sou · H7B343 · 2019-10-10 00:00:00 — Flera funktioner och flera nivåer inom organisationen än vad de brukar ha med har inkluderats i frågor och handläggningen av mer komplicerade ärenden. Därmed har förståelsen för varandras roller ökat, men också kunskapen och insikten om hur var och en kan bidra till ett bättre resultat och att skapa samsyn om helheten. Myndigheten för familjerätt och föräldraskapsstöd (MFoF) har inom ramen för valt att vidareutveckla sina arbets- platsträffar. Det har lett till ett ökat kunskapsutbyte och större för- ståelse för varandras arbetssituation och även till att myndigheten nu kan identifiera ny kompetens hos medarbetarna och stärka helheten genom att undvika överdriven gruppering mellan olika verksamhets- delar. Den interna styrningen och uppföljningen behöver förändringar När det gäller styrning, ledning och uppföljning ser flera nätverks- myndigheter att det behövs förändringar. De har bland annat beslu- tat om mer tematisk redovisning över organisationsgränser, skalat ned på detaljstyrningen och tydliggjort värdet av att bidra till helheten, snarare än att var och en av flera organisatoriska enheter försöker optimera den egna verksamheten. De har också ändrat både nivå och frekvens på den interna uppföljningen, till exempel från enhets- till avdelningsnivå hos Riksgälden (se avsnitt 2.11). 3.3.5Arbetet uppfattas som relevant och många vill fortsätta De flesta myndigheter som Tillitsdelegationen på olika sätt har kom- mit i kontakt med uppfattar att arbetet med tillitsbaserad styrning och ledning är betydelsefullt. Myndigheterna i fram- för att de vägledande principerna är relevanta och användbara som verktyg eller utgångspunkt för att reflektera över och analysera den egna verksamhetens utmaningar. Flera myndigheter har haft stöd av principerna eller säger att användandet av principerna ytterligare har stärkt det utvecklingsarbete som redan pågår. Myndigheterna har också haft synpunkter på hur principerna bör utvecklas, se mer i av- snitt 3.5.2. Även myndigheterna i anser att de väg- ledande principerna är användbara. Att tillitsbaserad styrning och ledning är relevant för myndig- heterna får också stöd i Tillitsdelegationens enkät. Av samtliga myn- digheter som har svarat uppger att tillitsbaserad styrning och ledning av ledningsgruppen uppfattas vara relevant för myndig- heten (se tabell 3.1). Tillitsbaserad styrning och ledning uppfattas av ledningsgruppen som relevant för myndigheten Antal och andel. Andel (procent) Källa: Tillitsdelegationen. I de fria kommentarerna framkommer en liknande bild. Myndig- heterna uppfattar tillitsbaserad styrning och ledning som relevant och att de vägledande principerna är någonting som går att arbeta med utifrån myndighetens uppdrag. Så här uttrycker sig företrädare för : Ledningsgruppen har tagit till sig av regeringens (och särskilt civilminis- terns) ståndpunkt att tillitsbaserad styrning och ledning är viktigt för staten och har därför fört ett resonemang om tillitsbaserad styrning och ledning passar myndigheten. Slutsatsen blev att tillitsbaserad styrning och ledning i högsta grad är relevant. Det är få myndigheter som svarar att de inte uppfattar tillitsbaserad styrning och ledning som relevant, men det finns några undantag. Företrädare för uttrycker sig på följande sätt: Skulle mycket väl kunna vara intressant men jag upplever att vi inom domstolarna är väldigt kontrollfokuserade med många tunga administrativa processer. Inledningsvis hade Tillitsdelegationen också begränsad kontakt med domstolsväsendet. Men efterhand har flera domstolar uttryckt att tillitsbaserad styrning och ledning också kan vara relevant för dem. Det framgår både av olika möten och av enkäten. Delegationen sak- nade inledningsvis även kontakt med exempelvis myndigheter inom försvarsområdet. Men i ett senare skede har vi i dialog med Försvars- makten förstått att detta sätt att styra inte är främmande för dem, även om de beskriver denna typ av styrning med andra ord. Genom fortsatt information och dialog kan alltså möjligheter öppnas för fler myndigheter att arbeta med tillitsbaserad styrning och ledning. 