sou · H6B338 · 2018-06-15 00:00:00 — Det visade sig att det fanns en stor samstämmighet genom styrkedjan om behovet av en översyn och ett ordentligt omtag gällande styrnings- och ledningsfrågor. Men, politikernas sårbarhet var också tydlig, där fanns en fortsatt oro för tjänstemannastyre. För att legitimera processen och lugna oroliga politiker tog projektgruppen inledningsvis viss hjälp av en Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun extern konsult som processledare. Men snart insåg projektgruppen vikten av att tjänstemännen själva – samarbete med politikerna – tog på sig ansvaret som tydliga ägare och bärare av förändringspro- cessen. En viktig milstolpe var den heldag projektgruppen ägnade med politiken i ett tidigt skede. Vi definierade syftet med hela förändringsarbetet. Jag tror vi ägnade en hel dag med politiken att komma fram till tre punkter. Och i den tredje punkten finns ordet tillit med. Det som önskades var ”tydligare ansvar och befogenheter, engagerat ledarskap, trygghet och tillit i roller. När den dåvarande kommundirektören sedan gick i pension strax efter det att projektgruppens rapport blivit färdig, uppmuntrade han Granat att söka tjänsten. Eftersom hon upplevt en genuin vilja och ambition till förändring, valde hon att söka – och politikerna mötte än en gång upp och visade omdöme och uthållig beslutsam- het, när de gav henne, den inflyttade främlingen (1971), jobbet som högsta tjänsteperson i kommunen. Genom rekryter- ingen bekräftade politikerna formellt att tjänstemännen, med Granat som symbol, hade förtjänat politikernas tillit. är Granat alltjämt personligen en stark och karismatisk förändringsledare, en närvarande symbol för och kulturbärare av den pågående kulturför- ändringen mot mer tillitsfulla relationer. är emellertid förändringsledarna i så många fler, mycket tack vare ett uthålligt och ihärdigt värdegrundsarbete som – precis som det låter – upplevs som en gemensam grund för det på- gående förändringsarbetet. En annan bidragande orsak har varit modet att rekrytera dem som, likt Granat, vågat framföra kritik och förbättringsidéer. Nuvarande socialchefen är ett exem- pel på detta. Med en bakgrund inom tillsyn på hade god inblick i Dalakommunernas organisering. Han berättar hur han först uppmuntrades att söka en tjänst som enhetschef på försörjningsstöd och då var öppen om sin bakgrund och sitt kritiska förhållningssätt: Eftersom jag var på tillsyn och också i kommunerna i hade jag god koll på vad som funkade och inte funkade. Så jag sa till flera och till och med på intervjun, att ”ja, är det någon kommun jag ska gå till så är det väl den jag kritiserar mest och där jag vet att det är mest kaosartat”. Så var det. Så då kom jag hit i rollen som enhetschef på försörjningsstöd. Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun Som han själv berättar tvekade han sedan än en gång att söka tjäns- ten som socialchef, men uppmuntran från ledande politiker som visade förtroende för honom, var avgörande: Båda dåvarande kommunalråden tog mig åt sidan och sa ”Vi har hört att du tvekar om du ska söka, vi förväntar oss …” Alltså på ett positivt sätt. Och det var det som … jag tänker, ja, men är politiken så pass tydlig så att man också samlar ihop sig och båda två kommer och vill prata med mig om det, […] då är det ju lite lättare om man vet i alla fall att dåvarande politiker står bakom. Så det var väl det som gjorde ”ja, men jag gör det, gör ett försök att söka då”. Som alla komplexa verksamheter kännetecknas kommunens olika sektorer av en uppsjö av projekt och program inriktade mot för- bättringar och förändringar. Det är ofta svårt att prioritera bland dessa och ännu svårare att be politiker göra det. Den nuvarande relationen med politiker beskrivs av de intervjuade högre cheferna som präglad av ett förpliktigande samspel (Velten et al. Sek- torscheferna anser att det är deras ansvar att skapa rätt förutsätt- ningar så att politiker kan vara med och samspela i det