sou · H7B343 · 2019-10-10 00:00:00 — I försöksverksamheten hos skapar detta problem bland annat när myndigheten ska genomföra riskanalyser. som underlag för var och när myndigheten ska genomföra en inspek- tion men analyserna är relativt enkla . Detta beror på att de saknar information från andra myndigheter, kommuner och privata utförare. Det gör att riskanalyserna inte är så träffsäkra och att myndigheten riskerar att lägga resurser på att inspektera fel HVB. På systemnivå är det så pass kritiskt att det saknas tillförlitliga och kontinuerliga uppgifter kring de totala kostnaderna för HVB. En medarbetare på beskriver följande behov: behöver vi mer samverkan kring statistik med bland annat och [Kommuner och Landsting].7 Dessa problem gäller inte bara för försöksverksamheterna, utan är ett problem även i den ordinarie verksamheten. beror dessa in- formationshinder på att det finns sekretess mellan myndigheterna och ibland på att myndigheternas it-infrastruktur ser alltför olika ut. Ofta finns båda dessa problem . Budget och verksamhetsplanering som ger mer handlingsutrymme Budget, verksamhetsplanering och uppföljning är viktiga verktyg för chefernas styrning. Tillitsdelegationen bedömer att myndigheterna bör se över mål och uppföljning samt möjligheten att utveckla bud- getstyrning och verksamhetsplanering för att ge mer utrymme för chefer och medarbetare att ta ansvar för verksamheten. Ger budgeten och verksamhetsplaneringen exempelvis utrymme för innovation, experimenterande och nytänkande liksom kontinu- erlig utveckling utifrån omvärldsförändringar? Eller är alla resurser och verksamheter planerade och bundna i taget? Några av myndigheterna i tar upp utmaningen i att skapa utrymme och möjlighet till att anpassa budgetstyrningen och verksamhetsplaneringen. De beskriver den interna budgetpro- cessen och de ekonomiska ramarna som att de kan motverka helhets- synen. Företrädare för funderar därför nu på om myndigheten kan utveckla sin budgetprocess. De anser att de behöver arbeta i kortare cykler och mer flexibelt. Myndigheten har en budgetprocess för de så kallade resultatområdena, och en annan för myndighetens övriga delar som följer en organisationsindelning. 7Från (2018). Metaanalys policy lab . getprocessen för resultatenheterna följs bara upp vid stora avvikelser och företrädare för myndigheten anser att den kanske skulle kunna tjäna som modell för hela myndigheten. Budgetprocessen påverkar med en hård styrning och kan försvåra kän- slan av tillit. Även processen med verksamhetsplanering är styrande. Skulle det gå att jobba med budgetprocessen mindre detaljerat i för- delning och lägga ut pengarna i högre grad? Vi fördelar gärna ansvar men inte befogenheter. Delegera med mandat. Verksamhetsplaneringens eventuella utvecklingspotential har tagits upp av exempelvis och av Riksgälden. Riksgälden har valt att utveckla verksamhetsplaneringen i sin fallstudie i Tillits- nätverket. De anser att de behöver utveckla sin verksamhetsplanering för att den ska fokusera mer på strategiska beslut och mindre på de- taljstyrning. Kemikalieinspektionens avdelning för tillstånd och upplysning har tydligt delegerat det kontinuerliga förbättringsarbetet till team- nivån, och för större frågor är det också tydligt hur avstämningar ska genomföras. I enkäten beskriver företrädare för för arkitektur och design också vikten av att skapa förutsättningar för verksamhetsutveckling. Detta gäller över hela linjen där vi arbetar aktivt med att komma ifrån en tidigare rådande inställning som handlade ofta om ”... men det är ju en ledningsfråga”. I stället vill vi att man ska ta ett betydande ansvar för verksamhetens alla delar på enhetsnivå. Företrädare för i betonar också vikten av att ge medarbetarna handlingsutrymme. Ja, utveckla målstyrning och ändamålsenlig verksamhetsuppföljning. Öka medarbetarnas frihetsgrader att lösa problem. 