sou · H6B347 · 2018-06-14 00:00:00 — Det innebär att sjuksköterskor städar sängar på intensiv- vårdskliniker, undersköterskor städar kök och badrum och lärare sköter allt från dokumentation av bråk i korridoren till att följa med till barn och ungdomspsykiatrin men också att rektorer sköter fastighetsfrågor och rensar avlopp och chefer får ägna sig åt många andra uppgifter än att leda. Vid sidan av att administrativt stöd till chefer i första linjen be- höver även central förvaltningsledning stöd att analysera resultat och kommunicera värderingar. Dessa funktioner utgör snarare ett kitt i organisationen än överflödig kapacitet. För att en chef ska kunna ha tid och möjlighet att utöva ledarskap behövs stödfunktioner runt omkring. Principer för att utveckla Nedan följer lärande exempel som avser principen stöd. Stödfunktioner i fokus i I försöksverksamheten som bedrivits i har det funnits en tydligt fokus på att förändra stödfunktionerna så att de bidrar till verksamhetsutvecklingen. Det har funnits en uttalad kän- nedom om att en alltför tung arbetsbelastning och ett otillräckligt stöd har en negativ påverkan på mötet mellan medborgare och med- arbetare. I de intervjuer som forskarna som följer försöksverksamheten ge- nomfört framkommer att stödfunktionerna som arbetar med personalfrågor och verksamhetsstöd arbetar nära verksamhets- och enhetschefer för att stödja och underlätta deras arbete. Det fram- kommer också att de beskriver sin funktion och roll i en utveckling från ”att vara störande till att vara stödjande”. Det vill säga, att i stället för att generera mer arbete för chefer och medarbetare, bidra med olika typer av stöd för att faktiskt underlätta verksamheten. Ex- empelvis har processkartläggningar genomförts i syfte att beskriva hanteringen av olika typer av klientärenden i verksamheten. Detta arbete har vägletts av devisen ”det ska vara lätt att göra rätt”, och avsikten är att processkartorna ska underlätta en rättssäker hand- läggning av klientärenden. Ett annat exempel på stöd är ett nyut- vecklat introduktionsprogram för nyanställda som bland annat ge- nom arbetsplats- och medarbetarintroduktion samt mentorskap ska stödja nyanställda medarbetare på det nya arbetet. Stödet till cheferna beskrivs bland annat handla om stöd irekryterings- och rehabiliteringsärenden, stöd i samband med verk- samhetsuppföljning, men också utbildning och praktiskt stöd i IT- verktyget som används för detta ändamål. Det bedöms ha bidragit till att skapa en bättre verksamhet (Astvik m.fl. 2018). Principer för att utveckla …kärnverksamhet utformar ej stödet – städning på intensivvårdsavdelning Här belyser vi stödfunktionen städning på en intensivvårdsavdelning vid ett av landets sjukhus, det är ett exempel där ramarna för stödet sätts någon annanstans än hos verksamheten själv. Intensivvårdsav- delningen i detta exempel är en del av Anestesi-, Operations- och Intensivvårdskliniken vid ett av våra större sjukhus. Det är en hög- teknologisk och multidisciplinär intensivvårdsavdelning som främst omhändertar patienter med traumatiska skador och sepsis. Här bedrivs ”tung” intensivvård av ungefär 90 sjuksköterskor, 40 undersköterskor samt en läkargrupp.15 Avdelningen lider som många andra vårdinrättningar av personalbrist, främst när det gäller sjuksköterskor. Det är ett tufft arbete med relativt låg lön vilket gör att det är svårt att rekrytera då konkurrensen om sjuksköterskor är hård. Verksamheten håller ett högt tempo, och det finns ständigt saker som inte hinns med och tillika kan onödiga risker uppstå. För verksamheten är det extremt viktigt att tiden på arbetet spenderas så effektivt som möjligt, annars kan det leda till att patienter avlider. Trots detta lägger sjuksköterskor och undersköterskor ansenlig tid på städning. Att salarna är rena är en förutsättning för säker vård, men alternativkostnaden förenad med detta är att städningen stjäl tid från patientvård. har avdelningen fått medel för att köpa in städning som genomförs