pågående och vardagliga förändringsarbetet (Brunsson och 1993). Så här beskriver en högre chef i en intervju: Det är egentligen politiken som ska avgöra vad som är det viktigaste. Där drog vi strecket och sa att ”ja, men det är inte en schyst och möjlig uppgift för dem att göra, de kan inte …” Alltså då har inte vi gjort dem duktiga, då har vi inte gett dem schysta förutsättningar. (och , intervju) Att ge ledarna rätt förutsättningar för sitt ledarskap är en central tanke inom den s k medarbetardriven chefsstödd utveckling som kommun förespråkar och lär ut i sina ledarskapsprogram (Sardiello 2018). Dock har politikerna ännu inte gått dessa program, något de högre cheferna förstår betydelsen av och något de upplever gör politikerna både sårbara och beroende av tjänstemännen. 7.5.3Den delade värdegrundens betydelse Något alla våra informanter i vittnar om är att tillitsfulla relationer tar tid att bygga och kräver ett underhåll i var- dagen – där bägge parter i relationen är uthålliga och tar ett ömse- sidigt ansvar för relationsbygget. Som kommundirektör säger: Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun Vi ändrade organisation, många ändrade chef, många ändrade rum … vi ändrade en massa saker. Det var sånt som gick att ändra med papper från till en annan. Men man ändrar ju inte på människor från till en annan. Innan den nya värdegrunden lanserades gjordes en inventering då man fann lager på lager av hela 52 olika värdeord som tidigare formulerats i kommunen. Utgångspunkten för den nya värde- grundens tre ledord var att de skulle passa alla i organisationen. Detta inkluderande arbete och ambitionen att gå från 52 till 3 ledord tog ungefär (Granat intervju). Den breda involveringen i värde- grundsarbetet har varit mycket positiv, kanske avgörande, för dess breda acceptans och användning inom förvaltningen. Rör man sig i kommunens lokaler ser man dem överallt. Kultu- rella symboler för förändringsagenda, som röda hjärtan med texten ”Trevligt folk”. På tavlor och muggar, på pins och pen- nor och plakat ser man dessa hjärtan. Ett inbjudande och inklude- rande budskap, slagkraftigt i sin enkelhet. Under samtliga möten, intervjuer informella samtal och mer formella konferenser vi följe- forskare har närvarat vid i , har den delade värdegrunden inte bara omnämnts i förbigående utan använts aktivt för att t.ex. kommunicera och lösa problem. Ofta under samma möte eller intervju. I är det tydligt att budskapen har vandrat vidare från de många ytliga kulturella symbolerna (tav- lorna och muggar etc.) i den fysiska arbetsmiljön in i tjänstemän- nens narrativ om sig själva och den kommunala verksamheten. Som kommundirektören uttrycker det (Granat intervju): Jag har upplevt många gången när man har suttit i enskilda, svåra sam- tal, så har faktiskt värdegrunden hjälpt (…) Eftersom värdegrunden blir som ett gemensamt kontrakt som alla är så medvetna om … så ger den en puff framåt i konflikten eller det vi ska lösa. En enhetschef i individ- och familjeomsorgen säger så här (fokus- gruppssamtal): Jag är mest stolt över det arbetet som görs mot Borlängeborna och vår värdegrund… När man sitter i korridoren, att man hör det. Det är det medarbetarna pratar om, att man är flexibel, man är lösningsfokuserad, man … vi hittar lösningar. Det tycker jag att jag är mest stolt över, att vi gör skillnad för dem som behöver det. Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun Kommunens egna medarbetarundersökningar bidrar också till att bekräfta våra observationer att värdegrunden numera är välkänd och etablerad bland personalen (2017). 