sou · H6B312d2 · 2018-02-28 00:00:00 — Det krävs stor omsorg om praktiska och organisatoriska arrangemang för att få samverkansarbetet att fungera, men det ska betonas att detta inte alltid är tillräckligt. Som Samordnaren för unga som varken arbetar eller studerar lyfter fram i sitt delbetänkande krävs också något ytterligare, och samordnarens resonemang på denna punkt är i samklang med Mandell och Keasts (2009) beskrivning av ”collaboration” (se ovan): Att skapa förutsättningar för utvecklat samordnat stöd handlar inte enbart om att skapa tekniska eller organisatoriska lösningar för att hantera det ömsesidiga beroendet mellan olika uppgifter eller tjänster. Forskning visar att det är nödvändigt att också beakta det ömsesidiga beroendet mellan människor som ska hantera de gemensamma uppgifterna. Kommunikationen och relationerna mellan deltagarna är därför också viktiga förutsättningar för framgång.16 När forskningen diskuterar möjligheterna att utveckla samverkan brukar den skilja mellan strukturella och kulturella förutsättningar. Till det strukturella hör ekonomiska restriktioner, regler, politiska direktiv, styrsystem, administrativa gränser etc., medan det kulturella rör professionella och organisatoriska kulturer, t.ex. synsätt, språk- 14OECD 2015, jfr Arbetsförmedlingen och 2015. 15European Commission 2015. 16SOU 2017:9, s. 126, jfr även Hoffer Gittell (2016). Vad vet vi om samverkan? Empiriska studier och teoretisk bakgrund bruk, attityder, värderingar, kommunikationsmönster.17 Dessa kan också inbördes påverka varandra, till exempel kan en mer regelstyrd organisation utveckla en annan typ av kultur än den i en organisation där handlingsutrymmet inte är lika beskuret av regelverk. En sammanställning av forskningen om hinder för samverkan över professionella och organisatoriska gränser, visar att de kulturella hindren är de svåraste att övervinna, då dessa leder till revirbevakande beteendemönster och kommunikationsproblem.18 För att identifiera framgångsfaktorer är det sålunda angeläget att vara särskilt uppmärksam på dessa aspekter. I detta sammanhang ska även betydelsen av det som går under benämningen ”ledarskap” framhållas. Förutsättningarna för legitimt ledarskap är (till skillnad från för chefskap) att det finns ett förtroende även underifrån organisationen, och medan chefens legitimitet bygger på position, så bygger ledarskapet på en mer personbunden makt och utstrålning. Eftersom samverkan delvis bygger på (frivilligt) samarbete i nätverk, blir det viktigt att den som utövar ledarskapet uppfattas som legitim inom alla de grupper som ska samverka, och förmår stärka tilliten och överbrygga de eventuella kulturskillnader som finns mellan olika samverkansparter. Ytterst handlar det om att arbeta mot revirtänkande och för ett mer altruistiskt tänkande, där både chefer och professionella förmår överskrida eller ge upp sina ”revir”, om detta tjänar helheten och de övergripande målen.19 En närliggande faktor som ofta lyfts fram är också fungerande ”personkemi”. Enligt vissa forskare är idén om personkemins betydelse en myt, och bara ett sätt för ledningen att komma undan sitt ansvar för att skapa praktiska förutsättningar för god samverkan. Andra menar att personkemi tvärtom är viktigt, och dessutom blivit allt viktigare. Ett skäl skulle vara att människor i arbetslivet ställer högre krav på att relationer ska vara ömsesidigt tillfredsställande. En annan förklaring som framförts är att personkemi är nödvändigt för att kunna utveckla den gemensamma grundsyn som är en förutsättning för god samverkan.20 18Andersson et al. 20SOU 2006:65, s. 206. Vad vet vi om samverkan? Empiriska studier och teoretisk bakgrund 2.5Samverkan längs tre dimensioner Distinktionen mellan strukturella och kulturella faktorer har utvecklats vidare av Danermark och Germundsson.21 De skiljer mellan tre samverkansdimensioner. De första två, regelverk och organisation, kan sägas vara strukturella, medan det tredje, synsätt, är kulturell. Regelverk, rör