frsrdg · H404RB1 · 2017-02-13 00:00:00 — I detta gav regeringen i uppdrag att tillsätta en parlamentarisk utredning av det svenska penningpolitiska ramverket och riksbankslagen samt att lämna förslag till om finansiella oberoende. Vad gäller makrotillsynen konstaterade finansutskottet att det är viktigt att regeringen presenterar ett sammanhållet och tydligt ramverk. presenterade regeringen direktiven för den parlamentariska kommittén. Den ska analysera och bedöma samt föreslå de författningsändringar den anser nödvändiga när det gäller bland annat penningpolitikens mål och medel samt ansvar för finansiell stabilitet. Utgångspunkten är att målet om prisstabilitet fortfarande ska vara centralt och att ska åtnjuta en hög grad av oberoende. , tidigare generaldirektör för , kommer att leda arbetet. fortsatte att utveckla sin organisation och styrning i strävan att uppnå visionen att vara bland de bästa i jämförelse med andra organisationer. Inga större organisatoriska förändringar genomfördes och verksamheterna utgick från den strategiska planen En 350-åring i täten som antogs 2015. var organiserad i sju avdelningar (se figur 1 och bilaga 1). Fyra av avdelningarna arbetar direkt med huvuduppgifter: avdelningen för penningpolitik, avdelningen för finansiell stabilitet, avdelningen för marknader och avdelningen för betalningssystem och kontanter. En ledningsgrupp bestående av cheferna för samtliga avdelningar utom internrevisionsavdelningen har till uppgift att samordna och följa upp verksamheten. Chefen för kommunikationsenheten ingår också i ledningsgruppen och chefen för stabsavdelningen är ordförande. leds av en direktion som utses av riksbanksfullmäktige. Fullmäktige utses i sin tur av . Direktionen har ett gemensamt ansvar för bankens strategiska ledning medan fullmäktige, förutom att utse ledamöterna i direktionen, fastställer arbetsordning och kontrollerar verksamheten. direktion består av sex ledamöter med en mandatperiod på fem eller . Fullmäktige utser en ordförande i direktionen, som ska vara chef för , och minst en vice ordförande som ska vara förste vice riksbankschef. Fullmäktige fastställer också löner och andra anställningsförmåner för ledamöterna i direktionen. bestod direktionen av följande ledamöter: är riksbankschef och ordförande i direktionen. Han tillträdde posten för en mandatperiod och har ett förnyat mandat att leda direktion under från . Ingves är medlem i Europeiska () allmänna råd och ledamot av () styrelse samt representant i Internationella valutafondens (IMF) guvernörsstyrelse. Han är också ordförande i för banktillsyn (), i Europeiska systemrisknämndens (ESRB) rådgivande tekniska kommitté (ATC), i Nordisk-baltiska makrotillsynsforumet (NBMF) och ledamot i det globala rådet för finansiell stabilitet (FSB). Ingves är också medlem i Finansiella stabilitetsrådet. Ingves är ekonomie doktor och var fram till det att han tillträdde som riksbankschef chef för avdelningen för monetära och finansiella system vid IMF. var han bland annat vice riksbankschef, generaldirektör för , finansråd och chef för finansmarknadsavdelningen på . är förste vice riksbankschef. Hon representerar i och är ledamot i . Hon representerade i (ReSG) men övertogs representationen av Riksgälden. Hon är också riksbankschefens ställföreträdare i ECB:s allmänna råd samt ordförande för kontanthanteringsrådet. Hon har tidigare bland annat varit vd för , ordförande i () och avdelningschef på . Hon arbetade på 1977–1991. är vice riksbankschef. Han representerar i Working Party 3 (WP3) och i Bellagiogruppen. Flodén är professor i nationalekonomi vid . Han har varit ledamot i , och Konjunkturråd. Per , mandatperiod från Per är vice riksbankschef. Fullmäktige beslutade att Per mandat skulle förlängas med . representerar i EU:s ekonomiska och finansiella kommitté (EFK), i IMF-samarbetet mellan , , och (G4) och i Nordisk-baltiska monetära och finansiella kommittén (NBMFC). Han är också ställföreträdare i Internationella monetära och