sou · H6B338 · 2018-06-15 00:00:00 — Men det har aldrig varit tydligt vilket man inte haft. När den interpersonella relationen mellan ordinarie och biträdande enhetschef är god kan dessa två roller stötta och komplettera var- andra väl, men risken för suboptimering genom dubbelarbete, an- svarsluckor eller förvirring hos medarbetare finns där. Socialchefen menar att ambitionen att tydliggöra arbetsbeskriv- ningar för arbetsledande personal (inklusive föreståndare och biträ- dande enhetschefer) är god men att verksamheten kan se olika ut vilket skapar ett behov av flexibilitet (ibid). Vår tolkning är att det fortfarande finns sediment från tidigare organisationsförändringar (1983), t.ex. mötesstrukturer, som kan hämma detta behov av flexibilitet kring chefsnivåer och deras arbetsbeskrivningar (jfr Sardiello 2018). När det gäller de interpersonella relationerna till sina medarbe- tare så upplever enhetscheferna att det även här skulle behövas en ökad tydlighet kring de respektive rollerna och förväntningarna. Denna otydlighet beror ofta på de många och ofta motsägelsefulla styrsignaler som styr enhetschefernas uppdrag och som påverkar deras relationer till medarbetarna: Det händer saker som gör att vi måste lyfta in nya perspek- tiv och då förändras ju uppdraget. Men där behöver vi nog säkert stanna upp och liksom ”Okej, uppdraget var det här från början. Vad är det nu?” För jag tror att vi, hos våra medarbetare, skapar förvirring där att de vet vad som är deras mandat när de sitter med i de här sam- manhangen. Otydliga uppdrag och mål, menar enhetschefer, bäddar inte för ett förpliktande samspel och tillitsfulla relationer mellan enhetschefer och medarbetare då de ömsesidiga förväntningarna behöver omför- handlas och revideras (Velten et al. Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun Detta är något som de högre cheferna är medvetna om. Med kommundirektörens ord: Det är enormt jobbigt för många av våra chefer. Om vi tar en enhets- chef, då får den första styrsignalen i det förväntade röret. Ny policy ifrån fullmäktige, direktiv från sektorschefen. Men sen får den styr- signaler som handlar om föräldrapåverkan. […] Det finns förvänt- ningar i samhället. Det händer saker där man måste agera, trots att man inte har något att hålla sig i. Så att … den största utmaningen i vår organisation, det skulle jag säga är enhetschefsnivån. För det är de som får mest ”regn” [av förväntningar] på sig. I övrigt anser enhetscheferna att de skulle behöva mer tid för att kunna vara ”coachande chefer” fullt ut enligt kommunens ledar- skapsfilosofi och att gamla arbetsrutiner och strukturer förhindrar detta. Till exempel många och (upplevt) överflödiga möten som en- hetschefer måste delta i tillsammans med andra chefer minskar handlingsutrymme för dialog och coachning med medarbetare. På samma sätt finns en förväntan att enhetscheferna ska ge snabba svar i brådskande och akuta situationer vilket gör det svårt för en- hetscheferna att vara coachande och överlämna ansvaret till med- arbetarna genom att uppmuntra dem att i stället hitta egna svar och lösningar. Även bristande kunskap från vissa medarbetarnas sida om vad en coachande relation innebär kan skapa förvirring och miss- tro runt enhetschefernas coachande förhållningssätt (Sardiello 2018). Bland de möjliga åtgärderna som flaggades upp i både detta fält- arbete och den tidigare utförda av Sardiello (2018) fanns att även medarbetarna med fördel skulle kunna gå kurser i coachande för- hållningssätt (jfr Velten et al. Ett förhållningssätt är just ett sätt att förhålla sig till varandra i en jämställd relation som kräver ömsesidigt samarbete och engagemang. Detta kan inte implemen- teras top-down utan kräver att båda parter är införstådda. En annan önskvärd åtgärd vore att klargöra att det är de högre chefernas an- svar att skapa förutsättningar för att avlasta enhetscheferna från onödiga strukturella hinder så att de kan hitta tid för dialog och sam- spel med sina medarbetare. kan högre chefer göra mycket för att bekräfta och öka motivationen bland enhetscheferna. Som socialchefen reflekterar: Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun Att sitta i den här korridoren är ganska tråkigt, det är bara chefer och det liksom händer ingenting, och jag vill ju ha pulsen. […] På försörj- ningsstöd nu har det varit mycket på tok, och då var det någon som sa ”varför kommer du inte hit längre?”