sou · H7B343 · 2019-10-10 00:00:00 — Med tillit följer bättre resultat – tillitsbaserad styrning och ledning i staten SOU och Ds kan köpas från Juridiks kundservice. Beställningsadress: Juridik, Kundservice, 106 47 Ordertelefon: Webbadress: /offentligapublikationer För remissutsändningar av SOU och Ds svarar på uppdrag av . Svara på remiss – hur och varför Statsrådsberedningen, SB PM 2003:2 (reviderad ). En kort handledning för dem som ska svara på remiss. Häftet är gratis och kan laddas ner som pdf från eller beställas på /remisser Layout: Kommittéservice, Tryck: , 2019 Tillitsdelegationen fick ett tilläggsdirektiv (dir. 2017:119) med uppdrag att stödja statliga myndigheter att utveckla en tillitsbaserad styrning och ledning. I uppdraget har ingått att genomföra projekt som syftar till att ge stöd till statliga myn- digheter som vill utveckla verksamheten med målet att uppnå en mer tillitsbaserad styrning vid myndigheten och projekt som syftar till att skapa en mer samordnad offentlig verksamhet. I uppdraget har också ingått att organisera och driva nätverk där grupper av statliga myndigheter praktiskt söker och prövar konkreta förändringar i styr- ningen utifrån ett tillitsperspektiv. Delegationen har även haft i upp- drag att sprida kunskap om hur statliga myndigheter kan utveckla en mer tillitsbaserad styrning i den egna verksamheten och föreslå hur erfarenheter av idé- och verksamhetsutvecklingen inom statliga myn- digheter ska kunna spridas inom hela den statliga förvaltningen även efter att delegationen har avslutat sitt arbete. Tillitsdelegationen ska enligt direktivet redovisa de nya delarna . I arbetet med att stödja de statliga myndigheterna med att ut- veckla en mer tillitsbaserad styrning och ledning har Tillitsdelegatio- nen haft en bred dialog och samarbetat med många olika aktörer i likhet med arbetssättet i vårt tidigare uppdrag (dir. 2016:51). Uppdra- get med de statliga myndigheterna inleddes med att Tillitsdelegatio- nen bjöd in alla statliga myndigheter till en uppstarts- konferens. Vid denna konferens samlades närmare 200 personer från 100 statliga myndigheter. Som ordförande för förordnades docenten i nationalekonomi fr.o.m. t.o.m. . Som ledamot i förordnades fr.o.m. t.o.m. , generaldirektör vid (). förordnades därefter fr.o.m. som ny ord- förande för Tillitsdelegationen. Som ledamöter i delegationen för- ordnades , generaldirektör vid () och docenten . ingick i det vetenskapliga rådet fr.o.m. t.o.m. . Som huvudsekreterare för Tillitsdelegationen anställdes fr.o.m. t.o.m. . Som ny huvudsekreterare anställdes fr.o.m. . Som utredningssekreterare anställdes . Hon avslutade sin anställning . anställdes som utredningssekreterare . Som utredningssekreterare anställdes fr.o.m. t.o.m. . Som utrednings- sekreterare anlitades genom avtal om stabsbiträde med Statskontoret. Som utredningssekreterare an- ställdes . Som administrativ assistent an- ställdes fr.o.m. t.o.m. och fr.o.m. . Tillitsdelegationen har haft ett nära samarbete med forskarsam- hället i detta uppdrag. Fr.o.m. t.o.m. anställde Tillitsdelegationen tre forskningsledare. Det var docenten i företagsekonomi , doktorn i före- tagsekonomi och filosofie doktor i design . Forskningsledarnas uppdrag har varit att följa arbe- tet i de myndigheter som har ingått i Tillitsverkstaden och skriva en forskningsrapport om slutsatserna av detta arbete. Docenten anlitades av Tillitsdelegationen som vetenskaplig råd- givare fr.o.m. t.o.m. . Fr.o.m. t.o.m. anlitades som forskningsledare. upp- drag var att bidra som vetenskaplig rådgivare och författa ett antal texter och forskningrapporter. Tillitsdelegationen har också inrättat ett vetenskapligt råd (se bilaga 6). Till experter utsågs kanslirådet från , kanslirådet från , projektledaren från Kommuner och Landsting, utredaren från , chefsstrategen från Inspektionen för vård och omsorg, projektdirektören från Myndig- heten för vård och omsorgsanalys, organisationschefen från Arbetsförmedlingen, ställföreträdande generaldirektö- ren från och analytikern från . från Finans- departementet utsågs till expert . Till experter utsågs också kanslirådet från Finans- departementet, stabschefen från Datainspektio- nen, polismästaren från och ämnesrådet från Infrastrukturdepartementet. utsågs utvecklingsledaren från som expert. utsågs som expert enhetschefen från Statskontoret. Till stöd för vårt arbete har vi också inrättat en bred referens- grupp med representanter från fackliga organisationer, arbetsgivar- organisationer, branschorganisationer, intresseorganisationer och representanter från kommuner och landsting (se bilaga 7). De myndigheter som har ingått i vårt arbete, forskningsledarna, expertgruppen, referensgruppen och det vetenskapliga rådet har bi- dragit med värdefulla synpunkter på Tillitsdelegationens betän- kande. Tillitsdelegationen svarar dock enligt kommittéförordningen (1998:1474) självständigt för det slutgiltiga innehållet i betänkandet. Tillitsdelegationen överlämnar härmed betänkandet Med tillit följer bättre resultat – tillitsbaserad styrning och ledning i staten (SOU 2019:43). 