bet · H501KU20d3 · 2018-01-01 00:00:00 — (MP): Om det nu skulle finnas en avstegskultur på Transportstyrelsen, vilket vi ju har läst och vilket vi nu håller på att granska till viss del, kan man generellt säga att det är någonting som skulle vara av intresse för internrevisionen att djupdyka i? : Ja, absolut. (MP): När det gällde dessa avsteg var det jätteviktigt att gå in och titta på att styrelsen fick rätt information och att det blev dokumenterat. Gjorde du samma kontroll när det gällde chefsjuristen? : Nej, det gjorde jag inte. Jag har i efterhand reflekterat över hur detta egentligen gick till. Min bild är att chefsjuristen ska ha känt till det här, men det framgår inte av dokumentationen i efterhand. Det är någonting som gd bör konsultera chefsjuristen om innan man skriver under beslut om avsteg från lagar. Men jag har inte gått bakom detta. gd hade redan fattat dessa beslut. Jag har som internrevisor vissa standarder att följa. Detta var redan på gd-nivå, och då gick jag direkt på gd-nivå. Ordföranden: För tydlighetens skull: Chefsjuristen förnekar, såvitt jag förstår av materialet, att hon har varit inblandad i denna hantering. Visst är det så? : Ja, så har jag uppfattat det. (C): Jag skulle vilja utgå från två olika avsnitt, på s. 6– 7, i den intervju som justitierådet gjorde med dig . Du skulle som internrevisor rapportera direkt till styrelsen. Du hade, som du uppgav då, bra kontakt med vd i detta skede. Detta gäller fram . Då skedde ett byte av styrelseordförande, från till . Du uppgav att detta innebar en skarp förändring. gd-bytet, som också kom då, när blev generaldirektör, innebar att uppskattningen som du hade fått från styrelsen försvann. Den nye ordföranden gav besked om att det nu var gd som skulle bestämma över internrevisionen. Riskanalyser skulle inte längre göras av internrevisionen, utan de skulle göras på annat sätt. Du fick, som jag uppfattar det, mycket ifrågasättanden. Skulle du vilja utveckla hur detta påverkade dina arbetsmöjligheter? : Jag tror att det framgår i materialet. Det är ju sårbara relationer. Det innebär väldigt stora förändringar för internrevisionen när det sker byten på generaldirektörsfunktionen och styrelseordförandefunktionen. Det är ju personberoende. noterade att angav sina förväntningar på styrelsen. Apropå detta med vem som är högst ansvarig intog styrelsen faktiskt en ganska passiv roll, medan gd intog en stark roll. Jag delar bilden som finns i det som har skrivit. Till mig har sagt – och jag delar hennes uppfattning – att styrelsemyndighet är en oren ledningsform. Det är gd som har kontakten med departement, och gd är en av styrelseledamöterna. gd sitter på dubbla stolar och är både styrelseledamot och generaldirektör . var det till och med så att generaldirektören var ordförande i styrelsen i en styrelsemyndighet. är det lite klarare, men gd sitter ändå på dubbla stolar. Vi hade diskussioner om detta när började på myndigheten. backade då upp henne i att det är gd som bestämmer. Det var rätt mycket diskussioner i början, , 2015, om vem jag egentligen jobbar under. Mina riskanalyser ska inte med nödvändighet stämma exakt överens med den riskvärdering som myndigheten gör, utan jag ska göra en objektiv och oberoende riskanalys. Det är viktigt att styrelsen också efterfrågar den, för att få den extra säkring som de behöver för att vara trygga. (C): Jag uppfattar det som att den nya ledningen uppfattade att du kanske var besvärlig och ställde svåra frågor till dem. Jag skulle vilja gå vidare. Du nämnde själv i din inledning att du , när du fick information om avstegen när det gällde upphandlingen, skrev ett mejl till generaldirektören och tog upp att styrelsen måste informeras om frågan om avsteget när det gällde upphandlingen på datasidan. Frågan kom också upp på ett styrelsemöte . Styrelseordföranden sa då att styrelsen var väl informerad om avstegen och att han själv ansåg att generaldirektören fattat rimliga beslut vad gäller avstegen. Det är ju en oerhört