sou · H7B343 · 2019-10-10 00:00:00 — I detta arbete var det viktigt att samlade relevanta aktörer i ett rum där de kunde utbyta erfarenheter och kunskap. I och med arbetet med exempelvis donationsresan fick aktörerna en gemensam bild kring processen samt vilka utmaningar som finns. De är viktiga ut- gångspunkter i arbetet framåt. Tillitsdelegationen drev med 44 statliga myndigheter . Med utgångs- punkt i direktiven formulerades att syftet med var att ge myndigheterna möjlighet att fördjupa sin kunskap om tillits- baserad styrning och ledning, att påbörja eller utveckla sitt arbete avseende detta samt att identifiera hinder och utvecklingsområden. Syftet med nätverket var också att pröva de sju vägledande princi- pernas relevans för statliga myndigheter. Samtliga statliga myndig- heter fick en inbjudan om att få delta i . Av dessa valde 50 att anmäla sitt intresse och samtliga accepterades. Efter de inledande första träffarna valde sex av myndigheterna att avsluta sitt deltagande varav en valde att fortsätta som observatör och en att ha kontakt med delegationen på annat sätt. Totalt kom därför att omfatta 44 myndigheter. För att få delta krävdes att varje myndighet utsåg cirka fem personer som represen- terade hela styrkedjan i myndigheten från högsta ledningsnivå till medarbetare och som skulle kunna delta i träffarna. Intresseanmälan skulle också vara förankrad med myndighetschefen. De 44 myndigheterna representerade en relativt bred grupp av myndigheter. Räknat i årsarbetskrafter fanns det relativt sett fler i grupperna medelstora och stora myndigheter än i gruppen mindre myndigheter med färre än 100 årsarbetskrafter. Ett annat sätt att be- skriva myndigheterna är utifrån verksamhet. delar in sina medlemmar utifrån sektorer och enligt denna indelning nådde nätverket samtliga fem sektorer, men framför allt den sektor som samlar de största myndigheterna. I lägre utsträckning nådde nätver- ket den sektor som omfattar bland annat försvar samt samhällsskydd och rättskipning. Flertalet har verksamhet som framför allt omfattar Lärande exempel från statliga myndigheter service och tjänster till medborgare eller företag eller att ta fram kunskap. Något färre har en verksamhet som framför allt är inriktad mot tillsyn eller finansiering. Knappt hälften har verksamhet på fler än en ort. Majoriteten deltog aktivt i träffar och löste sina uppgifter Myndigheterna träffades sju gånger och hade sex uppgifter som skulle lösas mellan träffarna. Vid träffarna varvades möjlighet till er- farenhetsutbyte och diskussion med presentationer av lärande exem- pel, forskning med mera. Uppgifterna utgick i huvudsak från att pröva de vägledande principerna på ett område som myndigheterna ville utveckla, exempelvis verksamhetsplaneringen, ett internt sam- arbete mellan olika avdelningar eller en webbsida, och som vi kallade deras fallstudie. I varje uppgift uppmanades myndigheterna att iden- tifiera hinder för att tillämpa principerna, exempelvis hinder för att ut- veckla webben med ett större fokus på företagens behov, respektive tre eller fyra åtgärder för att utveckla arbetet vidare. Utöver träffar och uppgifter, erbjöds myndigheterna möjlighet att bjuda in Tillitsdelegationen att besöka dem för att diskutera styrning och ledning. Vissa ramar formulerades för dessa besök med en ambi- tion om att skapa ett lärande både hos myndigheten och delegati- onen. Totalt deltog omkring 33 myndigheter aktivt i , medan 11 av myndigheterna valde att ha en något mindre aktiv roll. Deltagandet i träffar låg aningen högre än deltagan- det i uppgifterna. – tvärteam för verksamhetsutveckling () valde i att genomföra en fallstudie av högskolans upprop för studenter. Syftet var att pröva tvärteam som arbetssätt där medarbetarna fick stort utrymme att lösa ett problem utifrån den samlade, gemensamma kompetensen i teamet. är uppropet avskaffat. MDH har också genom tvär- teamet fått en rad nya insikter kring sitt interna sätt att arbeta och om roller och lärande. De kommer framöver att använda tvärteam Lärande exempel från statliga myndigheter som ett arbetssätt för medarbetardriven verksamhetsutveckling för medborgarna men också för medarbetarna. 