av lokalvårdare. Det har lett till att sjuksköterskor och undersköterskor får mer tid till patienter. Men på grund av att budgetprocessen ofta leder till ett val mellan städningen eller att anställa fler sjuksköterskor eller underskö- terskor har städningen prioriterats bort. När närmaste chef tvingas att välja mellan att köpa in städning eller att anställa ytterligare en sjuksköterska är det svårt att välja städningen, trots att det skulle spara mycket tid för övriga anställda. I stället får sjuksköterskor och undersköterskor återigen genomföra den arbetsuppgiften, på be- kostnad av tid med patienten. Situationen som belyses här är ett ex- empel på när ramarna för stödet till verksamheten sätts någon än hos verksamheten själv. 15Denna består av cirka tolv specialistutbildade anestesiologer. Under jourtid bemannas klini- ken av tre narkosläkare. Principer för att utveckla Robot som handlägger i I används en handläggarrobot inom . Det är en programvara som kan utföra vissa arbets- uppgifter precis som en handläggare skulle kunna göra. Roboten kontrollerar ansökan gentemot SSBTEK (en digital tjänst för eko- nomiskt bistånd) genom att koppla upp sig mot till exempel Skatte- verket och Arbetsförmedlingen, kontrollerar tidigare uppgifter per- sonen lämnat och kan snabbt avgöra om den som sökt har rätt till bidrag eller inte (2018). Den som söker ekonomiskt bi- stånd i anger samtliga uppgifter om sig själv och sin situation i en ansökan på internet. I stället för att en hand- läggare sedan bedömer och beslutar om personens ansökan ska be- viljas eller inte, är det roboten som tar hand om hela den processen. Roboten granskar uppgifterna och stämmer av om kriterierna är uppfyllda för att den ansökande ska beviljas försörjningsstöd. Senast dagen efter att ansökan har skrivits in, lämnas ett beslut till den sö- kande. Något som fortfarande sköts av en handläggare är dock det första mötet för en sökande. Efter det tar roboten över. Handläggar- roboten arbetar redan nu i ärenden som rör ekonomiskt bistånd, an- sökan om serviceinsatser och trygghetslarm samt vissa former av av- giftshantering men fler processer planeras att automatiseras framöver. Automatisering av handläggning finns hos en rad statliga myndigheter, bland annat . handlades till exempel hälften av alla ärenden inom föräldrapenning och av alla ärenden inom tillfällig föräldrapenning auto- matiskt. En följd av den ökade automatiseringen är att handlägg- ningsresurserna har minskat, trots att fler kontroller än någonsin ge- nomförs (2016b). är dock den första kommunen i att använda en så kallad handläggar- robot för myndighetsutövning inom . Anledningen till kommunens satsning på en handläggarrobot, är enligt kommunen själv, att åstadkomma en rättssäker och kostnadseffektiv handlägg- ning, men avsikten är också att ge bättre service till medborgarna. För dig som medborgare innebär det rättssäker och skyndsam hantering av ditt ärende. För oss innebär det att vi kan lägga mer tid och resurser på att hjälpa trelleborgare att etablera sig på arbetsmarknaden. 16Från 24Trelleborg (2017). Principer för att utveckla uppger att en följd av automatiseringen är att de har minskat antal handläggare som arbetar med handläggning och anställt fler som arbetar med rehabilitering (2018). Vi har tidigare i betänkandet slagit fast att för att bättre tillvarata medarbetarnas kompetens, erfarenhet och engagemang, måste vi få bort onödiga administrativa tidstjuvar. Men vi måste också ta bort onödiga arbetsuppgifter som bättre kan genomföras av automatise- rade system. Emellertid kräver automatiserande system också en principiell diskussion kring användning och långsiktiga målsätt- ningar med systemen. Vissa arbetsuppgifter kan lämpa sig väl för att automatiseras, men den överväldigande majoriteten av arbetsupp- gifterna inom eller övriga delar av välfärdssektorn gör inte det. För att exempelvis utreda och genomföra rehabiliterings- insatser måste individers unika situation och egenskaper