sou · H6B312d2 · 2018-02-28 00:00:00 — På politisk nivå har vidare beslutats att elever på Omvårdnadsprogrammet och på Barn- och fritidsprogrammet ska få arbete direkt efter skolan om de har gymnasieexamen. Vad gäller framgångsfaktorer framhålls: en gemensam syn bland alla aktörer (kommun, Arbetsförmedlingen, fack, företag, skola) på kommunens utmaningar, att både politiken och delar synsättet, prestigelöshet i förhållandet mellan Arbetsförmedlingen och kommunen, korta beslutsvägar och dagliga kontakter mellan Arbetsförmedlingen och den kommunala förvaltningen på chefsnivå samt en koordinator som fungerar som länk mellan kommunen och Arbetsförmedlingen. Vidare har även Dua-överenskommelsen kunnat användas som ett verktyg i arbetet. Avslutningsvis framhåller att kommunens storlek kan vara en framgångsfaktor. Dess lilla storlek, kombinerat med akut personalförsörjningsbehovet, har gjort samverkan naturlig. Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer 3.4.2Samverkan med myndigheter utanför kommun och Arbetsförmedling På ett antal orter beskrivs även samverkan med andra myndigheter. Ett exempel på hur en sådan samverkan kan utvecklas och ges en tydlig struktur ges i . I , samverkar representanter för kommunens socialtjänst och arbetsmarknadsenhet med Arbetsförmedlingen, och, i förekommande fall, . Syftet är att förbättra individanpassade insatser. Företrädarna från berättar att man hade gjort ett antal samverkansförsök utan att något tagit fart. tog kommunen upp frågan igen, och , som sitter i den operativa chefsgruppen, framförde idén att använda en av dem beprövad metod för värdeflödesanalys. Metoden går ut på att identifiera flöden och processer i ett ärende och att markera hinder och stopp. Så synliggörs det ömsesidiga beroende som finns mellan verksamheter och aktörer, och det blir svårare att skylla ifrån sig. Värdeflödesanalysen genomfördes, och de som lade grund för arbetet fick tydligt mandat att genomföra förändringar och ta dessa vidare på hemmaplan. Modellen fick benämningen Systematiskt samverkansarbete (SSA). Det som framkommer under kartläggningen ska kunna verkställas omgående. Mandat gavs till operativa chefer att genomföra förändringar, utan att lyfta det till högre chefsnivåer. Flödesanalysen visade att mervärdet uppstod när man satt tillsammans. När alla var involverade i processen, innebar det ofta ett steg framåt för individen i fråga, och den tidigare rådande kultur där olika delar av kommunen skyllde på varandra för att det uppstod stopp. Individerna fick en ingång till tillgängliga stödåtgärder i stället för att ”studsa” mellan olika instanser. För kommunen blev det tydligt att man behövde arbeta vidare med samverkan och att det krävdes en tydligare struktur för detta. Arbetet är utarbetat så att företrädare för kommunen (socialtjänst, arbetsmarknadsenhet), Arbetsförmedlingen och (samt i förekommande fall även , allmänpsykiatrin) gör en gemensam kartläggning enligt en framarbetad mall. Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer personerna som gör kartläggningen direkt, och inga särskilda beslut krävs för att komma till mottagningsteamet. Före mötet bestäms vem som ställer frågor och vem som för anteckningar. Individen får information inför mötet och ytterligare en gång i början av mötet. Individen behöver också underteckna sitt samtycke till att olika instanser delar information med varandra. An- teckningar görs direkt i den kartläggningsmall anpassad till målgruppen som kommunen utformat. Dessa individer behöver ofta tydliga instruktioner och fungerar här som stöd. Varje kartläggning avslutas med att en handlingsplan tas fram. Fördelen med att fylla i vid mötet är att alla berörda involveras och att individen inte behöver ta ny kontakt för att boka tid för uppföljning. har följande rubriker: •Kartläggning – individ: hinder och resurser (Kroppsfunktioner, psykiska funktioner, stress, substansintag, historik). •Kartläggning – omgivning: hinder och resurser (Sociala