sou · H3B392 · 2016-01-01 00:00:00 — Organisationskultur och beslutsfattande på KAIST beskrivs som icke-hierarkiska eller till och med jämlika på fakultetsnivå, trots en betydande maktkoncentration till rektorns kansli. Rektorn för KAIST agerar med ett liknande mandat som VD:n för ett företag och drar upp all strategisk riktning. Rektorn kan även delta i beslut om medel på alla nivåer. Detta gäller dock inte den pågående forskningsverksamheten och fakulteten anser att den akademiska friheten är väl skyddad. Inblandning i lednings- frågor av regeringen och departementet för vetenskap, IKT och framtidsplanering, beskrivs som praktisk. Detta även om flera permanenta platser i styrelsen tilldelats statliga tjänstemän från vetenskaps-, finans-, industri- och utbildningsdepartementen och samtliga styrelsemedlemmar i slutändan ska godkännas av vetenskaps- departementet. Varje rektor för KAIST kan uppenbarligen sätta sin egen personliga prägel på strategi. Detta är kanske mest påtagligt när en ny rektor väljs, vilket var fallet 2013. För att förstå vart är på väg, är det därför viktigt att förstå varje rektors ledarstil och bakgrund. Nuvarande rektor har visat ett mer inkluderande förhållningssätt i utarbetandet av ny strategi än sin föregångare. Detta genom att oftare samråda med större delar av organisationen. De livligaste diskussionerna i KAIST:s nuvarande strategiska utveckling förs när det handlar om att främja företagande, internationalisera lärare och studenter, förbättra jämställdheten och modernisera pedagogiken. (), som etablerades som självständigt universitet , levererar utbildning och forskning i världsklass och har, på , signifikant förbättrat sin position på globala rankinglistor. Till framgångs- faktorerna hör hög politisk och finansiell prioritering av högre utbildning, forskning och innovation från , samt en autonomireform som har gjort beslutsprocesserna på snabba och flexibla. Sedan autonomi infördes har en bemyndigad inflytelserik styrelse inrättats. Styrelsen som till stor del utgörs av ledare för näringsliv och ledande utländska lärosäten, har visat sig vara mycket aktiv i att driva den strategiska utvecklingen. Rekryteringar av global talang används som strategiskt verktyg för att driva mot global excellens. En omfattande och väl- definierad process ligger till grund för rekryteringar, befordran och fast anställning, inom ett system för prestationsbaserad anställning (tenure track). är toppstyrt i strategiska frågor. De kollegiala inflytandeprocesserna är begränsade till akademiska områden som läroplan och akademisk kvalitet, och är dessutom enbart rådgivande. Trots att NTU:s utveckling skett i ett annat kulturellt och politiskt klimat än det i finns ändå mycket att lära för svenska politiker och universitetsledningar. har förändrats kraftigt . Man har, liksom många andra danska universitet, gått från en lös och decentraliserad federation till en mer sammanhållen och enhetlig struktur i riktning mot vad som bäst skulle kunna kallas en modifierad linjeorganisation. KU har genomgått en stark förändring av organisation och strategi där nyckelorden har varit koncentration av resurser och professionalisering av styr- och ledningsstrukturer. Organisationsstruktur och verksamhetsformer har förändrats som en följd av ett antal stora universitetsreformer som gett ett kraftigt omvandlingstryck, inte bara vid KU utan vid de flesta av de danska universiteten. Som visats har detta lett till kraftig förnyelse och anpassning av verksamhetsformerna. Men vad har varit framgångsfaktorerna och vilka hinder fanns på vägen till den önskade vägen mot ett mera professionellt styrt KU är frågan i detta sista avsnitt? Den ökade autonomin som kom med den nya ”universtetesloven” har enligt de intervjuade gett KU mera frihetsgrader att styra över sitt eget öde. Strukturreformerna, där även betydande tillskott till hela det danska universitetssystemet, gjorde att omprioriteringar blev möjliga att genomföra