sou · H6B338 · 2018-06-15 00:00:00 — Utan att ta diskussionen för långt redan här, vågar jag föreslå att gynnsamma förutsättningar för samsyn kring problem och utma- ningar råder i miljöer som präglas av effektiv kommunikation (Losada &Heaphy 2004; 2012) och kunskapsintegration (2011; 2016). definierar kunskapsinteg- ration som en kombination av kollektivt lärande och agerande, vilket kommer till utryck genom gruppmedlemmarnas förmåga att växla mellan individuell och kollektiv reflektion, samt mellan individuell handling och handlingar som är anpassade till gruppens förutsätt- ningar och uppdrag. Resonemanget har föregångare hos bland annat Weick och (1993) och deras teori om kollektiv förmåga som talar om ”en ömsesidighet mellan deltagarnas upplevelse av syste- met och deras statuerande av samma system genom handlingar och underordnande.” (2011:45). Med andra ord, för att en grupp ska bli vad beskriver som ”kollektivt intelligent” krävs ”både individuellt reflekterande och ständiga anpassningar till övriga i gruppen. [- -] Det krävs en förmåga att agera individuellt men att röra sig i takt med gruppen. Det är samma typ av lyhördhet och följsamhet som kännetecknar andra kollektiva processer där delar ska sammanföras till en har- monisk enhet. Inte för att alla ska tycka och tänka samma sak utan för att deltagarna ska följas åt i processen” (ibid.). föreslår ett antal frågor som kan användas för att på djupet undersöka graden av kunskapsintegration. Frågor av typen: •När är det rätt att föra ett problem tillbaka till gruppen, och när är det rätt att hantera det på egen hand? •När är det rätt att ifrågasätta en plan eller ompröva en problem- formulering och när bör man anpassa sig och agera utifrån vad gruppen bestämt? •När bör man tala och när är det mer lämpligt att vara tyst? •När bör man koncentrera sig på den egna rollen/uppgiften och när bör man prioritera att hjälpa någon annan? •Hur mycket bör rapporteras tillbaka till ledare och till gruppen för att de ska ha god kontroll över sin uppgift? Tillit och professionell samverkan i elevhälsan – en fallstudie av Falu kommun När kan man låta bli att rapportera för att därmed undvika att överbelasta ledaren eller andra i systemet med information? (ibid) För att sammanfatta så här långt: värdeskapande arbete i organisa- tioner kan gynnas av en systembaserad styrningslogik och en hand- lingslogik präglad av kunskapsintegration. Med andra ord, former för gränsöverskridande samverkan mellan olika professioner, funk- tioner och huvudmän gynnas av – och kanske till och med för- utsätter – dels en utvecklad vilja till fördjupad kunskap och ömse- sidig förståelse för varandras roller, och dels ett agerande präglat av genuin nyfikenhet och hjälpvillighet. Bringselius (2017b) påpekar att tillit bygger på en bedömning av i vilken mån en annan part förtjänar tillit och där begreppen förmåga, integritet och hjälpvillighet spelar en viktig roll. Således definieras förmåga som ”de kunskaper, färdigheter och karaktärsdrag som gör att en person eller aktör kan ha inflytande på ett specifikt område” (ibid). Olika förmågor är viktiga i olika kontexter. Integritet är en konsekvent hållning i relation till ett antal principer och värder- ingar som accepteras av motparten. Det behöver finnas en konsi- stens i denna bemärkelse och en överensstämmelse mellan påstådda principer och verkligt agerande. Hjälpvillighet avser viljan att hjälpa eller stödja den som visar tilliten, även om det innebär att personliga intressen måste åsidosättas och även då det inte följer någon belöning. Här kan man skönja en intressant koppling mellan tillit och kun- skapsintegration. Båda begreppen betonar betydelsen av å ena sidan kunskap och förståelse och å andra sidan ett konsekvent och ändamål- senligt agerande hos gruppmedlemmarna. De frågor som ligger till grund för undersökning av kunskapsintegration (se ovan) blir därmed relevanta vid utforskandet av tilliten mellan individer, i grupper och