förhållanden, boende/ekonomi, utbildning – kompetens, arbetsförhållanden, professionellt nätverk). •Motivation i relation till … (förändring). •Sammanfattning av kartläggningen – hälsa, sociala förhållanden, boende/ekonomi, utbildning, arbetsförhållanden, professionellt nätverk. •Planering (det här ska hända, därför att och ansvarig är …). Arbetet fungerar även som en löpande kompetensutveckling, där de olika verksamheterna lär av och om varandra. Detta medför att ”det blir rätt fortare”, och därtill att det är lättare att förklara för individen vilka åtgärder som kommer att sättas in och av vem. Vad gäller de hinder som lyckades bemästra var det mest övergripande hur man skulle involvera . Här gick det bland annat tack vare att kommunen hade goda kontakter med som finns representerad i den operativa chefsgruppen, och tack vare goda personliga kontakter. Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer Vägen till framgång gick alltså delvis genom personliga kontakter på flera nivåer. Deltagarna vid workshopen ansåg också att det saknas tydliga strukturer för hur ett samverkansarbete av detta slag ska gå till eller ens kunna initieras. Det bygger ofta på just befintliga kontakter. En svårighet som diskuterades var att och i någon mening har samma uppdrag, men att utgår från arbetsförmåga och Arbetsförmedlingen från anställningsbarhet. Här uppstår ofta en krock mellan två olika tolkningar av uppdraget. Samverkansarbetet har dock hjälpt till att skapa helhetssyn i verksamheten. Någon uttrycker det som att ”det går inte längre att skylla på andra”. Det systematiska samverkansarbetet har gjort processen synlig och visat att alla aktörer är lika viktiga för att det ska bli så bra som möjligt för målgruppen. Ytterligare framgångsfaktorer har varit ett tydligt mandat för personalgruppen att verkställa de beslut som fattas. Vidare har alla kunnat se nyttan med kartläggningen och sina egna roller i arbetet. Arbetet har givits struktur, dels genom den gemensamma , dels genom en fast mötestid en gång . Det har även funnits en tydlig struktur för uppföljning, som bokas in direkt vid mötet. Rent praktiskt har arbetet också underlättats av att det utgjort en del av det interna utvecklingsarbetet, och därför kunnat fortsätta utan yttre finansiering, och utan att man har behövt ”be om lov” hos politikerna. 3.4.3Samverkan med ideella organisationer arbetar utifrån en förhållandevis ny samverkansmodell för offentlig och idéburen sektor, Idéburet offentligt partnerskap (IOP). IOP kan användas när offentlig upphandling eller projekt- och föreningsbidrag inte fungerar. IOP-avtalen kan fylla flera syften, bland annat komplettera stadens arbetsmarknadsinsatser. Initiativet ligger hos civilsamhället, och får ej ske genom beställning från kommunen. En organisation som ingått detta avtal med staden är (). Ingen upphandling krävs och båda parter står för finansieringen. Partnerskapet får inte konkurrera med likartad verksamhet på marknaden, och verksamheten ska kunna anses bidra till allmän samhälls- Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer Övergripande mål är att varaktigt minska ungas arbetslöshet genom samverkan vad gäller uppsökande verksamhet. Den ideella organisationen tillför här kunskap och verktyg som staden saknar. Genom att involvera den vinner det allmänna både legitimitet hos, och kunskap om, såväl målgruppen som arbetsgivarna. Ett exempel på samverkansarbetet är Karriärakademin, där staden och även Arbetsförmedlingen samarbetar med Malmö FF. Karriärakademin främjar bland annat utbildning och fungerar som en alternativ matchningstjänst där målet är en anställning för individen (16– ), även tidsbegränsade arbeten och lärlingsplatser. Syftet är att hjälpa både ungdomar och företag, och arbetet tar sin utgångspunkt i de rekryteringsbehov som finns hos sponsorföretag. Tjänsten är kostnadsfri för företaget. fick 90 personer arbete genom Karriärakademin. Ingen hade eftergymnasial utbildning. Karriärakademin anordnar också rekryteringsträffar. Företaget få hjälp att formulera sina erbjudanden så att de blir tydliga för de arbetssökande. Efter träffen ges ungdomarna betänketid, med möjlighet att återkomma med en intresseanmälan. Därefter görs en intervju. Några av de sökande får arbete, övriga får yrkesvägledning. Arbetet är dock inte utan hinder. Bland annat är den interna förankringen i staden inte alltid lätt och en fråga som ställts är: ”Varför ytterligare en åtgärd?”