvarande som ledare: Jag är osäker på om det upplevs som mer kontrollerande om jag är mer närvarande.71 Ett annat dilemma som många chefer står inför är hur de ska få tid till att arbeta med dessa frågor. Dessa insikter kan naturligtvis vara nyttiga för att förbättra samarbetet mellan medarbetare och chefer, men det är två saker som är långt ifrån enkla att lösa. Ytterligare en sak som identifierats i försöksverksamheten och som skulle kunna skapa nytta är vilken typ av stöd som medarbetare och chefer får. Medarbetare och chefer vill helst ha kollegialt var- dagsnära stöd från andra medarbetare eller chefer. Nuvarande stöd är i huvudsak stödmaterial i form av riktade utbildningar, manualer och policys. Myndigheten har fått denna insikt bland annat genom denna försöksverksamhet. För att kunna skapa mer nytta för med- arbetare och chefer behöver Arbetsförmedlingen tänka i nya banor för att lösa detta. Arbetsförmedlingen skulle till exempel kunna skära ner på den typ av stödmaterial som chefer och medarbetare inte an- 70Från Arbetsförmedlingen (2019). Ledningsfilosofin – hur tar vi nästa steg? 71Från Arbetsförmedlingen (2019). Ledningsfilosofin – hur tar vi nästa steg? Lärande exempel från statliga myndigheter vänder till förmån för stöd i form av nätverk, arenor och mötesplat- ser där såväl chefer som medarbetare kan diskutera konkreta hand- läggningsfrågor eller ledarskapsfrågor. Det går inte att säga om försöksverksamheten har skapat nytta i sam- hället . Om resultaten från försöksverksamheten leder till förbättringar av arbetssätt är det möjligt att det får en positiv påver- kan på samhället. Arbetsförmedlingen är en viktig samhällsaktör vars arbete har en direkt påverkan på medborgare, företag och andra offent- liga aktörer. Försöksverksamheten hos Arbetsförmedlingen kan vara intressant för andra offentliga aktörer, kanske framför allt statliga myndigheter. Myndigheten själv beskriver att förnyelseresan och dess styrande tankar ligger nära en tillitsbaserad styrning och ledning och utveck- landet av en mer tillitsbaserad styrning är en strategisk fråga som ligger högt upp på myndighetens agenda. På så vis kan försöksverk- samheten vara intressant för att illustrera möjligheter och hinder med att försöka arbeta med tillitsbaserat. Arbetsförmedlingens omfattande arbete med tjänstedesign och kundresor är exempel på hur det går att undersöka vad medborgarna har för behov och vilka relevanta problemområden såväl arbetstagare och arbetsgivare identifierar. Detta arbete ligger nära en tillitsbaserad styrning och ledning, kanske främst principen medborgarfokus. Det har också varit framgångsrikt när det gäller att samla in kunskap om medborgarnas beteende och förväntningar. Arbetsförmedlingens arbete med den normativa styrningen – kultur, värderingar, normer och beteenden – för att nå önskat resultat i förändringsarbetet ligger också nära en tillitsbaserad styrning och ledning. I en rapport från Statskontoret konstaterar myndigheten också att arbetsförmedlare framhåller att handlingsutrymmet har ökat , och att deras chefer nu ger dem ett större utrymme att göra bedömningar och hantera sina arbetsuppgifter mer självgående.72 Försöksverksamheten hos Arbetsförmedlingen visar att det är en utmaning att förändra en myndighet från att ha en hierarkisk styr- ning till att bli mer tillitsbaserad. Att identifiera problem och hinder 72Statskontoret (2018). Arbetsförmedlingens ledning och styrning. Lärande exempel från statliga myndigheter har varit relativt framgångsrikt och det har även varit möjligt att få med medarbetare och chefer på den tänkta förändringen. Men att lyckas genomföra en tillitsbaserad styrning och ledning i den kon- kreta verksamheten har visat sig vara svårt. Lösningarna myndig- heten använder sig av för att åtgärda de problem och hinder som identifierats kommer i relativt hög utsträckning från tidigare sätt att styra. Tanken är fortfarande i relativt hög utsträckning att lösning- arna ska formuleras centralt för att sedan implementeras i verksam- heten. Medarbetare och chefer längre ut i organisationen har ofta varit delaktiga i själva probleminventeringen, men de tilltänkta lös- ningarna kommer i hög grad uppifrån. Det skapar också problem på olika kontor runtom i landet, eftersom en lokal variation inte alltid passar överens med den centralt bestämda modell som ska införas. Försöksverksamheten