organisationer. Kunskapsintegration kan, om man så vill, betraktas som en operationalisering av kriterierna för tillitsbaserad styrning. Tillit blir därmed ett möjligt utfall av ett arbetssätt som kännetecknas av viljan och förmågan hos gruppens medlemmar att systematiskt skapa och upprätthålla effektiva och ändamålsenliga kommunika- tionsmönster. Tillit blir en slags kvalitetsstämpel, en bekräftelse på Tillit och professionell samverkan i elevhälsan – en fallstudie av Falu kommun verksamhetens förmåga att agera ”kollektiv intelligent” (2016). Den empiriska studien av utvecklingsarbetet i har genomförts huvudsakligen . Dokumentanalys har genomförts på underlag i form av mötesprotokoll, minnesanteckningar och sam- manfattningar av det pågående arbetet, inklusive internt utformade enkäter som distribuerats till aktörer i berörda verksamheter. Åtta intervjuer har genomförts med personer i arbetsgrupper och kon- sultationsteam. Datainsamling har dessutom skett genom deltagande observation vid två styrgruppsmöten, samt följeforskning vid två workshopar för arbetsgrupp och styrgrupp. Studien skildrar utveck- lingsarbetet inom berörda kommunala förvaltningar och . Den politiska nivån ingår inte i studien. Skälet är att arbetet så här långt () har bedrivits huvudsakligen inom ramen för initiativ hos berörda förvaltningar och enheter samt inom ramen för givna mandat och resurser. Den politiska nivån har ännu inte spelat en avgörande roll – men kommer med stor säkerhet att ta en aktiv del i utvecklingsarbetet när frågor om organisatorisk till- hörighet, gemensam budget, skatteväxling, mm, kommer upp på dagordningen. Vi har redan nämnt att den kartläggning som Falu kommun låter genomföra tecknar en tämligen problematisk bild av förutsättningarna för utvecklingsarbetet. Det förefaller som att de barn som har mest behov av kontinuitet är också de som får träffa flest personer. Omfattande processer löper i parallella spår med flera inblandade aktörer, där skolan, och vården arbe- tar med hänvisning till olika lagrum (Skollagen, Socialtjänstlagen, Lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) samt Hälso- och sjukvårdslagen). Samverkan förefaller handla mera om att avgöra ansvar än att hjälpa dem man är till för (Stigendal & 2017). Det behövs ett helhetsperspektiv. Tillit och professionell samverkan i elevhälsan – en fallstudie av Falu kommun Initiativet till utvecklingsarbetet togs i gemen- samma diskussioner mellan chefer på olika nivåer inom barn- och utbildningsförvaltningen, socialförvaltningen och inom . Dessa personer kom att bilda en styrgrupp för det fort- satta arbetet. Dessutom bildades en arbetsgrupp med projektledare som sammanställde utvärderingar och genomförde olika gemen- samma insatser, bland annat det nedan beskrivna studiebesöket i . Bakgrunden till utvecklingsarbetet var den gemensamma insikten hos berörda aktörer att insatser för barn med särskilda behov kan och bör förbättras. Ett internt informationsmaterial be- skriver syftet med utvecklingsarbetet: att utveckla, förbättra och omarbeta de verksamheter som levererar in- satser till barn och unga i och den samverkan som sker mellan dessa aktörer. Utgångspunkten i arbetet är att uppnå förändring genom en gemensam helhetssyn utifrån barnets fokus. Genom detta är för- hoppningen att insatser ska kunna erbjudas tidigare, mer samordnat och med högre kvalitet, något som i sin tur ska leda till att barn och ungas psykiska hälsa förbättras. (Falu kommun 2017a) Det framgår också att utvecklingsarbetet från kommunens sida inte är att betrakta som ett avgränsat försöksprojekt: Utvecklingsarbetet är långsiktigt och har ambitionen att förändra både strukturerna för arbetet med målgruppen och flytta fokus från respek- tive ansvarsområde till en gemensam nytta för Faluborna. Utvecklings- arbetet är inte avgränsat med något slutdatum. Arbetet för att uppnå detta långsiktiga mål bör därför inte beskrivas i projektform utan går att se mer som ett processarbete där flera projekt och