. Vidare kan andra föreningar undra varför de inte får delta. Det finns också en oro för att arbetet inte ska få fortsätta efter valet. IOP-dialogen präglas även av de maktrelationer som finns mellan de ingående organisationerna. För att bli framgångsrikt kräver arbetet därför mycket arbete med att skapa tillit. Något som ofta framkommer under workshopdiskussionerna är att det även kan finnas behov av samverkan inom kommunerna. är en kommun som systematiskt arbetat utifrån detta perspektiv, bland annat genom nära samverkan mellan utbildning och arbetsmarknad. Utgångspunkten är idén att det kommunen kallar ”produktionsapparatens” utformning är avgörande för vilket utfall politiken får. ”Om man har en produktionsapparat gjord för att tillverka knäckebröd, Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer kommer den aldrig att kunna producera ostfrallor, hur mycket resurser man än stoppar in i den”, sammanfattar kommunen tanken. ”produktionsapparat” är utformad för att unga inte ska fastna i försörjningsstöd, utan ges incitament och hjälp att snabbt etablera sig och bli självförsörjande. är i enlighet med detta synsätt utformad som en ”hybridnämnd” med tydlig inriktning på etablering, där arbetsmarknadsinsatser, ekonomiskt bistånd, vissa utbildningsfrågor, insatser för unga och integrationsfrågor har lagts tillsammans. Den arbetar i sin tur arbetar nära bildningsnämnden. På detta sätt ges organisatoriska förutsättningar för intern samverkan. Idén om att ”produktionsapparaten” avspeglas även i kommunens syn på uppdraget i arbetsmarknadsprocessen. Det strategiska vägvalet ligger i att arbeta enligt högerkolumnen i tabellen nedan, anamma ett arbetsmarknadsperspektiv i stället för ett socialt perspektiv (tabellen nedan är hämtad från kommunens bildspel). Praktiskt innebär tillämpningen av arbetsmarknadsperspektivet bland annat att: •kommunen betonar att arbetsmarknadsprocessen hör till arbetsmarknadsförvaltningen och inte till socialförvaltningen, •den som ansöker om ekonomiskt bistånd inte träffar socialsekreteraren utan en handläggare som arbetar för att den sökande inte ska behöva ha med socialsekreteraren att göra, •målet är att alla som ansöker om ekonomiskt bistånd ska ges arbetsmarknadsplanering. Idén bygger på ”85/15-principen”, alla kan inte ta vilket arbete som helst men för finns det något Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer arbete som passar. av de inskrivna har därför arbetsmarknadsplanering. Resterande 15 beror på t.ex. missbruk, föräldraledighet eller sjukdom, lägga tonvikt vid snabba insatser, •kommunens bildningsförvaltning omgående meddelar arbetsmarknadsförvaltningen om en elev har hög frånvaro eller hoppar av, så att personen snabbt kontaktas och inte ”tappas” ut i arbetslöshet, •systematisk mätning och uppföljning tillämpas, för en klarare bild av vilka faktorer som påverkar, •aldrig låta en mindre kompetenslucka stå i vägen för arbete. Skulle ett körkort leda till att en person kommer i arbete så ersätter kommunen en körkortsutbildning. Om det besparar kommunen försörjningsstöd så är det en billig investering, •personer på ser sig som något av ”säljare”. Utifrån uppgifter i företagsregister så ringer de upp företag och frågar: ”Hur kan vi hjälpa er med kompetensförsörjning?”, •man anammat ett synsätt där initiativ till samverkan inte kräver överenskommelser eller att man ber om lov, •kommunen digitaliserat hanteringen av ekonomiskt bistånd, vilket givit avsevärt kortare handläggningstider.4 Arbetsmarknadsperspektivet