central fråga i detta, så det hade varit intressant att få dina kommentarer om hur du upplevde detta. : Jag blev givetvis förvånad över att man kunde anse det som rimligt, men jag fick väldigt tydligt till mig att man hade blivit väldigt väl informerad. Jag har egentligen inte mycket mer uppfattning om detta än att jag själv ställde mig frågande till det. Jag konstaterade bara att de var så informerade som de själva ville vara och ansåg sig behöva vara, och jag kunde inte göra mer. Man kunde ha ställt frågor. Man kunde ha bett mig att titta djupare på detta, att snabbt undersöka om det verkligen inte fanns någon annan väg att gå och att ge en oberoende, objektiv bild av det hela från min sida, så att man kunde ha varit tryggare i att det verkligen var rimligt. Men det gjorde man inte. Det fanns andra vägar och ytterligare alternativ som man inte valde att testa. (C): Det har ju talats om att det fanns en avstegskultur inom Transportstyrelsen. har utvecklat det. Han sa att när det gällde beslut som han själv hade fattat om riktlinjer och liknande kunde han naturligtvis själv fatta beslut om att göra avsteg. Men detta var ju fråga om ett lagbrott, och man dokumenterade det också som ett lagbrott. Hade du tidigare erfarit att det skett lagbrott, eller var detta första gången som du upplevde att det skedde ett direkt lagbrott från gd:s och styrelsens sida, i och med att styrelsen inte gjorde någonting åt det när man blev informerad om detta? : Detta var första gången som jag upplevde att det var beslut om direkt lagbrott. Det hade jag inte upplevt tidigare. (L): Tack så mycket för din redogörelse! Vi är ju här för att granska regeringen, men dina ord väger väldigt tungt i den bedömningen, så det är med stor respekt som jag tar del av din berättelse. Vi har varit inne på frågan om avsteg. Det är någonting som ter sig ganska märkligt i mina öron. Precis som mina kollegor har lyft upp verkar man ha haft en avstegskultur inom myndigheten, men det är då myndighetens egna policyer som man har gjort avsteg från. Man har sedan gjort en anteckning om det, och nästa gång som man har varit inne i samma typ av arbete har man snarare använt detta som en verksamhetsutvecklande punkt. Det avsteg som vi nu pratar om är dock ett gravt avsteg från lagrummet. Du har filosoferat lite om varför man gjorde detta, trots att man verkligen fick skrivet på näsan vad det var som man gav sig in i. Jag vet också att du har spekulerat lite i hur det kunde komma sig. Skulle man i ljuset av det andra som vihar hört kunna tänka sig att denna avstegskultur också har gjort att det har varit lätt att bara ta detta steg? Det har under arbetsprocessen egentligen inte tett sig mer annorlunda än andra avsteg som man har gjort. : Det här blir ju mest spekulationer från min sida, men ja, det kan vara så att det har påverkat att man har gjort vissa avsteg tidigare. Det är mycket möjligt att det kan ha påverkat men också att man kanske trodde att man skulle lösa situationen i det här läget när det första avstegsbeslutet togs. Sedan togs ju flera avstegsbeslut från lagar. Jag kan inte ha någon mer uppfattning än så. (L): Vi försöker bilda oss en uppfattning, men du har verkligen varit i det, så därför är det intressant att höra om den iakttagelsen, även om det är en spekulation, precis som du säger. Vi sitter inte här för att göra något slags name and shame, utan tanken är, precis som du avslutar med, hur vi ska gå vidare. Hur ska vi få en förvaltning som fungerar? Ingen vill uppleva det här igen. Det är ett haveri från flera olika instanser, kan man väl säga. Jag förstår också att du har upplevt din situation som enormt utsatt. Är man ensam och försöker hålla emot en boll i rullning kan jag mycket väl förstå att det har varit det. Hur upplever du din situation nu med den nya styrelsen, den nya ledningen, som finns? Vad finns det för förutsättningar att arbeta så som du vill efter de slutsatser som du också har dragit av det hela? : Det är en väldig styrka att det