sou · H6B312d2 · 2018-02-28 00:00:00 — En framgångsfaktor var att man lade ned tid på att kartlägga varje individs förutsättningar, och sedan ta kontakt med individerna via telefon. De man lyckades få kontakt med var också de som var mest motiverade att läsa in sina betyg. Vid detta telefonsamtal kunde man också boka in ett möte för vägledande samtal, vilket minskade risken att ”tappa” ungdomen. I har en organisationslösning för hållbar samverkan bestått i att arbeta i så kallade samverkansplattformar. Varje plattform, som arbetar med arbetslivsinriktad rehabilitering, har en styrgrupp som består av koordinatorer, enhetschefer och utvecklare. Plattformarna är tydligt inriktade mot en viss grupp individer och har en avgränsning för målgrupper och aktiviteter. Ett ytterligare sätt att uppnå effektivitet i arbetet som återkommer i workshopdiskussionerna är att hålla beslutsvägarna så korta det går och att ha en klar ansvarsfördelning. Ett mer genomgripande sätt att försöka få till stånd en sådan organisation finner vi i samverkansformen samlokalisering. Enligt vissa deltagare krävs samlokalisering för att samverkan verkligen ska fungera, bland annat genom att den underlättar det dagliga samarbetet, kortar beslutsvägarna, bidrar till enhetligt synsätt och dessutom gör det lättare för målgruppen med ”en väg in”. Ett exempel på samlokalisering finner vi i . I verksamheten Högtrycket samarbetar Arbetsförmedlingen, olika förvaltningar inom kommunen och . Målgruppen utgörs av arbetssökande ungdomar i , och syftet är att ingen i målgruppen ska ”falla” mellan olika ansvarsområden. Utöver stödet från ledningen och en prestigelös samverkansinriktad kultur, pekar på vissa praktiska förutsättningar som underlättat samverkan i form av samlokalisering, till exempel att man sitter nära kommunen. Att arbeta utifrån en processkarta som beskriver flöden och möjlighet till förbättringar, är ytterligare framgångsfaktorer, liksom att arbetet givits tid för att utvecklas. , liksom ett antal andra kommuner beskriver samlokalisering som en framgångsfaktor och ser detta som vägen framåt (se till exempel , , , ). Samverkan för ungas etablering Det finns dock en diskussion om huruvida samlokalisering verkligen är avgörande, eller om den bakomliggande framgångsfaktorn egentligen är ett gemensamt synsätt, gemensamma organisatoriska strukturer och en lösningsinriktad kultur. Den tydligaste företrädaren för detta alternativa perspektiv är . Avslutningsvis ska nämnas att även om samverkan fanns på plats innan Dua tillkom, så beskrivs Dua ändå som något som också främjat samverkan. Utöver det stöd Dua innebär, har det utgjort en tydlig påminnelse om att samverkan är en arbetsuppgift i sig. Uppdraget med ungas etablering är inte alltid lätt, och målgruppen rymmer personer som står mycket långt från arbetsmarknaden. Arbetet kan uppfattas som motigt, när handläggarna stöter på hinder efter hinder. Många deltagare pekar på hur viktigt det är att vara medveten om detta så att man inte ger upp, utan ”harvar på” och försöka finna nya lösningar (t.ex. , , , , , ). De svårigheter samverkansaktörerna stöter på i sitt arbete, och de olika betingelser olika aktörer arbetar under, innebär en risk för att man skyller på ”någon annan”, till exempel kommunen på – och vice versa. När samverkansarbete fungerar som det är tänkt, pekar t.ex. och på att man lättare ser helheten och slutar skylla på ”någon annan”. Här finner vi även baksidan av det som ofta beskrivs som en framgångsfaktor: tydlig ansvarsfördelning. Den tillför klarhet och struktur, men innebär en risk för att man sitter och väntar på att någon annan ska göra något i stället för att själv ”ta bollen”, en risk som bland annat tas upp vid workshopen i . En närliggande uppfattning som kommer till uttryck från kommunerna, särskilt i de mindre diskussionsgrupperna, är att det kan finnas ett överdrivet byråkratiskt tänkande hos Arbetsförmedlingen, när samverkan i stället ställer krav på flexibilitet. Arbetsförmedlingen, å