7.5.4Uthållighet genom gemensam nämnare och humor Det första av de tre ledorden i värdegrund lyder ”Jag finns här för Borlängebon”. Alla vi talat med uppfattar detta som en positiv och naturlig utgångspunkt och gemensam nämnare för alla som arbetar i och med kommunen. Även om vi noterar att kom- munens förändringsarbete i praktiken, främst har handlat om att bygga och underhålla tillitsfulla relationer mellan politiker och tjänstemän, har den gemensamma nämnaren – att verka för Borlängebons bästa – sannolikt bidragit till att minska konfliktytor och främja ett uthålligt ömsesidigt ansvar mellan parterna.2 Vi har också noterat att värdegrundens andra ledord ”Jag gillar utmaningar” är mycket betydelsefullt för uthålligheten i att ”bära fram” förändringsarbetet i vardagen. Inte bara för att främja inno- vation utan kanske främst för att det öppnar för en möjlighet att, närhelst det behövs, visa sig sårbar och be om stöd och hjälp. Upprepade gånger har vi upplevt att frasen ”Jag gillar utma- ningar” används med humor som en välgörande ”ironisk ventil” i organisationen. Denna ironiska ventil tycks hjälpa till att släppa på trycket och hitta kraft då det hettar till i vardagen. Bråk på HVB- hemmet, it-strul eller rekryteringsproblem kan alla bemötas med samma slags ironiska kommentar ”Jamen du gillar ju utmaningar!” ”Tur att just du är så förtjust i utmaningar då!” följt av ett befriande skratt. Skrattet är inte rått eller sarkastiskt utan varmt och hjärtligt. Det signalerar gemenskap, bekräftelse av både en delad vardag (1961/2016) och ett delat ansvar för utmaningarna i arbe- tet inom . Den ironiska ventilen som värdegrundens andra ledord erbjuder chefer och medarbetare (och säkert också poli- tiker) i verkar stärka både samarbetet och besluts- och 2Värdegrundens tredje ledord ”jag möter varje människa med öppenhet” har varit jämför- mindre tydligt framträdande under vårt fältarbete och verkar närmast uppfattas som att gå hand i hand med det första värdeordet ”Jag finns här för Borlängebon” (se vidare . Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun handlingskraften i förvaltningen. Och kanske ger ortens bruksanda ytterligare en positiv resonansbotten om en anda av gemensamma tag. Under de deltagande observationer och intervjuer vi genomfört i har det blivit tydligt att humor spelar en generellt viktig roll i kommunen, både i ledarskapet och som ett sammanhållande kitt mellan kollegor i förvaltningen. Också relationen mellan poli- tiker och tjänstemän har utvecklats medvetet med hjälp av humor. Bland annat genom ett humoristiskt workshopupplägg där varje nämnd och dess förvaltning träffats och fått i uppgift att upprätta förteckningar över hur politiker respektive tjänstemän ”bör” bete sig för att reta gallfeber på sin ”motpart”. ”Gissa om man kastade sig över pennorna! Och som vi skrattade sen. För då vet ju hur vi inte ska göra!” som chefsstrategen beskrev det (Gistö informellt samtal). Som ett tecken på framgång är det numera allt fler nya med- arbetare som sökt sig aktivt till kommunen för att de hört talas om dess levande värdegrundsarbete och i skrivande stund genomförs ett arbete för att tydligare integrera värdegrunden i rekryterings- processen (Granat intervju samt deltagande observation under Ledar- forum ). del 2: Organisation och arbetssätt 7.6.1Ett utvecklat medarbetarskap genom satsningar på coachande chefer Ett omfattande chefsutvecklingsarbete har genomförts i kommun det . Fokus har legat vid att förändra styrningen genom att utgå från ledarskapet och i synnerhet ett ”coachande förhållningssätt” hos chefer och ledare. I tillitsrefor- mens anda, men före dess sjösättning, har strä- vat efter ett utvecklat medarbetarskap kännetecknat av minskad kontroll och administration samt ett delat ansvar mellan medarbe- tare och chef, där chefen uppmuntras att ta en beslutsstödjande roll, men att i högre utsträckning låta besluten fattas av medarbeta- ren själv (jfr t.ex. Velten et al. I har olika kurser introducerats som alla syftar till att kommunens chefer ska vara tydliga, modiga, kommunikativa, lång- Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun siktiga och – coachande (2012). Tre utbildningar ingår i programmet: Utvecklande ledarskap (UL/UGL), medarbetardriven chefsstödd utveckling (MCU) samt coachande förhållningssätt. Chefsutbildningen i metodiken ”coachande