sou · H7B343 · 2019-10-10 00:00:00 — Detta har lett till att utredningarna inte lika ofta behöver kompletteras i ett senare skede (se tabell 2.5). En chef på be- skriver det på följande vis: I de lokalpolisområden där försöket pågår har kvaliteten på våra för- undersökningar höjts markant. Dessutom ser vi att personer till exem- pel blir mer motiverade att vittna när förhandling i tingsrätten sker när de har en färsk minnesbild, i stället för att det dröjer flera månader.19 En annan sak som främjat det professionella handlingsutrymmet är att det i försöksverksamheten funnits en tydligt medarbetardriven komponent. Medarbetarna på lokal nivå har varit drivande i utbild- ning och genomförande av det nya arbetssättet. Det har funnits tyd- liga ramar uppifrån i organisationen, men exakt hur olika praktiska problem ska lösas lokalt har varit upp till de lokala poliserna i sam- verkan med andra myndigheter. Brå beskriver i sin rapport att: 18Brå (2019). Utvärdering av försöksverksamheten snabbare lagföring. 19Från Polisen (2019). Lärande exempel från statliga myndigheter Hur införandet av försöksverksamheten har gått till bedöms också vara viktigt för de positiva resultat som observerats . Bland annat har arbetet präglats av delaktighet, engagemang och god samverkan mellan myndigheter.20 I försöksverksamheten har också poliserna i yttre tjänst deltagit i att utveckla vilka konkreta processer som ska gälla i de olika polisom- rådena. Här har det funnits utrymme att göra på olika sätt beroende på vad som passar bäst i de olika områdena. Poliserna har i relativt hög grad fått vara med och utforma hur försöksverksamheten har fungerat lokalt. Poliserna i yttre tjänst har också haft en grundlägg- ande roll i att utbilda poliser när det gäller vad försöksverksamheten innebär och hur den ska genomföras. Enligt poliserna i yttre tjänst har detta varit en tydlig framgångsfaktor, eftersom utbildningen blir mer tillgänglig för andra i samma yrkeskategori. Det har varit en viktig uppgift för cheferna i de olika myndigheter- na i försöksverksamheten att skapa en gemensam förståelse för vad som ska genomföras. Detta har lyckats väl. De som deltar i försöks- verksamheten har ett gemensamt mål och uppdrag som är tydligare än vad det verkar vara i den ordinarie verksamheten. I den ordinarie verksamheten finns det en tendens att polis, åklagare och domstolar prioriterar att verksamheten ska fungera bra för sina egna verksam- heter. Det är så de utvärderas och det är utifrån det de tilldelas medel. I försöksverksamheten har det i stället handlat om att optimera hanteringen längs hela rättskedjan, och alla myndigheter utvärderas efter det gemensamma målet i stället för deras egna. En medarbetare på Polisen beskriver det på följande vis: Kontaktvägarna till de andra myndigheterna, det känns som att de har krympt. Det har blivit mycket lättare eftersom man har någon att ta kontakt med. Det är ett mervärde som kommer av det här projektet.21 Det nya arbetssättet har inneburit att till exempel Polisen vidtagit åtgärder som gynnar såväl åklagare och domstolar trots att kostna- den för åtgärderna kan hamna hos Polisen. Enligt Polisen själva har de förändringar i arbetssätt som skett inom Polisen lett till att det interna arbetet blivit snabbare, men att det framför allt har kortat handläggningstider i rättskedjan som helhet. För att lyckas värna denna helhetssyn spelar cheferna som kollektiv en viktig roll. 20Brå (2019). Utvärdering av försöksverksamheten snabbare lagföring. 