rfr · H40WRFR10 · 2017-01-01 00:00:00 — 3.5 Resultat av övriga satsningar med särskild finansiering 3.5.1 Rådet för kulturella och kreativa näringar (rådet) Rådet existerade och bestod av ett tiotal företrädare för olika kreativa näringar såsom reklam, musik och mode. Regeringen finansierade rådets aktiviteter med . Rådet anordnade möten, medverkade i och i andra opinionsbildande insatser. Det gav också ett antal uppdrag till konsulter inom näringsliv och akademi att ta fram ett antal 28Slutrapport – entreprenörskap i kulturella och kreativa utbildningar, dnr 012-2009- 907386, , 2013. 29Att leva på sin talang – kreatörers behov av entreprenörskap, , december scenarier som utgick från frågan: Vad skulle hända i om antalet verk- samma personer i kulturella och kreativa näringar skulle fördubblas fram till Rådet presenterade en slutrapport med några förslag på hur kulturella och kreativa näringar skulle kunna utvecklas. Slutrapporten innehöll också alla konsultrapporter som rådet hade beställt.30 Oklart om rådet bidrog med några långsiktiga resultat Sekretariatet har vid upprepade tillfällen sökt personer som var involverade i rådets aktiviteter men inte fått något svar. Flera av de intervjuade vid myndigheterna fick frågor om rådets aktiviteter. Till en början kunde vissa inte minnas rådet, men med ytterligare förklaringar om rådets uppgift är det några som kan påminna sig om att de deltog i något eller några av de möten som rådet anordnade. 3.5.2 Mentorer och branschguider Inom ramen för satsningen på kulturella och kreativa näringar beviljade reger- ingen till för att starta en mentorsverksamhet gentemot företag i kulturella och kreativa näringar. mentorpar, 332 i blivande företag och 464 i etablerade företag.31 Mentorn fun- gerade som rådgivare och bollplank till företag i den kreativa och kulturella Enligt företrädare för var satsningen på mentorspar i kulturella och kreativa näringar aldrig en egen del av mentorsprogrammet utan integre- rad i det övriga mentorsprogrammet. mentorsprogram drivs ännu (), och matchas ungefär 1 500 mentorspar. Enligt företrädare för har man dock inga upp- gifter om hur många av dessa par som återfinns inom kulturella och kreativa fick för att tillsammans med andra myndigheter utveckla webbaserade branschguider. sådana guider för bl.a. mode, musik och scenkonst på webbplatsen verk- Guiderna innehåller bl.a. råd om hur man startar företag, om finansie- ring och om upphovsrätt. Guiden drivs av , och Till- Regeringens uppdrag var relativt allmänt formulerat och gick ut på att genom- föra kompetensutvecklingsinsatser riktade till myndigheter och aktörer inom 30 Tre förslag för tillväxt och innovation med Kulturella och kreativa näringar, Rådet för kulturella och kreativa näringar, . 31 Uppgift i mejl från , . 32 Uppgift i mejl från , . näringslivsfrämjandet och kultursektorn. Uppdraget skulle genomföras tillsammans med bl.a. , och . slutrapporterade uppdraget i mars 2013.33 Inom ramen för projektet undersökte hur kulturella och kreativa näringar arbetar med digitala medier. Myndigheten tog även fram ett koncept – Kreatörskaravanen – för att sprida kunskap om kulturella och kreativa näringar till offentligt anställda tjänstemän och politiker som arbetar med frågorna. genererar Kreatörskaravanen ungefär 150 träffar på Google, varav flertalet är från perioden när satsningen genomfördes. I slutrapporten konstaterar att kulturella och kreativa näringar ofta befinner sig i framkant när det gäller digital utveckling och att detta spelar roll för att skapa tillväxt i globala värdekedjor där it och olika småföretag ingår. Exempel på branscher som ligger i framkant när det gäller digital utveckling är film och musik. När det gäller kunskapsspridning menar att man förvisso skapade konceptet Kreatörskaravanen, men att den digitala utvecklingen går så fort att det krävs en mer flexibel lösning som kan anpassa sig efter utvecklingen i sektorn. Enligt skulle kunskapsspridningen med fördel kunna utföras av en icke-offentlig aktör, men med offentlig finansiering. 