sou · H6B347 · 2018-06-14 00:00:00 — För att förbättra kvaliteten i matematikundervisningen i den svenska skolan fick i uppdrag av regeringen att skapa en nationell fortbildningsinsats för matematiklärare. Fortbildningen skulle göras genom kollegialt lärande mellan matematiklärarna med stöd från en matematikhandledare som gått en särskild handledarutbildning. Det startades även en webbplattform där kunskap lätt skulle kunna delas. Förhoppningen var att detta skulle bidra till en bättre undervisnings- och fortbildningskultur, där lärare kan utveckla sina undervisnings- metoder och öka engagemanget för kollegialt lärande (Skol- verket 2016). Ett långsiktigt mål var att undervisningen bättre skulle kunna anpassas till olika elevers behov, men också att intresset för fortbildning på skolorna skulle öka. analyserade effekterna av satsningen som pågick 2013–2016 och innefattade nästan 500 huvudmän, omkring 4 000 skolor och 35 000 lärare. Resultaten visar bland annat på att matema- tiklyftet har utvecklat undervisningen och breddat lärarnas undervis- ningsmetoder. Det visar också att lärarna upplever en större trygghet i sin roll och att de fått inspiration och nya idéer för variation i under- visningen. Lärarna själva är överlag positiva till insatsen även om lärarna i gymnasieskolan i lägre grad anser att undervisningskulturen förbättrats jämfört med lärarna i . De viktigaste fakto- rerna som bidragit till förbättringen ansågs bero på de kollegiala sam- talen och handledarens stöd i arbetet. Stödmaterial har funnits till- gängligt på webbplats Lärarportalen för matematik, och Principer för att utveckla har använts i stor utsträckning, även på lärarutbildningen. Hur lärar- nas förbättrade arbetssätt påverkat elevernas kunskapsutveckling kommer att utvärderas av IFAU, men de resultaten finns ännu inte tillgängliga (m.fl. 2016). Närmare koppling mellan forskning och praktik –Nätverk för att förbättra vården för barn med kronisk sjukdom I har ett nätverk mellan forskning och praktik skapats för att förbättra vården för barn med kronisk sjukdom. Den nya modellen för kunskapsgenerering och förmedling har utgått ifrån att värdet i vården skapas i samverkan mellan vårdteam, patienten och patientens föräldrar. Det började med att ett sjukhus uppmärksammade att det fanns stora skillnader i behandlingen av personer med inflammatorisk tarm- sjukdom, internationellt kallad IBD (Inflammatory Bowel Disease). Skillnaderna gällde hela vårdkedjan från de underlag som tas fram för att ställa diagnos, vilken läkemedelsdosering som skulle ges, till vilka kompletterande mediciner som skulle användas. Genom ett initiativ från en grupp vårdgivare startades ett forsknings- och förbättrings- nätverk för att försöka förbättra vården för framför allt barn och unga med en kronisk tarmsjukdom. Inom nätverket började data samlas in från patientbesök där de mätte och dokumenterade resultaten från genomförda behandlingar. Data analyserades sedan och delades i nätverket genom den gemensamma digitala infrastrukturen som byggdes upp i nätverket. Genom ökad tillgång till gemensamma data och resultat av olika behandlingar var förhoppningen att det skulle bli lättare att få information om bland annat vilka behandlingsmetoder som fungerade bättre eller sämre och vad det i så fall kunde bero på. Det som började som ett småskaligt nätverk med ett fåtal kliniker anslutna, hade 2014 vuxit till att omfatta omkring 90 000 patienter, 70 kliniker och mer än 500 läkare. Effekterna av nätverkets arbete hade dittills resulterat i en markant ökning av antal patienter som upplever symtomfrihet, från 2007 till 79 pro- cent 2014. Det fick även andra positiva effekter som bättre rutiner för dokumentation och förbättrad mätning av viktiga parametrar för rätt läkemedelsdosering, som i sin tur resulterade i färre biverk- ningar. Detta uppnåddes genom ett förändrat arbetssätt samt nya metoder för hantering och registrering av data, inga nya läkemedel introducerades. Styrkan