2.10.1Vad har genomförts? MDH har velat pröva en mer tillitsbaserad styrning och ledning. bestämde den administrativa ledningsgruppen vid MDH att prova tvärteam som arbetssätt och startade den så kallade upp- ropsgruppen. Uppdraget till uppropsgruppen var att förenkla för studenter att börja på MDH. Högskolan bedömde att nuvarande rutiner till stor del baserades på den administrativa funktionens och lärarnas behov att få korrekt information om antal deltagare på program och kurser. Hypotesen var att ett utifrånperspektiv kunde bidra till lösningar som skulle gynna studenterna. Uppropet som det var Den ordning som gällde vid högskolan var att studenter som ville studera vid högskolan förväntades först tacka ja till antagningen i ett tidigt skede och sedan registrera sig. Sedan skulle de i ett senare skede bekräfta sitt deltagande i samband med ett, ofta fysiskt, upprop. Om studenten missade uppropet utan att meddela förhinder blev denne av med sin plats. Högskolans behov var att få information om vilka studenter som skulle delta för att eventuellt kunna kalla in reserver för de studenter som hoppat av efter sin registrering. Den admini- strativa ledningsgruppen ansåg att det var ett problem att det före- kom att studenter blev av med sin plats på grund av ett missat fysiskt upprop, trots att de ville börja vid högskolan. I det uppdraget som gavs till uppropsgruppen fanns en nollvision om att inga studenter skulle missa ett upprop och bli av med sin plats. Uppropsgruppen koordinerades av en person. Gruppen hade också en utsedd person att vända sig till för att lösa hinder eller klargöra frågor som uppstod under arbetets gång. Uppropsgruppen började med att identifiera vilka som var intressenterna och kom fram till att Lärande exempel från statliga myndigheter det var studentkåren och linjeföreningar, lärare, administratörer på akademin, utbildningsledare, antagningen, kommunikatörer och hög- skolans jurist. De konstaterade att lärare och utbildningsledare inte behövde ingå i tvärteamet men var viktiga att förankra eventuella förslag med. Juristen skulle bjudas in för att lösa ut juridiska frågor i inledningsskedet och därefter vid behov. Tvärteamet skapade först en gemensam bild av för vem uppropet skapar värde, det vill säga användaren. De identifierade att studenten var den som var den huvudsakliga användaren. Därefter skapade de en nulägesbild. De ställde frågan vad de visste om användarnas upp- levelse och behov. Vidare belyste de vilken funktion uppropet hade för olika intressenter och för studenterna. Gruppen testade därefter hypotesen vilka möjligheter och hinder som fanns för att avskaffa uppropet. Nästa steg var sedan att ställa sig frågan vad som skulle behöva göras för att möjliggöra en terminsstart utan upprop. Detta gav underlag om vilka förändringar som i så fall skulle behöva ge- nomföras. Gruppen landade i att gå vidare med att avskaffa kravet på upprop. Ett arbete inleddes därefter med att förankra förslaget med de olika intressenterna. 2.10.2Vinster för studenter och medarbetare? beslutade rektor vid MDH att ta bort kravet på upprop. räcker det med att studenterna registrerar sig. Studenterna får nu även ett sms som påminner dem om registreringen för att minska risken för att de missar denna. Utifrån uppropsgruppens arbetssätt har ett informationsmaterial också tagits fram om hur arbete i tvär- team framöver bör se ut. Nya insikter om roller och ansvar, arbetssätt och lärande Av arbetet i uppropsgruppen har MDH fått en rad insikter. När det gäller nytta för studenterna är en insikt att uppropsgruppen kunde leverera en förankrad MDH-gemensam förändring som gav nytta för studenterna på ovanligt . De ser att de gör saker för komplicerade och stora med för lite fokus på leverans i mindre delar. Lärande exempel från statliga myndigheter