är en styrelsemyndighet, tycker jag. Det är en styrelse med en sammansättning av olika personer och kompetenser, och det finns förutsättningar för att det ska bli bra. Det enda som jag inte … De behöver sätta sig in i vad som ligger bakom det som har skett. Det är så jag ser det. Därför blir ju rapport av väldigt stort värde. Jag förutsätter att den nya styrelsen och generaldirektören väldigt noga tar del av den och förstår att det kan vara kvardröjande saker också som ligger bakom och som man får ta hand om för framtiden. Jag hoppas att det var svar på frågan. Ordföranden: Då har alla partier ställt frågor. Vi lämnar öppet för ytterligare några frågor, men vi är lite tidspressade, så jag ber att det blir korta frågor och kärnfulla svar. (S): Jag har två frågor. Den ena delen är att det i Bulls rapport omnämns att det fanns en intern diskussion om att det forcerades för många upphandlingar och att det gjorde att man inte hade tillräcklig kontroll över processerna. Givet hur instruktionen till en styrelsemyndighet om vad styrelsen ska informeras om – saker av större vikt och så – är en fråga: Vet du om styrelsen informerades om den här interna oron för att ha så många upphandlings- processer på gång ? Det var den första frågan. Den andra frågan är: När Säpos rapport kom rekommenderade de att man skulle avbryta upphandlingen. Informerades du om att man avstod från att följa Säpos rapport och om den också direkt rapporterades till styrelsen? Ordföranden: menar brevet som skickade ? (S): Ja, . : Skulle jag kunna få slutdelen av den sista frågan igen? (S): Om du blev informerad om att man avstod från att följa Säpos rapport. : Svaret på första frågan om styrelsen informerades om oron: Där har jag ingen klar bild, faktiskt. Jag kan inte riktigt uttala mig om det. Men att det pågick många projekt – det har det ju gjort relativt mycket. Jag kan inte tänka mig att styrelsen kan ha undgått att notera att det har varit stora, väsentliga, komplexa projekt pågående . Svaret på frågan om jag blev informerad. Nej, jag kände faktiskt inte till i det här skedet, , över huvud taget den här rekommendationen från . Jag visste att man var inkopplad starkt och utredde det här och gjorde tillsyn, men det här fick jag kännedom om . Men jag har också förstått att styrelsen hade viss information om tillsynen från . Ordföranden: Jag har en kort fråga apropå läget i myndigheten . Det är ju viktigt när man har haft en kris av något slag och det finns personer som har slagit larm, till exempel du, hur man hanterar det här framåt. Man sänder ju signaler från ledningen om hur man bemöter och hanterar personer som slår larm på olika sätt. Jag noterade i medieflödet någon diskussion om att du inte enligt ledningen borde få gå på en branschgala för att eventuellt ta emot ett pris, en utmärkelse, för framstående insatser i branschen. Hur skulle du säga att läget är i myndigheten för personer som slår larm? : Oklar bild av det, faktiskt. Jag bevakar till exempel system för hantering av misstänkta anmälda oegentligheter, och jag har noterat att man numera skriver tydligt på intranätet att man ska rapportera misstänkta situationer. Det har man inte gjort tidigare, och jag har fått många signaler till mig från oroade personer som kanske inte vill vända sig till visselblåsar- systemet och anmäla saker. Så jag vet inte. Det är viktigt att myndigheten har en kännedom och att man förstår det här, att det är viktigt att man uppmärksammar och värderar när någon vill slå larm. Då blir det ju långsiktigt hållbart, effektivt och bra. (V): Jag har en ganska kort fråga som också handlar om det som du har uppgett till . Angående det här med säkerhets- skyddad upphandling anges det att gd:n ansåg att myndigheten inte hanterade så skyddsvärd information och att du antog att det var därför som ledningen ansåg att det inte behövdes en säkerhetsskyddad upphandling. Vad grundar du den uppfattningen på, alltså att inte skulle anse att det fanns så skyddsvärd information i