sou · H3B392 · 2016-01-01 00:00:00 — I andra fall har rektor valt att behålla beslutsmandatet för att i praktiken också engagera sig i processen. Detta gäller framför allt i processerna inför beslut om anställning av professor. I dessa fall är rektor således både involverad i processen och fattar de formella besluten. Givetvis är det lättare för en rektor vid ett mindre lärosäte att sätta sig in i frågorna men, enligt vår bedömning är storleken på lärosätet inte avgörande för rektors möjlighet att involvera sig i rekryteringsfrågorna. Vi har sett ett par goda exempel där rektor medverkar i processen på en lämplig nivå och utifrån lärosätets mål och strategier beslutar om anställnings- profilens inriktning och därefter om anställningen. Som exempel kan nämnas där rektor inför varje anställning av professor utser en rekryteringsgrupp med uppgift att leda det enskilda rekryteringsärendet.21 Att rektor medverkar i rekryteringsprocessen innebär inte att rektor är involverad i hela handläggningsprocessen. Snarare sätter rektor (och ofta övrig ledning) rekryteringens inriktning utifrån en 21 Se tabell 3 i bilaga 6. Hur bereds och beslutas strategiska frågor? bedömning om hur lärosätet ska utvecklas och ger förutsättningar för en så lyckad rekrytering som möjligt för att slutligen fatta det formella anställningsbeslutet. Det handlar således om att rektor kommer in på lämplig nivå i ärendena, utan att behöva gå in i handläggningens olika detaljer. För den grupp lärosäten där rektor delegerat beslutsmandatet till fakultetsnämnd har denna ofta bedömts bäst lämpad att ansvara för dessa frågor. Nämnden har vanligtvis ett kvalitetsansvar och ett strategiskt ansvar för verksamhetens utveckling och bör som del i detta ansvara för rekryteringar. Fakulteten ses som den lämpliga nivån att hantera frågorna eftersom den inte är för nära berörd institution, och därmed har bättre förutsättningar att lyfta blicken, men tillräckligt nära för att ha en ämnesmässig överblick och förankring. Utredningen instämmer i denna bedömning och menar att fakultetsnivån ofta är en lämplig nivå för att hantera rekryterings- frågorna. Dock är vår bild att det varierar hur pass involverad fakultetsledningen i praktiken är i rekryteringsfrågorna i de fall då nämnden har det formella beslutsmandatet. Vid de lärosäten där dekanen har det formella ansvaret för frågorna, såsom vid och , är intrycket att dekanen också i praktiken tar det reella ansvaret för frågorna. Ofta ingår fakultets- nämnd eller utskott under nämnden i beredningen av ärendena. I de fall fakultetsnämnden har det formella beslutmandatet är det inte alltid tydligt hur fakultetsnämndens hantering av rekryterings- frågor är kopplade till lärosätets övergripande mål- och strategi- dokument. Vid ett par av de stora universiteten har det fram- kommit en bild där fakultetsnämnden, trots det formella ansvaret, i praktiken överlåter frågorna till prefekten eller institutionsstyrelsen. Utredningen är kritisk till denna typ av hantering av frågorna eftersom den inte bygger på ett tydliggjort strategiskt ställningstagande till varför en sådan hantering av frågorna är den mest lämpliga. Snarare tycks det vara mer en informell decentralisering där det i slutändan blir otydligt vem som egentligen bär ansvaret för besluten. Samman- taget kan konstateras att de formella beslutsbefogenheterna i dessa fall Hur bereds och beslutas strategiska frågor? inte korrelerar med de informella, vilket riskerar att leda till otydlighet och bristande transparens och ansvarstagande. Ovanstående problembeskrivning gäller dock inte vid alla lärosäten där fakultetsnivån fattar de formella besluten. Som ett bra exempel kan nämnas. Vid intervjun beskrevs att nyrekryteringar av professorer ofta initieras från universitetsledningen och/eller fakultetsledningen. Det ligger då en strategi bakom förslaget utifrån vilka områden lärosätet vill stärka. Diskussionerna sker vanligen först i fakultetsnämnd om i vilken riktning verk- samheten