sou · H6B312d2 · 2018-02-28 00:00:00 — Mot denna bakgrund är det inte ägnat att förvåna att det kan uppstå vissa kulturkrockar när företag ska samverka med Arbetsförmed- Samverkan för ungas etablering lingen, så som företagsstudien visar. Det rör sig om organisationer som kommer från två vitt skilda samhällssfärer och som verkar under helt olika betingelser. Det kan också noteras att det kan finnas vissa likheter i företagens och kommunernas sätt att förhålla sig till . Företagen i den här studien beskriver samtliga att de har brist på kompententa kandidater för att fylla sina vakanser. Därmed har företagen ett behov av ett så gott samarbete med Arbetsförmedlingen som möjligt. Och har (liksom kommunerna), på motsvarande sätt ett behov av att finna praktik- och arbetsplatser för de arbetssökande. Båda parter har därmed något att erbjuda varandra, och mycket att vinna på samarbete, vilket i sig innebär en god grund för samverkan. Det ska också understrykas, att även om exemplen visar att det finns hinder så behöver dessa inte vara oöverstigliga. En återkommande framgångsfaktor är just ett lösningsinriktat synsätt, och däri ingår att man inte ”skyller på” samverkansparten, utan i stället försöker förstå den andres förutsättningar, bland annat för att man båda har mer att vinna på att samverka än att inte samverka. I några av de kommuner där deltagarna uppfattar det som att ”personkemin” fungerar allra bäst, har samverkansparterna erfarenhet av varandras arbetsplatser. Det är inte praktiskt görligt att rekommendera alla samverkansparter att byta arbetsplats med varandra, men det belyser hur viktigt det är att förstå samverkanspartnerns perspektiv. Även i fråga om företagen pekar kommuner och Arbetsförmedlingen på hur viktigt det är att inte bara skicka e-brev eller ringa till företagen, utan att faktiskt besöka dem på plats och se deras verksamhet. Denna tankefigur återkommer i företagens beskrivningar. som företagen i företagsstudien beskriver det som att Arbetsförmedlingen brister i förståelse för företagens arbetssätt, nämner vissa företagsrepresentanter också att det finns undantag inom Arbetsförmedlingen, att där också finns personer som uppvisar förståelse för företagens situation. Att verka i riktning mot en bättre förståelse för varandra är uppenbarligen möjligt, men ställer även det krav på tid och resurser. Företag i studien pekar alltså på att det finns variationer i bemötandet från Arbetsförmedlingen, och att detta i vissa fall fungerar utmärkt. Detta överensstämmer även med vad studien av kommunerna och Arbetsförmedlingen visar. Ett antal orter arbetar systema- Samverkan för ungas etablering tiskt med att förbättra samarbetet med privata arbetsgivare, bland annat i bemötandefrågor. Just den typ av hänsyn som studiens företag efterfrågar, är något som lyfts fram som en del i det mer arbetsgivartillvända synsätt som vi återfinner i studien av kommunerna och Arbetsförmedlingen. Det finns med andra ord en insikt om företagens behov hos det allmänna, och metoder för att tillgodose dessa behov. ”Det får inte bli personberoende” En av de oftast återkommande kommentarerna i studien av kommunerna och Arbetsförmedlingen med flera är ”Det får inte bli personberoende”. Häri ligger en paradox: å ena sidan ser vi det ena exemplet efter det andra på företrädare – personer – som förkroppsligar alla de egenskaper som beskrivs som nödvändiga för att samverkan ska fungera: prestigelöshet, öppenhet, kreativitet, lösningsinriktning. Detta är egenskaper som är mänskliga, och därmed personbundna – det vill säga personberoende. Vad deltagarna menar med ”personberoende” är förstås delvis något annat, nämligen att verksamheten inte får stå och falla med en eller ett par personer, ”eldsjälarna”, så att verksamheten faller samman om dessa skulle lämna organisationen. Det kan dock vara intressant att för pröva ett annat perspektiv på det ”personberoende”. Att inte definiera personberoende på detta negativa sätt – att verksamheten står och faller med en person – utan att peka på hur viktigt det är med mänskliga, personliga egenskaper för att få en mänsklig verksamhet som samverkan att fungera (en beskrivning vi känner igen från forskningsöversikten i kapitel 2). En sådan tolkning av det personberoende som något gott, betyder inte att man ska ge upp, och tänka att allt