sou · H7B343 · 2019-10-10 00:00:00 — Förslaget om ett stöd till statliga myndigheter bygger på att stödet av styrnings- och ledningsfrågor hålls ihop genom redan befintliga myndigheter. Detta bör skapa mervärde både i strategiskt upplägg, planering och genomförande av detta stöd. Det bör också förenkla och underlätta för de statliga myndigheterna att hantera dessa frågor på ett mer sammanhållet sätt. Förslaget om den regeringsnära utvecklingsmiljön bör även det stärka en samordnad styrning och fokus på helhetssyn och långsiktiga positiva effekter för samhället. Kostnader och vinster och hos andra I Tillitsdelegationens arbete talar både forskning, vårt eget arbete i Tillitsverkstaden och , samt myndigheternas redovis- ningar för att det finns vinster med tillitsbaserad styrning och ledning. Dessa vinster kan vara både i form av effektiviseringar och ett större engagemang i arbetet. Tillitsdelegationen är medveten om att dessa vinster också kan föregås av vissa kostnader. Kostnaderna kan uppstå som en följd av att introducera nya sätt att arbeta på, att bjuda in medborgare och intresseorganisationer eller ha forsknings- nära samarbete. Det kan bero på att myndigheterna då behöver avsätta mer tid innan de har funnit en smidig process för detta. Men det skiljer sig inte ifrån andra utvecklingsbehov. Kostnaden av de valda insatserna behöver som alltid sättas i relation till det värde som insatserna skapar. Men det är svårt att beräkna kostnader för och även vinster med utvecklingsarbete generellt, eftersom kostnader ofta uppstår initialt och vinsterna, både senare eller till och med på andra ställen (i eller utanför organisationen) än där utvecklingsarbetet be- drivits. Delegationens förslag om en regeringsnära utvecklingsmiljö är just ett sådant exempel. Resurserna kommer att läggas på att skapa förutsättningar för effektivitets- och kvalitetsvinster vilka kan komma att uppstå på andra ställen i statsförvaltningen och samhället, till exempel hos kommuner, företag och medborgare. När det gäller interna utvecklingsbehov är det delegationens erfarenhet att myn- digheterna, liksom de flesta andra organisationer, kontinuerligt be- driver någon form av utvecklings- och förbättringsarbete. Det bör därför inte betyda några större skillnader i kostnader för utveck- lingsarbetet. För att få kraft i det fortsatta arbetet med att utveckla den tillits- baserade styrningen och ledningen vid de statliga myndigheterna behöver de som ska göra arbetet få rätt förutsättningar. Det handlar både om cheferna och om medarbetarna. Det kommer att krävas tid och pengar för att både upprätthålla verksamheten och att utveckla den, vilket kan betyda att det finns behov av att skifta perspektiv både hos individer och organisationen. Tillitsdelegationen anser också att det sannolikt redan finns resurser avsatta i den ordinarie verk- samheten för utvecklingsarbete av olika karaktär. Vår omfångsrika empiri talar också för att det ibland behövs relativt små steg och medel för att skapa handlingsutrymme och större engagemang. Tillits- delegationen anser att möjligheterna som ges för utvecklingsarbetet behöver balanseras mot de resurser och krav som ställs på verksam- heten i övrigt. Stora ärendebalanser och pressade arbetsförhållanden kan vara utmaningar, men behöver inte vara hinder. Myndigheterna, och ibland även uppdragsgivaren behöver däremot synliggöra och ta hänsyn till dem och förstå vikten av vilka förutsättningar som ges till både chefer och medarbetare. Tillitsdelegationen lägger inga förslag som är tvingande för kom- munerna och landstingen och som därmed skulle påverka den kom- munala självstyrelsen. Därför gör vi ingen konsekvensanalys som gäller detta. Däremot analyserar vi konsekvenserna för kvinnor och män, flickor och pojkar, likvärdigheten, företagen, och för vissa övriga områden. 