ska utvecklas. När beslut om inriktning fattats kommer frågan om hur man på bästa sätt kan bemanna utifrån den valda inriktningen. Bedömningen om anställningens profil har på så vis gjorts med utgångspunkt i önskad inriktning för verksamheten. Sannolikt bidrar ett sådant förfarande även till ökad möjlighet till att rekrytera lärare och forskare externt. Vid de lärosäten där frågorna är delegerade till institutionsnivån, i de flesta fall till prefekten, har lärosätet gjort bedömningen att institutionen och prefekten är bäst lämpad att hantera så mycket som möjligt av rekryteringsprocessen. En av anledningarna till detta är att om prefekten ges ett reellt mandat att bemanna institu- tionen på det vis som han eller hon anser vara mest lämpligt så tilldelas prefekten ett strategiskt handlingsutrymme, vilket är nöd- vändigt för ett framångrikt akademiskt ledarskap vid institutionen. Bedömningen är således att prefekten ska ha detta mandat för att möjliggöra att institutionen utvecklas. Den senare bilden återkom även i samtal som utredningen haft med prefekter, forskningsledare och lärare. En prefekt menade att för att prefekten ska kunna leda en institution krävs att han eller hon har ett reellt mandat att rekrytera personal till institutionen. Detta är särskilt avgörande eftersom universitet och högskolor är kunskapsorganisationer och det primära sättet att kunna utveckla verksamheten är genom att rekrytera rätt personal. Utredningen har förståelse för detta synsätt, men menar att en förut- sättning för att en sådan styrning av institutionen ska vara fram- gångsrik är att prefekten, i högre grad än , står fri från olika Hur bereds och beslutas strategiska frågor? personliga kopplingar och hänsynstaganden till medarbetarna vid institutionen. Ett sätt att åstadkomma detta är exempelvis genom större organisatoriska enheter och att prefekten, av överordnat organ, fått ett tydligt mandat att utveckla institutionen i en viss inriktning med utgångspunkt i lärosätets övergripande mål. Tyvärr är detta inte alltid fallet. Enligt utredningens uppfattning riskerar prefektens nära relation till medarbetarna relativt ofta att resultera i att utlysningar och tillsättningar snarare utformas med omsorg om enskilda medarbetares möjligheter att konkurrera om anställ- ningarna. 7.4.5Hanteras rekryteringsfrågor strategiskt? Ett vanligt förekommande problem är att kunskapen om innehållet av olika centralt fastställda strategi- och policydokument inte får genomslag i hela organisationen. Det kan exempelvis vara vanligt att en forskningsledare med externa medel, utan koppling till läro- sätets övergripande strategi, driver ”sin egen” rekryteringstrategi. Medvetenheten om behovet av en mer sammanhållen styrning och syn på rekryteringsfrågorna tycks dock öka. Som exempel kan färdplan –2018, Strategi 2018, nämnas. Där finns en målsättning som styr mot en mer selektiv rekrytering i internationell konkurrens. Det ska gälla såväl på senior som på junior forskarnivå. Målet är att antalet professorer ska bli färre för att kunna ge mer resurser till ett mindre antal. Denna strategi är beslutad av konsistoriet (universitetsstyrelsen) och vår bedömning är att insikterna om målsättningarna i strategin var stor bland samtliga av de personer som utredningen talat med från lärosätet. En annan förändring som skett vid är att professorer anställs med finansiering från bas- anslaget för forskning i stället för att de förväntas finansiera del av lönen själva genom externa forskningsbidrag. Denna förändrade policy har vi iakttagit även vid andra lärosäten, bland annat vid där samtliga anställningar av professor finansieras genom basanslaget. Det finns ett ökat fokus på lärarnas och forskarnas sociala trygghet genom anställningen. Hur bereds och beslutas strategiska frågor? också att det är resurskrävande och ineffektivt att så stor del av arbetstiden går åt till att söka forskningsbidrag. Som vi tidigare beskrivit finns vid flera lärosäten en tendens att, utifrån den