sou · H5B395 · 2017-12-05 00:00:00 — Innovations- och utvecklings- institutet har som roll att verka för långsiktig kunskapsuppbyggnad, koordinering och innovation inom områdena digitalisering, natur- turism, kulturturism, måltidsturism samt evenemang och stora möten. I genomförandet av detta alternativ föreslås fortfarande få en tydligare roll och inom några områden, bland annat statistik få en utökad roll liksom resurser för att genomföra detta. Alternativet innebär med andra ord inte att grund- anslag för området turism och besöksnäring kan minskas tvärtom bör detta höjas enligt konsekvensanalysen oavsett val av alternativt huvudmannaskap för ny funktion för utveckling och innovation. Huvudsyftet med bolagsformen är inte vinstintresse. Att utveckla företagande och innovativa produkter inom områdena naturturism, kulturturism, måltidsturism samt evenemang och stora möten in- begriper resurser som ägs och förvaltas av såväl det offentliga som av privata aktörer och den ideella sektorn. Bolagsformen syftar till att skapa ett forum där ansvar och insatser delas gemensamt. Vi ser att en ny nationell funktion kan bestå av ett huvudkontor som är profilerat mot till exempel digitaliseringsfrågor samt 3–4 andra regionala noder, med spridning över landet, som var och en har ett nationellt uppdrag att bedriva kunskapsutveckling och sprida kunskap inom ett profilerat område som till exempel naturturism, kulturturism, måltidsturism samt evenemang och stora möten. Syftet med regionala noder är att komma nära det reella utvecklings- arbetet, och därigenom också stimulera utveckling i hela landet, samt öka samverkan mellan regioner. Vi bedömer också att det är viktigt att nationell kunskapsutveck- ling inom besöksnäringen sker på flera platser i landet för att bättre bidra till utbildningar på olika nivåer. För att inrätta en regional nod bör det i aktuell region finnas en stödjande innovationsstrategi och regionala resurser/satsningar inom profilområdet. Vidare bör det finnas ett lärosäte med utbildning och forskning samt näringsliv och organisationer som stödjer profilen. Vi ser att ett huvudkontor tillsammans med andra regionala kun- skaps- och innovationsnoder totalt omfattar cirka 30–40 heltids- tjänster. Ungefärliga kostnader för löner och andra personalomkost- nader, lokalhyra, utrustning och andra indirekta kostnader upp- skattas uppgå till . För att finansiera inköp av data, extern analys, kunskapsutveckling och innovation, samverkans- arenor m.m. uppskattas ett behov på ytterligare . Styrkor med ett gemensamägt bolag är att: •det bygger på ett delat ansvar och engagemang mellan stat, regioner och näringsliv •det skapar förutsättningar för gemensam kunskapsuppbyggnad, samarbete och dialog •styrning och genomförande får en hög prioritet i bolagets ledning genom att verksamheten utgör fokus för bolagets roll •kunskapsutveckling och innovation kopplat till insatsområdena är samlad vilket skapar synergieffekter i kunskapsutveckling och närhet till varandras aktörsnätverk (jmf med Alternativ 2 där områdena fördelas på flera aktörer) •fler parter bidrar med resurser/medel (vilket både kan vara en styrka och en svaghet) •ett bolag som har området som huvudsaklig verksamhet har lättare än en stor myndighet att långsiktigt äga och förvalta verk- tyg och modeller, speciellt om verktyg och modeller kan ha ett kommersiellt värde och kanske skalas upp och exporteras. Svagheter med ett gemensamägt bolag är att: •det är komplicerat och tidskrävande att skapa bolag med statligt, regionalt och privat delägarskap •bolag redovisar enligt redovisningsprincipen och inte på ett sätt som lämpar sig för mottagande av anslag •ingen av delägarna kan ensam besluta hur eventuella anslag ska användas (vilket både kan vara en styrka och en svaghet). Ny utvecklingsfunktion alternativ 2 Nytt innovations-/utv AB Stora evenemang/ möten Natur-, kultur och Källa: Utredningens illustration. Ett mindre Innovations- och utvecklingsbolag bildas med