ändå är personberoende. Att det är tillfälligheternas spel som avgör om samverkan fungerar eller inte. Tvärtom kan man, som man välkomnar det goda personberoende för med sig, givetvis arbeta för att föra in samverkanstänkandet i arbetssätt, organisation, och struktur så långt det bara går. Detta kan ske genom att understödja de personer som kännetecknas av dessa positiva egenskaper, underlätta för deras förhållningssätt att sprida sig i organisationen och i bästa fall sätta sig i organisationskulturen. Samverkan för ungas etablering faktorn vid rekryteringar, samt socialisera in nyanställda i den samverkansinriktade kultur man arbetar för. På så sätt kan det personberoende ses som ett potentiellt hinder som rätt hanterat kan göras till en framgångsfaktor. Just detta är också vad vi ser många goda exempel på i denna studie. Även i frågan om samverkan mellan Arbetsförmedlingen och företag, kan man se företagens beskrivning om det ”personberoende” som positivt. Att problemen företagen pekar på förefaller handla om relationella frågor och om bemötande, tyder på att det inte alltid krävs omfattande strukturella förändringar för att uppnå god samverkan mellan Arbetsförmedlingen och företag. Ett närliggande fenomen som också ofta nämns är vikten av ”personkemi”. Personkemi är svårfångat, men flera deltagare berättar att de erfarit hur en person byts ut, och plötsligt fungerar den samverkan som inte gått att få till stånd, utan att något i yttre organisation eller arbetssätt förändrats. Vid flera workshops pekar även övriga deltagare på hur fint samspelet är mellan företrädarna från de olika samverkansparterna. En av de deltagare som starkast lyfter fram vikten av personkemi betonar att även god personkemi är något man kan arbeta för, till exempel genom att ha täta kontakter och att sätta sig in i varandras arbetssätt. Delstudien om kommunerna och Arbetsförmedlingen visar att fungerande samverkan ställer krav på både synsätt och organisation. Men om enigheten om vilket synsätt som främjar samverkan är stor, finns det mer variation i sättet att se på organisation och mer konkreta arbetssätt. Ett sådant exempel är ansvarsfördelning. Både i denna studie och i litteraturen om samverkan är det vanligt att ”tydlig ansvarsfördelning” beskrivs som en framgångsfaktor. så framskymtar här också ett annat perspektiv, som komplicerar frågan om tydlig ansvarsfördelning. Flera deltagare pekar nämligen på vikten av att man alla känner ett sådant delat ansvar för den gemensamma uppgiften att man är beredd att ”ta bollen” när den kommer, inte vänta på att den som har ansvaret för frågan gör det. Samverkan för ungas etablering Åsikterna går även delvis isär hos deltagarna när det gäller synen på individanpassning. Många deltagare förordar individanpassning, och att man finner arbeten som passar den arbetssökandes profil. rymmer gruppen även andra synsätt, möjligen mer i samklang med dem som återfinns i företagsstudien, nämligen att det avgörande är att en ung får in en fot på arbetsmarknaden, och att i valet mellan arbete och utbildning så är arbete överordnat. Den risk kritikerna av detta synsätt lyfter fram är att vid en lågkonjunktur kan den unge stå utan både arbete och utbildning. I flera kommuner har samverkansparterna sett en möjlighet till bättre samverkan genom samlokalisering. Även här går åsikterna delvis isär. Det finns i studien en utbredd uppfattning om att samlokalisering i sig inte räcker för långsiktig samverkan, utan för sådan krävs också samsyn. Men där vissa deltagare tenderar åt en uppfattning där samlokalisering kan vara ett sätt att både uppnå och stärka en sådan samsyn, uttrycker andra att finns samsyn, gemensam struktur och tydlig ansvarsfördelning, så kan man klara samverkansarbetet utan att dela lokaler. En faktor som det förefaller råda stor samsyn om hos både deltagande kommuner och Arbetsförmedlingen är vikten av att den politiska ledningen står bakom samverkansarbetet. Att det finns en bred politisk samsyn, över partigränserna, beskrivs också som en framgångsfaktor, och som något som ger den stabilitet och långsiktighet i arbetet som samverkan kräver. , J., , B, , S, , A. (2011). ”Organizational approaches to collaboration invocational rehabilitation – An international literary review”. , (11) 4. Arbetsförmedlingen och (2015). ”Kunskap och erfarenheter