sin sida, påtalar i dessa sammanhang ofta vikten av att följa regelverket. I de allmänna gruppdiskussionerna råder stor samstämmighet om att personens betydelse är mycket viktig, liksom personkemin mel- Samverkan för ungas etablering lan de inblandade. Ett par kommuner nämner även konkreta exempel på hur bytet av en chef eller centralt placerad person, inneburit att samverkan plötsligt kunnat ta fart, detta utan att något annat i organisation eller regelverk ändrats. Att en person kan ha en sådan starkt positiv påverkan på arbetet är givetvis i sig någonting att välkomna, men baksidan ligger förstås i att framgången i arbetet hängs upp på en person och blir, i negativ mening, ”personberoende”. Mycket i diskussionerna handlar därför om hur man kan bygga in det positiva arbetssätt som vissa enskilda personer förkroppsligar, i såväl kultur som organisation, för att på så sätt göra arbetet mindre sårbart. har samverkan försvårats av att inte tillräckligt många aktörer på rätt nivå medverkat. För att skapa samverkan på övergripande mer strukturell nivå har ett antal kommuner arbetat för en utvidgad samverkan, horisontellt eller vertikalt, med representanter för olika samverkansaktörer (t.ex. , , , , , ). I vissa fall, vidare, har en oklar ansvarsfördelning försvårat samverkan, och här ger till exempel och exempel på hur man försökt finna former för att klargöra ansvarsfördelningen. En tankefigur som ofta kommer fram i de mer allmänna diskussionerna är att kommunen och Arbetsförmedlingen styrs av olika typer av regelverk och logiker (även bortom de problem med skilda attityder som nämndes ovan). Bland annat efterlyser kommunföreträdarna mer utvecklade rutiner hos Arbetsförmedlingen, för att på så sätt underlätta kommunens matchningsmöjligheter. finns också exempel på kommuner där Arbetsförmedlingen systematiskt arbetar för att verka för ett mer flexibelt arbetssätt från myndighetens sida, bland annat , och . Mer allmänt finns det också en uppfattning om att alltför mycket byråkrati över huvud taget utgör ett hinder för god samverkan (bland annat , , , , ). Det kan även gälla regelverk man ser som fullt legitima, till exempel sekretessregler, vilka försvårar informationsutbyte mellan samverkansaktörer. Samverkan för ungas etablering En del svårigheter är också knutna till målgruppens karaktär. Den är ofta svår att nå, både fysiskt och ”mentalt”. I flera kommuner berörs dessa problem och ges exempel på hur man får försöka finna vägar för att ändå nå fram, till exempel genom att låta personer som talar målgruppens ”språk” kontakta dem (, , , , ), men också mer handfast, till exempel sluta ringa då detta sällan ger resultat, utan i stället skicka sms. En ytterligare svårighet man mött med målgruppen gäller att lyckas motivera den till bristyrken varför man arbetar för att visa att arbete inom verkstad eller industri inte är ”smutsigt” eller okvalificerat, och att det är fullt möjligt att kombinera med utbildning (till exempel , och ). I vissa fall har deltagarna dock lyckats så väl med att vinna ungdomarnas förtroende att det uppstått inlåsningseffekter. I löste man problemet med löpande tremånaders uppföljningar. Det gör att ingen ung stannar kvar i insats längre än nödvändigt. Om- vänt innebär det också att den unge har lättare att gå in i en insats då kommunen kan förklara att det kommer att göras en uppföljning . I har man lagt sig vinn om att ”lyfta blicken”, och inte bara se till de direkta effekterna av samverkan, utan också till hur det påverkar mer långsiktigt verkande strukturer. Grundtanken är att även om man får samverkan att fungera på den operativa nivån och lyckas uppnå goda resultat för målgruppen, finns också ett behov att beakta en mer övergripande strategisk nivå. Annars finns en risk för att verksamheten blir suboptimal. Genom att löpande arbeta utifrån både ett operativt och ett strategiskt perspektiv där det operativa och strategiska balanseras mot varandra, kan man uppnå en långsiktigt mer effektiv samverkan och därmed bidra till bättre service och större samhällsnytta. 