sou · H6B338 · 2018-06-15 00:00:00 — I (kap. 11) har man inspirerats av den så kallade Skottlands- modellen, i ett utvecklingsarbete i samverkan mellan Falu kommun och kring tidiga och samordnade insatser för barn med särskilt behov av stöd. I denna modell betonas vikten av gemensamma effektmål för barnet samt vikten av att arbetet be- drivs inom ett gemensamt system, inte som samverkan över system- gränser. Det innebär att man också ska ha en ansvarig förvaltning, en gemensam budget och en ledningsgrupp. Ett konsultationsteam har utgjort kärnan i arbetet och beskriver på ett intressant sätt de spänningar som har uppstått i denna grupp, då olika professioner och individer har haft olika attityder och ståndpunkter i bedöm- ningen av komplexa fall. Inledningsvis präglades samarbetet av miss- tänksamhet. Många gruppmedlemmar upplevde varandra som ”mot- ståndare” och var inriktade på att försvara sitt arbete. Man lyckades dock gradvis förändra attityderna och öka intresset för kunskapsdel- ning och öppen dialog. Som en del av detta skedde också en utvec- kling där man allt mer började anta ett helhetsperspektiv i förhållande till brukaren – i detta fall en elev. skriver (kap. 11): växer insikten hos gruppmedlemmarna att man behöver komma bort från synsättet att barnen är ”ärenden” som ska lämnas över till ’någon annan’ när de är färdigbehandlade hos den egna en- heten/verksamheten. Och, för att detta ska bli verklighet måste man anstränga sig lite extra för att skapa en känsla av att det är ”våra gemen- samma ärenden” som man behandlar i konsultationsteamet. På liknande sätt arbetade man i , i i Skönsmon (kap. 8). Där är Vanguard-metoden en viktig inspirations- källa. och talar om tvärprofessionell samverkan för Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit? De citerar bl.a. en verksamhetsutvecklare som förklarar vikten av att börja med en systemanalys: Det som blir tydligt när man tillsammans tittar på hela systemet är att alla professioner ser världen ur sitt perspektiv, ingen har koll på hel- heten och väldigt ofta saknas brukarens perspektiv. Även här berättar intervjupersoner om hur de till att börja med hade känt sig obekväma i samarbetet. Bland annat hade vissa upplevt att den egna funktionen var ifrågasatt. Det här hade vänt och gruppen började gradvis samarbeta allt bättre, med fokus på brukaren. Också i fallet med det idéburna offentliga partnerskapet i kommun (kap. 10) betonas vikten av överblick eller systemsyn som grund för samarbetet, enligt och . Mätning är också vik- tig, men mer för att kunna utveckla den löpande verksamheten, än som styrmedel för verksamhetsledningen. Delegerad verksamhetsutveckling innebär att brukarmötande med- arbetare får mandat och resurser för att testa idéer och utveckla verksamheten. En del av detta kan vara att man inför en webbaserad förslagslåda, för att dels säkerställa att initiativ från medarbetare tas till vara, dels belöna sådana initiativ genom att uppmärksamma dem. Det är också ett av inslagen i i Län (kap. 4). En av styrkorna med deras förslagslåda är att medarbetare inte auto- matiskt själva måste ta ansvar för implementeringen av ett förslag – något som riskerar att medföra att de tvekar att presentera dem, särskilt om man har hög arbetsbelastning. En annan styrka med förslagslådan är att den bygger på frivillig grund och inte be- höver innebära ett ökat inslag av mätning i verksamheten, dvs. ökad administrativ börda. i Län har också konsekvent arbetat utifrån en uttalad en strategi som innebär att medarbetare ska få möjlighet att testa sina idéer. Ledordet är ”lite bättre” och ständiga förbättringar är en viktig del av detta. Testbäddar och positiv feedback återkommer som viktiga inslag vid delegerad verksamhetsutveckling. I började Bostad först, som beskrivs i kapitel 9, som en pilotstudie och i takt Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit med att man såg de positiva resultaten utvidgades verksamheten. Den delegerade verksamhetsutvecklingen bör även involvera brukaren (se litteraturen om servicedesign eller tjänstelogik), något Bostad först är ett gott exempel på. Delegerad verksamhetsutveckling märks även i exempelvis (kap. 8), Falu kommun (kap. 11) och kommun (kap. 10). Denna inriktning ligger i linje med hur organi- sationsforskaren menar att man bör arbeta i kun- skapsintensiv serviceverksamhet, exempelvis i hälso- och sjukvår- den (Mintzberg, 2017). 