sou · H7B343 · 2019-10-10 00:00:00 — I enkäten hänvisar myndigheterna även till delegationens olika insatser. Inom Tillitsnät- verket och Tillitsverkstaden var syftet att ge myndigheterna möjlig- het att fördjupa sin kunskap om tillitsbaserad styrning och ledning och påbörja eller utveckla sitt arbete i denna riktning (se bland annat kapitel 2). Flera myndigheter har inom ramen för vittnat om en ökad och fördjupad kunskap. har de också beskrivit att det har krävts dialog och reflektioner för att skapa en samsyn av vad om tillitsbaserad styrning och ledning innebär just vid den egna myndigheten. Här har det till en början funnits olika bilder och olika tolkningar, såväl i ledningsgrupp som i olika delar av orga- nisationen. Många myndigheter har också genomfört seminarier och liknande insatser riktade till hela personalen, och inte enbart till led- ningsgrupp, chefer eller eventuella arbetsgrupper knutna till Tillits- delegationens nätverk eller verkstad. På så sätt har kunskapen kom- mit fler till del inom myndigheterna. Kännedomen varierar inom myndigheterna Tillitsdelegationens enkät visar att av de myndigheter som har svarat uppfattar att deras ledningsgrupp har en god känne- dom om tillitsbaserad styrning och ledning. Större myndigheter sva- rar i något högre grad än mindre att de har en god kännedom. Det är rimligt att anta att myndigheterna i viss mån överskattar sin känne- dom och att de myndigheter som inte har svarat på enkäten har en lägre grad av kännedom. Men vår analys av enkätsvaren tillsammans med kommentarerna tyder ändå på att det finns en god kännedom om tillitsbaserad styrning och ledning bland de statliga myndig- heterna. Detta stärks också av de erfarenheter som delegationen har gjort genom , Tillitsverkstaden och andra kontakter samt genom besök hos myndigheter. De fria kommentarerna i enkä- ten visar en liknande, men något mer nyanserad bild av hur väl myn- digheternas kännedom ser ut. Flera myndigheter beskriver att led- ningsgruppen har kännedom om tillitsbaserad styrning och ledning och att myndigheten som helhet har det, men att arbetet har kommit olika långt i olika delar av myndigheten. Så här uttrycker sig till exempel företrädare för : Alla vet på någon nivå vad det handlar om, men avdelningarna har kom- mit olika långt i att implementera arbetet. En avdelning går före i arbetet och förhoppningsvis inspirerar det de andra och ger exempel på hur man kan jobba, exempelvis med att bryta ner principerna till vad de betyder för oss och konkreta aktiviteter. GD har visat riktningen tydligt genom att ta bort styrkort i uppföljningen av avdelningarna, ändrat tertial- rapporteringen till muntlig dialog i hela styrkedjan i stället för i rapport- form och infört pulsmöten. Andra myndigheter svarar att de har en god kännedom om tillits- baserad styrning och ledning och att arbetet har pågått . Bland de som svarar att de har en god kännedom hänvisar flera till kontakter eller samarbete med Tillitsdelegationen. Några myndigheter svarar att de visserligen har kännedom, men att bilden inte är helt gemensam inom myndigheten. Till exempel svarar före- trädare för så här: Det är lite olika med olika personer givetvis, vissa har ett genuint in- tresse av ledarskap och styrningsfrågor medan andra är mer inriktade på sakfrågor, men vi har arbetat en del med vår styrmodell och då strävat efter att minska den skrivna styrningen till förmån för ledarskapet… Vi har varit med i Tillitsdelegationens program. Vi arbetar mycket med Jag bedömer att frågan om tillitsstyr- ning och vad det innebär hålls levande i ledningsgruppen. Bland den femtedel av myndigheterna som har mindre kännedom, finns en viss osäkerhet kring vad tillitsbaserad styrning och ledning innebär. Företrädare för Förvaltningsrätten i uttrycker det på följande sätt: Vi har pratat om saken. Det hela är dock lite löst i kanten och beror på om man sätter professionen, medborgarna eller politiken i centrum. Slutsatsen stärks av de erfarenheter som delegationen