strategiska aspekten, lyfta frågor om rekrytering högre upp i organisationen. Detta har vi iakttagit vid flertalet lärosäten. I princip alla strategidokument behandlar i något avseende rekryteringar. Trots den formella uppdelningen i beslutsstrukturen av vilket organ som lägger förslag och vilket organ som beslutar, är det tydligt att rekryteringar sker genom en rörlig process med förhandling och förankring mellan lärosätets olika nivåer. Generellt har rekryteringsprocesserna en rekryteringsplan eller liknande som utgångspunkt. Det varierar huruvida dessa planer primärt tas fram av institutionsnivån eller fakultetsnivån/fakultetsnämnd. Ett relativt vanligt förfarande är att institutioner och/eller fakulteter inkommer med en rekryteringsplan vilken diskuteras i nämndorganisationen inför beslut av rektor eller styrelse. Vid några lärosäten krävs det att institutionerna presenterar en långsiktig finansieringsplan för att tjänst som professor ska utlysas. I samtal med representanter för en av fakultetsledningarna vid beskrevs exempelvis den framtida professorsportföljen som en stor fråga för fakulteten. Här diskuteras, på prefektens initiativ, pensionsplaner innan en professor pensioneras, vilket ger god tid för rekryteringsplanering. Det är, utifrån våra intervjuer och möten, svårt att få en helhetsbild och ge ett enkelt svar på i vilken grad universitet och högskolor återbesätter tjänster. Synpunkter kring detta kan variera även inom ett och samma lärosäte och utredningen har inte gjort någon kvantitativ genomgång av frågan. De representanter för universitets och högskolors ledningar som utredningen talat med menar att återbesättningar omprövas allt oftare. Sannolikt är det kopplat till att rekryteringar i allt högre grad, som ovan nämndes, ingår i universitetens och högskolornas centrala strategier. Hur bereds och beslutas strategiska frågor? kan nämnas uppdrag till rekryteringsgrupper/motsvarande där det deklareras att i princip varje enskilt fall där en professor slutar sin anställning ska prövning ske om befattningen ska återbesättas, ändras eller dras in. Vid en fakultet vid uppgav dekanen att det inte gjorts en återbesättning inom fakulteten. Vidare finns exempel där diskussioner om vilka områden som lärosätet ska samfinansiera anställningar tas upp i lärosätets styrelse. Detta vittnar om frågornas strategiska betydelse. Med detta sagt framkommer en annan bild i samtal och intervjuer med framför allt prefekter, forskningsledare och lärare. Det tycks trots allt vara så att tjänster återbesätts i de fall då institutionen i praktiken har huvudansvaret över processen och förfogar över medlen. En av anledningarna till detta, vilket nämnts vid samtalen, är att det är svårt för institutionsledningen att utan konflikt avveckla existerande tjänster. Detta återknyter till frågan om prefektens roll som akademisk ledare och förmåga och förutsättningar för att leda institutionen i önskad inriktning. I de fall prefekten kan utöva ett fungerade ledarskap är det, enligt utredningens mening, sannolikt bra för institu- tionens utveckling att en del av beslutsmandatet för rekryteringar ligger på institutionsnivån. I de fall där både förutsättningar och ledarskap är svagt riskerar snarare frågan om rekryteringar att hanteras enligt ovan, dvs. genom återbesättningar som inte före- gåtts av grundligare omprövningar. Det är exempelvis avgörande för lärosätets utveckling att bedömningar om anställningsprofil för anställning som professor hanteras med utgångspunkt i, och som en del av, en önskad inriktning för lärosätet som helhet. Utredningen kan inte presentera någon idealisk lösning på hur rekryteringsprocesser ska utformas. Vi anser dock att frågor om rekryteringar av lektorer och professorer, vilka är så pass strategiskt viktiga, huvudsakligen bör hanteras ovanför institutionsnivån. Vi är tveksamma till om många av de institutionsledningar som ansvarar för rekryteringsfrågorna har förutsättningar och kraft att hantera frågorna på den