3.6 Resultat av övriga satsningar utan särskild finansiering Några av uppdragen i handlingsplanen genomfördes inom ramen för myndigheternas ordinarie anslag. 3.6.1 Studie om finansieringsbehov Tillväxtanalys rapporterade uppdraget 2010 i form av en promemoria. En slutsats i promemorian var att företag i den kulturella och kreativa sektorn inte har sämre möjligheter att få tillgång till kapital än små och medelstora företag i andra branscher.34 I en annan rapport från Tillväxtanalys görs iakttagelsen att små och medelstora företag i allmänhet uppger andra faktorer än just tillgången till kapital som det viktigaste hindret för tillväxt, även om kapitaltillgången nämns som ett hinder. Av rapporten framgår också att de offentliga aktörer som fördelar riskkapital (bl.a. och ) står för en liten andel, , av den totala investeringsvolymen på riskkapitalmarknaden.35 33 Kompetensutveckling av kultur- och näringslivsaktörer inklusive hur kulturella och kreativa verksamheter utvecklas samt påverkar utvecklingen av IT och nya medier, Tillväxtver- ket, 2013. 34 Kapitalförsörjningssituationen i kulturella näringar, pm, 2010, Tillväxtanalys. 35 Kapitalförsörjningssituationen i små och medelstora företag, regleringsbrevsuppdrag 3/2010, Tillväxtanalys. Tillväxtanalys rapporterade uppdraget . I rapporten bedömde Tillväxtanalys att ungefär 120 000 personer var sysselsatta inom den kulturella och kreativa sektorn och att ytterligare 80 000 personer hade kulturyrken utan att vara sysselsatta inom sektorn. Således arbetade 200 000 personer med kulturvärdesproduktion. Tillväxtanalys menade dock att uppskattningarna var osäkra. För att få fram mer säkra uppgifter om sektorns omfattning behövde registerdata uppdateras och kvalitetssäkras. Tillväxtanalys föreslog också att begreppet kulturella och kreativa näringar skulle ändras till ”kulturnäringar”.36 Frågan om hur sektorn ska avgränsas och mätas är fortfarande öppen. Som har nämnts fick i uppdrag av regeringen att ta fram förslag till statistik på området.37 3.7 Resultat av samverkan mellan näringsliv och kultur Ett av satsningens tre mål var att öka samverkan mellan den kulturella sektorn och näringslivssektorn. 3.7.1 Kulturmyndigheterna kritiserade samverkan På uppdrag av regeringen lämnade kulturmyndigheterna 2012 en uppföljningsrapport som hade sammanställts av Riksantikvarieämbetet.38 I uppföljningsrapporten framfördes kritiska synpunkter på samverkan. •Kulturmyndigheternas roll var underordnad näringslivsmyndigheternas. •Kallelser och inbjudningar kom i många fall med så kort varsel att kulturmyndigheterna tvingades avstå från att delta. •Kulturmyndigheternas erfarenheter togs inte till vara i tillräcklig utsträckning när det gäller genomförandet av handlingsplanens insatser. Kulturmyndigheterna påpekar att flera av dem har relevanta erfarenheter eftersom de arbetar strategiskt med regional utveckling och hade i uppdrag att redovisa myndighetens insatser i förhållande till den nationella strategin för regional konkurrenskraft, entreprenörskap och sysselsättning 2007–2013. De handläggare som intervjuades på och som deltog i samarbetet bekräftar kritiken i . hade mer att bidra med i satsningen än det fick möjlighet till. har stora kunskaper inom olika kulturområden, såsom litteratur och musik, som inte togs till vara. Det skulle ha varit mer balans mellan kultur och näring i satsningen. Satsningen fick en för stor näringspolitisk slagsida och inriktades mot verksamheter ganska långt från den kulturella kärnan såsom design, mode och 36Kulturnäringar i svensk statistik, Rapport 2009:06, Tillväxtanalys. 