beaktas. Det är exempel på en uppgift där robotar inte kan vara till hjälp utan där det behövs en utbildad människa med empati, erfarenhet och tid (Lipsky 1980; Stivers 1994; Gawthrop 1998) Därför behöver auto- matisering genomföras varsamt utifrån en analys kring dess konse- kvenser. En alltför snabb övergång till automatisering och andra tekniska hjälpmedel kan skapa bekymmer för såväl medborgare som medarbetare (2013). Om robothandläggning kan avlasta medarbetare och minska de administrativa tidstjuvarna är sannolikheten stor att det blir till för- del för såväl medborgaren som medarbetaren. En socialsekreterare som arbetar i kommun, som är i processen att införa en handläggningsrobot, uttrycker sig på följande vis: Jag anser att roboten kommer att frigöra tid för mig i min profession som socialarbetare. Vad jag förstått kommer roboten att göra prelimi- nära beräkningar direkt utifrån e-ansökningar som kommer. Detta gör att jag slipper föra över uppgifterna från dokumentet till beräkningen som annars kostar mig tid, tid som i stället kan läggas på klienters för- ändringsarbete. I min professionsbeskrivning ska jag vara ett stöd/ hjälp till klienten i dess mål till självförsörjning. Detta gör jag bäst när jag får arbeta med andra saker än monotona sifferöverföringar. Jag ser inget problem med att roboten för över siffrorna till en beräkning. Jag kom- mer givetvis att se igenom beräkningen ändå innan jag tar ett beslut i varje klients ansökan. Vid uppenbara fel som en robot (utan mänskligt intellekt) inte upptäcker finns jag precis som innan och kan stoppa det. Principer för att utveckla I utsträckningen kommer en robot att hjälpa mig att få ett varierat jobb anser jag. Majoriteten av tiden som jag har läggs på journalföring och just beräkningar. Jag menar att det skulle ge mig mer glädje i mitt jobb när jag får den avlastningen som en robot kan ge mig, just för att jag kan arbeta med det som jag, och min arbetsgivare, vill att jag ska arbeta med, dvs. 5.6Kunskap för bättre lärande Med principen om kunskap avses att premiera kunskapsutveck- ling, lärande och en evidensbaserad praktik på alla nivåer i verk- samheten. Nyckelord: kollegialt lärande, erfarenhetsutbyte, evidens- baserad praktik, reflektion (Bringselius 2017a). Problem som kan mildras av denna princip: •Bristande dialog och erfarenhetsutbyte. •Bristande kunskapsöverföring över professions- och verksam- hetsgränser. •Risk för att välfärdstjänsterna inte utvecklas i den takt som behövs för att möta dagens och framtidens utmaningar. •Brist på verksamhetsanpassad kunskap som behövs för både verksamhetsutveckling och för utveckling av bland annat nya arbetssätt, behandlings- och utbildningsmetoder. Enligt SKL:s inventering uppger av kommunerna att kunskap är uttalad i kommunens styrmodell och gäller för hela organisationen. 5.6.1Vad avses med kunskap? Tillit på en arbetsplats bygger bland annat på ett förtroende om att den andra parten besitter den kompetens som behövs för att kunna utföra sitt arbete (Bringselius 2018). Principen om kunskap innebär 17I samtal med Tillitsdelegationen Principer för att utveckla att premiera kunskapsutveckling och kunskapsöverföring på alla ni- våer i verksamheten. För att skapa en dynamisk kunskapsbas krävs en ständig kunskapsutveckling och kunskapsöverföring både internt på arbetsplatsen men även genom extern kunskapsinhämtning. Det vill säga, ny kunskap från exempelvis forskning bör komma med- arbetare till kännedom, som kunskap som genereras bland medarbetare bör kunna få genomslag på ledningsnivå och kunna spridas till andra utanför den egna arbetsplatsen. Även den uppfölj- ning som görs bör stödja lärande och bör därför utformas med detta i åtanke. För att kunna bygga tillit inom verksamheter behöver det finnas en tilltro till både den egna förmågan och till andras förmåga. I tillits- bygget spelar kunskap en central roll. Genom kunskapsutveckling och kunskapsöverföring både internt och externt kan den profes- sionella kunskapsbasen