sou · H6B347 · 2018-06-14 00:00:00 — Alla vill ha en tydlig chef tills man får en! – Chef inom socialtjänsten1 Frågor om motivation, värdegrund och organisationskultur är inte isolerade från varandra, utan delar av en helhet där även exempelvis styrsystem ingår och i hög grad är med och påverkar människors agerande. I medledarskapet bör även ingå en aktiv medverkan kring målformulering, uppföljning samt dokumentation. För att skapa en gemensam bild av verksamhetens syfte och medborgarens behov är det viktigt med öppenhet och ett inkluderande, kommunikativt ledar- skap. Transparens och insyn är viktiga ingredienser liksom få, men tydliga mål och en ändamålsenlig uppföljning. Såsom vi har diskuterat och konkretiserat i avsnitt 7.1 så samspelar den formella styrningen och ledarskapet nära. Medarbetare bör involveras i att utveckla verk- samhetens mål, visioner och riktning liksom hur resultatet sedan ska följas upp. Målen tar sin utgångspunkt i verksamhetens syfte och medborgarens behov. För att säkerställa detta krävs en diskussion och förståelse mellan det strategiska (beslutsfattare) och operativa rummet (första linjens chefer och medarbetare samt medborgare). Det är härvid viktigt att det finns arenor där linjechefer från orga- nisationens olika nivåer möts och kan föra en dialog om målen med verksamheten i förhållande till de resurser som står till förfogande. Förekomsten av sådana arenor inom kommuner och landsting varierar mycket, dels mellan kommuner och dels mellan olika verk- samheter inom en och samma kommun. Chefer behöver möjliggöra ett kollegialt lärande och skapa utrymme för reflektion t.ex. via APT, medarbetarsamtal. Det akademiska samtalet bör användas som metod, det vill säga ett samtal baserat på utbyte och kunskap. Chefer bör stärka kvalitetsarbetet och möjliggöra ständiga förbättringar i var- dagen. De bör skapa en organisation som fångar upp idéer till inno- vation med exempelvis idéslussar, utvecklingslabb etc. Chefer bör uppmuntra ett prövande arbetssätt som kan handla om att testa, 1Samtal under Besök Tillit Slutsatser, förslag och rekommendationer till stöd för mer tillit i styrning och ledning utforska, misslyckas, lära och göra om. Detta diskuteras mer utför- ligt i avsnitt 7.3 – Organisation, processer och stöd. Ledarskapets roll är att möjliggöra önskad implementering av nya metoder, verktyg, tjänster etc. Ledarskapet bör aktivt arbeta för att stärka arbetet med kvalitet och effektivitet i tjänsterna och verksam- heten. I detta arbete bör brukarmedverkan och medskapande i exempelvis utvecklingsarbete, dokumentation, kunskapsutveckling med mera möjliggöras. Det behöver också skapas möjlighet för med- borgare att vara delaktiga i välfärdstjänsteproduktionen och utveck- lingen av den. Ett sätt är att följ medborgarens resa genom organi- sationen som ett sätt att få underlag för att kunna genomföra för- bättringar. Här nedan följer en sammanfattning av de utgångspunkter som delegationen bedömer är avgörande för ett ledarskap som stödjer en tillitsbaserad styrning och ledning. Rekrytera chefer med omsorg Tillitsbaserad styrning och ledning förutsätter inte någon särskild ledarskapsmetod eller specifik ledarskapsutbildning. I stället är det en hel rad olika modeller och koncept som till stora delar grundar sig i en tillitsfilosofi. Vi menar att de chefer som uppbär principerna för tillitsbaserad styrning och ledning utgör ett viktigt kitt i en organisation. I rekryteringen av nya chefer bör inriktningen vara att hitta chefer som bedöms kunna bygga tillitsfulla relationer mellan individer och mellan olika delar av organisationen. Inriktningen bör också vara chefer som förstår sitt sammanhang och som tar sin ut- gångspunkt i verksamhetens syfte och medborgarens behov samt verkar för ett helhetsperspektiv snarare än att bidra till stuprörstän- kande. Det gäller såväl den högsta ledningen som IT-, ekonomi, kommunikations- och HR-chefer. Ledarskapet bör möjliggöra ett självständigt