5.3.1Konsekvenser för kvinnor och män, flickor och pojkar Konsekvenserna av Tillitsdelegationens förslag när det gäller jämlik- het och jämställdhet kan ses ur såväl ett medarbetar- som ett med- borgarperspektiv. Men inget av våra förslag får några direkta och tydliga konsekvenser, utan får snarare indirekta konsekvenser i ett längre perspektiv. Antalet anställda i den statliga sektorn var drygt 261 2018, vilket motsvarar av samtliga syssel- satta på den svenska arbetsmarknaden.1 Av dessa är kvin- nor och män. I delegationens tidigare betänkande redo- gjorde vi för den mycket större obalansen mellan anställda kvinnor () och män () för den kommunala sektorn. Därför bedömde vi att förslagen inom den kommunala sektorn skulle bidra till en förstärkning i yrken som är kvinnodominerade. Inom den statliga sektorn blir detta inte lika uppenbart. När det kommer till sjukfrånvaro visar statistiken ändå en dubbel så hög sjukfrånvaro hos kvinnor som hos män, jämfört . Här har regeringen givit Statskontoret i uppdrag att analysera sjuk- frånvaron bland statsanställda kvinnor. Tillitsdelegationen antar att ett stärkt medledarskap som bygger engagemang och bättre arbets- miljö också kan bidra till att minska sjukfrånvaron . En annan indikator på nuvarande och kommande utmaningar för staten som arbetsgivare är hur intresset för att söka och behålla sin anställning i staten ser ut. svarade av myndigheterna att de har brist på lämpliga sökanden när de rekry- terar. har också andelen myndigheter som upplever att de har svårt att behålla personal ökat från till 48 procent.2 Men har personalomsättningen för statsför- valtningen legat relativt stabilt på cirka 13 procent3. Vi bedömer att våra förslag och arbetet med en mer tillitsbaserad styrning och ledning generellt kan ge ett större fokus på medarbet- arna och deras handlingsutrymme. Detta bör i sin tur bidra till en bättre arbetsmiljö med friskare medarbetare som också är mer till- 2019/20:1 Budgetpropositionen , utg. omr. 2, bilaga 1. 2019/20:1 Budgetpropositionen , utg. omr. 2, avsnitt 5.2.2. 2019/20:1 Budgetpropositionen , utg. omr. 2, bilaga 1. freds med sin arbetssituation. Om effekten med en mer tillitsbaserad styrning och ledning uppstår på bred front, kan vi förvänta oss att det kommer att minska antalet sjukskrivningar och också minska svårigheterna att rekrytera lämplig personal. Det kan dessutom minska en osund personalomsättning. En av Tillitsdelegationens utgångspunkter är att fokusera på med- borgaren. I takt med att detta fokus stärks, bör konsekvensen bli bättre möjligheter att anpassa de offentliga tjänsterna och servicen till kvinnors, flickors mäns och pojkars olika förutsättningar och behov. är en viktig del i att arbeta tillitsbaserat, att med- borgaren också själv kan bidra med sina erfarenheter och kunskap och att regeringen tar hänsyn till detta i utvecklingen av myndig- heters uppdrag och tjänster. Detta fokus skapar förutsättningar att tydliggöra individuella behov bättre och det kan också leda till en högre grad av likvärdighet och en högre effektivitet i de medborgar- nära tjänsterna. Det är viktigt att de medborgare som har sämre möjlig- heter att påverka inte får ett sämre bemötande eller behandling på bekostnad av de medborgare som har bättre möjligheter att påverka. Det ställer högre krav på medarbetarna i verksamheterna att hantera olika gruppers olika förmåga att delta. Diskussioner kring likvärdig behandling och bemötande blir än viktigare när medborgaren invol- veras i större utsträckning. Om verksamheterna klarar av att möta dessa krav bedömer Tillitsdelegationen att förslagen bör stärka lik- värdigheten, och även stärka att de offentliga tjänsterna fördelas efter behov. Med medvetenhet och kunskap i verksamheterna bör medborgaren, oavsett till exempel socioekonomisk bakgrund eller kön, kunna bemötas utifrån individuella skillnader och individspeci- fika behov. Ytterst bidrar detta till ett ökat förtroende för staten som helhet. Tillitsdelegationens förslag innebär konsekvenser för många aktörer som finns inom det offentliga, huvudsakligen för statliga myndig- heter. Vi har inte föreslagit