om samverkan kring arbetslösa personer med ekonomiskt bistånd”. & , S. (2013). ”Samverkan som samhällsfenomen – några centrala frågeställningar”, i R. (red. ), Om samverkan – för utveckling av hälsa och vallfärd. Danermark, B. (2000). Samverkan – himmel eller helvete, : förlag. Danermark, B. & Germundsson, P. (2013). Att studera samverkan i ett interaktionistiskt perspektiv. I R. (red. ), Om samverkan – för utveckling av hälsa och vallfärd. Danermark, B. & , C. (1999). Välfärdsstatens nya välfärdsform. (2010). ”An integrative review of employer branding and OB theory”. , 39 (1): 5–23. , P., , M., , H. och Wängnerud, L. (2004). Metodpraktikan: konsten att studera samhälle, individ och marknad. European Commission (2015). Literature review and identification of best practices on integrated social service delivery. Företagarna (2016). Det är attityden dumbom. (2015). ”Forskningsprojekt kring samverkansöverenskommelse mellan kommunförbundet och Region om habilitering”, slutrapport, . Hoffer Gittell, J. (2016). Transforming Relationships for High Performance – The Coordination. Keast, R., Mandell, M.P., , K. & Woolcock, G. (2004). ”Network Structures: Working differently and changing expectations”. , 64 (3): 363–371. Kraftsamling (2017). Mandell, M.P., Keast, R. (2009). ”A new look at leadership in collaborative networks: process catalysts”. Raffel, P. Leisink & Middlebrooks (red.). Public Sector Leadership. Cheltenham UK/Northampton MA : . (2015). – Bridging Sectors for Delivery. (2010). Arbetsförmedlingens arbete med arbetsgivarkontakter. (2016). Kartläggning av Unga Vuxna 20–i och . En väg till kompletta studier och inträde på arbetsmarknaden. Schein, E.H. (2004). Organizational Culture and Leadership. CA: Jossey-Bass. (1995). Institutions and Organizations. Thousand Oaks CA: . Att ta ansvar för sina insatser. stöd till våldsutsatta kvinnor. Betänkande av utredningen om stöd till våldsutsatta kvinnor. Det handlar om oss – unga som varken arbetar eller studerar. Delbetänkande av Samordnaren för unga som varken arbetar eller studerar. Stad (2016). Solnamodellen – väg tillbaka till arbete. arbete/solnamodellen/ Stad (2017) Om Solnas näringsliv. kommuner och landsting (2016). ”Innovationspriset 2016”, . tion/innovation/innovationspriset2016.9415.html (2016). Styrkor i svensk produktion. (2016). yrkesvagledning/arbetsmarknadskunskap/ Flaggskeppsfabriken var ett samverkansprojekt mellan Teknikföretagen och , med stöd av . I Flaggskeppsfabriken deltog: ABB i , Alfa i , AstraZeneca i , i , i , i , i , i , i och Toyota i . medverkade som följeforskare i studien. I utvecklingsprojektet samverkade dessa tio svenska produktionsföretag för att gemensamt utforska vilka styrkor som finns med att bedriva produktion i . Projektet genomfördes med regelbundna workshop –2016 och projektet drevs i samverkan mellan Teknikföretagen och , med stöd av . Syftet var att bygga upp kunskap om arbetssätt som fungerar väl och ger effektiva verksamheter, som det skapade nätverk mellan företag. Arbetssättet ”Flaggskeppsmetodiken” byggde på tre principer: 1.Fokusera på att noga och systematiskt utforska och lära av det som fungerar väl, trots att alla också är medvetna också om svårigheterna. I stället för att ställa frågan: Vilka är problemen med att bedriva produktion i ? formulerades frågan som: Varför går det bra att bedriva produktion i ? 2.Utbyt konkreta erfarenheter och beprövade arbetssätt, snarare än principer eller visioner. För att kunna göra detta fullt ut är det viktigt är att besöka varandra, göra studiebesök i verksamheten och till workshop ta med konkreta verktyg och metoder. Från varje företag deltog också ett tvärsammansatt team (bestående av produktionsledning, fackliga representanter och HR- funktionen), detta för att möjliggöra en mer allsidig diskussion. 3.Identifiera både ”best practice” och bakomliggande ”hidden practice”. Genom att identifiera, diskutera och analysera mekanismerna bakom god praxis, undersöker man ”roten till det goda”, dvs. varför fungerar detta? När man analyserar sammanhanget bakom något som fungerar väl, visar det sig att många faktorer samspelar, t.ex. ledningsformer, värderingar, arbetssätt, arbetsklimat och lagarbete. Att synliggöra detta ger ofta ett intressant lärande, och ökar möjligheten att låna eller överföra goda arbetssätt.