1.1Tillitsreformen ska stärka förtroendet Statliga myndigheter och statsanställda i fokus .................... 1.5 Flera utmaningar i styrningen av statsförvaltningen ................ New public management och kritiken Skillnaden mellan ideal och praktik ........................ En komplex problembild ........................................................ Frånvaro av helhetsperspektiv ................................ Kortsiktig och ryckig styrning ............................... 1.6.4Uppföljning och utvärdering som kan leda till Bristande ledarskap och stöd till medarbetarna..... 1.7 Tillitsdelegationens tidigare arbete och utgångspunkter...... 1.7.1Tillitsbaserad styrning och ledning är ett 1.7.2Sammanfattning av vägledande principer för tillitsbaserad styrning och ledning.................... Vår tolkning av uppdraget...................................................... Så här har vi arbetat................................................. Samverkan med myndigheter och andra................ Lärande exempel från statliga myndigheters arbete med tillitsbaserad styrning och ledning......................... Sex olika försöksverksamheter i Tillitsverkstaden ............... Polisen – snabbare lagföring .................................................. Vad har genomförts i försöksverksamheten?........ Vad har försöksverksamheten lett till? 2.3.3Vinster för medborgare, medarbetare 2.4 Säkerhetspolisen – kulturförändring ..................................... Vad har genomförts i försöksverksamheten?........ Vad har försöksverksamheten lett till? 2.4.3Vinster för medborgare, medarbetare 2.5 – bättre trafikinformation ................................ Bakgrund till försöksverksamheten ....................... Vad har genomförts i försöksverksamheten?........ Vad har försöksverksamheten lett till? 2.5.4Vinster för medborgare, medarbetare 2.6Inspektionen för vård och omsorg – tillsyn av hem för vård eller boende (HVB)........................................................ Vad har genomförts i försöksverksamheten?........ Vad har försöksverksamheten lett till? 2.6.3Vinster för medborgare, medarbetare 2.7Arbetsförmedlingen – förverkliga tillitsbaserat ledarskap och medledarskap .................................................. Bakgrund till försöksverksamheten ....................... Vad har genomförts i försöksverksamheten?...... Vad har försöksverksamheten lett till? 2.7.4Vinster för medborgare, medarbetare och 2.8 – organdonationer ....................................... Bakgrund till försöksverksamheten...................... Vad har genomförts i försöksverksamheten? Vad har försöksverksamheten lett till? 2.8.4Vinster för medborgare, medarbetare Vad har genomförts? 2.10.2 Vinster för studenter och medarbetare? Riksgälden – verksamhetsplanering och uppföljning ......... Vad har genomförts? 2.11.2 Vad har arbetet lett till för verksamhetsplaneringen och medarbetarna? Sammanfattande resultat av myndigheternas arbete med tillitsbaserad styrning och ledning ...................... Ett brett arbete tillsammans med myndigheterna............... 3.3Exempel på resultat av tillitsbaserad styrning 3.3.1God kännedom om tillitsbaserad styrning 3.3.2Tjänster som möter medborgarnas behov är 3.3.3Bättre resultat när myndigheterna använder 3.3.5Arbetet uppfattas som relevant och många 3.4Hinder och utvecklingsområden för mer tillitsbaserad styrning och ledning............................................................. 3.4.1Myndigheterna har stora möjligheter att utveckla sin verksamhet ........................................ 3.4.2Ett tydligare medborgarfokus utifrån en 3.4.3En styrning och ledning som är förankrad En gemensam förståelse för uppdraget................ 3.4.5En styrning och uppföljning som bidrar till utveckling av verksamheten.................................. Förutsättningar för ett ökat medledarskap ......... Mer dialog och kollegial samverkan ..................... 3.4.8En utvecklad extern uppföljning och En utvecklad dialog med uppdragsgivaren .......... En utvecklad finansiell styrning ........................... Iakttagelser inför det fortsatta arbetet ................................ Det krävs ett långsiktigt arbete ............................ Principerna utvecklas ytterligare .......................... Det finns behov av externt stöd ........................... Bedömningar och förslag till stöd för mer tillit i styrning och ledning ............................................... 