5.2Slutsatser – 15 kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer Studien av 15 svenska kommuner, Arbetsförmedlingen och vissa andra aktörer, visar på ett antal framgångsfaktorer. Den visar också att såväl synsätt, kultur och person, som organisation och arbetssätt spelar en stor roll. De många exempel som beskrivits visar dock att det finns Samverkan för ungas etablering olika sätt att organisera framgångsrik samverkan på, och tyder även på att det är viktigt att inte låsa fast sig vid en modell, utan att arbeta flexibelt och vara beredd att vid behov pröva nya metoder. Genomgången har uppvisat ett antal sådana metoder, till exempel: gemensamma rutiner för samverkansarbetet i stort, koordinator för kontakt mellan kommunen och Arbetsförmedlingen, fasta mötesrutiner, gemensamma kartläggningsverktyg, tydliga avstämningspunkter, gemensam värdeflödesanalys samt gemensamt utvecklade system för uppföljning och utvärdering. Genomgången visar också att även om personliga egenskaper hos såväl ledning som medarbetare spelar roll, så kan man aktivt arbeta för att dessa positiva krafters arbetssätt genomsyrar såväl kulturen som det praktiska sättet att organisera verksamheten. Egenskaper som nämns som väsentliga i detta avseende är till exempel: prestigelös, engagerad, kreativ, flexibel, nyfiken, samarbetsinriktad och lösningsfokuserad. Studien indikerar även att för att samverkan ska fungera långsiktigt framgångsrikt är det också viktigt med stöd och förtroende från ledningen liksom från politiskt håll. Genomgången visar också att även dessa organisationer – utvalda som framgångsexempel – stöter på hinder och motgångar i sitt arbete. Vissa ligger i svåröverkomliga målkonflikter, medan andra går att lösa eller i alla fall hantera, bland annat genom ett lösningsinriktat synsätt och en beredskap att anamma nya perspektiv och metoder. En kommentar som kan låta självklar på papperet, men inte alltid är det för den samverkansarbetare som stöter på ännu ett hinder i det dagliga arbetet, är att en viktig framgångsfaktor är att inte ge upp, utan att ”harva på”, att inse att bakom varje framgång ligger det också motgångar, ibland många sådana. Många deltagare pekar också på vikten av att samverkansarbetet tillåts ta tid. Målgruppen, unga som ska ges stöd till egen försörjning, återkommer löpande i deltagarnas beskrivningar av samverkansarbetet, och det ges många ingående beskrivningar av hur man med olika typer av metoder arbetar för att förbättra effekterna för målgruppen. Som upplevda effekter för målgruppen nämns till exempel: förbättrad service, bättre möjligheter till kartläggning och kontakt samt större legitimitet för insatserna. Utöver de unga, lägger kommunerna och Arbetsförmedlingen också ett starkt fokus vid arbetsgivarna, inte minst privata sådana. Samverkan för ungas etablering kommuner och Arbetsförmedlingen beskriver samverkan med privata arbetsgivare som nödvändig för att kunna fullgöra sitt uppdrag, att få unga i arbete, men också att det ligger i samhällsuppdraget att bistå företag med deras behov av kompetensförsörjning. – hur rekrytera och samverka? Studien av företagen visar att dessa, i rådande konjunkturläge, har svårigheter att hitta och rekrytera kompetent och lämplig personal och rekryteringsbehovet är ett återkommande tema i de workshoparna. Detta har bland annat inneburit att företagen anammat tanken att det inte alltid är nödvändigt för kandidaterna att ha till exempel gymnasiekompetens. Företagen upplever det som nödvändigt, men ibland svårt, att finna fungerande samverkansformer med Arbetsförmedlingen, särskilt kontinuerliga sådana. Företagen menar att Arbetsförmedlingen behöver bli mer inriktad på att stödja företag och mer proaktiv i sitt samarbete med företag. Samtliga företag upplever det som svårt att rekrytera och svårt att hitta personer med rätt erfarenhet, rätt utbildning och rätt inställning. Några