uppdrag sam- verkar och styrs i syfte att uppnå gemensamma effekter. Innehållet kom- mer kontinuerligt utvärderas och jämföras med de effekter utvecklings- arbetet vill uppnå. (ibid.) Dokumentet anger även en vision för utvecklingsarbetet: [- -] där Falu kommun i samarbete mellan skola, socialtjänst och lands- ting har skapat en unik organisation som framgångsrikt ger barn och unga bästa möjliga uppväxt genom snabba, tidiga och välkoordinerade insatser när de behövs och där de behövs. (ibid.) Tillit och professionell samverkan i elevhälsan – en fallstudie av Falu kommun Utifrån de strukturella brister som identifierades i Stigendal och utredning har man identifierat ett antal effektmål för utvecklingsarbetet: Familjer, barn och ungdomar i har tillgång till tidiga insatser och vet vart de ska vända sig och kan inte hamna i tomrum mellan aktörer. I de fall där olika aktörer krävs är ansvaret och informationen mellan olika aktörer och kompetenser tydligt. I de fall där olika aktörer krävs samlas de professionella kring famil- jer, barn och ungdomar. Det finns en samsyn avseende arbetssätt, värderingar och mål som utgår från barnets eller den unges fokus. Ett mer långsiktigt effektmål är att genom en tidigare och mer kva- litativ vård förbättras den psykiska hälsan hos barn och unga i . Utvecklingsarbetet avser också att på lång sikt ge en sam- hällsekonomisk effekt då ett förbättrat arbetssätt inte bara använ- der dagens resurser mer effektivt utan också går att betrakta som en social investering (Falu kommun 2017a) En viktig inspirationskälla för utvecklingsarbetet i har kommit från det arbete som har bedrivits i i syfte att samordna tidiga insatser för barn. Den så kallade ”Skottlandsmodellen” lyfter fram betydelsen av att formulera effekt- mål för barnet som är gemensamt för alla inblandade aktörer (.). Det betonas vidare att arbetet bedrivs inom ett gemensamt system – inte som en samverkan över systemgränser – med en ansvarig förvaltning, en budget och en led- ningsgrupp. Mer om Skottlandsmodellen i nästa avsnitt. Den ovan beskrivna problembilden och fördelarna med den vision som Skottlandsmodellen förmedlar delades av i stort sett samtliga berörda aktörer. , utanför en mindre grupp av eldsjälar var attityden avvaktande och delvis skeptisk. Det stod tidigt klart att man hade väldigt olika förståelse och kunskap om varandras roller, upp- drag och kompetenser. Man hade därför svårt att bedöma det bidrag som var och en kunde ge till en gemensamt driven verksamhet. Man hade dessutom liten kännedom om varandras arbetssituation och arbetsbelastning. Nedan beskrivs hur utvecklingsarbetet från dessa utgångspunkter har fortskridit . Tillit och professionell samverkan i elevhälsan – en fallstudie av Falu kommun Beskrivningen i det följande fokuserar på aktörernas strävan att nå ökad kunskap, förståelse och samsyn kring innebörd, syfte, roller och ansvar inom ramen för utvecklingsarbetet. Dock är det för tidigt () att bedöma huruvida resultatet av arbetet har inneburit fler snabba, tidiga och välkoordinerade insatser för barn och unga i . Det är en fråga för framtida utvärderingar och ligger inte inom ramen för syftet med denna studie. 11.5.1”Skottlandsmodellen” som förebild Representanter från utbildningsförvaltningen, socialförvaltningen och primärvård gjorde studiebesök i i , . Intrycket av hur man arbetar i var genomgående översvallande positivt; samverkan tycks ske ”på riktigt”, utifrån en genuin samsyn kring personalens aktiva roll för att förverkliga alla barns rätt till en bra barndom. En deltagare ut- tryckte det så här: Skolan var den mest inkluderande verksamhet jag har upplevt. Skolan var navet för barnen. Det blev alltså tydligt för besökarna att skolan är navet i Skottlands- modellen. De skolor man besökte hade gjort det möjligt för andra professioner än pedagoger (t.ex. inom socialtjänst och hälso- och sjukvård) att träffa barnen i skolmiljö, i stället för att barnet ska vara den som flyttar på sig. Samtlig personal