4.1Offentlig sektor behöver fortsätta att utveckla tillitsbaserad styrning och ledning....................................... 4.2Fortsatt stöd till utvecklingen av en mer tillitsbaserad styrning och ledning............................................................. 4.2.1Det ska finnas tillgång till ett stöd för tillitsbaserad styrning och ledning ....................... Stödet ska bestå av flera delar............................... ska tillhandahålla stödet......... 4.3Behov av ytterligare verktyg för att lösa 4.4Inrätta en regeringsnära utvecklingsmiljö Intressenter som berörs........................................................ Kostnader och samhällsekonomiska konsekvenser ............ Konsekvenser för kvinnor och män, flickor Konsekvenser för företag...................................... Förslag till finansiering ......................................................... Bilaga 4 och de deltagande myndigheterna..... Tillitsdelegationen har haft ett främjande uppdrag. Under har vi arbetat med att stödja statliga myndigheter med att ut- veckla en mer tillitsbaserad styrning och ledning. I enlighet med direk- tivet har vi genomfört projekt tillsammans med sex statliga myndig- heter i det vi kallat Tillitsverkstaden. Syftet har varit att utveckla verksamheten för att uppnå en mer tillitsbaserad styrning vid myn- digheterna och att skapa en mer samordnad offentlig verksamhet. Iuppdraget har även ingått att organisera och driva nätverk där grup- per av statliga myndigheter praktiskt söker och prövar konkreta för- ändringar i styrningen utifrån ett tillitsperspektiv. Det har vi gjort tillsammans med 44 myndigheter i det vi kallat . Tillitsdelegationen har också haft i uppdrag att sprida kunskap om hur statliga myndigheter kan utveckla en mer tillitsbaserad styr- ning i den egna verksamheten. Det har vi gjort genom ett antal kon- ferenser i Forum Tillit och genom olika seminarier och möten. I allt vårt arbete har vi haft en bred ansats och bjudit in medarbetare med olika funktioner inom myndigheterna och på olika nivåer, fackliga företrädare och forskare. Det främjande arbetet har utgått från de vägledande principerna som Tillitsdelegationen har presen- terat i betänkandet Med tillit växer handlingsutrymmet – tillits- baserad styrning och ledning av välfärdssektorn (SOU 2018:47). Uppdraget har även inneburit att föreslå hur erfarenheter av och goda exempel på idé- och verksamhetsutveckling inom statliga myn- digheter ska kunna spridas inom hela den statliga förvaltningen även efter att Tillitsdelegationen har avslutat sitt arbete. Tillitsdelegationen lämnar här förslag om det fortsatta arbetet med en tillitsbaserad styrning och ledning för de statliga myndig- heterna. Förslagen bygger på en analys av den omfattande empiri som Tillitsdelegationen har samlat in under uppdragets genomförande. Tillitsdelegationen beskriver också ett antal lärande exempel på tillitsbaserad styrning och ledning från Tillitsverkstaden och Tillits- nätverket. Vi presenterar exempel på konkreta resultat av tillitsbase- rad styrning och ledning och tar, i enlighet med direktivet, upp vilka hinder och utvecklingsområden som finns för en mer tillitsbaserad styrning och ledning i myndigheterna. Tillitsdelegationen lämnar två förslag – ett stöd till statliga myndigheter och en regeringsnära utvecklingsmiljö Tillitsdelegationen lämnar två förslag. Ett förslag handlar om att in- rätta ett stöd till statliga myndigheter och ett handlar om att inrätta en regeringsnära utvecklingsmiljö. Tillgång till stöd till statliga myndigheter Tillitsdelegationen föreslår att regeringen ska inrätta ett stöd till stat- liga myndigheter för att utveckla en mer tillitsbaserad styrning och ledning. Stödet ska bestå av information och kunskap om tillitsbase- rad styrning och ledning, en plattform för erfarenhetsutbyte och sam- arbete, processtöd samt kompetensutveckling. Vi föreslår att reger- ingen ger i uppdrag att tillhandahålla detta stöd riktat till statliga myndigheter för att utveckla en mer tillitsbaserad styrning och ledning inom myndigheterna. ska i genomförandet av uppdraget samverka med relevanta aktörer. Tillitsdelegationen bedömer att stödet behövs för att bidra till ett långsiktigt och hållbart utvecklingsarbete inom den offentliga sektorn och för att faktiska förändringar ska kunna bestå . Reger- ingen bör vidareutveckla sin styrning för att bidra till att myndig- heter, kommuner och landsting får goda förutsättningar för att styra och leda mer tillitsbaserat. Regeringen bör också fortsätta att utveckla en tillitsbaserad dialog med myndigheterna. Tillitsdelegationen bedömer även att myndigheterna bör uppmuntra det tillitsbaserade ledarskapet och medledarskapet samt skapa förut- sättningar för det. Det bör ske utifrån