har gjort ge- nom , Tillitsverkstaden och andra kontakter samt ge- nom besök hos myndigheter. I talar ett stort antal myndigheter om att de som gått har fått en djupare kun- skap om och insikt i frågor som rör styrning och ledning, samt om hur både individer och den egna organisationen fungerar. Nätverks- myndigheterna har också genom interna intervjuer frågat om den egna myndighetens styrfilosofi. Den sammantagna bilden visar att myndigheterna har olika upplevelser av vilken styrfilosofi som orga- nisationen har på olika nivåer och i olika delar av organisationen. Det tyder på att kunskap om tillitsbaserad styrning och ledning behöver spridas och förankras mer i organisationen. Många myndigheter i nätverket ser också det som man har åstad- kommit som en god grund för fortsatt utvecklingsarbete och att det givit förutsättningar för positiva effekter . Genom arbetet har man fått ökad kunskap, kommit till flera viktiga insikter om både sig själv, organisationen och dem man är till för, och skaffat såväl argument som verktyg för det fortsatta arbetet. Arbetet kom- mer för flera myndigheter att inkluderas i kommande och pågående strategiarbeten och översyner av såväl styrningsfilosofi, specifika arbetsprocesser som tjänster. 3.3.2Tjänster som möter medborgarnas behov är en vinst Det yttersta syftet med tillitsreformen är att skapa mer effektiva offentliga verksamheter samt större nytta för medborgarna. Av Tillitsdelegationens direktiv1 framgår att målet med de projekt som Tillitsdelegationen ska stödja ska vara att långsiktigt bidra till för- 2017:119 Tilläggsdirektiv till Tillitsdelegationen. bättrade förutsättningar för statliga myndigheter att styra sin verk- samhet så att den kan resultera i betydande förbättringar för med- arbetare, privatpersoner och företag. Flera tidigare utredningar har visat att offentliga verksamheter inte i tillräckligt hög utsträckning har lyckats ta tillvara medborgarnas erfarenheter och kunskaper.2 I Tillitsdelegationens arbete står det goda mötet mellan medbor- garna och medarbetarna i fokus. Det betyder att medborgarens och medarbetarens kunskap behöver utnyttjas i större utsträckning än . I det goda mötet får medborgaren och medarbetaren tid att mötas, medarbetaren kan använda sin erfarenhet och kompetens och ge medborgaren stöd som är utformat efter dennes förutsättningar och behov. Det ger medarbetaren möjligheter att nyttja sitt profes- sionella omdöme och skapar förtroende för den offentliga verksam- heten hos medborgarna. Ny kunskap och medborgare som upplever sig bli lyssnade på Många av nätverksmyndigheterna har arbetat aktivt med att stärka sitt fokus på medborgarna. Ett resultat av detta har bland annat varit ny och fördjupad kunskap. har stärkt sitt medborgarfokus genom ett ökat kunskapsutbyte mellan flera interna funktioner kring myndighetens arbete med vräkningar. I processen ingick personer som arbetar operativt i processen samt personer med olika roller och funktioner från ekonomiavdelningen och utveck- lingsavdelningen. I detta arbete drogs slutsatsen att det interna målet om att andelen återkallelser skulle minska var för svagt och till och med motverkade att arbeta för att förebygga vräkningar i ett tidigt skede. Deltagarna såg att mötet med medborgaren behövde utveck- las utifrån kundbehovet på ett tydligare sätt, både i det interna och i det externa arbetet. arbete har givit ett antal konkreta förslag om hur vräkningsprocessen kan bli bättre. Genom att dela upp processen i de två syftena bo kvar respektive verkställa avhysning, leder processen till bättre balans och större fokus på vräkningsförebyggande insatser som motsvarar kundens behov av att bo kvar. 2Se exempelvis SOU 2008:18 Evidensbaserad praktik inom – till nytta för bru- karen. Flera myndigheter i nätverket har också initierat dialog direkt med de som de är till för, eller som är i fokus i deras valda fallstudier. Myndigheterna har då bland annat använt intervjuer och enkäter. Det gäller till exempel studenter