sou · H6B312d2 · 2018-02-28 00:00:00 — Företagen i den här studien söker framför allt kandidater med en viss typ av personliga egenskaper som är viktiga för att kunna leverera bra och fullgod service till företagens kunder. råder det stor brist på kandidater med rätt kompetens och det blir därför viktigt att hitta personer med rätt inställning. Det innebär att det för arbetslösa unga finns goda möjligheter till arbete även utan fullföljd gymnasieutbildning så länge kandidaterna uppvisar den attityd och det beteende vad gäller service som företagen efterfrågar. Studien utgör en första inventering av de metoder som företagen använder i sin rekrytering och hur de skulle vilja att ett samarbete med Arbetsförmedlingen såg ut. Som framgått av sammanställningen från workshopserien är det framför allt rekryteringsprocessen och samverkan med andra organisationer som har berörts. Urvalet av deltagande företag har medfört att fokus för studien har hamnat på tjänsteföretag, där Uniguide, och kan betecknas som renodlade tjänsteföretag som därmed också har liknande utmaningar vad gäller rekrytering och som i någon mån konkurrerar om samma arbetskraft. Det hade av den anledningen varit av intresse för studien att även ha deltagande företag från andra sektorer, till exempel ett eller fler tillverkande företag. Nedan berörs några områden som är värda att utforska vidare, utifrån det som har kommit fram i föreliggande studie. 4.8.1Informationsutbytet mellan företag och Arbetsförmedlingen Kontakterna med Arbetsförmedlingen och hur information som kommer från företagen tas emot och hanteras av myndigheten är en fråga som är viktig att undersöka vidare. Frågan kommer upp i samband med diskussioner om praktik och praktikanter från Arbetsförmedlingen. Här finns det även en annan fråga att gå vidare med: den angående hur Arbetsförmedlingen utvärderar praktikanternas praktik i syfte att dels kunna matcha ännu bättre i nästa praktikomgång och också för att kunna stödja kandidaterna och ge dem ett tydligt intyg på hur deras praktik har varit. Samverkan mellan företag och Arbetsförmedlingen Frågan om subventionerade anställningar tas upp av representanter från delegationen vid flertalet workshopar. Här är företagen dock svalt inställda till den typen av anställningar. Varför framgår inte i materialet. Företagen väljer att inte anställa personer som kommer med subvention. Det förefaller som att de väljer att ta en högre lönekostnad hellre än att mista en upplevd kontroll. Kanske att de antar att arbetet med att handa själva subventionen kommer att ta så pass mycket tid att det inte blir någon ekonomisk nettobesparing. I sådana fall agerar de rationellt ur ett strikt kostnadsperspektiv. Om inte så är det en intressant insikt att företagen väljer att avstå från subventionerade anställningar. Enligt traditionell ekonomisk teori borde de agera som rationella aktörer och reagera på incitament som sänker deras kostnader. Att de inte gör det kan vara en indikation på att de kalkylerar med andra dolda kostnader, som till exempel ökad byråkrati och tid som behöver läggas på handläggning av erhållna subventioner. Företagen ser på samverkan med Arbetsförmedlingen som de ser på all samverkan med externa parter: det ska leda till något konkret och det ska vara smidiga och snabbfotade kontakter. De förväntar sig intresse, kontinuitet och initiativkraft av Arbetsförmedlingen. Symptomatiskt är att företagen beskriver att de skulle vilja att arbetade och hade samma inställning som bemanningsföretagen när det kommer till rekrytering och att hitta lämpliga kandidater. Företagen jämför Arbetsförmedlingen med andra privata aktörer och finner att de privata aktörerna har en annan proaktivitet och driv i sin verksamhet. Här saknas det delvis förståelse från företagens sida att Arbetsförmedlingen inte är en privat aktör utan en statlig myndighet med allt vad det innebär av regelverk och politisk styrning. Samverkan kräver för att fungera väl ett djupare engagemang än