finansiella kommittén (IMFC-deputies). är docent i nationalekonomi och var fram till det att han tillträdde som vice riksbankschef chef för för penningpolitik. var han bland annat statssekreterare på och biträdande avdelningschef på . Han arbetade på som biträdande avdelningschef 2003–2006 och som enhetschef 1996–2000. är vice riksbankschef. Han representerar i ESRB:s ATC, i () och i (). är professor i nationalekonomi vid och var tidigare bland annat ordförande i ekonomiska råd, ledamot i och ordförande i . är vice riksbankschef. Hon representerar i () och i (). Hon är också riksbankschefens ställföreträdare i och hon är ordförande i betalningsrådet. Skingsley utsågs till medordförande i arbetsgrupp and . Skingsley har en filosofie kandidatexamen i nationalekonomi och är diplomerad finansanalytiker. Hon var tidigare chefsekonom på och har även arbetat på , och . Direktionen har ett gemensamt ansvar för strategiska ledning och fastställer instruktion. Direktionens roll som strategisk beslutsfattare innebär att dess arbete inriktas på centrala beslut om penning- och valutapolitiken, betydelsefulla frågor inom området finansiell stabilitet, betalningsfrågor och . Direktionen fattar också de övergripande besluten om verksamhet, såsom besluten om strategiska mål, verksamhetsplan och budget samt uppföljningar av dessa. Riksbankschefen har, enligt instruktionen som direktionen beslutat om, ett tydligt uppdrag att följa upp verksamheten mot fastställda planer och mot den beslutade budgeten. Riksbankschefen är också chef över avdelningscheferna, vilka bereder och lägger fram förslag eller underlag till direktionen i de ärenden som beslutas där. Direktionen fattar gemensamma beslut vid sina sammanträden. höll direktionen totalt 32 sammanträden (varav åtta per capsulam-möten, och åtta penningpolitiska möten). Direktionen ska minst lämna en skriftlig redogörelse för penningpolitiken till finansutskott. Den första redogörelsen består av en särskild rapport, Redogörelse för penningpolitiken, som sammanställs till finansutskott . Den andra redogörelsen presenteras för utskottet i samband med publiceringen av en penningpolitisk rapport. Det hålls tre öppna utfrågningar om penningpolitiken, och riksbankschefen och någon av de vice riksbankscheferna (enligt ett roterande schema) deltar vid dessa utfrågningar i finansutskottet. Utöver de tre öppna penningpolitiska utfrågningarna deltog direktionsledamöterna i en öppen utfrågning om utvärderingen av penningpolitiken 2010–2015 och i fyra slutna utfrågningar i finansutskottet. Riksbanksfullmäktige har elva ledamöter och lika många suppleanter. Ledamöterna utses av efter allmänna val för en mandatperiod . Fullmäktige väljer inom sig ordförande och vice ordförande. Fullmäktige består av följande ledamöter: (ordförande), (vice ordförande), , , , , , , , samt . Suppleanter är , , , , , , , ClasGöran , , samt . Fullmäktige utser ledamöterna i direktion och beslutar om deras löne- och anställningsvillkor. Fullmäktige fastställer arbetsordning där övergripande organisation och regleringen av vissa lednings- och beslutsfrågor anges. Fullmäktige beslutar också om utformningen av sedlar och mynt. Fullmäktige lämnar förslag till om hur resultat ska disponeras samt yttrar sig till i frågan om direktionsledamöternas ansvarsfrihet. Fullmäktige har dessutom, enligt förarbetena 1997/98 till ändringar i riksbankslagen, till uppgift att följa och kontrollera hur bedriver sin verksamhet och hur direktionsledamöterna leder verksamheten. Fullmäktige utövar sin kontroll bland annat genom att fullmäktiges ordförande och vice ordförande är närvarande vid direktionens sammanträden. Ordföranden och vice ordföranden har också rätt att yttra sig under dessa sammanträden, men de har inte förslags- eller rösträtt. Fullmäktige har även en revisionsfunktion vars arbete utförs av en upphandlad konsult. Fullmäktige lämnar remissyttranden inom sitt verksamhetsområde, och direktionen samråder med fullmäktige om framställningar