3.4.6Förutsättningar för ett ökat medledarskap Tillitsdelegationen bedömer att myndigheterna i högre utsträckning behöver ge förutsättningar för medarbetarna att ta ett medledarskap. Många av de förändringar som diskuterats i detta betänkande hand- lar just om detta. Ett medledarskap innebär att medarbetarna ska kunna ta större ansvar för verksamheten och att de ska kunna använda sitt professionella omdöme, sin kompetens och idéer på ett effekti- De medarbetare som finns närmast medborgarna ska också ha förutsättningar att skapa värde i mötet med medborgarna. Medledarskap innebär inte att chefer och medarbetare har samma slags makt. De formella mandaten kommer alltid att skilja sig åt. Däremot handlar det om att forma överenskommelser som alla accep- terar, där ramar för att ta ansvar och befogenheter är tydliga och hänger ihop. Beslut och befogenheter bör så långt det är möjligt dele- geras nedåt och utåt i styrkedjan. Det krävs också en individuell be- dömning av både behov och lämplighet av den medarbetare som får större befogenheter. Den bedömningen ligger hos den som delegerar. När ansvar och befogenheter delegeras, ska förutsättningarna också alltid anpassas så att det finns tid, kompetens och andra nödvändiga förutsättningar som gör det möjligt för medarbetaren att ta ett större ansvar inom de angivna ramarna.8 Ansvar och befogenheter behöver vara tydliga Myndigheterna i har fått beskriva vad medledarskap är för dem och dessa beskrivningar stämmer väl överens med hur Tillits- delegationen har definierat detta. Myndigheterna menar att medledar- skap både är något som man får och något som man tar. Det handlar både om att få ett ansvar och handlingsutrymme för sitt eget arbete och om att ta ansvar för sina uppgifter och för helheten. Medledar- skapet innefattar engagemang, samarbete och att våga pröva nya sätt att arbeta. Det innebär enligt myndigheterna en frihet under ansvar, men där chefer ska finnas till vid behov och där medarbetarna be- rättar när det inte fungerar. Det är alltså inte ett fritt mandat, utan tyd- ligt kopplat till ett ansvarstagande. I uttrycker före- trädare för det så här: Vi behöver börja med efterfrågan och behov. Vad vill kunden ha av oss sett ur ett helhetsperspektiv; vilka effekter är det processerna ska leve- rera i slutändan och hur ser vår förmåga ut att leverera detta? Om vi får koll på det och börjar fundera på hur vi ska styra utifrån det, kommer vi vara tvungna att ge medarbetarna större mandat att styra sitt eget arbete utifrån kundernas behov. Men beskrivningarna kan skilja sig något mellan cheferna och med- arbetarna. Tillitsdelegationen anser att detta tyder på att det är vik- 8SOU 2018:47 Med tillit växer handlingsutrymmet. tigt att diskutera roller och mandat. Cheferna fokuserar ibland på att medarbetaren ska axla ett större ansvar och verkligen ta ägarskapet för sina arbetsuppgifter och för helheten, medan medarbetarna ibland anser att chefen ska ge medarbetaren mandat och större handlings- utrymme. Tillitsdelegationen anser att flera myndigheter behöver ge med- arbetarna möjlighet att få ta större ansvar, men också att medarbe- tarna kliver fram och tar detta ansvar. Här behöver ansvar och be- fogenheter vara tydliga både från den som delegerar och den som tar emot delegeringen. Delegering bör ske i enlighet med vad som mot- svarar mottagarens kompetens och förutsättningar I Tillitsverkstadens försöksverksamhet hos Polisen finns ett tyd- ligt exempel på hur de har arbetat med ett delegerat mandat. Poliser i yttre tjänst har fått göra fler delar av förundersökningen . Som stöd har de tillgång till förundersökningsledare via en jourtele- fon. I är Kemikalieinspektionen ett annat exempel på en myndighet som också arbetar med ett delegerat an- svar till medarbetarna. Myndigheten har förändrat sitt sätt att orga- nisera arbetet med tillståndsprövning och arbetar nu i fasta ärende- team med ett tydligt och självständigt helhetsansvar för att handlägga olika ärendetyper. Varje ärendeteam har numera ett stort handlings- utrymme och helhetsansvar för handläggningen när det