vid och skogs- ägare hos . Det stärkta medborgarfokuset har lett till ny och fördjupad kunskap om medborgarnas behov och förutsätt- ningar, enligt många involverade. Det i sin tur har bidragit till att synliggöra behov av förändringar och åtgärder. Flera myndigheter beskriver även att de medborgare som myn- digheten har varit i kontakt med har gett positiv respons. Medbor- garna har känt att myndigheten lyssnar på dem och har uppskattat möjligheten att bidra till myndighetens lärande och ökade kunskap. Kemikalieinspektionen har lyckats korta handläggningstiderna för tillståndsprövningen och myndigheten har kunnat se en markant ökad kundnöjdhet hos de berörda företagen. Specialpedagogiska skolmyn- digheten har förbättrat informationen på myndighetens webbplats om ansökan till specialskolan. Även de interna processerna för att hantera ansökningar till specialskolan har förtydligats och förenklats med myndighetens målgrupper i fokus, det vill säga för barn och vårdnadshavare. Hos har vi också sett ett konkret exempel på hur medborgarfokus kan skapa vinster för verksamheten. Försöksverk- samheten hos handlade om att skapa en ny trafikinfor- mationstjänst för pendeltågsresenärer. Myndigheten har tydligt in- volverat medborgarna genom att fråga dem om hur de tycker att tjänsten bör se ut och de har också involverat och dragit nytta av alla offentliga aktörer i sammanhanget. Medborgarna var i detta fall rese- närer. De har själva varit delaktiga i att ta fram, testa och utvärdera den nya trafikinformationstjänsten som utvecklades i försöksverk- samheten. Eftersom pendeltågsresenärerna är specialister på att just resa med pendeltåg är de viktiga för att myndigheter och privata ope- ratörer ska kunna skapa en tjänst som är väl förankrad och använd- arvänlig för medborgarna. Enligt de inblandade myndigheterna ser trafikinformationstjäns- ten som har tagits fram annorlunda ut än vad den skulle ha gjort om myndigheterna själva tagit fram den. För egna medar- betare är det tydligt att den här delen av arbetet har påverkat dem. De har bland annat fått upp ögonen för vilken resurs som resenären kan utgöra. En medarbetare beskriver det på följande sätt: Att de kan så mycket om pendeltrafiken överraskade mig. Det var också spännande att de hade så klara uppfattningar om tjänstens innehåll. Kunskap om målgrupperna ger ökad förståelse och minskad administration arbetade i med att se över hur det går till när en student vid högskolan ska bekräfta sin plats för att börja eller fortsätta sina studier. De tillsatte ett tvärfunktionellt team som undersökte olika intressenters behov och synpunkter. Detta resulterade i att högskolan tog bort ett specifikt krav på upprop för att studenter ska få ha kvar sin plats. Detta har förenklat för studen- ten, som det har minskat risken för att bli av med sin plats av misstag. Ytterligare en vinst med tillitsbaserad styrning och ledning som har utgått från medborgarens perspektiv har vi sett i försöksverk- samheten hos Inspektionen för vård och omsorg (). Den hand- lade om att utveckla en mer medborgarnära tillsyn. Målet i försöks- verksamheten var att tydligt involvera målgrupperna för att definiera kvalitet i verksamheten och låta medarbetarnas professionella kun- skap tydligare komma fram. I försöksverksamheten har inspektionerna av HVB varit i cent- rum. Dessa genomförs av inspektörer som besöker och inspekterar HVB. I samband med dessa besök möter inspektörerna både de bo- ende ungdomarna samt föreståndaren och övrig personal som arbe- tar på boendet. I försöksverksamheten har använt sig av andra rutiner vid inspektioner av HVB. Med ledning av hur barn och unga uppfattar inspektörernas besök och vad de tycker är viktigt för en fungerande verksamhet, har projektet bidragit till ett antal föränd- ringar. Ett exempel är att inspektörerna alltid träffar barn och unga när de besöker ett HVB och att gör oanmälda inspektioner i stället för föranmälda. Dessa förändringar har lett till att tydligare väger in ungdo- marnas uppfattning när myndigheten bedömer kvaliteten på ett HVB. Det har varit möjligt eftersom myndigheten har omprövat den tidigare strikta bedömningen av hur HVB ska inspekteras. En med- arbetare på beskriver det på följande vis: Förutsättningarna för samtalen blir helt annorlunda. Man har större frihet att uppmärksamma det som är relevant för just denna verksam- het.3 Förändringen innebär att myndigheten nu fokuserar mindre på for- mella omständigheter som dokumentation och rutiner och mer på ung- domarnas uppfattning och inspektörernas professionella bedömning. 