som framgår av namnet de regler som styr samverkansaktörerna, det vill säga lagar, förordningar och föreskrifter, anvisningar och interna regler. Den andra dimensionen, organisation, gäller såväl organisationen hos respektive samverkansaktör, som organisationen av samverkan som sådan. Enligt Germundsson är detta den dimension som rymmer det största antalet hindrande och främjande faktorer.22 och menar att samverkan kan placeras längs en glidande skala, från autonomi till fusion.23 Från den enklaste formen för samverkan, informationsutbyte (som regel informella kontakter mellan personer i de olika organisationerna) till mer avancerade, som samlokalisering (där olika organisationer och verksamheter placeras i samma eller närliggande lokaler), till en mer långtgående form, finansiell samordning, där samverkansparterna slår samman sina resurser till en gemensam budget för gemensamma aktiviteter. Den tredje dimensionen, slutligen, som rör kultur och synsätt, handlar om samverkansaktörernas synsätt, på såväl samverkan som sådan som dem man samverkar med. beskriver det som att de första två dimensionerna rör ”de strukturella ramar inom vilken samverkan sker” (sic), medan den sistnämnda är mer inriktad på ”interaktionen i mötet mellan de olika aktörerna”.24 21Danermark och Germundsson 2013. 24Germundsson 2015, s. 6. 3Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer I delstudien om samverkan mellan kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer, tillfrågade drygt 30 kommuner och den lokala Arbetsförmedlingen om det fanns intresse att delta i ett lärprojekt. Ett urval av femton samverkanskommuner gjordes sedan av Arbetsförmedlingen, SKL och Dua. Det är viktigt att notera att framgångsrik samverkan i dessa kommuner hade utvecklats före Duas tillkomst. Urvalet utgick från kommunernas självskattningar, det vill säga kommuner som själva beskrev att de hade väl fungerande samverkan valdes ut. Här beaktades även Svenskt Näringslivs kommunrankning beträffande företagsklimat. Urvalet tog även hänsyn till en kombination av andra faktorer, såsom: geografi, kommunstorlek, ungdomsarbetslöshet samt att kommunerna kunde uppvisa samverkan på följande områden: •God samverkan (beträffande bland annat styrning, mål, arbetsformer, uppföljning). •Samverkan med arbetsgivare. •Individfokuserat arbete (bland annat uppsökande arbete, utmaningar och verktyg). •Utbildning anpassad utifrån individens behov. •Flexibla och parallella spår i arbetet med unga. •Utvecklat samarbete runt nyanlända unga eller unga med funktionsnedsättning. Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer kommuner delades in i tre workshopgrupper, vilka träffades vid sammanlagt 5 workshop vardera. Innan workshopserien påbörjades möttes samtliga deltagare vid en gemensam kick-off. 1.Stockholm, , , , 2.Söderhamn, , , , 3.Trelleborg, , , , . Kommunerna och Arbetsförmedlingen arbetar på en rad olika sätt med samverkan. De exempel som beskrivs i denna studie är de som organisationerna själva valt att lyfta fram. Den följande redovisningen utgör alltså inte en fullständig beskrivning av allt det samverkansarbete som bedrivs i kommunerna. Av utrymmesskäl har det inte heller varit möjligt att redovisa alla de exempel som beskrivits vid workshoparna. Under workshopserien uppnåddes teoretisk mättnad, det vill säga efter ett antal observationer tillkom inga nya data från informanterna. Vidare var samstämmigheten i de beskrivningar som gavs av framgångsfaktorer och hinder större än skillnaderna. I vissa fall skilde sig dock synsätten åt, och dessa skillnader tas upp i den följande redovisningen. Projektets övergripande syfte är att identifiera och analysera mönster avseende framgångsfaktorer för samverkan, hinder och problem verksamheterna stött på och övervunnit i sitt samverkansarbete samt upplevda effekter för målgruppen. Med utgångspunkt i detta syfte har följande frågor behandlats i denna empiriska genomgång: •Hur definierar de medverkande organisationerna samverkan? •Vilka är samverkansaktörerna? •Vad är syftet med samverkan? •Vilka är de upplevda effekterna för målgruppen? •Vilka är framgångsfaktorerna för samverkan? •Vilka hinder finns för samverkan och hur har dessa övervunnits? Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer Den följande redovisningen är strukturerad utifrån de tre första punkterna. En översiktlig sammanställning av framgångsfaktorer och hinder återfinns i rapportens kapitel 5, strukturerad utifrån dimensionerna organisation och synsätt. Frågan om upplevda effekter för målgruppen behandlas inte avgränsat, utan löpande, i anslutning till samtliga teman. Vidare ägnas frågan om Samlokalisering som samverkansform ett särskilt avsnitt. 3.3Olika definitioner av samverkan Som nämns i kapitel 2 är ”samverkan” ett begrepp som definieras på många olika sätt. För att visa hur olika samverkan kan uppfattas ska vi ge en kort översikt av hur olika samverkan kan definieras i de olika kommunerna. Vad gäller ordets laddning finns det på alla platser vi besökt en entydigt positiv syn på samverkan. Samverkan beskrivs överlag som en självklar och nödvändig del i arbetet. Uppfattningen är i linje med vad forskningen pekar på om att samverkan som arbetssätt ges en alldeles särskilt framskjuten plats i den moderna välfärdsstaten. Om detta beror på genuin övertygelse eller på anpassning har vi inte stöd för att dra några slutsatser om, men det som uttalas är ett positivt synsätt. Däremot finns det alltså en variation i synen på vad samverkan är. I vissa kommuner framhåller deltagarna att samverkan handlar om konkreta samarbetsformer. För att återknyta till och glidande skala i kapitel 2 så kan dessa arbetssätt ligga från det mest autonoma till nära fusion, från informationsutbyte över regelbundna möten och kontakter mellan samverkansparterna till samlokalisering och finansiell samordning. betonar vissa deltagare mer än andra att en grundläggande förutsättning för samverkan är att de som samverkar har en gemensam uppfattning om att man verkar för gemensamma mål (att få unga i arbete, att bidra till arbetsgivares kompetensförsörjning, att på bästa sätt använda skattemedel, t.ex.). Vissa menar till och med att om en sådan samsyn föreligger behövs t.ex. inte samlokalisering, utan det går att samverka ändå. Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer Studiens huvudfokus är inriktat på samverkan mellan kommuner och Arbetsförmedlingen, men de exempel som lyfts fram vid presentationerna visar att samverkan kan ha mycket att vinna på att ta in ytterligare aktörer. Vi ska i det följande ge ett antal exempel på hur. 3.4.1Samverkan med arbetsgivare och i vissa fall arbetstagarorganisationer Av särskilt intresse är den samverkan som förekommer med näringslivets arbetsgivare. Dels för att deltagarna beskriver sådan samverkan som allt viktigare, dels för att samverkan mellan så skilda samhällssektorer är mer ”okänd mark”, där ytterligare kunskap behövs om hur man kan arbeta för att få samverkan att fungera. I arbetar kommunen och Arbetsförmedlingen utifrån tanken att ett näringslivsperspektiv ska genomsyra hela verksamheten. Se- dan bedrivs ett systematiskt arbete för goda kontakter mellan näringsliv och kommun, en bärande del i det man kallar Solnamodellen.1 Kommunen rankades 2017 som mest företagsvänliga av , detta för tionde gången under 2000-talet.2 Solnas metod bygger på synsättet att offentlig sektor inte ensam kan lösa situationen på arbetsmarknaden, utan att de privata arbetsgivarnas insatser också är nödvändiga. För detta krävs samverkan och växelverkan, i ett genomtänkt system av prestationer och motprestationer. Solnas metod utgår från följande: •Huvudfokus på tillväxtföretag med 10–49 anställda. Även om det finns många stora arbetsgivare i området, är det de små och medelstora företagen som sammantaget kan tillhandahålla den stora mängden arbetstillfällen. 1Solna stad 2016. 2Solna stad 2017. Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer •Privata arbetsgivare måste behandlas så att de ser att de får utdelning för sina insatser. •Skapa en positiv bild av stad genom bland annat: –Löpande dialog och nära kontakter med näringslivet, till exempel: inte bara ringa och mejla utan träffa och besöka företagen, följa upp ungdomarna vid deras introduktion på företag, se till att allt förlöper väl och direkt sätta in åtgärder för den händelse det inte skulle göra det. –Inse att många företag inte är så insatta i arbetsmarknadens funktionssätt. påläst så att det offentliga kan upplysa om vilket stöd företagen kan få, vilka blanketter som behöver fyllas i, vilka regler och tider som gäller, etc. –Samarbete mellan kommunens olika förvaltningar. Viktigt att de olika förvaltningarna är insatta i varandras arbete så att de kan hjälpa företagen till rätt handläggare direkt: alla ska ha ”Solnahatten” på sig. Även bemötandet i detalj är viktigt, till exempel hänvisa till rätt handläggare i stället för till växeln. –Långsiktighet i arbetet. Se till att ha en upparbetad god relation att knyta an till den dag staden behöver företagens goda vilja. stad och Arbetsförmedlingen samverkar även i detta arbete. Ut- över återkommande handläggarmöten där de tillsammans stämmer av vilka de arbetssökande är, sker kontakten också löpande, till exempel genom att Arbetsförmedlingens representant då vederbörande möter en ungdom omgående kontaktar kommunen (), både de handläggare som ansvarar för individhandläggning och dem med ansvar för näringslivskontakter. Om framför allt är inriktade på små och medelstora företag, ges vi i även exempel på samverkan med större företag. Syftet är dubbelt: att hjälpa företagen med kompetensförsörjning och unga i deras etablering. har i samverkan med Vuxenutbildningen, och skapat utbildningsformen Flexication. Syftet är att skapa kurspaket som Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer möter arbetsgivarens behov och ge ungdomen den kompetens som efterfrågas. Till exempel innehåller en fordonsutbildning även andra ämnen (till exempel språk, elektricitetslära, matematik, e-handel). Kursdeltagarna ska kunna varva gymnasie-, yrkeshögskole- och universitetsnivå på kursen. Arbetsförmedlingen i samverkar med privata arbetsgivare och för effektiv matchning med hjälp av arbetsmarknadsutbildning. För att hjälpa ett företag med dess behov av cirka 60 fordonsmontörer, när de montörer som var inskrivna vid Arbetsförmedlingen inte täckte behovet, väcktes idén att behovsanpassa moduler ur industriutbildning. Arbetsförmedlingen anordnade en montörsutbildning tillsammans med , speciellt framtagen för företaget. Ett inledande informationsmöte hölls på Arbetsförmedlingen, dit 85 personer kom. Företaget fanns på plats och specificerade krav och förväntningar, t.ex. att troende muslimer skulle få ha sin bönestund under rast, krav på svenska, och att drogtester av de anställda genomförs. Sökande fick göra en intresseanmälan och därefter genomförde Arbetsförmedlingen och företaget intervjuer, där de intresserade även fick svara på varför de sökte, hur de såg på att arbeta vid löpande band, på stress, tidpassning och skiftarbete. Vid urvalet lades stor vikt vid att arbetet är fysiskt krävande. Ett antal valdes bort, framför allt på grund av bristande språkkunskaper. Däremot ställde företaget inga krav på godkända gymnasiebetyg i kärnämnen. Sedan gavs en förberedande utbildning (varav hos ) med arbetsmarknadsutbildning (inklusive fem veckors praktik på företaget). Alla fick samma utbildning, oavsett bakgrund, och alla som följde ordningsreglerna fick fullfölja utbildningen. hade 66 personer genomfört utbildningen och 27 hade fått anställning. Vad gäller hinder pekar Arbetsförmedlingen på att man från det allmännas sida ofta kan ha förutfattade meningar om hur arbetsplatser ser ut. Det är därför viktigt att besöka och lära känna verksamheten, för att bättre kunna se vad som är företagens faktiska kompetensbehov innan Arbetsförmedlingen tar fram utbildningar. Arbetsförmedlingen