prop · H70346 · 2019-11-19 00:00:00 — Även om huvudansvaret för uppföljning och utvärdering ligger på Analysavdelningen, kan Förmedlingsavdelningen initiera uppföljning av metoder, bland annat genom enkäter och/eller intervjuer med arbetsförmedlare, chefer och andra yrkesgrupper inom Arbetsförmedlingen. I en intervju uppger dock företrädare för Förmedlingsavdelningen att uppföljningen av metoder i första hand ska ske i linjen, via regioner, marknadsområden och kontor som kan återkoppla till huvudkontoret. 4.3.2 Kvalitetssäkring av metoder är delegerat nedåt i organisationen Ansvaret för kvalitetssäkring av metoderna har till stor del delegerats till lokala förmedlingsenheter och kontor. Dessa ska minst en gång gå igenom sin tillämpning av metoderna i förhållande till kvalitetskriterier i metodbeskrivningen.69 Det tycks dock inte alltid ske på ett systematiskt sätt och inte genom att man går igenom kvalitetskriterierna såsom rutinerna beskriver. Vid intervjuer beskriver arbetsförmedlare att de i många fall har mindre 64De tre utvärderingsprojekten gäller ”stöd och matchning”, ”kompetensmatchning” samt ”förändrat förvalt värde på variabeln Matchningsbar”. 65Arbetsförmedlingen, Myndighetens utvärderingsplan , i e-post från företrädare för Arbetsförmedlingen, . 66De tre pågående utvärderingarna gäller ”supported employment”, ”matchning dag 1” och effekten av fler tidiga besök. 67E-post från företrädare för Arbetsförmedlingen, . De två inställda utvärderingarna gäller kompetensmatchning och service på distans. 68Af-2017/0016 6626, Arbetsförmedlingens verksamhetsplan 2018. 69Af-2018/0038 4607, Arbetsförmedlingens handläggarstöd Kvalitetssäkrade metoder. R I K S R E V I S I O N E N A R B E T S F Ö R M E D L I N G E N S M A T C H N I N G S A R B E T E systematiserade diskussioner på kontoret eller i arbetslaget om vilka arbetssätt som fungerar bättre och sämre, exempelvis vid sektions- eller arbetsplatsmöten. Vid intervjuerna på region- och marknadsområdesnivå framgår att flera utvärderingsinsatser har gjorts för att identifiera framgångsfaktorer inom matchningsarbetet. Systematiken i utvärderingsarbetet förefaller dock variera och geografiskt område. 4.3.3Utvärderingar bygger oftast på arbetsförmedlares bedömningar och kundernas upplevelser Av intervjuer framgår att de utvärderingar som görs på marknadsområdes- och regionnivå oftast utgår från erfarenhetsbaserade bedömningar hos arbetsförmedlare och chefer om hur olika arbetssätt fungerar. I utvärderingsarbetet sammanställs dessa och kompletteras ibland med utfallsindikatorer och annan statistik. Utvärderingsmetoden består i allmänhet av en sammanställning eller kvalitativ bedömning av erfarenheterna. Nationellt bedrivs även en viss typ av utvärderingsverksamhet i särskilda förmedlingskontor, så kallade växthus. I dessa testas verksamhet med fokus på kundupplevelse och medarbetares uppfattningar av hur väl processerna fungerar. Däremot har granskningen inte hittat några uppföljningar av utfall eller utvärderingar av effekter för de arbetssökandes sysselsättning.70 Växthus är en form av utvecklingsarbete som sker på utvalda arbetsförmedlingskontor för att testa och utveckla nya tjänster, metoder eller arbetssätt. Växthusmetodiken utgår från samtal med kunder och medarbetare om deras behov, beteenden, drivkrafter, förväntningar och kunskap. På basis av samtalen genereras idéer på lösningar som möter dessa behov. Lösningarna testas sedan på kunderna, så att de bästa lösningsförslagen utvecklas vidare och de sämre sållas bort. 4.3.4Analysavdelningens verktyg för utvärdering används i begränsad omfattning För att bidra till en förbättrad utvärdering av metoder har Analysavdelningen tagit fram en särskild klustermodell som kan användas för att jämföra resultaten vid olika förmedlingsenheter med varandra. 70Af-2015/400650, Framtida erbjudanden och tjänster Rapport för underlag till Gd-föredragning, ; Af-2017/0021 6240, Växthus – Matchning till jobb genom utbildning; Af-2017/0066 5074, Växthus mjuka kompetenser och Arbetsförmedlingen, ”MO och (2018), Våra växthus och kunddrivna utvecklingsprojekt.” hämtad . 