strategiska nivå som vi anser är nödvändig. Frågan kopplar som sagt både till vilket ansvar överordnat organ har, och i praktiken tar sig, dvs. betydelsen av att formellt och reellt mandat korrelerar, samt till förutsättningarna för ett fungerande akademiskt ledarskap vid institutionen, något som vi återkommer till i kapitel 9. Hur bereds och beslutas strategiska frågor? I den internationella utblicken ser vi att beslut om återbesättning av tjänster i praktiken sker på fakultets- och institutionsnivå, medan lärosätets ledning i allmänhet är involverade i beslut om nya strategiska rekryteringar. Som exempel kan i nämnas där rekryteringar definierats som en nyckelåtgärd för att stärka forskningskvaliteten och därmed behålla det prestige- fyllda medlemskapet i sammanslutningen ().22 Som åtgärd har identifierat cirka tio forskningsområden där det redan är mycket konkurrens- kraftigt, och inom vart och ett av dessa områden ska rekrytera tre till fem ledande forskare för att därigenom öka spetskompetensen, och göra världsledande.23 Fler liknande exempel skulle kunna anföras från särskilt amerikanska universitet, där rekryteringar betraktas som en av de viktigaste, eller till och med den viktigaste strategiska åtgärden. Det finns en relativt stor medvetenhet kring rekryteringsfrågornas strategiska betydelse för universitets och högskolors utveckling. Flera lärosäten arbetar centralt med olika metoder för att öka sin attraktivitet som arbetsgivare och vara framgångsrika i rekryterings- processer. I avsnittet om ytterligare aspekter på strategiska rekryteringar nedan diskuteras exempel på sådana initiativ. Det tycks emellertid variera i vilken utsträckning mål- och policydokument med fokus bland annat på rekryteringsfrågor når ut till de i organisationen som i praktiken hanterar frågorna. För att minska risken för slentrianmässiga återbesättningar av tjänster, och även sannolikt öka möjligheten till fler externa rekryteringar, behöver lärosätena dels försäkra sig om att rekryteringsfrågorna hanteras på ett tillräckligt strategiskt sätt inom lärosätet, dels verka för att kunskapen om innehållet i olika mål- och policydokument får ökat genomslag i hela organisationen. I kartläggningen av hur formella beslut om rekryteringar fattas vid universitet och högskolor framgår att förslag om utlysning och 22Sammanslutningen omfattar forskningsintensiva och högkvalitativa universitet som motsvarar vissa kriterier (). 23Tillväxtanalys (PM 22014:25) s. 21. Hur bereds och beslutas strategiska frågor? ämnesprofil vanligen kommer från institutionsnivån. Beslut i samma frågor fattas därefter av antingen rektor eller fakultets- nämnd. I samtal och intervjuer har det dock framkommit att frågorna i praktiken hanteras vid institutionsnivån. Rektor eller fakultetsnämnd fattar då i princip enbart de formella besluten. Det finns ett värde i att institutionsledningen har ett manöver- utrymme och kan använda sig av rekryteringar för att utvecklas institutionens verksamhet. Vi är därför positiva till att institutions- ledningen har ett inflytande i beslutsprocessen kring rekryteringar. Däremot finns anledning att lyfta frågor om rekrytering av lektorer och professorer för hantering huvudsakligen ovanför institutions- nivån. En särskild problematik rör internrekryteringar. I en statistisk analys i rapporten and Performance of Research Universities: Evidence from Europe and the U.S. framhåller Aghion et al. att i ett internationellt perspektiv har en ovanligt hög grad av interrekryteringar, så kallad endogami. Analyser från tidigare indikerar likaså att mer än två tredjedelar av lektorerna, och en majoritet av professorerna, är internrekryterade vid landets största universitet.24 Utredningen menar att det ur strategisk synvinkel är lika viktigt, eller viktigare, att utforma den aktuella tjänstens ämnesinriktning och kravspecifikation, som det är att välja rätt kandidat bland de sökande. Idealt beskrivs och utlyses en tjänst för att innehavarens verksamhet