att enbart utföra gemensamma uppgifter. Detta kan vara en förklaring till att företagen finner det så svårt att samverka med Arbetsförmedlingen, de saknar känslan eller upplevelsen av att det finns ett djupare engagemang hos myndigheten. Samverkan mellan företag och Arbetsförmedlingen har visat på en metod för att samla företag och för att systematiskt, och på djupet, ta reda på hur deras lokala förutsättningar ser ut och hur de arbetar med frågor kring samverkan med Arbetsförmedlingen och kring rekrytering av unga kandidater. Kombineras denna metod med större kvantitativa undersökningar borde en god bild av hur företag och branscher ser på ovanstående frågor växa fram. En sådan bild kan sedan användas av Arbetsförmedlingen för att anpassa sin verksamhet gentemot företagen för att bättra lyckas med matchning mellan arbetssökande och arbetsgivare. 5 Samverkan för ungas etablering 5.1Kommuner och Arbetsförmedlingen med flera i samverkan – framgångsfaktorer och hinder att övervinna Vi har i kapitel 3 redovisat beskrivningar av samverkansarbete utifrån bland annat samverkansaktörer och syfte. Som nämndes i kapitel 2 kan arbetet även förstås utifrån tre andra dimensioner: Synsätt, Organisation samt Regelverk, detta i överensstämmelse med Danermark och Germundssons forskning. När vi nu ska ge en mer översiktlig sammanfattning av resultaten kommer vi att göra det utifrån dessa dimensioner, och med fokus på de två förstnämnda. Till Synsätt räknar vi faktorer som rör till exempel: •attityder och värderingar, •förhållandet mellan personer (”personkemi”). Ytterst bottnar alla dessa faktorer i synsätt, synsätt hos individen eller hos gruppen som helhet, vad gäller sig själv, andra personer, sin organisation, andra organisationer liksom samverkansarbete i sig. Det kan alltså röra sig om synsätt och föreställningar som är djupt rotade i organisationen (vad som brukar kallas kultur), men också om personbundna synsätt, till exempel en drivande chef, engagerade medarbetare (”eldsjälar”), eller människors förmåga – eller oförmåga – att arbeta med varandra. Det finns en betydande samstämmighet i deltagarnas uppfattningar om att synsätt väger mycket tungt: utan ett konstruktivt synsätt, och utan goda relationer mellan dem som ska samverka, så är det betydligt svårare, om ens möjligt, att uppnå Samverkan för ungas etablering god samverkan, även om de mer handfasta organisatoriska förutsättningarna finns på plats. Den andra dimensionen, Organisation, motsvaras i materialet av till exempel: •möten och andra kontaktvägar. Även dessa faktorer är betydelsefulla, och materialet innehåller gott om exempel på hur man genom att organisera arbetet kan göra samverkan både enklare, effektivare, och i förlängningen tjänsterna bättre för målgruppen. Sammanfattningsvis kan sägas att ju mer samverkanstänkandet genomsyrar synsättet och organisationen, desto bättre förutsättningar har samverkanstänkandet att också genomsyra det dagliga operativa arbetet, till målgruppens och ytterst samhällets fromma. Den tredje dimensionen som Danermark och Germundsson tar upp, Regelverk, berörs i vårt material i stort sett bara i den mån den utgör hinder för samverkan. Det betyder inte nödvändigtvis att regelverket bara skulle utgöra hinder. I och med att det är det dagliga mer handfasta arbetet som de undersökta organisationerna har kontroll över, är det inte märkligt att de är upptagna av regelverket framför allt som ”hinder”, då det är något som åläggs dem utifrån. Då värdet på denna dimension dessutom är detsamma för samtliga undersökta orter (alla lyder under samma lagar och förordningar) kommer inte denna dimension att särskilt lyftas fram i den följande framställningen. I en mer övergripande mening är det dock viktigt att uppmärksamma regelverkets betydelse, nämligen såtillvida att det utgör en av de grundläggande förutsättningarna för kommunernas och Arbetsförmedlingens möjligheter att samverka. Mycket av de diskussioner som uppstår rörande dimensionen Regelverk