3.3.3Bättre resultat när myndigheterna använder medarbetarnas kompetens I den tillitsbaserade styrningen och ledningen är medarbetarna cen- trala. Genom en mer tillitsbaserad styrning och ledning ska medar- betarnas kompetens, erfarenheter och idéer bättre tas tillvara i syfte att uppnå högre värde för medborgare och företag. I flera myndig- heter har vi sett indikationer på att medarbetarna upplever en åter- professionalisering av deras yrkesroll när myndigheten aktivt arbetar med vägledande principer som handlingsutrymme, kunskap och hel- hetssyn. Medarbetarnas handlingsutrymme gav kortare handläggningstider En vinst med tillitsbaserad styrning och ledning som vi har sett i försöksverksamheten hos Polisen handlar om att det går att använda mer av medarbetarnas potential. Viktiga faktorer i försöksverksam- heten har varit att tydligt involvera medarbetarna i ett utvecklings- arbete genom att delegera mandat och handlingsutrymme samt anta ett systemperspektiv med andra involverade myndigheter. har regeringen skapat nya förutsättningar via försökslagstiftning. Försöksverksamheten har också lett till kortare handläggnings- tider (se avsnitt 2.1 för hela beskrivningen). Denna framgång handlar enligt såväl poliser som åklagare och domare främst om att försöks- verksamheten har skapat motivation bland medarbetare och tydliga strukturer för samarbete mellan myndigheterna. Förutom försöks- lagstiftningen har det inte skett några förändringar i ansvarsområden mellan myndigheterna. Det som har ändrats är hur myndigheterna arbetar internt och tillsammans. Enligt de poliser som har deltagit 3Från (2018). Metaanalys policy lab . har arbetssättet lett till större motivation och högre effektivitet. Med- arbetarna på de övriga myndigheterna har också varit positiva, även om en del nya utmaningar har uppkommit i och med det förändrade arbetssättet. En medarbetare på Polisen uttrycker det på följande vis: Att ha den här kontakten med åklagare, att även få ställa de dummaste frågorna, även med tingsrätterna, det är guld värt. Och jag tror att det är ömsesidigt.4 Medarbetarna har fått ett utökat handlingsutrymme och en tydligare återkoppling på deras utförda arbete. Att öka medarbetarnas hand- lingsutrymme för att de ska kunna ta ett större ansvar i att utreda ärenden har varit en viktig del i försöksverksamheten. Det gäller främst medarbetarna närmast medborgarna – det vill säga poliser i yttre tjänst. De har i högre utsträckning haft möjlighet att genom- föra utredningar direkt när de har gjort ett ingripande. En polis i yttre tjänst som arbetat i försöksverksamheten beskriver hur det har inne- burit en skillnad mot det ordinarie sättet att arbeta: kändes det som att de ingripanden man gjorde blev ärenden som sedan försvann in i ett svart hål. gör vi klart ärendena på plats och får sedan återkoppling på vad som hände med ingripandet. Även Kemikalieinspektionen är ett exempel på att ett ökat hand- lingsutrymme för medarbetarna kan leda till förbättringar i hand- läggningstider. Kemikalieinspektionen har deltagit i , men påbörjade sitt interna arbete med en mer tillitsba- serad styrning av tillståndsprövningen av bekämpningsmedel, . Myndigheten hade haft problem med långa handläggningstider inom området, vilket ledde till stora ären- debalanser och utbrett missnöje hos de företag som ansöker om till- ståndsprövning av sina produkter. Medarbetarna signalerade att man