42 R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N Klustermodellen är ett analysverktyg, där förmedlingsenheter grupperas i kluster med likartade yttre förutsättningar för sin matchningsverksamhet. Med yttre förutsättningar menas faktorer som påverkar enheternas resultat, men som enheterna själva bara har en begränsad möjlighet att påverka. Det handlar exempelvis om efterfrågan på arbetskraft på den lokala arbetsmarknaden och utbildningsnivån på de inskrivna arbetssökande. Syftet är att enheter ska kunna jämföras med andra som har ungefär likvärdiga förutsättningar. Klustermodellen ska främst kunna användas i enheternas arbete med uppföljning och ständiga förbättringar. Den ska dock även vara användbar för att identifiera generella faktorer som kan förbättra resultaten på nationell och regional nivå. Att systematiskt jämföra och analysera lokala och regionala skillnader i resultat förväntas bidra till ett ökat lärande av de som lyckas bäst och därmed till att resultaten för myndigheten som helhet förbättras. I intervjuer framgår att klustermodellen bara används i begränsad utsträckning som ett verktyg för uppföljning, utvärdering och analys. Från huvudkontorets sida uppger man att modellen är tänkt att användas ”ute i regionerna”, medan chefer på region- och marknadsområdesnivå oftast menar att det är ett verktyg som främst lämpar sig för kontorsnivå. På kontoren beskriver cheferna en sporadisk snarare än en systematisk användning. Det tycks heller inte ske någon uppföljning i styrkedjan för om klustermodellen används i verksamheten. 4.4 Arbetssätten utvecklas inte då ny kunskap tillkommer 4.4.1Få nya arbetssätt har tagits fram centralt , och de befintliga har inte uppdaterats I granskningen framgår att de centralt framtagna metoderna i matchningsverksamheten är i huvudsak desamma som 2008 då de togs fram. Endast en ny metod, ”Följa upp söka arbete”, har tillkommit senare, . Metoderna är i huvudsak beskrivningar av arbetssätt som redan praktiserades vid myndigheten då metoden togs fram. Den begränsade vidareutveckling som skett av metoderna utgår inte från ny kunskap, utan motiveras med att metoderna anpassats till förändringar i verksamheten, exempelvis till följd av digitalisering.71 I ändringshistoriken för de mer detaljerade handläggarstöden framgår att dessa uppdateras relativt återkommande. De flesta uppdateringarna är dock redaktionella justeringar eller görs till följd av ändringar i regelverk och tekniska stödsystem.72 71E-post från företrädare för Arbetsförmedlingen, . 72Arbetsförmedlingen, ”Metoder”, hämtad och Arbetsförmedlingen, ”Handläggarstöd inom förmedlingsverksamheten”, hämtad . R I K S R E V I S I O N E N A R B E T S F Ö R M E D L I N G E N S M A T C H N I N G S A R B E T E 4.4.2 Metodutveckling kan ske lokalt men når inte huvudkontoret I beslutsunderlaget till tjänstestrukturen anges att metodutveckling ska delegeras till lokal nivå. Praktiska arbetssätt, metoder, verktyg, organisation och kompetenser som behövs för att skapa nyttan ska anpassas lokalt för att möta kundens behov. 73 Företrädare för Förmedlingsavdelningen beskriver i intervjuer att det är arbetsförmedlarna som använder metoderna som kan se förbättringsområden. Om en förmedlingsenhet anser att en metod bör justeras, kan den skicka förslag till Förmedlingsavdelningen. Målet är att det ska leda till förbättringar av befintliga metoder och utvecklandet av nya. Detta återges även i rutinerna för lokal kvalitetssäkring av metoder. 