mot · H6022787 · 2018-11-30 00:00:00 — Hälso- och sjukvården är alldeles för detaljreglerad, av såväl landstingen som beställare, som av staten och dess olika kontrollerande myndigheter. är det motiverat av medicinska skäl – för att garantera och säkerställa kvalitet – men ibland är det politikers, tjänstemäns och administratörers detaljstyrning av patientens vård som är orsaken. uppgift är att begränsa detaljstyrning till förmån för att vårdgivarna med den medicinska professionen och patientgrupper ska kunna hitta egna kreativa lösningar för en vård med hög kvalitet. Dagens regelbörda behöver minska för att effektiviteten ska kunna öka. I varje avtal med vårdgivare bör regelförenkling vara en utgångspunkt. I finns unika möjligheter till forskning tack vara att vården gjort omfattande rapporteringar till nationella register. Det är angeläget att behålla det, men rapporteringarna måste göras mycket enklare och det måste vara tydligt för vårdgivare varför detta arbete behöver utföras. Den totala detaljstyrningen och regelbördan för vårdgivarna behöver utredas gemensamt och samordnas av staten och landstingen så att en större del av arbetstiden kan ägnas åt patientarbete. Den information som ska rapporteras in måste vara relevant. Förenklade uppföljningssystem innebär också möjligheter att minska på den centrala administrationen. Betydelsen av lokalt ledarskap och styrning Det lokala ledarskapet är avgörande för hälso- och sjukvårdens förmåga att leverera god kvalitet och attrahera medarbetare. Skickliga ledare bidrar till god arbetsmiljö och ger medarbetarna förutsättningar att lyckas, vilket leder till goda resultat och nöjda medborgare. Därför är det viktigt att skapa förutsättningar för bra lokalt ledarskap. Det handlar om att ge vårdens ledare goda förutsättningar i form av tydliga uppdrag och mål, administrativ uppbackning, ansvar för ett rimligt antal anställda och förutsättningar för fortbildning. Samtliga ledare i vården bör ha en plan för hur de ska utveckla sitt ledarskap samt ges tid att utvecklas och lära nytt. Det handlar också om decentraliserat ansvar och befogenheter som gör det möjligt att göra skillnad. Det är viktigt att det råder balans mellan att mäta, ställa krav, följa upp och att ge utrymme och frihet åt professionerna att forma verksamheterna. Politikens roll ska främst vara att formulera målen, säkra finansieringen och kvaliteten. Därutöver bör stort utrymme lämnas åt professionen att avgöra hur verksamhet ska utföras, oavsett om det är i privat eller offentlig regi. Det är inte politiker som i huvudsak ska bestämma hur målen och kvalitetskraven ska nås. Det är viktigt att verksamheternas självbestämmande stärks och att detaljstyrning undviks. Mer av så kallad tillitsstyrning behövs. ställer större självbestämmande också högre krav på professionen. Professionen behöver ges möjlighet att ta större ansvar för såväl ekonomiska som verksamhetsmässiga resultat och utveckling samt för sin egen fortbildning. Det lokala ledarskapet måste ständigt arbeta med verksamhetsutveckling som både stärker kvaliteten och verksamhetens effektivitet, i syfte att skapa en bättre vård för patienten. Vården ska styras och utvecklas metodiskt. Mätning och utvärdering är en viktig del i detta, är det viktigt att det görs med ett tydligt syfte att förbättra verksamheten. Mätningar ska inte göras för mätandets skull och det får inte påverka verksamheten negativt. För att utveckla verksamheten menar vi att det lokala ledarskapet måste arbeta med följande: frekvent mäta de viktigaste och mest prioriterade kvalitetsindikatorerna. Det som handlar om medicinska resultat/utfall, väntetider och patientnöjdhet. redovisa resultaten öppet med så korta tidsintervall som möjligt. Dels för första linjens vårdpersonal, dels för allmänheten. mäta produktion och produktivitet i vården. genomföra kontinuerliga uppföljningar av den patientupplevda nöjdheten rörande kvalitet, tillgänglighet och bemötande avseende respektive klinik och vårdcentral. Det är viktigt att se över och utveckla ersättningssystemen för att uppmuntra och stimulera kvalitetsutveckling, kostnadskontroll och digitalisering