3.4Hinder och utvecklingsområden för mer tillitsbaserad styrning och ledning Tillitsdelegationen ska enligt direktivet analysera hinder för att ge- nomföra utvecklingsinsatser både inom och utanför de berörda myn- digheterna. I vårt uppdrag ingår också att identifiera områden inom myndigheternas interna verksamhet som kan ha särskilt stor utveck- lingspotential. Utvecklingen inom dessa områden kan då till exempel ha potential att minska onödig administration, utveckla medarbetar- skap och ledarskap samt höja kvaliteten och effektiviteten i statliga myndigheters verksamhet. Tillitsdelegationen har inom myndigheterna identifierat flera hinder och utvecklingsområden för tillitsbaserad styrning och ledning. Dessa är områden som myndigheterna själva har möjligheter att på- verka. Det finns också hinder som ligger utanför myndigheterna eller där myndigheten är beroende av en extern part för att utveckla verksamheten. 3.4.1Myndigheterna har stora möjligheter att utveckla sin verksamhet Tillitsdelegationen bedömer att myndigheterna har stora möjlighe- ter att utveckla sin styrning och ledning att bli mer tillitsbaserad. Vi har identifierat en rad områden med utvecklingspotential, men ser också att en del kan vara svårare för myndigheterna att identifiera eller att ta tag i. Vidare är det viktigt att komma ihåg att även om myndigheternas problem och utmaningar på en generell nivå kan vara likartade finns det stora variationer vilket gör det viktigt att alla gör sin egen problemanalys för att ta sig an utvecklingsarbetet på rätt sätt. Det finns många hinder och utvecklingsområden hos myndigheterna Det är av myndigheterna som i vår enkät svarar att de har interna respektive externa hinder för att bedriva tillits- baserad styrning och ledning. Svaren varierar något mellan olika typer av myndigheter. De större myndigheterna identifierar i högre grad både interna och externa hinder. Tabell 3.2 Finns interna eller externa hinder? Andel myndigheter som svarat ja på frågorna om interna och externa hinder Källa: Tillitsdelegationen. En fråga i enkäten handlar om det inom myndigheterna finns om- råden som bedöms ha särskilt stor utvecklingspotential. av myndigheterna svarar att det finns sådana områden. Det kan vara svårt att värdera hur rättvisande siffran omkring av myndigheterna är. Tillitsdelegationen har utifrån sitt arbete sett att det går att öka kunskapen om och förmågan att identifiera hinder och utvecklingsområden för tillitsbaserad styrning och ledning genom diskussion och analys. Av arbetet i framgår också att medvetenheten om problem kan hänga samman med hur mycket en myndighet har behandlat dessa frågor , kompetensen hos de som bedriver utvecklingsarbetet och ledningens intresse och engagemang. Tillitsdelegationen bedömer att enkäten tillsammans med delega- tionens andra aktiviteter visar att många myndigheter bör och kan se över internt skapade hinder och identifiera möjliga utvecklings- områden. Vissa hinder och utvecklingsområden kan vara svårare att identifiera Tillitsdelegationen har identifierat flera interna hinder och utveck- lingsområden som vi beskriver närmare i de följande avsnitten 3.4.2 till 3.4.10. Dessa kan förhoppningsvis inspirera även andra som vill styra och leda med mer tillit. Men några saker är dock intressanta att lyfta fram redan här. Kulturen på en arbetsplats är central för att kunna diskutera frågan om tillit. Flera myndigheter i och Tillitsverkstaden samt i enkäten tar upp att de har en hindrande kultur, exempelvis en felletarkultur eller en rädd kultur. Liknande problem framkom också i Tillitsdelegationens uppdrag om kommuner och landsting. Arbetet i visar dessutom att många saknar en fördjupad och levande diskussion kring styrnings- och ledningsfrågor som inklu- derar hela organisationen. Helhetssyn är ytterligare ett område som lyfts fram