ett medborgarfokus och en helhetssyn på verksamheten i syfte att utveckla bättre resultat för medborgare och företag. Tillitsdelegationen föreslår att regeringen ska tillsätta en kommitté som får i uppdrag att skapa en arena för att kunna överväga och iden- tifiera eventuella lösningar på komplexa samhällsutmaningar. Det ska vara en regeringsnära utvecklingsmiljö, i betänkandet kallat RUM, som ska ha i uppdrag att stimulera till lösningar på komplexa samhällsutmaningar tillsammans med berörda myndig- heter och andra aktörer. Förslaget om en regeringsnära utvecklingsmiljö utgår från Tillits- delegationens bedömning om att det finns ett behov av en neutral och sektorsövergripande arena som kan bidra till att föra samman rele- vanta aktörer för en konstruktiv dialog, för att identifiera problem och möjliga lösningar och för att skapa en helhetssyn på den aktuella utmaningen. Det resultat som regeringen kan hoppas på genom att placera en samhällsutmaning i den nya utvecklingsmiljön ska komplettera det som produceras av det övriga kommittéväsendet. Den stora skillnaden finns i möjligheten att genomföra förändringar snabbare. Deltagande myndigheter kan direkt tillämpa nya samarbetsformer eller förändringar i arbetet utan att behöva vänta in utredningar, remiss- hantering eller regeringsbeslut när sådana inte krävs. Det skapar möj- ligheter till snabbare agerande inom befintliga ramar, men också tyd- ligare uttalat från aktörerna om vad som inte kan genomföras inom nuvarande ramar. Både i fråga om kvalitet och kostnader kan betyd- ande samhällsekonomiska vinster då uppstå. Resultat av tillitsbaserad styrning och ledning Tillitsdelegationens förslag bygger på att vi bedömer att det finns vinster för medarbetare och medborgare med en tillitsbaserad styr- ning och ledning. Vi har kunnat konstatera detta både i vårt tidigare och nuvarande uppdrag samt tillsammans med aktörerna vi har sam- arbetet med. Det stämmer även väl överens med vad forskningen säger om resultat av att styra med ökad tillit. Tillitsdelegationen har funnit flera konkreta resultat av arbetet hos de myndigheter som har prövat att utveckla mer tillitsbaserad styrning och ledning. Arbetet har i vissa fall lett till kortare hand- läggningstider, större handlingsutrymme och ökad motivation bland Andra resultat är att myndigheterna har utvecklat förbättrade tjänster och förbättrad service utifrån medborgarnas efter- frågan. De har också stärkt sitt kunskapsutbyte med andra aktörer. Det går att förvänta sig goda resultat när medarbetare i statliga myn- digheter får större möjligheter att använda sitt professionella omdöme. De flesta av de totalt 47 myndigheter som har ingått i Tillitsnät- verket och Tillitsverkstaden har fått ökade insikter om hur den egna organisationen fungerar och fått bättre möjligheter att styra och leda med tillit som grund. Många myndigheter har också påbörjat att styra och leda på detta sätt, medan andra fortsätter vidareutveckla arbetet. De statliga myndigheternas ledningsgrupper har god kännedom om tillitsbaserad styrning och ledning och uppfattar att det är relevant för myndigheten. Den högsta ledningens stöd har stor betydelse för om myndigheterna ska kunna gå mot en mer tillitsbaserad styrning och ledning och om förändringarna ska kunna ge resultat för med- borgarna. En viktig slutsats från vårt arbete är också att myndig- heterna själva har stora möjligheter att påverka den interna styr- ningen och ledningen. vill vi framhålla att regeringen även framöver har en viktig roll för att utveckla en tillitsbaserad styrning och ledning som når genom hela styrkedjan. Hinder och utvecklingsområden för en mer tillitsbaserad styrning och ledning Flera av de hinder och utvecklingsområden som vi har funnit är kända från tidigare studier och bekräftas även i Tillitsdelegationens arbete. De handlar exempelvis om bristande medborgarfokus, från- varo av helhetsperspektiv, kortsiktig och ryckig styrning samt detal- jerad och administrativt betungande uppföljning. Vi bedömer att myndigheterna kan identifiera åtgärder för att bättre lösa dessa pro- blem med stöd av våra vägledande principer. Vi anser dessutom att både myndigheter med direkt och indirekt kontakt med medborg- arna behöver ha ett medborgarfokus. Det gynnar resultaten för både medborgarna och företagen. Till våra vägledande principer lägger vi också en princip om långsiktighet för att betona vikten av att det som myndigheterna gör ska vara hållbart . Myndigheterna behöver i högre grad diskutera och förankra ram- arna och innehållet i det statliga ledarskapet och medledarskapet och förutsättningar behöver skapas. Tillitsdelegationen har sett att dia- log som förs både vertikalt och horisontellt, kollegialt lärande samt kollegial samverkan, är viktiga verktyg i