74 Det förekommer också att regioner har rutiner för att omhänderta och föra vidare förändringsförslag.75 Granskningen kan dock inte finna dokumentation av att dessa nått Förmedlingsavdelningen och lett till förändringar eller uppdateringar av metodbeskrivningar. I intervjuer beskriver arbetsförmedlare att de, i enlighet med styrmodellen, bedriver ett kontinuerligt utvecklingsarbete och att arbetslagen då och då tar fram egna arbetssätt som tillämpas lokalt. De uppger även att de ofta för fram förbättringsförslag och idéer vid möten och diskussioner. Flertalet av de intervjuade upplever dock att de inte får någon feedback och att de inte märker av hur deras synpunkter tillvaratas. Företrädare för Förmedlingsavdelningen uppger från sin sida att de gärna skulle ha mer kontakt med lokala enheter, men att de inte hinner prioritera detta. 4.4.3 På huvudkontoret är ansvaret för metodutveckling delat Som framgått i avsnitt 2.6, har huvudkontorets Förmedlingsavdelning funktionsansvaret för erbjudande, tjänster och metoder.76 Avdelningen är också ansvarig för att ta fram och besluta om handläggarstöden som beskriver hur matchningsarbetet ska utföras. Företrädare för Förmedlingsavdelningen beskriver att växthusen är centrala i metodutvecklingen. I dessa identifierar man förbättringsområden utifrån ett kundperspektiv och provar fram lösningar innan de implementeras nationellt. Ansvaret för växthusverksamheten ligger dock inte på Förmedlingsavdelningen utan på avdelningen Arbetsförmedlingen IT, som har en enhet för kunddriven verksamhetsutveckling. 73Af-2015/400 650, Framtida erbjudanden och tjänster. Rapport för underlag till Gd-föredragning, . 74Af-2018/0038 4607, Arbetsförmedlingens handläggarstöd Kvalitetssäkrade metoder. 75E-post från företrädare för Arbetsförmedlingen, , inklusive bilaga Att eskalera förbättringsförslag i Region . 76Fram till omorganisationen . 44 R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N Enligt arbetsordningen ansvarar Analysavdelningen för evidensbaserad verksamhetsutveckling, men vid intervjuer med företrädare för avdelningen uppges den inte ha någon fastställd roll vad gäller metodutvecklingen. Företrädare för avdelningen anger att det inte heller finns något särskilt forum för att avrapportera vilka slutsatser från forskning som kan vara tillämpliga för verksamheten inom Arbetsförmedlingen. Avdelningen ombeds dock då och då att kommentera rapporter på förfrågan från Förmedlingsavdelningen eller ledningsstaben. anges det leda till att forskningsresultat sprids till hela myndigheten, exempelvis på intranätet Vis. R I K S R E V I S I O N E N A R B E T S F Ö R M E D L I N G E N S M A T C H N I N G S A R B E T E 5Främjar styrningen av matchningsarbetet användandet av kunskapsbaserade arbetssätt? Detta kapitel besvarar den tredje granskningsfrågan, som handlar om hur myndigheten styr matchningsarbetet så att kunskapsbaserade arbetssätt främjas. Detta kan göras genom central styrning och uppföljning av särskilda metoder, men också genom att arbetsförmedlare och förmedlingskontor ges förutsättningar för egen kunskapsbyggnad och lärande. Frågan operationaliseras i tre delfrågor: Styrs arbetsförmedlarna mot användande av kunskapsbaserade arbetssätt, följer Arbetsförmedlingen upp om och hur olika arbetssätt tillämpas och finns det mekanismer för återkoppling, lärande och erfarenhetsutbyte i organisationen? Empirin hämtas dels från dokumentstudier, dels med intervjuer med chefer på region-, marknadsområdes- och sektionsnivå. Dessa uppgifter kompletteras även med intervjuuppgifter från arbetsförmedlare. Kapitlet inleds med samlade bedömning, vilken sedan följs av de tre delfrågorna. finner att Arbetsförmedlingen endast i liten omfattning styr matchningsarbetet mot kunskapsbaserade arbetssätt. Myndighetens mål- och resultatstyrning har förvisso fått gott genomslag i organisationen och syftar bland annat till att myndigheten ska uppnå sina mål avseende matchning. Den innehåller dock inga mekanismer för att säkerställa att alla kunder får del av en kunskapsbaserad, effektiv och likvärdig service. Även myndighetens ledningsfilosofi, som betonar självledarskap och ansvarsdelegering, är tydligt etablerad inom organisationen. Självledarskapet innebär att ansvaret för utförande av matchningsarbetet och val av