sou · H3B392 · 2016-01-01 00:00:00 — Datum för introduktions- tillfällena bör om möjligt fastställas i så god tid att nya styrelse- ledamöter kan få besked om tidpunkt för introduktionen redan när de tillfrågas om styrelseuppdraget och inbjudan med anmälan till introduktionen med utnämningen. Inbjudningar till introduktionen som kommer en eller några månader i förväg innebär att ett alltför stort antal styrelseledamöter redan är uppbokade på andra aktiviteter och tvingas tacka nej. Styrelseordföranden kan uppmana alla styrelseledamöter att ta del av det befintliga materialet som delas ut vid introduktion samt anmäla sig till regeringens introduktions- tillfälle.20 Lärosätena bör också överväga om man ska arrangera ett eget introduktionstillfälle, vid sidan av ordinarie styrelsesamman- träde, för nya interna ledamöter – kanske även för externa leda- möter – om det egna lärosätet och om regelverket för universitet och högskolor i allmänhet. Den tid som avsätts för sådana informationsinsatser kommer betala sig i form av effektivare, snabbare och bättre styrelsesammanträden. 20 Det bör här noteras att bjuder in samtliga nya ledamöter till introduk- tionstillfället, dvs. även de ledamöter som utses av lärarna och studenterna. Utbildning av nya styrelser - utredningen föreslår: –att båda broschyrer riktade till styrelserna skickas till alla nya styrelseledamöter, med en läsanvisning till den mer omfattande broschyren avseende undantagen för universitet och högskolor och med en tydlig uppmaning att ta del av innehållet –att datum för introduktionen för nya styrelseledamöter fastställs i så god tid att ledamöterna kan få besked om tidpunkt för introduktionen redan när de tillfrågas om styrelseuppdraget och inbjudan med anmälan till introduk- tionen med utnämningen –att lärosätena arrangerar ett eget introduktionstillfälle, vid sidan av ordinarie styrelsesammanträde, för nya ledamöter om det egna lärosätet och om regelverket för universitet och högskolor i allmänhet –att alla styrelseledamöters ansvar inför regeringen och för hela lärosätets bästa betonas i utbildningen. Utredningens betänkande ska enligt direktiven innehålla en internationell utblick. Utredningen har samarbetat med Myndig- heten för Tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser (Tillväxt- analys) vad gäller denna internationella utblick. Tillväxtanalys har författat flera underlagsrapporter med fallstudier angående ledning och styrning vid sammanlagt 16 utländska lärosäten. Relevanta observationer från dessa fallstudier har beaktats i utredningens ställningstaganden och omnämnts i de föregående kapitlen där utredningen har behandlat olika sakfrågor. Av utrymmesskäl går det inte att inkludera de fullständiga underlagsrapporterna i detta betänkande. Däremot presenteras i detta kapitel sammanfattningar av fallstudierna från de olika lärosätena.1 De utländska lärosäten som behandlas i underlags- rapporterna är: •Technische (TU Delft) - •University of , College Park - 1 De fullständiga underlagsrapporterna finns tillgängliga på Tillväxtanalys hemsida •École Polytechnique Fédérale de (EPFL) - Vi vill påpeka att sammanfattningarna som följer nedan representerar de bedömningar som Tillväxtanalys och i vissa fall Ingeniörs- gjort av tillståndet vid de olika lärosätena. I utredningen har vi utgått från underlagsrapporterna i sin helhet, men inte försökt göra någon egen bedömning av tillståndet vid lärosätena. Vidare bör noteras att eftersom fallstudierna publicerats vid flera olika tillfällen och sammanhang så har sammanfatt- ningarna nedan olika utformning och längd. Tydligast märks detta i att Technische Delft, , , , och presenteras i en gemensam sammanfattning.3 De andra lärosätena presenteras däremot i egna, separata samman- fattningar. Att fallstudierna här presenteras i detta format reflekterar således inte någon form av ställningstagande från utred- ningens sida. Detsamma gäller även ordningen i vilken lärosätena presenteras, den innebär inte någon bedömning eller något ställ- ningstagande från utredningens sida. Fallstudierna har tillfört mycket relevant information och har bidragit till att utveckla utredningens analys och ställningstaganden på olika punkter. Däremot är det svårt att dra mer generella slutsatser från de olika fallstudierna. Det finns flera tusen lärosäten i många olika länder som arbetar utifrån mycket olika förutsätt- 2Tillväxtanalys har författat underlagsrapporterna ifråga. Vad gäller och har också Kungl. bidragit till att ta fram rapporterna. 