i tillitsbase- rad styrning och ledning. Det är intressant att notera att det verkar vara svårt att omsätta en helhetssyn i praktiken. Många uppfattar nog att de har en helhetssyn men det framgår ändå i såväl Tillits- nätverket som Tillitsverkstaden att denna helhetssyn brister. Det kan exempelvis bero på att myndigheten har ett tydligt internt fokus men också på att det är svårt att identifiera hela system eller pro- cesser. Det handlar inte heller enbart om att synliggöra alla relevanta offentliga aktörer utan även om privata och ideella. Detaljstyrningen kan också vara svår att synliggöra. Erfarenhe- terna från exempelvis tyder på att det är svårt att se behovet av att rensa upp bland de egna interna styrsignalerna. Även öppenheten och reaktioner på fel och brister kan vara svåra att syn- liggöra. Här förespråkar delegationen att det är viktigt att lära sig han- tera mindre fel och att lära sig av misstag, det vill säga att ha en lärande organisation. Allvarliga fel måste däremot följas av åtgärder och ett tydligt ansvarsutkrävande. När det gäller handlingsutrymme finns det i vissa verksamheter snarare utmaningar på grund av att handlingsutrymmet är för stort. Det finns åtminstone de som upplever att det är så, exempelvis i expert- organisationer, i universitet och högskolor eller i organisationer med regionala enheter. Det framförs bland annat att ett alltför stort hand- lingsutrymme kan vara svårt att förena med en helhetssyn. Det finns också områden som inte så tydligt kommer fram i dele- gationens aktiviteter, men som ändå är viktiga för att uppnå mer tillits- baserad styrning och ledning. De har inte lyfts fram på grund av de aktiviteter och frågor som delegationen har arbetat med, men är i sig inte mindre viktiga. Områdena omfattar exempelvis anställningsför- hållanden, arbetsmiljöfrågor, kravprofiler vid rekrytering av ny per- sonal och att tydliggöra lönekriterier. 3.4.2Ett tydligare medborgarfokus utifrån en helhetssyn Tillitsbaserad styrning och ledning sätter mötet mellan medarbetare och medborgare i fokus. Det handlar om det värde som skapas i mötet och ger resultat för medborgarna. En viktig utgångspunkt för utvecklingsarbetet är därför principen om medborgarfokus. Läs en utvecklad diskussion av begreppet medborgare i avsnitt 3.5.2. Tillitsdelegationen anser att myndigheterna behöver utveckla ett tydligare medborgarfokus utifrån en helhetssyn på den offentliga sektorn. Det gäller oavsett om myndigheten har direktkontakt eller enbart indirekt kontakt med medborgarna. Vi bedömer att det kan förbättra myndigheternas resultat. Men det är viktigt för verksam- heten att hitta en balans kring uppdraget, professionen och medbor- garen. När myndigheten ökar kunskapen om medborgarnas behov och förväntningar och involverar dem i att hitta lösningar handlar det inte om att medborgaren alltid har rätt. Men det är alltid en för- del om myndigheterna har en uppfattning om vad medborgaren sätter värde på. Medborgarens perspektiv kan bidra till nya insikter och lärdomar. Och minska risken för att felaktiga eller onödiga åtgärder vidtas. Medborgarfokus är svårt men relevant Tillitsdelegationen bedömer att myndigheterna generellt har svårt att framgångsrikt identifiera hur deras verksamhet påverkar medbor- garna och hur de kan utveckla sitt arbete med att skapa värde för med- borgarna. Det framgår av vår enkät, Tillitsverkstaden och Tillitsnät- verket. ser de flesta myndigheter i Tillitsverkstaden och att det är viktigt att hålla ett medborgarfokus för att åstadkomma bättre resultat och att de kan bli betydligt bättre på det än vad de är . Ett ökat medborgarfokus gör att myndigheterna kan få värdefulla nya insikter, vittnar många av deltagarna i våra aktiviteter om. Myn- digheterna kan exempelvis genom att bli bättre på att hämta in kun- skap öka sin förståelse för vilka problem som finns ur medborgarens perspektiv. Myndigheterna kan också få nya idéer till lösningar ge- nom att involvera medborgarna. I arbetade , och med att ta in studenternas synpunkter och perspektiv på schemaläggning, upp- rop och kursplaner. Det ledde bland annat till att myndigheterna fick större förståelse för studenternas behov. Ett annat exempel är Konsu- mentverket som i sin fallstudie i fokuserade på före- tagen, en målgrupp som företrädare för uppger att de vanligtvis är sämre på att involvera: Efter en avstämning med en branschorganisation på leksaksområdet kan konstateras att branschen har både god kännedom om våra företagssidor och värdefulla inspel om struktur och innehåll. Det motiverar ytterligare en förbättrad samverkan med näringslivet gällande kommunikationen via våra företagssidor. och har också nått goda resultat genom att in- volvera medborgarna i sina aktiviteter inom Tillitsverkstaden för att utveckla verksamheten. För har det lett till mer ändamålsenliga inspektioner av HVB och har förbättrat sin informa- tion till pendeltågsresenärer. Medborgarfokus visar vikten av helhetssyn Med ett medborgarfokus ser Tillitsdelegationen att myndigheterna behöver ha en helhetssyn på den offentliga sektorn. Det räcker inte att enbart fokusera på den egna myndighetens relation till sin mål- grupp. Delegationen anser att även relationen mellan myndigheter och mellan myndigheter och kommuner och landsting behöver finnas med och även hur dessa aktörer tillsammans med myndigheterna skapar en helhet för medborgarna. Myndigheter i exempelvis poängterar också vik- ten av att alla myndigheter utvecklar en bättre helhetssyn och sam- ordning utifrån medborgarnas och företagens perspektiv. Detta rim- mar väl med principen om helhetssyn. Så här uttrycker företrädare för Transporstyrelsen det: Det [medborgarfokus] ställer högre krav på samordning både inom och mellan myndigheter och olika professioner för att hitta rätt utveck- lingsinsatser utifrån medborgarens utgångspunkt. Systemsynsättet be- höver också genomsyra arbetet hos alla aktörer då kostnader kan flyttas mellan dessa när medborgarens perspektiv sätts i centrum och insat- serna byter huvudman, men utan att ramarna för respektive verksam- heter förändras. Motsvarande iakttagelse gör . Företrädare för myndigheten utrycker att de vill utveckla sitt samarbete med några myndigheter när det gäller sin kundtjänst: Vi bör samarbeta med och Lantmäteriet, de som hänvisar sina kunder till oss och göra myndigheterna medvetna om våra förut- sättningar och behov samt identifiera åtgärder för att tillsammans kunna underlätta för kunden. I Tillitsverkstaden är flera försöksverksamheter tydliga exempel på vikten av helhetsperspektiv för att utveckla verksamheten utifrån medborgarens fokus. I exempelvis försöksverksamheten hos Social- styrelsen samlades de berörda aktörerna för att gemensamt kartlägga donationsresan från patienters respektive professioners perspektiv. Kompetens, förändrade arbetssätt men också mod Tillitsdelegationen bedömer att myndigheterna kan lösa många av de svårigheter som delegationen och myndigheterna själva identifierar. Det finns en rad åtgärder som kan tydliggöra medborgarens per- spektiv på verksamheten. Inte minst i medborgarnära verksamheter bör medarbetarnas handlingsutrymme och tid för att bygga relatio- ner vara viktiga mål. Mer direkt kan myndigheterna arbeta med kom- petensutveckling, förändra arbetssätt och rutiner. De kan också i högre grad våga pröva att ta in synpunkter och involvera medbor- garna. Sådana erfarenheter kan bidra till ett öppnare förhållningssätt till och förståelse för värdet av att ta in ett medborgarperspektiv. I och Tillitsverkstaden identifierade myndigheterna ett antal utvecklingsområden för att bättre integrera ett medborgar- fokus i verksamheten. Ett sådant område är förhållningssätt, kultur och attityder. kan en svårighet exempelvis vara en stark intern kultur där verksamheten inte anser att medborgaren är en relevant informationskälla. kan ett ökat medborgarfokus också upp- fattas som ett hot mot de nuvarande rollerna och arbetsuppgifterna. I