gäller arbets- miljö, utveckling och resultat. I det sammanhanget får arbetsmiljö hög prioritet, vilket har bidragit till goda resultat för arbetsmiljön. Handlingsutrymme handlar inte om fritt valt arbete Ett medledarskap innebär i många fall, men inte alltid, att handlings- utrymmet för medarbetare ökar. Men Tillitsdelegationen har funnit att en del statliga myndigheter fortfarande missuppfattar begreppet. De tror att ett större handlingsutrymme kan likställas med fritt valt arbete. I stället handlar det om att skapa färre begränsningar för de yrkesverksamma i form av mallar, detaljerad uppföljning och liknande, för att i stället ge medarbetarna större utrymme att använda sitt pro- fessionella omdöme. Vi menar att detta ökar kvaliteten. Det finns myndigheter där handlingsutrymmet snarare är för stort och behöver begränsas för att skapa större värde för verksamheten. Diskussionen om vikten av ett ökat handlingsutrymme får därför inte skymma sikten för de verksamheter som i stället behöver be- gränsa handlingsutrymmet. Det är inget självändamål att öka detta. Men vi menar att det är väsentligt att de yrkesverksamma har möj- lighet att använda sin kompetens. Det gynnar verksamheten och ytterst medborgaren. Och ibland kan detaljstyrning vara det som ger bäst resultat, om situationen eller uppgiften kräver det. Ett ökat medledarskap kan således förutsätta ett ökat handlings- utrymme, men syftet är främst att skapa tydliga ramar för medarbe- taren. Inom dessa ramar går det att anpassa handlingsutrymmet för att gynna verksamheten. Utifrån vårt arbete kan vi konstatera att det inte är helt enkelt att åstadkomma i praktiken, men att det finns bra exempel på hur ett sådant arbete kan bedrivas. För att en myndighet ska kunna utveckla ett medledarskap måste det, enligt Tillitsdelegationen, finnas goda förutsättningar för med- arbetarna förutsättningar skapas främst ovanifrån i organisa- tionen, men också kollegialt. Men en viktig förutsättning för att kunna förverkliga medledarskap är också att göra både medarbetare och chefer modiga. I enkätundersökningen beskriver flera myndig- heter att förändringen mot att skapa mer handlingsutrymme och medledarskap handlar om att ha mod i organisationen. Nya roller och ansvar kan skapa viss oro, vilket företrädare för Inspektionen för arbetslöshetsförsäkringen också uttrycker som svar på vår fråga i enkäten om interna hinder: Det finns nog alltid interna hinder. I vårt fall handlar det om att bryta en lång kultur av detaljstyrning och att möta den oro som ökad kom- plexitet och ökat handlingsutrymme för med sig för en del medarbetare. Företrädare för beskriver också vikten av mod och att tro på varandras kompetens och vilja att ta ansvar: Att våga lämna strikta styrdokument och policydokument och våga tro på medarbetarnas förmåga att genomföra, utveckla och strukturera sitt arbete ger positiva effekter på hela arbetsplatsen. Och där styrdokument och policydokument blir produkten av ett bra arbete i stället för att skapas utan drivkraft från medarbetarna. Ett större medledarskap kräver närvarande och aktiva che- fer. Medledarskapet handlar inte om att chefer ska abdikera. En fors- karrapport om visar exempelvis att ett ökat hand- lingsutrymme inte nödvändigtvis utnyttjas av den som är ovan vid det.9 Det behöver finnas chefer som stöttar på olika sätt. Flera myndigheter i bedömer att de kan behöva vidta olika åtgärder för att bli bättre på att skapa utrymme och för- utsättningar för medledarskap. Myndigheterna anser att de kan behöva förändra eller tydliggöra olika riktlinjer, såsom besluts-, delegerings- och arbetsordning för att skapa förutsättningar för ett medledarskap. De kan även behöva se över arbetsrutiner för att undvika att de på ett omotiverat sätt be- gränsar medarbetarnas möjligheter att använda sitt professionella om- döme. Medarbetarna behöver också vara väl insatta i myndighetetens uppdrag liksom i den offentliga sektorn i stort (jfr. De behöver kunskap om statstjänstemannarollen