17.2.6Medledarskap och coachande chefer som skapar förutsättningar Många av kapitlen i denna volym betonar vikten av att samtliga parter i styrkedjan tar ett aktivt ansvar för kvalitet och effektivitet i mötet med brukaren. Särskilt märks det i fallstudierna av lands- tinget i län (kap. 4), (kap. 5), (kap. 6), kommun (kap. 7), (kap. 8), (kap. 9), kommun (kap. 10) samt Falu kommun (kap. 11). Man kan tala om detta som med- ledarskap. Medledarskap innebär en attityd där alla gemensamt tar ansvar för att utveckla verksamheten och skapa förutsättningar. and (2009) talar om medledarskap som ”kol- lektiv initiativförmåga”. Forskaren (2012) talar på ett liknande sätt om ”samproducerat ledarskap” i skolan och visar hur rektorer och lärare utöver ledarskap tillsammans (se även Henkin & , 2014, om självledarskap i skolan). I forskningen används framför allt begreppet shared leadership (, Tesluk, & Marrone, 2007; Manz, Pearce, Mott, Henson, &, 2013; Pearce & Conger, 2002) i detta sammanhang. Detta ledarskap är nära sammankopplat med ett socialt ansvars- tagande ledarskap, menar forskarna , och Manz (2014). De menar att medledarskapet (shared leadership) är ett sätt att översätta det ansvarstagande ledarskapet som ideal och göra det till en tydlig del av organisationens ”ethos”. Medledarskapet blir ett sätt att öka transparensen och att dra nytta av en större del av den kognitiva kapaciteten i organisationen. Det innebär att man fostrar en kontinuerlig uppmärksamhet till den bredare upp- Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit? sättning av intressenter som finns i verksamheten, även bortom över- ordnade beslutsfattare (ibid). Medledarskap, eller shared leadership, är en meta-teori om ledar- skap, dvs. en teori som omfattar allt ledarskap, även om omfatt- ningen kan variera (Pearce, Manz, & , 2014). Det är en ömse- sidig, ständigt pågående process. Det är dock viktigt att komma ihåg att medledarskap inte är ett alternativ till hierarkiskt ledarskap, utan även detta behövs (DeRue & , 2010; Waldman, 2014). Chefer behöver framför allt utöva ett coachande ledarskap som skapar förutsättningar och uppmuntrar till medledarskap samt själv agera moralisk förebild. Detta betonar även och . De skriver (s. 265 f): Ledarskapet består enligt detta synsätt av ett gemensamt ansvar och initiativtagande som utövas av både chefen och medarbetarna. Chefens roll blir att ha det övergripande ansvaret för arbetsplatsen, genom att involvera medarbetarna i väsentliga frågor som rör arbetsplatsen och dess utveckling och genom att skapa förutsättningar för att medarbe- tarna ska ha viljan och förmågan att dela på ansvarstagandet. Detta arbete ska idealt vara präglat av förtroendefulla relationer, känsla av gemenskap och en upplevelse av meningsfullhet och engagemang. […] Genom att se ledarskap som en kollektiv initiativförmåga blir chefens roll att försöka stärka denna process genom att uppmuntra till nya ini- tiativ, att stödja samarbetet mellan gruppens medlemmar och att skapa förutsättningar för ansvarstagande och individuell utveckling. Som Toegel och Jonsen (2016) har visat, är det emellertid inte ovanligt att chefer tvekar att gå in i denna roll, då den innebär att de måste flytta fokus från sin egen uppgift till medarbetarnas och sam- tidigt riskerar att förlora både inflytande och status. Chefens roll blir snarare att skapa förutsättningar och agera ”vägröjare” för kärn- verksamheten, bland annat genom att säkerställa att de inte tvingas till onödigt mycket administrativt