sou · H3B392 · 2016-01-01 00:00:00 — Ett centralt arbete som lyfter fram de ofta djupgående reformerna av universitetsledning och organisation i , där särskilt ledningens roll och ansvar för verksamhetens inriktning och kvalitet framhävts. Park, (2013). ”From Academic Self-Governance to ”, i Teichler, , , eds. The Work Situation of the Academic Profession in Europe. En kort historisk genomgång av ledningsuppgiftens förändring i olika europeiska universitetssystem, där traditionellt representativa och kollegiala uppgifter alltmer ersatts av distinkta ledarskapsroller och beslutsformer. Pettigrew, , , , , eds. (2014). The Institutional Development of Business Schools. Handelshögskolor utgör en extrem bland dagens universitet, med omfattande marknadskontakter, utvecklade rankingsystem, internationell rekrytering av högbetalande studenter och en global marknad för välbetalda akademiker. Studien visar att detta skapar starka incitament för akademiska ledare att arbeta med förenklade Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? modeller för ledning och styrning, vilket kan skada skolornas långsiktiga kvalitetsutveckling. , , (2014). ”Strategic Actor- and Internal Transformation”, Brankovic, et al., eds. , Local Responses in Higher Education. Studien analyserar villkoren för akademiskt ledarskap i en omgivning av starkt förändrade och förstärkta förväntningar – det danska universitetssystemet. En central slutsats är att ledningens uppgift blivit mer entydig men också att politiken även framgent förbehåller sig rätten att sätta upp olika, och ibland motstridiga, mål. , , , , , , (2015). “Academic leadership in the Nordic countries: Patterns of gender equality”, I , H. & Costea, C. (eds.). Women's Voices in Management: Identifying Innovative and . En studie av rekryteringen av kvinnor till ledande befattningar inom de nordiska universiteten. Studien påvisar en generell utveckling mot en bredare rekrytering, men med betydande variationer: och har kommit längst medan och fortfarande har en huvudsakligen könssegregerad rekrytering. Piro, et al. (2014). Nordiske universiteter og internasjonale universitetsrangeringer. Hva forklarer nordiske plasseringer og hvordan forholder universitetene seg til rangeringene? En analys av rankingsmodellers metodologiska grunder och effekter på universitetsstrategier. Studien påvisar olika metodologiska skev- heter och oklarheter i hur olika rankingutfall egentligen uppstår, och hävdar att rankingar därför är ett svagt instrument för att stödja och styra universitetens långsiktiga arbete. Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? , (2010). ”Accounting for Excellence: Transforming Universities into Organizational Actors”, i Rust, , , , , eds. Higher Education, Policy, and the Phenomenon. En studie som demonstrerar hur universitet alltmer arbetar efter samma principer som andra organisationer, med uppsatta mål, medel och uppföljningsmodeller, och där begreppet ”excellens” blivit ett särskilt viktigt övergripande mål för universiteten. , , (2014). ”In pursuit of excellence? Discursive patterns of ”, Higher Education, 67, 4, 639–655. En studie med likartade resultat som den ovanstående, som särskilt betonar att den beskrivna utvecklingen också nått de europeiska universiteten, där mål om ”excellens” alltmer formar universitetens ledning och strategiarbete. Reale, , (2009). ”Organisation response to institutional pressure in higher education”, Higher Education, 61, 1, 1–22. har historiskt betraktats som svagstyrda och med ett mycket utspritt ansvar för forskning och utbildning. Studien analyserar effekterna av införandet av ett prestations- baserat system för forskning, som gett ledningen ett tydligare kvalitetsmandat. Rhoades, , (2004). Academic capitalism and the new economy: Markets, state, and higher education. : , 2004. En analys av de amerikanska universitetens ökade beroende av externa resurser och extern legitimitet, vilket enligt studien skapat en kultur av företagstänkande inom de amerikanska universiteten, och där deras traditionella samhällsorienterade roll tonats ned på bekostnad av näringslivsrelationer. Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? , Jo (2010). A Chance for European Universities. Or: Avioding crisis in Europe. Författaren, tidigare nederländsk utbildningsminister och ansvarig för de genomgripande reformerna av ledning och styrning i holländska universitet, hävdar att de europeiska universiteten måste få en tydligare ledningsmodell om de ska kunna hantera en ökad internationell konkurrens om studenter, forskningsresurser och renommé. , (2009). of Establishing World-Class Universities. En ledande universitetsanalytiker, med säte i , beskriver hur universitet med världsrykte kan byggas upp också på platser med svaga traditioner inom utbildning och forskning, om resurser, rekrytering, mandat och ledning fogas samman (med exempel hämtade från och ). , (2013). Om rekrytering i akademin – exemplen prefekter och forskarstuderande. I denna doktorsavhandling analyseras hur universitet rekryterar doktorander och prefekter. För prefekternas del är ett entydigt resultat att valet inriktas mot att finna personer som kan hantera daglig verksamhet på ett smidigt och hanterligt sätt, och som kan undvika att skapa strid och motsättning bland de akademiska lärarna. Schantz, , (2006). En tid efteråt. Prefekters bild av sin prefekttid speglad i ett avgångssamtal. Rapporten behandlar erfarenheter av att verka som prefekt vid svenska universitet. Den lyfter fram en osäkerhet om mandatet som prefekt, en oklar introduktion till uppgiften och begränsad återkoppling från andra ledningsnivåer, men också betydande tillfredsställelse i den kollegiala tacksamheten över att en viktig uppgift sköts och hanteras. Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? Shattock, (2003). Managing Successful Universities. Boken är en bred genomgång av olika aspekter på ledarskap i moderna universitet och lyfter bland annat fram betydelsen av en balans mellan starkt och distinkt ledarskap å ena sidan och kollegialt erkännande och samråd å den andra. Shattock, (2006). Managing Good Governance in Higher Education. Boken följer upp och fördjupar analysen i den tidigare volymen, och visar bland annat hur ett passivt och reaktivt ledarskap fått effekter på synlighet och konkurrenskraft i nationella fördelnings- och rankingsystem. Stankiewicz, (1980). Leadership & the Performance of . Skriften är en tidig analys av forskargruppers alltmer professionella ledarskap och den ökade klyftan mellan ledning på gruppnivå och inom lärosäten, där grupperna blir alltmer självstyrande och självständiga i förhållande till universitetens ledning. Stensaker, , (2013). ”Doomed to be Entrepreneurial? Institutional Transformation or Institutional Lock-ins of ’New’ Universities”, , , 4, 399–416. Artikeln analyserar strategiarbete inom två nya universitet och visar att det finns en betydande skillnad mellan storslagna mål (”det moderna universitet”, ”entreprenörskapsuniversitet”) och de resurser och det mandat som står till ledningens förfogande. , (2012). How Economics Shape Science. , MA: . En omfattande genomgång av olika aspekter på hur ekonomiska villkor formar forskningens praktik, som bland annat visar hur den snabba tillväxten av medicinsk forskning minskat utrymmet för andra områden och riskerat att skapa obalanser inom arbets- marknaden. En slutsats är att universitetens ledningar måste sätta gränser för hur mycket olika områden tillåts växa. Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? , (2013). The Endless Frontier. Reaping what Bush Sowed? En parallellstudie till den ovanstående, som lyfter fram behovet av en balanserad tillväxt av universitet i om deras karriärsystem och belöningsmodeller ska kunna vara konsistenta; den snabba tillväxten av medicinsk forskning har skapat interna obalanser kring detta. Strömholm, (2014). Minnen 1958–2003. En memoarbok från en framträdande svensk universitetsrektor, som framför allt upprätthöll en representativ och kollegialt sammanhållande roll som rektor (1980- och 1990- talen). (2014). Boom, Bust, and the for Scientific Talent. Den kraftiga tillväxten av resurser för medicinsk forskning har skapat obalanser inte bara inom universiteten utan också på arbetsmarknaden, med överutbildning av medicinska forskare som följd. Studien hävdar att stat och universitet måste ta hänsyn till arbetsmarknadsutsikter när de gör prioriteringar. UK Government (2013). International education strategy: global growth and prosperity. : , Innovation and . Brittisk utbildning är en betydande exportvara, och denna regeringsrapport framhåller att universiteten måste ta hänsyn till detta i sina rekryteringsstrategier; också utbildningskvalitet måste vägas in i ledningens prioriteringar, inte enbart forskningens genomslag. , Ryanne et al. (2014). Public Funding of Science: An international Comparison. The Hague: CPB, . En internationellt jämförande studie av hur ledning och kollegium samspelar, som hävdar att mer effektiva universitetssystem har en Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? tydlig anknytning mellan ledningens mandat, intern resurs- fördelning och villkoren inom ämnen och forskningsmiljöer. & Leydesdorff, Loet (2005). ”Network structure, self-organization, and the growth of international collaboration in science”, Research Policy, 34, 10, 1608–1618. Denna studie visar att internationell publicering blir en allt vanligare strategi också inom universitetssystem utanför och , och att kvalitetsnormerna därför blir allt mer likartade världen över. Tidskriftspublikationer i forum med stort genomslag belönas numera i flertalet länder i världen. , , , , (2011). ”Non- English Papers Decrease Rankings”, Nature, 469, 7328, 34. En kritisk analys av rankingmodeller som ofta bestraffar länder och universitet som har många publikationer i icke-engelskspråkiga tidskrifter, och som argumenterar för mer hållbara mått på veten- skapligt genomslag där bara jämförbara publikationer används och övriga rensas ut ur analysen. , (2012). ”Transforming Universities: National Conditions of Their Organisational Actorhood”, i , , 3, 493–510. Denna artikel är en bred genomgång av de förändrade villkoren för universiteten, med ökad betoning på organisatorisk sammanhållning och ledarskap, som pekar på kvarvarande variationer mellan olika typer av universitetssystem (beroende på den relativa betydelsen för stat, marknad och profession). , (2009). ”Academic manager or managed academic? Academic identity schisms in higher education”, , 31, 2, 121–131. Studien behandlar de spända relationerna mellan identiteten som akademiker och som ledare, och hur olika typer av individuella strategier uppkommer för att hantera dessa spänningar när akademiker tar på sig att fungera som ledare i miljöer där kollegialt erkännande och uppskattning värderas högt. Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? , (1993). ”The modern university: the three transformations”, i Rothblatt, , , eds. and American university since 1800. En historisk genomgång av hur universitetssystem förändrats över tiden, när de frigjorts från kyrkan, när utbildning och forskning blivit huvuduppgifterna och när kommersiella förväntningar och ideal inympats i det akademiska arbetet. , , (2008). ”Autonomy and Control: in the Context of Modern Governance”, Learning and Teaching, 1, 1, 27–57. En kritisk värdering av universitetsreformer i , som hävdar att dessa fått tidigare kollegiala och egalitära miljöer att anta managementliknande modeller utan hänsyn till det akademiska arbetets villkor. , (2014). ”Competitive Funding, Citation Regimes, and the Diminishment of ”, Higher Education. Online 21 2014. En analys av effekter av en hög grad av konkurrensutsättning av resurser för forskning, som menar att detta skapar ett kortsiktigt och framför allt finansiellt inriktat ledarskap där huvudmålet blir att säkra ökade ekonomiska resurser. Öquist, , (2012). En internationellt