vittnar flera av myndigheterna också om att de är benägna att tro sig veta vad medborgarna eller företagen behöver i stället för att hämta in kunskap om detta. Företrädare för Skogs- styrelsen beskriver exempelvis det så här: I de djupare frågeställningarna om upplevelser och önskemål hos skogs- ägaren finns det brister och vi kan ofta ha ett seende som mer kommer inifrån – och utgår från vår egen tro om saker och ting. Ett annat utvecklingsområde är medarbetarnas kompetens, olika arbetsprocesser och metoder för att hämta in kunskap om och invol- vera medborgare. Myndigheterna har inte alltid organisatoriska för- utsättningar och arbetssätt på plats. Myndigheterna saknar till exem- pel ofta forum för att diskutera med andra utanför myndigheten, och ibland även inom myndigheten. Myndigheterna ser att de också kan bli bättre på att hämta in och sammanställa befintlig kunskap och se över nuvarande information och service både till form, innehåll och relevans. utveckla det interna erfarenhetsutbytet och den interna samverkan. Myndigheterna ger också exempel på metoder och underlag de anser att de kan använda sig av för att öka kunskapen om vad målgrup- perna behöver. Det är exempelvis dialoger och intervjuer, kundresor, livshändelseanalyser, omvärldsbevakning, externa referensgrupper, fortlöpande användarundersökningar och analyser av användarstati- stik. Ett annat utvecklingsområde är bättre information. Myndighe- terna ser att de kan bli mer transparenta, öppna och tydliga. Information som är tillgänglig, enkel och relevant kan bidra till att underlätta för medborgarna, företagen och organisationer att förstå ärendeprocessen och att göra rätt. Detta kan i sig minska onö- dig efterfrågan. Myndigheterna kan beskriva tydligare för medbor- gare och företag hur olika processer går till och göra det utifrån ett helhetsperspektiv. De kan också på ett bättre sätt använda digitali- seringen för att underlätta för medborgare och företag att själva söka information. Företrädare för i anser exempelvis att de på ett bättre sätt skulle kunna kommunicera om ungefärliga handläggningstider och tid för eventuella beslut. Bättre kommunikation framkommer också som ett område med utveck- lingspotential i enkäten. Företrädare för ut- trycker det till exempel så här: Informationen till det omgivande samhället skulle även kunna utveck- las, så att omvärlden får kännedom om de förväntningar man kan och bör ställa på en högskola. En del myndigheter beskriver själva i möten, i och i enkätundersökningen, att det är svårt och ibland inte ens önskvärt att ha ett medborgarfokus. Ett sådant förhållningssätt är dock enligt Tillitsdelegationens mening problematiskt. Medborgarfokus hand- lar om att ta reda på vad som skapar värde för medborgaren, att få en bild av behov och efterfrågan, men inte att myndigheten alltid måste agera i linje med detta. Ett antal svårigheter nämns som myndigheterna inte kopplar till arbetssätt eller kompetens. Det gäller svårigheter som Tillitsdelegation bedömer indirekt handlar om detta, eller om att myndigheten inte vågar pröva att involvera medborgarna. Flera myndigheter tar exempelvis upp representativitet som ett hinder. Medborgare är inte en homogen grupp utan skiljer sig åt ut- ifrån många aspekter såsom kön, bakgrund, ekonomiska förutsätt- ningar, intressen, kunskap och engagemang. Även företag och orga- nisationer ser olika ut. Det kan vara svårt för en myndighet som inte har rätt kompetens att förstå hur de kan förhindra att de exempelvis inte bara lyssnar på de resursstarka. Företrädare för ställer till exempel frågan hur de kan säkerställa att de inte bara sam- skapar med de som är positiva till myndighetens uppdrag. Företrä- dare för Kemikalieinspektionen undrar hur de ska få med företag som inte är organiserade i branschföreningar. Det finns också svårigheter som tas upp som kopplas till att mål- gruppen i någon form befinner sig i beroendeställning till myndig- heten, för exempelvis finansiering eller