speglas också i hur ser på utbildning, där utbildning och arbetsmarknad anses omöjliga att skilja från varandra i arbetet för att få unga i arbete. Enligt har sättet att arbeta utifrån ett gemensamt perspektiv inneburit att man kunnat gå från ”stuprör” till samverkan utan samlokalisering. Med utgångspunkt i detta synsätt har kommunen, tillsammans med Arbetsförmedlingen och , infört möjligheten till Arbetsmarknadskunskap i skolan. Syftet är att minska klyftan mellan arbetsmarknad och skola och ge elever kunskap om hur arbetsmarknaden ser ut. Ämnet ersätter inte studie- och yrkesvägledning, utan utgör ett komplement, genom att tillföra arbetsgivarnas infallsvinkel. Arbetsmarknadskunskap kan till exempel bestå av branschfördjupande lektioner, föräldramöten, lärarträffar eller studiebesök hos arbetsgivare. 4 och 2016, kommuner och landsting 2016. Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer arbetar även med projektet , en mässa där ungdomar fått besöka olika företag, ställa frågor i syfte att motverka stereotyper (som att industriarbete skulle vara smutsigt), och därigenom öka intresset för Industriprogrammet. Kommunen arbetar löpande med att stärka arbetsmarknadsperspektivet i utbildningen, och arbetar för att föra in studie- och yrkesvägledningen tidigare och tydligare. Ansvaret för studie- och yrkesvägledningen är brett, menar , och bör inte ses som begränsat till ”SYO-konsulen- ten”. Varje rektor ska också ha en plan för och följa upp hur skolan bedriver studie- och yrkesvägledning. Ett syfte med samverkan som många kommuner lyfter fram är att tillgodose arbetsgivares rekryteringsbehov, och ett antal exempel på hur man kan arbeta för detta ändamål återfinns i avsnittet 3.4.1. Vad gäller själva målgruppen, unga, lyfter flera kommuner fram att syftet är att skapa ett enhetligt synsätt på, och bemötande av, den unge. pekar många på vikten av individanpassning i åtgärder och bemötande. Återigen handlar det om en balansgång, allt i syfte att uppnå så goda effekter som möjligt för målgruppen. Ytterligare syften som nämns är att kartlägga målgruppen samt skapa synergier mellan kommunen och Arbetsförmedlingen. Det kan handla om att finna gemensamma administrativa rutiner och system, logistik. Vi ska i det följande gå igenom några praktiska exempel på hur man i de olika kommunerna arbetat för några av dessa olika syften. 3.5.1Individanpassade åtgärder för målgruppen Man är bara en person, en människa, precis som alla andra, men efter alla kartläggningar, utredningar, bedömningar och hjälpinsatser är det en svår uppgift att inse sitt eget värde. I stället har man kommit att bli en kompakt massa avvikelser. Detta citat, från en ung man i , sätter ljuset på det deltagarna beskriver som mycket viktigt för att få samverkansarbetet att fungera, att se målgruppen som en tillgång i stället för ett problem. För detta krävs flexibilitet och individanpassning, som det allmännas representanter också måste upprätthålla en viss enhetlighet i bemötandet. Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer I har man i sitt samverkansarbete eftersträvat såväl individanpassning som enhetlighet. Ett exempel på detta finns i Jobbcenter Unga (JCU) där kommunen samverkar med Arbetsförmedlingen och skolan. JCU har inrättats av kommunen för de unga (16–) som behöver insatser som går utöver det skolan och Arbetsförmedlingen förmår. Målgruppen är mycket heterogen, och ofta svår att nå. Om de ungdomar kommunen tillfrågat tackar nej till att delta, återkommer JCU till dem . Även de personer som är inskrivna vid JCU följs upp , detta i linje med idén om individanpassning och för att undvika inlåsningseffekter. Personalgruppen består av sex personer (varav en finansierad av skolan), fördelad på cirka 45–50 unga. Personalen finns nära ungdomarna, till exempel har personalen inget eget lunchrum, utan alla äter tillsammans och rör sig tillsammans i . Av antalet utskrivna ur JCU:s verksamhet går vidare till arbete eller studier. Övriga som