3Dessa fallstudier presenterades ursprungligen i en gemensam rapport med en gemensam sammanfattning som också publiceras här. Trots den begränsning som urvalet innebär så menar vi ändå att det går att göra åtminstone några observationer som är relevanta för utredningens frågeställningar: •Utländska lärosäten är inte organiserade som förvaltnings- myndigheter som i den svenska modellen. •De flesta lärosäten som presenteras här får anses ha en förhållandevis långtgående autonomi från staten och från politisk styrning. •Flera av de utländska offentliga lärosätena – inklusive och - styrs av staten genom fleråriga kontrakt mellan staten och lärosätet. •I stort sett alla av de utländska lärosätena som behandlas uppvisar någon form av blandmodell vad gäller ledning där både linje- styrning och kollegialitet finns och interagerar med varandra. Däremot varierar utformningen och balansen mellan de båda ledningsmodellerna. •Vissa av de utländska lärosätena, inklusive TA Delft, EPFL, KAIST och Aarhus, har starka rektorsfunktioner. •Flera av lärosäten prioriterar strategiska rekryteringar högt som ett medel för att utveckla verksamheten. •Observationerna från en del av lärosätena indikerar att tillgången till rörliga medel som kan disponeras diskretionärt, och ibland snabbt, av lärosätena kan vara viktiga för lärosätenas möjligheter att utveckla profiler och agera strategiskt. •Många av de utländska lärosätena reagerar tydligt på förändringar i sin omgivning, det gäller till exempel , , och . Ofta handlar det om att positionera lärosätet i en upplevd situation av ökad konkurrens eller ökad internationalisering. De utländska universiteten verkar aktivt försöka ta ställning till hur de ska förhålla sig och anpassa sig till dessa fenomen. 11.1Fallstudier från olika utländska lärosäten 11.1.1Technische , , , , och Styrningsmodellerna och förhållandena för de universitet som studerats här skiljer sig åt relativt tydligt, och i princip kan två huvudgrupper identifieras. Även om stora skillnader också finns inom grupperna så kan Technische Delft (TU Delft) och sägas utgöra en grupp där management och hierarkisk styrning och prioritering är tydligare än vid universiteten i , , och . Den senare gruppen präglas i högre grad av kollegiala beslutsstrukturer och av att institutioner, fakulteter och skolor har stor frihet och inflytande. Drivet av en vilja till kraftsamling och av behovet av att uppfylla villkoren i de statliga kontrakt som tecknar med staten så är beslutsstrukturerna och resursfördelningen relativt hierarkiska vid TU Delft. Rektor, styrelsen och den högsta ledningen har en stark ställning operativt och fastställer mycket av de strategiska prioriteringarna. Management har starka drag av ”top-down” och ansvarskedjorna är relativt tydliga. Detta betyder dock inte att forskare, lärare och studenter helt saknar inflytande, men det kollegiala inflytandet är litet i relation till framför allt universiteten i och . har till viss del den nederländska utvecklingen som förebild och har expanderat som antalet fakulteter och institutioner reducerats. Styrelsens, rektors och den högsta ledningens inflytande över de långsiktiga strategierna har ökat liksom dragen av central styrning, resurssättning och rekrytering. försöker utveckla system med tydliga lednings- och beslutsgångar i stället för den tidigare mer heterogena traditionella akademisk kulturen. Det är intressant att notera att rådgivande internationella grupp i viss