blir också mer trovärdig i diskussionen med arbetsgivarna om den kan visa att den har specialistkunskaper i olika branscher. Eftersom det är viktigt för motivationen hos den arbetssökande att se att det finns ett arbete ”på andra sidan”, är det särskilt angeläget att arbetsgivaren deltar i processen från början, liksom att Arbets- Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer förmedlingen kartlägger personer rätt från början för att underlätta matchningen. Kategorin ”önskat yrke” bör också omfatta dem som ännu inte är färdigutbildade så att man inte missar dessa. Även i samverkar Arbetsförmedlingen tillsammans med och kommunen. För att bistå ett företag med dess kompetensförsörjning, har hjälpt företaget att söka arbetskraft även utanför län. försåg även Arbetsförmedlingen med en kravspecifikation, varpå Arbetsförmedlingen matchade denna mot personer som befinner sig i etablering i hela , flera från flyktingboenden. intervjuade dessa personer, vilket resulterade i en pilotgrupp om 14 personer, varav flera ännu inte hade fått kommunplacering. Genom samverkan med kommunen kunde dessa utvalda personer få tillfälligt boende, en förutsättning för att de skulle ha möjlighet att flytta till kommunen. De har sedan fått en anpassad kompetenspåbyggnad, via olika arbetsmarknadsutbildningar, för att bli anställningsbara. Utbildningen har innehållit yrkessvenska med teknikinriktning samt en kortare yrkesutbildning. I det fall som återgavs var företagets säkerhetsinstruktion en del av materialet i svenska. Slutligen validerades den uppnådda kunskapsnivån i enlighet med företagets kravprofil, och den nyanlände fick utökad arbetsplatsintroduktion. Studietakten var individuellt anpassad. Samtliga 11 som ingick i snabbspåret hade egenförsörjning, medan ytterligare 24 i är igång.3 Parallellt med att kommunens nya arbetsmarknadsenhet (vars uppdrag bl.a. är bättre samverkan) tagit form, har Arbetsförmedlingen omorganiserats med starkare ”jobbfokus” som syfte, bland annat genom samarbete med lokala arbetsgivare. Den arbetssökandes ansökan behandlas via dator eller kundtjänst medan kartläggning, rustning och matchning fortfarande ombesörjs på kontoren. När personen är färdig för matchning förs vederbörande över till en särskild arbetsgivargrupp med uppgift att matcha personen mot arbetsgivarnas behov. Gruppen tar även emot alla önskemål och uppgifter från de arbetsgivare som kontaktar förmedlingen, och en direkt uppmaning 3 Uppgift från Arbetsförmedlingen, . Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer om att göra detta har även lagts ut på hemsidan. I detta arbete har låtit sig vägledas av vad arbetsgivarna beskriver som sina behov, inte vad som anges i regeltext. Det handlar om att ”tänja på gummibandet” utan att det brister, beskriver Arbetsförmedlingen arbetssättet som. I förhållande till arbetsgivarna lyfter fram att det utöver ett övergripande positivt synsätt också är en framgångsfaktor att lägga stor vikt vid logistiska detaljer, som till exempel systematisk insamling och dokumentation av kontaktuppgifter och andra praktiska uppgifter. Det finns annars en risk att detta försvinner i systemet, vilket leder till onödigt merarbete och i värsta fall att man ”tappar” arbetsgivare. I uppfattade Arbetsförmedlingen att det fanns en föreställning bland ungdomar och företag om Arbetsförmedlingen som stelbent och byråkratisk. Arbetsförmedlingen startade därför Samarbeten ger arbeten, ett arbetsmarknadspolitiskt projekt där myndigheten samarbetar med stad, Handelskammaren, forskare och ett antal olika företag. När det gäller hinder har man sett att det största felet enligt arbetsgivaren är att det allmänna tillhandahåller ”färdigpaketerade” lösningar. Detta har Arbetsförmedlingen och kommunen försökt motverka genom att anamma ett synsätt där man ”samproducerar” med arbetsgivarna, vilket kräver att man förstår varandras situation och kan vara flexibel i tolkningen av regelverken. Vidare måste det framgå vad syftet och vinsterna