jämförande studie av forskningens villkor, som hävdar att olika typer av universitetssystem har olika kapacitet att producera banbrytande forskning: hög rad av basfinansiering kopplat till en tydlig roll som akademisk ledare skapar bättre förutsättningar för högkvalitativ forskning. I enlighet med bestämmelserna i kommittéförordningen (1998:1474) redovisas här kostnadsberäkningar och andra konse- kvensbeskrivningar av presenterade förslag. Analyser av de förslag som rör förfarandet för utseende av externa ledamöter i universitets och högskolors styrelser samt förslag om styrelsens storlek och sammansättning är desamma som rapporterades i . 13.1Berörda parter och kostnadsmässiga konsekvenser De kostnadsmässiga konsekvenserna av utredningens förslag till regeringen om att inleda en översyn av finansieringssystemet för utbildning på grundnivå (kap. 4) är helt avhängiga i vilken form regeringen väljer att genomföra en sådan översyn. Det finns flera olika möjligheter för hur det skulle kunna gå till, genom tillsättning av en kommitté alternativt genom en intern hantering inom . Frågan om i vilken form översynen ska genom- föras och kostnader för denna blir därmed en fråga för regeringen och . Utredningens förslag om finansiering av forskningen (kap. 4) innebär att universitet och högskolor får en större andel av den totala statliga forskningsfinansieringen. Enligt utredningen leder detta till att förutsättningarna för ledning och styrning vid universitet och högskolor förbättras. Hur andra parter påverkas beror på hur regeringen väljer att genomföra förslaget. En sannolik konsekvens är att de statliga forskningsfinansiärerna därmed förfogar över en mindre andel forskningsmedel att fördela. Utredningens bedömning är att de sammanlagda kostnaderna för staten inte påverkas av förslaget. Förslaget om att regeringen ska instruera statliga forsknings- finansiärer att minska kraven på samfinansiering av forsknings- projekt (kap. 5) kan innebära att omfattningen av och/eller antalet externfinansierade forskningsprojekt minskas. Förslaget innebär dock inte några kostnadsökningar för staten. Samtliga förslag som rör universitetens och högskolornas interna organisation och arbetsprocesser (kap. 5–7) såsom att fastställa tydliga principer för ansvars- och mandatfördelning mellan kollegiala organ och linjeorganisationen, att lärosätena säkerställer kollegialt inflytande och studentinflytande genom tydliga och formaliserade bered- ningsprocesser och utformar beslutsstrukturer där formellt och reellt mandat på ett tydligt sätt överensstämmer innebär att resurser behöver avsättas för arbetet internt inom lärosätena. Den förväntade övergripande konsekvensen är naturligtvis att ledning och styrning förbättras vid landets universitet och högskolor, med högre kvalitet och effektivitet i utbildning och forskning som följd. Utredningens bedömning är att förslagen inte innebär några kostnadsökningar för staten. Detsamma gäller för utredningens förslag vad gäller de akademiska ledarnas situation (kap. 9). Utredningens bedömning är att förslagen leder till vissa omfördelningar internt inom lärosätena, bland annat vad gäller förslaget om att ekonomiska resurser avsätts till akademiska ledares förfogande och att akademiska ledare ges ett adekvat administrativt stöd. Ett förbättrat administrativt stöd kan bli mer kostnadseffektivt då de akademiska ledarna, istället för att som ägna sig åt mycket administration, får tid att ägna sig åt att leda utbildning och forskning. Vidare bör utredningens förslag om enhetlighet i interna administrativa rutiner för att förbättra förutsättningarna för sam- arbeten över organisatoriska gränser (kap. 6) leda till att resurser frigörs internt, vilket kan komma utbildningen och forsk- ningen till del. Vad gäller förslaget om att regeringen, i enlighet med förslag i betänkandet Myndighetschefers villkor (SOU 2011:81) (kap. 9), ändrar avgångsförmånsförordningen så att den behandlar rektorerna på samma sätt som övriga