verksamhetsansvar. Tilltro, lyhördhet och möjliggör- ande måste ges ökat utrymme på bekostnad av ett ledarskap som tidigare mer har präglats av makt, ordergivning och kontroll. Chefens roll blir mer att agera som en möjliggörare än att vara en kontrollant; att förmå medarbetarna att behålla sin motivation och kunna leda heterogena arbetsgrupper är mot denna bakgrund angelägna chefs- egenskaper. SOU 2018:47 Slutsatser, förslag och rekommendationer till stöd för mer tillit i styrning och ledning En grundläggande förutsättning för att leda en verksamhet uti- från kunskap är att, som chef, vara väl insatt i dess förutsättningar. Vid rekrytering av chefer bör det därför vara meriterande att ha erfarenhet från liknande operativt arbete. Chefer på alla organisationsnivåer bör arbeta för att upprätthålla medarbetarnas motivation för uppdraget. Chefer bör möjliggöra ett kontinuerligt arbete utifrån verksamhetens värdegrund. De sju väg- ledande principerna för tillitsbaserad styrning och ledning och de utgångspunkter som Tillitsdelegationen föreslår för ledarskapet kan ingå som viktiga delar i ledarskapsutbildningar och chefsprogram. Att ge ledarna rätt förutsättningar för sitt ledarskap är en central tanke inom den s.k. medarbetardriven chefsstödd utveckling som kommun förespråkar och lär ut i sina ledarskapsprogram (2018). Delegationens rekommendationer: Vid rekrytering av nya chefer inom hälso- och sjukvård, skola och omsorg bör kommuner och landsting säkerställa att personer anställs som bedöms kunna bygga tillitsfulla relationer och som uppbär principerna för tillitsbaserad styrning och ledning. I ledarskaps- utbildningar och chefsprogram som kommuner och landsting själva skräddarsyr bör tillitsbaserad styrning och ledning vara en viktig del av innehållet. Chefen ger medarbetaren förutsättningar att kunna, vilja och våga Chefer bör säkerställa och uppmuntra att medarbetare kan, vill och vågar hjälpa medborgaren. Lagstiftning, riktlinjer, mål- och stöd- dokument kan aldrig fullt ut täcka alla de avvägningar som medarbe- tare ställs inför. En chef som styr med informationsövertag och detaljstyrning skapar en kultur som riskerar att leda till passiva med- arbetare som förväntar sig styrning av chefer. Chefer bör säkerställa att förutsättningar finns för att upprätthålla kompetens och möjlig- het till kollegialt utbyte. Chefer bör främja kontinuerligt lärande och arenor för möten mellan det operativa (första linjen) och strategiska rummet (högre chefer och politiker). Chefer bör främja öppenhet och ett inkluderande, kommunikativt klimat med tillit som utgång- punkt för relationen mellan chef och medarbetare. Slutsatser, förslag och rekommendationer till stöd för mer tillit i styrning och ledning insyn är viktiga ingredienser för att kunna förverkliga idén om med- ledarskap. Det krävs delaktighet från både chefer och medarbetare. Enligt principen delegering blir chefens roll snarare att vara en möj- liggörare för diskussionen kring arbetet och utvecklingen med fokus på verksamhetens syfte och medborgarens behov än att kommen- dera fram beslut fattade på en organisationsnivå längre bort. Chefer på alla nivåer bör stödja medarbetares innovationsvilja genom att skapa utrymme för deras idéer, fånga upp och stödja dessa i proces- sen mot att förverkligas (Denti 2018). Delegationens rekommendationer: Chefer inom kommuner och landsting bör verka för att skapa förutsättningar för medarbetare att kontinuerligt upprätthålla kompetens och analysförmåga och kollegialt lärande, samt att främja utbyte mellan medarbetare och chefer på olika nivåer. Medarbetare har också ett ansvar att signalera när förutsättningar för medledarskapet inte finns och aktivt ta det ansvaret när det ges. Chefen som säkerställer handlingsutrymme och undanröjer hinder Chefer bör skapa förutsättningar och möjlighet för medarbetare att påverka verksamhetens utformning och sin egen arbetssituation. Genom att tydliggöra ramar för de beslut som kan fattas kan auto- nomi