hos har varit en förstudie kring hur myndigheten kan stärka arbetet med organdonationer med syfte att öka antal donerade njurar från levande . Försöksverk- samheten har lett till en rad insikter för myndigheten och aktörerna de samverkar med. Det finns ett stort antal personer i som väntar på en ny njure och avled 38 personer i väntan på transplantation. Orga- nen räcker inte till alla de som behöver en transplantation – fanns ett behov av 807 organ.73 Donationer kan ge- nomföras från såväl avlidna som levande personer men även om antalet organdonatorer ökar finns ett fortsatt stort behov av organ. blev totalt 182 avlidna personer organdonatorer, genom att ett eller flera organ togs tillvara och transplanterades. genomfördes även 150 donationer från levande . Av dessa var 144 njurar som donerades. När det gäller donationer från avlidna personer spelar donations- registret en viktig roll. Här får medborgarna anmäla sin vilja om 73Scandiatransplant (2019). Transplantation and waiting list figures. Lärande exempel från statliga myndigheter donation av organ och vävnader efter sin död. En anmälan till dona- tionsregistret innebär att sjukvårdens vet hur individen ställer sig till att donera. var 1 635 323 personer anmälda till dona- tionsregistret (se tabell 2.6). Totalt antal registrerade individer Antalet avlidna är dock inte tillräckligt stort för att kunna täcka behovet av organ och därför behövs även donation från levande . Donation av njurar från levande Transplantation är en säker och etablerad behandlings- metod inom hälso- och sjukvården. Den är också i många fall kost- nadseffektiv. Men en förutsättning för transplantation är att det finns personer som vill donera sina organ. Njurtransplantation är den van- ligaste typen av organtransplantation och det är också där det saknas flest . Behovet av njurar var 666 stycken. I nulä- get finns inte tillräckligt med avlidna för att täcka behovet och har antalet levande successivt minskat och utgör en allt mindre andel av det totala antalet njurtransplantationer. Antalet levande donationer har sjunkit , även om ett trendbrott skedde 2018, se figur 2.2.75 74Tabell 24 i (2019). 75Scandiatransplant (2019). Transplantation and waiting list figures. Lärande exempel från statliga myndigheter Figur 2.2 Antal donationer av njurar från levande patienter Antal donationer av njurar Väntan på lämpliga organ från avlidna kan vara lång. Lika- så kan utredningarna vid transplantation från levande dra ut . är de regionala skillnaderna stora och en natio- nell helhetssyn saknas. fick i uppdrag av regeringen att inrätta ett Nationellt Donationscentrum (NDC) för att samla och stärka arbete med donationer och öka antalet donationer av organ och vävnader. 2.8.2Vad har genomförts i försöksverksamheten? Inom ramen för Tillitsverkstaden har initierat och genomfört en förstudie inom NDC med målet att öka antalet njur- donationer från levande med hänsyn tagen till jämlik vård i landet. Myndigheten har tidigare mest arbetat med donation av organ och vävnad från avlidna . Projektets syfte formule- rades i uppdragsbeskrivningen: 76Ett nordiskt samarbetsorgan för donation. Lärande exempel från statliga myndigheter Syftet är att utifrån behov stödja regioner genom bästa tillgängliga kunskap i arbetet för en ökad njurdonation ifrån levande givare. Kun- skapsstödet riktar sig främst till vårdgivare och verksamhetschefer.77 Projektet genomfördes med stöd av kompetens i tjänstedesign som redan fanns inom myndigheten. Myndigheten har i flera projekt arbetat med tjänstedesign, både i egen regi och genom att delta som en av myndigheterna i satsning på policyutveckling. För att öka förståelsen för situationen som levande möter har försöksverksamheten inletts med en förstudie med följande delar: •insamling av befintlig kunskap från tidigare arbeten/studier •sammanställning av denna kunskap i form av en patient- och professionsresa •komplettering och verifiering med experter inom området •omvärldsbevakning om hur de övriga nordiska länderna arbetar med donationer •workshop med bred representation från experter, profession och patient- och intresseföreningar om utmaningar och idéer till utveckling. En viktig sak i uppdragsbeskrivningen var att ville ut- forska balansen mellan att återanvända all den kunskap som redan finns i form av forskning, hos profession och experter med behovet av att inhämta ny kunskap. För att stärka förståelsen för de levande donatorernas upplevelse av att donera organ har det i försöksverk- samheten varit viktigt att kunna kartlägga denna livshändelse. Inom försöksverksamheten har det därför genomförts workshops tillsam- mans med regionerna och möten med andra aktörer. Interna work- shops har genomförts vid ett antal tillfällen. Dessa tillfällen har in- volverat anställda på samt medicinska experter från regionala vårdenheter. Figur 2.3 beskriver de olika delarna i försöks- verksamheten och hur långt kommit . 