ska passa in i lärosätets framtidsstrategi och utveckla verksamheten mot de uppsatta målen. Utredningens intryck är dock att relativt ofta är utformningen och utlysningen av en tjänst anpassad för att någon intern kandidat, till exempel en kollega som saknar fast anställning, ska vara konkurrenskraftig och kunna anställas på tjänsten. Omsorgen om den befintliga personalen har då åsidosatt huvuduppgiften att uppnå målet för verksamheten. I dessa fall finns inte en tillräckligt välfungerande och fristående strategisk ledning på institutionsnivån. Väsentliga delar av rekryteringsprocessen behöver då hanteras av högre beslutsnivåer 24 Se Aghion et al. (2009), s. 8. Se också (2011), s. 16 – här betraktas de personer som har doktorerat vid samma universitet som de nu är anställda vid som internrekryterade. Hur bereds och beslutas strategiska frågor? som fakultet eller rektor. Det gäller särskilt beskrivningen av den ämnesmässiga inriktningen och kravprofilen då nya tjänster ska utlysas, eller då gamla tjänster ska omprövas. Det innebär inte att institutionsledningen helt ska uteslutas från denna del av rekryteringsprocessen, institutionen ska kunna lämna viktiga underlag till vilka ämnesmässiga inriktningar som behövs inom institutionen. måste andra från institutionen fristående intressenter få komma till tals och lämna underlag inför beslut om ämnesinriktningen. Utredningen anser att framför allt bedömningar om ämnesinriktning ska hanteras med utgångspunkt i lärosätets strategi och därmed så fritt från påverkan av olika personliga kopplingar till eventuella interna kandidater som möjligt. Den framtida professorsportföljen ska vara en fråga som av alla nivåer hanteras som ett strategiskt verktyg för hela lärosätets utveckling. Vi har därför svårt att se motiveringen till att rekryteringen av lektorer och professorer till stor del hanteras på institutionsnivån. Relaterat till detta är även frågan om huruvida det formella och det informella ansvaret för rekryteringsfrågor överensstämmer. Frågorna hanteras , och bör sannolikt också hanteras, i en rörlig process mellan olika nivåer. Men det behöver, i högre grad än , vara tydligt att med det formella ansvaret följer ett reellt ansvar. I de fall rekryteringsfrågor är delegerade till fakultetsnämnd ska nämnden bevaka att frågorna hanteras på ett för lärosätet strategiskt vis och inte överlämna ärendena till respektive institu- tion utan ett tydligt utvecklingsuppdrag eller formellt ansvar. Rekrytering av nya lärare och forskare är ett av de viktigaste strategiska verktygen som ledningarna vid universitet och högskolor förfogar över. Utredningens bedömning är att lärosätena i större utsträckning än tidigare använder rekryteringar för att förnya och utveckla verksamheten. I rekryteringsprocessen är det särskilt viktigt att utformningen av ämnesinriktning och utlysning av tjänsterna dikteras av verksamhetens mål och inte av omsorg om interna kandidaters möjligheter. Rekryteringar av seniora akademiska företrädare som lektorer och professorer, sannolikt även juniora Hur bereds och beslutas strategiska frågor? akademiker med framtidspotential, som biträdande lektorer, bör vara en central angelägenhet för lärosätets ledningsorgan och lyftas högre upp i organisationen än vad som är fallet . Rekryteringar - utredningen föreslår: –att lärosätena använder rekryteringar som ett verktyg för strategisk utveckling av verksamheten mot de uppsatta målen och att strategiska rekryteringar betraktas som en viktig uppgift för ledningsorganen –att ämnesinriktning vid strategiska rekryteringar utformas med utgångspunkt i lärosätets strategi och på tillräckligt hög nivå i organisationen för att eliminera påverkan av olika personliga kopplingar till eventuella interna kandidater och öka antalet externa rekryteringar. 