sou · H6B338 · 2018-06-15 00:00:00 — Med det menar jag en utveckling där allt fler distanserar sig från det styr- ningsideal där incitament, granskning och rapportering är grunden och där man utgår från att teknokratinska kunna styra fram goda resultat. I stället inriktar man sig allt mer mot det socio-kulturella och beteendemässiga, utifrån insikten att motivation kan se olika ut för olika individer och kräver en betydligt mer delikat balansgång och flexibel hållning än vad incitamentssystemen i regel förmår erbjuda. Inom organisationsforskningen representeras de båda paradig- men av olika falanger av forskare. (kap. 3) berör detta. Han talar om ”två fundamentalt olika skolbildningar”. Den ena, som han kallar incitamentsskolan, utgår i sin ytterlighet från ekono- miska modeller där människor antas vara rationella och egenintres- serade nyttomaximerare. Inom den andra skolbildningen betraktas organisationen snarare som ett socio-kulturellt system, där ”mjuka faktorer” som sociala normer, organisationskultur, ledarskap och tillit spelar en central roll. Ett annat sätt att förstå skiljelinjen mellan paradigmen är att jäm- föra hur och ser på strategiarbete. Porter menar att prestationer kan och bör styras fram och som sätter incitament i förgrunden. Mintzberg anser att prestationer växer fram underifrån i organisationen, utifrån en lärande miljö där medarbetare ges utrymme för kreativitet och handling (Mintzberg, 2000). Båda talar om kundfokus och värdeskapande som grundläggande för exempelvis framtidens hälso- och sjukvård, men har olika idéer om hur man når dit (Mintzberg, 2017). Dagens ökade intresse för de mänskliga aspekterna märks inte bara i organisationsforskningen, utan även i nationalekonomin. Där har beteendeekonomi blivit ett stort fält . fick professor för sin forsk- ning på det här området. Tillsammans med kollegan har han bland annat skrivit den uppmärksammade boken ”Nudge: Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit? Improving decisions about health, wealth, and happiness” (Thaler & Sunstein, 2008). Det här innebär ett erkännande för de som menar att subtila signaler kan få betydligt större effekter än vi tror för människans beteenden och att det därför inte alltid behövs formella incitament eller inslag av konkurrens för att driva prestationer. På ett liknande sätt resonerar författarna till boken ”The ” (, 2017). Till synes små insatser kan få stora effekter, om de förmår möta människans behov. Inom förvaltningsforskningen har forskningsjournalen startats. Kanske är det så att vi bara har sett början på ett långt samarbete mellan beteende- vetenskapen och litteraturen om hur vi kan skapa en välfärdssektor som både förmår erbjuda en god arbetsmiljö till medarbetare och bästa tänkbara tjänster till den man finns till för. Hur kommer det sig att vi hör så många vittnesmål om låg tillit i styrningen av vård, skola och omsorg, som studier visar att utmärks av en ovanligt hög generell tillit mellan männi- skor i samhället? Kan tilliten verkligen vara låg och hög ? Ja, mycket tyder på det. utmärks av en stark förkärlek för lagstiftning och reglering och det kan vara en viktig förklaring till den höga generella tillit som präglar , förklarar (kap. 16). Jag menar att det kan vara så att vi helt enkelt har älskat den reglering som har lett till hög generell tillit för mycket. Det är varken bra med alltför lite eller alltför mycket styr- ning och reglering. I vår iver att skapa det perfekta systemet, den perfekta teknologin, de perfekta processkartorna och de perfekta incitamenten är det lätt att människan glöms bort och då spelar det ingen roll hur fina dessa planer ser ut på pappret. När vi nu talar om tillit är det således viktigt att vi betonar att det handlar om en balansakt, inte bara i förhållande till reglering, utan också på många andra sätt. Vi ska fortsätta mäta och kontrol- lera, men lagom mycket och på rätt sätt. Vi ska ge medarbetare ökat handlingsutrymme, men inte alltid och inte i alla samman- hang. Tillit handlar inte om att gå till en ny ytterlighet. Vi ska inte lita blint på vare sig medarbetare eller brukare, utan vi ska ha en Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit realistisk och balanserad syn, men ändå eftersträva tillit och sam- arbete som utgångspunkt. Nyckelorden är samarbete, gemenskap och tillit. Potentialen i välfärdssektorn är enorm, om vi lyckas. Denna bok har erbjudit Dig som läsare inspiration på vägen. Jag och övriga forskare bakom denna bok önskar Dig lycka till! Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit? S., & Kwon, S.-W. (2001). Social capital: for a new concept. Academy of , 27(1), 17–40. , T., & , S. (2009). Medledarskap: Ledarskap som kollektiv initiativförmåga. In S. . Strannegård (Eds. Bringselius, L. (2013). Organisera oberoende granskning: Riks- revisionens tio första år (Vol. 1): . B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. (2007). Shared leader- ship in teams: An investigation of antecedent conditions and per- formance. Academy of , 50(5), 1 217–1 234. DeRue, D. S., & , S. (2010). Who will lead and who will follow? A social process of leadership identity construction in organizations. Academy of , 35(4), 627–647. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Edmondson, A. (2002). Managing the risk of learning: Psycho- logical safety in work teams: Citeseer. Edmondson, A. C., , R. M., & , K. (2004). Psycho- logical safety, trust, and learning in organizations: A group-level lens. Trust and distrust in organizations: Dilemmas and approaches, 12, 239–272. , C., & , D. (2017). The power of moments: Why certain experiences have extraordinary impact: . Henkin, A. B., & , J. (2014). The power of trust: Teams and collective action in self-managed schools. Jsl Vol 11–N1, 11, 48. (1991). A public management for all seasons? , 69, 3–19. Hyman, R. (1987). Strategy or structure? Capital, labour and control. Work, employment and society, 1(1), 25–55. , M., Blossing, U., & , K. (2017). Att organisera för skolframgång: : Natur&Kultur. Kosters, M., , J. (2015). From mechanism to virtue: Evaluating nudge theory. Evaluation, 21(3), 276–291. Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit , S.-M., Liao, J.-Q., & , H. (2015). Authentic leadership and whistleblowing: Mediating roles of psychological safety and per- sonal identification. , 131(1), 107–119. (2012). Vem leder egentligen vem? : Samproducerat ledarskap i skolan: . Manz, C. C., Pearce, C. L., Mott, J. W., Henson, Z., & , H. (2013). ’t take the lead ... Share the lead. , 42(1), 54–60. Mintzberg, H. (2000). The rise and fall of strategic planning: Pearson Education. Mintzberg, H. (2013). Simply managing: What managers do – and can do better: Berrett-Koehler Publishers. Mintzberg, H. (2017). Managing the myths of health care: Bridging the separations between care, cure, control, and community: Berrett-Koehler Publishers. Nembhard, I. M., & Edmondson, A. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. , 27(7), 941–966. Pearce, C. L., & Conger, J. (2002). Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership: . Pearce, C. L., Manz, C. C., & , H. (2014). Share, don’t take the lead: IAP. Pearce, C. L., Wassenaar, C. L., & Manz, C. (2014). Is shared leadership the key to responsible leadership? , 28(3), 275–288. L., Courtright, S. H., & Manz, C. (2011). Self- leadership: A multilevel review. , 37(1), 185–222. Thaler, R. H., & Sunstein, C. (2008). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness: . Toegel, G., & Jonsen, K. (2016). Shared leadership in a global con- text: of transferring control to team members Advances in global leadership (pp. 151–185): . Vad har vi lärt oss om att styra och leda med tillit? , M., , R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The leadership quarterly, 18(4), 298–318. Waldman, D. (2014). Bridging the domains of leadership and corporate social responsibility The handbook of leader- ship and organizations. , E., & Put, V. (2011). The impact of performance audits: A review of the existing evidence. Performance auditing: Con- tributing to accountability in democratic government, 175–208. , B., , J., Marra, M., Pfeifer, D., & , B. (2008). Exploring co-leadership talk through interactional socio- linguistics. Leadership, 4(3), 339–360. Zuzul, T., & Edmondson, A. (2017). The advocacy trap: When legitimacy inhibits organizational learning. , 3(3), 302–321. 