staten, regioner och näringslivet som gemensamma ägare. Bolagets roll har fokus på områdena digitalisering och evenemang och stora möten. Detta kompletteras med ett utökat uppdrag till att verka för långsiktig kunskapsuppbyggnad, koordinering och innova- tion inom områdena naturturism, kulturturism och måltidsturism. Ett mindre bolag med uppgift att verka för utveckling och innova- tion inom insatsområdena digitalisering samt stora evenemang och möten beräknas behöva cirka 15 tjänster i bolaget. Uppskattad kost- nad för löner, hyror, administration och andra indirekta kostnader är . För att finansiera inköp av data, extern analys, kunskapsutveckling och innovation, samverkansarenor m.m. uppskattas ett behov på ytterligare . I alternativ 2 uppskattas behöva en förstärkning på för att bemanna myndigheten med kompetens för analys, kunskapsutveckling och innovation inom de tematiska insatsområdena natur-, kultur och måltidsturism och genomföra insatser inom dessa områden. Styrkor med kombinationen av mindre utvecklingsbolag komplett- erat med utökat uppdrag till är att: •kunskapsutveckling och innovation kopplat till digitalisering, evenemang och möten sker genom delat ansvar och engagemang mellan stat, regioner och näringsliv •bolaget får en mer koncentrerad roll med fokus på digitalisering och evenemang och möten •ett bolag har lättare än en myndighet att långsiktigt äga och förvalta modeller och kunskapsutveckling •Tillväxtverket får en mer koncentrerad och tydlig roll kring natur-, kultur och måltidsturism. Svagheter med kombinationen av mindre utvecklingsbolag kom- pletterat med utökat uppdrag till är att: •det är komplicerat och tidskrävande att skapa bolag med statligt, regionalt och privat delägarskap •för gäller svagheterna i Alternativ 3 kopplat till insatsområdena natur-, kultur- och måltidsturism. SOU 2017:95 En samlad politik Ny utvecklingsfunktion alternativ 3 digitalisering, natur-, kultur-, måltidsturism, stora evenemang/möten Källa: Utredningens illustration. Ett långsiktigt innovations- och utvecklingsuppdrag läggs på genom ett utökat grunduppdrag att verka för lång- siktig kunskapsuppbyggnad, koordinering och innovation inom områdena digitalisering, naturturism, kulturturism, måltidsturism samt evenemang och stora möten. arbetar cirka 5 personer heltid med besöksnärings- frågor på . I alternativ 3 bedömer utredningen att denna personalgrupp behöver kompletteras med kompetens mot- svarande cirka 10 personer inom naturturism, kulturturism, måltids- turism, evenemang och möten, statistik och analys, kunskaps- utveckling- och innovationsprocesser. Alternativ 3 innebär en satsning med mindre omfattning än alter- nativ 1 då det inte är lika självklart att besöksnäringens branscher och regioner/ kommuner går in med långsiktigt engagemang och insatser. Sannolikt kan företag och regioner engageras även i detta alternativ men då framför allt inom ett urval specifika insatser. Uppskattad kostnad för löner och andra indirekta kostnader är . För att finansiera inköp av data, extern analys, kunskapsutveckling och innovation, samverkansarenor m.m. uppskattas ett behov på ytterligare . Styrkor med ett utökat uppdrag till är att: •ett utökat uppdrag går snabbare för regeringen att sjösätta jäm- fört med att bilda ett nytt statligt bolag •det bygger vidare på och kopplar till de uppdrag och utvecklings- projekt inom naturturism, kulturturism, livsmedelsstrategin, statistik, förenklingsarbete liksom till de generella företags- främjande insatser som har/bedriver •kunskapsutveckling och innovation kopplat till insatsområdena är samlad vilket skapar synergieffekter i kunskapsutveckling och närhet till varandras aktörsnätverk (jmf med Alternativ 2 där områdena fördelas på flera aktörer). Svagheter med utökat uppdrag till är att: •det är mindre stabilt, då det är svårare för en myndighet att ta ett långsiktigt åtagande och lättare för uppdragsgivaren att om- prioritera en myndighets uppdrag •frågorna får en lägre prioritet