för beslut i ett enskilt ärende. Detta är exempelvis ett dilemma som företrädare för Migrationsver- ket tar upp. De anser att det kan finnas risker med att involvera sökande om de sökande tror att deras deltagande kan påverka hand- läggningen av deras ärende. Myndigheter upplever också att det kan vara svårt att veta hur de kan få en målgrupp engagerad eller hur myndigheten ska hantera orealistiska synpunkter och förslag från en målgrupp. Detta kan i stor utsträckning också ses som kompetens- frågor. Relevant även för myndigheter utan direktkontakt med medborgare Myndigheter utan direktkontakt med medborgare verkar generellt sett ha svårare med att anlägga ett medborgarfokus. Det gäller myn- digheter som påverkar medborgaren främst genom att påverka hur en annan myndighet, kommun, landsting eller organisation agerar – en organisation som i sin tur har kontakt med medborgaren. Även interna funktioner som inte har någon direktkontakt med medbor- gare kan ha liknande svårigheter att se att medborgarens behov och efterfrågan är relevant för verksamheten. De har kanske snarare ett internt perspektiv. Det finns också de som anser att det vore direkt olämpligt att ha sådana direktkontakter, exempelvis vid en tillsyns- myndighet. Men Tillitsdelegationen delar inte denna bedömning. Delegationen anser att myndigheter som inte har direktkontakt med medborgare riskerar att med ett bristande medborgarfokus inte veta vad som skapar värde för den myndighet, kommun eller företag myndigheten har som avnämare. Det kan till exempel handla om att en tillsynsmyndighet missar att skapa värde för medborgaren på grund av att kontrollerna av en verksamhet är ineffektiva. Tillitsdelegationen har i kontakter med olika myndigheter utan direkt- kontakt med medborgarna också förstått att många ändå ser värdet av att ha kunskap om medborgarna. Företrädare för uttrycker det så här i enkäten: För att skapa resultat i arbetet utifrån vårt grunduppdrag är samtliga av de sju principerna relevanta för oss. Även om vårt uppdrag i stora delar inte omfattar direkt kontakt eller ansvar gentemot medborgarna är brukare, patient och intressentperspektivet alltid relevant eftersom re- sultat måste kunna vara till nytta även om sådant resultat skapas gemen- samt av olika intressenter (och inte enbart resultatet av myndigheters arbete-samskapande). Flera exempel i arbetet i visar hur myndigheter som inte har direktkontakt kan utveckla ett medborgarfokus. Ett sätt är att använda information från andra myndigheter, kommuner och landsting eller olika underleverantörer som har direktkontakt med medborgare och företag. I arbetet med Nationell läkemedelslista fun- derar kring bästa sättet att nå patienter men även anhöriga, då många anhöriga hjälper till med vård och medi- ciner. arbetar ofta genom vård och apotek för att nå ut med information. Myndigheten för familjerätt och föräldraskapsstöd har i huvud- sak inte heller direktkontakt med medborgarna. De föreskrifter, allmänna råd, handböcker och övrigt kunskapsstöd som myndighe- ten tar fram har som främsta målgrupp yrkesverksamma som arbetar för barns bästa. I i arbetet med principen om med- borgarfokus valde de därför att diskutera de yrkesverksammas er- farenheter och behov, exempelvis av myndighetens metodstöd eller om vilka svårigheter de ser i att tillämpa lagstiftningen. Genom att bredda synen på vem som är myndighetens målgrupp kan också principen medborgarfokus få större genomslag. Företrä- dare för social utvärdering anger exempelvis att de framöver skulle kunna bredda målgruppen för sin upplysningstjänst genom att ta in brukarperspektivet från patient- och brukarorganisationer när de utreder frågorna från vård och omsorg. Ett ytterligare sätt som några myndigheter i tar upp är att intressenter och olika parter kan få i uppdrag att hämta in Företrädare för , som ar- betar med en intressentdialog, konstaterar att de på olika sätt redan har en bra bredd och fångar upp olika perspektiv i denna dialog.