7.4.8Ytterligare aspekter på strategiska rekryteringar Internationellt sett använder sig många lärosäten, exempelvis , , , och () av strategiska rekryteringar som ett viktigt instrument för att utveckla verksamheten.25 I , liksom i andra länder, är det regel att lärosätet tar hjälp av externa sakkunniga samt att jämställdhetsaspekter vägs in i rekryteringsprocessen. I den inter- nationella utblicken ser vi att jämställdhetsaspekter tas i beaktande vid rekryteringar liksom inkludering av underrepresenterade grupper.26 Flera som utredningen talat med menar att svenska lärosäten borde externrekrytera i mycket högre grad och även ställa högre krav på att de som anställs exempelvis inte har disputerat vid det egna lärosätet, eftersom utbildningen och forskningen har ett behov av aktiva och rörliga lärare och forskare. 25Se kapitel 11. 26Se bland annat beskrivning över i Tillväxtanalys (PM 22014:25). Hur bereds och beslutas strategiska frågor? få universitet och högskolor använt sig av den möjlighet som gavs i samband med autonomireformen, nämligen att kalla en person som professor. Universitet och högskolor har även möjlighet att inrätta karriärsystem med tidsbegränsad anställning av biträdande lektor. Här bör även nämnas att stiftelsehögskolorna och Handels- högskolan i , till skillnad från de statliga lärosätena, har andra förutsättningar vad gäller rekryteringar. har utformat ett tydligt så kallat tenure track-system med provanställning enligt amerikansk modell. sker en utvärdering utifrån fastställda kriterier och syftet är att det ska vara tydligt för alla vad som gäller vid påbörjan av karriärsystemet. Endast i undantagsfall anställs egna doktorander efter disputation. Efter våra samtal och besök framstår det som att universitet och högskolor har haft varierad framgång med strategiska internationella rekryteringar. I de fall då en rekrytering misslyckats beror det i första hand på de ekonomiska förutsättningarna, dvs. forskningsresurser och lön. Därefter handlar det om personliga förutsättningar som inte kan tillgodoses på grund av exempelvis familjeförhållanden där det är svårt för familj/partner att flytta till . Det före- kommer också – men det är svårt att bedöma i vilken utsträckning – att aktuell person använder anställningserbjudandet i som en del i förhandlingar om förbättrade villkor hos befintlig arbets- givare. Ledningen för ett lärosäte som utredningen talade med menade att anställning av en internationell toppforskare, som exempelvis önskar forskningsresurser om , dränerar andra verksamheter i en omfattning som sällan är motiverad. Sammantaget tycks det som att de ekonomiska musklerna sällan räcker till för att rekrytera internationellt framstående seniora lärare och forskare. och högskolor i har svårt att konkurrera om de mer seniora lärarna och forskarna på en interna- tionell arbetsmarknad har några lärosäten utredningen besökt valt att i stället fokusera på rekrytering av lovande juniora lärare och forskare, snarare än mer seniora professorer. Dessa satsningar tycks vara relativt framgångsrika. Ett exempel är . Där har ledningen valt att satsa på rekrytering av framgångsrika forskar- assistenter till de områden som lärosätet definierat som styrke- områden. Rekryteringarna har initialt finansierats genom rektors Hur bereds och beslutas strategiska frågor? strategiska medel och genomförts brett och haft ett stort söktryck. Den långsiktiga finansieringen ska sedan respektive institution planera för. Satsningen har fallit mycket väl ut och de som utredningen talat med menar att lärosätet lyckats göra flera internationella topp- rekryteringar. Tekniska högskolan har medvetet valt att rekrytera skickliga biträdande lektorer och lektorer snarare än seniora professorer. Likaså har , i syfte att kunna erbjuda konkurrenskraftiga villkor och attrahera juniora framgångs- rika lärare och forskare, beslutat om strategisk samfinansiering av bidrag från vissa större nationella och internationella externa forsk- ningsfinansiärer. Från sida är syftet att satsningen ska bidra till att vidareutveckla spetsforskningen. Strategin att satsa på lovande juniora lärare och forskare återfinns även internationellt.