och att en tidigare kollegial ledningsstruktur ersattes av en professionell ledningsstruktur på alla nivåer. Till detta kommer att KU har, jämfört med svenska universitet, tillgång till betydande diskretionära finansiella medel som både underlättat omställningen och kunnat användas för olika strategiska satsningar och som profilerat KU i det europeiska universitetslandskapet. Styrelsens ansvar är delvis detsamma som i men i den nya strukturen finns ett tätt samarbete mellan dels styrelse och universitetsledningen, dels mellan ledning och fakulteter och diverse relativt nyinrättade råd bl.a. ett akademiskt råd och en senat, båda med en rådgivande och samordnande funktion. Jämfört med exempelvis och () bedöms här att KU har mindre renodlad linjeorganisation mot bakgrund av intervjuerna. Detta har lett till att man undvikit informella informations- och beslutsvägar men till priset, åtminstone jämfört med en renodlad linjeorganisation, att behöva genomföra en relativt omfattande dialog med det , senaten och diverse andra medarbetarorgan. En uppfattning är att man visserligen förlorade vissa frihetsgrader vad gäller den centrala styrningen men där den nya ledningsorganisa- tionen och ledningspersonerna (styrelse, rektor, dekaner och institutionsledare) vann i legitimitet i hela organisationen och att implementering av ny organisation och nya verksamhetsformer kunde göras snabbt och effektivt. Den externt tillsatta styrelsen är aktiv och interagerar flitigt med ledning och lite mer selektivt med fakultet och andra organ. Det framkommer att nyordningen inneburit en klarare maktfördelning mellan styrelse och universitetsledning. Viktigare är däremot en stark samverkan mellan rektor och styrelsens ord- förande vilket medfört att ordförande har blivit en viktig sparring- partner och ambassadör för KU i kontakter med departement, företag och andra intressenter. Det starka intresse som signaleras genom styrelsens explicita mandat har även gett rektor en tydligare legitimitet genom hela organisationen som ”kapten på skutan” snarare än en passiv företrädare för . En diskussion som kommit upp i spåren av de danska lednings- reformerna är att den externa styrelsen visserligen har varit en injektion i ett mera professionellt styrt universitet men också i vis mån intressentstyrt. Styrelsen innehåller olika intressenter men saknar en representant för ägaren. I den danska debatten har denna ägare ofta utpekats vara (Damvad 2015). KU har rört sig mot en större och mer elaborerad organisa- tionsmodell som satt sig väl, men där fusioneringsprocesserna tagit mycket kraft i anspråk för ledningen på alla nivåer. En fördel är att beslutslinjerna är klarare och att rektor kommit närmare fakultets- och institutionsledare. Baksidan av detta är emellertid att rektor också blivit involverad i alltför många olika aktiviteter. Lösningen vid KU blev en organisation (se figur 4.2) där prorektorerna ansvarar för forskning och utbildning och universitetsdirektören bl.a. administra- tion, campus och ekonomifrågor. Implementering av de nya strukturerna har tagit hårt på ledningskrafter och det är därför logiskt att ett av det prioriterade områdena i den nya strategin handlar om att bygga en gemensam värdegrund och identitet för alla medarbetare vid KU. KU har således rört sig mot en mer enhetlig organisations- modell och en förändrad ledningsstruktur. Detta har varit en förut- sättning för att kunna genomföra alla åtgärder som dikterades av de olika strukturreformerna menar företrädarna för KU. Detta hade under tidigare kollegiala universitetsstyre varit mycket mer komplicerad, tagit väsentligt och sannolikt tagit en mycket krokigare väg med en låg effektivitet som följd. I det gamla systemet kunde en strategiprocess ta medan numera kan strategiprocesserna vid KU i genomsnitt färdigställas på väsentligt (ett genomsnitt för enlig Damvad är ). Den mer centraliserade ledningsmodellen har också medfört att de stora fusionsprocesserna lättare