21Från Brå (2019). Utvärdering av försöksverksamheten snabbare lagföring. Lärande exempel från statliga myndigheter gruppen som styr försöksverksamheten samlas chefer från de olika myndigheterna för att följa arbetet och lösa problem som uppstår. Gruppen har fungerat som ett viktigt forum för samverkan där re- presentanter från olika myndigheter diskuterar och löser ut prak- tiska problem. Rollen för cheferna inom försöksverksamheten har handlat om att skapa gemensamma förutsättningar i myndighets- samverkan, etablera hållbara rutiner och coacha fram ett medledar- skap snarare än att styra det praktiska arbetet. Försöksverksamheten har främjat lärande genom att skapa tid och möjlighet att återanvända tidigare lärdomar på området. För- söksverksamheten har inneburit en rad nya lärdomar, men den har också inneburit att myndigheterna har återaktualiserat en rad äldre lärdomar, sådant de haft kunskap om men som myn- digheterna inte har arbetat med i sin ordinarie verksamhet. Bland lärdomarna finns därför en del saker i styrningen som kan anses som självklara, men som inte var en del av styrningen i den ordinarie verk- samheten när försöksverksamheten genomfördes. I försöksverksamheten har myndigheterna i högre grad än tidigare beaktat kvalitativa data kring verksamheten. Det grundläggande målet för hela försöksverksamheten är ett klassiskt kvantitativt mål: genomsnittstiden från brott till lagföring i domstol ska minska från dagens snitt till 2–. Men i försöksverksamheten har det funnits ett tydligt fokus på att hämta in kvalitativa data i form av intervjuer, fokusgrupper och samtal från medarbe- tarna från de olika myndigheterna. Dessa data har funnits med i såväl Brå:s utvärdering som i Polisens egen uppföljning och har vägt minst lika tungt när Polisen internt har skruvat på verksamhetens arbets- sätt. Styr- och arbetsgrupper har i hög grad använt sig av dessa data för att justera metoder och rutiner under försöksverksamhetens gång. En medarbetare på Polisen beskriver det på följande vis: Det ser vi som kärnan, det viktigaste kugghjulet, att vi fortsätter skruva på saker som inte fungerar.22 22Från Brå (2019). Utvärdering av försöksverksamheten snabbare lagföring. Lärande exempel från statliga myndigheter För samhället i stort har försöksverksamheten haft en hel del påver- kan. Det har skapat en mer effektiv rättskedja, ökat ärendeinflödet på vissa myndigheter och skapat en snabbare återkoppling från sam- hällets sida till den som begår brott. En effektivare rättskedja innebär att myndigheterna som ingår i rättskedjan gemensamt har minskat handläggningstiderna. Det har positiva effekter för alla inblandade myndigheter. För Polisen inne- bär det till exempel att de förhållandevis enkla ärendena inte tar lika mycket tid vilket leder till att de kan lägga mer tid på andra, mer utredningskrävande ärenden. En medarbetare på Polisen beskriver det på följande vis: De ärendena tyngde oss, men görs de klart hos jouren. Vi har fått tid att jobba med andra brott, som misshandel och olaga hot. Det är också vad medborgarna vill.23 Förändringen med att lägga mer resurser på arbetet i det första ske- det av en utredning är på flera sätt en förändring mot en tidigare styr- logik. I försöksverksamheten lägger initialt mer resurser på att hantera ett ärende men det har visat sig vara en rimlig investering. Det ökar Polisens interna effektivitet, men gör fram- för allt rättskedjan som helhet effektivare, eftersom det minskar en hel del onödig administration. För samhället blir det tydligt att effektiviteten för medborgare kan ökas om myndigheterna arbetar med att optimera hela system i stället för systemets respektive delar. Den effektiva rättskedjan leder på kort sikt till att en del myndig- heter får ett ökat antal ärenden. När antalet misstänkta brott ökar leder det exempelvis till att ett högre antal ärenden måste handläggas på avdelningen Nationellt Forensiskt centrum (NFC) hos Polisen. NFC arbetar med att genomföra analyser till olika utredningar. Det större antalet ärenden märks även hos domstolarna, Kriminalvården och . Ärenden riskerar att bli fördröjda om väntetiderna för domstolar, NFC eller Kriminalvården förlängs. Det innebär att det kan behövas nya arbetssätt, rutiner och eventuellt även nya resurser för att framgångsrikt kunna utvidga försöksverk- samheten . 