hade stor kännedom om var- andras verksamhetsområden och insåg vikten av samarbete mellan de olika ansvarsområdena (Falu kommun 2017c). Rektorer och lärare medgav villigt att man inte följde läroplanen och kunskapskraven slaviskt. Det ansågs mycket viktigare att följa barnet och dennes behov för att sedan integrera läroplanen utifrån elevens styrkor. Besökarna fick intrycket av en enkelhet och tydlighet i styr- ningen med fokus på barnets bästa. Nyckelbegrepp och rollbeskriv- ningar var lätta att ta till sig. En sådan central roll är Named person: en person som föräldrarna kan kontakta för alla typer av frågor och problem som berör barnet, från födseln till . Det är ett erbjudande som föräldrar har rätt att avvisa om man så önskar. Named person är en person i chefsbefattning och rollen växlar med Tillit och professionell samverkan i elevhälsan – en fallstudie av Falu kommun barnets ålder (mödravård/barnavård, förskola och grundskola). Lead professional är en annan nyckelroll som innebär att det alltid finns en person som tar det yttersta ansvaret när ett barn behöver särskilt stöd från två eller flera professioner. Syftet är att barnet inte ska hamna mellan stolarna när det krävs olika typer av insatser. Rörligheten på chefsnivå gjorde intryck på besökarna. Alla pro- fessioner kan vara chef över alla, och erfarenhet från andra ”för- valtningar” ses som en tillgång. Chefsteamet verkade arbeta väldigt nära ihop för att snabbt kunna ta upp frågor när de dyker upp. Den kontinuerliga uppföljningen av arbetet var ytterligare en sak som betonades. I Inverness hade man tillsatt en tjänst som löpande arbetar med implementering av systemet, bland annat som stöd för alla lärare som arbetar sitt första år och behöver förstå hur systemet ser ut och vilka förväntningar som finns. En deltagare summerar intrycken från studiebesöken i : Alla vi har olika kompetenser, perspektiv och glasögon vilket gör att vi säkert noterat olika saker från studiebesöket. behöver vi ’brain- storma’ ihop och strukturera våra gemensamma idéer för att få till ett helhetstänk på hemmaplan. Arbetet med att skapa ett ”helhetstänk” kring tidiga och samordnade insatser för barnen i har kommit att bedrivas huvudsakligen inom ramen för det så kallade konsultationsteamet. Teamet kan sägas utgöra den ”operativa kärnan” i utvecklingsarbetet och hade tillskapats redan innan man kom i kontakt med Skottlands- modellen. Efter det första studiebesöket i väcktes idén att formulera avsikten med teamets arbete i närmare anslutning till huvudtankarna i den skotska modellen. Detta genom att: –skapa tillfällen som möjliggör och underlättar samverkan i profes- sionella konsultationsforum och ge tillgång till andra kompetenser och perspektiv kring en problemställning. Konsultationsteamet diskuterar ärenden utifrån ett helhetsperspektiv med fokus på tidiga insatser. Teamet har en rådgivande funktion och fungerar som en arena för att identifiera rätt insats genom att förtydliga behov av insatser inom den egna verksamheten och samverkan med annan verksamhet, bland annat kring samordnad individuell plan (SIP). Teamet bidrar även med under- lag för remisser till hälso- och sjukvården. (Falu kommun 2017b). Tillit och professionell samverkan i elevhälsan – en fallstudie av Falu kommun Skolan är basen för verksamheten och har konsulta- tionsteamets arbete utvidgats från en till sju skolor . Totalt har 14 konsultationsmöten hållits och 43 barn/ärenden har diskuterats, med aktörer från bland annat elevhälsan, och barn- och ungdomspsykiatrin. genomfördes en intern utvärdering av teamets arbete och i ett enkätsvar ger en respondent följande sammanfattande beskrivning av konsultations- teamets betydelse: Genom att erbjuda olika typer av professionell hjälp i ärenden innebär samarbetsmodellen unika möjligheter till fortbildning och fördjupad insikt och förståelse kring olika frågeställningar/ärenden. Detta ger för- utsättningar till mer ändamålsenliga lösningar med utgångspunkten; hur vi på