i verksamhetsledningen – de blir en liten del i ett större sammanhang. Den beskrivna verksamheten i Alternativ 3 omfattar 15 personer vilket motsvarar av totalt 400 anställda (att jämföra med att frågorna berör av de anställda i bolaget som före- slås i Alternativ 1) •mindre resurser tillskjuts och enbart genom staten •utveckling och innovation riskerar bli enbart en statlig ange- lägenhet och få svagt engagemang från det privata näringslivet som då inte medverkar med styrning, engagemang och resurser •risken finns att upplägget inte bidrar till att företagens och branschernas beställarkompetens byggs upp på grund av att branscherna inte är engagerade i styrningen av detta alternativ •närheten till forsknings- och innovationsstödsystemet minskar – då insatser inte har lika nära kopplingar till forsk- nings- och innovationsstödsystemet som andra innovations- och forskningsmyndigheter som till exempel och . Konsekvenser kan bli en lägre innovationshöjd i insatser, lägre grad av koppling till andra pågående strategiska innovations- program och lägre grad av kunskapsuppbyggnad på forsknings- nivå. Utredningen förordar alternativ 1 utifrån bedömningen att det bäst svarar mot behovet av ett långsiktigt och delat engagemang för kunskapsutveckling och innovation och att främja gränssnittet mellan aktörer inom näringsliv, akademi och offentlig sektor på nationell och regional nivå. Utredningen bedömer också att det regionala och kommunala engagemanget blir högst med alternativ 1, eftersom det bygger på regional medverkan, finansiellt och i praktisk handling, och eftersom en stor del av utvecklingsarbetet i detta alternativ sker i regionala noder i olika delar av landet. Tabell 3.1 Uppskattning kostnader alternativ 1, 2 och 3 varav 50 bas och varav 15 bas och –att regeringen ger ett stärkt mandat att samordna, leda och återrapportera arbetet i Besöksnäringens myndighets- grupp och att detta tydliggörs i myndighetens regleringsbrev. Besöksnäringens myndighetsgrupp har utvecklats successivt under utifrån insikten om att det behövs ett myndighets- samarbete i frågor som rör turism och besöksnäring, eftersom området är både sektorsövergripande och regeltungt. Gruppens syfte är öka koordinering och samverkan, samt att stärka den svenska besöksnäringens konkurrenskraft genom gemensamt prioriterade långsiktiga, operativa och lärande insatser.14 ingår 14 myndigheter och statliga bolag i samarbetet; Arbetsförmedlingen, Business , , Natur- vårdsverket, , , , , Swedavia, Tillväxtanalys, , , och Visit . Gruppen är sammansatt av experter eller chefer i respektive myndighet och leds av Tillväxt- verket. Som styrande dokument används en paragraf i instruktion: ”ska ansvara för kunskaps- och kvalitets- utveckling samt samverkan och samordning inom turism.”15 Det finns inget riktat regeringsuppdrag för samarbetet, och ingen direkt länk mellan gruppens arbete och styrningen av respektive myndig- het. Arbetet bygger på frivilligt engagemang som kan härledas tillbaka till ett politiskt initiativ runt 2010. har gruppen arbetat med tre prioriterade insatser: 1) en analys av besöksnäringens kompetensbehov, 2) en förstudie om förutsättningarna att utveckla planeringsmodeller, 3) ett pilotprojekt för utvecklad metodik för att attrahera internatio- nella investeringar till destinationer. Finansieringen av projekten har till största delen kommit från , med viss medfinan- siering från övriga myndigheter och projektägare. Utredningen har låtit en oberoende konsult intervjua gruppens ledamöter för att få en uppfattning om de upplever att arbetet gör nytta, om arbetsformen är rätt, hur styrningen bör fungera och vilket mandat som respektive ledamot har och skulle behöva i ett eventuellt fortsatt arbete.16 De intervjuade är överens om att gruppen behövs och skapar mervärden. De efterfrågar bättre styr- ning från både departements- och myndighetsledningsnivå för att öka tydligheten i det interna arbetet inom respektive myndighet och i arbetet i gruppen. En majoritet pekar på att det skulle underlätta planeringen om alla ingående myndigheter hade en tydlig inriktning mot besöksnäring och att både instruktioner och regleringsbrev är de verktyg som behöver ses över. 14Tillväxtverket (2016): Besöksnäringens myndighetsgrupp – tillsammans för en starkare svensk besöksnäring. 