har kunnat genomföras, överhuvudtaget framkommer i intervjuerna att stora beslut och reformer lättare har låtits sig implementeras med den mer centraliserade och raka styrnings- och ledningsmodellen. menar KU att de frihetsgrader som Universitetsloven medgav inte har implementerats fullt ut. Framför allt gäller detta möjligheter att besluta om investeringar i byggnader och annan campusinfrastruktur. Precis som vid de flesta universitet i äger inte KU sina egna byggnader. Ökade frihetsgrader kommer naturligtvis också med rektors ekonomiska styrinstrument. KU har ett relativt stort eget kapital och en central styrning av resursfördelningen. Vid KU har man exempelvis upprättat en större finansiell pott (Pulje) som matchar de externa finansieringsströmmarna med en 1 till 1 relation vilket underlättar större strategiska centrala satsningar och ger frihetsgrader åt den enskilda fakulteten och dess institutioner att ta en mera strategisk position för att stärka och utveckla verksamheten på olika sätt, inte minst genom samverkan över fakultets- och institutionsgränser som enligt universitetsledningen utvecklats positivt. Utvecklingskontrakten har varit en styrande faktor i utvecklingen av danska universitet även om det råder delade meningar om dess betydelse jämfört med de andra strukturreformerna. En utveckling som är tydlig är att kontrakten gått från att enbart peka ut en övergripande riktning för det enskilda (hensigtserklaeringer) till att vara ”målorienterade”. I huvudsak anses detta som en rimlig utveckling bland många danska rektorer och där kontrakten beskrivs som ”I höjere grad af det gode end af det onde”(Damvad 2015). Men noterar man ökande styrningsambitioner i specifika frågor vid ministeriet av som riktas mot olika delar av universitetens verksamhet. En följd har blivit att vissa aspekter av ”frihetsreformerna” inte utvecklats som KU och andra danska universitet önskat. En uppfattning bland rektorerna är att ”man ger med den ena och tar med den andra” (Damvad 2015).5 Denna synpunkt kom också fram i de olika intervjuerna vid KU. Sammantaget har KU gått i en riktning där universitets- ledningen ställning har blivit tydligare. De sätter mål och har mandat att uppnå dem genom att rekrytering, finansiering och organisation. Fakulteten förfogar över en stor del av resurserna och har ett tydligt ansvar för rekrytering och prioritering av områden. Även om KU har en sorts linjeorganisation så läggs mycket stor tonvikt i dialog för att skapa gemensam uppfattning i strategiska frågor vilket ger nödvändig legitimitet vid implementering. Det är vår uppfattning att KU skapat en balans mellan strategisk prioriteringsförmåga och legitimitet utan att för den skull skapa onödigt segdragna beslutsprocesser eller lokala resursmonopol på institutionsnivå. Strukturreformerna har skapat det omvandlings- tryck som gett KU och andra danska universitet en ökad frihet men också en gradvis ökande detaljstyrning från politiken. I den danska debatten har det ibland uttryckts som att de vällovliga strukturreformerna har gett universiteten ökat ansvar för sin egen framtid men utan nödvändig och tillräcklig frihet. bildades genom en sammanslagning av den Tekniska högskolan i , i och den i samma stad. Sammanslagningen var kopplad till en konsolidering av universitetssektor. 5 Litteraturreferenser finns i sin helhet i underlagsrapporterna som finns tillgängliga på Tillväxtanalys hemsida vill, förutom på forskning och utbildning, fokusera på innovation, entreprenörskap och multidisciplinaritet, och siktar på att bli ledande inom utvalda områden till . Lärosätet bedrivs i stiftelseform och har en relativt stark organisatorisk och ekonomisk autonomi från staten som möjliggjordes genom högskolereformen 2010. Vid bildandet fick lärosätet ett starkt stöd både från politiskt håll och från näringslivet vilket bidrog till uppbyggnaden av en relativt stor förmögenhet. Lärosätets centrala enheter är de sex skolorna vilka har ett