myndigheten? : Jag minns från de här åren att det var väldigt mycket diskussioner om det här: Har vi skyddsvärd information eller har vi inte det? Så jag fick en väldigt tydlig bild av var de här olika perspektiven fanns och hur man såg på det. kan jag inte detaljerna om exakt vad som är skyddsvärd information, men till exempel är något system som hanterar det här, och att det skulle vara … tappade jag lite vad frågan var. (V): Vad grundade du uppfattningen på att inte ansåg att myndigheten hade så skyddsvärd information? : Det var helt enkelt en bild jag fick till mig väldigt tydligt. Jag har för mig att det fanns regler som man ansåg att: Ja, men de här … minns jag inte exakt, men jag tror att det finns regler från MSB om hur man ska hantera samhällsviktig information, och jag har för mig att det gick diskussioner om att: Ja, men den här myndigheten har ju ingen sådan information, vi behöver inte följa just de här reglerna. Men jag är lite osäker här. Det är lite diffust; jag kommer inte riktigt ihåg. Men jag vet att jag grundade min bild på de diskussioner jag hörde som var om väldigt olika bilder av det här internt. Ordföranden: Då tror jag att vi avrundar där. hade ytterligare en mycket angelägen fråga? (C): Det är också i anslutning till de svar som du har lämnat till tidigare. Du uppgav då att styrelsen inte ställde några frågor när du för styrelsen redogjorde för riskanalysen och för Säpos tillsyn. Uppfattade du att det berodde på att styrelsen kände sig informerad eller på att man ville tiga om det här? : Jag minns mycket väl att jag hade skrivit om det här i min riskanalys, och det stod tydligt att det pågår tillsyn och att internrevision bevakar resultatet av Säpos tillsyn. Jag minns att jag nämnde det muntligt och var lite förvånad över att det inte ställdes frågor. Det funderade jag förstås över: Varför ställer de inte frågor? Jag hade ju svårt att förhålla mig till vad det berodde på, men jag såg till att jag nämnde det och hade skrivit det. Sedan i efterhand har jag förstått att de faktiskt kände till det här –kanske mer än vad jag själv gjorde, faktiskt. Det känns i efterhand som att styrelsen var mer informerad än vad jag själv var om det här. Det kan ha berott på det, att de redan kände till det väldigt väl, att de blivit informerade vid styrelsemötena om tillsynen som pågick. Ordföranden: Då ber vi att få framföra ett varmt tack till dig, , för att du ville komma till och svara på våra frågor. Tack också för det fina arbete du utförde under den här viktiga tiden på myndigheten . Med det ajournerar vi sammanträdet och inleder nästa utfrågning . Bilaga B4 F.d. generaldirektör och f.d. stf. Granskningsärende 9 och 12 Regeringens agerande i samband med Transportstyrelsens it-upphandling (se avsnitt 5.2) Granskningsärende 10–11 och 15 Förra regeringens agerande i fråga om Transportstyrelsens it-upphandling (se avsnitt 5.1) Ordföranden: fortsätter nu vårt arbete med granskningsärendena om regeringens agerande i samband med Transportstyrelsens it-upphandling respektive förra regeringens agerande i fråga om Transportstyrelsens it- upphandling i form av utfrågning med Transportstyrelsens förre general- direktör och förre ställföreträdande generaldirektör . Vi hälsar er båda varmt välkomna till . Ni kommer att få göra en inledning. Därefter ställer vi frågor, på sedvanligt sätt med anmälande parti först och därefter partierna i storleksordning. Det blir så många frågerundor som behövs. Varmt tack för att ni har kommit till KU! Ni bestämmer själva hur ni fördelar ordet under inledningen. : Jag kommer att hålla en inledning på . Som ni vet bildades Transportstyrelsen 2009. Jag utredde myndigheten och blev den första gd:n. deltog i expertgruppen och blev sedan chef för staben och därefter min ställföreträdare. Väldigt tidigt under myndighetens liv fick jag signaler om att it-driften var väldigt dyrbar och kvalitetsmässigt dålig. Vi hade dessutom inga fungerande reservsystem om någonting skulle hända. Det hade