handlar om de olika förutsättningar som Arbetsförmedlingen och kommunerna har att Samverkan för ungas etablering Arbetsförmedlingen är en statlig myndighet och mer regelstyrd än vad kommunerna är på arbetsmarknadsområdet. Det är dock tydligt att de medverkande har goda kunskaper om varandras förutsättningar och samverkar därmed trots ibland motsägelsefulla uppdrag. En annan faktor som tas upp är hur lätt det är att gå först till ”regelboken” och därmed begränsa sin förmåga att finna goda lösningar, när det är mer fruktbart att börja i själva problemet, försöka finna en lösning på det, och först sedan försöka finna sätt att tillämpa lösningen utan att bryta mot befintliga regelverk. Detta handlar dock mer om dimensionen Synsätt än om regelverket som sådant. I det följande kommer vi att sammanfatta resultaten med utgångspunkt i de två första dimensionerna: Synsätt och Organisation. I anslutning till varje dimension kommer först framgångsfaktorer och sedan hinder man bemästrat att redovisas. Som en avgörande framgångsfaktor beskrivs ett gemensamt synsätt Beskrivningen av detta som mycket viktigt återkommer ofta, och av företrädare för såväl kommun som Arbetsförmedlingen. Även om deltagarna i vissa kommuner särskilt uppmärksammar vikten av gemensamt synsätt, är detta över huvud taget en faktor som återkommer i gruppdiskussionerna, oberoende av vilken tematik som behandlas Både i de kommuner som anser sig ha lyckats med detta, och hos dem som strävar i den riktningen, lyfts denna faktor fram som betydelsefull. Arbetsförmedlingens företrädare i beskriver det som att samsynen är avgörande för framgångsrik samverkan. Arbetsförmedlingen beskriver det som att det rör sig om ett synsätt som går djupare än de mer specificerade målen för samverkansarbetet och ytterst vilar på något mer grundläggande, nämligen för vilket yttersta syfte som arbetet sker: ”Det är arbetskraft vi producerar, pengar in till staten och kommunen är målet”. I vissa kommuner har man systematiskt arbetat för att låta arbetet genomsyras av ett visst synsätt, och sedan anpassa sin verksamhet så att den är i linje med detta synsätt. Ett tydligt exempel finns i Samverkan för ungas etablering , där man förordar ett arbetsmarknadsperspektiv i stället för ett mer socialt omvårdnadsperspektiv. har länge eftersträvat att utforma verksamheten utifrån arbetsgivarens perspektiv, och liknande mönster finns i och . verkar för att samsynen om uppdraget ska prägla hela kulturen i kommunen, med en ”anda” som bygger på prestigelöshet och att finna lösningar tillsammans, och där man lägger sig vinn om att ny personal socialiseras in i detta synsätt. Företrädarna i menar att detta får draghjälp av den lokala kulturen och den ”Gnosjöanda” som präglar landsdelen. Också i verkar man för ett gemensamt synsätt. Samverkansarbetet ses som en förutsättning för bygdens överlevnad. Motsvarande framträdande ställning intar även ett par faktorer som kan vara svårare att ta på, nämligen person och kultur. Exempel på framgångsfaktorer som är knutna till person kan vara personliga egenskaper som engagemang, entusiasm, prestigelöshet, kreativitet, öppenhet, nyfikenhet samt god personkemi och täta personliga kontakter. Detta omnämns i till exempel , , , och . En annan faktor, som kan knytas till såväl person som kultur, är förståelse för varandras arbetssätt och att samverkansparterna har att verka under olika betingelser, något som berörs av bland andra , , , , och . På några av de platser där erfarenheterna av samverkan beskrivs som särdeles goda, visar det sig dessutom att personerna har erfarenhet av varandras organisationer, t.ex. gått från Arbetsförmedlingen till kommunen, eller vice versa. Detta kommer till uttryck i bland annat och samt i (i det sistnämnda fallet från till kommunen). Är arbetsklimatet prestigelöst, och om de olika samverkansparterna är insatta i varandras kompetens och tjänster, gagnas inte bara samverkansarbetet utan i förlängningen också målgruppen som möter en smidig