relativt stort självstyre. Strategier finns på flera nivåer, från den universitetsövergripande strategin som skapades i dialog med olika grupper inom och utom lärosätet, till strategier på skolnivå. De olika strategierna ska vara i linje med varandra och rekrytering av kvalificerade forskare och lärare respektive internationalisering är två centrala strategiska områden. Detta har bidragit till att ett tenure track- system skapats vilket ses som både attraktivt för kandidater men också som kompetitivt men risk för utslagning. sker en strategi- dialog mellan skolorna och rektor vilken också är kopplad till resursfördelningen. Olika indikatorer och också antalet tenure track- tjänster påverkar fördelningen av medel till skolorna. utses av kommitté för akademiska affärer, ett kollegialt organ med valda representanter för olika skolor, personalgrupper och studenter. Styrelsen består av sju externa ledamöter vilka ska vara erfarna och ledande personer från exempelvis näringslivet, universitetsvärlden, den konstnärliga världen eller offentlig sektor. Det internationella inslaget är påtagligt. Styrelsen arbetar bland annat med strategiska frågor, övergripande planer och budget. En avsikt är att inte belasta styrelsen med alltför många ”småsaker”. Till skillnad från styrelsen så är ledningsgrupp relativt stor vilket delvis beror på att skolornas dekaner ingår i densamma. Dessutom finns i styrelsen bland annat en ”provost” efter amerikansk modell och vicerektorer för forsk- ning och innovation, utbildning, utveckling av campus och externa relationer. Dessa arbetar horisontellt över hela verksamheten. Lärosätet har genomgått några organisationsförändringar under sin korta livstid. En avsikt är att lärosätets styrnings- och besluts- mekanismer ska vara tydliga och organisationen påminner delvis om den vid många amerikanska universitet. 12Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? Vad är akademiskt ledarskap? Vilken kunskap finns om det? Och finns det några tydliga slutsatser som kan dras om hur akademiskt ledarskap kan och bör utformas? Dessa frågor behandlas i denna promemoria, som utifrån tillgänglig forskning belyser vari det akademiska ledarskapet består, hur det har utvecklats över tiden och i olika sammanhang, liksom vilka slutsatser som skulle kunna dras om hur det kan och bör utövas. Inledningsvis kan man konstatera att området ”akademiskt ledarskap” är brett och tämligen vagt. Det finns ingen samlad litteratur kring akademiskt ledarskap utan snarare en mängd delområden som på olika sätt knyter an till fenomenet. Det finns inte heller någon dominerande teoribildning eller metodologi, eller för den delen några standardverk. Det finns emellertid tillräckligt mycket kunskap och forskning om det akademiska ledarskapet för att det ska vara meningsfullt att göra en kunskapsöversikt. Eftersom forsknings- och kunskaps- 1 Tack till , , och för synpunkter under arbetets gång. Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? området inte är alldeles entydigt avgränsat har jag valt en relativt öppen ansats, där jag har tagit upp följande dimensioner: –Universitetens globala sammanhang –Ledningens förhållande till nationell politik och omgivande samhälle –Rekrytering av akademiska ledare –Akademiska ledares arbetsuppgifter –Ledningens förhållande till det kollegiala systemet –Variationer mellan olika typer av lärosäten. Akademiskt ledarskap nämns allt oftare i högskoledebatt men också i vetenskapliga studier. Utvecklingen reflekterar en syn på ledarskap som ser det som något gott och viktigt för att uppnå olika mål: tillväxt, välstånd, framgång med mera. Det speglar också en förändrad syn på universitetens roll i samhället. Universiteten, som historiskt betraktats som tämligen självstyrande och löst sammansatta (”ad-hocratier”), förväntas fungera som samman- hållna organisationer där olika uppgifter och funktioner hänger samman och bildar en samlad helhet. En pådrivande faktor handlar om