och den statliga värde- grunden. Dessutom anser myndigheterna att det skulle vara bra om medarbetarna får bättre kunskap om kollegornas ansvar och upp- drag. Detta sammantaget kan bidra till en bättre förståelse och lyhörd- het för varandras kompetenser, men också en ökad trygghet i orga- nisationen. Medarbetarna kan även behöva utveckla vissa mer konkreta fär- digheter, till exempel mer metodkompetens. Myndigheterna tar exem- pelvis upp kompetens att kunna leda processer, föra dialog med med- borgare eller att ha kunskap om servicedesign. Några myndigheter tar även upp vikten av trygga anställningsfor- mer och rättvisa lönekriterier för att uppnå ett gott medledarskap. Någon anser också att myndigheterna tydligt bör visa i kravprofiler vid rekrytering att de efterfrågar medarbetare som tar ett medledar- skap. 3.4.7Mer dialog och kollegial samverkan Tillitsdelegationen bedömer att myndigheterna behöver utveckla sin dialog, sitt kollegiala lärande och sin kollegiala samverkan för att öka tilliten och öppenheten i sina organisationer. Det kan också bidra till 9Fransson, M.& , J. (2019). Fri som en fågel. bättre helhetssyn och kunskap. Enligt principen om stöd ska en orga- nisation även säkerställa ett verksamhetsnära och kvalificerat stöd. Tillitsdelegationen bedömer att stöd till medarbetare och chefer skulle kunna utvecklas till att vara mer dialogbaserat och nära. Det kollegiala lärandet behöver utvecklas Att på olika sätt bygga relationer och förståelse för varandra är vik- tiga dimensioner för att utveckla ömsesidig tillit både vertikalt och horisontellt. I såväl som Tillitsverkstaden finns flera exempel på hur dialog, återkoppling och andra former av utbyte av information och kunskap stärkt förståelsen för varandras uppdrag och har främjat lärande och samverkan. Men också att det har bety- delse för hur öppna medarbetare och chefer är för att ta emot ny kun- skap. Myndigheterna i lyfter fram transparens, öppen- het och dialog som centrala verktyg för att skapa goda förutsättningar för medarbetare och chefer. De anser att det behöver finnas utrymme för kontinuerlig dialog, både i vardagen och mer strukturerat. Dia- logen bör präglas av ett prestigelöst förhållningssätt och av ett aktivt lyssnande. Ett viktigt syfte med dialogen är att bygga relationer, en- ligt myndigheterna. Många av myndigheterna i och Tillitsverkstaden anser att de särskilt behöver utveckla sitt kollegiala lärande. Flera myndigheter konstaterar att det finns mycket infor- mation och kunskap hos medarbetarna som inte tas till vara eller som inte sprids i tillräcklig utsträckning. De myndigheter som saknar en lärande kultur beskriver att lärandet är personbundet eller att det främst är inriktat mot konsensus eller på att bekräfta varandra. De tar också upp hinder som prestige, avsaknad av processer och arbets- sätt, och vissa sätt att organisera verksamheten på, exempelvis med regionala kontor. I enkätundersökningen lyfter många myndigheter fram liknande ambitioner om att det kollegiala lärandet behöver stär- kas. Till exempel resonerar företrädare för på följande vis: Inom de ramar vi har behöver vi arbeta vidare med bl.a. att utveckla ut- redningsmetodiken och främja det kollegiala lärandet. Tillitsdelegationen bedömer att det ofta finns ett avstånd mellan den operativa och den strategiska nivån i myndigheterna, och även mellan Det framgår främst av arbetet i Tillitsverkstaden och . Det är svårt att få till en samsyn samt att ta fram och förmedla ny kunskap inom myndigheterna. Den strategiska nivån kan exempelvis ha en bild av hur verksamheten ser ut och vad som behöver göras medan bilden på den operativa nivån är en annan. Vi bedömer att det finns en stor utvecklingspotential hos myndighe- terna när det gäller dialog och kollegialt lärande. Vi har också fångat upp farhågor om att lärandet i de försöksverksamheter eller fallstu- dier som gjorts inom verkstad och nätverk inte kommer spridas i organisationen. Några exempel på hur