23Från Svensk polis (2018). Lärande exempel från statliga myndigheter En positiv nytta av arbetet är rättskedjans samlade och snabba reaktion på brott. Därigenom blir kopplingen mellan rättsvidriga hand- lingar och de åtgärder som följer från rättssamhällets sida tydligare. En medarbetare på Polisen beskriver det på följande vis: En snabb och direkt koppling mellan brottslig handling och straff ökar trovärdigheten för rättssystemet, ökar motivationen hos poliserna och uppskattas även i många fall av den misstänkte som får sitt ärende prövat . Målet för försöksverksamheten vid var att få ett startskott för ett bredare arbete kring ett kulturarbete på myndig- heten. Försöksverksamheten har lett till en ökad insikt kring kultur generellt och ledarskapets betydelse i myndigheten specifikt, behovet av ett ökat fokus på kommunikation mellan olika enheter inom myn- digheten och en vidare beskrivning av vilka utmaningar som finns för myndigheten. 2.4.1Vad har genomförts i försöksverksamheten? Försöksverksamheten har bedrivits på två olika enheter inom Säker- hetspolisen. Dessa enheter har genomfört tre olika workshops som varit ledda av en medarbetare från Tillitsdelegationen. De har också arbetat med olika uppgifter mellan dessa tillfällen. Målet med försöks- verksamheten har varit att testa hur det går att arbeta med tillitsbase- rad styrning och ledning konkret inom myndigheten. Vi kommer fortsättningsvis att benämna dessa enheter som enhet 1 respektive enhet 2. Från enhet 1 har sex medarbetare deltagit i arbe- tet. Från enhet 2 har sex personer deltagit, och flera av dessa innehar chefspositioner. Gruppen består i sin helhet av en blandning av kvinnor och män, polisutbildade och ej polisutbildade. Workshop 1 – förståelse för uppdraget och identifiera utmaning Workshop 1 hade tre övergripande syften. Det första handlade om att skapa en förståelse för vilka myndigheten och den specifika en- heten är till för, samt hur de skapar värde i organisationen. Lärande exempel från statliga myndigheter denna relation fungerar bra och mindre bra ? Det andra syf- tet var att diskutera och enas kring en gemensam utmaning som enheten under och mellan dessa workshops skulle arbeta kring. Det tredje syftet handlade om att förbereda en mindre undersökning som skulle syfta till att förstå orsakerna till utmaningen närmare. Enhet 1 – rollen i myndigheten Enhet 1 valde att arbeta med enhetens roll i myndigheten som den utmaning de ville arbeta vidare med. När de diskuterade vilken typ av undersökning de skulle vilja göra för att se hur andra enheter ser på deras enhet samt om deras föreställning om vad andra enheter tycker, kom de fram till en rad olika metoder för att undersöka detta. En del i undersökningen handlar om att utmana vilka föreställningar enheten har om vad andra tror. Det är ett viktigt steg att ta reda på detta, i stället för att utgå från en egen uppfattning. Några i gruppen var intresserade av att genomföra praktik hos den enhet där deras arbete i hög utsträckning hamnar. Tanken var att i högre grad förstå hur deras information hanteras och vad som skapar värde för enheten som tar emot informationen. Hur används informationen av mottagaren och vad kan förbättras? Ett annat förslag handlade om att samtala med medarbetare och chefer från de enheter dit enhet 1 levererar information, för att se hur de uppfattar deras roll och arbete samt vad som skulle kunna förbättras. Enhet 2 – relationen mellan medarbetare och chef Enheten 2 kom fram till att de internt i myndigheten var beroende av en hel del information från andra enheter men att de inte hade en stor roll i att dela med sig av information till andra. De saker som be- dömdes fungera bra var att enheten löser sitt uppdrag och att medarbetarna är professionella och hjälps åt på enheten. Sam- arbetet med enhet 5 fungerar även väl. Det finns även en uppfattning om att enheten generellt har fått ett större helhetsperspektiv , även om det fortfarande kan utvecklas. Även den interna kommunikationen kan behöva utvecklas. Vidare fanns en uppfatt- ning hos gruppen att cheferna har många uppdrag förutom att vara Lärande exempel