myndighetschefer, hänvisas till de konsekvens- analyser som gjorts i ovan nämnda betänkande. Förslagen om förfarandet i samband med utseende av externa ledamöter i lärosätenas styrelser (kap. 10 och bilaga 3) innebär att universitet och högskolor, inför ny mandatperiod för de externa ledamöterna i lärosätets styrelse, behöver bereda, och dess styrelse besluta om, förslag till storlek och sammansättning för den nya styrelsen. Vidare behöver styrelsen besluta om förslag till person att ingå i nomineringsgruppen. Styrelsen får därmed ett utökat ansvar för att beskriva relevanta förutsättningar och förhållanden samt utifrån dessa motivera de förslag som lämnas till regeringen. För respektive lärosäte kan ett visst administrativt stöd till nomineringsgruppen tillkomma, vilket tidigare lämnades av landshövdingens kansli. Utredningens bedömning är dock att detta stöd är relativt begränsat och bör rymmas inom respektive lärosätes resurser avsatta för verksamhetsstöd. 13.1.1Kostnader av förslaget till förfarande inför regeringens utseenda av externa ledamöter i styrelsen Regeringen beslutar om ersättning för uppdrag i en nominerings- grupp, vilket betalas ut av respektive universitet eller högskola. Med gällande reglering betalas ersättning ut till den person i nomineringsgruppen som regeringen utser och till representanten för studenterna. Ersättning till landshövdingen eller landshövdingens ställföreträdare utgår inte (regeringsbeslut , dnr U2012/7204/UH). Således utgår ekonomisk ersättning till två personer. Givet utredningens förslag, med en nomineringsgrupp bestående av två personer, är bedömningen att kostnaden för ersättning till personerna i nomineringsgruppen blir oförändrad. Regeringen har genom beslut med tillämpning av förordningen (1992:1299) om ersättning för uppdrag i statliga styrelser, nämnder och råd m.m., delat in statliga styrelser, nämnder och råd m.m. i kategorierna A–E. Av beslutet följer att universitet och högskolor ska tillhöra kategori A (regeringsbeslut , dnr U2014/3697/UH). I beslutet regleras ersättning för ordförande och externa ledamöter i universitets och högskolors styrelser. Utred- ningens bedömning är att förslagen inte föranleder några kostnads- ökningar vad gäller ersättningen för ledamöterna i styrelserna. I de fall då regeringen beslutar att en styrelse ska ha färre ledamöter än uppstår emellertid en besparing vid lärosätet motsvarande arvode, resekostnader och traktamenten för det minskade antalet ledamöter. Förslagen om förfarande i samband med utseende av externa ledamöter i läorsätenas styrelser (kap. 10 och bilaga 3) innebär visst arbete i (primärt ). behöver be respektive universitet och högskola att inkomma med förslag på person att ingå i nomineringsgruppen, kompetensprofil för styrelsen samt förslag till storlek och samman- sättning av styrelsen. ska också ta fram förslag till en person i varje nomineringsgrupp att utses av regeringen tillsammans med den person som föreslås av lärosätets styrelse. Därtill kommer beredning inför regeringens beslut om styrelsens storlek, samman- sättning och kompetensprofil. Det bör här poängteras att denna bedömning inte kräver specifik kunskap om samtliga lärosäten i vilka regeringen utser styrelseledamöter. Sådan information tillförs i de förslag som lärosätena lämnar till regeringen. Kompetensen avser snarare kunskap om hur styrelser fungerar samt om förutsättningarna för och verksamheterna vid universitet och högskolor i . Det handlar således primärt om en strategisk styrning inriktad på hur lärosätenas verksamhet sammantaget kan bidra till att politiska strävanden förverkligas. Rimligtvis bör erforderlig kompetens finnas inom . Utredningens förslag vad gäller universitets och högskolors kontakt med regeringen (kap. 10) innebär att statssekreteraren, alternativt ministern eller chefen för universitets- och högskole- enheten behöver avsätta tid för dessa möten, företrädesvis i samband med myndighetsdialogerna. Förslagen om förfarandet i samband med utseende av externa ledamöter i lärosätenas styrelser (kap. 10 och bilaga 3) innebär att tid frigörs för respektive landshövding. 