och serviceinriktad organisation. Vad gäller kulturella faktorer som främjar samverkan nämns som exempel positiv och lösningsinriktad organisationskultur (se bland annat , , , , , ). En variant på detta är att skapa en kultur som främjar optimism, där både ledning och medarbetare intalar sig att det alltid finns Samverkan för ungas etablering en lösning, och att inte se på ungdomarna som problemtyngda utan att de i sig rymmer lösningar, bara man väljer att se detta (se bland annat , , , , , , ). Ytterligare gynnsamma kulturdrag som nämns är prestigelöshet (, , , ), tillit (, , ), ett förtroendefullt förhållande mellan ledning och medarbetare (, , , , ) samt avsaknad av formalism och byråkratiskt tänkande (, , ). En återkommande synpunkt är vikten av att samverkan inte bara fungerar på den operativa nivån, utan även avspeglas på ledningsnivå, genom att ledningen står helhjärtat bakom arbetet. Ett exempel finner vi i . Här framförs som en framgångsfaktor att ledningen är aktiv, till exempel genom att komma med utmaningar och nya idéer. För att detta krävs ett ömsesidigt förtroende mellan ledningsgrupp och medarbetare, med detta på plats klarar både ledningen och medarbetarna att tänja på gränserna, något som beskrivs som en förutsättning för att samverkan ska kunna fungera. Till grund för detta ligger att arbetet är förankrat i det politiska ledet, och att den politiska viljan är genomtänkt och synlig. Stödet från politiken som lyfter fram som en viktig framgångsfaktor återkommer i workshopdiskussionerna, oavsett tema. På vissa orter finns också politiska företrädare med som inledare till workshopdagen. En intressant faktor några kommuner berör är den egna kommunens storlek eller belägenhet. Till exempel lyfter både och fram den omständigheten att det kan vara fördelar med att vara en liten kommun där alla känner alla och där det finns en solidaritet med hembygden. I pekar man på att man är en lagom stor ort, medan lyfter fram den gynnsamma placeringen i ett geografiskt område med stark arbetsmarknad och goda kommunikationer. Även om kommunens karaktär är en del i de strukturella förutsättningar man har att förhålla sig till, kan dessa beskrivningar också kategoriseras som uttryck för ett positivt och lösningsinriktat synsätt, närmare bestämt förmågan att se och ta tillvara de tillgångar kommunen har, särskilt tydligt i kommuner som på många sätt har svåra förutsättningar med stor utflyttning (som t.ex. ) – omständigheter som med ett annat synsätt hade kunnat ses som hinder i stället för en framgångsfaktor. Samverkan för ungas etablering Tanken på målgruppen återkommer under workshopserien, oberoende av tema: hur ska man samverka för att åstadkomma en både enhetlig och individanpassad service, som hjälper målgruppen att komma in i samhällsgemenskapen och finna en väg till egen försörjning? En stor del av diskussionen om organisation och arbetssätt handlar om just detta. För att lyckas i detta arbete är det angeläget att finna arbetssätt, ”ingångar” och formuleringar som har legitimitet hos och appellerar till målgruppen. Ett exempel på detta finner vi i . Här har kommunen anställt ”ungdomsambassadörer” för att sköta det uppsökande arbetet. Det rör sig om lokalt förankrade personer som kommit en bit i sin personliga utveckling (till exempel har studerat eller är företagare), personer som de unga arbetslösa kan identifiera sig med, vilket gör att de också får ett förtroende för kommunens och Arbetsförmedlingens insatser. Vidare har man ordnat mötesplatser för unga vuxna, bland annat ”Albys hjärta”, där ambassadörerna finns på plats. I har man valt att samverka med för att finna bättre sätt att nå målgruppen. Med hjälp av deras studenter kan man finna nya mer effektiva kommunikationsvägar till de unga. ordnar även aktiviteter som anknyter till det spelintresse som ofta finns i målgruppen. Man har även sökt nå ungdomarna via föräldrarna, något vi ges exempel på även i . I knyter man i sin samverkan samman utbildning och