mån motsatt sig utvecklingen. De amerikanska och brittiska universiteten utgör här motpolen till utvecklingen i och . Staten har mycket litet direkt inflytande över lärosätena i men kan påverka dem indirekt genom finansieringsströmmarna för utbildning och forskning. (College Park) är ett delstatligt universitet som har ett offentligt forsknings- och utbildningsuppdrag och rapporterar till delstaten. står den delstatliga finansieringen bara för runt en fjärdedel av lärosätets medel och det direkta inflytandet är därmed ändå relativt litet. är ett rikt privat forskningsuniversitet som i princip bara behöver ta hänsyn till delstaten i juridiska frågor. Vad gäller dessa två universitet är det i huvudsak genom offentliga forskningsanslag som den federala staten kan utöva inflytande. Sådana anslag är dock i allmänhet riktade till enskilda forskningsmiljöer och inte till som helhet. Generellt sett kan sägas att det kollegiala inflytandet är starkt vid de amerikanska och brittiska universiteten och strategiska initiativ och rekryteringar initieras ofta på institutions-, skol- eller fakultetsnivå. Dessa måste dock i allmän- het godkännas av ledningen vilket, åtminstone vid de brittiska universiteten, dock ofta är att betrakta som en formalitet om medel finns tillgängliga på lägre nivå. Rektors roll kan variera något mellan de anglosaxiska lärosätena men han/hon är central för den strategiska utvecklingen, övergripande prioriteringar, fundraising och ledning. Vissa medel för strategisk utveckling finns ofta direkt tillgängliga för centrala beslutsfattare även om omfattningen varierar. Med all sannolikhet är dessa medel störst vid . Även där högre beslutsfattare i princip kan ta egna beslut om exempelvis vissa strategiska insatser och rekryteringar så är, i praktiken, det kollegiala inflytandet mycket stort. () är ett offentligt universitet i som har delstaten som huvudman. har beviljats en mer långtgående autonomi från huvudmannen, på ett sätt som delvis liknar diskussionen om att omvandla fler svenska universitet till fristående stiftelser eller motsvarande. UO:s utökade autonomi består framför allt i (1) att fått en egen styrelse, som (2) har mandat att tillsätta och avsätta president, (3) universitet har utökade möjligheter att utfärda låneinstrument för att finansiera strategiska investeringar, och (4) kan självt sätta de avgifter som ska gälla för studenter, framför allt studenter från andra delstater. Viktiga drivkrafter bakom ställningstagandet att utöka UO:s autonomi var ett upplevt behov att stärka lärosätets förmåga att generera intäkter från icke-offentliga källor. Detta i en situation där mer resurser behövs för att kunna utöka antalet studieplatser och stärka kvaliteten på UO:s utbildning och forskning. Den autonoma ställningen sågs inte minst som en väg för att stärka UO:s förmåga att utöka sina intäkter från privata källor i en period av vikande offentliga basanslag. är ett offentligt universitet vars huvudman är delstaten , men har blivit alltmer autonomt ifrån huvudmannens styrning. är ett högt rankat offentligt forsk- nings- och utbildningsuniversitet i . är starkt internationellt engagerat och har flera utländska satellitcampus och många internationella samarbeten. av studenterna får internationella erfarenheter under sina studier. är en del av () och har därmed inte någon egen styrelse. vid USG är dock en central instans, tillsätter rektor, och måste godkänna förändringar av större slag. Man ingriper dock inte i löpande verksamhet. Generellt verkar det finnas ett starkt stöd vid lärosätet för att man är ett offentligt lärosäte och bidrar till delstatens ekonomiska utveckling. finns, i vissa fall, en viss frustration över att man är en del av ett system med över 30 högskolor av mycket olika art. Detta då förhållandena och behoven för dessa skiljer sig åt kraftigt. leds exekutivt av rektor () och ett ledarskapsteam om tre Executice Vice Presidents (EVP). Vid är EVP för forskning likställd EVP för akademiska