i det förändrade arbetssättet var också det Principer för att utveckla förändrade förhållningssättet till patienterna och insikten att de be- höver involveras i behandlingen, liksom deras föräldrar. Genom nätverkets arbete har möjligheten till bättre data för forskning möjliggjorts. Enskilda kliniker har i typfallet själva ett för litet patientunderlag för att kunna göra några analyser och dra slut- satser om behandlingsmetoder med mera. Forskare har med hjälp av data som samlats in i nätverket nu kunnat göra en stor studie av kro- niska tarmsjukdomar på barn och unga i , vilket inte skulle varit möjligt utan den gemensamma datatillgången. Data från lärande kli- niska nätverk kommer troligen att bli betydelsefull framöver för att kunna göra storskaliga effektbedömningar och analyser. Styrkan med nätverket är också att ny forskning snabbare kan få genomslag och implementeras, då den smidigt kan spridas i nätverket (se Rejler 2014 för en utförlig beskrivning av det amerikanska nätverket och implikationer för den svenska sjukvården). Samverkan mellan och lärosäten genom akademiska noder Ett gott exempel på ett samarbete mellan en verksamhet och lärosäten, är äldreförvaltningen i samarbete med högskolor och institut. i har arbetat med att bygga upp ett samarbete mellan stadsdelarna och högskolor såsom , , Sophiahemmets högskola samt . Äldreförvalt- ningen har även dialog med och Nordic Innovation (en del av ) samt EIT health. I dialog med dem och stadsdelarna påbörjade äldreförvaltningen att bygga upp s.k. akademiska noder. En akademisk nod kan vara ett vård- och om- sorgsboende eller en hemtjänstenhet i en stadsdel som arbetar med olika utvecklingsprojekt och tar emot elever och studenter från gymnasier och/eller högskolor. I den akademiska noden ska det finnas handledare med handledarutbildning. Den akademiska noden är för- ankrad i hela organisationen med ett tydligt ansvar på samtliga nivåer. En akademisk nod arbetar med ett akademiskt förhållningssätt som innebär en teoretisk förståelse, kritiskt och analytiskt tänkande samt självständighet, som präglar verksamhetskulturen. Organiseringen har möjliggjort satsningar för att skapa närmare relationer mellan äldreomsorgen och akademin genom till exempel Principer för att utveckla satsningar på utbildningsanställningar, forskningssamverkan, verklig- hetslabb för utveckling och innovation samt innovationstävlingar. Dessutom har äldreförvaltning, de akademiska noderna och läro- sätena en nära dialog som gynnar både utbildningens aktualitet och den verksamhetsförlagda utbildningen men också att forskningen lättare kommer verksamheterna till del (Stiftelsen 2017). Frigöra tid för kunskaps- och kompetensutveckling – Ett exempel där tid har kunnat frigöras genom ett nytt arbetssätt är arbetstidsförkortningen inom i . Pilotpro- jektet startades som ett led i satsningen att förbättra arbetssitua- tionen inom i och öka attraktionskraften till yrket. Målet var också att genom att arbeta med metodutveckling och tidsbesparande åtgärder kunna leverera samma kvali- tet, men med kortare arbetstid. För att minska arbetstiden med , dvs. , och kunna leverera tjänster med samma kvalitet, be- hövdes en ordentlig översyn av vilka tidsbesparande åtgärder som kunde göras. Några av de förändringar som gjordes var att: införa arbetsplatsförlagd arbetstid i stället för förtroendetid, begränsa antalet möten och resor utan tydligt syfte, använda en förenklad utred- ningsmall där det var möjligt, ha fasta skrivdagar för att inte doku- mentation skulle hamna efter, öka användandet av IT-tjänster samt ha återkoppling och sprida goda exempel genom de fasta samarbetsrum som fanns. Utöver dessa förändringar skulle läggas på kompetensutveckling (inläsning, utbildning eller annat). Projektet gav särskilt positiva resultat när det gäller den sociala arbetsmiljön. Den extra tid som skapades för återhämtning angavs bland medarbetarna som särskilt viktig. Sömnproblem och sjukskrivningar minskade. Projektet