råda inom dessa. Därmed utökas medarbetarnas handlingsut- rymme för att bemöta variationen i medborgarens behov. Chefer bör också verka för att underlätta arbetet med dokumentation och bidra i arbetet med att ta bort onödig administration. Chefer inom kom- muner och landsting bör ha ett tydligt uppdrag att skapa förutsätt- ningar för att implementera och förbättra ändamålsenliga verktyg och system (exempelvis digitala). I chefens uppdrag ingår att undan- röja hinder samt att bidra till att utveckla verktyg och administrativa stödfunktioner. Chefer bör främja tillkomsten och stödja användan- det av automatisering, digitalisering, AI, molntjänster med mera för att utveckla administrativa stödfunktioner som skapar förutsätt- ningar för medarbetare att lägga fokus på verksamhetens syfte. Låt administrationen i huvudsak utföras av administratörer. SOU 2018:47 Slutsatser, förslag och rekommendationer till stöd för mer tillit i styrning och ledning Delegationens rekommendationer: Chefer inom kommuner och landsting bör verka för att ge medarbetare ett utökat handlingsutrymme och möjligheter att påverka verksamhetens utformning. Chefer bör också bidra till bättre möjligheter att möta variationen i medborgarens behov. I chefens uppdrag ingår att undanröja hinder samt att bidra till att utveckla verktyg och administrativa stödfunktioner. Medarbetare inom välfärds- tjänster bör aktivt verka för att forma sin egen arbetssituation, samt att möta medborgarens behov och förutsättningar. Chefen stödjer helhetsperspektiv och har medborgaren i fokus Ledarskapet bör stimulera samverkan och helhetsperspektiv och värna det öppna samhället. Kvalitet och effektivitet i offentlig verk- samhet beror i hög grad på hur väl samverkan fungerar både inom organisationen och tillsammans med andra aktörer. Fokus måste flyttas från optimering av varje enskild del (t.ex. enhet eller huvud- man) till relationerna mellan delarna och systemets gemensamma resultat. Chefer på alla organisationsnivåer bör ta sin utgångspunkt ifrån verksamhetens syfte och medborgarens behov. En central del i detta, och att undvika onödiga stuprör inom och utanför den egna organisationen, är att skapa arenor för att mötas. Chefer på högre organisatorisk nivå bör överbrygga organisatoriska hinder för ut- veckling och skapa förutsättningar och arenor för samverkan och dialog i det vardagliga arbetet. Chefer bör bejaka medarbetares sam- verkan med aktörer både inom och utanför den egna organisationen. Att utgå från medborgarens behov ställer nya krav på chefer t.ex. att kunna bedöma när det finns behov av att initiera innovationsproces- ser samt förmåga att samarbeta och bygga tillit såväl i den egna organisationen som i det system den ingår i. Medarbetare kan genom att vara nyfiken på sin omvärld, reflektera, diskutera ramar för upp- draget, skapa en balans, ha rimliga förväntningar samt flagga för när något inte fungerar och föra fram förslag till förbättringar och bidra till samverkan och helhetsperspektiv. Slutsatser, förslag och rekommendationer till stöd för mer tillit i styrning och ledning Delegationens rekommendationer: Chefer på alla organisa- tionsnivåer inom kommuner och landsting bör stödja ett helhets- perspektiv samt säkerställa att arbetet tar sin utgångspunkt i verksamhetens syfte och medborgarens behov. I detta ingår att främja samverkan såväl inom organisationen som med andra intressenter. Medarbetare bör delta i arbetet med att utveckla verksamheten och bidra till att organisationen som helhet kan nå en ökad förståelse kring medborgarens behov. 