affärer (provost) vilket är ovanligt. är provosten ansvarig båda områdena. Möjligen är detta en reflektion av att har ett extensivt forskningsprogram, dominerat av federal finansiering, inte minst relaterat till försvar och säkerhet. poängterar att utbildningsuppdraget är centralt och man uppmuntrar forskning i kombination med utbildning. Tech:s akademiska organisation består av en central ledning, sex college och underliggande skolor. är forsk- ningen formellt organiserad i institut även om arbetet till stor del utförs inom collegen. På central nivå finns en övergripande strategi för som formulerats i en starkt inkluderande process och som uppdateras med jämna mellanrum. Även college och skolor förväntas formulera strategier som ska passa in i den över- gripande strategin. Globaliseringen anses vara en drivande faktor bakom strategiska utveckling men det framhålls också att behöver långsiktiga formulerade mål att jobba mot för att inte stagnera. Den strategiska utvecklingen åtnjuter ett starkt stöd vid lärosätet. För denna är de donations- medel som lärosätet samlar in av stor betydelse. Under formuleringen av strategi skapades ett flertal olika grupper med representanter för personalen, studenter och det omgivande samhället, och man går med jämna mellanrum ut med förfrågningar om förslag till nya åtgärder. har studenter generellt lite inflytande över utveckling mer än som marknadskraft. har åtskilliga kommittéer med representation från olika grupper på olika nivåer inklusive rådgivande kommittéer på collegenivån. Dessas inflytande är dock relativt svagt och mycket av styrningen sker av det exekutiva ledarskapsteamet, dekaner (collegenivå) och skolchefer. ska dessa gruppers inflytande inte heller överskattas då exempelvis de medel en dekan direkt förfogar över är litet. Vid rekryteringar av ny akademisk personal används avancerade urvalsprocesser på flera nivåer vilka skiljer sig åt beroende på om det handlar om återbesättande eller omvandling av en tidigare tjänst, eller en helt ny tjänst. För tidigare tjänster ägs frågan i praktiken av den berörda skolan även om tillsättningen ska godkännas av dekan och provost. För nya tjänster inom exempelvis sker bedömningar på skolnivå varefter dekanen tar ett sammantaget årligt beslut om prioriteringar och äskande av medel från ledarskapsteamet. Detta anses inte konfliktfyllt utan består av en process i samförstånd, som colleget typiskt tilldelas av de rekryteringsmedel som äskas. Även jämställdhetsaspekter tas i beaktande vid rekryteringar liksom underrepresenterade grupper. Vid bedömningar inför beslut om tillsvidareanställning (tenure) efter ett 6– långt tenure track sker noggranna utvärderingar på flera nivåer innan beslut om anställning formellt tas på högsta nivå. I antogs en ny universitetslag som bland annat innebar en ökad autonomi för universiteten, universitets- styrelser med extern representation och att universiteten fick större möjligheter att ta emot externa medel. drivs som en offentligrättslig inrättning. Universitet styrs av regeringsprogrammet, av utvecklingsplanen för utbildning och forskning samt av ett avtal mellan ministeriet och som löper . I avtalet återfinns verksamhetsmässiga och kvantitativa mål för , anslags- fördelning samt uppföljning och utvärdering av måluppfyllelsen. finansieras i huvudsak av basanslag (som utgör av intäkterna) och olika former av extern finansiering (resterande ). finns elva fakulteter och 20 fristående institutioner. Med 8 300 anställda och närmare 40 000 studenter är lärosätet största universitet och har på flera sätt en särställning inom den finska universitets- och högskole- sektorn. som har en mycket viktig roll nationellt och regionalt så är målet att även ska stå sig väl i den internationella konkurrensen. har genomgått stora organisatoriska förändringar , och har antalet institutioner minskats från cirka 75 till dagens 24. har även i enlighet med den strategiska planen arbetat för att förbättrat utbildningen, exempelvis