15Förordning (2009:145) med instruktion för , 3§, p.8. 16Mind Research (2017): Intervjuundersökning besöksnäringens myndighetsgrupp. Det svagt formulerade uppdraget bidrar till utmaningar i att driva gruppens operativa arbete. Den saknar mandat och formell plattform för att etablera forum för kommunikation och dialog med närings- livet och andra aktörer. Detta gör att den fulla potentialen i sam- arbetet inte kan tas tillvara. Gruppen uttrycker också olika möjlig- heter att tydligare koppla på företagens behov i arbetet vilket utred- ningen bedömer är mycket relevant. Alla ledamöter tycker att befintlig sammansättning av myndigheter och bolag är bra. En synpunkt som inkommit till utredningen från flera håll är att bör inkluderas eftersom samhällsplaneringsfrågor i allt högre utsträckning bedöms viktiga för turism och besöksnäring. Utredningen bedömer sammantaget att fördjupad samverkan och samordning mellan myndigheter är angeläget, att gruppens arbete bör fortsätta och att bör få ett stärkt mandat för detta. Utredningen bedömer även att deltagande myndigheter och bolag behöver ha ett mandat att delta i gruppen, och att därför kan behöva se över respektive regleringsbrev. Förslag på even- tuella tillkommande myndigheter bör prövas i dialog mellan berörda departement och myndigheter. Myndighetsutövning på regional och lokal nivån har lika stor betydelse för besöksnäringens utveckling och för företagen som de centrala verkens arbete. Utredningen bedömer därför att en myndig- hetssamordning även på regional nivå skulle behöva utvecklas och att inom ramen för ett stärkt nationellt mandat kan utgöra ett stöd för hur detta skulle kunna utvecklas. 3.6.4Etablering av en starkare samverkansarena för näringslivet –att regeringen ger ett uppdrag och resurser att, i dialog med Svensk Turism, –2019 stödja besöks- näringens branscher att samla sig till en starkare gemensam struktur. Syftet är att mobilisera engagemang och resurser för att möta de offentliga insatserna i genomförandet av den nationella strategin för hållbar turism och växande besöks- näring. För att målen och den nationella strategin för hållbar turism och växande besöksnäring ska uppnås är besöksnäringens branschers och företags engagemang ytterst viktigt. Parallellt med åtgärder i reger- ingens strategi och handlingsplan kommer det att behövas insatser från alla branscher i besöksnäringen. Utredningens analys är att besöksnäringens branscher inte samverkar fullt ut och detta kan bidra till att besöksnäring i tappar mark gentemot besluts- fattare, forskningsinstitut och innovationssektorn och därmed får en svagare internationell konkurrenskraft och sämre förmåga förmåga till hållbar utveckling och tillväxt. är paraply- organisation för besöksnäringens branscher, och den organisation som utredningen bedömer som lämpligast för branscherna att samla sig inom för samverkan och för att kanalisera sitt engagemang. Utredningen föreslår att regeringen ger ett upp- drag och resurser att, i samråd med Svensk Turism, –2019 stödja besöksnäringens branscher att samla sig till en starkare gemen- sam struktur. Förslaget motsvarar den insats som gör för att facilitera etableringen av en internationellt konkurrenskraftig livsmedelssektor inom ramen för livsmedelsstrategin. Uppdraget måste bygga på ett starkt initiativ från företagen att själva äga och driva arenan långsiktigt. Syftet är att mobilisera besöksnäringens branschers engagemang och resurser för att möta de offentliga insat- serna i strategins genomförande. Utredningens sammantagna bedömning är att förslagen leder till positiva samhällsekonomiska effekter genom att möjliggöra att de samlade