arbetsliv. har tillsammans med Vuxenutbildningen, och skapat utbildningsformen Flexication, vars syfte är att anordna utbildningar där flera utbildningsnivåer ingår och på så sätt ge den studerande och arbetsgivaren, efterfrågad kompetens. Vad gäller förmågan att nå effekter hos målgruppen är själva grunden att man lyckas kartlägga gruppen, vilket inte alltid är lätt. I till exempel , , och talar man mycket om att målgruppen inte bara är svårnådd utan ofta kräver särskild hänsyn på grund av den oro för sociala situationer dessa unga kan känna. Det ställer särskilda krav även på den praktiska utformningen av arbetet, till exempel möteslokalernas utseen- Samverkan för ungas etablering Det kan även innebära att ungdomen kan behöva sällskap till och från bussen, och att kontakter sker via sms i stället för telefon. För att fungera måste insatserna därför få ta tid. Inriktningen är resurskrävande, och förutsättningen för långsiktig framgång att det finns stöd inte bara i den administrativa ledningen, utan även brett politiskt stöd. I har man sökt nya metoder för att kartlägga målgruppen, och nå ut med sin verksamhet via olika kanaler: lokalpressen, relevanta organisationer, broschyrer, intervjuer med yrkesgrupper som har kontakt med målgruppen, och kontakt med föräldrar. Att inte låsa fast sig vid en metod utan på detta sätt kombinera många olika metoder, beskriver som en framgångsfaktor. Frågan om hur man når målgruppen aktualiserar även den om samverkan med andra aktörer än kommunen och Arbetsförmedlingen. I har kommunen funnit att ofta har bättre förutsättningar att få kontakt med ungdomar och att tala deras språk än vad myndigheterna har, varför föreningen utgör en värdefull samverkanspartner, detta i formen Idéburet Offentligt Partnerskap. Tillsammans arrangerar kommunen, Arbetsförmedlingen och Karriärakademin, en alternativ matchningstjänst där målet är en anställning för individen (16–). Karriärakademin främjar utbildning på och utanför fotbollsplanen, och verkar mot rasism och ungdomsarbetslöshet och för integration. Syftet är att hjälpa både ungdomar och företag, och arbetet tar sin utgångspunkt i de rekryteringsbehov som finns hos sponsorföretag. I workshopdiskussionerna nämns i anslutning till dessa diskussioner vid återkommande tillfällen också att den större flexibilitet som många menar finns i kommunens arbete kan göra det lättare för kommunen än för Arbetsförmedlingen att närma sig ungdomar. När det gäller huruvida insatserna bör individanpassas eller inte finns en viss variation. I de flesta fall där individanpassning nämns, beskrivs den som önskvärd (se till exempel , , , , ). är den kommun som tydligast intar en annan ståndpunkt, nämligen den att kommunen och Arbetsförmedlingen inte bör lägga för mycket energi på individanpassning utan att det överordnade målet är att snabbt få in ungdomar på arbetsmarknaden. Även om ungdomar är den ”formella” målgruppen för kommunernas och Arbetsförmedlingens arbete, så lyfter de även fram arbets- Samverkan för ungas etablering givarna som en målgrupp. Arbetsgivarperspektivet är genomgående. Dels en vilja att hjälpa arbetsgivarna med deras kompetensförsörjning, dels en uppfattning att arbetsgivarna, inte minst de privata, är avgörande för att kunna lösa uppgiften att få unga i arbete. En framgångsfaktor som lyfts fram i detta avseende är att verka för förtroendefulla och långsiktiga relationer med arbetsgivarna, och att försöka organisera arbetet på ett sådant sätt att arbetsgivarna känner sig involverade (till exempel , , , , , ). Ett exempel där detta synsätt kommit att genomsyra hela arbetet är . Utgångspunkten är att samverkan måste ske i ett genomtänkt system som bygger på långsiktigt förtroende genom prestationer och motprestationer. Det är avgörande för framgång att arbetsgivarna ser att de får utdelning för sina insatser. För detta krävs nära personliga kontakter, där man inte bara ringer och mejlar utan träffar arbetsgivarna och besöker deras verksamhet. Det krävs