byggts upp ett parallellt reservsystem innan myndigheten bildades, men det var inte underhållet. Det var dessutom placerat i samma lokaler som det ordinarie systemet, så hade någonting dramatiskt hänt hade båda systemen gått ned. skötte ju driften sedan gammalt. De här problemen ledde till att jag hade tidiga diskussioner med . Vi hade tidiga diskussioner med . funderade en hel del på hur de skulle ha den här driftverksamheten . Man funderade ett tag på att knoppa av och bolagisera. Man förde diskussioner med departementet om detta. Sedan lutade man åt egen regi och åt att fortsätta precis som man gjorde. Men det slutade med att man beslöt att inte längre utföra drift åt andra utanför . Vid hade man ju drift åt ganska många olika parter, även om vi nog var störst. De här diskussionerna med sköttes framför allt mellan it- cheferna, men jag hade diskussioner med . I slutänden var och jag överens om att det var bättre att vi gjorde det här var för sig, så att säga. Den bilden och uppfattningen hos påverkades säkert av att man visste att vi inte gärna ville vara kvar, eftersom vi tyckte att driften var dyr och dålig. Vi prövade alternativet att bygga upp egen it-verksamhet och it-drift, men kom fram till att det var svårt att bygga upp och att det skulle bli dyrt. Under det här upphandlingsarbetet, som inleddes när vi såg att vi skulle handla upp it-driften, rådde förstås upphandlingssekretess. Så är det ju. Vi hade praxisen att den även gällde mig. Jag ville inte bli informerad om detaljerna i upphandlingar och blev det inte heller. När jag slutade och gick i pension visste jag inte hur många anbud som hade kommit in, inte heller att tre av de fyra anbud som faktiskt hade kommit in förutsatte drift i utlandet. Sanningen är nog den att jag aldrig ens hade slagits av tanken att man kunde drifta i utlandet. Det framstår ju i efterhand som lite fascinerande, men jag hade faktiskt inte förstått det. Parallellt med den här driftupphandlingen pågick diskussionen och planeringen för utbytet av stordatormiljön – det som kallas migrering och som jag har förstått väcker en del funderingar om vad detta är för någonting. Vi hade äldre stordatorer som hade ett unikt operativsystem och ett unikt programspråk. Vid fanns det bara kvar tre miljöer i hela världen som använde den här kombinationen. Det var ytterst riskabelt. Leverantören hade signalerat till oss att man tänkte sluta drifta detta. Det blev allt färre personer hos leverantören som kunde något om detta och allt färre hos oss. Det är lätt att inse att det fanns ett akut behov av att göra någonting, att byta ut detta. De som har varit med om att byta ut gamla stordatorer vet att detta är extremt komplicerat. Man kan välja lite olika modeller. Man kan skriva om all programkod till ett modernt språk som går att köra på en modern dator. Det kan man göra med människor som sitter och skriver kod, eller också kan man låta ett dataprogram automatiskt översätta koden till ett modernt språk. Det fanns erfarenheter runt om i världen av att göra sådana här förändringar. De erfarenheterna visade att det inte sällan blev väldigt dyrt och ofta tog väldigt . Det kostar inte sällan miljardbelopp. hade ett tiotal år innan Transportstyrelsen bildades skrivit om koden till den här unika koden, som visade sig vara en återvändsgränd. Det hade enligt uppgift då, innan vi bildades, kostat ungefär 1 miljard. Det är alltså förskräckande belopp det handlar om, och det är väldigt stora risker. Vi valde till slut att låta ett dataprogram göra detta, att handla upp ett företag som kunde översätta koden automatiskt. Det visade sig fungera över all förväntan. Jag tror inte att någon i samhället märkte att vi satte det här i drift efter att jag hade slutat. Men under hela såg videtta som den största risken i vår verksamhet, både ekonomiskt och vad gäller risken för att det inte skulle funka. En särskild komplikation när man gör på det här sättet – skapar ett helt nytt program automatiskt och sätter det i