har också varit betydelsefullt för upplevelsen bland medarbetarna att få vara delaktiga i processen att förbättra sin egen arbetssituation (2017). Genom det strukturerade arbetssättet blev det också tydligt hur mer arbetstid kunde frigöras till annat. Detta visar att genom att se över arbets- processer och gemensamt fundera på nya arbetssätt, skulle tid kunna frigöras för till exempel kunskapsutveckling. Principer för att utveckla Med principen om öppenhet avses att dela information, välkomna oliktänkande och uppmuntra förslag från verksamheten. Nyckelord: lyhördhet, dialog, kommunikation, innovation, god arbetsmiljö (Bringselius 2017a). Problem som kan mildras av denna princip: •Bristande delaktighet från medarbetare och medborgare. •En utbredd rädsla för att göra fel. •Bristande engagemang kring verksamhetsutveckling och inno- vationsarbete. •Bristande kanaler för visslande. Enligt SKL:s inventering uppger av kommunerna att öp- penhet är uttalad i kommunens styrmodell (värdegrund) och gäller för hela organisationen. 5.7.1Vad avses med öppenhet? Öppenhet innebär att verksamheter måste kunna dela information, vara mottagliga för förslag om verksamhetsutveckling och innova- tioner från medarbetare samt aktivt arbeta för att utveckla och bibe- hålla en kultur med högt i tak. Att visa förståelse och acceptans för personers olikheter är av yttersta vikt för att skapa en öppen verk- samhets- och arbetskultur. Förståelse och öppenhet bör genomsyra hela styrkedjan, från regering och riksdag, statliga myndigheter, kommunala nämnder och verksamheter till chefer, medarbetare och medborgare. Särskilt viktigt är att mötet med medborgaren hanteras opartiskt, så att personer inte diskrimineras och behandlas olika beroende på exempelvis bakgrund eller kön. Om det finns misstan- kar om olika behandling eller bemötande i mötet med medborgaren blir det svårt att bygga tillitsfulla relationer och därmed skapa tillit. Detta, i sin tur, riskerar att påverka utfallet av mötet med med- borgaren och ge en sämre vård, omsorg eller undervisning i skolan. I sin tur leder det till missnöje, misstänksamheter och misstro, och riskerar att rasera välfärdsstatens legitimitet (Bringselius 2018). Principer för att utveckla Det gäller bland annat att motverka informationsasymmetri mel- lan de som leder och de som är medarbetare i verksamheterna. De som styr och leder bör ge upp det informationsövertag de generellt har, samt aktivt arbeta för att skapa en medarbetarkultur där olik- tänkande uppmuntras, respekteras och beaktas. Det kan till exempel handla om att olika yrkesgrupper ska kunna samarbeta utifrån en ge- mensam målbild. En sådan organisation ställer i sin tur höga krav på medarbetarna som måste kunna respektera och samarbeta med andra professioner och discipliner, oavsett tidigare erfarenheter och bakgrund. Principen ”öppenhet” ställer med andra ord högre krav på såväl verksamhet, ledare och medarbetare när det gäller att aktivt arbeta med ledning, styrning och värdegrund. Det finns mycket att vinna på en sådan kulturförändring och att verksamheterna agerar i enlighet med principen om öppenhet. Verksamheterna inom hälso- och sjukvård, skola och omsorg innehåller nästan i alla led flera olika yrkesgrupper. Enligt tidigare styrideal kunde det ofta betraktas som ett problem – en homogen kultur ansågs vara ett framgångsrecept (Bringselius 2017a). är det vanligare att tala om värdet av att ha en mångfald av kunskaper med olika utbildningsbakgrund och erfarenheter. En kultur som signalerar öppenhet för olika värderingar, normer och åsikter anses mest långsiktigt hållbar, givet att det finns en grundläggande värde- gemenskap (se exempelvis Surowieckis 2004; 2007). En sådan kultur förmår i högre utsträckning att skapa utrymme för olika sorters kunskap och erfarenheter från alla nivåer och anpassa bete- enden på ett dynamiskt sätt. Ett öppet förhållningssätt där nya idéer och samarbeten mellan olika aktörer premieras kan gynna innova- tion