har ett nytt system för forskarutbildningen införts . tillämpar en decentraliserad styrnings- modell. rektor, fakulteternas dekaner, institutionernas prefekter och direktörerna för de fristående institutionerna fattar beslut i alla ärenden i sina respektive enheter. Styrelsen är det högsta beslutande organet och beslutar om mål, strategi och styrnings- principer för verksamheten. Styrelsen utser också rektorn och prorektorerna. Kanslern har som uppgift att främja vetenskaperna och samverkan med samhället. Det kollegiala inflytandet är starkt rotat i besluts- strukturer och är ett betydelsefullt inslag som säkerställer att viktiga beslut fattas på demokratisk grund och utifrån vetenskapligt motiverade principer. Institutions- och fakultetsråd har formellt inflytande över lokala strategier, budget och andra beslut som sätter de övergripande ramarna för verksamheten. Den allt hårdare internationella konkurrensen är främsta drivkraft för att få till stånd förändring och utveckla verksamheten. En mer proaktiv hållning till rekrytering utgör basen i det strategiska arbetet som är inriktat på att uppnå ökad kvalitet i både forskning och utbildning. •Den formella styrningen på central universitetsnivå sker genom tre institutioner: , Senatus Academicus samt . Dessa är fastställda i lag. •2002 genomfördes en reform där man inrättade ytterligare en hierarkisk nivå mellan den centrala universitetsledningen och institutioner och fakulteter, i form av tre ämnesmässigt indelade colleges. Syftet med detta var att bryta ned barriärer mellan de enskilda institutionerna och förbättra möjligheterna till samarbete och satsningar över institutionsgränserna. •Generellt sett är styrningen uppifrån svag och i generella termer. Inom de vida ramar som sätts upp på central universitetsnivå och på collegenivå bygger strategi- och kvalitetsarbetet på de enskilda forskarna och forskargrupperna. Det finns en stark uppfattning om att det bör vara så, och att en starkare styrning vore negativ för och dess kvalitet och resultat. •Den styrning som sker bygger framför allt på information och uppmuntran till enskilda forskare. Det finns också omfattande stödinsatser av centrala administrativa resurser för att hjälpa forskarna att bli mer framgångsrika i att få extern finansiering. Bland annat har man ett system med obligatorisk intern peer review av anslagsansökningar innan de skickas till utlysande finansiärer. •I och med den svaga styrningen blir det kanske viktigaste styr- instrumentet rekrytering. Genom att rekrytera ”rätt” personer med kompetens inom områden som man bedömer önskvärda för utveckling skapar man förutsättningar för strategisk utveckling. 11.1.6École Polytechnique Fédérale de - École Polytechnique Fédérale de (EPFL) i schweiziska har nått stora framgångar . Det tekniska lärosätet har växt snabbt och klättrat i kvalitetsrankingar. Många pekar på ett starkt ledarskap som förklaring till den positiva utvecklingen. Rektorn har haft en tydlig vision och kunnat omsätta den till verklighet genom ett tydligt mandat och omfattande befogenheter. Fakultetscheferna har också betydande makt, medan de kollegiala strukturerna framför allt är rådgivande. En annan framgångsfaktor är de stora ekonomiska resurserna. Den snabba tillväxten har dock lett till påfrestningar. Ad-hoc beslut uppifrån och en delvis oklar organisation upplevs ibland som frustrerande av professorer och andra som leder den dagliga verksamheten. Satsningarnas långsiktiga hållbarhet ifrågasätts av styrelsen, , som undrar vad som sker när den nuvarande karismatiske rektorn slutar . EPFL får också kritik för bristande jämställdhet. Med universitetslagen infördes en ny styrningsform för österrikiska statliga universitet. Lagen ger universiteten mer självständighet vad gäller att ta fram egna strategier, medan deras finansiering grundas på resultatkontrakt. Den nya lagen stärkte även rektorns och rektoratets ställning. hade universiteten varit en del av 4 och rektorns roll hade främst varit representativ. 