arbete. Detta betonas även i Vanguard-metoden (se kap. 8) Just mellanchefernas tveksamhet är något som berörs bland annat i kapitlet om kommun (kap. 7). Där har man använt utbild- ningar i coachande ledarskap för att få till stånd en kultur av ”ömse- sidigt ansvarstagande” mellan medarbetare och chefer. I fallet med i berättar verksamhetschef om sin syn på den egna rollen som chef: Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit Men de som är experter och viktigast när det gäller att leverera hem- tjänst det är ju medarbetarna. I min värld är de högst upp. Vi som är chefer i olika led, vi ska skapa förutsättningar så att medarbetarna till kan ägna sig åt att leverera tjänster med kvalitet på ett tryggt och säkert sätt för brukarna. (intervju med verksamhetschef i kap. 8, av och ) Några begrepp som ligger nära medledarskap är co-leadership (, , Marra, Pfeifer, & , 2008), self-leadership (, Courtright, & Manz, 2011) och complexity leadership theory (Uhl- , , & McKelvey, 2007). Grundidén bakom det sistnämnda forskningsfältet är att i dagens komplexa organisationer räcker det inte att enskilda individer ägnar sig åt ledarskap i en traditionell vertikal dimension, utan det behövs mer av det horisontella ledar- skap som snarare handlar om teambaserat relationsbyggande och initiativförmåga. Målet är att maximera förmåga till lärande, krea- tivitet och anpassning i dessa komplexa adaptiva system (förkortat ), där de informella relationerna, snarare än styrbarhet, står i centrum (se et al., 2007). 17.2.7Psykologisk trygghet och relationsbyggande När elevhälsan i skulle stärkas var en av grundpelarna relations- byggande (kap. 11). På samma sätt var det i i Skönsmon, (kap. 8), i det idéburna offentliga partnerskapet i kommun (kap. 10) och i många andra av de fall som beskrivs i kapitel 4–15. Relationsbyggandet tog tid, men det hade fördelen att det skapade psykologisk trygghet. Denna trygghet stärktes också av den kontinuitet som har eftersträvats bland personalen, exempelvis i i (kap. 6). Denna kontinuitet gyn- nar inte bara brukarna, utan även medarbetare och organisation, efter- som tillit förutsätter ett aktivt relationsbyggande. En verksamhets- utvecklare i förklarar: Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit? När vi gjorde ”piloten” i Skönsmon så hade ju vi ingen uppföljning på kontinuitet för det var inte organisationen intresserad av, varken chefer på första linjenivå, inte medarbetare, inte politik och inte ledningsgrupp. Men det var det viktigaste för brukarna och medarbetarna hade ju länge flaggat att vi inte kan ha det så här, vi orkar inte ha det så här, vi kan inte springa runt på det här sättet, vi måste få gå hos samma . Men sättet att organisera jobbet utgick från ett antagande hos ledningen att det skulle bli dyrt med kontinuitet … (och , kap. 8) Vikten av psykologisk trygghet betonas i allt fler forskningsstudier (Nembhard & Edmondson, 2006). Kontinuitet och förutsägbarhet i sociala relationer är en viktig bas för den psykologiska tryggheten, som också är nära sammankopplad med tillit i en organisation (A. C. Edmondson, , & , 2004). vet vi också att det finns en nära koppling mellan psykologisk trygghet och teambaserat lärande (A. Edmondson, 1999; A. C. Edmondson, 2002) –ett tema som återkommer när vi talar om att styra och leda med tillit. Den psykologiska tryggheten bidrar inte bara till god arbets- miljö och goda prestationer i allmänhet, utan ytterligare en fördel är att den bidrar till att medarbetare vågar slå larm vid missför- hållanden, s.k. whistle-blowing (, Liao, & , 2015). 