och formella skrivelser med förslag till och regeringen som avser ändringar i författningar eller andra åtgärder från statens sida. Ordföranden och vice ordföranden lämnar en redovisning om fullmäktiges arbete inför finansutskott. Detta sker vanligtvis . sammanträdde fullmäktige vid nio tillfällen. En redogörelse för fullmäktiges verksamhet presenteras i fullmäktiges framställning till 2016/17:RB2 Förslag till disposition av vinst för samt riksbanksfullmäktiges verksamhetsberättelse . mål, uppdrag och organisation läggs fast i riksbankslagen och i arbetsordning respektive instruktion. arbete styrs vidare av en vision, en strategisk plan, en årlig verksamhetsplan och interna regelverk i form av policyer, regler och rutinbeskrivningar. vision är att vara bland de bästa när det gäller kvalitet och effektivitet och därigenom behålla ett högt förtroende. Det innebär att uppgifterna ska fullgöras med hög kvalitet till rimliga kostnader och att ska vara bland de bästa i jämförelse med såväl andra centralbanker som andra jämförbara myndigheter, akademiska institutioner och privata företag. Verksamhetsuppföljningarna har visat att på de flesta områden har levt upp till visionens ambitionsnivå. Det är dock en utmaning för en liten centralbank att försvara denna position och bidra på bästa sätt i en föränderlig omvärld. Förändringar i det finansiella systemet och i realekonomin leder till nya problem som behöver nya lösningar, vilket i sin tur ställer ständigt ökade krav på analys och flexibilitet. Visionen konkretiseras i verksamhetsmål och resultatindikatorer för olika målområden. var verksamhet indelad i sju målområden: penningpolitik, finansiell stabilitet, betalningssystemet , kontantförsörjning, tillgångsförvaltning, statistik och ett bankgemensamt område. Det bankgemensamma området var i sin tur uppdelat i sju delar: kommunikation, medarbetare, ledning och styrning, it, administrativt stöd och service, miljö samt resurser. Verksamheten utvecklas utifrån en strategisk plan verksamhetsplanering utgår från en strategisk plan som sammanfattar uppdraget och visionen samt anger en strategisk inriktning för kommande verksamhetsplaner. Den strategiska plan som varit vägledande har temat En 350-åring i täten, bland annat med sikte på jubileumsår . Planen fastställdes och innehåller tre strategiska mål: att ska ha en verksamhet i takt med tiden och omvärlden inom alla sina områden, ett engagerande arbetsklimat som bidrar till bra prioriteringar och ett effektivt arbete samt ett resultat av hög kvalitet för att förtjäna ett högt förtroende. De strategiska målen ska uppnås med hjälp av tio strategiska prioriteringar som i sin tur konkretiseras med handlingsplaner i den årliga verksamhetsplanen. Intern styrning och kontroll I enlighet med bestämmelserna i riksbankslagen lämnar direktion i årsredovisningen en bedömning av om den interna styrningen och kontrollen vid banken är betryggande. Se vidare sidan 113. Direktionen är ytterst ansvarig för intern styrning och kontroll och fastställer de övergripande policyer och vissa regler som styr verksamheten. Riskenheten inom stabsavdelningen håller samman uppföljningen av den interna styrningen och kontrollen i verksamheten utifrån komponenterna styr- och kontrollmiljö, riskanalys, kontrollmekanismer, information och kommunikation samt uppföljning och utvärdering. På uppdrag av direktionen gör även internrevisionsavdelningen en oberoende utvärdering av den operativa verksamhetens interna styrning och kontroll, inklusive verksamhetens risker. 