4 Egentligen Ministeriet för forskning, vetenskap och näringsliv. Österrikiska statliga universitet styrs av treåriga resultat- kontrakt mellan universiteten och . Resultat- kontrakten utgör universitetens arbetsplan och fastställer finansieringen. Resultatkontraktet garanterar läro- sätenas självständighet när det gäller hur man använder de statliga medlen och formulerar sina strategier. De högsta organen vid är rektoratet, senaten och universitetsstyrelsen. Medan rektoratet har initiativrätt i många frågor, ansvarar senaten för klassiska akademiska frågor som utbildningsprogram och läroplaner, och ombeds yttra sig i de flesta ärenden som rektoratet lägger fram. Universitetsstyrelsen är i hög grad är ett ”godkännande” organ. Det viktigaste strategidokumentet på är utvecklingsplanen. Det övergripande syftet med utvecklingsplanen är att fastställa riktlinjer för forskning och undervisning, i synnerhet för att förbättra undervisningen, fastställa forskningsprioriteringar och definiera professurer (”Professorenwidmungen”). Rekryteringen är därmed en del av centrala strategi. Utvecklingsplanen ligger till grund för förhandlingarna om resultatkontraktet mellan och . Utvecklingsplanen läggs fram av rektoratet och senaten ombes avge ett yttrande. Den slutgiltiga versionen av utvecklingsplanen måste godkännas av universitetsstyrelsen. Utvecklingsplanen utarbetas dock i en interaktiv process mellan rektoratet, dekaner och fakulteter. Utvecklingsplanen operationaliseras i målavtal som ingås mellan rektoratet och fakulteter. Generellt omfattas många av mekanismer för beslutsfattande av en så kallad ”dubbel legitimering”. Detta innebär i allmänhet att ett ”lägre” organ har rätt att göra en proposition eller nominering, medan godkännande eller utnämning är befogen- heter som tillkommer de ”högre” organen. Professorer i en fakultet har till exempel rätt att föreslå dekanen och upprätta en lista med tre kandidater, medan rektoratet väljer en av kandidaterna. När det gäller målavtal mellan fakulteter och rektoratet, föreslår fakulteten på samma sätt ett målavtal och rektoratet godkänner det efter förhandlingar. hade en gång, liksom alla universitet och högskolor i , ett system för kollegial representation. Makten på delades lika mellan tre grupper: studenter (den största gruppen), yngre fakultet och professorer. Alla grupper hade rätt att skicka representanter till styrelser som sedan röstade i nästan alla frågor. Systemet för kollegial representation avskaffades med universitetsreformen 1993 och universitetslagen 2002. är senaten det viktigaste kollegiala organet. Kollegiala organ definieras som organ som består av universitetsmedlemmar som vanligtvis representerar de fyra grupperna: studenter, yngre fakultet, professorer och icke-akademiska universitets-anställda. Senatens faktiska sammansättning fastställdes i universitetslagen 2002. 11.1.8Korea () - Det finns fler än 350 universitet och högskolor i , varav är privatägda. system för högre utbildning kommer, på grund av en rad faktorer, att utsättas för ett stort förändringstryck . Institutionerna kommer i allt högre grad att behöva bevisa sin konkurrenskraft och relevans, i takt med att student-populationen krymper och den internationella konkurrensen ökar. som är föremål för denna fallstudie, (), har grundande åtnjutit en privilegierad ställning i . Det har även lyckats bidra väsentligt till framväxten av den sydkoreanska ekonomin och hävdar sig alltmer i den internationella konkurrensen. KAIST har en budget på (2014), varav utgör statliga medel. KAIST och dess fakultet på 1 100 personer (604 tenure track-lärare/forskare) är ett forsknings- intensivt universitet, där majoriteten av de 10 000 inskrivna studenterna är masterstudenter eller doktorander. Det som gör KAIST unikt är att , enligt lag, sorterar under veten- skapsdepartementet och inte . I det syd- koreanska systemet ger detta KAIST en större flexibilitet när det gäller hur bedriver sin verksamhet.