från statliga myndigheter chefer, något som försvårar kommunikationen mellan chefer och med- arbetare. Enhet 2 valde relationen mellan medarbetare och chef som den utmaning man ville arbeta vidare med. Den undersökning de ville göra inför workshop 2 varierade mellan deltagarna. De som arbetade som chefer valde att undersöka vilka förväntningar som de olika medarbetarna hade på dem som chefer. De som inte arbetade som chefer skulle diskutera frågan om förväntningar och kommunikation i samtal med sina chefer inför workshop 2. Workshop 2 – principerna för tillitsbaserad styrning och ledning Workshop 2 handlade om att utvärdera de genomförda undersök- ningarna samt att undersöka vilka av de vägledande principerna för tillitsbaserad styrning och ledning som var mest utmanade enligt grup- pen. Avslutningsvis skulle grupperna ta fram en eller flera förslag på åtgärder för att försöka lösa den utmaning som gruppen hade iden- tifierat och analyserat med hjälp av de vägledande principerna. Enhet 1 – principerna helhetssyn, kunskap och öppenhet en utmaning För enhet 1 visade det sig vara svårt att genomföra de tänkta under- sökningarna. Deltagarna upplevde att tiden var för kort men också att det var svårt att nå fram till andra enheter. De som genomförde undersökningen hade gärna träffat fler och mer insatta personer från enhet 4, som man i hög omfattning samarbetar med. Gruppen lycka- des som helhet genomföra en del undersökningar av hur de upp- fattades av andra enheter och bilden visade sig stämma relativt väl överens med den förförståelse som enheten hade . När de gäller vilka av de vägledande principerna för tillitsbaserad styrning och ledning som är mest utmanande var gruppen relativt överens om att det framför allt är helhetssynen som är svår att uppnå. Även principerna kunskap och öppenhet beskrevs som utmanande. När det gällde kunskap handlar det om att återkopplingen skulle kunna förbättras för att vara ett bättre stöd i att utveckla arbetet. Det fanns också en uppfattning om att öppenheten internt i myndighe- ten försvåras av myndighetens uppdrag. Principerna tillit och hand- lingsutrymme upplevdes fungera bra . Lärande exempel från statliga myndigheter de har tillräckligt handlingsutrymme och att det finns tillit till arbe- tet de genomför. En lång rad olika åtgärder diskuterades och gruppen landade i en del olika saker de ville testa till workshop 3. En idé handlade om ett så kallat mingelmöte med de enheter som enheten samarbetar med. Tanken var att det skulle vara ett informellt tillfälle att prata om arbetet, reda ut oklarheter och få ansikten på personer som enhet 1 samarbetar med . En annan idé var att kunna införa en fast punkt på ett möte som enhet 4 har. Där var tanken att enhet 1 på ett snabbt vis skulle kunna redogöra för nyheter eller saker som anses vara utmaningar i samarbetet. Enhet 2 – principerna medborgarfokus, öppenhet, stöd och helhetssyn en utmaning Alla i enhet 2 hade genomfört varsin mindre undersökning och en del saker kom fram som uppfattades som lite oväntade. En av del- tagarna hade skickat ut en kort enkät till sina medarbetare kring vad de hade för förväntningar på sin chef. Det som förväntades av che- ferna var att de skulle vara ärliga, rättvisa, ha förtroende för gruppen, vara lojala mot gruppen och att chefen skulle vara ”en i gänget”. Gruppen diskuterade att chefens lojalitet mot gruppen och för- mågan att vara ”en i gänget” inte alltid är helt enkelt. De som inte arbetar som chefer höll i stora delar med om uppfattningarna om förväntningarna på chefen. Medarbetarna hade i de samtal de haft med cheferna, inom ramen för undersökningen, inte stött på någon konflikt mellan deras förväntningar och vad cheferna såg som sin roll. Medarbetarna tryckte på att det är viktigt att cheferna har förståelse för deras uppdrag och att de har en öppen dialog. I teorin beskrevs detta som oproblematiskt men det bedömdes inte alla gånger helt enkelt att få till, mycket på grund av begränsningar och