13.2Ytterligare om konsekvenser enligt kommittéförordningen I enlighet med 15 § kommittéförordningen redovisas här konse- kvensbeskrivningar för de områden som pekas ut i förordningen. Utredningens förslag kan på olika vis bidra till ökad jämställdhet mellan kvinnor och män. Utredningens förslag om att lärosätena ska ha tydliga och formaliserade beredningsprocesser samt utforma en beslutsstruktur där formellt och reellt mandat på ett tydligt sätt överensstämmer (kap. 6–7) kan få positiva effekter på jämställdheten vid lärosätena. Formaliserade och transparenta bered- ningsprocesser kan minska betydelsen av informella hierarkiska nätverk som kvinnor inom akademin traditionellt utestängts från.1 Resonemangen kan även vara applicerbara på andra informella strukturer där andra hierarkiserande principer som utgår från klass, etnicitet och ålder också spelar roll. Konsekvensen av utredningens förslag om jämställdhet (kap. 9) bör vara att andelen kvinnor bland professorerna ökar, vilket förbättrar förutsättningarna för jämställdhet bland de akademiska ledarna även . Vidare är utredningens bedömning att förslagen om förfarande i samband med utseende av externa ledamöter i lärosätenas styrelser (kap. 10 och bilaga 3) främjar jämställdheten mellan män och kvinnor genom att nomineringsgruppen ska eftersträva jämn könsfördelning i det förslag som lämnas till regeringen. Även om det vore eftersträvansvärt att styrelsen som helhet hade jämn könsfördelning är det svårt att införa en sådan reglering eftersom ledamöterna i styrelsen utses på olika vis. De övriga områden som anges i kommittéförordningen är (förutom de som ovan behandlats): konsekvenser för den kommunala självstyrelsen, brottsligheten och det brottsförebyggande arbetet, sysselsättningen och offentlig service i olika delar av landet, små företags arbetsförutsättningar, konkurrensförmåga eller villkor i övrigt i förhållande till större företag eller möjligheten att nå de integrationspolitiska målen. Utredningen bedömer att förslagen inte får några direkta konsekvenser för dessa områden. 1 Se bland vidare diskussion om jämställdhet och genus i samband med beredningsprocesser i (2015). 14.1Förslaget till lag om ändring i högskolelagen (1992: 1434) I paragrafen finns det bestämmelser om vilka som ska ingå i hög- skolans styrelse och hur dessa ledamöter ska utses samt om när- varo- och yttranderätt för företrädare för de anställda. I 1 kap. 1 § andra stycket högskolelagen (1992:1434) framgår att vad som i lagen sägs om högskolor avser både universitet och högskolor, om inte något annat anges särskilt. Förslaget till ändring i denna paragraf innebär att varken lärare eller studenter beskrivs som representerade i styrelsen eller benämns med ordet representanter. Paragrafen behandlas i kapitel 10, avsnitt 10.2.5–10.3 samt i Bilaga 3, avsnitt 2.3 och 2.4. 14.2Förslaget till förordning om ändring i högskoleförordningen (1993:100) I 1 kap. 2 § högskoleförordningen (1993:100) anges att med hög- skolor avses i fortsättningen både universitet och högskolor, om inte något annat anges. I paragrafens finns det bestämmelser om antalet ledamöter i en högskolas styrelse och om att rektor ingår i styrelsen samt om vem som utser vice ordförande. I första stycket anges att styrelsen ska bestå av minst sex och högst fjorton ledamöter utöver ord- föranden. Förslaget innebär att bestämmelsen om ett fast antal om femton ledamöter i styrelsen för en högskola tas bort. Detta kan leda till att styrelsen för en högskola kan ha färre ledamöter än . Av första stycket följer att det minsta antalet ska vara sju leda- möter. Bestämmelser om minsta antal ledamöter som ska utses av regeringen, lärarna respektive studenterna finns i 2 kap. 7 a §. I paragrafen anges vidare att regeringen beslutar om hur många ledamöter som ska ingå i en styrelse efter förslag från styrelsen för högskolan.