utvecklas och tilltron till den egna och andras förmåga stärkas. Den löpande kunskapsutvecklingen skapar en grund för medarbetarnas egna mandat att fatta beslut i mötet med medborgaren. Ledningen kan genom tillit till medarbetarnas kun- skaper lita på att de kan fatta de för medborgaren bästa besluten och göra de bedömningar som varje enskilt möte innebär. Genom att stärka medarbetarnas kompetens inom verksamheterna kan tilliten stärkas. Offentlig sektor är kunskapsintensiv med en stor andel profes- sionella yrkesgrupper. Med hjälp av den kunskap de har hjälper medarbetarna i offentlig sektor sjuka patienter, undervisar elever i skolan och ger stöd till personer som har en funktionsnedsättning, allt utifrån bästa förmåga. I den föränderliga värld vi lever, med stän- digt nya utmaningar med nya sjukdomar, multiresistenta bakterier, globala influensaepidemier, folkhälsosjukdomar, behöver vården, skolan och omsorgen följa med i utvecklingen. Vi reser allt mer och påverkas av omvärlden på ett helt annat sätt än vi gjort tidigare. sprids information genom nyhets- kanaler och sociala medier. Detta ställer allt högre krav på kompe- tensförsörjning för att kunna anpassa och tillgodose de olika behov och krav som ställs på hälso- och sjukvård, skola och omsorg. Det är viktigt i skapandet av en mer tillitsbaserad styrning och ledning att kompetensförsörjningen prioriteras och sätts högt upp på dagord- ningen inom verksamheterna. Principer för att utveckla Som beskrevs i avsnitt 3.5 finns en rad hinder för kunskapsför- sörjningen i den offentliga sektorn. Om hälso- och sjukvård, skola, och omsorg ska kunna leverera välfärdstjänster som håller hög kvalitet måste rätt förutsättningar ges. Det behövs mer dynamiska och flexibla miljöer, som ger möjligheter att dela kunskap och tillsammans skapa ny kunskap inom och mellan olika avdelningar och professioner, men också mellan sjukhus, vårdcentraler, skolor och olika socialtjänstenheter. Verksamheterna behöver därför se över hur arbetsprocesser på ett bättre sätt kan skapa förutsättningar för kunskapsutveckling och lärande. Det handlar t.ex. om att organisera verksamheten på ett sätt som underlättar ett helhetsperspektiv, och om att aktivt skapa arenor och tid för utbyte av kunskap och erfarenhet. Ett sätt att arbeta med kunskapsutveckling är genom mer pro- cessorienterade arbetssätt. Sådana syftar till att, med hjälp av t.ex. systemkunskap, mätning av variation i utfall och kunskap om för- ändringspsykologi och vad som motiverar människor, generera för- bättringar som ökar värdet för kunderna eller medborgarna. Några exempel på sådana inriktningar är Business Process Reengineering, , Vanguardmetoden (som använts i försöksverksam- heten i Skönsmons hemtjänst som nämnts tidigare) eller Plan Do Study Act (PDSA, på svenska Planera, Göra, Studera, Agera). Det senare brukar illustreras som ett lärandehjul som behöver snurra för att en kontinuerlig utveckling ska ske (se t.ex. Langley m.fl. 2009). En viktig del i processorienterade arbetssätt är att utveckling och förbättring åstadkoms genom att testa förändrade arbetssätt i liten skala och sedan utvärdera, utveckla och testa igen. Uppföljning samt analys av vilka antaganden som nuvarande arbetssätt grundar sig på och vilka orsaker som ligger bakom olika problem, är också en viktig del. Ytterligare en aspekt som brukar betonas i teorier om lärande organisationer är att lärande sker i sociala sammanhang och genom samskapande. Samskapande kan innebära att t.ex. vård- och om- sorgstjänster utvecklas tillsammans med dem som tjänsterna riktar sig till (se t.ex. Batalden m.fl. 2015). Förändringar med hjälp av processorienterade arbetssätt kan även vara mindre genomgripande, t.ex. så kallade ständiga förbättringar, eller mer genomgripande. Ahrenfelt (2013) skiljer på förändringar av första ordningen, där man förnyar och förbättrar inom befintligt system, och förändringar av andra ordningen där man förändrar hela Principer för att utveckla systemet