förhållningssätt” intro- ducerades i en första pilotomgång i syfte att ut- veckla ett coachande förhållningssätt genom hela styrkedjan, med särskilt fokus på chefernas relation till sina medarbetare. Ett coachande förhållningssätt kan beskrivas som ett verktyg som cheferna kan använda sig av för att hjälpa medarbetarna att själva upptäcka och finna motivation i egna svar och lösningar. Totalt 98 chefer från olika verksamhetsområden och chefsnivåer (t.ex. rektorer och chefer från ) har fram deltagit kurser i coachande förhållningssätt under ledningen av en extern konsult, en certifierad s.k. coach. Tidigare studier visar att största utmaningen för coachande en- hets- och biträdandechefer är tidsbrist. Ett antal andra utmaningar är skilda fysiska arbetsplatser för chefer och medarbetare inom vissa verksamheter (som t.ex. personlig assistans) och dagar full- tecknade av möten för många av cheferna som minskar möjligheten till samvaro och dialog. Delade normer och strävan mot samma mål som avspeglas i värdegrunden ses i stället som förutsättningar för att skapa tillitsfulla relationer mellan chefer och medarbetare som kan leda till en framgångsrik tillämpning av ett coachande förhåll- ningssätt (Sardiello 2018). 7.6.2Förste socialsekreterares upplevelser av förändringsarbetet Ett tydligt resultat av vår studie är att första socialsekreterarna, de mer erfarna professionella medarbetarna med arbetsledande ansvar men utan personalansvar, uppger att de är mest nöjda av alla med det pågående förändringsarbetet i . ”Förstarna” upplever sig kapabla att göra någonting bra av ett ökat arbetsledande ansvar. En förutsättning för det är, enligt dem, att de blir avlastade av sina enhetschefer och biträdande enhetschefer och därmed slipper hantera it-system, personaladministration m.m. Under vårt fokusgruppssamtal med en grupp förstar från individ- och familjeomsorg, beskrev förstarna sig själva med meta- forer som ”småspringande diversearbetare”, ”jonglör”, ”virvelvind”, Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun ”brandsläckare”, ”sambandscentral” och ”spindel i nätet”, alltså som flexibla högtempo-medarbetare med lust och förmåga att hantera ett komplext och utmanande uppdrag. Som en av förstarna ut- trycker det: De (cheferna) säger ofta, ”Ja, men det där kan ju du. Det är ni som kan det där. Det är ni som vet.” Och det är ju lite så också. Förstarna beskriver relationen mellan sig och sin respektive enhets- chef som tydlig när det gäller arbetsfördelning och ansvarsfördel- ning. De upplever sig åtnjuta ett delegerat ledarskap som bygger på öppenhet och tillit och där det informella ansvaret ”i praktiken” ligger på dem, men formellt på enhetschefen (et al. Centrala förutsättningar för att detta ska fungera är, enligt infor- manterna, tillgänglighet och lyhördhet i en pågående avstämnings- dialog mellan enhetschef och förste socialsekreterare (2017). En av förstarna säger: Det är en väldigt speciell roll som vi har, tycker jag, där jag egentligen känner att ansvaret i praktiken ligger på mig, men på pappret ligger det på någon annan. Det är ju jag som träffar handläggaren och gör planer för att återgå till arbete vid sjukskrivningar och pratar med klienter och fattar beslut enligt delegation och så där. Men verksamhet, perso- nal och budget är ju väldigt tydligt min chefs ansvar och inte mitt. Det vill till att min chef har tid till mig. Annars blir det tufft … då tror jag inte medarbetarna blir kvar. Förstarna ger uttryck för en tillitsfull och nära relation till sina re- spektive chefer, där den ömsesidiga anpassningen – samordning genom informell kommunikation (Mintzberg 1992, 1965) är central. Beroendet av varandra för den egna och gemensamma framgången (1965) lyfts också fram som avgörande, lik- som det delade ansvaret mellan parterna (Velten et al. Om jag ska fatta ett beslut som är väldigt speciellt, och frångå lite- grann det normala, då brukar jag ta upp det [med min chef] […] Sådan här upplysningsskyldighet