. Det finns en förväntan, … om så bara att ses i korridoren. Att bara gå ut i verksamhetens vardag och träffa, stötta och bekräfta sina chefer är något som många enhetschefer skulle uppskatta av sina högre chefer (se även Sardiello 2018). En central slutsats från vår fallstudie i är att tillitsfulla relationer tar tid. Att bygga och underhålla tillitsfulla relationer förutsätter dels en uthållighet , dels tid i form av tillgänglig- het i vardagen – att göra sig psykologiskt och fysiskt närvarande för informell samordning med varandra. Avseende styrning och kultur visar vår studie att kom- mun har gjort en parallell styrnings- och kulturförändring det se- naste decenniet från misstro till ökad tillit. Först och främst mellan politiker och chefstjänstemän och inom förvaltningen, chefer emellan samt mellan chefer och medarbetare. Bidragande till att initiera förändringen var dels ett gemensamt ”trauma” i form av en olycklig konsultinsats som skapade ett momentum för föränd- ring, dels politikernas mod att rekrytera en förändringslysten ”främling” som projektledare och sedermera kommundirektör (1971). Å ena sidan har det politiska ledarskapet uppvisat ett rannsakande och ett mod att ompröva. Å andra sidan har denna ”utsträckta hand” tagits av chefstjänstemännen som, i samförstånd med politiken, uthålligt burit fram förändringsprocessen i förvalt- ningens vardag. I vårt fältarbete fann vi att värdegrunden fungerar som en välan- vänd kompass i de vardagliga relationerna. Dels påminner den om ett gemensamt uppdrag (Jag finns här för Borlängebon), dels upp- muntrar den till att tro det bästa om varandra (Jag möter varje män- niska med öppenhet). Värdegrunden fungerar också som en väl- görande ironisk ventil (Jag gillar utmaningar) som vi menar bidrar till att förstärka samarbetet och handlingskraften i förvaltningen (1961/2016). Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun Avseende organisation och arbetssätt har vi undersökt hela styr- kedjan inom förvaltningen (högre chefer, enhetschefer, biträdande enhetschefer, första socialsekreterare och medarbetare) och ser in- tressanta skillnader i hur dessa olika personalgrupper upplever det pågående förändringsarbetet mot mer tillitsfulla relationer. Skill- naderna kan bero på olika faktorer, t.ex. graden av professionellt självförtroende och erfarenhet samt om man har personalansvar eller endast arbetsledande ansvar. En intressant grupp är första socialsekreterarna (arbetsledare utan personalansvar). De upplever att de både vill, kan och vågar leda med tillit men betonar att det fordrar tid för ömsesidig an- passning i vardagen. Tid att vara tillgänglig för dialog samt förmåga till improvisation mot bakgrund av givna roller och ramar är två centrala förutsättningar som de lyfter fram. kommun har lyckats avlasta sina första socialsekreterare, men en utmaning som kvarstår är personalomsättningen bland medarbetarna som gör att ”förstarna” ibland tvingas arbeta operativt snarare än arbetsledande/ coachande. Vår fallstudie visar att enhetscheferna får bära en tung administ- rativ börda vilket minskar deras tid för att utöva ett mer coachande ledarskap. En observation är att det i framför allt är de högre cheferna som pratar sig varma för medborgardriven och med- arbetardriven utveckling, medan enhetscheferna framstår som något mer vilsna eller kluvna i förhållande till den egna rollen och dess utveckling i ljuset av strävan mot mera tillit. Deras upplevelse är att vardagen alltjämt präglas av administration – inte minst behovet av att hantera krångliga HR-system och utmanande rekryteringsbe- hov. En rimlig förklaring till deras vilsenhet menar vi erbjuds av teorin om sediment från olika organisationsförändringar (1983). Idén bakom ett etablerat it-system, en viss mötesstruktur eller anställningsrutin kan ha fallit i glömska men ändå kvarstå som vardagspraktik. på tvärs mot de förändringsidéer som förespråkas (t.ex. coachande förhållningssätt och med- arbetardriven chefsstödd utveckling). Trots att kommunens chefsprogram betonar decentralisering förutsätter det tillgång till kompetenta och ansvarstagande med- arbetare som väljer att stanna och ta del i det förpliktigande sam- spelet (Velten et al. En framtidsutmaning för kommunen blir att motivera och avlasta särskilt enhetscheferna. En lösning som prö- Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun vats så här långt, men som varit otillräcklig, har varit att skapa biträ- dande roller och olika stabsfunktioner (Bringselius 2016). Cheferna bjuder in medarbetarna till samspel (se t.ex. filmen från sektorschef och socialchef som riktas till nya och befintliga medarbetare, 2018). En utmaning som kvarstår handlar om att klargöra arbets- och ansvarsfördelning mellan chef och medarbetare. En re- kommendation är att första socialsekreterarna, som har goda möj- ligheter att coacha sina medarbetare, och som går kur- ser i medarbetardriven chefsstödd utveckling (MCU), också ska få utbildning i coachande förhållningsätt. Helst borde även med- arbetarna utbildas i dessa metoder för att öka samsyn och möjlighet till förståelse och ömsesidigt ansvarstagande i praktiken. Avslut- ningsvis visar fallet att en strävan mot mer tillitsfulla rela- tioner ofta handlar om en gradvis förskjutning i organisationens styrsystem mot en ny ordning där förpliktigande samspel är en var- dagsrutin att värna om. Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun (2007). Regelmotståndarna – om konsten att undkomma regler. Doktorsavhandling i företagsekonomi. EFI vid Handels- högskolan i . (2018). ’The Most Regulated Deregulated Market in the World?’ Sellers Organizing across Markets. I Brunsson, N. & , M. (red.) (2018). Organizing and Reorganizing Mar- kets. (2017). I , P. ), med tillit. : Idealistas förlag. & Segnestam , O. (kommande). Att styra kom- plexa verksamheter mot mål och resultat (prel. titel). : Idealistas förlag. & , K. (1994). Tolkning och reflektion: veten- skapsfilosofi och kvalitativ metod. & , S. (2015). Medarbetarskap: ledarskap som kollektiv initiativförmåga. I , S. & Strannegård, L. ), (2 uppl.). : Liber, s. 248–272. Auran, L. (2015). Jeg vil at du ska lykkes: en kvalitativ intervjustudie av leder-medarbeidererelasjonens betydning för utövelse av ledelse. teknisk-naturviteskapelige universitet, NTNU. (2011). Med hjärtat i . , J., Fjaestad, B och , S. (2014). Alla dessa marknader. : Makadam förlag. kommun (2018). Filmen ”Ett enat IFO”, riktad till med- arbetare. kommun (2017). kommun (2012). Chef i kommun – ledarfilosofi. Beslutad av kommundirektör . kommun (2009). Förslag till ny styrmodell och organisa- tion. Slutrapport för Projektet ”Ny styrmodell och organisation”. Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun Bringselius, L. (2018a). I: Bringselius (red.) Styra och leda med tillit – forskning och praktik. Bringselius, L. (2018b). Vad är tillitsbaserad styrning och ledning? I:Bringselius (red.) Styra och leda med tillit – forskning och praktik. Bringselius, L. (2016). Låt den offentliga sektorn återinföra admini- stratörer, . & , J P. (1993). The reforming organization. Abingdon: Routledge. Casula , Å. & , A. (red.) (2013). I det offent- ligas tjänst: Nya förutsättningar för tjänstemannarollen. , B (2014). Storytelling: a managerial tool and its local translation. I Drori, G. S., Höllerer, M. A. och Walgenbach, P. (red.) Global themes and local variations in organization and management. Perspectives on glocalization. & Sevón, G. (red.) (1996). Translating