1.Ett reklamlandskap i förändring –konsumentskydd och tillsyn i en digitaliserad värld. för blåljusverksamhet och andra samhällsnyttiga funktioner. 5.Vissa processuella frågor på socialförsäkringsområdet. 6.Grovt upphovsrättsbrott och grovt varumärkesbrott. 7.Försvarsmaktens långsiktiga materielbehov. 8.Kunskapsläget på kärnavfallsområdet 2018. Beslut under osäkerhet. 9.Ökad trygghet för studerande som blir sjuka. 10.Myndighetsgemensam indelning – samverkan på regional nivå. Myndighetsgemensam indelning – författningsändringar till följd av ny landstingsbeteckning. –för unga som varken arbetar eller studerar. 12.Uppdrag: Samverkan 2018. Många utmaningar återstår. 13.Finansiering av infrastruktur med skatt eller avgift? 14.Bidragsbrott och underrättelseskyl- dighet vid felaktiga utbetalningar från välfärdssystemen – en utvärdering. 15.Mindre aktörer i energilandskapet –genomgång av nuläget. 16.Vägen till självkörande fordon – introduktion. Del 1 + 2. icentrum – ett ramverk för lärares och rektorers professionella utveckling. 18.Statens stöd till trossamfund i ett mångreligiöst . 19.Forska tillsammans – samverkan för lärande och förbättring. 22.Ett ordnat mottagande – gemensamt ansvar för snabb etablering eller återvändande. 23.Konstnär – oavsett villkor? 24.Tid för utveckling. 25.Juridik som stöd för förvaltningens digitalisering. 26.Några frågor i skyddslagstiftningen. 27.Ekonomiska sanktioner mot terrorism. –för snabba, säkra och effektiva hjälpinsatser. 29.Validering i högskolan – för tillgodoräknande och livslångt lärande. 30.Förenklat förfarande vid vissa beslut om hemlig avlyssning. 31.En lag om operativt militärt stöd mellan och . 32.Ju förr desto bättre – vägar till en förebyggande socialtjänst. 34.Vägar till hållbara vattentjänster. 35.Ett gemensamt bostadsförsörjningsansvar. 36.Rätt att forska – Långsiktig reglering av forskningsdatabaser. 37.Att bryta ett våldsamt beteende för män som utsätter närstående för våld. 38.Styra och leda med tillit. Forskning och praktik. Uppdrag: Samverkan 2018. Många utmaningar återstår. [12] Flexibel rehabilitering. Ett ordnat mottagande – gemensamt ansvar för snabb etablering eller återvändande. Tid för utveckling. Ett reklamlandskap i förändring –konsumentskydd och tillsyn i en digitaliserad värld. Myndighetsgemensam indelning – sam- verkan på regional nivå. Myndighetsgemensam indelning – författningsändringar till följd av ny landstingsbeteckning. Finansiering av infrastruktur med skatt eller avgift? Bidragsbrott och underrättelseskyldig- het vid felaktiga utbetalningar från välfärdssystemen – en utvärdering. Juridik som stöd för förvaltningens digitalisering. Styra och leda med tillit. Forskning och praktik. Försvarsmaktens långsiktiga materielbehov. Några frågor i skyddslagstiftningen. En lag om operativt militärt stöd mellan och . för blåljusverksamhet och andra samhällsnyttiga funktioner. Grovt upphovsrättsbrott och grovt varumärkesbrott. –för snabba, säkra och effektiva hjälpinsatser. Förenklat förfarande vid vissa beslut om hemlig avlyssning. Aggressionsbrottet och ändringar i Romstadgan. Statens stöd till trossamfund i ett mångreligiöst . Konstnär – oavsett villkor? Kunskapsläget på kärnavfallsområdet 2018. Beslut under osäkerhet. Mindre aktörer i energilandskapet –genomgång av nuläget. [15] Vägar till hållbara vattentjänster. Vägen till självkörande fordon – introduktion Del 1 + 2. Ett gemensamt bostadsförsörjningsansvar. Vissa processuella frågor på social- försäkringsområdet. Ju förr desto bättre – vägar till en förebyggande socialtjänst. [32] Att bryta ett våldsamt beteende –återfallsförebyggande insatser för män som utsätter närstående för våld. Ökad trygghet för studerande som blir sjuka. –för unga som varken arbetar eller studerar. i centrum – ett ramverk för lärares och rektorers professionella utveckling. Forska tillsammans – samverkan för lärande och förbättring. Validering i högskolan – för tillgodo- räknande och livslångt lärande. Ekonomiska sanktioner mot terrorism. Rätt att forska – Långsiktig reglering av forskningsdatabaser.