7.2.2Kultur och värdegrund en i styrningen För att minska onödig formalisering och detaljstyrning behöver offentlig sektor utveckla värderingsstyrda organisationer. Detta för- utsätter en tydlig värdegrund. Därför föreslår vi vilka komponenter en sådan bör innehålla. Att vara medarbetare i offentlig sektor inne- bär att arbeta i medborgarnas tjänst. Det gäller oavsett vilken funk- tion i organisationen en medarbetare har. Lagstiftning och politiska beslut samt professionell kunskap och etik är viktiga komponenter i det offentliga uppdraget. Lagstiftning och professionell etik utgör själva kärnan i värdegrunden, medan tillitsbaserad styrning och led- ning är ideal och en ambition som lämnar större utrymme för lokala tolkningar och prioriteringar. För att värdegrunden också ska kunna anpassas efter lokal styrning bör den kunna kompletteras med de målbilder som organisationen kanske väljer att formulera, liksom värderingar och målbilder i det omgivande samhället. Källa: Tillitsdelegationen. SOU 2018:47 Slutsatser, förslag och rekommendationer till stöd för mer tillit i styrning och ledning De grundläggande rättsliga principerna som beskrivs i den gemen- samma värdegrunden för statsanställda menar vi är lika relevanta för anställda i kommuner och landsting. Men värdegrunden är också kontextkänslig utifrån verksamhetsområden och professioner. Såväl hälso- och sjukvård, omsorg som skola är alla verksamhetsområden som har lagstiftning, värderingar och etiska koder vilka utgör cen- trala utgångspunkter för respektive professioner. Därför vill vi före- slå en ordning där kommuner och landsting själva lägger till dessa grundläggande utgångspunkter i värdegrunden. Kommunledningen måste säkerställa ett aktivt arbete i värdegrunds- frågor. Det finns många metoder för att arbeta med värdegrundsfrå- gor inom organisationer. Några centrala utgångspunkter för arbetet som vi vill lyfta fram handlar om att involvera medarbetare i fram- tagningen och den dagliga tillämpningen av den gemensamma värde- grunden. Forskning visar att det är framgångsrikt att driva kultur- och värdegrundsarbeten nerifrån och upp. Processen är minst lika viktig som det nedtecknade resultatet. Värdegrunden bör vara väl förankrad hos ledningen. För att värdegrunden ska kunna hållas levande och dynamisk bör det kontinuerligt finnas utrymme för medarbetare och chefer att diskutera olika aspekter och förnyelse av den. För att värdegrunden ska kunna vara ett värdefullt verktyg i det vardagliga arbetet måste det finnas tid och utrymme för medarbetare och chefer att reflektera kring värdegrundsfrågor. En kommun som länge har arbetat med en gemensam värdegrund är . Jag har upplevt många gången när man har suttit i enskilda, svåra samtal, så har faktiskt värdegrunden hjälpt (…) Eftersom värdegrunden blir som ett gemensamt kontrakt som alla är så medvetna om … så ger den en puff framåt i konflikten eller det vi ska lösa. 2Från Alexus & Sardiello 2018. Slutsatser, förslag och rekommendationer till stöd för mer tillit i styrning och ledning Samverkan kring stöd för värdegrundsutbildningar Förekomsten, eller den utbredda upplevda förekomsten, av korrup- tion och maktmissbruk är ett hot mot tilliten och en tillitsbaserad styrning och ledning. Vår bedömning är att ett aktivt värdegrunds- arbete motverkar risken för korruption och jäv. Ett framgångsrikt värdegrundsarbete kan vara ett effektivt sätt att värna en grundläggande förutsättning för tillitsbaserad styrning och ledning. Det kan även minska den utbredda rädslan för att göra fel, som finns i offentlig förvaltning och som vi har belyst tidigare i betänkandet. Ett stärkt värdegrundsarbete som förtydligar för chefer och medarbetare vad som ligger inom ramarna för lagstiftning och de etiska perspektiven av dessa, ökar kunskapen om vad som är tillåtet och vad som inte är det. Målbilden är att det leder till att med- borgarna möts av en mer professionell, självsäker och mänsklig för- valtning. Tillitsdelegationen bedömer att komponenterna inom värdegrun- den är gemensamma för medarbetare inom offentlig sektor och kan tjäna som modell för ett gemensamt utbildningsmaterial för offent- liganställda inom såväl stat, kommun och landsting. Det är en god och relativt kostnadseffektiv investering för att minska risken för korruption och maktmissbruk. Även förståelsen för varandras upp- drag och hur ansvarsutkrävandet fungerar