2 – Risker i verksamhet Det finns olika typer av risker i verksamhet. Strategiska risker, som till exempel övergripande risker för anseendeförluster vid bristande måluppfyllelse, hanteras i verksamhetsstyrningen och i ordinarie beredningsprocesser för att undvika negativa konsekvenser på . Finansiella och operativa risker hanteras i en riskprocess som samordnas av riskenheten. Riskenheten rapporterar sin oberoende bedömning av finansiella och operativa risker till direktionen. De finansiella riskerna uppstår framför allt i förvaltningen av guld- och valutareserven och beskrivs närmare i 7 – finansiella risker i avsnittet . Operativa risker kan skada verksamhet, tillgångar eller anseende och uppstår till följd av mänskliga fel eller misstag, brister i bemanning, interna processer eller it-system, eller till följd av externa händelser. Den här typen av risker finns i hela verksamheten, såväl i det dagliga arbetet som vid förändringar. För att lyckas i sitt uppdrag är det viktigt att snabbt kan identifiera och hantera såväl interna störningar som händelser i omvärlden. Det gäller allt från att hantera en förändrad hotbild mot exempelvis kontantverksamheten eller it-stödet till att anpassa processer och system till nya förutsättningar. arbetar systematiskt med hantering av operativa risker utifrån en etablerad, bankgemensam process. Processen vidareutvecklas löpande, och riskhantering och verksamhetsplanering är integrerade genom samordnade uppföljningsprocesser. De risker som historiskt har identifierats i verksamhet rör främst hanteringen av konfidentiell information, it-stöd, interna processer och beroendet av externa parter. Dessa risker kan framför allt påverka effektiviteten och förmågan att nå verksamhetsmålen. Verksamheten har bland annat hanterat risker kopplade till sedel- och myntutbytet. Verksamhetens årliga riskanalyser och incidentrapporter visar att risknivån för banken som helhet inte förändrades nämnvärt . använder indikatorer för att mäta resultat De sju målområdena inom verksamhet har egna mål som ska konkretisera vad vision innebär för respektive område. Till varje mål kopplas i sin tur en eller flera resultatindikatorer som ska ge en bild av hur väl uppfyller sina ambitionsnivåer. Ett exempel är prognosförmåga, där en av indikatorerna är en årlig jämförelse med nio andra prognosmakare. Visionen att vara bland de bästa har för denna indikator översatts till en placering bland de tre bästa i rankningen. Flera andra mål är av naturliga skäl inte lika lätta att precisera och följa upp. fick direktionen två uppföljningsrapporter som sammanfattade statusen för indikatorerna, handlingsplanerna, budgeten och de operativa riskerna. I samband med uppföljningen diskuteras de eventuella behov av åtgärder eller omprioriteringar som resultatet ger upphov till. Totalt kopplades 91 indikatorer till målen verksamhetsplan. Av de 86 indikatorer som kunde utvärderas indikerade på ett godkänt resultat vid uppföljningarna. Gott förtroende hos målgrupper För att följa hur olika målgruppers och allmänhetens förtroende för utvecklas använder regelbundet externa undersökningar. TNS mäter anseendet för svenska myndigheter och Medieakademins Förtroendebarometer mäter och jämför förtroendet för ett antal olika institutioner och organisationer i . visade dessa undersökningar att allmänheten har ett fortsatt högt förtroende för . genomförde StrandbergHaage intervjuer med målgrupper som är viktiga för . Denna målgruppsanalys visade att kunskapen bland målgrupperna om verksamhet generellt är stor och att det finns ett stabilt grundläggande förtroende för och dess ledning. Mediernas rapportering om minskade i omfattning jämfört med föregående år, men penningpolitiken var fortfarande ofta i fokus. Lanseringen av de nya sedlarna och mynten liksom den finansiella stabiliteten fick också stor uppmärksamhet i medierna. innehöll mediernas rapportering bland annat kritik av den mycket expansiva penningpolitiken och en diskussion om möjliga negativa konsekvenser på svensk ekonomi av den negativa reporäntan. penningpolitiska kommunikation präglades av budskapen att penningpolitiken bidragit till en stark konjunktur och en stigande inflation i , men också av att har beredskap att vidta fler penningpolitiska åtgärder om så skulle krävas. fortsatte också att lyfta fram riskerna med hushållens höga skuldsättning. Kampanjen för lanseringen av de nya sedlarna och mynten bidrog till