och där en ny problembild eller ett nytt tankemönster framträder (se även Argyris & 1996). För att kunskap ska kunna integreras i verksamheterna och bidra till utveckling i hela organisationen är det också viktigt att alla med- arbetares kunskaper, oavsett yrkesroll, används i utvecklingsproces- sen. Alla medarbetare i en verksamhet har kunskaper av olika slag som spelar en betydelsefull roll för att organisationen ska fungera. Vissa har mer teoretiska kunskaper medan andra mer praktiska. Några har kunskaper om behandlings- eller undervisningsmetoder, några om hur verksamhetens ekonomi ska följas upp, andra har kun- skaper om hur verksamhetens medarbetare ska tas om hand och hur olika funktioner kan stödjas. Ytterligare andra har kunskaper om hur kommunikationen ska föras eller hur juridiska processer bör hante- ras. Medarbetarnas olika kompetenser bygger tillsammans verksam- heten och bidrar till dess existens och funktion. För att skapa ge- menskap och respekt för varandras olika kompetenser behöver sam- arbete mellan olika yrkesroller utgöra en naturlig del i arbetet och underlättas genom att skapa organisatoriska förutsättningar. Led- ningen behöver även uppmuntra och ta tillvara den samlade kun- skapen som verksamheten besitter genom att skapa strukturer för samverkan och möjligheter att fånga upp idéer och nytänkande. Forskning och kollegialt lärande är viktiga pelare i kunskapsutveck- lingen. Men för att de ska få kraft att utvecklas, behövs goda förut- sättningar. Vi kommer nedan att presentera viktiga områden för att kunskapsutveckling ska kunna möjliggöras genom kollegialt lärande, utbildning och forskning. Följande punkter diskuteras mer utförligt nedan: •Kollegialt lärande och samverkan över professions-, disciplin och verksamhetsgränser. •Utbildningsprogram av hög kvalitet. •Stärk samverkan med lärosätena. Principer för att utveckla •Kunskap för att förebygga ojämlikt behandlande av medarbetare och medborgare. •Uppföljning och utvärdering. Kollegialt lärande och samverkan över professions-, disciplin och verksamhetsgränser Kollektivt lärande är en process där individer i samspel identifierar och kritiskt reflekterar över gemensamma förutsättningar, dilemman, upp- gifter och kompetens samt skapar beredskap för handling relaterad till situationens och kontextens krav. –och 2016 s. 181 En organisation som kan möjliggöra kollegialt lärande kan stärka ut- vecklingen i organisationen och ge medarbetarna bättre förutsätt- ningar att utföra och utveckla sitt egna arbete. Det finns flera studier som visar att strukturerad och organiserad kollegial kompetensut- veckling är mer effektfullt än individuell. beskriver kol- legialt lärande som en möjlighet att tillsammans lösa uppgifter, for- mulera problem och kritiskt granska både det egna och sina medar- betares arbete. Det är särskilt viktigt inom yrken med praktiska och kliniska moment där yrkesutövarna behöver vara kreativa, söka kun- skap och anpassa sina kunskaper för att lösa komplexa problem (2013b). Genom möjligheter för kollegialt lärande och löpande kunskaps- utveckling bland medarbetare i verksamheterna, ökar förutsätt- ningar för att medborgarna får bättre anpassade och skräddarsydda behandlings- och undervisningsmetoder. Kunskap- och erfarenhets- utbyte mellan medarbetare kan bidra till nya insikter som kan gene- rera mer diversifierad och mer anpassad hjälp till medborgaren. Genom kunskapsutveckling kan medarbetarnas verktygslådor av lä- randeverktyg, behandlingsmetoder och bemötande breddas och arbetet blir mer givande och stimulerande. Detta kan i sin tur öka medarbetarnas tilltro till den egna förmågan och känsla av att kunna lita till sina egna bedömningar. Väl fungerande processer för kolle- gialt lärandet har även en kvalitetsstärkande funktion för verksam- heten, där avstämningar med kollegor kan bredda perspektivet och eventuellt komplettera bedömningar eller upptäcka brister. Principer för att utveckla För att det kollegiala lärandet och