37Regeringsbeslut , UD2016/12789/FH. 38Kulturmyndigheternas arbete med kulturella och kreativa näringar, Riksantikvarieäm- betet, 2012, dnr 301-1835-2012. teknikföretagande med visst kulturellt innehåll. Företrädare för ger också andra exempel på att idéer från myndigheten har haft svårt att vinna gehör inom näringspolitiken. I samband med att regeringens satsning påbörjades lämnade tillsammans med ett förslag till om stöd till svensk kulturexport. De fick aldrig något svar på förslaget. Företrädare för noterar att det är först nu som regeringen i sin exportstrategi39 framhåller kulturella och kreativa näringar som viktiga. 3.7.2 Även näringslivsmyndigheterna såg brister i samarbetet företrädare minns att samarbetet med kulturmyndigheterna inte fungerade som det var tänkt. Representanter från kulturmyndigheterna bjöds in till de olika projekt som myndigheten drev. Kulturmyndigheterna upplevde dock att de hade en underordnad position i samarbetet eftersom de inte bidrog med några egna pengar i satsningen. förväntan var att kulturmyndigheterna skulle bidra med mer aktivitet och engagemang kring hur mäklarfunktionerna skulle utvecklas, men de förväntningarna infriades inte. Företrädare för medger att man inte samrådde särskilt mycket med kulturmyndigheterna när det gäller inkubatorer. En förklaring till det kan enligt företrädare för vara att kulturmyndigheterna inte har samma logik, nätverk och kunskaper när det gäller att främja företagande och innovation i kulturella och kreativa näringar som näringslivsmyndigheterna har. De som drev inkubatorprojekt har också uppfattningen att samarbetet gick trögt. Kulturmyndigheterna hade nog förväntat sig att få ut mer av satsningen, men deras kunskap om kulturella och kreativa näringar och näringspolitik var låg. Samverkan fastnade i ideologiska diskussioner om konstnärlig integritet och kommersialisering i stället för att leda till konkreta projektidéer. 3.7.3 fungerar samarbetet mycket bättre Företrädare för anser att samverkan med näringslivsmyndigheterna har blivit bättre efter det att regeringens handlingsplan avslutades. Handlingsplanen låste i viss grad insatserna till näringspolitikens område. Det fanns en viss styrning av vilka branscher som skulle stödjas och hur de skulle stödjas. Även företrädare för anser att samarbetet fungerar bra. samarbetar man med för att det är nödvändigt, inte för att man har fått ett regeringsuppdrag att samarbeta. efterlyser ett mer ingående samarbete med myndigheterna på det internationella området. fick handläggare på först i 39 Skrivelse 2015/16:48 Regeringens exportstrategi. efterhand information om initiativ som () eller Busi- ness hade tagit inom kulturella och kreativa näringar. Sweden40 förväntas koordinering och samverkan bli bättre. en satsning som leds av UD. I Team arbetar man med sex profilom- råden, bl.a. miljöteknik och kulturella och kreativa näringar. heter är samverkansparter i Team , däribland , Arbetet är i uppstartsfasen. 3.8 Vilka åtgärder var mest verkningsfulla? Bland de intervjuade finns inga entydiga uppfattningar om frågan om huruvida vissa delar av satsningen var mer verkningsfulla än andra. Bland några av de intervjuade på finns uppfattningen att uppbyggnaden av mäklarfunktioner regionalt hade störst betydelse. Det är i regionerna som det kan skapas livaktiga kulturella och kreativa näringar. Man anser också att det inte behövs några kunskapssammanställningar om kulturella och kreativa näringar . Vad kulturella och kreativa näringar är och hur de ska stödjas är känt. Företrädare för pekar på att satsningen som helhet hade stor betydelse för att utveckla kunskapen om kulturella och kreativa näringar både i regionerna och hos de nationella myndigheterna. Företrädare för anser vidare att man i större utsträckning än vinnlade sig om att lägga in tid för lärande i de åtgärder man ansvarade för. Man gav i något fall konsulter i uppdrag att följa en åtgärd och man anordnade också flera seminarier. Flertalet av de intervjuade på , och framhåller att satsningen genomfördes . Även i regionerna fanns och finns en besvikelse över att satsningen på kulturella och kreativa näringar var så kortsiktig. Många verksamheter hade precis kommit igång och börjat bära frukt när satsningen avslutades. Enligt tar det tid att få