kan öka när medarbetare från samverkande verksamheter deltar vid en gemensam utbildning. Mot den bakgrunden föreslår Tillitsdelegationen att regeringen ska ge Statskontoret och SKL i uppdrag att ta fram ett gemensamt utbildningsmaterial för offentlig värdegrund med de komponenter som här beskrivits. Som ett stöd för detta arbete ska kommuner och landsting, tillsammans med statliga myndigheter, erbjudas ett gemen- samt stödmaterial som bidrar med kunskap och inspiration till det lokala arbetet. Ansvarig för beslut om värdegrundens utformning och tillhandahållande av utbildningen är emellertid respektive huvudman, det vill säga kommuner och landsting. SOU 2018:47 Slutsatser, förslag och rekommendationer till stöd för mer tillit i styrning och ledning Delegationens förslag: Statskontoret ska få i uppdrag att i nära samarbete med SKL utveckla ett stödmaterial om en värdegrund som omfattar komponenterna lagstiftning, professionell etik, sju principer för tillitsbaserad styrning och ledning samt ger ut- rymme för organisatoriska värden och som erbjuds kommuner, landsting och statliga myndigheter. Delegationens rekommendation: Kommuner och landsting bör utveckla värderingsstyrda organisationer. 7.3Organisation, processer och stöd Att skapa helhetssyn och system för kollegialt lärande och kunskaps- utveckling är viktiga grundstenar i en organisation som vill arbeta tillitsbaserat. Därför, menar vi, krävs utvecklade strukturer för sam- arbete över professions- och verksamhetsgränser, gemensamma arenor och avsatt tid för regelbundet kunskaps- och erfarenhetsutbyte, samt arbetssätt som är mer baserat på kunskap och forskning. För att skapa bättre förutsättningar för tillitsbaserad styrning och ledning behöver sålunda processer, strukturer och arbetssätt i verk- samheterna ses över för att kunna utvecklas och ge rätt organisato- riska förutsättningar. Detta innefattar hela verksamheten och alla medarbetare, från stödfunktioner till verksamhets- och förvaltnings- ledning men också politiker. Ett nära samarbete med de kommunala politikerna är nödvändigt för att de ska få en inblick i och förståelse för verksamheternas dagliga utmaningar, vilket i sin tur kan skapa förutsättningar för arbetssätt som gynnar medborgaren bäst. Det är viktigt att alla medarbetare i organisationen oavsett roll eller befattning, arbetar integrerat mot samma mål: ett bättre möte med medborgaren. Verksamhetens syfte och medborgarens fokus ska vara en naturlig utgångspunkt. Alla spelar en betydelsefull roll för att verksamheten ska kunna skapa förutsättningar för ett bra möte med medborgaren och därför behöver även stödfunktioner, con- trollers, it-support, kommunikatörer med flera inkluderas och vara delaktiga i att möjliggöra det. Olika problem kräver olika kom- petenser och ett nära samarbete mellan medarbetare med olika kun- skaper ökar sannolikheten att lösa de problem som uppstår. Slutsatser, förslag och rekommendationer till stöd för mer tillit i styrning och ledning att skapa en organisation och en arbetskultur som uppmuntrar sam- arbete och hjälpsamhet, ökar möjligheterna att lösa de problem som uppstår och att kunna se helheten. Som vi beskrivit tidigare kan mer processorienterade arbetssätt vara ett sätt att arbeta mer med kunskapsutveckling. En viktig del i processorienterade arbetssätt är att utveckling och förbättring åstad- koms genom att testa förändrade arbetssätt i liten skala och sedan utvärdera, förfina, testa igen o.s.v. Uppföljning samt analys av vilka antaganden som nuvarande arbetssätt grundar sig på och vilka orsa- ker som ligger bakom olika problem, är också en viktig del. Ytterli- gare en aspekt som brukar betonas i teorier om lärande organisa- tioner är att lärande sker i sociala sammanhang och genom sam- skapande. Samskapande kan innebära att t.ex. vård- och omsorgs- tjänster utvecklas tillsammans med dem som tjänsterna riktar sig till (se t.ex. Batalden m.fl. 2015). Hur ska detta fungera i praktiken? Hur kan