kunskapsutbytet ska bli en na- turlig del av verksamhetens arbete behöver det finnas strukturer och mötesplatser där detta kunskapsutbyte och lärande kan ske. Det be- höver finnas en kontinuitet och regelbundenhet i hur och när dessa möten ska ske. Det kan vara veckovisa träffar, eller korta dagliga av- stämningar. För att det kollegiala lärandet ska vara utvecklande och utgöra en varaktig del i organisationen behöver det finnas med på verksamhetens dagordning. Det är också viktigt att det finns strukturer och organisatoriska förutsättningar för ledningen att fånga upp de nya förslag och idéer som lyfts vid de kollegiala träffarna. Att ge en löpande återkoppling och hålla en nära dialog är också väsentligt i detta arbete. Det kan gälla förslag på både utveckling av verksamheten men även utveck- ling i det dagliga praktiska arbetet. För att ge förutsättningar för detta behöver ledningen ge utrym- me inom ramen för befintliga arbetsuppgifter. Det behöver också signaleras att gemensamt lärande, utveckling och innovationer är en viktig del av arbetet. Hela styrkedjan behöver involveras där kom- mun- och landstingschefer behöver ge verksamheterna stöd, utrym- me och förutsättningar i form av tid och resurser för att arbetet ska få effekt. Ledning och verksamhetschefer kan därutöver genom att själva aktivt delta i lärandet och kunskapsutvecklingen signalera vik- ten och betydelsen av att detta prioriteras i verksamheterna. Samverkan över disciplin- och professionsgränserna och verk- samhetsgränser behöver också utökas och stärkas. Genom att sam- arbeta mer i arbetsgrupper där t.ex. socialsekreterare, controllers och administratörer möts för att skapa goda förutsättningar i mötet med brukaren kan både ökad förståelse och respekt för olika yrkes- gruppers kunskaper och erfarenheter skapas. kan nya kun- skaper och insikter genereras. Detta kan i sin tur ge förutsättningar för ett mer kunskapsbaserat möte med medborgaren och leda till mer anpassade och riktade insatser till medborgaren. Risken att med- borgaren faller mellan stolarna kan också minskas. Ett gott exempel där nya arbetssätt med samverkan över profes- sionsgränser har skapat ökad respekt och stärkt självförtroende bland medarbetarna är i Skönsmon i (se 5.2.3 för närmare beskrivning av försöksverksamhetens arbete). Genom samverkan breddades perspektivet och gav insikter om kol- legornas olika uppgifter och roller. En betydelsefull förändring som Principer för att utveckla det tvärprofessionella samarbetet medförde var även en upplevelse bland framför allt medarbetarna inom omsorg, att de fått en fram- flyttad position och kände större trygghet till sin kompetens. Tidi- gare hade de upplevt att andra yrkeskategorier inte visat tillit till deras kompetens och att de blivit fråntagna uppgifter de haft utbild- ning för (2018). Utbildningsprogram av hög kvalitet Som beskrivits tidigare består hälso- och sjukvård, skola och omsorg till stor del av medarbetare med yrkesexamen. Genom de utbildningsprogram de genomgår läggs grunden för deras kunskap inför yrkeslivet. För att de ska förberedas på bästa möjliga sätt inför yrkeslivet behöver utbildningarna hålla hög kvalitet och anpassas till de förändrade behov som verksamheterna ställs inför. Utbild- ningarna behöver även ge studenterna väl anpassade kunskaper för det praktiska arbetet de kommer möta i sitt yrkesliv (SOU 2017:35). Inom skolområdet finns forskning som visar att lärarens kompe- tens är den mest betydelsefulla resursen för elevernas resultat (2002). I Samling för skolan (SOU 2017:35) beskrivs vad som anses viktigt för en lärarutbildning av hög kvalitet. Viktiga parametrar är bland annat att programmen är sammanhållna, att de lyckas integrera teori och praktik samt att en stor del av utbildningen utgörs av praktik med handledning av erfarna lärare. Utredningen bedömer att lärare bör besitta goda ämneskunskaper, pedagogiska kunskaper och ämnesdidaktiska kunskaper och utbild- ningarna bör utformas så att detta säkerställs.