känner jag starkt att jag har, därför att, som sagt var, ansvaret är inte mitt. Här ser vi också hur parterna – chefen och medarbetaren – vågar göra sig sårbara för varandra (et al. 1995, Velten et al. 2017) och hur det ytterligare förstärker tilliten dem emellan. Vidare ut- trycker förstarna i fokusgruppen att förändringsarbetet i kommu- nen har uppmuntrat dem och givit dem frihet att vara uthålliga över Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun tid i att organisera sina medarbetare på bästa sätt för att främja del- aktighet, närhet och gemenskap. Förstarna upplever att individ och familjeomsorgen är en med- arbetardriven verksamhet, där personalen vågar uttrycka sina idéer för sina chefer och arbetsledare. Här märks en prestigelöshet och ett rimligt risktagande i ambitionen att utveckla verksamhet och personal. Kommunens andra ledord i värdegrunden ”Jag gillar ut- maningar!” ger en särskild resonansbotten som sannolikt bidrar till att främja denna typ av medarbetarnära utveckling. Förstarna förklarar också att de försöker vara coachande med sina medarbetare men att det är en utmaning att hitta tid till det. Eftersom arbets- och ansvarsfördelningen upplevs mer flytande och flexibel mellan förstar och medarbetare än mellan chefer och förstar händer det ibland att förstarna går in och tar över ärenden från överlastade medarbetare, åtminstone . Personal- omsättningen och personalbrist är generella hot mot verksamhet i hela landet (jfr red 2017), så det gäller att vara vaksam på medarbetarnas trivsel och arbetssituation. Det kan kän- nas lättare för en förste att servera sin oerfarne medarbetare färdiga svar eller beslut, trots att det går emot ledarskapsfilosofin om ett coachande förhållningssätt i linje med tillitsfilosofin (jfr Bringselius 2018a, kapitel 1 i denna antologi). 7.6.3Upplevelser hos medarbetare utan arbetsledande ansvar Under fokusgruppsintervjun med en grupp medarbetare utan arbets- ledande ansvar från Individ och familjeomsorgen stod det klart att det är fruktbart att uppmärksamma relevanta underkategorier av medarbetare som kan vara mer eller mindre positivt inställda och mer eller mindre kapabla till en ökad egen beslutsmakt och ansvar (jfr 2017). Som en av förstarna uttryckte det ”Man kan ju inte bara köra på med det nya utan att fråga medarbetarna vilken typ av stöd de vill ha”. Mycket talar för att känsliga beslut i särskilt utsatta och dyna- miska verksamhetsområden (som t.ex. individ- och familjeomsorgen) kräver en fingertoppskänsla som utvecklas och under vägledning av mer erfarna kollegor och chefer. Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun det inte tillräckligt med proffs att tillgå behöver mindre erfarna med- arbetare vägledas mer aktivt och också få en högre grad av beslutsstöd. Samtliga deltagare i fokusgruppen med medarbetare utan arbets- ledande ansvar säger sig uppskatta ambitionen om en medarbetar- driven verksamhet. I likhet med förstarna upplever de att arbets- och ansvarsfördelningen mellan parterna är relativt tydlig. En central förutsättning för att verksamheten ska fungera och medarbetarna ska känna sig bekväma i sin roll, är dock möjligheten till ständiga avstämningar i vardagen – ”öppen dörr och alltid en god dialog”, som en medarbetare sammanfattade det – vilket i sin tur förutsätter en helst fysiskt närvarande eller åtminstone enkelt nåbar och lyhörd chef (jfr Regnö, 2017). Under fokusgruppssamtalet beskriver några av de nyare med- arbetarna en oro över att fatta (fel) beslut på egen hand. De berät- tar hur de, givet denna sårbarhet, uppskattar att känna ett uthålligt stöd från sin förste som gradvis låtit dem öka det egna ansvarstag- andet, i den takt som känts rimlig för den enskilde medarbetaren. I dessa fall verkar det vara avgörande för medarbetarna att ansvars- förskjutningen sker inkrementellt, alltså gradvis i små steg med av- stämningar emellan (jfr 1965). En av medarbetarna säger så här: Då sa jag [till min förste] ”Jag