Organiza- tional Change. (1983). Företagsekonomi – en översikt. Tredje upp- lagan. , A. och , A. (2007). Organisation från grunden. Furusten, S. (1996). Den populära managementkulturen: om pro- duktion och spridning av populär ”kunskap” om företagsledning. Nerénius & Santerus förlag. (1961/2013). Encounters: Two studies in the sociology of interaction. Eastford CT: . , M., , M. och Tamm , K. (2015). Controllerrollen i nya styrning, Inspektionen för socialförsäkringens rapportserie, rapport 2015:2. (2004). Avhandling i före- tagsekonomi. & ., 2017. Från regler till tillit. I , P. ), med tillitStockholm: Idealistas förlag. Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun Langemar, P. (2008). Kvalitativ forskningsmetod i psykologi – att låta en värld öppna sig. (1965). The Intelligence of Democracy: Decision Making Through Mutual Adjustment. (: , 1965). (2006). Utvärderingsmonstret: kvalitets- och resultat- mätning i den offentliga sektorn. , , , J.H. & Shoorman, F.D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of , 20(3): 809–734. & , J. (2011). The logic of appropriateness. The Handbook of Political Science. Mintzberg, H. (1992). Structures in fives: Designing effective orga- nizations. Upper , NJ: . Regnö, K. (2017). Cheferna – organisering för tillit. I , P. ), med tillit. Sardiello, T. (2018). Mot en medarbetardriven förvaltning – Om in- lärning och tillämpning av ett coachande förhållningssätt i kommun. Schein, E. (2010). Organizational Culture and leadership, fjärde upplagan. , R. W. (2013). Institutions and Organizations, fjärde upplagan. (1971). On individuality and social forms. , Uni- versity of Press (avsnittet ’The Stranger’, s. 143–150). Statskontoret (2015). Att styra mot ökat förtroende – är det rätt väg? Statskontoret (2016). Utvecklad styrning – om sammanhållning och tillit i förvaltningen. , G, , G. och Madestam, J. (2016). Privat eller offentligt – spelar det någon roll? I , och , L. ), Att leda mot skolans mål, andra upplagan. , , , M. och , M. (2016). Chefen som amatörterapeut och trivselarbetare, , nr. 2 2016, s. 40–43. Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun Velten, J., , S. & Heggen, R. (2017). Medarbetarskap – så får du dina medarbetare och ta initiativ och känna ansvar. (red) (2017). Värdeskapande med brukarperspektiv, delegering och samverkan i hemtjänst – en fallstudie av I det här kapitlet behandlas tillitsstyrning inom . Det utvecklingsprojekt som studerats är ett förändringsarbete inom i . Syftet med kapitlet är att be- skriva de organisatoriska förutsättningarna för ökad tillitsstyrning av i . Det empiriska materialet består av en- skilda intervjuer, gruppintervjuer, dokumentstudier och observatio- ner. Materialet har analyserats med hjälp av teoretiska resonemang om Public Value angående hur en organisation kan bli värdeska- pande och bidra till samhället utifrån medborgarnas behov. I ett tillitsstyrande perspektiv förstås värdeskapande med hjälp av tre principer: brukarperspektiv, delegering och samverkan som en del i ett helhetsansvar. Dessa principer tydliggör vilka förutsättningar en värdeskapande organisation behöver. Värdeskapande med brukarperspektiv, delegering och samverkan i hemtjänst ... Vi forskare som genomfört projektet ”Tillitsstyrning inom hem- tjänsten” vill rikta ett stort tack till våra kontaktpersoner i . Ni har bistått med värdefull information och generöst delat med er av er tid, era kunskaper och ert engagemang. Vi önskar också rikta ett stort tack till dem som via intervjuer och observa- tioner bidragit till studiens genomförande. Värdeskapande med brukarperspektiv, delegering och samverkan i hemtjänst ... •Visa förtroende för omsorgspersonalens kompetens, och ge dem mandat att förverkliga verksamhetens uppdrag. •Börja alltid ett förändringsarbete med att förstå den nuvarande hemtjänstorganisationen ur ett medborgarperspektiv. •Ledningen ska vara delaktig från start och aktiv i hela