något som direkt träffar företagen. Däremot kan förslagen om fortsatt stöd och en långsiktig utvecklingsmiljö indirekt ge konsekvenser för tjänstesektorn och konsultbranschen. Men konsekvenserna bör vara begränsade i fråga om utvecklingen av redan befintliga företag, nyetableringen av dem eller konkurrensen mellan dem, eller gentemot det myndighetsspecifika uppdraget. Det beror på att Tillitsdelegationens arbete och olika innovations- och utvecklingsinsatser i bland annat regi, redan har pågått . Tillitsdelegationens förslag ger tillsammans förutsättningar för en mer öppen och medborgarnära statsförvaltning, baserad på tillit. Delega- tionen bedömer att förslagen kommer att ge positiva konsekvenser genom arbetet med en tillitsbaserad styrning och ledning och fokus på delaktighet och engagemang bland medarbetarna. Arbetet kan till exempel minska riskerna för korruption och andra oegentligheter och öka möjligheterna att bygga en kultur där medarbetare vågar ta ansvar och också vågar att påtala när något är fel. Däremot är kon- sekvenser för sysselsättning och offentlig service i olika delar av landet sannolikt marginella. Men om förslagen stärker myndigheternas medborgarfokus kan detta även leda till att tjänsterna och servicen utvecklas. Delegationen har inte funnit att övriga förslag ger några nämnvärda ekonomiska eller andra konsekvenser i de avseenden som anges i eller följer av 14–16 §§ kommittéförordningen (1998:1474). Tillitsdelegationens förslag uppgår till en total direkt kostnad om vilken vi föreslår ska finansieras delvis via stats- budgeten. Tabell 5.1 redovisar en sammanställning av statens kost- nader och förslag till finansiering som rör Tillitsdelegationens förslag. Föreslagna finansieringskällor per förslag Förslaget om fortsatt stöd i arbetet med en tillitsbaserad styrning och ledning bör finansieras genom de intäkter av medlemsavgifter som tar ut. När det gäller medlemsavgifterna kan medlemmarna, de flesta statliga myndigheter, vara finansierade via statsbudgeten eller via andra källor (till exempel avgifter). Anslaget 1:4 Arbetsgivarpolitiska frågor (utg. omr. 2) disponeras av Regerings- kansliet4 och skulle kunna vara möjligt som finansiering av det upp- drag som regeringen föreslås lägga på . Vi föreslår dock att förslaget i stället bör finansieras av medlemsavgifterna. Detta skapar en tydlighet kring medlemmarnas ansvar och engagemang för arbetet. I övrigt bör de myndigheter som berörs av att ansvara och utföra vissa stödinsatser, finansiera detta inom ramen för respektive myndighets budget. Tillitsdelegationens förslag som rör en långsiktig utvecklings- miljö, till en kostnad av , föreslås finansieras via budget för kommittéväsendet och inom ramen för förvaltningsanslag. 2 för anslaget 1:4 Arbetsgivarpolitiska frågor. Departementspromemoria (Ds 2017:36) En snabbare lagföring –Försöksprojekt med ett snabbförfarande i brottmål. Departementspromemoria (Ds 2018:9) Snabbare lagföring. Förordning (1996:1515) med instruktion för . Förordning (2007:827) med instruktion för Statskontoret. Förordning (2007:913) med instruktion för . Förordning (2007:1030) med instruktion för Arbetsförmedlingen. Förordning (2008:829) med instruktion för . Förordning (2009:1101) med instruktion för Verket för innovations- system. Förordning (2015:284) med instruktion för . Förordning (2016:1023) med instruktion för . Kommittéförordning (1998:1474). Kommittédirektiv (dir. 2016:51), Tillit i styrningen. Kommittédirektiv (dir. 2017:119), Tilläggsdirektiv till Tillitsdelega- tionen (Fi 2016:03). Kommittédirektiv (dir. 2019:6), Tilläggsdirektiv till Tillitsdelegationen (Fi 2016:03). Kommittédirektiv (dir. 2018:85), Samordnad och accelererad policy- utveckling kopplad till den fjärde industriella revolutionens tekno- logier (N 2018:04). Lag (1993:387) om stöd och service till vissa funktionshindrade. Myndighetsförordning (2007:515). Patientsäkerhetslag (2010:659). Polislag (1984:387). Regeringens skrivelse 2009/10:79, En