drift vid en och samma tidpunkt – är att det inte kan göras några förändringar i lagstiftning och föreskrifter. Man kan inte stoppa in detta i systemet under i varje fall , och i verkligheten var restriktionen längre än så för att det här skulle vara möjligt att genomföra. Vi såg väl en risk när det gällde att få politiken att förstå att man inte kunde ändra i lagar, förordningar och annat bara för att vi skulle byta datorer. Vi såg väl inte det som den enklaste pedagogiska uppgiften. Det gick ju ganska bra. Vi fick den förståelsen. Men vi lade ned mycket arbete på detta. Parallellt med de här två projekten jobbade vi med ett tredje ganska stort utvecklingsprojekt, som handlade om ekonomiredovisning. Vi hade fått kritik av för att vår redovisning inte fyllde de formella kraven. För att rätta till det var det nödvändigt att skriva ett nytt system. Det var inte möjligt utan att utveckla ett nytt system. Det här hade försenats en hel del. blev förstås mer och mer kritisk ju gick, och visåg detta som oerhört angeläget. Vi upplevde att vi var tvungna, helt enkelt. Vi uppfattade tidsplanerna som realistiska. Vi förstod förstås att om någon av de här upphandlingarna skulle bli överprövade, överklagade, skulle man behöva förlänga tidsplanen. Men vi ville inte ta ut det i förväg. Om man tar ut för mycket reservmarginaler i upphandlingar blir det självuppfyllande. Vi uppfattade det som realistiskt. , andra året i myndighetens liv, blev jag uppkallad till ett möte på Must, den militära säkerhetstjänsten, där också deltog. Jag och den avdelningschef som var ansvarig för registerverksamheten hos oss var med. Jag fick information om den allra mest känsliga verksamheten, de kvalifice- rade skyddsidentiteterna. Jag blev tillsagd att prata så lite som möjligt om detta Jag blev också tillsagd att det var bättre att jag inte visste exakt hur det här genomfördes, exakt av vilka personer var i organisationen och så vidare. Jag tyckte då att det var bra, för att inte riskera att prata om sådant jag inte borde prata om. Det här ledde till att vi inte pratade om det i ledningsgrupp och styrelse åren efteråt. bekräftade den här bilden, som jag har, när jag var på förhör efter att jag hade slutat och man började genomföra förundersökningen. Men man påpekade att säkerhetsläget hade ändrat sig dramatiskt . Det man sade då, 2010, var inte längre lämpligt. Med facit i hand kan jag se att den här verksamheten borde ha diskuterats i både styrelse och ledningsgrupp. Jag ser väl också i efterhand att jag var naiv De var för lite på bordet. Ansvaret för det är självklart mitt. Det är väl en klen tröst att jag i och för sig delar den här naiviteten med rätt stora delar av statsförvaltningen, men så var det. Bilden ändrade sig de här åren, och vi hängde inte med i detta. Jag vill säga några ord om kontakterna med departementet. Vi hade från början kvartalsmöten med den politiska ledningen – statssekreterare och ofta minister. blev det tertialmöten. Jag hade dessutom möten med tjänstemännen: departementsråd, rättschef och de handläggare som jobbade med våra ärenden. i myndigheten tyckte jag att det var viktigt att ha de här täta mötena. Vi gjorde väldigt mycket förändringar . Vi ändrade hela finansieringsmodellerna. Myndigheten gjorde om organisationen och jobbade mycket med synen på reglering: När ska man 2017/18:KU20 BILAGA B UTFRÅGNINGAR reglera, och när ska man låta bli? Det var viktigt att ha fortlöpande kontakter om detta. Redan vid det andra kvartalsmötet , det vill säga i myndigheten, hade vi uppe frågan om migrering och outsourcing av it-utveck- ling. Vi hade uppe detta igen vid det tredje mötet . Den outsourcing vi då pratade om gällde systemutveckling, inte drift. Vi höll på med en försörjnings strategi för it på myndigheten. Jag hade diskussioner med it-ledningen. Vi ville se om det över huvud taget var politiskt möjligt att överväga att program skulle utvecklas i till exempel , eller andra länder som många hade outsourcat it-utveckling till.