jämförbarhet. Historiskt sett har universitet inte jämförts med varandra, men universitetens samlade prestationer blir alltmer föremål för systematisk bedöm- ning, värdering och jämförelser – vilket understöds av en växande flora av rankingar och andra mät- och bedömningsmetoder. Sådana rankingar tar vanligen fasta på ett antal kriterier för ”framgång”, till exempel vetenskapligt genomslag, priser, ryktbarhet och arbets- marknadsanknytning. Kriterierna pekar därmed indirekt på olika typer av framgångsfaktorer för universitet, inte minst hur de finansieras och leds. skiljer sig ramvillkoren för universiteten åt, och förutsättningarna för det akademiska ledarskapet varierar. Olika länder har behållit sina speciella modeller för att finansiera och Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? Det finns därför stora skillnader i hur universitets- system är uppbyggda, hur resurser ställs till universitetens förfogande, hur styrelser och ledningar utses och vilka mandat som utdelas till akademiska ledare. Detta påverkar villkoren för det akademiska ledarskapet. Vad är då förutsättningarna för att universitet ska bli ”fram- gångsrika”? Något förenklat är de mest framgångsrika universiteten – definierat som de som ligger högst på olika rankinglistor – sådana som har stor beslutsfrihet, betydande egna resurser och som verkar i system med en omfattande konkurrens om prestigefyllda externa resurser. Litteraturen visar att det akademiska ledarskapet blir mer effektivt om lärosätet självt förfogar över betydande egna bas- resurser, om ledningen har ett tydligt mandat och uppdrag från styrelsen eller motsvarande, och om det finns distinkta externa kvalitetsförväntningar från forskningsfinansiärer, stat och andra intressenter. Omvänt innebär begränsat internt finansiellt rådrum, oklara mandat och vaga externa förväntningar att ledarskapet också blir svagt. En central del i det akademiska ledarskapet utgörs av styrelserna. Styrelser har, världen över, gått från att vara huvudsakligen internt bemannade till att i normalfallet bestå huvudsakligen av externa ledamöter. Inom den ramen finns det två huvudmodeller: En där styrelserna utövar ett tämligen aktivt inflytande, och en annan där de primärt fungerar övervakande. I det förra fallet har styrelsen det samlade ansvaret för verksamheten, medan rollen är primärt symbolisk i det senare fallet. Bägge modellerna kan under vissa omständigheter vara gynnsamma för lärosätets utveckling. Den förstnämnda modellen förefaller fungera bäst om det är en utpekad uppgift för styrelsen att rekrytera och stödja akademiska ledare som arbetar efter en vision och modell som styrelsen medverkat till att identifiera, och där styrelsens uppgift är att säkra tillgången på stöd och resurser till ledningens förfogande. Den andra modellen, med mer representativa styrelser, fungerar bäst om styrelsernas uppgift är att översiktligt följa lärosätets utveckling och att bekräfta ledningens ansvar och legitimitet gentemot kollegiet. I båda fallen är en kärnuppgift för styrelserna att utpeka ett mandat för ledningen, att rekrytera rektorer som kan arbeta Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? utifrån det mandatet och att upprätthålla en återkommande dialog med ledningen om verksamhetens utveckling. Det finns ett samband mellan akademiska ledares vetenskapliga ställning och universitets framgång. Akademiska ledare med hög vetenskaplig legitimitet blir också mer framgångsrika som ledare för akademiska institutioner – på såväl universitetsnivå som inom fakulteter och institutioner. En vetenskapligt erkänd ledare skapar emellertid inte automatiskt framgång för ett lärosäte. Snarare tycks relationen vara den att universitet som är framgångsrika också rekryterar akademiska ledare som har legitimitet och därmed också auktoritet i rollen att leda och företräda verksamheten på olika nivåer. Arbetsuppgifterna för ledare har generellt sett gått i riktning från förvaltning och kollegial