tydlig, rättssäker och effektiv till- syn. Regeringens proposition 2009/10:175, Offentlig förvaltning för demo- krati, delaktighet och tillväxt. Regeringens proposition 2016/17:1, Budgetpropositionen . Regeringens proposition 2018/19:1, Budgetpropositionen . Regeringens proposition 2019/20:1, Budgetproposition . SOU 2007:10 Hållbar samhällsorganisation med utvecklingskraft. SOU 2007:75 Att styra staten – regeringens styrning av sin förvaltning. SOU 2008:18 Evidensbaserad praktik inom – till nytta för brukaren. SOU 2008:118 Styra och ställa – förslag till en effektivare statsförvalt- ning. SOU 2013:40 Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet. SOU 2014:30 Jämställt arbete? Organisatoriska ramar och villkor i arbetslivet. SOU 2016:2 Effektiv vård. SOU 2017:35 Samling för skolan – Nationell strategi för kunskap och likvärdighet. SOU 2017:56 Jakten på den perfekta ersättningsmodellen – vad händer med medarbetarnas handlingsutrymme? SOU 2018:11 Vårt gemensamma ansvar – för unga som varken arbetar eller studerar. SOU 2018:38 Styra och leda med tillit – Forskning och praktik. SOU 2018:47 Med tillit växer handlingsutrymmet – tillitsbaserad styr- ning och ledning av välfärdssektorn. SOU 2018:48 En lärande tillsyn – Statlig granskning i vård, skola och omsorg. SOU 2019:6 En långsiktig, samordnad och dialogbaserad styrning av högskolan. (2001). ”Market, Hierarchy, and Trust: The Knowledge Economy and the Future of Capitalism” i Organizations science, årg. 12, nr. , S. och Wockelberg, H. (2015). ”The Public Sector and the Courts” i , (ed.) The Handbook of Swedish Politics, : . (2015). ”Förvaltningen” i . och , Svensk författningspolitik. (2018). Att kontrollera förvaltningen – Framväxten av granskningssamhället. , S. och Wockelberg, H. (kommande). Public admini- stration reforms in during the period 2016–2018. , C., , M. och , G. (2014). ”Mark- nadsstaten” i ., . (red.). Alla dessa marknader. : Makadam förlag. , T. W., , P., , L., Parasuraman, A., , J. R., , B., & Colurcio, M. (2016). ”Linking service design to value creation and service research” i , 27(1), 21–29. : 10.1108/JOSM- 04-2015-0123. Arbetsförmedlingen (2015). Arbetsförmedlingen (2019). Ledningsfilosofin – hur tar vi nästa sten? (2007). Den arbetsgivarpolitiska delegeringen inom staten. (2014). Från politisering till professionell arbets- givarroll – Arbetsgivarpolitik i statlig sektor 1994–2014. (2018). Arbetsgivarkollegiets stadgar för Arbets- givarverket. (2018). Konjunkturbarometer för den statliga sektorn. , M. och Jordahl, H. (2014). Goda år på ålderns höst? En om konkurrens i äldreomsorgen. Rapport från expert- gruppen för studier i offentlig ekonomi, 2014:1. , J., , B. och , S. (2014). Alla dessa mark- nader. : Makadam förlag. Bligh, M. (2017). “Leadership and trust” i Leadership today. (2014). Den professionella logiken. Hur vetenskap och prak- tik förenas i det moderna kunskapssamhället. , , , , , G. och , L.G. (2015). Professionerna i kunskapssamhället. En jämförande studie av svenska professioner. Bringselius, L. (2015). ”– ett enkelt pensel- drag som förklarar det mesta?” i Organisation samhälle. Fören- ingen Företagsekonomi i . Bringselius, L. (2017). Tillitsbaserad styrning och ledning – Ett ram- verk, Tillitsdelegationens rapportserie. Bringselius, L. (2018). Tillit – en ledningsfilosofi för framtidens offent- liga sektor. Bringselius, L. (2019). Kultur och värdegrundsarbete ur ett tillitsper- spektiv. (2019). Utvärdering av försöksverksam- heten snabbare lagföring. (2019). Handläggningstider i rättskedjan, samtliga brottsmisstankar och fem särskilt utvalda brott. , H. V., & Bason, C. (2012). ”Powering Collaborative Policy Innovation: Help?” i , årg. 17, nr. De , J. och . (2016). Myndighetschefernas syn på regeringens styrning. Dirks, K.T. & Ferrin, D.L. (2002). ”Trust in leadership: Meta- analytic findings and implications for research and practice” i Journal of applied psychology, 87.4: 611–628. : 10.1037/0021- 9010.87.4.611. , M. och , J. (2014). Tjänstelogik för offentlig förvalt- ning – en bok för förnyelsebyråkrater. , M. och , J. (2018). Fri som en fågel – en studie av åter- professionalisering inom . : uni- versitet. , M., , J. och Wetter , K. (2019). Politisk handlingskraft i en regeringsnära utvecklingsmiljö. Forskningsrapport till Tillitsdelegationen. Freidson, E. (2001). Professionalism: The Third Logic. : Policy Press. , A. och , A. (2014). (2011). Konkurrensens konsekvenser – vad händer med svensk välfärd? , H., Häggblom J., , , , , A., Vikman, U. och , B. (2014). Decentralisering, skolval och fristående skolor – resultat och likvärdighet i svensk skola. Rapport 2014:25, utvärdering. (1991). ”A Seasons?” i , årg. 69, nr 1: 3–19. : 10.1111/j.1467- 9299.1991.tb00779.x. & , R. (2015). A Government that Worked Better and Cost Less? Evaluating Three Decades of Reform and Change in UK Central Government. Inspektionen för vård och omsorg (2018). Slutrapport gällande HVB för barn och unga utifrån risk och kvalitet. Inspektionen för vård och omsorg (2018). Metaanalys policy lab . (2011). Om procedurer, prat och politik. Score Rapportserie 2001:8. & , A. (2013). Staten och gransk- ningssamhället. & , B. (2005). ”A correlation of servant leader- ship, leader trust, and organizational trust” i Leadership & Orga- nization , årg. DOI:10.1108/ 01437730510575552. Klijn, E.-H. (2010). ”Trust in governance networks: Looking for conditions for innovative solutions and outcomes”. P. , The new public governance? Emerging perspectives on the theory and practice of public governance. & : Routledge. (2017). Marknaden för hem för vård eller boende för ensamkommande och andra barn och unga. (2018). Koskela-Huotari, K., ., . M., Sörhammar D. & Witell, L. (2016). ”Innovation in service ecosystems – Breaking, making, and maintaining institutionalized rules of resource inte- gration” i , 69(8), 2964–2971. Kurtmollaiev, S., Fjuk, A., , P. E., Clatworthy, S. & , K. (2018). ”Organizational transformation through service design: The institutional logics perspective” i 21(1), 59–74. (2014). Nya utvärderingsmonstret: om kvalitetsmätning i den offentliga sektorn. & , M. (2005). ”Trust in management and per- formance: who minds the shop while the employees watch the boss?” i of . Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Englewood NJ: . (2013). Trust in government, policy effectiveness and the gover- nance agenda. I Government at a Glance 2013. Patrício, L., Fisk, R. P., Falcão e Cunha, J. (2011). ”Multilevel service design: From customer value constellation to service experience blueprinting” i 14(2), 180–200. Pollitt, C. & Bouckaert, G. (2011). Public management reform: a comparative analysis: new public management, governance, and the neo-Weberian state, : . (1997). : Rituals of Verification, : . (2016). New Approaches till Policy Implementation – How public executives address the com- plexity of policy implementation and what can be done to increase efficiency and sustainability. (2006). Regeringens styrning av . (2011). Oförbrukade forskningsbidrag vid universitet och högskolor. (2014). Försvaret – en utmaning för staten ningar inom försvarsområdet 2010–2014. (2016). Nationella samordnare som statligt styrmedel. (2016). Statens servicecenter – Har administrationen blivit effektivare? (2019). Vanans makt – regeringens styrning av läns- styrelserna. (2019). Skolinspektionens uppföljning av brister i skolor –ett viktigt arbete som kan förbättras. , B. och , S. (2016). Mellanmänsklig tillit i . Scandiatransplant (2019). Transplantation and waiting list figures. /data/sctp_figures_2018_4Q.pdf. Shockley-Zalabak, P., , K. & Winograd, G. (2000). ”Organiza- tional trust: What it means, why it matters” i Organization Devel- opment Journal, 18(4). 