och verksamhetsutveckling (2007). Offentliga verksam- heter som agerar i enlighet med principen om öppenhet skapar också förutsättningar för rättssäkerhet för medborgare och en minskad risk för korruption (2010; 2006). Öppenhet spelar även en roll för hur väl en organisation kan genomföra verksamhets- utveckling och ta tillvara nya teknologier inom exempelvis digitali- sering. Principer för att utveckla Delegationen har identifierat ett antal områden som behöver utveck- las för att principen om öppenhet ska få genomslag. Respektive om- råde diskuteras mer utförligt nedan. •Verksamhetsutveckling och innovation. •Användning av data. •Ledarskap och innovation. •Öppenhet och minskad risk för korruption. Tillitsdelegationens utgångspunkt är att verksamheterna och deras agerande bör anpassas för att bättre kunna hantera medborgarnas va- rierande och skiftande förutsättningar. Hälso- och sjukvård, skola och omsorg har flera utmaningar att hantera för att möta med- borgarnas behov och förväntningar. Demografiska förändringar ställer ytterligare krav på verksamhetsutveckling och teknisk utveck- ling inom framför allt vård och omsorg, men till viss del också inom skolan. Möjligheter till innovation är därför en viktig förutsättning för att kunna utveckla verksamheterna för att bättre motsvara medborgarnas förväntningar och behov. Genom att främja, och skapa, en kultur med öppenhet kan bättre förutsättningar för verksamhetsutveckling och innovation uppnås. Det finns flera goda exempel runt om i där styrning och ledning med tydliga inslag av öppenhet tycks ha skapat verksam- hetsutveckling och innovation som är till gagn för mötet mellan medarbetaren och medborgaren. Inom verksamheter internt kan en ökad öppenhet innebära en ökad lyhördhet för förslag och synpunk- ter från medarbetarna. Om avståndet mellan ledning och medarbe- tare minskar är det möjligt att fler förslag kommer till ledningens kännedom och blir implementerade. Medarbetarna inom hälso- och sjukvård, skola och omsorg är de största experterna på verksamheten som bedrivs. Att tillvarata deras kompetens och erfarenhet utgör en viktig del i en framgångsrik verksamhetsutveckling. tolkat är öppenhet ett verktyg för att uppnå detta. Principer för att utveckla Som följer exempelvis av (1970) generella teori om lojalitet, sorti och protest, är det därför mycket angeläget att anställ- da såväl ges – och uppmuntras till – att påverka och utveckla de verk- samheter de arbetar inom. För att medarbetarna ska kunna bidra till verksamhetsutveckling måste vi aktivt motverka den tystnad som sägs ha spridits sig inom offentliga organisationer (jämför 1998). I kapitel 3 be- skrevs problemet med att många verksamheter är räddhågsna, vilket bidrar till en tysthetskultur. Detta bör åtgärdas i syfte att uppnå bättre styrning och ledning. Hälso- och sjukvård, skola och omsorg är verksamheter med ett stort ansvar för medborgare som kan vara i behov av stort stöd. Det är omöjligt att helt och hållet förebygga misstag eller missöden i så- dana verksamheter. I en lärande organisation finns ett kontinuerligt arbete för att minska risken för sådant, men det måste finnas en grundläggande acceptans för att misstag kommer att ske oavsett hur väl skolan, vårdcentralen eller äldreboendet fungerar. Om medarbetarna inom hälso- och sjukvård, skola och omsorg går runt och ständigt är rädda för att göra fel, kommer de inte att göra ett bra jobb och rekryteringen till dessa yrken kommer bli svårare. Öppenhet är med andra ord en viktig förutsättning för att orga- nisationer ska kunna främja innovation och verksamhetsutveckling. Många verksamheter inom hälso- och sjukvård, skola och omsorg har svårt att använda data för kontinuerlig analys och verksamhetsutveckling (se avsnitt 3.5.5). En ökad öppenhet skulle kunna skapa en mer ändamålsenlig han- tering av data och ett ökat fokus på digitalisering. För medborgarna är det angeläget att verksamheter inom hälso- och sjukvård, skola och omsorg blir bättre