77Socialstyrelsen (2019). Uppdragsbeskrivning – främjande av levande njurdonationer. Lärande exempel från statliga myndigheter Olika delar i försöksverksamheten 2.8.3Vad har försöksverksamheten lett till? Försöksverksamheten har lett till ökad kunskap om levande dona- torer. Försöksverksamheten har även lett till en rad insikter och ett närmare samarbete mellan olika aktörer i systemet kring donationer av njurar. Ökad kunskap om levande Det primära resultatet från försöksverksamheten, som presenterades för , är kunskap om njurdonation från levande donator. Kunskapen är formulerad ur ett professions- och patientperspektiv, inom sex identifierade utvecklingsområden med totalt sexton underkategorier. Prioritering och urval av dessa sker för vidare utveckling efter försöksverksamhetens slut. Som sekundära resultat kan nämnas att projektgruppen har eta- blerat relationer med aktörer som de tidigare inte samverkat med. Det har även skett ett ömsesidigt lärande för projektgruppen och övriga deltagare, inte bara vad gäller njurdonation utan också ifråga om tjänstedesign. Försöksverksamheten har i det här fallet bidragit till att öka myndighetens designförmåga samt att öka kunskapen om de utmaningar som uppstår när tjänstedesign möter en kunskaps- intensiv expertmyndighet. Lärande exempel från statliga myndigheter nämndes två workshops som genomfördes inom ramen för projektet. Den första hölls internt med en extern expert. Som för- beredelse studerades vetenskaplig litteratur om levande njurdona- torers erfarenheter och upplevelser. hade på så vis en preliminär och sekventiell visualisering av donationsresan arbe- tats fram som en livshändelse. Donationsresan beskrev alltså hur det steg-för-steg går till när en levande person donerar en njure. Den interna workshopen bidrog med ytterligare underlag för att förfina visualiseringen. Donationsresan kunde nu presenteras i stort format med central information om patienters respektive professioners upp- levelser (se figur 2.4). Figur 2.4 Arbetsduk Donationsresa Närmare samarbete mellan olika aktörer I den nationella workshopen deltog ett 30-tal personer med olika professionell bakgrund och från olika regioner. Även patient- och intresseorganisationer, professionsföreningar samt experter inom det vetenskapliga området var representerade. arbetade deltagarna i sex blandade grupper. Dagen var strukturerad så att deltagarna tog sig igenom de fem identifierade faserna i dona- tionsresan. Successivt diskuterade grupperna nuläge (ÄR), önskat läge (BÖR), och slutligen handlingsplan (GÖR). Projektgruppen analyserade resultatet från workshoppen av och kategoriserade dessa i sex utvecklingsområden och sexton underkategorier (tabell 2.7). Lärande exempel från statliga myndigheter Tabell 2.7 Resultat från workshop Resultatet från workshopen analyserades av projektgruppen och kategoriserades i sex utvecklingsområden och sexton underkategorier Nå ut med befintlig information till potentiell levande givare samt närstående Identifiering av potentiell levande Ansvar på den njursjuke Samverkan mellan olika professioner Utredning av potentiell levande Uppföljning postoperativt och livet ut Olika uppföljningsstrukturer i landet Avsaknad av kvantitativa data Nationell och skälig ersättning till levande donator Fem av de sex utvecklingsområdena har direkt bäring på patientens situation och behov. Endast utvecklingsområdet och kompetens är inriktat på vårdens interna organisering runt det medicinska ingreppet. I den nationella workshopen framkom också att det ser olika ut i olika regioner. Det finns stora skillnader fram- för allt när det gäller hur frågan till en potentiell donator har ställts, hur den psykosociala bedömningen sker och hur uppföljningen ser ut efter operationen. Genom att låta alla, oavsett professionell