av företagen har därför börjat se över de krav som ställs på kandidaterna, till exempel krav på avslutad gymnasieutbildning eller krav på perfekt svenska. Företagen i studien väcker själva frågan om de, ibland av slentrian, ställer för höga krav på kandidaterna vid sina rekryteringar. Det behövs kanske inte alltid gymnasiekompetens för alla typer av arbeten. tyder avslutat gymnasium också ofta på en viss typ av personliga egenskaper som företagen värdesätter, till exempel en viss typ av mognad och drivkraft hos individen. , som är det av företagen som har gått längst i att rekrytera personer som saknar gymnasieutbildning, menar att de både har haft lyckade och mindre lyckade rekryteringar ur den gruppen. Det finns alltså inget som säger generellt att en sådan rekrytering måste misslyckas. Samverkan för ungas etablering är också det företag som arbetar mest medvetet med olika rekryteringsevent. Rekryteringsprocessen till servicefunktionerna inom företaget består av tre steg. I det första steget hålls en öppen ”audition” som syftar till att skapa ett första intryck och lägga grunden för en första gallring av kandidaterna. I det andra steget hålls ett antal workshops där kandidaternas förmåga att samarbeta med varandra och att ge god service prövas. I det tredje steget hålls en mer traditionell anställningsintervju. Vid det första steget, ”audition”, får kandidaterna på sig att presentera sig själva och att ge en bild av vilka de är. Kandidaterna bedöms sedan utifrån kategorierna: första intryck, ”performance”, personlig och passionerad, kroppsspråk/”attitude” samt trovärdighet/ trygg i sig själv. Av de sökande brukar cirka hälften gå vidare till nästa steg. De som inte går vidare har samlats tillsammans med Arbetsförmedlingen för att få en möjlighet att gå vidare och för att avsluta upplevelsen på ett så positivt sätt som möjligt. Samtliga fyra deltagande företag beskriver det som viktigt att hitta personer med rätt personliga egenskaper. Genomgående för samtliga företag är att personliga egenskaper är viktigare än formella meriter. Kandidaterna ska vara självgående, ha ett driv, ha en känsla för service, vara en i grunden positiv person, engagerad och omtänksam. Kompetenser som däremot inte anses viktiga är t.ex. gymnasieutbildning och språkkunskaper utöver svenska. Personer som saknar gymnasieutbildning, men som har rätt inställning och vilja att arbeta, kommer troligen att klara sig relativt bra på den rådande arbetsmarknaden, att döma av företagens beskrivningar av sina önskemål. Företagen ser samarbete och samverkan med Arbetsförmedlingen som nödvändigt, som de inte använder Arbetsförmedlingen i all sin rekrytering. Samarbetet (särskilt för de stora företagen) rör framför allt praktikplatser. Företagen framför vissa synpunkter på hur genomförda praktiker utvärderas och ”fångas upp” av Arbetsförmedlingen. Samverkan för ungas etablering samtliga företag att Arbetsförmedlingen saknar systematik i sitt arbete med att ta reda på hur det har gått på en praktik och vilka erfarenheter som kan vara viktiga att ta med sig inför bemannandet av kommande praktikplatser. Företagen beskriver att de skickar information om detta till Arbetsförmedlingen, men upplever att dessa uppgifter inte tas emot på något systematiskt sätt hos myndigheten. Arbetsförmedlingen borde, enligt företagen, utvärdera praktikerna i syfte att dels kunna matcha ännu bättre i nästa praktikomgång, dels kunna stödja kandidaterna inför praktik och även för att kunna ge dem ett tydligt intyg på hur praktiken varit. Kontakterna med , och hur information som kommer från företagen tas emot och hanteras av myndigheten, framstår därför som en fråga som är viktig att undersöka vidare. Företagen säger sig också sakna någon typ av gallring för kandidater till praktik. Detta vore önskvärt för att undvika att skicka kandidater som inte är motiverade. menar att det tar tid och resurser i onödan när det kommer kandidater som inte är intresserade och som egentligen inte