resurserna i besöksnäringens aktörssystem används mer effektivt än . Teorier om marknadsmisslyckanden är ett sätt att förklara de samhällsekonomiska motiven till offentliga åtaganden i sammanhang som rör turism och besöksnäring. Utredningens för- slag syftar övergripande till att skapa förutsättningar för samhälls- ekonomisk effektivitet i en rad situationer där enskilda aktörer inte själva, utan offentligt ingripande, fattar beslut som leder till att sam- lade resurser fördelas effektivt, eftersom dessa som enskilda aktörer inte kan ”räkna hem” nyttan av beslutet. Utredningen bedömer att förslagen indirekt kan leda till att företagen inom besöksnäringens branscher blir mer lönsamma och sysselsätter fler personer än om förslagen inte genomförs. Syssel- sättningseffekterna har potential i hela landet. Turismen syssel- sätter fler personer i storstäderna än i landsbygderna. Däremot är turismen och besöksnäringen viktig i landsbygder för sin relativa roll, då varje enskild möjlighet till företagande eller anställ- ning har relativt större betydelse i landsbygder än i de snabb- växande städerna. Förslagen i kapitel 3 bedöms i en grov uppskattning medföra årliga kostnader på mellan omkring 40 och , beroende av vilket alternativ för ny funktion för utveckling och innovation som beslutas. Utredningen föreslår att kostnaderna belastar statsbudgeten. Beroende av vilket alternativ som väljs kan finansiering aktualiseras även från regioner och kommuner samt besöksnäringen. Därtill uppskattar vi att förslagen i kapitel 3 innebär engångs- kostnader på . Vi föreslår att dessa finansi- eras av statsbudgeten. De kostnader som avser Nationellt besöksnäringsforum och ett sekretariat för detta forum på avser i praktiken genomförande av förslag i flera kapitel, men av praktiska skäl samlas den totala uppskattade kostnaden för sekretariatet i anslutning till förslag i kapitel 3. På samma sätt samlas de uppskattade kostnaderna för inrättandet av en ny nationell funktion för utveckling och innova- tion i anslutning till förslaget i kapitel 3, även om funktionen är rele- vant för genomförande av förslag i andra kapitel, exempelvis strate- giskt utvecklingsarbete inom natur-, kultur- och måltidsturism samt evenemang och stora möten. Utöver förslag i detta kapitel 3, föreslår utredningen ytterligare insatser i kapitel 4–14. Som totala kostnader för samtliga förslag i betänkandet skattas årliga kostnader till samt engångskostnader till . I kapitel 15 finns en utvecklad analys av konsekvenserna av en samlad politik för hållbar turism och växande besöksnäring. 4Besöksnäringen – en del av ett hållbart samhällsbygge –att regeringen ändrar instruktion så att den tydliggör att är ansvarig myndighetet för sam- ordning och kunskapsspridning inom kunskapsområdet håll- bar utveckling inom turism och besöksnäring. Detta inklude- rar definitioner och metoder för mätning och uppföljning av hållbarhetskriterier i turism. –att regeringen ger i i uppdrag att tillsammans med Visit /samla länets kommuner, berörda regionala organ och besöksnär- ingen till ett gemensamt arbete med att utveckla samverkans- strukturer och ansvarsfördelning för arbetet med turism och besöksnäring i . –att regeringen ger i uppdrag och resurser för att – som uppföljning av de satsningar som genomförts på Håll- bar destinationsutveckling och Hållbar produktutveckling inom natur- och kulturbaserad turism – en pilotsatsning på Hållbar destinationsutveckling genom samarbete mellan stad och landsbygd. Besöksnäringen – en del av ett hållbart samhällsbygge 4.2Agenda 2030 och ekonomisk, social och miljömässig hållbarhet Bedömning: behöver ha ett större nationellt fokus på och tydligare ställningstaganden kring hållbarhetsaspekten i arbetet med hållbar utveckling av besöksnäring och turism. bör ta aktiv del av det nordiska samarbetet inom turism i , så att den kompetens och det arbete som görs i blir en del av arbetet, och så att svenska aktörer får möjlighet att inhämta kunskap från