bak- grund, ta del av visualiseringen av njurdonatorns resa skapades ett gemensamt fokus på njurdonatorns behov, vilket tydligt påverkade vilka områden som lyftes fram i workshopen. Lärande exempel från statliga myndigheter 2.8.4Vinster för medborgare, medarbetare och samhället Målet med försöksverksamheten har varit att genomföra en förstu- die som ett led i arbetet med att öka antalet donationer från levande givare. Detta mål har uppnåtts i försöksverksamheten. Förstudien har genomförts med ett tydligt medborgarfokus. Arbe- tet som gjorts med kartläggningar och workshops har tydligt foku- serat på att förbättra situationen för potentiella samt mot- tagare av organ. Patientorganisationer har varit representerade i detta arbete. I den nationella workshopen deltog ett 30-tal personer med olika professionell bakgrund och från olika regioner. Under förstudie- fasen, som är den del som varit med i Tillitsverkstaden, gjordes be- dömningen att medborgarna i form av inte skulle invol- veras direkt i arbetet. De patient- och intresseorganisationer som närvarade representerades av personer som var mottagare och inte givare av njurtransplantat. Vid slutreflektionen kring projektet konstaterade en medarbetare på att: , nu är det nog dags, i nästa steg, när vi är mer konkreta. Vi har ju faktiskt inte pratat med dem som det berör. (…) Vi måste faktiskt prata med dem som har donerat och deras närstående. När försöksverksamheten fortsätter kommer medbor- garna i form av att involveras direkt i arbetet. Den poten- tiella medborgarnyttan för det fortsatta arbetet med att förbättra med arbetet är omfattande. 2018 dog 38 personer i väntan på organ.78 Eftersom att försöksverksamheten har varit en förstudie har den inte bidragit till att öka njurdonationer från levande givare men bidraget i förstudien gör att resterande delar vilar på en trygg grund. I de senare delarna av arbetet är förhoppningen att antal njurdonationer från levande givare ökar och att antal personer som dör i väntan minskar. 78Scandiatransplant (2018). Transplantation and waiting list figures. Lärande exempel från statliga myndigheter Försöksverksamheten har åstadkommit ett viktigt lärande mellan medarbetarna på men det har också utmanat vissa arbetssätt som funnits på myndigheten. uppdrag att ge kunskapsstöd till verksamheter och professioner vilar på veten- skap och beprövad erfarenhet och tas ofta fram med hjälp av exper- ter. En central utgångspunkt inom tjänstedesign är att enskildas er- farenhet är ett viktigt komplement till forskningsbaserad kunskap. Genom att det har funnits en tillit mellan de olika medarbetarna och en öppenhet för olika kunskapskällor har samarbetet och det ömse- sidiga lärandet stärks mellan medarbetare från olika delar av myn- digheten. Samhällets behov av organ är stort och väntas växa framöver i takt med att befolkningen blir allt äldre. Att öka donationerna från levan- de är ett viktigt sätt att kunna komplettera tillgången på organ eftersom donationerna från avlidna patienter inte täcker be- hoven. Försöksverksamheten har lyckats skapa ett närmare samarbete mellan olika offentliga aktörer. Försöksverksamheten har lyckats skapa ett närmare samarbete mellan olika offentliga aktörer. Nyck- eln i försöksverksamheten har varit att tydligt involvera aktörerna i ett gemensamt arbete kring att kartlägga de processer alla berörda är inblandade i när det gäller donationer av njurar. I försöksverksamheten har bjudit in de olika system- aktörerna redan inom ramen för förstudien. I den nationella work- shop som genomfördes involverades hela systemet av aktörer kring donatorns situation. På denna workshop skapades relationer, kon- takter och kunskapsutbyte mellan aktörer som inte brukar mötas tillsammans med i denna fråga. Ett konkret resultat från workshopen var just att dessa olika aktörer träffades och diskuterade frågorna i samma rum utifrån en gemensam process. En medarbetare på beskriver det på följande vis: Det är intressant att se vad som händer när man träffas på en nationell arena. Det är också ett kunskapsstöd. Ett kunskapsstöd behöver inte bara vare en pdf eller en rekommendation. Jag tycker det är viktigt att komma ihåg det. Om man gör det professionellt. Lärande exempel från statliga myndigheter Arbetet i försöksverksamheten ledde till nya insikter för aktörerna som är involverade kring medborgarens donationsresa.