förändringsarbetet. Myndigheternas förutsättningar för att utveckla en mer tillits- baserad styrning och ledning påverkas också av andra myndigheter och av regeringen. Tillitsdelegationen bedömer att deras uppföljning och utvärdering kan utvecklas bland annat genom bättre dialog. The Delegation of Trust-Based Governance has been engaged in work on a promotional remit. For about a year, we have been working on supporting central government agencies in the development of a more trust-based system of governance and management. In accor- dance with the directive, we have conducted projects in association with six central government agencies via what we called . The object has been to develop operations in order to achieve a more trust-based system of governance at the agencies and create a more coordinated public sector. The remit also included organising and operating networks in which groups of central govern- ment agencies in a practical way seek out and test tangible changes in governance from a trust perspective. This was done in association with 44 agencies via what we called the . The Delegation of Trust-Based Governance was also tasked with disseminating knowledge about how central government agencies can develop a more trust-based system of governance in their organisa- tion. This was done via a number of conferences in the and via a series of seminars and meetings. In all our work we main- tained a broad approach and invited the participation of public ser- vants with differing functions and at different levels of the agencies, along with trade union representatives and researchers. The starting- point for the promotional remit was the guiding principles that the Delegation of Trust-Based Governance presented earlier in its report Med tillit växer handlingsutrymmet – tillitsbaserad styrning och ledning av välfärdssektorn (Trust as a way of increasing freedom of action – trust-based governance and management for the welfare sector) (SOU 2018:47). The remit also comprised proposing how experiences and good examples of conceptual and organisational development in central government agencies can be shared throughout central government administration, including after the Delegation has completed its work. Here, the Delegation of Trust-Based Governance offers proposals as to further work on trust-based governance and management in the central government agencies. The proposals are based on an ana- lysis of the extensive empirical data that the Delegation gathered during performance of the remit. The Delegation of Trust-Based Governance also presents several instructive examples of trust-based governance and management from and the . We present exam- ples of tangible outcomes from trust-based governance and manage- ment and, in accordance with the directive, identify the obstacles and areas of development that exist in order to achieve a more trust- based system of governance and management at the agencies. The Delegation of Trust-Based Governance presents two proposals: a support system for central government agencies and a government-based development environment The Delegation of Trust Based Governance presents two proposals. One is to set up a support system for central government agencies. The other is to create a government-based development environment. Access to support system for central government agencies The Delegation of Trust-Based Governance proposes that the Govern- ment set up a system of support for central government agencies to enable the development of a more trust-based system of governance and management. The support system shall consist of information and knowledge about trust-based governance and management; a platform for experience-sharing and cooperation; process support; and competence development. We propose that the Government commissions the for Government Employers to pro- vide this support to enable central government agencies to develop a more trust-based system of governance and support within the agen- cies. for Government Employers shall cooper- ate with relevant actors in the performance of the project. In the Delegation’s view, the support system is needed to help bring about long-term sustainable development in the public sector and to enable actual changes to endure over time. The Government should continue to develop its governance to help ensure that govern- ment agencies, municipalities and county councils acquire favour- able conditions for governing and managing in a more trust-based way. The Government should also continue to develop a trust-based dialogue with the government agencies. Furthermore, it is the view of the Delegation that the govern- ment agencies should encourage trust-based management and should create the conditions for it.