Internt ser MDH att mer tillitsbaserad ledning och styrning krä- ver fler tydliga men övergripande uppdrag med medborgarfokus, men att de saknar sådana . De ser också att de medarbetare som har kunskapen och är närmast medborgarna behöver vara delaktiga i att utforma sådana uppdrag. är det vanligast att cheferna utfor- mar uppdragen och medarbetarna utför. De bedömer även att man inte är van vid att ha helhetssyn genom att identifiera vilka som kan vara intressenter i ett uppdrag. När det gäller medarbetarna är erfarenheten att de tyckte det var stimulerande att få arbeta i tvärteam med ett tydligt mandat att få lösa en uppgift. Medarbetarna uppskattade också det stöd de fick för att arbeta på detta sätt. Det var också bra att den administrativa led- ningsgruppen visade intresse och följde upp arbetssättet för att skapa ett lärande. MDH anger att de annars ofta startar insatser utan att djupare reflektera över uppdrag eller arbetssätt och inte heller ger något stöd. Vidare är lärandet av det man gör vanligtvis mer begränsat. När det gäller cheferna ser de att ett arbete i tvärteam utmanar traditionella hierarkier och chefernas roller. Cheferna riskerar att upp- leva att de tappar insyn och kontroll om inte arbetssättet är trans- parent. Både medarbetare och chefer behöver känna tillit till arbets- sätt där medarbetare både identifierar behov och föreslår lösningar genom horisontella arbetssätt i stället för vertikala mellan chef och medarbetare. MDH anger att tvärteam med tydliga mandat fort- farande är ett arbetssätt som är ovanligt vid högskolan. MDH:s nästa steg är att fortsätta använda sig av tvärteam med med- borgarfokus som ett arbetssätt för verksamhetsutveckling. Arbets- sättet kan också användas för förbättringar för medarbetarna. Hög- skolan behöver även utveckla och anpassa chefsrollen så medarbetarna ges bättre möjligheter att stå i centrum för uppdrag och därmed få förutsättningar att jobba med utveckling. Det behöver också föras en fortsatt dialog med högskoleledningen om hur tillitsbaserad styr- ning och ledning ska tillämpas inom MDH. Lärande exempel från statliga myndigheter 2.11Riksgälden – verksamhetsplanering och uppföljning Riksgälden har och inom ramen för haft som målsättning att göra myndighetens verksamhetsplanering mer tillitsbaserad. Som fallstudie valde man att fokusera på att göra plane- ringen för avdelningschefer tydlig och enkel. 2.11.1Vad har genomförts? Riksgälden såg behovet av att minska på mängden inrapportering i myndigheten och att fokusera mer på helheten på ledningsnivå. Man såg också att det fanns styrningsprocesser som bättre kunde syn- kroniseras tidsmässigt. Det fanns även en utmaning i styrningen av tvärgående projekt, där det behövdes tydligare strukturer. Ett av målen var att ge avdelningscheferna bättre förutsättningar att arbeta på mer strategisk nivå. Förändringarna antogs i sig innebära ett för- ändrat ledarskap där avdelningscheferna skulle få mer ansvar över sitt grunduppdrag och det som sköts löpande och få möjlighet att fokusera mer på strategiska beslut i styrningen. Med dessa föränd- ringar på chefsnivå, hoppades de också på att åstadkomma större del- aktighet bland medarbetarna samt att medarbetarna skulle få ett tyd- ligt ägarskap till sina arbetsuppgifter. I Riksgäldens tillitsbaserade arbete kring verksamhetsplaneringen har några ledord angivit ramarna: ökat strategiskt fokus, helhetssyn och förenkling. Dessa utgår från myndighetens strategiska mål samt de tre strategiska teman som ska prägla verksamheten fram ; ordning och reda, stärkt samverkan och analys samt proaktivitet och initiativ. Utifrån dessa ramar jobbar Riksgälden aktivt vidare med att skapa helhetssyn för att skapa delaktighet samt en förståelse för att avdel- ningschefernas planering bidrar till helheten. kräver arbe- tet en tydlighet i mål och förutsättningar så att varje avdelningschef har ett tydligt mandat inom sitt grunduppdrag. Arbetet fortsätter nu med exempelvis en översyn av besluts- och