föränd- ringsarbetet. •Involvera alla nivåer i hemtjänstorganisationen. •Involvera alla funktioner i hemtjänstorganisationen . •Individer och grupper på chefsnivåer och specialistfunktioner, vars arbetssätt och uppdrag i grunden ändras, ska ägnas stor upp- märksamhet och stort stöd. •Anslå tillräckligt med tid. Anställda måste frigöras för att sättas in i, anamma och utveckla det nya arbetssättet samt få tid för reflektioner och erfarenhetsutbyten. •Kommunicera och konkretisera förändringarna till verksamheter- nas nätverk (såsom hemtjänstmottagaras och deras anhöriga). Värdeskapande med brukarperspektiv, delegering och samverkan i hemtjänst ... Det här kapitlet är avsett att bidra till diskussionen om tillitsstyrning av . Den försöksverksamhet som studerats är hemtjäns- ten i . Hemtjänst är ett exempel på sektor där personliga tjänster distribueras i form av myndighetsprövade om- sorg- och serviceinsatser i hemmet. Omsorgen kännetecknas av ojämlika villkor där mottagaren är beroende av någon annan för att få sina behov tillgodosedda. I , i området Sköns- mon, har varit organiserad enligt den så kallade Skönsmomodellen. Införandet av modellen har inneburit både organisatoriska och arbetsrelaterade förändringar för hemtjäns- ten. Det rör sig om nya arbetsprinciper, arbetsprocesser och arbets- sätt med avsikten att öka fokus på brukarnas behov och önskemål samt skapa flexibilitet i tillgodoseendet av brukarnas behov. Dessa ambitioner är inte unika för , vad som däremot särskiljer kommunen från andra är metoden för att bedriva förändringsarbetet och användningen av dess resultat. Den metod som använts heter Vanguard-metoden. Den offentliga sektorn ska enligt regeringens tillitsreform för- ändras mot en mer tillitsstyrd organisering (Dir. 2016:51). Inom kan det betyda att omsorgspersonalen får ett ökat hand- lingsutrymme för att utöva sin fulla kompetens och mer tid för att tillgodose brukarnas behov. Organisering, styrning och kontroll av hemtjänst har kännetecknats av en marknadisering (et al. 2013, 2015). Som förklaring till mark- nadiseringen står ofta (), ett sam- lingsbegrepp som inkluderar olika reformer inspirerade av det privata näringslivet och som kan beskrivas som en trend som på- verkat offentlig sektor. En annan parallell trend är den byråkratiska som kan samlas under begreppet New Weberian State (NWS) (Bringelius kap. 3). NWS har medfört ett ökat fokus på rättssäker- het och accentuerar den juridiska aspekten i styrning och kontroll. Delegationens arbete kan betraktas som ett svar på en utveckling av en alltmer utbredd och genomträngande mål- och resultatstyrning inom den offentliga sektorn. Tillitsstyrning kan vid sidan av NPM och NWS betraktas som en tredje trend och benämns eller Public Value Governance (Bringselius kap. 1). I denna form av styrning är det de professionella och deras kompetens som Värdeskapande med brukarperspektiv, delegering och samverkan i hemtjänst ... är i fokus. Kvalitetsgranskningen sker företrädesvis kollegialt och genom samverkan i tvärprofessionella sammanhang. Med denna form av kvalitetsgranskning flyttas kontrollmekaniken närmare de pro- fessionella och lämnar utrymme för tillit och därmed tillitstyrning mellan ledning och medarbetare. I professionsteoretiska termer har benämningen professionell sina begränsningar och flertalet yrkes- kategorier inom tillhör inte professioner. I detta kapi- tel behandlas olika yrkeskategorier. Personerna i respektive yrkes- kategori benämns yrkesutövare oavsett utbildningsgrad. Det finns många sätt att förstå och definiera tillit och tillitsstyr- ning. Resonemangen i detta kapitel tar sin utgångspunkt i den teo- retiska inramning som görs i kapitel tre och de diskussioner som förts i olika forskarsammanhang med Försök Tillit. Inom ramen för Tillitsdelegationens arbete har tillitsbaserad styrning och ledning definierats på följande sätt: Tillitsbaserad styrning och ledning är styrning, kultur och arbetssätt med fokus på verksamhetens