metod är delegerat till enskilda arbetsförmedlare och arbetslag. har detta bidragit till en arbetsplatskultur där kollegor och lokala erfarenheter är viktiga styrande element i arbetsförmedlarnas matchningsarbete. Granskningen visar att Arbetsförmedlingens huvudkontor endast i liten omfattning följer upp vilka metoder som används i matchningsarbetet. Det finns heller ingen systematisk uppföljning av huruvida arbetsförmedlare gör likvärdiga arbetsmarknadspolitiska bedömningar. Lokalt förekommer stickprovsgranskningar av arbetsförmedlarnas handläggning, men återkopplingen tillbaka till arbetsförmedlarna är begränsad. Därmed finns få styrsignaler som garanterar likvärdighet i bedömningarna, både på kontoren och nationellt. 46 R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N Många arbetsförmedlare beskriver ett omfattande erfarenhetsutbyte med de närmaste kollegorna på kontoret, men begränsade möjligheter till kunskapsöverföring i vidare kollegiala kretsar. Med tanke på den omfattande utvecklingen av lokala arbetssätt ställer sig flertalet arbetsförmedlare frågan om hjulet uppfinns på nytt runtom i organisationen. Sammantaget finner att Arbetsförmedlingen delegerat betydande handlingsfrihet och ansvar till enskilda enheter och medarbetare. Detta kan ses i ljuset av regeringens ambitioner om en utvecklad tillitsbaserad styrning. riktar ingen kritik mot styrmodellen i sig, men menar att den ställer höga krav på att myndigheten på andra sätt säkerställer likvärdighet och effektivitet i den service som medarbetarna erbjuder. Att myndigheten inte följer upp hur arbetsförmedlarna och förmedlingskontoren arbetar innebär också att data som skulle behövas för utvärdering av arbetssätten inte samlas in. 5.2Arbetsförmedlare styrs inte mot användande av kunskapsbaserade arbetssätt 5.2.1 Mål- och resultatstyrningen har fått genomslag Arbetsförmedlingen tillämpar en modell för mål- och resultatstyrning av matchningsverksamheten som återges i myndighetens verksamhetsplan. Måluppfyllelse följs upp genom indikatorer som ingår i ett uppföljningspaket.77 De flesta som har intervjuat känner till de centrala målen för matchningsarbetet. Överlag upplever både chefer och arbetsförmedlare att målen är relevanta och styrande för arbetet. På samtliga nivåer där har gjort intervjuer hålls återkommande resultatdialoger, där måluppfyllelse följs upp utifrån vissa indikatorer. Granskningen hittar inga tecken på några betydande målförskjutningar mellan olika nivåer i organisationen, och få intervjupersoner upplever målkonflikter. 5.2.2 Ledningsfilosofin betonar självledarskap och delegerat ansvar Som framgår i kapitel 2, betonar Arbetsförmedlingens ledningsfilosofi självledarskapet hos varje medarbetare. Granskningen visar att denna fått ett genomslag i praktiken. Både styrdokument och intervjuer med chefer och representanter från huvudkontoret betonar arbetsförmedlarnas handlingsutrymme och synen att det är arbetsförmedlarna som bäst kan avgöra vilket arbetssätt som är mest effektivt. Huvudansvaret för att välja, kvalitetssäkra 77Af-2017/0016 6626, Arbetsförmedlingens verksamhetsplan 2018, Bilaga 5 Arbetsförmedlingens uppföljningspaket till VP 2018. R I K S R E V I S I O N E N A R B E T S F Ö R M E D L I N G E N S M A T C H N I N G S A R B E T E och utveckla arbetssätt har i huvudsak delegerats till lokal nivå och ända ner till den enskilda arbetsförmedlaren. Även framtagandet av Arbetsförmedlingens serviceutbud Erbjudanden och tjänster (se avsnitt 4.2) illustrerar myndighetens modell med central målstyrning och ett delegerat ansvar för metodval. Enligt beslutsunderlaget skulle den nya servicestrukturen kommunicera vilken kundnytta Arbetsförmedlingens verksamhet ska ge upphov till. De resurser, verktyg och metoder som behövs för att skapa kundnyttan bedömdes däremot vara föränderliga och kräva lokal anpassning. I slutrapporten anger projektgruppen att de fokuserat på vad Arbetsförmedlingen ska skapa tillsammans med sina