lämnar JCU går i de flesta fall till annan insats. Kommunen planerar att utreda frågan genom uppföljning av tidigare deltagare (enligt plan /18). JCU är organiserat för att främja samverkan. För beredningen ansvarar en särskild beredningsgrupp vars uppgift det är att ”sålla fram” de ärenden som bör gå vidare till JCU. Unga med t.ex. missbruksproblem eller sjukdom leds inte till JCU. I gruppen ingår företrädare för Arbetsförmedlingen, socialtjänst och skola samt JCU. Så snart ett ärende kommer in rörande en ungdom som kan komma i fråga för försörjningsstöd, lyfts det på beredningsgruppens möte. Samtliga verksamheter kan ”lyfta” en ungdom som eventuellt är i behov av stöd från någon av de övriga. Sedan diskuteras vem som ska ta ansvaret. I de allra flesta fall handlar det om en gemensam insats. Individen kan anvisas av Arbetsförmedlingen till JCU, lika väl som individen kan vara fortsatt inskriven vid gymnasieskolan och ha en parallell insats på JCU. En annan ingång är att JCU på eget initiativ kontaktar ungdomar, till exempel elever med låg närvaro efter tips från skolan. Genom beredningsgruppen underlättas samverkan mellan kommunen och Arbetsförmedlingen. Möten sker året om, en gång , i . Mötena inleds med en genomgång av de ärenden som rör Arbetsförmedlingen och JCU. Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer JCU lämna mötet, och Arbetsförmedlingen tala vidare med . Inriktningen är att finna lösningar som går via utbildning och/eller arbete, och så långt möjligt undvika att ärendena går vidare till . Tack vare dessa möten kan enskilda ärenden belysas från myndigheternas olika perspektiv. Beredningsgruppen har även mandat att direkt fatta beslut, vilket innebär att JCU kan få alla nödvändiga papper underskrivna och klara direkt. Detta gör att vägen till insats kan ske utan mellanled och går snabbare. Genom denna löpande samverkan ges behandlingen av varje ärende också möjlighet till kontinuitet och utveckling, i en process som man vet annars lätt blir rörig och svåröverblickbar. Vad gäller hinder verksamheten stött på, pekar på att JCU för många ungdomar blir en trygg hamn de vill stanna kvar i, med risk för inlåsningseffekter. Som motåtgärd infördes ett löpande tremånadersuppföljningar, detta också för att inte ”tappa” de ungdomar som tackar nej till insatsen. Det är också ett sätt att få fler ungdomar att våga tacka ja, då de från början vet att de inte är ”fast” i insatsen. JCU har utvecklat välfungerande rutiner, men från början fanns inte arbetssättet dokumenterat och blev därför mer personberoende. Man genomförde därför en samlad dokumentation av arbetssättet. Ett annat sätt att minska det personberoende har varit ett systematiskt arbete för större enhetlighet, till exempel genom att den inledande information som ges ungdomen ska vara enhetlig, handläggare byter ärenden med varandra och ungdomen ska alltid ha rätt att byta koordinator. För att kunna arbeta framgångsrikt med samverkan måste man också inse att den tar tid. Avgörande är att de medverkande inser att de många timmar de ägnar åt beredningsgruppen inte är onödig mötestid, utan både underlättar och förbättrar arbetet. anser vidare att man skulle behöva mer kunskap om de långsiktiga konsekvenserna för dem som avslutat en vistelse hos JCU. Beredningsgruppen planerar därför att börja följa upp arbetet genom en enkät eller telefonsamtal efter avslutad insats. Man har tidigare förbättrat arbetet genom att en forskare följde verksamheten och därefter kom med förslag till förbättringar. Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer Som framgångsfaktorer pekar kommunen och Arbetsförmedlingen på vikten av att ha en beredningsgrupp med mandat att fatta beslut direkt för att undvika onödiga ledtider. Gruppens täta möten innebär vidare en naturlig löpande uppföljning. Alla berörda handläggare vet var ett givet ärende ligger. Den mer strukturerade uppföljningen med ”tremånadersmappar” har höjt kvaliteten i arbetet, och motverkat att man ”tappar” ärenden, samt förhindrar inlåsningseffekter. En framgångsfaktor är att man kunnat arbeta med ”verkliga” individuella lösningar, något som är mycket resurskrävande. Det förutsätter en samsyn på politisk nivå om att arbetet är viktigt. Även om lyckats finna en rad organisatoriska lösningar för samverkan och individanpassning, betonar man att detta inte räcker. Framställningen lyfter fram ett antal framgångsfaktorer som har med synsätt, person och kultur att göra, till exempel en genuin prestigelöshet och tillit till varandra, en kultur inriktad på att finna möjligheter, och att inte ge upp utan finna omvägar för att nå målet. Man arbetar systematiskt för att upprätthålla denna ”anda”, till exempel genom socialisation av nya medarbetare. Tillitskulturen yttrar sig även genom att beredningsgruppen har ledningens förtroende och känner det. I stället för att försöka styra beredningsgruppen, överlåter ledningen åt handläggarna som är närmast verksamheten att avgöra vad som är lämpliga lösningar. Liksom i pekar på draghjälpen från det omgivande samhället, även här att man är en liten ort, tillsammans med Gnosjöandan. betonar även att kultur, person och organisation hänger samman. En handläggare nämner att framgången sannolikt delvis har att göra med god personkemi, men understryker att man kan arbeta för att skapa god personkemi också, till exempel genom täta möten. I finner vi Mötesplatsen , ett exempel på hur ett stort antal organisationer samverkar för individanpassning. Samverkan sker här mellan bland annat Föreningen , kommun, Gymnasiekontoret/VUX, Psykiatrin, , , , . är ett studiecenter som syftar till att ge personer med neuropsykia- Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer triska funktionsnedsättningar och/eller psykisk ohälsa förutsättningar att kvalificera sig till och fullgöra studier på gymnasiet, Komvux, folkhögskola eller högskola/universitet. Verksamheten drivs i projektform och finansierades för work - shopen av Arvsfonden. Centret är förlagt till Campus och drivs i form av en anpassad studiemiljö med tillhörande stöd i nära samarbete med olika studieanordnare. Samverkan beskrivs som en av grundpelarna för att få att fungera. Sedan starten har över 200 personer tagit del av verksamheten. Arbetsmodellen bygger på Supported Education, vilken utgår från följande: Ett hinder har varit osäkerheten vad gäller finansiering (Arvsfonden). kan finansieringsformen, liksom projektmodellen, fungera som en framgångsfaktor. Verksamheten behöver inte underkasta sig alltför strikta former av resultatmätning och uppföljning vilket man i det här fallet uppfattat varit gynnsamt för målgruppen. Även om verksamheten bygger på stark individanpassning präglas den av ett gemensamt förhållningssätt gentemot besökarna. Vid behov av specialistkompetens är det också en tillgång att ha ett nära samarbete med psykiatrin. Ytterligare framgångsfaktorer som nämns är öppenheten, att individerna alltid är välkomna, och att målgruppen inte behöver ”köa”, utan kan komma in direkt. En viktig del av individanpassningen är också konkret stöd till individen, till exempel ringa, göra hembesök, mejla och sms:a. Liksom övriga kommuner betonar vikten av att det finns en vilja till samverkan på alla nivåer, inom både förvaltningen och i politiken. Kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer Även visar på samverkan som en väg till individanpassning. syftar till att förenkla för individen genom ”en väg in” och erbjuda så tidiga insatser som möjligt. Här erbjuds arbetssökande ungdomar med särskilda behov (18–, i vissa fall 16– ) rehabiliterings- och vägledningsinsatser. Samverkande organisationer är Arbetsförmedlingen, , kommun och . står för begränsad finansiering, och här finner vi sålunda ett exempel på den långtgående samverkansformen samfinansiering. Verksamheten beskrivs som möjlig tack vare det goda samverkansklimat som finns mellan myndigheter i . I finns även Arbetslivsinriktad rehabilitering i samverkan – ARiS.