oklarheter om vilken information som bör delas. Cheferna i gruppen hade en uppfattning om att all information kanske inte måste delas till alla, . Deras arbete handlar i ganska hög utsträckning om att säkerställa att rätt information kommer rätt personer till del. När det gäller de vägledande principerna bedömdes medborgar- fokus, öppenhet, stöd och helhetssyn vara de viktigaste principerna. Mest utmanande av dessa var öppenheten. En rad olika åtgärder dis- Lärande exempel från statliga myndigheter kuterades och alla landade i någonting de skulle testa till nästa till- fälle. En av cheferna skulle testa att etablera en rutin där man avrap- porterar mer systematiskt efter ett genomfört arbete. En av cheferna skulle testa att delegera schemaläggning till sina medarbetare. Syftet var att skapa mer förståelse för svårigheterna i detta och skapa en större förståelse för helheten. Workshop 3 – erfarenhetsutbyte och nästa steg Workshop 3 var en gemensam workshop där både enhet 1 och 2 deltog. Deltagarna kände igen sig relativt väl i de utmaningar som den andra gruppen beskrev. Utmaningarna för de olika enheterna har visserli- gen annorlunda karaktär men en grundläggande orsak i båda fallen handlade om ett behov att utveckla intern kommunikation. I båda grupperna fanns också viljan att göra ett så bra arbete som möjligt men att det ibland upplevdes som svårt att veta vad som var ett väl utfört arbete. Båda grupperna hade testat en rad olika åtgärder mellan work- shop 2 och 3. Exempelvis testet att delegera schemaläggning ledde till att det blev en bättre diskussion mellan medarbetare och chefer kring de överväganden som måste göras när en sådan fastställs. När det gällde idén om att vara en del på andra enheters möten hade del- tagarna blivit informerade om att detta redan var någonting som var planerat att genomföras tillsammans med de andra enheterna. 2.4.2Vad har försöksverksamheten lett till? Försöksverksamheten har lett till en ökad insikt kring kulturen och ledarskapets betydelse i Säkerhetspolisen och behovet av närmare samarbete mellan olika enheter. Försöksverksamheten har lett till mindre förändringar i arbetssätt men ingen förändring i organisatio- nen eller i arbetet ut mot medborgare eller andra myndigheter. Lärande exempel från statliga myndigheter Behovet av intern kommunikation och plattformar för informationsutbyte Försöksverksamheten har illustrerat behovet av kontaktytor i flera led. Det kan handla om både horisontellt och vertikalt i organisatio- nen. Det finns vissa organisatoriska avstånd som behövs inom myn- digheten för att den ska kunna fungera ändamålsenligt, och dessa måste värnas. Men det finns också en hel del organisatoriska avstånd som inte går att förklara med att de behövs för att värna myndig- hetens funktionssätt. De omotiverade avstånden som finns mellan enheter och grupper riskerar att leda till administrativa tidstjuvar och att uppdraget inte genomförs på bästa sätt. Det upplevs som viktigt att det finns en kontinuerlig återkoppling mellan enheterna på myndigheten. En bristande återkoppling riskerar att leda till att en- heter inte är säkra på när deras arbete skapar värde och när det inte gör detta. En medarbetare på Säkerhetspolisen beskriver det på föl- jande vis: Det är viktigt att belysa allas ansvar för helheten. Vad händer när jag gör detta och var tar nästa enhet vid? Ökad insikt kring kultur och ledarskap I försöksverksamheten har det framkommit att faktorer som inte finns på organisationsscheman eller i formella arbetsbeskrivningar påverkar möjligheten att utveckla verksamheten. Till exempel är upp- fattningen som medarbetarna och cheferna har kring sin egen roll i myndighetens informella hierarki viktig för vilka åtgärder de bedö- mer att de kan genomföra. Det finns många informella regler på myndigheten och vissa en- heter har sin egen kultur. Många av dessa är bra och tjänar myndig- heten väl, men det finns även vissa kulturer som inte är helt och hållet positiva. Det finns