igång en satsning av detta slag. Sedan regeringsbeslutet hade tagits måste myndigheterna enas, utlysningar ordnas, ansökningar prövas, projektmedel betalas ut och uppföljningar göras. är det önskvärt att det finns tid att samla ihop erfarenheter för att kunna dra lärdomar inför nästa projekt. Då är för att genomföra allt inte tillräckligt. Att ha tid för att genomföra en satsning är också, enligt , väsentligt mot bakgrund av att EU-regler för statsstöd har medfört att handläggningen av näringslivsstöd blivit alltmer byråkratiserad. Mycket tid går åt till att hantera och följa upp utbetalningar, göra ändringar i projekthandlingar m.m. Detta tar tid från det mer väsentliga att följa projektens innehåll och utveckling. 40 Team skapades inom ramen för den nuvarande regeringens exportstrategi (skr. 2015/16:48). I Team ingår representanter för olika departement, centrala statliga myndigheter och organisationer samt statliga bolag med uppdrag att stödja näringslivets export och internationalisering. 3.9 Vad säger forskning och andra utvärderingar om resultaten av liknande insatser? Som framgått har satsningen på kulturella och kreativa näringar i stor utsträckning bestått av åtgärder som ska främja företagande och därmed tillväxt. och har satsat på företagsinkubatorer, designcheckar, mäklarfunktioner mellan bransch och näringsliv och riktade stöd till enskilda initiativ. har bistått med mentorer för de som vill starta eller driver mindre företag inom sektorn. Syftet med flera av åtgärderna har varit att hjälpa verksamheter under en uppstartsfas där det har funnits bra idéer men ont om kapital och kontaktvägar in i näringslivet för att kommersialisera idéerna. De åtgärder som riktades till kulturella och kreativa näringar är inte nya utan en del av näringslivsmyndigheternas traditionella arsenal av åtgärder som riktas till nystartade företag. Inte heller målsättningen med åtgärderna, nämligen tillväxt, är ny. Tillväxtanalys har gått igenom såväl svenska som internationella utvärderingar av näringslivsstöd.41 Myndighetens slutsats är att det är oklart hur effektivt statligt näringslivsstöd är. Här är det viktigt att komma ihåg att oklara effekter inte är liktydigt med att det inte finns några effekter alls. Det betyder bara att man inte kan vara säker på effekterna. Alltså kan slutsatserna inte användas som argument mot att ge stöd. Tillväxtanalys slutsatser baserar sig bl.a. på en sammanställning av studier om innovationsstöd, konsultcheckar (inom ramen för regionala företagsstöd) och företagsinkubatorer. Det är framför allt som har arbetat med innovationsstöd under . Tanken är att stödja små företag med riskkapital eftersom det antas att banker eller andra finansieringsinstitut inte vill ta risken att investera även om idén är bra. program Vinn nu är ett exempel. Företagen kan få . Pengarna kan användas för att täcka vilka kostnader som helst i företagen, t.ex. förstudier, kartläggningar, utveckling och studieresor. På så vis liknar det s.k. Vinn nu-stödet de stöd som gavs inom ramen för bl.a. satsningen på innovation och design. Konsultcheckar har delats ut inom satsning på innovation och design i form av s.k. designcheckar till företag som har velat köpa in kompetens på designområdet. Sammantaget finns således likheter mellan de stöd som och gav till små och medelstora företag i allmänhet och de stöd som gavs inom kulturella och kreativa näringar. Slutsatserna från den forskning och de utvärderingar som gäller vissa av de näringspolitiska stöden bör således kunna vara giltiga även för satsningarna inom kulturella och kreativa näringar. 41 Tillväxt genom stöd, Tillväxtanalys, 2015. 