kunder och medvetet undvikit att gå in på hur detta ska gå till.78 Denna typ av formulering återkommer även i flera av intervjuer med arbetsförmedlare och chefer, som beskriver att ”vad:et bestäms centralt, medan hur:et formuleras lokalt”. De intervjuade arbetsförmedlarna upplever över lag att de har en stor frihet att välja vilka metoder de ska använda för att nå målen med matchningsarbetet, med ramar som främst sätts av författningar och tekniska verktyg. De flesta arbetsförmedlare beskriver även att de utvecklat egna arbetssätt på kontoret, vilket tyder på att styrmodellen omsätts i praktiken. Att styrmodellen fått genomslag bekräftas ytterligare av resultat från Statskontoret, som vid intervjuer ser tecken på att arbetsförmedlarnas handlingsutrymme har ökat. Mer än hälften av arbetsförmedlarna anger till Statskontoret att självledarskapet hjälper dem i deras arbete, och upplever också att deras chef ger dem ett större utrymme än tidigare.79 5.2.3 Undantag från styrmodellen finns Styrmodellen tillämpas dock inte genomgående i myndigheten. Enskilda intervjuade chefer styr mot specifika arbetssätt som de upplever fungerar bättre än andra. Det förekommer också att man inom marknadsområden styr användandet av vissa arbetssätt eller att man implementerat lokala metoder med tydliga styrsignaler och ska-krav. Framför allt beskriver företrädare för ledningen av verksamheten service på distans att man lägger stor tonvikt på att metoder och arbetssätt ska användas på samma sätt och i samma situationer av alla arbetsförmedlare. Det motiveras med att en nationell verksamhet har andra förutsättningar än den regionala och lokala organisationen. Man menar att en nationell distansverksamhet inte behöver anpassas till lokala förutsättningar på samma sätt som vid lokala kontor. 78Af-2015/400 650, Framtida erbjudanden och tjänster Rapport för underlag till Gd-föredragning, . 48 R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N för lokal anpassning ska likriktning i arbetet prioriteras med en tydligare styrning av arbetssätt. Även övergången till ärendebaserad handläggning anges motivera en högre grad av standardisering: en handläggare som ”äger” en kund kan skapa egna rutiner och arbetssätt, medan den som lämnar över ett ärende till nästa handläggare måste leverera mer enhetligt. Fokuset på enhetlighet ska märkas både i utbildningen av medarbetarna och i chefernas coachning. De arbetsförmedlare som har pratat med inom service på distans vittnade dock inte om att de uppfattat en direkt styrning mot likställd handläggning. 5.2.4 Nära kollegor och lokal arbetsplatskultur styr valet av arbetssätt Genomgående betonar arbetsförmedlare vid intervjuerna att de närmaste kollegorna utgör den främsta källan till vägledning i arbetet. Arbetsförmedlare beskriver överlag att det är arbetslaget och kollegorna som är mest styrande för hur man arbetar med matchning. De introduktionsutbildningar för nyanställda arbetsförmedlare som syftar till att säkerställa en gemensam kunskapsbas, innefattar av klassrumsbaserad undervisning och vissa självstudier. Dessa genomförs av cirka som i huvudsak består av arbetsplatsförlagt lärande och auskultering, det vill säga att observera en kollega i arbetet.80 Intervjuade förmedlare beskriver genomgående att den huvudsakliga upplärningen har skett på arbetsplatsen. Detta, tillsammans med ett delegerat beslutsfattande, en begränsad central uppföljning (se avsnitt 5.3), och liten omfattning av kunskaps- och erfarenhetsutbyte mellan förmedlingskontor (se avsnitt 5.4) leder till ett stort utrymme för kollegiala grupper och arbetsplatskulturer att bestämma arbetssätten i matchningsverksamheten. 