beredningsprocessen. Lärande exempel från statliga myndigheter 2.11.2Vad har arbetet lett till för verksamhetsplaneringen och medarbetarna? Riksgäldens arbete gällande processen för verksamhetsplaneringen har bidragit till förändringar på olika nivåer, framför allt på chefs- nivå. Effekterna av dessa förändringar har ännu inte slagit igenom, men uppfattningen är att de diskussioner och reflektioner som har gjorts i huvudsak i chefsgruppen, kommer att vara till nytta för en bredare grupp och på . Vad har Riksgälden då beslutat om att förändra? För det första, för att minska detaljkontrollen, kommer man från centralt håll sluta med att begära in aktivitetsplaner från avdelningar och enheter. Detta blir i stället något som ryms inom avdelnings- chefens ansvar. I linje med minskad detaljstyrning kommer antalet underlag (och med dessa medföljande mallar) som begärs in i samband med planeringen att minska, och de som är kvar kommer att förenk- las. Det som främst kommer att begäras in är avdelningarnas mål med målvärde samt en verksamhetsbeskrivning , för- utom budget och eventuella äskningar. För det andra har Riksgälden inom området förenkling arbetat med struktur och format i den operativa delen av verksamhetsplane- ringsprocessen. Här har man förkortat styrkedjan och strukit en målnivå. Avdelningarna formulerar nu mål på en nivå som kopplar till ett eller flera av Riksgäldens fem strategiska mål och ett strate- giskt tema. För det tredje kommer Riksgälden att inom området ökat strate- giskt fokus att fortsätta arbetet med en långsiktig planering. En änd- ring som kommer att göras för verksamhetsplaneringen 2020 är att stärka den övergripande gemensamma omvärldsanalysen. En annan förändring som också kopplar till ökad helhetssyn (Riksgäldsöver- gripande) är en gemensam resurssättningsdag i form av speed-dating mellan avdelningarna för att identifiera eventuella resurskrockar och ge bättre underlag för prioritering. Riksgälden har redan gjort vissa förändringar i formatet för verk- samhetsuppföljning . Verksamhetsuppföljningen sker nu gemensamt i ledningsgruppen för att på så sätt öka helhetssynen, främja öppenhet, och förbättra förutsättningarna för strategiskt fokus på Riksgäldens styrkor och utmaningar. 3Sammanfattande resultat av myndigheternas arbete med tillitsbaserad styrning och ledning Tillitsdelegationens uppdrag har varit att främja tillitsbaserad styr- ning och ledning inom de statliga myndigheterna. Vi har gjort det genom att ge stöd till sex försöksverksamheter i Tillitsverkstaden, samla 44 myndigheter i , anordna konferenser i Forum Tillit och genom många föreläsningar, workshops och besök. Vi har också gjort en enkätundersökning. Detta svarar upp mot uppdraget att driva projekt och nätverk och sprida kunskap om tillitsbaserad styrning och ledning. I detta kapitel redovisar vi det samlade resultatet av myndigheter- nas arbete. Vi ger exempel på vad statliga myndigheters arbete med tillitsbaserad styrning och ledning har gett för vinster. Vi redovisar även hinder och utvecklingsområden med fokus på områden som Tillitsdelegationen bedömer kan främja en mer tillitsbaserad styr- ning och ledning i myndigheterna. Det handlar framför allt om vad myndigheterna själva kan göra internt, det vill säga sådant de själva kan påverka. Vi gör även bedömningar av hur de externa förutsätt- ningarna kan förbättras för att främja myndigheternas arbete. Dess- utom presenterar vi i enlighet med direktivet övergripande slutsatser när det gäller regeringens styrning av myndigheterna. Delegationen gör bedömningar också av förutsättningarna för det fortsatta arbetet i enlighet med direktivet. Sammanfattningsvis har arbetet tillsam- mans med myndigheterna resulterat i följande: •Tillitsdelegationen har funnit flera konkreta resultat av arbetet hos de myndigheter som har prövat att utveckla mer tillitsbaserad styrning och ledning. Arbetet har i vissa fall lett till kortare hand- läggningstider, större handlingsutrymme och ökad motivation bland