arbetet kan utvecklas har framkommit i verkstaden och nätverket. Nära stöd från kollegor Enligt Tillitsdelegationen krävs det att medarbetare och chefer har ett bra stöd för att de ska känna sig trygga med sin yrkesutövning. Det stöd som många chefer och medarbetare efterfrågar handlar om att få stöd från kollegor och att kunna etablera ett kollegialt lärande. Men vårt arbete visar exempel på att stöd enbart lämnas i form av manualer, policyer och specifika utbildningstillfällen. Försöksverksamheten hos Arbetsförmedlingen visar att medarbe- tarna helst vill ha stöd från den närmaste chefen eller från kollegorna i sin närhet. Men det stöd som är tillgängligt vid exempelvis ett hand- läggningsärende är främst via handläggarstöd, en manual eller rådgiv- ning som är placerad centralt på myndigheten. Medarbetarna anser att de saknar förutsättningar för kollegialt lärande och att det som främst saknas för detta är bristen på tid. Flera myndigheter i betonar vikten av att kunna lära från misstag och att det finns en kultur som tillåter att pröva nytt. Detta ligger i linje med principen om öppenhet. Myndigheterna i nät- verket beskriver också att återkopplingar till varandra behöver vara positiva, utvecklande och konstruktiva. De anser att myndigheterna behöver skapa en kultur där man är generös, lär av misstagen och sti- mulerar öppna diskussioner. Detta framkommer även i enkäten. Konst- fack beskriver det till exempel på detta vis: Vi har en grundsyn som betonar den enskildes initiativförmåga och an- svar men vi tillåter misstag. Vi har nolltolerans mot kränkande behand- ling. Vi använder kollegialt beslutsfattande och påminner hela organisationen om våra grundläggande uppdrag och vår värdegrund. I försöksverksamheten hos Polisen har verksamheterna lyckats mins- ka skillnaderna mellan de olika delarna av rättskedjan, exempelvis mellan polis och åklagare genom att de olika yrkesrollerna har hittat ett närmare samarbete som ger tydligare återkoppling på det utförda arbetet. Men även i denna försöksverksamhet finns det utvecklings- potential, kanske framför allt när det gäller hur kunskapen förmedlas och tas emot från (Brå) som har i uppdrag att utvärdera rättskedjan. Även i försöksverksamheten hos framkommer betydelsen av återkoppling efter utfört arbete som en del i den dialog som behöver föras mellan olika enheter respektive mellan medar- betare och chefer. Myndigheterna i betonar också betydelsen av att med- arbetarna utvecklar sin dialog och samarbetar över enhets- och kom- petensgränser i olika processer. De anser att de behöver bli bättre på att internt lyssna in erfarenheter och synpunkter på varandras verk- samheter. Betydelsen av sådan samverkan har också framkommit i Tillitsverkstaden. Många av erfarenheterna från bra samarbete stäm- mer också väl överens med de kriterier som brukar lyftas fram som viktiga för framgångsrik samverkan. Flera i och Tillitsverkstaden anger att de behöver bli bättre på att identifiera och bjuda in andra relevanta funktioner och kompetenser tidigare i arbetsprocesserna. Det kan vara it eller kom- munikation eller andra sakenheter. Förståelsen för konsekvenserna av olika administrativa rutiner behöver exempelvis öka, anser de. Men ett problem kan vara konkurrerande intressen mellan olika avdelningar. Exempelvis kan en kommunikationsavdelning vilja ge en bättre bild av verksamheten än den mer operativa delen. arbetare på strategisk nivå beskriver situationen på en myndighet på följande vis: Det har funnits en intern konkurrens på xx mellan ”kärnverksamheten” och kommunikationsavdelningen kring hur myndigheten ska beskriva sitt arbete utåt. Från kommunikationsavdelningen finns en tendens att försköna verksamheten snarare än att ta tag i problemen som finns i kärn- verksamheten. I flera myndigheter har det framkommit att det kan finnas en tendens att ständigt vilja lyfta fram goda exempel snarare än att diskutera utmaningar i verksamheten. I dessa fall brister öppenheten vilket kan