mådde dåligt och där fanns stora arbetsmiljöproblem. Det stod klart att man behövde utveckla nya arbetssätt. Man bildade olika team där handläggarna fick ett gemensamt och tydligt uppdrag att planera sin leverans utifrån ett överenskommet produktionsmål, handlägga teamets ärenden, följa upp sin leverans och förbättra teamets arbets- sätt. Förutom flera visuella hjälpmedel och metoder, skapade detta ökade handlingsutrymme för handläggarna flera förbättringar i pro- cessen. Detta har resulterat i att handläggningstiderna för tillstånds- 4Från Brå (2019). Utvärdering av försöksverksamheten snabbare lagföring. prövningen väsentligt har kortats och att balansen nu minskar kon- tinuerligt. Försöksverksamheten hos Polisen och exemplet med tillstånds- prövningen hos Kemikalieinspektionen, visar på de vinster som kan uppstå med en mer tillitsbaserad styrning och ledning i form av ökat handlingsutrymme för medarbetarna. För Polisen har det ökande handlingsutrymmet lett till att poliserna i yttre tjänst i högre utsträck- ning kan använda sin kompetens för att genomföra utredningar. IPolisens fall har även en ökad helhetssyn lett till att poliserna i yttre tjänst får tydligare stöd i utredningarna från förundersökningsledare och av åklagare. Det har i sin tur inneburit att utredningarna i lägre grad behöver kompletteras i ett senare skede. Sammantaget har det lett till att myndigheterna får ut mer av den potential som finns hos medarbetarna. För Kemikalieinspektionen har det även lett till en bättre arbetsmiljö där medarbetarna är engagerade och känner stolt- het över sina resultat. Medarbetarna upplever ett ökat ansvarstagande och delaktighet och har större möjligheter att påverka arbetssätten. Ledarskap och medledarskap utvecklat med tillit ger flera vinster I Tillitsdelegationens enkätundersökning beskriver flera myndighe- ter att förändringen till att skapa mer handlingsutrymme och ett större medledarskap handlar om att ha mod i organisationen. Så här formulerar sig till exempel : Att våga lämna strikta styrdokument och policydokument och våga tro på medarbetarnas förmåga att genomföra, utveckla och strukturera sitt arbete ger positiva effekter på hela arbetsplatsen. Och där styrdokument och policydokument blir produkten av ett bra arbete i stället för att skapas utan drivkraft från medarbetarna. Flera myndigheter inom har beslutat att föra in frågor om tillitsbaserad styrning och ledning i olika chefs- och ledar- skapsprogram. Man har också från medarbetarperspektiv pekat på behovet av att utveckla chefskapet löpande, till att bygga tillit och skapa större handlingsutrymme. Ett exempel är Pensionsmyndighe- ten som har arbetat med mötet mellan handläggaren i Kundservice och en kund som har ansökt om bostadstillägg för pensionärer och som är i stort behov av pengar. Myndigheten drar slutsatsen att det mötet kan bli annorlunda beroende på vilken kompetens och vilket mandat medarbetaren har att bestämma själv hur denne ska hantera mötet. Genom en större flexibilitet och ökad kunskap hos handlägg- arna i kundservicens första linje, har detta lett till att fler beslut kunnat fattas direkt i telefon. Detta har skapat stor kundnytta och en nöjdhet hos medarbetaren. Resultaten blir högre mål- uppfyllelse till en lägre kostnad. vittnar också om att arbetet har lett till att tid frigjorts för chefer när medarbetare tar större ansvar för planeringen, tid som de kan använda för utveck- ling och coachning. Dessutom berättar man att såväl medarbetare som chefer vågar mer och ifrågasätter invanda rutiner och tänker kund ännu mer . Detta tack vare interna dialoger som har tagit sin utgångspunkt i det fokus på tillitsbaserad styrning och led- ning som myndigheten haft , samt efter att erfaren- hetsutbytet i stärkt uppfattningen att det redan på- började arbetet är rätt väg att gå. En följd av att det ofta saknas ett helhetsperspektiv i styrningen är att samverkan mellan olika offentliga verksamheter brister. Flera ut- redningar har beskrivit denna