på att hantera den data de själva äger och bli mer öppna när det gäller samarbete kring denna. känner många verksamheter en osäkerhet kring den data som verksamheten har (Statskontoret 2015a; 2018a). Naturligtvis måste data som innehåller exempelvis personuppgifter hanteras på ett säkert sätt, men att avstå från att använda sig av data som innehåller personuppgifter gynnar varken verksamheten eller medborgaren i Principer för att utveckla Att ha en alltför restriktiv syn på hantering av personuppgiftsdata skapar i sig också säkerhetsproblematik eftersom medarbetarna inte fullt ut skaffar sig kunskap om vad som är känslig information och hur den ska hanteras. Med en mer öppen attityd till den data som finns inom verksamheten kan hälso- och sjukvård, skola och omsorg bli bättre på att använda data till styr- ning, innovation och kunskapsutveckling. Här blir det viktigt för verksamheterna att de ger medarbetare som hanterar data en be- tydande utbildning gällande hantering av personuppgifter och sedan litar på att de kan hantera detta ansvar, precis som verksamheterna gör i övrigt. Frågan om personlig integritet är viktig och en ökad säkerhet och kunskap när det gäller skydd av data bör vara en prioriterad uppgift för alla svenska myndigheter. Detta står inte på något vis i motsats till hur verksamheter inom hälso- och sjukvård, skola och omsorg kan använda individbaserad statistik för att utveckla verk- samheterna. Det går med andra ord att förbättra verksamhets- utvecklingen och förutsättningen för forskning utan att riskera personlig integritet. Personlig integritet och dataskydd måste beaktas. Men den får inte stå i vägen för en konstruktiv diskussion om hur uppföljning genom personnummerbaserad statistik kan användas för att utveckla hälso- och sjukvård, skola och omsorg. Landstingen och kommunerna bör bli bättre på att hantera och utnyttja sina interna data men det kan också finnas stora vinster med att dela med sig av avidentifierade data till medborgare och privata företag. Om verksamheterna delar med sig av data genom att exem- pelvis skapa öppna data20 kan verksamheter få draghjälp från närings- livet eller medborgare själva när det gäller att utveckla nya innova- tioner. Ett exempel på hur detta kan fungera går att finna i Open , en som är en portal med öppna data från stad (se avsnitt 5.7.3). Det är viktigt att ha ett säkerhetstänkande kring vilka data som är lämpliga att tillgängliggöra, men är det, som vi tidigare diskuterat, inte bra om det finns en beröringsskräck kring den data man har. Här är det viktigt att skilja på outsourcing av reguljär IT-verksamhet och att dela öppna data. Med en bättre och 20I korthet är öppna data information från offentliga organisationer som finns tillgänglig för vem som helst att använda, återanvända och distribuera utan andra förbehåll än källangivelse och vidarelicensiering Principer för att utveckla mer öppen hantering av data skulle det offentliga kunna släppa loss en innovationskraft som varit relativt outnyttjad. När det handlar om att skapa öppenhet för verksamheterna inom hälso- och sjukvård, skola och omsorg har ledarskapet en grundläg- gande roll. Det gäller hela styrkedjan – från högsta politiska ledning inom en kommun eller ett landsting till första linjens chefer. För att verksamhetsutveckling och innovation, likt de exempel som beskrivs i föregående avsnitt, ska kunna äga rum krävs att det finns stöd från ledare i verksamheten. Det krävs också att verksamhetens ledare har en kontinuerlig dialog med medarbetare där deras idéer släpps fram och fångas upp. Ledarskapet måste prioritera dialog för att kunna ge utrymme och skapa förutsättningar för samverkan i det dagliga arbetet. Mål och stöddokument kan aldrig ersätta dialog kring de av- vägningar som medarbetare ställs inför inom hälso- och sjukvård, skola och omsorg. Tilltro, ett visst mått av mod, lyhördhet och möjliggörande måste ges ökat utrymme på bekostnad av ett ledarskap som präglas av makt, ordergivning