medarbetarna. Andra resultat är att myndigheterna har ut- vecklat förbättrade tjänster och förbättrad service utifrån med- borgarnas efterfrågan. Myndigheterna har också stärkt sitt kun- skapsutbyte med andra aktörer. •De flesta av de totalt 47 myndigheter som har ingått i Tillitsnät- verket och Tillitsverkstaden har fått ökade insikter om hur den egna organisationen fungerar och fått bättre möjligheter att styra och leda med tillit som grund. Många myndigheter har också påbörjat att styra och leda på detta sätt. •De statliga myndigheternas ledningsgrupper har god kännedom om tillitsbaserad styrning och ledning och uppfattar att det är rele- vant för myndigheten. Den högsta ledningens stöd har stor bety- delse för om myndigheterna ska kunna verka för en mer tillits- baserad styrning och ledning och om förändringen ska kunna ge resultat för medborgarna. En viktig slutsats från vårt arbete är också att myndigheterna själva har stora möjligheter att påverka sin styr- ning och ledning. •De problem som vi tog upp i kapitel 1 med bristande medbor- garfokus, frånvaro av helhetsperspektiv, kortsiktig och ryckig styrning samt detaljerad och administrativt betungande uppfölj- ning bekräftas även i Tillitsdelegationens arbete. Vi bedömer att myndigheterna kan identifiera åtgärder för att bättre lösa dessa problem med stöd av de vägledande principerna. Vi anser dess- utom att både myndigheter med direkt och indirekt kontakt med medborgarna behöver ha ett medborgarfokus. Det gynnar resul- taten för medborgarna och företagen. Till våra vägledande prin- ciper lägger vi en princip om långsiktighet för att betona vikten av att det som myndigheterna gör ska vara hållbart . •Myndigheterna behöver i högre grad diskutera och förankra ramarna och innehållet i det statliga ledarskapet och medledar- skapet och förutsättningar behöver skapas. Tillitsdelegationen har sett att dialog som förs både vertikalt och horisontellt, kolle- gialt lärande samt kollegial samverkan är viktiga verktyg i föränd- ringsarbetet. •Myndigheternas förutsättningar att utveckla en mer tillitsbaserad styrning och ledning skapas också av andra myndigheter och av regeringen. Tillitsdelegationen bedömer att deras uppföljning och utvärdering kan utvecklas genom bättre dialog. Delegationen anser också att regeringens dialog med myndigheterna och den finansiella styrningen kan utvecklas och bli mer tillitsbaserad. •Både regeringen och myndigheterna behöver arbeta långsiktigt med att utveckla och stödja tillitsbaserad styrning och ledning för att det ska få genomslag i hela statsförvaltningen. Tillitsdelega- tionen bedömer att statliga myndigheter behöver stöd för detta arbete. •Tillitsdelegationen bedömer också att myndigheter och andra aktö- rer inom samma system behöver en plattform där de kan arbeta till- sammans för att hantera komplexa samhällsproblem som kräver nya lösningar. 3.2Ett brett arbete tillsammans med myndigheterna De erfarenheter som Tillitsdelegationen gjort och de bedömningar delegationen gör grundar sig på ett stort antal myndigheters arbete med tillitsbaserad styrning och ledning. Tillitsdelegationen har haft ett brett främjande uppdrag och har arbetat med detta på flera sätt. Förutom ett antal konferenser, seminarier och möten med många myndigheter har vi även arbetat genom nätverk och specifika för- söksverksamheter. Vi ger en enkel bild av Tillitsdelegationens sam- arbeten och möten med myndigheterna i figur 3.1. Som framgår av bilden har vi haft kontakter med många statliga myndigheter, men fördjupningsnivån har varierat. Figur 3.1 Tillitsdelegationens olika samarbeten och möten med statliga myndigheter I Tillitsverkstaden arbetade myndigheterna med en sakfråga med stöd av forskare I Tillitsverkstaden fokuserade de sex deltagande myndigheterna på att lösa en avgränsad, konkret utmaning eller en specifik sakfråga. Myndigheterna drev arbetet i nära dialog med delegationen. Ett antal forskare följde utvecklingen. Vissa myndigheter hade redan ett arbete