känner mig inte bekväm med att jag fattar de här besluten själv”. Och sa hon så här: ”Ja, men då kör vi en tremånadersperiod, så lägger du alla beslut i mitt fack, så skriver jag på dem, så får du tillbaka dem. Och sen när du … så tar vi ett samtal och sen när du känner dig redo så får du börja fatta de beslut som du har delegation på”. Att det inte var något jag behövde stressas in i, det tyckte jag var jätteskönt. När samma medarbetare utvecklar sitt resonemang får vi en inblick i hur den vardagliga avstämningen gradvis bygger upp kompetens och självförtroende hos medarbetaren genom den arbetsledande coachande förhållningssätt. Medarbetaren betonar också den sköna känslan av att få en bekräftelse på att vara tillitsvärdig att fatta beslut, även i ett svårt ärende: Jag fick någon som läste igenom alla mina beslut och sa att ”ja, här tänker du rätt och här fattar du rätt beslut”. Det var inte: ”Jamen nu kan du fatta det där beslutet själv”, utan “Hur känns det nu då? … Du får jättegärna … Jag litar på att du gör det, för du gör det så bra! […] Och det tyckte jag var jätteskönt, för att jag … man vill inte att det ska bli fel när det är viktiga saker. Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun Medarbetarna ger även uttryck för en generell kultur av kollegial samverkan och stöttning över verksamhetsgränserna Samtliga medarbetare vi pratat med berättar om liknande erfaren- heter av förstar som gärna aktivt delegerar och lämnar över ansvar till medarbetarna, och som finns där och stöttar både psykologiskt och praktiskt. Däremot kan den höga personalomsättningen ställa till problem. Medarbetarna är eniga med sina förstar om att det ibland blir nödvändigt att förstarna tar på sig egna ärenden för att de inte ska bli liggande, men att det på lång sikt är negativt för verksamheten eftersom förstarna då får mindre tid att stötta sina medarbetare i deras eget beslutsfattande. I ett läge då många arbetsgivare slåss om socionomerna gäller det att starten för en nyanställd blir smidig och positiv då man väl lyckats anställa någon lovande. Medarbetarna pratar varmt om det nya introduktionsprogram som finns för nya medarbetare inom Individ- och familjeomsorgen. 7.6.4Enhetschefers och biträdande enhetschefers upplevelser Vår fallstudie i individ- och familjeomsorg indikerar att det inte är det lättaste att avlasta förvaltningen från administration. Då även enhetscheferna upplever sig tungt lastade har ut- vecklat en chefsordning med biträdande enhetschefer för att mäkta med de administrativa sysslorna (jfr Bringselius 2016). Detta har emellertid varit otillräckligt. Samtliga informantgrupper gav ut- tryck för att enhetscheferna får göra ”allt det tråkiga som ändå behö- ver göras” i verksamheten (särskilt löpande administration), medan medarbetare, och särskilt förstarna, får göra ”allt det roliga” (hjälpa Borlängebor). En enhetschef berättar: Vad jag tycker är det sämsta, så tycker jag det är att man fastnar i administration. I detaljer och ibland lite för mycket i det operativa … (…)Man sitter och klickar upp bollar (i HR-systemet) och om någon har gått på flexledigt måste jag gå in och godkänna det och har man då 54 stycken som gör det, då blir man ganska trött. Enhetscheferna är tacksamma för stöd av biträdande chefer men uttrycker att otydligheten i arbets- och ansvarsfördelning mellan rollerna (ordinarie och biträdande enhetschef) kräver ännu mer tid Förpliktigande samspel som vardagsrutin – en fallstudie av kommun för ömsesidig anpassning i vardagen (Mintzberg 1992, 1965). Då det egna uppdraget och målet är otydliga blir det förplik- tigande samspelet svårt att uppnå eftersom uppdraget och de olika rollerna i relationer är tänkta att vara utgångspunkten för det för- pliktigande samspelet (Velten et al. En enhetschef berättar: Det har varit jätteotydligt. Som jag sa, en biträdande enhetschef får ju inte ha alla tre ansvarsområden [personalansvar, arbetsmiljö- och budget- ansvar], utan de får bara ha två.