3.9.1 Oklara effekter av innovationsstöd42 Vinn nu-stödet har utvärderats i såväl kvalitativa som kvantitativa studier. I den kvalitativa studien har mottagarna av stöden intervjuats. Enligt dessa har stödet i många fall varit helt avgörande för att projekten ska komma igång. Projekten har också kunnat inledas tidigare än planerat alternativt avslutats tidigare än det var tänkt. Tillväxtanalys menar dock att det finns en risk för s.k. positiv bias när stödmottagare tillfrågas. Stödmottagare har en tendens att skönmåla effekterna och står dessutom i beroendeförhållande till stödgivaren. I den kvantitativa studien jämfördes två grupper av företag som hade ansökt om Vinn nu-stöd – de som fått stöd och de som fick avslag på sina ansökningar i sista bedömningsomgången. Det kunde inte iakttas några signifikanta skillnader när det gäller överlevnad och förändring av omsättningen mellan de företag som fick stöd respektive de som inte fick. Utvärderingar av liknande stöd i andra länder har inte heller kunnat påvisa några tydliga resultat. Tillväxtanalys menar också att det kan vara svårt att se långsiktiga effekter av ett så pass litet stöd som Vinn nu-stödet. Många faktorer påverkar utfallet av ett företags resultat. 3.9.2 Konsultcheckar har använts, men med osäkert resultat I har en del av det regionala stödet getts som konsultcheckar som har kunnat användas av företag för att köpa in kompetens i produktutveckling, marknadsföring eller kompetensutveckling. När kontrollgruppen utgjorde alla de företag som inte hade fått konsultcheckar sågs en positiv effekt i form av ett ökat förädlingsvärde. Men om kontrollgruppen ändras till liknande företag som även de har visat en vilja att investera i t.ex. marknadsföring kan ingen effekt av checkarna iakttas. Andra utvärderingar har dock visat på positiva effekter av liknande checkar, i detta fall s.k. utvecklingscheckar. I en konsultrapport visas att satsning på checkar till företag inom vård- och omsorgssektorn har bidragit positivt till företagens utveckling, vilket har skapat förutsättningar för bestående effekter på företagens omsättning och konkurrenskraft.43 3.9.3 kritiserar stöd till innovation och företagande har granskat bl.a. båda program Vinn nu och Forska & väx. Vinn nu har beskrivits ovan. Medel från Forska & väx kunde bl.a. användas för att utreda marknadsförutsättningar eller för att ta fram en första version av en tjänst. 42Avsnitt 3.9.1 och 3.9.2 är baserade på Tillväxtanalys Tillväxt genom stöd, 2015, där inget annat anges. 43Pilotprogrammet för utvecklingscheckar inom hälsa, vård och omsorg samt kulturella och kreativa näringar – slututvärdering, Ramböll, 2013. konstaterar att de granskade stöden har som mål att skapa tillväxt. Att stöden verkligen har skapat tillväxt har dock inte kunnat bevisas i effektutvärderingar. Ofta kan man se resultat på kort sikt, vilket innebär att pengarna används till det de varit avsedda för och att verksamheter kommer igång tack vare pengarna. De stödgivande myndigheterna, såsom , menar att stöden har effekter, men att dessa effekter inte alltid låter sig fångas upp i de utvärderingar som genomförs. Till exempel kan ett nystartat innovativt företag som har varit framgångsrikt köpas upp av ett annat företag i vilket det sedan uppstår tillväxt. menar ändå att stöden kan göra nytta, t.ex. genom att kunskapsnivån höjs i branscher som har fått stöd (ökat humankapital).44 3.9.4 Offentliga satsningar på kulturella och kreativa näringar har utvärderats på nordisk nivå –2015 drevs ett program för kulturella och kreativa näringar (Kreanord) inom ramen för . Programmet innehöll flera åtgärder som liknade regeringens handlingsplan, bl.a. stöd för att upprätthålla nätverk för samarbete och entreprenörskap i kulturella och kreativa näringar. Den årliga budgeten för programmet uppgick till ca (ca i dagens penningvärde). I en konsultrapport visas att den största nyttan med programmet var att myndigheter och departement i de nordiska länderna kunde samlas kring frågor om kulturella och kreativa näringar. Genom samarbetet har policyutvecklingen kring kulturella och kreativa näringar kunnat stärkas i det egna landet. Den exakta graden av påverkan som Kreanord hade på ländernas arbete går dock inte att mäta. Av konsultrapporten framgår även att Kreanords breda mål gjort