vill vara på praktik. De andra företagen har liknande upplevelser. Eftersom de egenskaper som företagen söker är just motivation, intresse, ”driv” och en positiv attityd så är det förståeligt att de inte anser sig vinna något på att ta emot ointresserade eller omotiverade kandidater. Swedavia beskriver även att man saknar kontinuitet i samarbetet med Arbetsförmedlingens kundansvariga. Samarbetet har startat om när de operativt ansvariga från Arbetsförmedlingen har bytts ut och det sker, enligt företaget, för få aktiviteter på Arbetsförmedlingens initiativ. Företagets representanter beskriver det som att interna överlämningar inte fungerar hos Arbetsförmedlingen, vilket leder till att arbetet inte flyter på för dem som samarbetspartner. Arbetsförmedlingen upplevs sakna initiativkraft och ”driv”, att det finns en form av tröghet i samarbetet som yttrar sig i avsaknad av proaktivitet. Dock är detta, enligt företaget, delvis personberoende. Det finns, menar företaget, också personer på Arbetsförmedlingen som har det driv som man önskar. Företagen betraktar samverkan med Arbetsförmedlingen på ett liknande sätt som de betraktar all annan samverkan med externa parter: det ska leda till något konkret och kontakterna ska vara smidiga och snabbfotade. Företagen förväntar sig intresse, kontinuitet och initiativkraft från Arbetsförmedlingen. Samverkan för ungas etablering Det framstår mot denna bakgrund som betecknande att företagen beskriver att de skulle vilja att Arbetsförmedlingen arbetade och hade samma inställning som bemanningsföretagen när det handlar om rekrytering och att hitta lämpliga kandidater. Företagen anser här att de privata aktörerna har en annan proaktivitet och ”driv” i sin verksamhet. Här saknar företagen delvis förståelse för att Arbetsförmedlingen inte är en privat aktör utan en statlig myndighet med allt vad det innebär av regelverk och politisk styrning, och att Arbetsförmedlingen därför arbetar under helt andra betingelser än dem som gäller i näringslivet. 5.4Slutsatser – fyra företag och Arbetsförmedlingen Företagen som deltagit i den här studien står inför stora kompetensförsörjningsbehov, särskilt inom livsmedels-, hotell- och restaurangbranschen. Det råder en stark konjunktur vilket innebär arbetskraftbrist inom flera yrken och inom flera branscher. Företagen söker nya sätt att nå och rekrytera från grupper som inte kom i fråga för anställning. Ett exempel på en sådan modell för rekrytering är den ”audition” som ett av företagen använder för att hitta lämpliga kandidater. Bristen på arbetskraft för studiens serviceföretag har också inneburit att företagen har börjat söka lämpliga kandidater inom grupper som de tidigare inte brukade rekrytera ur; till exempel krävs inte längre alltid avslutad gymnasieutbildning för en anställning. I stället fokuserar företagen på kandidaternas personliga egenskaper, till exempel inställning, attityd och förmåga att tillhandahålla god service till företagens kunder. Formell kompetens har därmed kommit att bli mindre betydelsefull vid rekrytering till befattningar inom livsmedels- och hotell- och restaurangverksamhet. Företagen lyfter fram samverkan med statliga aktörer som viktigt och nödvändigt, som de upplever att det är svårt att nå fungerande och långsiktigt hållbar samverkan med till exempel . Ytterligare en utmaning för företagen, är de olika regelverk som styr myndigheten och som verkar sätta gränser för hur samverkan kan organiseras och vilka former den kan ta. Det förefaller som om företagen har mycket högt ställda förväntningar på Arbetsförmedlingen när det gäller flexibilitet, kontinuitet och Samverkan för ungas etablering proaktivitet – förväntningar som kanske inte alltid är möjliga att uppfylla inom myndighetens uppdrag. Detta framstår dock inte som något oöverstigligt hinder för samverkan mellan företag och statliga aktörer. Mycket av företagens kritik mot Arbetsförmedlingen handlar i grunden om relationella frågor, till exempel bemötande och