17.2.8Uppdraget gentemot brukaren i centrum Ju mer man orienterar sig mot brukaren, desto mer naturlig blir tillit och delegering också inom verksamheten. Att orientera sig mot patientens, elevens eller brukarens behov ligger också i den profes- sionella etiken i många av välfärdssektorns stora yrkesgrupper. Denna etik ger därför kraft och mening åt kärnuppdraget i vård, skola och omsorg. Vikten av ett starkt brukarfokus återkommer i samtliga fallstu- dier. Bland annat märks det i (kap. 9), där bruka- ren till och med har fått en roll inom verksamheten. Brukarrevision är ett exempel på initiativ i samma riktning. Brukaren är mindre synlig i fallstudierna avseende kollegial kvalitetsutveckling och till- syn (kap. 13–16). Det kan förstås som en konsekvens av initiativets inriktning, men det kan också bero på att man ännu inte i så hög grad har lyft in detta perspektiv. Kollegial kvalitetsgranskning skulle exempelvis kunna kombineras med brukarrevision. Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit Ett sätt att synliggöra brukaren finns i hälso- och sjukvården i Region . Där talar man om den fiktiva patienten ”” i olika sammanhang, för att säkerställa att patientperspektivet finns med. 17.2.9Värdegemenskap och organisatoriskt självförtroende De studerade verksamheterna har olika sätt att arbeta med värder- ingar eller värdegrund. I kommun (kap. 7) anger intervju- personerna att kommunens värdegrund upplevs som viktig och att den anger en riktning. Bland annat använder man uttrycket ”Vi gillar utmaningar” som något att skämta kring. Det finns emellertid också verksamheter där den formella värdegrunden av vissa grupper upp- levs som provocerande eller pressande. Så menar exempelvis vissa intervjupersoner i i Län; Att sprida en kultur genom en hel organisation är dock såklart en utmaning. Inom vissa verksamheter är det tydligt att personalen tycker sig ha tid och möjlighet att koncentrera sig på bemötandefrågor och att själva initiera förändringar och förbättringar (intervju med forskare , fackrepresentant för , chef 1 och sjukskö- terska 1). Även om värdegrunden inte diskuteras upplever dessa grupper att den finns med i vardagen (intervju med fackrepre- sentant för ). Inom andra verksamheter rapporterar personalen dock om så pass stressiga arbetspass, kombinerat med bristande möjligheter till återhämtning, att de känner att de inte hinner reflektera kring konstruktiva förbättringsförslag. Här kan till och med en ständig betoning av patientsäkerhet och vikten av ett gott bemö- tande i vissa fall uppfattas som ett sätt att pressa personalen till att åsidosätta sina egna behov och sina familjer … (och de , kap. 4) Som jag förklarade i kap. 3 är navet den professionella etiken, när man styr och leder med tillit. Värdegrunden kan ses som ett uttryck för organisationens förväntningar eller det ”psykologiska kontraktet” mellan arbetsgivare och arbetstagare. Inte desto mindre kan detta vara betydelsefullt. (2001) kopplar tillit som styrprincip till gemen- skap (community). Denna gemenskap baseras inte enbart på en sam- syn kring uppdraget, utan också på en värdegemenskap, med sam- syn kring vilka normer som gäller för vägen att uppnå målen. Kopplat till detta finns också det organisatoriska självförtroendet. När man talar om sin värdegrund i exempelvis kommun (kap. 7) och i Län (kap. 4) gör man det på ett sätt Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit? som signalerar stolthet. I den sistnämnda fallstudien anses även de goda resultaten i olika rankningar viktiga och man är noga med att kommunicera verksamhetens framgångar både internt och externt. och de fine Licht (kap. 5) varnar för att betoningen av goda exempel riskerar att leda till en tystnadskultur, något som i forsk- ningen ibland kallas ”the advocacy trap” (Zuzul & Edmondson, 2017). 17.2.10 Tid och tålamod I nästan alla bidrag betonas vikten av tid, uthållighet och tålamod när man vill styra och leda med tillit. Tillit byggs inte över och förutsättningarna kan vara väldigt olika. Uthållighet återkom- mer därför också i rekommendationerna från flera av de forskare som har bidragit till denna antologi. Det tar oss tillbaka till den insikt jag inledde dessa tio punkter med, nämligen vikten av en tillitsfull dialog mellan tjänstemän och folkvalda politiker. Också där talas det om ett uthålligt arbete med relationsbyggande och dialog kring ramar och former för samarbetet. 