med samverkan är. Tillsammans försöker Arbetsförmedlingen och kommunen tillgodose arbetsgivarens önskemål, till exempel genom att besöka arbetsgivaren tillsammans (”en väg in”), eller genom att besöka platser där företagen finns (till exempel och Bandy). Kontakten med arbetsgivarna gör att man får en bättre bild av vilken kompetens företagen efterfrågar, och därigenom kan anpassa utbildningar så att företagen ser mervärdet med samverkan. I arbetet med att förstå arbetsgivarnas behov fyller även samarbetet med en viktig funktion, i och med att har kunskap om arbetsgivares anställnings- och utbildningsbehov. har det varit svårt att undvika Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer att flera personer från Arbetsförmedlingen ”springer på” samma arbetsgivare. För att motverka denna tendens har Arbetsförmedlingen internt rangordnat företag som ”A-B-C-företag”, vilka man sedan kontaktar olika ofta. Som ett led i arbetet med att lägga större fokus på matchning till arbete, har Arbetsförmedlingen arbetat för att upptäcka vilka talanger som finns utanför arbetsmarknaden, och utgå från vad de själva har att erbjuda. På så sätt kan arbetsgivaren lättare se det mervärde dessa unga tillför i stället för att fastna i problembilder. Arbetssättet kräver en förmåga att hantera de besvikelser som kan uppstå i arbetet, och att kommunen och Arbetsförmedlingen påminner sig att de arbetar för samma mål. Ett synsätt man arbetat för att motverka är uttryckssättet: ”min” ungdom: ”Det är fel! Ungdomar tillhör inte någon särskild!”. En svårighet som har att göra med befintligt regelverk är att kommunens och Arbetsförmedlingens förutsättningar att arbeta tillsammans i utbildningar, till exempel där kommunen anordnar en utbildning där deltagare i vissa av Arbetsförmedlingens program inte kan delta på grund av regelverket. Man pekar också på att risken med enskilda projekt, är att de försvårar överblicken. En framgångsfaktor har varit att inte låta Arbetsförmedlingen ensam presentera arbeten, utan att ta med yrkesrepresentanter. har även tagit ytterligare steg genom att ta med ungdomar in på själva arbetsplatserna. Det har varit en framgångsfaktor att börja lyssna till ungdomarna, och även se att ungdomar är bäst på att tala med ungdomar. För detta ändamål har man anställt två personer. En viktig del i arbetet med att nå ungdomarna (liksom arbetsgivarna) går också via digitalisering av projektet. Verksamheten återfinns därför på sociala medier, använder VR-teknik (#yrkesjakten; #jobbträning), lägger ut filmer på (till exempel ”Jobbjakten”) samt återfinns på Linked In. Arbetssättet ställer också krav på avvägningar. Å ena sidan undvika att ungdomarna fastnar i ”enkla” arbeten och inte fullföljer sin utbildning. Å andra sidan förstå att det för många ungdomar kan ligga ett stort värde i att få även ett enklare arbete, och att de kan känna lojalitet med sin arbetsgivare och vilja stanna där. Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer Också i har det allmänna samverkat med näringsliv och andra organisationer. Utgångspunkten har varit att på olika sätt arbeta för ett gemensamt synsätt bland alla berörda aktörer – privata och offentliga – på vad kommunen behöver göra. En sådan samsyn råder till exempel om att den stora utmaningen för som helhet är kompetensförsörjningen, både till service och till företag; det ömsesidiga beroendet är starkt och man har ett övergripande gemensamt intresse: ortens långsiktiga överlevnad. I hade man uppnått välfungerade samverkan på handläggarnivå, men ansåg att det saknades samverkan på mer strukturell nivå. För att uppnå en sådan bildades en styrgrupp bestående av representanter för kommunen, Arbetsförmedlingen samt näringsliv och fackförbund (). Ett konkret exempel på kommunens och Arbetsförmedlingens samverkan med näringslivet är ett praktikprogram inom handel som både ger praktisk och teoretisk erfarenhet. Målet är att ungdomen ska kunna ta en anställning inom handel efter avslutad praktik.