och etablera samarbete med de andra nordiska länderna. Tillgänglighetsanpassning av besöksmål och anläggningar för personer med funktionsnedsättning är ett viktigt utvecklings- område, som bidrar till ökad tillgänglighet och attraktionskraft för såväl inhemska som internationella besökare. Hållbarhet och klimatfrågor är prioriterade i regeringens politik. FN:s globala hållbarhetsmål Agenda 2030 syftar till att utrota fattig- dom och hunger, förverkliga de mänskliga rättigheterna för alla, upp- nå jämställdhet och egenmakt för alla kvinnor och flickor samt säkerställa ett varaktigt skydd för planeten och dess naturresurser. Agenda 2030 har ett integrerat perspektiv på ekonomisk, miljö- mässig och social hållbarhet och fungerar därför väl som styrande dokument. Det är viktigt att hållbarhetsperspektiven ses i en helhet, och att politiska krav som ställs på miljömässig och social hållbarhet balanseras med stimulanser för ekonomisk hållbarhet. I är alla statsråd i regeringen ansvariga för genomförandet av Agenda 2030 inom sina respektive ansvarsområden. Det nationella genomförandet inkluderar kommuner och landsting liksom statliga myndigheter och . Hur de globala målen uppnås beror också av engagemanget från andra aktörer såsom frivilligorgani- sationer, näringsliv, fackliga organisationer och akademi. Reger- ingens ambition är att ska vara ledande i genomförandet av Agenda 2030. Besöksnäringen – en del av ett hållbart samhällsbygge Ekonomisk hållbarhet är avgörande för om ska kunna nå de globala hållbarhetsmålen, och är ett sätt att med andra ord beskriva det näringspolitiska målet ”att stärka den svenska konkurrenskraften och skapa förutsättningar för fler jobb i fler och växande företag”. Ekonomisk hållbarhet i form av långsiktigt lönsamt företagande är också en förutsättning för att fullt ut kunna bidra till social och miljömässig hållbarhet. Det är svårt för företag med svag ekonomi att ge anställda goda arbetsvillkor, och det är svårt att utveckla före- taget med lösningar som stimulerar social och miljömässig hållbarhet om det saknas medel för detta. Landsbygdsutveckling handlar i hög grad om att skapa förutsättningar för att ta tillvara och realisera landsbygders potential och utvecklingsmöjligheter inte minst ur ett ekonomiskt hållbart perspektiv. Det finns då ett behov av aktiv politik för att möta dessa förutsättningar. Ekonomisk hållbarhet i företag bidrar till viktiga arbetstillfällen i hela landet och ekonomisk hållbarhet också i destinationer och regioner. Detta är viktigt för att de ska ha kraft och möjlighet att ställa om till social och miljömässig hållbarhet. Det sociala perspektivet kommer in i flera led för företag, anställda och besökare. För företagaren kan social hållbarhet innebära att det finns goda möjligheter att driva företag utifrån säsongsvariationer, tillgång till rätt kompetens och goda relationer i den lokala och regionala kontexten. Det handlar också om att företagaren både vill och har förutsättningar för ett inkluderande och jämställt perspektiv i sitt företagande. För de anställda, eller de som gärna vill bli anställda, kan det handla om att erbjudas bra arbetsvillkor med arbetstillfällen för dem som behöver det, heltidsjobb för dem som söker det, en rimlig lön och en god arbetsmiljö utan diskriminering samt utvecklingsmöjligheter i arbetslivet. För besökaren kan det handla om att vara välkommen oavsett etnisk bakgrund, kön, sexuell läggning eller funktionsnedsättning, och för många besökare handlar det även om att få bidra till lokalsamhällets utveckling och att vara säker på att de företag som de köper tjänster av arbetar på ett ansvars- fullt sätt. Besöksnäringen – en del av ett hållbart samhällsbygge En annan dimension av social hållbarhet är turismutveckling som går i takt med lokalsamhället. Turism bidrar i många fall till regional och social hållbarhet särskilt i glesbygder, genom att erbjuda ett komplement till annan sysselsättning. Men här finns också ut- maningar.