17.3Restriktioner och risker att observera Tradition av misstro kan försvåra Organisationer och även geografiskt avgränsade regioner har olika historia och olika traditioner när det gäller tillit. Då det finns en tradition av misstro kan det försvåra det tillitsbyggande arbetet – och på motsvarande sätt kan det underlättas av motsatsen. Tillit är självfödande, men det är även misstro. Medvetenhet om detta kan underlätta det tillitsbyggande arbetet och skapa förståelse för den tid det kan ta. Alla vill eller vågar inte använda handlingsutrymmet Tillit uppskattas av många, men inte av alla. Vissa medarbetare och brukare trivs bäst med en tydlig och ganska detaljerad styrning. Andra önskar mer handlingsutrymme. I vissa fall finns det attityder som kan överbryggas. I studien av (kap. 12) fanns det exempelvis ett motstånd bland medarbetare som handlade om en Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit Tillit innebär lyhördhet för olika önskemål och attityder. Tillit måste manifesteras – i prioriteringar, värderingar, styrning och arbetssätt Ordet tillit är inte det centrala, utan det viktiga är hur tilliten mani- festeras i styrning, arbetssätt och kultur. Tillit får aldrig bli en deko- ration utan innehåll. Tillit är inte fritt valt arbete Tillit innebär inte att varje medarbetare helt och hållet själv får välja hur arbetet ska utföras. Snarare bygger det på samarbete i grupper, inom tydliga ramar, med tydliga mål och mandat. Tillit innebär inte att vi ska sluta mäta och kontrollera Mätningen behövs, bland annat för att folkvalda politiker ska kunna sköta sitt arbete, men också för att skapa tydlighet för verksam- heten om hur man presterar och vad som kan förbättras. Tillit innebär inte att vi ska sluta mäta eller kontrollera, men det innebär att vi ska minska omfattningen och säkerställa att kontrollen blir mer ändamålsenlig. På många sätt går tillit hand i hand med kon- troll, eftersom en viss kontroll gör att vi i högre grad vågar lita på varandra. Tillit innebär att vi förlåter mindre fel – men agerar på allvarliga Tillit innebär att vi försöker lära oss av mindre fel och att vi undvi- ker att bli onödigt formalistiska. Det innebär emellertid också att vi måste vara beredda att agera vid missförhållanden, för att säker- ställa att vi gör att verksamheten upplevs som långsiktigt tillitsvär- dig. På så vis förutsätter tillit ett visst ansvarsutkrävande. Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit? Tillit är ingen universallösning Tillit är ingen universallösning. behövs andra typer av lös- ningar. Exempelvis ersätter tillit inte en verksamhets behov av resur- ser. Det kan också finnas sammanhang då det behövs mindre, snarare än mer, tillit. Alla kommer inte älska tillit Alla kommer inte älska tillit. Förändringar innebär alltid att vissa grupper måste kliva tillbaka och andra grupper träda fram. Roller och uppgifter förändras. En del av de utmaningar man kan möta fångas upp i följande citat av Hyman (1987). The shift to trust is not, however, unproblematic. The ethos of com- mon that underpins trust blurs the allocation of accountability and decision rights at the heart of both hierarchy and market forms. Powerful actors resist this blurring. Within hierarchies, superiors resist giving up the ease of control afforded by the principle of accountabil- ity (see, e.g., Ashkenas et al. 1993, p. Unilateral control is a far simpler organizational process to manage than shared control. fundamentally, as agents of owners, senior managers are themselves held accountable to brutally simple norms imposed by the product and financial markets. The implacable, anonymous irrationality of the market often makes a mockery of efforts to create and sustain trust. Senior executives, whose are tied to the firm’s market perfor- mance, cannot, therefore, commit more than half-heartedly to trust (Hyman 1987). 