35–48. (2019). Redovisning av uppdrag om Samverkan för bästa skola. Dnr: 7.2.1-2015:778. (2019). Uppdragsbeskrivning – främjande av levande njurdonationer. Statskontoret (2006). Om resultatstyrning och sektoriseringsproblem. Statskontoret (2012). Tänk till om tillsynen. Om utformningen av statlig tillsyn. Rapport i serien ”Om offentlig sektor”. Statskontoret (2013). Erfarenheter från tjugo analyser av statlig styrning och organisering. 17 i serien ”Om offentlig sektor”. Statskontoret (2014). Att effektivisera system. Statskontoret (2015). Att styra mot ökat förtroende – är det rätt väg? 25 i serien ”Om offentlig sektor”. Statskontoret (2016). Häktningstider och forensiska undersökningar –Förslag för en snabbare forensisk process. Statskontoret (2016). Analys av Arbetsförmedlingens interna styrning och utvecklingsarbete. Statskontoret (2016). Mer tid till kärnverksamheten. Statskontoret (2016). Utvecklat medarbetarskap och ledarskap i staten, Rapport 2016:20. Statskontoret (2016). Behövs ökade möj- ligheter? Statskontoret (2016). Utvecklad styrning – om sammanhållning och tillit i förvaltningen. Statskontoret (2016). Tillit på jobbet. Statskontoret (2017). Utvärdering av nya organi- sation. Statskontoret (2017). Frivillig samverkan mellan myndigheter – några exempel. 31 i serien ”Om offentlig sektor”. Statskontoret (2018). Arbetsförmedlingens ledning och styrning. Del- rapport om förändringsarbetets genomslag. Statskontoret (2018). Ombildningen till en sammanhållen polismyn- dighet. Statskontoret (2018). Utvärdering av Delegationen för unga och ny- anlända till arbete. Statskontoret (2018). När planeringen möter verkligheten – Försvars- maktens interna ledning, styrning och uppföljning. Statskontoret (2019). Arbetsförmedlingens interna styrning. Slutrap- port om förändringsarbetets genomslag. Statskontoret (2019). Statskontoret (2019). Förvaltningspolitik i förändring – långsiktiga utvecklingstendenser och strategiska utvecklingsbehov. (1967). Organizations in action: Social science bases of administrative theory. Trägårdh, L. (2009). Tilliten i det moderna – Den dumme svensken och andra mysterier. Trägårdh, L., Lundåsen, S. W., Wollebaek, D. och , L. (2013). Den svala svenska tilliten – Förutsättningar och utmaningar. (2013). Årsrapport för universitet och högskolor. Wockelberg, H. & , S. (2018). Public administration characteristics and performance in EU28: . , artikel av Zaremba, M. Vad var det som dödade ? Publicerad . /kultur-noje/vad- var-det-som-dodade-herr-b/. Polisen (2019). Framgångar med Snabbare lagföring för polisen. Publicerad . 2019/februari/framgangar-med-snabbare-lagforing-for-polisen/. årsredovisning 2018. dokument/artikelkatalog/ovrigt/2019-2-4.pdf. Svensk Polis, artikel av . Nya brott utreds snabbare Publicerad . hallarsida-aldre-artiklar/2018/nr-42018/nya-brott-utreds- snabbare/. politik/tillitsreformen/. årsredovisning 2018. se/trafikverkets-årsredovisning-2018. Statskontoret (2019). Styrningen av förvaltningen har känneteck- nats av decentralisering och ett delegerat ansvar för genomförande, budget och organisation. Fokus har legat på mål- och resultatstyrning och uppföljning. Verksamhetsstyrningen kan dock i vissa fall ha bidragit till att den offentliga förvaltningen har brister när det gäller att styra verksam- heten utifrån dess förutsättningar och medborgarnas behov och med tillit till medarbetares kompetens och förmåga. Det finns ett behov av att vidareutveckla en tillitsfull styrning av välfärdstjänsterna som bygger på ett ömsesidigt förtroende mellan berörda aktörer. Den aktör som ansvarar för verksamheten måste ha utrymme att utveckla den och den aktör som styr måste kunna lita på att verksamheten utvecklas på ett rättssäkert, behovsstyrt, ändamålsenligt, samhälls- ekonomiskt effektivt sätt och i enlighet med uppsatta mål och att välfärdstjänster av god kvalitet levereras till medborgarna. En delegation inrättas för att inom ramen för de befintliga regel- verken genomföra dels projekt som främjar idé- och verksamhetsut- veckling när det gäller verksamhet, dels projekt som om- fattar hela styrkedjan dvs. styrning från den nationella nivån till genomförandet i kommuner och landsting.