5.2.5 Stort utbud men svag styrning mot kompetensutveckling I samband med myndighetens stora förnyelsearbete identifierade ledningen ett behov av att höja kompetensnivån hos handläggarna. –2018 genomförde myndigheten därför en satsning på kompetensutveckling, Kompetenslyftet, som fokuserade på arbetsmarknadskunskap, god förvaltning, kommunikation och verksamhetsutveckling. Överlag upplever chefer och medarbetare att Kompetenslyftet varit ett positivt inslag. Flera intervjuade arbetsförmedlare lyfter dock fram att för stor del av ansvaret på så sätt vilat på den enskilda medarbetaren. Upplägget för utbildningspaketet bygger på en självskattning av det egna utbildningsbehovet och 80Arbetsförmedlingen, ”Introduktionsprogram för nya medarbetare”, hämtad . R I K S R E V I S I O N E N A R B E T S F Ö R M E D L I N G E N S M A T C H N I N G S A R B E T E ett deltagande på eget initiativ. Det upplevs ha lett till att det inte alltid är de som behövt ta del av kompetensutvecklingen som har gått utbildningarna. Vad gäller den arbetsmarknadspolitiska bedömningen uppger arbetsförmedlarna att de fått sitt främsta stöd i och med grundutbildningen. Efter den är det främst handläggarens egen erfarenhet och omdöme som avgör hur man bedömer den arbetssökandes situation på arbetsmarknaden och behov av stöd och insatser från Arbetsförmedlingen. 5.3Arbetsförmedlingen följer inte upp vilka arbetssätt som används 5.3.1Varken chefer eller huvudkontoret följer upp användandet av metoder Som framgått tidigare följer myndigheten i huvudsak upp resultat, medan valet av metod har delegerats i organisationen. Företrädare för Arbetsförmedlingens huvudkontor beskriver att de därmed inte följer upp vilka metoder och arbetssätt som används av arbetsförmedlarna. I intervjuer framkommer att även de närmaste cheferna i sin uppföljning oftare fokuserar på resultat än på vilka arbetssätt som tillämpas av medarbetarna. 5.3.2 Tekniska möjligheter för uppföljning prioriteras svagt En del intervjuade lyfter fram att möjligheterna till uppföljning och utvärdering begränsas av tekniken. I de befintliga systemen samlas inte statistik över vilka metoder som används av förmedlarna och vilka aktiviteter som erbjuds de arbetssökande. Sådan statistik utgör en förutsättning för kvantitativa utvärderingar av effekter hos metoderna och aktiviteterna. ska detta inte ha prioriterats. har dock myndigheten infört ett tidredovisningssystem, Tajma, där arbetsförmedlare ska rapportera hur de fördelar sin tid mellan olika aktiviteter. Det syftar till att redovisa hur myndigheten fördelar resurser mellan olika delar av verksamheten, men är inget särskilt led i att följa upp användandet av metoder. 5.4Mekanismerna för erfarenhetsutbyte mellan arbetsförmedlare är svaga 5.4.1 Arbetsförmedlarna efterfrågar mer utbyte med andra förmedlare Granskningen tyder på att förmedlingskontor endast i liten omfattning utbyter kunskaper och erfarenheter med varandra. De flesta intervjuade arbetsförmedlare efterfrågar också ökade möjligheter till kollegialt utbyte mellan kontoren. Även om de flesta uttrycker glädje över en stor professionell frihet att utforma sitt arbete, ställer många frågan om de uppfinner hjulet på nytt. 50 R I K S R E V I S I O N E N E N G R A N S K N I N G S R A P P O R T F R Å N R I K S R E V I S I O N E N information utbyts om hur andra kontor har löst samma problem, men det upplevs ske sporadiskt och ofta på basis av personliga kontakter. 5.4.2 Utbyte av erfarenheter sker vertikalt över chefsled Även på frågan om huruvida framgångsrika arbetssätt som utvecklats lokalt kan spridas vidare i organisationen svarar arbetsförmedlarna mindre positivt. Även om många upplever att det egna kontoret bedriver ett framgångsrikt utvecklingsarbete är det få som känner till nya arbetssätt som utvecklats lokalt vid andra kontor. Lokalt förvärvade erfarenheter och kunskaper förmedlas huvudsakligen vertikalt från förmedlare via närmaste chefer till deras överordnade och kollegor, för att sedan ta samma väg tillbaka till andra kontor. Samtliga intervjuade chefer angav dock att de har formella och informella forum där de kan diskutera sitt uppdrag med kollegor från andra enheter. 5.4.3Arbetsförmedlarna upplever inte att deras erfarenheter når fram till huvudkontoret