engagemang från myndighetens sida, det vill säga frågor som inte kräver några omfattande strukturella förändringar för att lösas. – hur nå fungerande samverkan? Samverkan är svårt – så svårt att om man inte måste bör man undvika det. Det är i alla fall den slutsats vissa samverkansforskare dragit. I denna studie har vi dock undersökt organisationer som ser samverkan som nödvändig varför ”undvika” inte är ett alternativ. Forskarnas varnande ord kan uppfattas som nedslående, men de kan tvärtom också ge uppmuntran. Vad de säger är att var och en som uppfattar samverkan som svår, som hopplös, har fog för att känna sig uppgiven. Samverkan är svårt. Det är inte något man bara sätter sig ned och gör, och som flyter på av sig själv, utan en arbetsuppgift som kräver engagemang, förmåga och stöd. Samverkan kräver samverkanskompetens på alla nivåer, och liksom andra kompetenser är det något man tillägnar sig genom övning och hårt arbete. Erfarenheterna som finns redovisade i denna rapport ger konkreta exempel på hur man kan arbeta sig fram mot bättre samverkan, vilka hinder man kan stöta på under vägen, och vilka sätt som finns att övervinna eller i alla fall hantera dessa. Studien visar att det går att finna former för god samverkan. Att förstå den andres förutsättningar En av de faktorer som forskningen pekar ut som mest komplicerad att hantera för samverkansparterna är att de företräder olika kulturer och synsätt. Detta kan bero på olika saker: organisationens historia, företrädarnas profession, de praktiska omständigheter de har att verka under, eller det regelverk de omgärdas av. Detta gör att de aktörer som har att samverka tillsammans inte alltid är överens om hur upp- Samverkan för ungas etablering giften bäst ska lösas – ibland kanske man inte ens är överens om vad uppgiften består i. Till detta kommer sedan alla de logistiska frågor som ska lösas. Även om de exempel som studeras är framgångsexempel är det tydligt att de olika sätt att arbeta som utmärker kommunen och Arbetsförmedlingen kan lägga hinder i vägen. Kommunernas arbetsmarknadsinsatser är till att börja med inte lika noggrant reglerade som Arbetsförmedlingens. Även om aktörerna har en kunskap om och förståelse för varandras synsätt kan de se dessa skillnader som ett (potentiellt) problem. Urvalet består av exempel där man fått samverkan att fungera, men för att dra vidare lärdomar kan det vara värt att notera de mer principiella problem som ändå ventileras, även om kommunerna och Arbetsförmedlingen lyckats överbrygga dem i just dessa fall. Litet tillspetsat kan man från kommunhåll ibland uppfatta det som att kommunen inte har möjlighet att göra allt det den skulle önska (och behöva) då den saknar befogenheter som däremot Arbetsförmedlingen har. I och med att det är kommunen som till syvende och sist blir ansvarig för försörjningen för dem i målgruppen som inte når egen försörjning. Detta kan väcka en viss frustration hos kommunen, och det finns en risk att den i vissa fall uppfattar det som att Arbetsförmedlingen inte gör allt den (enligt kommunerna) skulle kunna göra, som kommunerna själva ser sig förhindrade att göra det de anser bör göras. Det som från kommunernas sida kan uppfattas som tröghet och byråkrati, är från Arbetsförmedlingens perspektiv en fråga om att följa lagar och andra regelverk. Det vill säga ytterst en fråga om att respektera demokratiska beslut och krav på rättssäkerhet och likabehandling. Situationen kan sägas spegla en av förvaltningspolitikens eviga målkonflikter, den mellan effektivitet å ena sidan, och rättssäkerhet och demokrati å den andra. I förlängningen aktualiseras här även frågan om förhållandet mellan stat och kommun, och det kommunala självstyret. Detta är inte ett ämne för denna studie, men eftersom frågan kommer upp då och då, särskilt i de mindre gruppdiskussionerna, är det värt att nämna då detta, åtminstone i vissa fall, kan utgöra ett strukturellt hinder för god samverkan, och därmed en faktor att vara uppmärksam på.