också att man följer upp hur det går för ungdomarna när de kommer ut till företagen, och hjälper till att åtgärda eventuella problem så man inte förlorar arbetsgivarens förtroende, och att man över huvud taget hjälper arbetsgivarna så man kan tala om vilket stöd de kan få, vilka blanketter som ska fyllas i, vilka regler och tider som gäller, vart de ska vända sig för att få hjälp, etc. Ett konkret exempel är att en arbetsgivare som vid sin kontakt med kommunen inte hamnar hos rätt handläggare, aldrig ska bli hänvisad till växeln, utan alltid få namn och kontaktuppgifter till rätt person. Liknande tankar förs fram i , där man beskriver att det är viktigt att söka sig till de arenor där företagen finns och träffas. Man är också mån om att anpassa utbildningarna så att arbetsgivarna ser mervärdet i att rekrytera, och att så långt som möjligt samordna kontakterna med arbetsgivarna så att inte flera ”springer på” samma arbetsgivare. Kommunernas arbetsmetoder skiljer sig på många sätt, och det finns också en variation i vilka konkreta arbetsmetoder man funnit för att underlätta samverkan. Bland exemplen återfinns en koordinator för kontakt mellan kommunen och Arbetsförmedlingen (), fasta strukturer för samverkan, t.ex. mötestider, daglig (personlig) kontakt (se till exempel , , , ). Några personer nämner att man ska undvika e-post då den personliga direktkontakten är så viktig. berättar att man avsätter Samverkan för ungas etablering för regelbundna, täta samverkansmöten, , utom . Kommunen beskriver detta som en framgångsväg, och att även om detta möte tar mycket tid i anspråk så är det väl investerad tid som underlättar arbetet resten av veckan. genomförde en värdeflödesanalys, och kunde utifrån denna identifiera flöden och processer i ett ärende och se var hinder och stopp dök upp, och därigenom också upptäcka det ömsesidiga beroende som finns mellan olika offentliga verksamheter och aktörer. Analysen visade att när alla aktörer var involverade i processen innebar det ofta bättre service för individen man skulle hjälpa. Och den kultur som varit rådande, där till exempel olika delar av kommunen skyllde på varandra, förändrades. Med utgångspunkt i detta görs nu kartläggningen enligt en gemensam mall, där både berörda delar av kommunen, Arbetsförmedlingen, samt i vissa fall deltar. Detta har underlättat samverkansarbetet, men också inneburit bättre service för den unge. För att på bästa sätt kunna undersöka effekter hos målgruppen, så att man utifrån detta kan anpassa sina insatser, beskriver flera kommuner systematisk mätning och uppföljning som en framgångsväg (se till exempel , , , ). I har man infört ett system med tremånadersuppföljningar av insatserna. Bakgrunden var att man ville undvika inlåsningseffekter – många ungdomar tyckte helt enkelt så mycket om insatsen att de ville stanna kvar i den – men det är också ett sätt att inte ”tappa” de ungdomar som tackar nej till insatsen. Även digitalisering beskrivs som ett sätt att uppnå snabb handläggning och spridning, som personalresurser frigörs (se till exempel ). Många deltagare pekar också på de förhoppningar som är knutna till digitalisering. När det gäller den mer övergripande organisationen så pekar vissa kommuner på nära samverkan mellan arbetsmarknads- och utbildningsförvaltning som en framgångsfaktor. I är denna samverkan mycket långtgående, och bottnar i ett perspektiv där utbildning och arbetsmarknad anses omöjliga att skilja från varandra i arbetet för att få unga i arbete. Arbetsmarknaden är därför ständigt närvarande även i bildningsförvaltningens arbete, och arbetsmarknadsnämnden är utformad med tydlig inriktning på etablering och arbetar nära bildningsnämnden. Samverkan för ungas etablering Ett annat tydligt exempel på hur man eftersträvar ett kombinerat utbildnings- och arbetsmarknadsperspektiv finner vi i , där man inledde ett projekt för att kartlägga ungdomar som saknade fullständiga gymnasiebetyg för att undersöka deras situation på arbetsmarknaden.