som pågått tillbaka. Eftersom förändringsarbete tar tid är det särskilt bland dessa som det går att påvisa konkreta re- sultat. En närmare beskrivning av Tillitsverkstaden finns i kapitel 2. Tillitsverkstaden svarar mot uppdraget i direktivet om att Tillits- delegationen ska genomföra projekt som syftar till att skapa en mer tillitsbaserad och samordnad offentlig verksamhet. inriktades på att förstå vad det innebär att arbeta tillitsbaserat och arbetade med fallstudier riktade utvecklingsarbetet mot att ge de 44 deltagan- de myndigheterna möjlighet att pröva, diskutera och få bättre för- ståelse för vad tillitsbaserad styrning och ledning kan vara. I Tillits- nätverket har myndigheterna arbetat med fallstudier. En närmare be- skrivning av görs i avsnitt 2.9. I bilaga 4 finns även en redovisning av , de deltagande myndigheterna och deras val av fallstudier. Det bör understrykas att syftet med nätver- ket i första hand inte har varit att påvisa konkreta resultat efter endast , utan snarare att inleda eller fördjupa en diskussion och analys av myndigheternas styrning och ledning. Flera myndigheter inom har därför själva varit försiktiga med att peka på konkreta resultatet av deras arbete. svarar mot uppdraget att Tillitsdelegationen ska organisera och driva nätverk där grupper av statliga myndigheter prak- tiskt söker och prövar konkreta förändringar i styrningen utifrån ett tillitsperspektiv. Analys av hinder och utvecklingsområden I såväl som Tillitsverkstaden arbetade Tillitsdelega- tionen tillsammans med de deltagande myndigheterna med att iden- tifiera och analysera dels hinder för att genomföra utvecklingsinsat- ser både inom och utanför den berörda myndigheten, dels områden inom myndigheternas interna verksamhet som bedöms ha särskilt stor utvecklingspotential. Detta var ett särskilt fokus i Tillitsnätver- ket, där de deltagande myndigheterna återkommande fick analysera och identifiera hinder och utvecklingsområden inom ramen för sina fallstudier. Framför allt handlade det om att identifiera områden som myndigheterna själva ägde möjlighet att påverka. I Tillitsverkstaden och har delegationen haft en aktiv roll i myndigheternas utvecklingsarbete. Delegationens arbete har utgått från de vägledande principerna för tillitsbaserad styrning och ledning. Enkät till samtliga statliga myndigheter Utöver Tillitsverkstaden och bygger våra erfaren- heter och slutsatser även på de många samtal delegationen har haft med medarbetare och chefer vid olika myndigheter. Tillitsdelegatio- nen har också genomfört en enkät riktad till samtliga statliga myn- digheter . Enkäten syftade till att få ökad kunskap om statliga myndigheters förutsättningar att bedriva tillits- baserad styrning och ledning (se bilaga 5 för en redovisning av enkät- undersökningen och resultaten). 3.3Exempel på resultat av tillitsbaserad styrning och ledning I detta avsnitt redovisar vi exempel på resultat av myndigheternas arbete med tillitsbaserad styrning och ledning. Eftersom Tillitsdele- gationen har arbetat med olika former av främjande insatser, ser också resultaten av arbetet olika ut. I vissa fall har delegationens roll varit en del i eller haft en påverkan på resultatet, till exempel kring vilken kännedom myndigheterna har om tillitsbaserad styrning och ledning. För att redovisa de konkreta resultaten av arbetet har vi varit noggranna med att utgå från den omfattande empiri som vi har kunnat samla in. 3.3.1God kännedom om tillitsbaserad styrning och ledning Ett mål med Tillitsdelegationens uppdrag är enligt direktivet att sprida kunskap om hur statliga myndigheter kan utveckla en tillits- baserad styrning i den egna verksamheten. Med ökad kunskap får myndigheterna förutsättningar för att uppnå de vinster som är det övergripande målet med tillitsbaserad styrning och ledning. Tillits- delegationen kan konstatera att det generellt finns en god kännedom om tillitsbaserad styrning och ledning centralt vid myndigheterna. Det visar vår enkät till samtliga myndigheter.