det mycket svårt att bedöma resultat och effekter av programmet i sin helhet.45 3.10.1 Regionerna är inte lika aktiva när handlingsplanen avslutades hade alla regioner en strategisk plan för hur de skulle arbeta med kulturella och kreativa näringar. Denna uppföljning och andra aktuella uppföljningar visar att det är uppskattningsvis 7–8 regioner som arbetar aktivt med att främja kulturella och kreativa näringar. Det bör noteras att kulturella och kreativa näringar nämns i så gott som samtliga regionala kulturplaner. Där trängs frågorna dock med en mängd andra initiativ som regionerna vill genomföra inom ramen för kultursamverkansmodellen. 44Statliga stöd till innovation och företagande, 2016:22. 45Utvärdering av KreaNord, 2015. 3.10.2 Innovation och design fick stor spridning men läget är oklart utlysning av medel möttes av ett stort intresse. Det var betydligt fler som sökte än som fick pengar, vilket antyder att området var väl valt i regeringens handlingsplan. bedöms att många av företagen som fick pengar inte helt tydligt hörde hemma i den kulturella och kreativa sektorn. Denna uppföljning som gjordes visar att en del av de verksamheter som satsade på, t.ex. designcheckar, sommardesignkontor och resebidrag inte längre finns kvar. 3.10.3 Svårt att se resultat av kunskapsproduktion Trots ansträngningar har det inte gått att få information om hur resultatet från de två kunskapsproducerande uppdragen som finansierats särskilt inom ramen för satsningen har använts. I båda uppdragen (ledarskap och organisation samt rådet) producerades dock två slutrapporter som finns tillgängliga på internet. I genomförda intervjuer är det få som kan påminna sig om rådets aktiviteter eller minnas de två slutrapporterna. Flera av de intervjuade menar dessutom att det inte behövs några kunskapssammanställningar om vad kulturella och kreativa näringar är. Man vet hur näringen ser ut och hur den ska stödjas. 3.10.4 Satsningen på utbildning i entreprenörskap var lyckad De konsthögskolor som medverkade bedömde insatsen som bra, särskilt när den kom att inriktas på frågor om elevernas framtida yrkesroll och försörjning. Uppföljningen visar att den helt övervägande delen av de konsthögskolor som deltog i satsningen 2010–2012 fortfarande har kvar entreprenörskap som en del av utbildningen. Om det enbart var statens satsning 2010–2012 som bidrog till att det finns utbildningar om entreprenörskap är dock inte klart. Inslag av entreprenörskap fanns i konstnärliga utbildningar även innan regeringens handlingsplan genomfördes. 3.10.5 Samverkan mellan näringslivs- och kulturmyndigheter förbättrades först efter satsningen Ett av satsningens mål, nämligen ökad samverkan, uppnåddes inte fullt ut inom ramen för satsningen. Däremot finns tecken på att samverkan har förbättrats betydligt efter det att satsningen avslutades. Det gäller särskilt mellan och som har ett systematiskt och regelbundet samarbete om kulturella och kreativa näringar. satsningen pågick kände sig kulturmyndigheterna underordnade näringslivsmyndigheterna. Man menade även att den kunskap om näringarna som fanns inom kulturmyndigheterna inte togs till vara i de satsningar som drevs genom handlingsplanen. Näringslivsmyndigheterna anser inte heller att samarbetet fungerade som det var tänkt; bl.a. var det svårt att få konkreta projektidéer från kulturmyndigheterna. 3.10.6 för genomförandet av handlingsplanen I flertalet intervjuer framförs att en satsning av det slag som handlingsplanen kräver tid att genomföra. Myndigheterna måste komma överens om innebörden av regeringsuppdragen, projekten utformas, utlysningar av projektmedel genomföras, ansökningar prövas samt projektmedel utbetalas och följas upp. anses vara en för att projekten ska kunna etableras och för att de utbetalande myndigheterna ska kunna lära sig något. Det finns en besvikelse hos såväl myndigheter som regioner över att regeringens satsning var så kortsiktig. 3.10.7 Delade meningar om effekter av näringslivsstöd