återkommande uppmärksamhet i medierna och uppmärksammades stort. En extrainsats gjordes i syfte att påminna om att de gamla 20-, 50- och 1 000-kronorssedlarna skulle upphöra som giltigt betalningsmedel . Kampanjerna resulterade i att av allmänheten kände till att fick nya sedlar och mynt enligt en undersökning gjord av TNS . hade vid utgången av 2016 totalt 384 medarbetare (336 årsarbetskrafter) jämfört med 386 medarbetare (341 årsarbetskrafter) 2015. medarbetare arbetar i en dynamisk miljö där de möts av komplexa frågeställningar. Enligt strategiska plan ska arbetsklimatet vara engagerande och bidra till bra prioriteringar och god effektivitet. En förutsättning för att åstadkomma detta är att alla medarbetare och chefer tar ansvar för en god och hållbar arbetsmiljö med ett väl fungerande ledar- och medarbetarskap. Stor satsning på ledar- och medarbetarskap Den strategiska satsningen på ledarskaps- och medarbetarskapsprogram har varit central . Alla chefer och medarbetare på har deltagit i programmen som syftar till att vidareutveckla ett samlat, aktivt och modernt ledar- och medarbetarskap. Fokus i programmen har varit självkännedom, coachande förhållningssätt, feedback och teamutveckling. Årets ledarkonferens hade temat organisatoriska utmaningar och förändringsledning. chefer har också deltagit i forum för att fördjupa sig inom olika ämnen som exempelvis organisatorisk och social arbetsmiljö och ledarskap vid alkohol- och drogproblematik. Fokus på förebyggande hälso- och arbetsmiljöarbete Som en fortsättning på aktiva arbete med förebyggande hälso- och friskvårdssatsningar och med anledning av nya föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö har samtliga insatser inom området samlats i en handlingsplan med ett antal prioriterade fokusområden. Kommunikation och tydlighet i krav och förväntningar, aktivt arbete med att skapa tid för återhämtning och en inkluderade organisationskultur är exempel på teman som planen fokuserar på. har vi också fortsatt att prioritera friskvård i form av exempelvis träning, föredrag om mindfulness och subventionerad massage. Sjukfrånvaron bland medarbetare var , vilket är en minskning jämfört med . har länge arbetat med sitt varumärke för att som arbetsgivare kunna rekrytera, utveckla och behålla duktiga medarbetare. rankade ekonomistudenter som den mest attraktiva arbetsgivaren inom den offentliga sektorn i undersökning Företagsbarometern. strävar, så långt det är möjligt och förenligt med bankens uppgifter, efter att arbeta förebyggande och medverka till att minska miljöpåverkan. Miljöarbetet är integrerat i verksamheten och ingår i varje chefs ansvar. mått i miljöarbetet och deras utfall anges i tabell 1. Tabell 1 Uppföljningsmått ekologiskt hållbar utveckling Utsläpp av koldioxid från tjänsteresor (ton), totalt per anställd Energiförbrukning, totalt per anställd (MWh per kvadratmeter) 19,1 (0,27) 17,4 (0,23) 17,5 (0,23) Ett fast penningvärde – prisstabilitet Tillväxten i den svenska ekonomin var god . Enligt bedömning växte BNP . Arbetslösheten minskade jämfört med året innan och uppgick till i genomsnitt, enligt bedömningen . Såväl KPI- som KPIF-inflationen steg mätt som årsgenomsnitt. KPI-inflationen var och inflationen mätt med KPIF . För att ge stöd till uppgången i inflationen sänktes reporäntan från −0,35 till −0,. Dessutom beslutade att utöka köpen av svenska statsobligationer, och prognosen för höjningar av reporäntan flyttades fram . direktion håller normalt sex ordinarie penningpolitiska möten där den beslutar om reporäntan och andra penningpolitiska åtgärder. I anslutning till de penningpolitiska beslutsmötena publiceras en penningpolitisk rapport (PPR) som innehåller prognoser för reporäntan, inflationen och andra ekonomiska variabler. hölls två extrainsatta penningpolitiska möten . Syftet med dessa var att göra det möjligt för att vid behov snabbt intervenera på valutamarknaden för att säkerställa uppgången i inflationen. Några valutainterventioner genomfördes