bästa sätt kan stödja barnet. (Falu kommun 2017b) Den interna processen har dock inte varit fri från störningar. Kopplat till begreppet kunskapsintegration i teoriavsnittet ovan kan man säga att diskussioner i konsultationsteamet dels har handlat om förståelse; om att byta bilder och tankar kring problembild, syfte och möj- liga/önskvärda arbetsmetoder med avseende på de ärenden som man har att behandla. har arbetet påverkats av sociala och relationella aspekter, det vill säga frågor som handlar om förhåll- ningssätt och individuellt och kollektivt agerande i gruppen. Exempel på dessa två dimensioner i konsultationsteamets arbete följer nedan. Av utvärderingen och intervjuer med teammed- lemmar framgår att samtliga i konsultationsteamet har kommit när- mare en gemensam förståelse av uppdraget ur ett antal olika aspek- ter (Falu kommun 2017b). Till att börja med blev det alltmer tydligt att problembilden hos en del av barnen är i högsta grad komplex. Man kommer att behöva utveckla förhållningssätt och handlingsstrategier för olika slags ut- maningar, exempelvis problematisk frånvaro och långvarig frånvaro, neuropsykiatriska funktionsnedsättningar, autism, ADHD och fler- funktionsnedsättningar, och stödinsatser för traumatiserade barn. Man behöver dessutom enas om tidsperspektivet. Ska teamet huvudsakligen arbeta långsiktigt med fokus på generella frågor kring Tillit och professionell samverkan i elevhälsan – en fallstudie av Falu kommun tidiga, förebyggande insatser eller kan det lika gärna (eller hellre) handla om att diskutera lämpliga åtgärder i pågående, specifika akuta ärenden? Efterhand växte insikten i teamet om betydelsen av att inte fastna i diskussioner kring detaljer i pågående ärenden och sådant som inte har fungerat i andra verksamheter. I stället började man ha allt fler ”intressanta, utvecklande och givande diskussioner” kring tidiga tecken och insatser och behovet av ett förebyggande arbete för att motverka psykisk ohälsa. En medlem i konsultationsteamet uttryckte det som att: –äntligen har vi närmat oss grundsyftet med Konsultationsteamet! Det har verkligen skett en utveckling till nu! Konsultationsmötena har bidragit till att stärka rektorns roll vilket har skapar en större trygghet på skolan generellt. Det bidrar också till att det blir en förändring i hanteringen av det specifika ärendet. Dessutom kan det ge effekten att rektor/skola tidigare upptäcker andra elever i liknande situationer, och tidigare vet hur de kan möta det behovet. Diskussionen i leder även till att mer anpassningar sker på organisations- och gruppnivå, vilket skapar bättre förutsättningar för eleverna generellt: Ett nytt tänk och fokus kring helhetsperspektivet för en elevs situa- tion. Man tänker i banor som familjen, samarbete över skolgränser med andra instanser. Bemötande var ett annat tema kring vilket man behövde utveckla en gemensam förståelse. Hur bemöter man ”svåra föräldrar” som är kritiska och saknar förtroende för skolan, exempelvis föräldrar som nekar plats i särskolan för sitt barn med intellektuell funktions- nedsättning? En deltagande rektor vittnade om betydelsen av att kunna diskutera ärenden tillsammans: man blir bättre att hantera, förstå och bemöta ’svåra föräldrar’, vilket är en viktig förutsättning för att få till ett bra samarbete med vårdnadshavarna. Inom teamet började man mer och mer tala om vikten av att invol- vera flera skolor i utvecklingsarbetet för att på så sätt sprida kun- skaper och tankar kring fördelarna med tidiga och samordnade in- satser. Men konsultationsteamet visade sig också vara viktigt som en plats för input i form av fördjupad kunskap och förståelse kring Tillit och professionell samverkan i elevhälsan – en fallstudie av Falu kommun olika verksamheter och dess uppdrag, ett forum för ömsesidigt lärande: Skolorna tar börjat ta tag i problemställningar, ärenden och svårigheter på ett annat sätt eftersom rektorerna erhåller kunskap och förståelse om olika tillvägagångssätt genom