till exempel en uppfattning om att medarbetare ska undanhållas viss information utan att någon närmare förklaring behöver ges. Det är naturligt att medarbetare ibland inte behöver (eller ens har rätt till) viss information. Men det behöver kommuni- ceras på ett tydligt sätt, annars riskerar det att skapa ett missnöje mot chefer och arbetsledare. I enhet 2 fanns också ett etablerat sätt att prata om förändringen som sker när en medarbetare blir chef. Det sätter fingret på en situation där en medarbetares förändrade roll Lärande exempel från statliga myndigheter behöver genomföras tydligt och öppet för att skapa legitimitet och ett bra samarbete framöver, något som inte uppfattas som helt enkelt av deltagarna i workshoparna. I relationerna mellan medarbetare och chef anses det viktigt att säkerställa och värna spelreglerna för hur olika roller och uppdrag ska fungera. Försöksverksamheten har lett till att dessa frågor har kommit upp till ytan, något de inte, enligt deltagarna, gör i den ordi- narie verksamheten. I försöksverksamheten har det framgått att det finns utmaningar i att förverkliga utvecklingsförslag så de leder till konkret förändring. Bland de som medverkar i försöksverksamheten gick åsikterna isär en del kring vad detta kan tänkas bero på. En del menade att det var kulturen och känslan av att det är svårt att komma framåt med utvecklingsarbetet. En del trodde det kunde ha att göra med att myndigheten växer mycket just , och att det är en utma- ning. Ytterligare andra trodde att det främst har att göra med en bristande kontinuitet. Några delade inte riktigt uppfattningen om att det egentligen var svårt med utvecklingsarbetet, men att det är en utmaning att hitta tid för att få till detta. Vissa workshopdeltagare sade bland annat att det var positivt att det kom en person från utan- för myndigheten för att genomföra workshop-arbetet. Två med- arbetare på Säkerhetspolisen beskriver det på följande vis: En sak som har varit bra med detta är att det har kommit en extern, neutral person som har arbetat med dessa frågor. Detta borde användas i fortsättningen. 2.4.3Vinster för medborgare, medarbetare och samhället Målet för försöksverksamheten var att vara ett startskott i ett bre- dare arbete kring kulturförändring på myndigheten. Detta mål har uppnåtts. Försöksverksamheten har inneburit en utgångspunkt för det fortsatta arbetet som bedrivs på myndigheten. Försöksverksamheten har troligtvis inte påverkat medborgarna i någon direkt mening. Det är inte omöjligt att diskussionerna som förts kring medborgarfokus, öppenhet och tillit har påverkat de en- Lärande exempel från statliga myndigheter skilda medarbetarna som deltagit. Men vad vi vet är det inga proces- ser eller arbetssätt som har ändrats för att i högre grad involvera eller ge en tydligare plats för medborgarna. En sak som framkommit i för- söksverksamheten är att medborgarna har en tydlig plats hos medarbetarna i de olika enheterna. Två medarbetare på Säker- hetspolisen resonerar på följande vis: Vårt uppdrag handlar om att tillgängliggöra information på ett rätts- säkert sätt. Ytterst så skyddar vi medborgarnas demokratiska val. Bland medarbetare och chefer som har deltagit i försöksverksam- heten finns det ett fokus på medborgaren som en viktig mottagare av det arbete som genomförs, även om det är via andra enheter eller myndigheter som medborgaren eventuellt träffar myndigheten. Med- borgaren är dock uteslutande en passiv aktör i utvecklingsarbetet. För att komma ännu längre kring att ha medborgarfokus kan det vara relevant att ytterligare undersöka möjligheten att få in medborgarens upplevelse in i verksamheten. Att veta vad som skapar värde och inte för medborgare (vare sig de är tillitsvärdiga eller inte) kan vara ett bra sätt att utveckla myndighetens arbetssätt. Att i högre grad få in medborgarens perspektiv är inte en helt enkel uppgift med tanke på myndighetens uppdrag och karaktär, och att göra detta måste naturligtvis vägas mot eventuella risker.