dock inte . Penningpolitiken präglades liksom föregående år av låg infla-tion, stor osäkerhet om konjunkturutvecklingen i omvärlden och låga globala räntor. inträffade också viktiga politiska händelser internationellt som beslut att lämna EU och utfallet i presidentvalet i . De slutliga konsekvenserna av dessa händelser är svåra att överblicka och bidrar till att osäkerheten om utvecklingen i omvärlden är fortsatt stor vid ingången av 2017. Det finns skillnader i utvecklingen i olika länder, vilket avspeglades i penningpolitiken i omvärlden. Exempelvis utökade ECB sina obligationsköp som den amerikanska höjde styrräntan . För att värna inflationsmålets roll som nominellt ankare för pris- och lönebildningen blev penningpolitiken i mer expansiv. Reporäntan sänktes och köpen av statsobligationer utökades . gjorde bedömningen att penningpolitiken behövde vara fortsatt expansiv för att säkerställa den stigande trenden i inflationen och värna inflationsmålets roll som nominellt ankare för pris- och lönebildningen. Det låga ränteläget konstaterades föra med sig risker såsom en ökad skuldsättning hos hushållen. betonade att riskerna förknippade med hushållens skuldsättning behöver hanteras med riktade åtgärder inom makrotillsynen, bostadspolitiken och skattepolitiken för att utvecklingen i svensk ekonomi ska bli långsiktigt hållbar. I den resterande delen av detta avsnitt beskrivs den ekonomiska utvecklingen och bakgrunden till de penningpolitiska besluten mer utförligt. Beslut om beredskap för valutainterventioner Efter det penningpolitiska mötet stärktes kronan mot flertalet valutor. En orsak till detta var att konjunkturstatistiken indikerade en oväntat stark ekonomisk utveckling i . Kronans värde i förhållande till andra valutor är en viktig faktor i inflationsbedömningen. Inflationen steg men den hade varit under inflationsmålet. En alltför hastig förstärkning av kronan skulle riskera att bryta den påbörjade inflationsuppgången. För att värna inflationsmålets roll som riktmärke för pris- och lönebildningen var det därför viktigt att inflationen fortsatte att stiga. Vid ett extrainsatt penningpolitiskt möte gav direktion riksbankschefen och förste vice riksbankschefen i uppdrag att besluta om närmare detaljer för eventuella interventioner på valutamarknaden. Denna delegering innebar att riksbankschefen och förste vice riksbankschefen skulle kunna besluta om interventioner om det inte fanns tid att invänta beslut av hela direktionen. reserverade sig mot beslutet med motiveringen att det var lämpligt att avvakta med ytterligare penningpolitiska stimulanser samt att valutainterventioner inte var ett lämpligt verktyg för att i det aktuella läget göra politiken mer expansiv. Vid ytterligare ett extrainsatt penningpolitiskt möte beslutade direktionen att förlänga riksbankschefens och vice riksbankschefens delgeringsmandat för valutainterventioner. reserverade sig mot beslutet med samma motivering som . Oväntat låg inflation ledde till sänkning av reporäntan konstaterade att osäkerheten på de finansiella marknaderna hade tilltagit och att de globala börserna hade fallit . Även om konjunkturutsikterna i omvärlden som helhet hade försvagats något sedan prognosen gjorde dock bedömningen att återhämtningen skulle fortsätta i de mer utvecklade ekonomierna. I omvärlden var inflationen fortsatt låg, bland annat till följd av ett prisfall på olja och andra råvaror. Penningpolitiken var också mycket expansiv på flera håll i världen. I hade konjunkturen stärkts och arbetslösheten sjunkit, delvis till följd av en mycket expansiv penningpolitik. Resursutnyttjandet bedömdes vara nära normalt och väntades framöver bli högre än normalt. Den underliggande inflationen (KPIF och KPIF exklusive energi) hade stigit trendmässigt Diagram 1 KPI, KPIF och KPIF exklusive energi, årlig procentuell förändring Anm.: KPIF är KPI med fast ränta. Källa: SCB. (se diagram 1). Den tidigare försvagningen av kronan bedömdes vara en viktig förklaring till detta.