brist.5 har det varit svårt att få till konkreta och bestående förändringar när det gäller samverkan mellan olika myndigheter. En vinst med tillitsbaserad styrning och ledning som vi har sett i försöksverksamheten hos handlar om att skapa ett närmare samarbete mellan olika offentliga aktörer. Nyckeln i för- söksverksamheten har varit att tydligt involvera aktörerna i ett ge- mensamt arbete kring att kartlägga de processer alla berörda är in- blandade i när det gäller donationer av njurar (se avsnitt 2.8 för mer om försöksverksamheten). I försöksverksamheten bjöd Socialsty- relsen in de olika systemaktörerna redan i ett tidigt skede för att de gemensamt skulle kunna kartlägga processer för professionen och för medborgaren. Avgörande för att få till resultatet var att Social- styrelsen samlade de relevanta aktörerna i ett och samma rum för att utbyta erfarenheter och kunskap. Det visar att genom 5Se exempelvis SOU 2014:30 Att göra nytt för att göra nytta, SOU 2018:11 Vårt gemensamma ansvar och Statskontoret (2016). tillitsbaserad styrning och ledning har lyckats skapa nätverk för kun- skapsutbyte. har också bidragit med ett exempel till Tillits- nätverket som handlar om att stärka helhetssynen och öka för- ståelsen för varandras roller och uppdrag. De har bjudit in flera myn- digheter, intresseorganisationer och företag till kontinuerliga möten för att under öppna former samtala om EU:s lantbruksstöd och dess process. Processen inkluderar allt ifrån analys och planering inför nya EU-stöd, ärendehandläggning, till granskningar av att EU-med- len används korrekt, och många aktörer är involverade. Aktörerna, utöver myndigheterna även intresseorganisationer och företag, har flera olika samverkansgrupper och många frågeställningar som han- teras löpande. Men det blir i dessa sammanhang alltid diskussioner om en specifik fråga, ett område eller detaljredovisning. Endast i be- gränsad omfattning, eller om det alls görs, läggs fokus eller fördjup- ning på helheten. bjöd utifrån dessa erfarenheter in samtliga aktö- rer till vad man kallar intressentdialog. Med hjälp av ett dialogverk- tyg och allas aktiva insatser, kunde man fokusera på att skapa en ge- mensam syn på vad de ville åstadkomma och hur det skulle gå till. Mötena har successivt byggt förtroende mellan deltagarna och skapat en känsla av trygghet. Detta har resulterat i att deltagarna har vågat släppa på prestige och positionering för att i stället arbetat tillsammans med förslag till arbetsformer och åt- gärder. Dialogen har skapat engagemang och tydliggjort ansvar sam- tidigt som den har skapat ett stort kunskapsutbyte mellan aktörerna. Företrädare för uttrycker det så här: Intressentdialogen blir ett sätt att bygga relationer och förtroende där deltagarna är trygga att släppa prestige och positionering utan att himlen för den skull faller ned. Deltagarna känner sig bekväma med att ha bra reflekterande samtal där olika perspektiv får utrymme och där allas rös- ter blir hörda. Intressentdialogen blir en tillitsresa för de inblandade – de som var tveksamma när de kom var uttryckligen positiva vid dialog- tillfällets slut. Ökat kunskapsutbyte internt och nya sätt att arbeta Många av myndigheter har i sitt arbete prövat nya sätt att utveckla verksamheten, både genom nya metoder och genom att anlägga nya perspektiv. Myndigheterna har då vänt sig externt till de som de är till för oftare än vad som brukar vara fallet. För några myndigheter har detta skett till och med . Detta nya har engagerat många av medarbetarna och man har uppskattat att få tillfälle och utrymme att lära, reflektera och finna lösningar på problem. Företrädare för Inspektionen för arbetslöshetsförsäkringen (IAF) uttrycker till exempel att medarbetarna är glada och entusias- tiska över att genomföra pilotintervjuer med arbets- sökande i granskningen. Flera vittnar om att de har stärkt utifrån och in-perspektivet bland medarbetarna. Nätverksmyndigheterna har genom sina fallstudier ökat utbytet även internt.