vara hämmande för verksamhetsutvecklingen. Men vissa myndigheter uppger att de har uppnått bättre rela- tioner mellan just stöd- och sakfunktioner och att de numera jobbar mer tillsammans . De ser också den kontinuerliga dialogen som något som främjat samarbetet. Några myndigheter i har använt sig av besök för att utveckla lärande och samarbete. gjorde exem- pelvis i sin fallstudie med att utveckla sin schemaläggningsprocess flera platsbesök i den egna organisationen. Genom dessa spred ansva- riga medarbetare information om sitt arbete och skälen för de val de gjort. bedömer att detta i sin tur har uppmuntrat till både öppenhet och delaktighet. valde i sin fallstudie att ut- veckla kommunikationen och samverkan mellan it-verksamheten och andra avdelningar för att bättre möta myndighetens kunders behov. Därigenom har myndigheten bland annat identifierat att de behöver involvera it tidigare i olika processer. Det har gjort att it-verksam- heten numera med viss regelbundenhet deltar i ett av sektionernas möten för att tidigt kunna delta i utvecklingsfrågor och för att stärka de personliga relationerna. Arbetet har också lett till att de medver- kande ser att de behöver vidareutveckla formerna för att fånga upp behoven i kärnverksamheten och att de alltid behöver ställa frågor om vad som skapar värde för verksamheten. Företrädare för anser att samarbetet mellan deras juridikavdelning och årsredovisningsavdelning har underlättats av att de har tittat på helheten ur kundens perspektiv, som blev ett mer neutralt perspektiv: För handläggare, jurister och chefer [har] förståelsen för helheten ur kundens perspektiv gjort det lättare att samtal kring handläggningspro- cessen. I Tillitsverkstaden har Polisen utvecklat sin samverkan med andra myndigheter. Detta anser de också ökar förståelsen för övriga myn- digheters verksamhet och förutsättningar. De har fått nya kontakter och de upplever generellt att förutsättningar för samverkan har för- bättrats. Men för att utveckla det kollegiala lärandet i olika samarbeten är det centralt att också identifiera och hantera det faktum att med- arbetare med olika funktioner, uppdrag och akademisk bakgrund ofta tar till sig information och lär sig på olika sätt. Några av myndigheterna ser att deras arbete gynnas eller kan gynnas av samarbete i tvärteam. I Kemikalieinspektionens arbete med att utveckla sin tillstånds- prövning införde de tvärteam. Företrädare för myndigheten vittnar om att det har gett medarbetarna större förståelse för helheten och för varandras respektive kompetenser. har i sitt arbete med att se över uppropet vid terminens början identifierat betydelsen av att ta med olika intres- senter i verksamhetsutvecklingen för att öka helhetssynen. Det inne- bär att flera kompetenser måste finnas med direkt i ett utvecklings- arbete och för detta behövs nya tvärfunktionella samarbetsformer där organisatorisk tillhörighet är sekundär. Transportstyrelsen har ett strukturerat arbete med tvärfunktionella team där myn- digheten försöker ta ett bredare grepp med flera kompetenser för att hitta lösningar på de behov som finns i olika frågor och som de tycker fungerar bra. I försöksverksamheten hos har det skett ett öm- sesidigt lärande mellan olika yrkesgrupper inom myndigheten. Där har den medicinska expertisen samarbetat med tjänstedesigners för att kunna beskriva processen för såväl vårdprofessionerna som för donatorerna av njurar för att få en så heltäckande bild som möjligt. Det har ökat myndighetens designförmåga. Forum för informationsutbyte och dialog Flera myndigheter i lyfter fram att det är viktigt att ha interna mötesforum där hela myndigheten kan samlas för dialog, avstämning och samordning. En del myndigheter har sådana dialog- forum , men bedömer att de behöver utvecklas, medan andra planerar att starta sådana forum. I dessa forum kan medarbe- tare få information men också möjlighet att tycka till, exempelvis kring verksamhetsutvecklingen eller i olika beslutsprocesser.