genom hela vårdkedjan. Det lokala ledarskapet kan förbättra tillgängligheten och stärka patienters delaktighet. hamnar ofta långt ned i internationella jämförelser avseende patienternas upplevelser av bemötandet från läkaren. Det gäller bland annat hur mycket tid läkaren ägnar åt patienten, hur stora möjligheter det finns för patienten att ställa frågor, hur delaktig patienten är i besluten om sin vård samt hur lättförståeliga läkarens förklaringar är om patientens tillstånd. Det lokala ledarskapet ska bygga förtroende för vården genom att skapa god tillgänglighet, professionellt bemötande av patienten, inlevelseförmåga och förmåga att i mötet med patienten kommunicera på ett tydligt sätt. Det kräver att patienten ges rätt information före, under och även efter mötet. kommer digitala beslutsstödsystem i vården möjliggöra snabbare och ännu säkrare diagnoser och behandlingar samt bidra till snabbare och tydligare kommunikation i mötet mellan patient och vårdens medarbetare. För att stärka patientmötet behöver kontinuitet i bemanning i vården eftersträvas i all styrning som handlar om att utveckla kvaliteten. Det ökar tryggheten och stärker patientens förtroende för vården att ha regelbunden kontakt med samma människa. Det samlade omhändertagandet och bemötandet behöver utvecklas. Det finns därtill emellertid ett behov av en statlig utredning som ges möjlighet att ta ett helhetsgrepp om den samlade hälso- och sjukvårdens kvalitet, effektivitet och produktivitet och strukturering på såväl kort som lång sikt. Med fokus på patienten, patientsäkerheten. Internationella jämförelser och analyser ska genomföras. En viktig rapport om produktivitetsskillnader mellan akutsjukhus i visar att det finns en betydande potential till förbättringar av produktiviteten inom de svenska akutsjukhusen. De svenska sjukhusen har en genomsnittlig produktivitetsnivå som ligger under de finska akutsjukhusen. Ledarskap och mentorskap har avgörande betydelse för vårdens långsiktiga förmåga att bedriva verksamhet av hög kvalitet. En viktig del för att kunna skapa förutsättningar för detta handlar om utbildning och fortbildning för chefer inom alla delar av hälso- och sjukvården. Vi vill inrätta en nationell ledarskapsutbildning avsedd för framtidens ledare inom vården för att ge professionen en ännu starkare och tydligare roll. Chefer ska kunna ge ett strukturerat mentorskap till oerfarna nya chefer. Det är fortsatt viktigt att landsting och regioner ger chefer och ledare en kontinuerlig kompetensutveckling. Förslaget om nationell ledarskapsutbildning syftar till att forma ett helhetsgrepp. Vi vill utreda hur intresseorganisationer, aktörer, utförare av vård, och lämpliga statliga myndigheter tillsammans kan ta fram förslag på ledarskapsutbildning. Ledarskapsutbildningen ska i första hand vara avsedd för ”första linjens” chefer inom vården. Vi vill stärka det lokala ledarskapet, stimulera vidareutbildningar, handledarstöd och att vården lokalt tar fram mentorskapsprogram. i (M) [1] Euro Health Consumer Index 2016. [2] Effektiv vård, SOU 2016:2 och Euro Health Consumer Index 2016, samt Kommuner och Landstings internationella jämförelse 2015. [3] Produktivitetsskillnader mellan akutsjukhus i , , Rapportförfattare: , professor i hälsoekonomi vid . [4] Effektiv vård, SOU 2016:2. [5] Forskningsrapport vid publicerad i 2017. [6] Effektiv vård, SOU 2016:2. [7] Effektiv vård, SOU 2016:2. [8] Dagens medicin, nr 47, . [9] Effektiv vård, SOU 2016. [10] Effektiv vård, SOU 2016. [11] , Vård efter förlossning – en nationell kartläggning av vården till kvinnor efter förlossning, rapport . [12] , samt . [13] nationella planeringsstöd 2017, samt . [14] , 2015. [15] Hjärnrapporten , Hjärnfonden, samt Sjukfrånvaron i psykiska diagnoser , . [16] 2014. [17] Kommuner och Landsting, uppföljning av vårdgarantin. [18] Cancerfondsrapporten . [19] Cancerfondsrapporten . [20] Cancerfondsrapporten . [21] Myndigheten för vård- och omsorgsanalys, Lag utan genomslag, rapport 2017:2. [22] Nästa fas i e-hälsoarbetet, SOU 2015:32. [23] Produktivitetsskillnader mellan akutsjukhus i , , Rapportförfattare: , professor i hälsoekonomi vid .