17.4En värdegrund för offentligt finansierad verksamhet? Värdegrundsdelegationen har föreslagit en värdegrund för statsför- valtningen. Den består av sex rättsliga principer.54 Dessa principer utgår från lagstiftningen och uttrycker en idealbild eller ambition. De säger dock inget om de mjukare aspekter som inte fångas upp av de formella regelverken – aspekter som snarare handlar om styr- ning och ledning. Tillit skulle kunna förstås som en värdegrund 54”Att säkerställa en god statsförvaltning: Värdegrundsdelegationens slutrapport”. Publice- rad 2016 av /(). Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit eller idealbild med avseende på dessa mjukare frågor. De sju väg- ledande principer som jag föreslog i kapitel 3 skulle då kunna för- stås som en påbyggnad på den juridiska delen av värdegrunden. Genom att formulera en gemensam värdegrund för all offentligt finansierad verksamhet skulle man kunna bidra till att minska av- ståndet mellan statsförvaltningen och den del av välfärdssektorn som vilar på kommuner och landsting. Att skapa ökad samsyn och mer samarbete mellan dessa förvaltningspolitiska nivåer måste också vara en del av ambitionen med tillitsbaserad styrning och led- ning. Genom att gemensamt ta ansvar för helheten kan man bättre säkerställa att medborgare får den hjälp de behöver. Figur 17.1 illustrerar hur en gemensam värdegrund för offentligt finansierad verksamhet skulle kunna se ut. Det är dock viktigt att erinra sig det resonemang som fördes kring värderings- styrning i kapitel 1. Där betonar jag att tre aspekter står i centrum, när man vill styra och leda med tillit: professionell kunskap och etik, personlig motivation samt lagstiftning och politiska beslut. Den professionella kunskapen, lagstiftningen och politiska beslut utgör själva kärnan i det offentliga uppdraget. När man formulerar en värdegrund för organisationen eller sektorn som tar sikte på attityder och värderingar, kommer detta att utgöra en viktig del, men det kommer ändå få en mer sekundär roll. Detsamma gäller de värderingar och ideal som uttrycks i samhället som helhet (se kapi- tel 3), när de inte är nedtecknade i lag. På samma vis är det med Figur 17.1 nedan – lagstiftningen är alltid grunden, medan tillits- baserad styrning och ledning är ett ideal och en ambition som lämnar större utrymme för tolkningar och prioriteringar. Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit? Figur 17.1 En möjlig gemensam värdegrund för offentligt finansierad verksamhet Värdegrund för offentligt finansierad verksamhet Principer för styrning och (evidens & beprövad erfarenhet) Respekt för lika värde, 17.5Från den teknokratiska till den mänskliga välfärdsstaten? Dagens intresse för tillit är nödvändigt och välkommet. Det har märkts i debatten förr, även om man inte har använt sig just av ordet tillit. Två företagsledare som särskilt har utmärkt sig som fanbärare ifråga om behovet av att fokusera på brukaren eller kun- den och kärnverksamheten är P.G. vid och vid . Båda ansågs banbrytande . märks vid Tesla som en av de som bär fram dessa idéer. Bland svenska företag utmärks exempelvis och av en stark kultur och en delegerad verk- samhetsmodell. I världen av managementkoncept märks också tillitstanken. När- liggande koncept är exempelvis servicedesign, tjänstelogik, tjänste- design, Agile, behovsdriven utveckling samt modeller där man utgår från patientresan eller brukarens livssituation vid utformning av tjäns- ter. I vården används begreppet patientcentrerad vård. Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit Det är kanske inte en tillfällighet att alla dessa idéer och koncept kommer just . På många områden ser man en utveckling som jag menar skulle kunna tolkas som en rörelse som går i samma rikt- ning, en rörelse där man framför allt ser ett ökat intresse för det mänskliga. Man kan förstå det som en gradvis övergång från den teknokratiska välfärdsstaten till den mänskliga välfärdsstaten – eller från ett granskningssamhälle till ett samarbetssamhälle.