verksamheterna organi- seras för att skapa dessa viktiga förutsättningar? Det börjar återigen med fokus på medborgaren. Som lyfts tidigare i betänkandet måste detta fokus prägla alla verksamheter. Arbetssätt och processer behöver organiseras med medborgaren i centrum och skapa förutsättningar för att mötet med denne ska bli så bra som möjligt. Det finns ingen färdig mall att utgå ifrån utan varje verksamhet behöver se över sina specifika behov och förutsättningar, och med hjälp av både medarbetare och medborgaren söka svaret i hur verksamheten kan utformas. Forskningsresultaten från försöksverksamheterna har gett em- piriskt stöd för det teoretiska ramverk som presenterats av Bringselius (2018). Det behövs strukturer och utrymme inom verksamheten för att skapa kollegialt lärande. Genom regelbundna möten, forum att gemensamt diskutera och lära av varandra, seminarier, workshops eller andra möjliga arenor, kan medarbetare och chefer mötas och utbyta erfarenheter och lärdomar. Det behövs mer forskningsbaserade kunskaper som har relevans för verksamheterna. Detta kan skapas genom bättre och närmare kontakter med lärosätena. Genom att samverka med lärosäten kan forskningsfrågor som är nära kopplade till verksamheternas behov i större utsträckning komma att beforskas. Detta kan skapas genom att bland att ge mer utrymme för medarbetare inom verksamheterna att gå forskarutbildning och forska på deltid. SOU 2018:47 Slutsatser, förslag och rekommendationer till stöd för mer tillit i styrning och ledning Många av forskarna som följt försöksverksamheterna betonar även vikten av samverkan över professions-, disciplin- och verksam- hetsgränser för att stärka tillit och bygga gemenskap bland medarbe- tarna. Förutom att medarbetarna får ta del av varandras kunskaper och tillsammans kan utveckla nya kunskaper och insikter, ökar också chanserna att mötet med medborgaren blir bättre. Genom att bygga gemenskap bland medarbetarna kan även respekten och förståelsen för varandras olika roller och kunskaper stärkas. Slutligen betonar många forskare i Försök Tillit vikten av att sätta fokus på medborgaren och att i högre utsträckning än försöka involvera medborgaren i mötet och tjänsteutvecklingen. Medborga- ren kan som mottagare av välfärdstjänster bidra med andra perspek- tiv än medarbetarna som levererar tjänsten. Tillsammans med med- arbetarnas kompetens kan detta perspektiv ge nya insikter och bidra till tjänsteutveckling. Utifrån det empiriska underlaget som sammanfattats i detta kapitel har Tillitsdelegationen landat i nedanstående rekommendationer. Kommun- och landstingsledningarna bör: –Öka förutsättningar för kollegialt lärande, kan skapas inom och utanför olika verksamhets- och professionsgränser. –Organisera för stärkt samverkan med lärosätena samt skapa utrymme och förutsättningar för medarbetare att bedriva verksamhetsnära forskning. –Uppmuntra och skapa strukturer för samverkan över verk- samhetsområden och över professionsgränser. –Uppmuntra och skapa strukturer i verksamheten för att ta till- vara brukarens, elevens, patientens synpunkter, erfarenheter och behov. –Säkerställa att de s.k. stödfunktionerna utgör en integrerad del av verksamheterna samt ges ett tydligt uppdrag att stödja verksamhetens övergripande syfte. –Säkerställ att chefer ges förutsättningar och utrymme att ut- öva sitt yrke som chefer. Slutsatser, förslag och rekommendationer till stöd för mer tillit i styrning och ledning 7.3.1Öka förutsättningarna för kollegialt lärande I takt med att samhället ständigt utvecklas och löpande möter nya utmaningar som medborgarnas medvetenhet ökar och att de ställer allt högre krav på välfärdstjänster och deras tillgänglighet och kvalitet, behöver verksamheter inom hälso- och sjukvård, skola och omsorg vara dynamiska och ständigt följa med i och bidra till utveckling. Den tekniska utvecklingen skapar nya möjligheter och verksamheterna behöver löpande kunna ta del av dessa men också själva bidra till den utvecklingen.