syfte och brukarens behov, där varje be- slutsnivå aktivt verkar för att stimulera samverkan och helhetsperspek- tiv, bygga tillitsfulla relationer samt säkerställa att medarbetaren kan, vill och vågar hjälpa brukaren. (Bringselius, kap. 3) Definitionen bygger på en samling principer som var och en är kopp- lade till särskilda nyckelord och målsättningar. Principerna är: tillit, brukarperspektiv, öppenhet, stöd, delegering, samverkan/helhets- ansvar och kunskap. I detta kapitel är syftet att beskriva de orga- nisatoriska förutsättningarna för ökad tillitsstyrning inom hemtjäns- ten i . Fokus ligger på styrning, ledning och kultur. Dessa tre delar har särskild koppling till tre av principerna nämligen brukarperspektiv som lyfter fram betydelsen av kultur och ledarskap, delegering som betonar betydelsen av styrning och samverkan som en del i ett helhetsansvar och som lägger tonvikten på själva arbets- organisationen. I det teoretiska ramverket utvecklas förståelsen av begreppen tillit och tillitsstyrning i förhållande till dessa tre princi- per och utifrån ett övergripande resonemang om Public Value. Värdeskapande med brukarperspektiv, delegering och samverkan i hemtjänst ... Publiv Value är det värde en organisation bidrar med till samhället och kan samlas under benämningarna eller Public Value Governance (Bringselius kap. 1). I detta kapitel används be- nämningen värdeskapande organisation. Den värdeskapande organi- sationen förstås i kapitlet som ett resultat av den styrning, ledning och kultur som kännetecknar organisationen (Bringselius kap. 3). Public Value beskrivs emellanåt som New Public Management-para- digmets ersättare (’2009) eller som ett komple- ment till NPM och NWS (Bringselius kap. 1). Yrkesutövarnas betydelse för insatsernas kvalitet och tilliten till dem, deras roller och funktioner betraktas som centralt för att en organisation ska kunna bli värdeskapande. I föreliggande avsnitt diskuteras Public Value (PV) i relation till den svenska kontexten och särskilt . Diskussionen om Public Value tar ofta sin utgångspunkt i ame- rikanen verk Creating Public Value: Strategic Manage- ment in Government . menar att uppgiften för chefer inom offentlig sektor är att skapa offentligt värde, obero- ende av välfärdsregim. I har detta bland annat behandlats utifrån frågan om ett aktivt självständigt medarbetarskap där det finns en ömsesidig tillit mellan medarbetare och chefer (2005, 2010) och utifrån resonemang om yrkesutövares moraliska uppgift att utmana sitt organisatoriska sammanhang till förmån för ett brukarperspektiv (Bringselius kap. 1). Utifrån sådana resonemang ges cheferna ett ansvar för ett värdeskapande utifrån de tjänster som erbjuds brukarna. I Moores argumentation hänvisas till chefernas unika position med närhet till organisatoriska resurser och politiker. Genom att förstärka deras roll med ett lärande kan de med kunskaper om medborgarnas behov bidra till att utveckla den offentliga sektorn i riktning mot det som ligger i medborgarnas in- tresse. Yrkesutövarnas roll blir således central och anger att PV ska handla om vad människor själva anser vara viktigt i deras liv snarare än vad yrkesutövarna anser är viktigt för dem (och O’2009). Det väcker i sin tur frågor om yrkesutövarnas makt, kun- skap och överordnade roll gentemot den som tjänsterna riktar sig 1Mark är professor vid , . Värdeskapande med brukarperspektiv, delegering och samverkan i hemtjänst ... När brukarnas behov inom diskuteras kan det vara betydelsefullt att noggrant belysa vem som ges företräde i att definiera vilka behov som skall tillgodoses och varför (2014). En annan aspekt som är viktig att belysa är vilka möjligheter yrkesutövare har att föra fram kritik (and 2007) och faktiskt kunna förändra organisationen i linje med brukarnas önskemål. Möjligheten till förändring kan inte inskränkas till en fråga om yrkesutövarnas vilja och kapacitet utan även om vilka styr- och kontrollsystem dessa verkar inom.