och kontroll. När det gäller öppenhet och verk- samhetsutveckling behöver ledarskapet ingjuta mod i verksamheter som i vissa fall är alltför rädda och passiva. Initialt kanske inte med- arbetare kan, vill och vågar ta initiativ. Det är en viktig del för chefer att i sitt ledarskap uppmuntra och stödja initiativ som tas, bejaka en tillåtande kultur och tillåta ”högt till tak”. En pluralism av åsikter behöver få komma till tals vilket förutsätter en psykologisk trygghet för medarbetare att vilja och våga komma med initiativ. Det måste också skapas en kultur där det är tillåtet att misslyckas. Ett kontrollerat risktagande behövs om utveckling ska kunna ske. I chefsleden är det helt centralt att uppgifter delegeras men dessa uppgifter måste följas med mandat och resurser att förändra. Första linjens chefer och medarbetare behöver möjligheter och förutsätt- ningar att kunna förändra brister som de upplever i verksamheterna, annars riskerar det att leda till minskad motivation (Vårdanalys 2017a). Om chefer ska lyckas med sitt uppdrag behöver de ett tydligt mandat som motsvarar ansvaret. De behöver tillgängligt stöd när det gäller ekonomi-, personal- och verksamhetsfrågor. Principer för att utveckla tillgång till sin egen chef för att få återkoppling och kunna bolla dag- liga dilemman. De behöver ha ansvar för ett rimligt antal medarbe- tare for att kunna vara väl insatta i verksamheten och närvarande som chefer (2017). En öppenhet mellan chefsled på olika nivåer främjar samverkan och dialog mellan chefer på operativa respektive strategiska nivåer. Det är viktigt att det finns arenor där linjechefer från organisatio- nens olika nivåer möts och kan föra en dialog om målen med verk- samheten i förhållande till de resurser som står till förfogande. Fö- rekomsten av sådana arenor inom kommuner och landsting varierar kraftigt, dels mellan kommuner och dels mellan olika verksamheter inom samma kommun. Inom kommunerna är denna typ av arenor ge- nerellt sett mindre utbyggda inom omsorgs- och skolverksamheter än de är i kommunens tekniska verksamheter (Corin & 2017). Verksamhetsnära chefer ansvarar oftast för verksamhetsutveck- ling på sina enheter och avdelningar och högre chefer måste, i sin tur, skapa förutsättningar för utvecklingsarbetet. För att kunna bedriva utvecklingsarbete krävs att chefer och medarbetare själva har, eller har tillgång till, analyskompetens och kompetens i utvecklings- eller förbättringsarbete. Utvecklingsarbetet kräver även att verksamhe- terna har tillgång till verksamhetsdata (Vårdanalys 2016b). Det be- hövs ett mer datadrivet ledarskap. Det innebär inte fler mål, snarare bör dessa bli färre. Men att hålla koll på verksamhetens utfall och karaktär behövs. Mål- och resultatstyrning utgör en grundläggande del av styr- ningen av hälso- och sjukvård, skola och omsorg. Vilka mål som sätts och hur dessa används och utvärderas får långtgående konsekvenser för verksamheten. Dialog om mål och resultat bör, som vi beskrev i 5.4.2föras mellan chefer och medarbetare. En öppenhet kring mål- och resultatstyrning innebär att medarbetarna involveras i processen att ta fram, definiera och utvärdera vilka mål som finns för verksam- heten. Genom att ha en öppenhet kring mål- och resultatstyrningen kan verksamheterna använda medarbetarnas expertis, skapa legitimi- tet för målen inom verksamheten men också åstadkomma en tydlig- het utåt. Verksamheterna inom hälso- och sjukvård, skola och om- sorg är svåra att mäta därför är det viktigt att det finns en transparens kring vad ett visst mått mäter och vad det inte mäter. Att följa upp och utvärdera mål kan aldrig fullt ut fånga vad som skapar värde/hinder i verksamheterna inom hälso- och sjukvård, skola och Principer för att utveckla Sålunda krävs en aktiv dialog kring vad målen kan förmedla och hur de används för att mäta prestation. Här behövs en perspektivförskjutning mot ett ledarskap som i högre utsträckning har medborgaren som utgångspunkt för upp- draget.