konsultationsteamet. har inställ- ningen varit att ’någon annan’ verksamhet och aktör ska lösa problemet. Som rektor lär jag mig mycket. Men jag borde ha kanaler för att följa upp ärenden med enskilda aktörer efter mötet. Det uppstår frågor på skolan när vi har reflekterat tillsammans och då skulle jag vilja prata med enskilda deltagare från konsultationsteamet. Som en slags ’del två’ i samverkan med konsultationsteamet. I takt med att konsultationsteamets verksamhet blir känt i vidare kretsar inom och utanför kommunen, växer också behovet av att skapa en gemensam plan och vision. Det blir allt mer angeläget att jobba med kommunikationen: Vi behöver definiera de viktiga begreppen; till exempel samverkan, gränsöverskridande arbete, tidiga insatser. Vi behöver skapa ett öppet, rakt och enkelt språk. Vid sidan om förståelse är ”agerande” den andra dimensionen i vilken gruppers förmåga till kunskapsintegration kommer till uttryck. Här handlar det om beskrivningar av samtalsklimat, atmosfär, attityd, och liknande faktorer som påverkar gruppens förmåga att samspela på ett sätt som är effektivt och värdeskapande. I den ovan nämnda utvärderingen (2017b) och från intervjuer och samtal med företrädare för konsultationsteamet i förmedlas bilden av en utveckling från ett läge där gruppmedlemmarna uppfattade varandra som motståndare och där var och en behövde försvara sig och sitt arbete, till: –senare är vi ett team som spelar i samma lag! Stämningen är trevlig och alla anstränger sig och hjälps åt med komplicerade ärenden och problemställningar. Parallellt med insikten om behovet av kunskapsdelning, samsyn och en gemensam grund för fortsatt arbete, börjar atmosfären i teamet förändrats: Tillit och professionell samverkan i elevhälsan – en fallstudie av Falu kommun –vi har kommit varandra närmare. Vi har ökat det gemensamma an- svarstagandet. växer insikten hos gruppmedlemmarna att man behöver komma bort från synsättet att barnen är ”ärenden” som ska lämnas över till ’någon annan’ när de är färdigbehandlade hos den egna enheten/verksamheten. Och, för att detta ska bli verklighet måste man anstränga sig lite extra för att skapa en känsla av att det är ”våra gemensamma ärenden” som man behandlar i konsultationsteamet. Efterhand blir det också allt mer angeläget att utveckla en mötes- struktur med en tydlig agenda som gör att det känns meningsfullt att komma till möten: Vi har haft en del problem med bristande närvaro och sen ankomst till möten, av olika angivna skäl. Närvaro är obligatorisk och frånvaro ska meddelas till närmaste chef, vilket har skett väldigt sent eller inte alls. Det har funnits ett behov av tydligt mandat för teamledaren att be- ordra närvaro. Somliga av oss har bedrivit ett intensivt motivations- arbete för att peppa och uppmuntra samtliga deltagare att komma till mötena. En enkel förklaring till problemen med låg närvaro är att många har upplevt tidsbrist och ökad arbetsbörda i och med arbetet med kon- sultationsteamet. Uppfattningen i gruppen är att det inte ska be- höva leda till merarbete i form av uppgifter som behöver jobbas ikapp bara för att man har varit på konsultationsmöte. Det blir allt mer angeläget att förankra syftet med konsultations- teamet hos chefer och medarbetare på ’hemmaplan’, i den ordinarie verksamheten, och att tillsammans forma en realistisk uppskattning av de arbetsinsatser som kommer att krävas. Men för detta behövs ömsesidigt stöd och vägledning så att man kan göra rätt prioriter- ingar. Gruppmedlemmarna uttrycker ett större behov att kunna nyttja varandras kompetens och erfarenheter för att komma närmare en förståelse av hur den egna yrkesidentiteten påverkas av de nya arbetsformer och professionella relationer som konsultationsteamet innebär: utökningen av rektorer i konsultationsteamet har varit positivt eftersom det har inneburit fler ingångar i dialogen och större möjligheter att stötta och bekräfta varandra i rektorsrollen, exempelvis krav på ledarskapet och synen på arbetsuppgifter.