sammanhållning till att tydligare utmejsla mål för verksamheten och verka i riktning mot dem, till exempel via rekrytering av personal och styrning av resurser. Det har också blivit allt vanligare att ledare rekryterar ledare, så att rektorer utser dekaner som i sin tur utser prefekter, dock vanligen efter samråd på respektive nivå. Detta är inget generellt mönster, och många länder (till exempel ) har blandade förväntningar på hur ledare ska agera och vilket mandat de har, liksom en särkopplad modell för att utse akademiska ledare där universitet, fakulteter och institutioner följer var sin beslutsordning. Det leder vidare till frågan om relationen mellan ledning och kollegialitet och hur ledningen ska förhålla sig till den breda gruppen av kolleger. I framgångsrika universitet har ledningen mandat och legitimitet att stödja kollegiet, men också utmana och ifrågasätta dess verksamhet, inriktning och profilering. Arbetsuppgifterna och mandatet för akademiska ledare varierar också mellan länder och system. Det hänger delvis samman med graden av arbetsfördelning. Vissa länder har så kallade binära system, där universitet och högskolor har olika roller och uppgifter. Binära system har i allmänhet – men inte alltid – en mer entydig form för akademiskt ledarskap där uppgifter och förväntningar är tydligt renodlade beroende på uppgift. Ökad arbetsfördelning mellan olika typer av lärosäten kan därmed ge ett mer entydigt uppdrag som akademisk ledare. Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? 12.3Det globala universitetslandskapet och det akademiska ledarskapet Universitet har funnits . Under den historien har universiteten befunnit sig i olika typer av relationer och nätverk – som givit dem olika typer av status, styresformer och organisation (1983, Park 2013, 1993). Även om styresskicket i långa stycken präglades av akademiskt själv- bestämmande, har variationerna varit betydande mellan länder men också mellan lärosäten som skapades för allmänna upplysnings- syften och sådana som knöts till olika utvecklingsprojekt och nyttomål (se 2006 för en genomgång av dessa variationer i , och Neave, Blückert & 2006 för mot- svarande om ). Men ledarskapsfrågan har inte i något av fallen varit särskilt framträdande, vare sig för de breda lärosäten eller de specialiserade. I flertalet fall var staten huvudman och satte absoluta gränser för hur universiteten finansierades och reglerades; inom den ramen var emellertid handlingsfriheten betydande för akademiskt självbestämmande – ett självbestämmande som i sin tur satte absoluta gränser för de akademiska ledarna (rektorer, dekaner och prefekter). Efterhand – framför allt – ökade den statliga styrningen av universitetens inre beslutsfattande, men huvudsakligen i form av partssammansatta styrelser och liknande, medan frågan om hur akademiska ledare skulle utses eller vilket mandat de hade fortfarande främst var en fråga för kollegiet. Ledarskapet som det utövads av rektorer, dekaner och prefekter verkade med andra ord inom en ganska fast ram av nationella politiska regleringar å ena sidan och lokala akademiska intressen å den andra (se 1988 för en svensk illustration av utvecklingen). I den mån ledarskap framhävdes (cirka 1950–1990) var det inom forskningens område, där en växande externfinansiering underbyggde allt fler och allt större forskargrupper, vilka fungerade som ett slags kvasi-organisationer inom universitetens hägn med betydande självständighet i frågor om rekrytering, strategi och finansiering (Etzkowitz 2003, Stankiewicz 1980). Detta fick i vissa fall spridningseffekter till att gälla hela spektret av ledarskap; en del universitet, främst i , drev en aktiv ledarskaps- och organisa- tionspolicy för att maximera de externa intäkterna och matcha dem Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? med interna strukturer för rekrytering och befordran (Lowen 1997, Etzkowitz 2002). De var undantag och få europeiska universitet anammade modellen (1998).