sou · H3B392 · 2016-01-01 00:00:00 — På frågan om hur dekaner utses har de flesta universitet och knappt hälften av högskolorna svarat att rektor (i något fall vice- rektor) utser dekan efter rådgivande val eller hörande.16 Vid ett par lärosäten utses dekan formellt av rektor efter att ett val/hörande genomförts som har avgjort frågan, dvs. valet/hörandet är inte rådgivande utan beslutande.17 Fyra lärosäten har svarat att en val- beredning eller motsvarande tar fram och lämnar sitt förslag utan 12KTH, ÖU, BTH, HD, HiH, HKr, HV, KMH & SH. 13FHS, KF, MdH, SKH, CTH & HJ. 14GU, KaU, LnU, MiU & SLU. 15GU, SU, UmU, LTU, KAU, LnU, ÖU, MiU & SLU. 16Samtliga universitet utom UU, LiU & SLU samt BTH, HD, HiG, HH, HKr, MdH & SKH. De akademiska ledarnas situation samråd med rektor.18 Inget lärosäte har svarat att dekan utnämns genom direktval utan utnämning av rektor. Vid universiteten är det vanligast att utnämning av dekan föregås av att en valberedning eller liknande organ lämnar sitt för- slag efter samråd med rektor.19 Bland högskolorna är det vanligare med en valberedning som lämnar sitt förslag i samråd med rektor eller med en valberedning som lämnar sitt förslag utan samråd med rektor.20 Formuleringarna kan förefalla subtila men avgör när och hur rektor kan framföra synpunkter, och eventuellt avstyra eller säga nej till nominering av en kandidat som rektor anser olämplig. Den symboliska laddningen i att dekanen är vald är stark, viktigare än att en prefekt är vald. är det viktigt att rektor och dekanerna kan samarbeta. Vi föreslår därför att rektor involveras i nomineringen av kandidater, vilket också sker vid de allra flesta lärosäten. Exakt hur detta ska gå till kan variera. Det viktiga är att resultatet blir en dekan som har såväl rektors förtroende som legitimitet i organisationen. De som förespråkar en renodlat kollegial styrning av universitet och högskolor argumenterar för att beslutande val är det rätta även om det leder till att lärosätet får dekaner som har en annan agenda än rektor, kanske till och med en agenda som motverkar den som rektor driver. Vi anser emellertid att det är helt fel att bemanna en organisation med ledare som inte arbetar efter en gemensam målsättning, och som kanske även motarbetar varandra. Vi föreslår att akademiska ledare alltid ska utnämnas av över- ordnad chef. Utnämningen ska föregås av någon form av konsulta- tion av eller samråd med kollegiet/medarbetarna. I de fall där kollegiet nominerar en eller flera kandidater till hörande, val eller utnämning ska detta göras i samråd med överordnad chef, som då ska kunna säga nej till kandidater som bedöms som olämpliga. Ifall hörande av eller val mellan flera – av överordnad chef accepterade – kandidater förekommer bör detta förfarande vara rådgivande. 18KI, GIH, HH & HV. 19LU, GU, UmU, LiU, KTH, LTU & SLU. 20HD, HKr, MAH, MdH, GIH, HH, HV & SH. De akademiska ledarnas situation anser att beteckningen hörande är mer lämplig än val när det handlar om ett förfarande som är avsett som rådgivande. Beteck- ningen val bör bara användas om utfallet är avsett som mer eller mindre bindande. Rekrytering av akademiska ledare - utredningen föreslår: –att akademiska ledare utnämns av överordnad chef och att utnämningen föregås av någon form av samråd med överordnad chef, eller eventuellt ett rådgivande hörande av kollegiet/medarbetarna. utses prefekter och dekaner för en treårsperiod. Det är också vanligt att förordnandet kan förlängas för ytterligare en treårsperiod. Vid en del lärosäten är huvudregeln att det därefter ska ske ett skifte på posten, vid andra kan uppdraget förlängas ända fram till pension. Vid lärosäten där en stor del av lärarna arbetar deltid, eller som vid de konstnärliga högskolorna där professorerna kan ha tidsbegränsade uppdrag, har man ofta valt att ha tills- vidareförordnanden för prefekter i syfte att skapa kontinuitet i verksamheten. Det finns skäl för att tillsvidareförordna prefekten – det tar tid att komma in i arbetet, det är ett långsiktigt uppdrag, man går inte ”tillbaka”. Det finns också skäl som talar emot - att man tappar kontakt med forskningen och därmed förlorar i legitimitet. Prefekterna behöver ofta utveckla sin kompetens som ledare eftersom de inte har några professionella karriärer som ledare bakom sig.21 Längre mandatperioder skulle innebära att prefekterna fick en större möjlighet att tillägna sig erfarenhet och också att agera som ledare då de fått denna erfarenhet. Längre mandatperioder skulle också innebära åtminstone något mindre 21 Detta skiljer sig delvis från högre chefer som dekaner och rektorer eftersom de senare ofta har erfarenheter som prefekter innan de blir dekaner och som dekaner innan de blir rektorer. De akademiska ledarnas situation risk för de beroendeförhållanden till kollegor som kan påverka prefekten (vi utvecklar detta i nästa avsnitt). De skulle därmed vara friare att agera på det sätt de själva bedömer bäst för institutionens verksamhet. Av dessa anledningar vill vi rekommendera lärosätena att överväga längre förordnandetider än de vanliga tre åren, antingen genom längre mandatperioder eller genom att normalt förlänga uppdraget med ytterligare en mandatperiod om i regel , såvida inte en utvärdering motiverar att uppdraget avslutas (se om ansvarsutkrävande nedan). Prefekter och dekaner rekryteras i regel internt på svenska lärosäten, från den aktuella institutionen eller fakulteten, men ibland från en annan institution eller fakultet vid samma lärosäte. Det förekommer dock att prefekt- och dekanuppdrag utannonseras externt när man vill rekrytera en ny ledare utifrån. Detta är också vanligt vid amerikanska universitet. I utredningens enkätundersök- ning har ungefär hälften av lärosätena svarat att de har någon eller några externt rekryterade dekaner eller prefekter. handlar det om en liten andel men vid några av de nya universiteten finns en större andel externt rekryterade ledare. 9.3.4Personliga villkor för akademiska ledare Dekaner och prefekter erhåller normalt ett uppdragstillägg utöver den ordinarie lönen. Storleken varierar och det finns också några högskolor som inte ger något uppdragstillägg alls. Det finns också en stor variation när det gäller i vilken utsträckning uppdrags- tilläggen får behållas som ett lönepåslag efter avslutat uppdrag. Vid några lärosäten permanentas uppdragstillägget. Vanligare är att man får behålla en viss andel och att det kan vara beroende av hur länge man innehaft uppdraget. Det kan även vara beroende av inne- havarens ålder, exempelvis så att det permanentas endast om innehavaren fyllt . Kunskapsnivån om vad som gäller vid det egna lärosätet är begränsad och mycket låg om vad som gäller vid andra lärosäten. Frågan om vad som ska gälla efter uppdrags- perioden tas som regel upp när uppdraget närmar sig sitt slut. Det är ovanligt att villkoren klargörs i samband med förordnandet. De flesta lärosäten erbjuder också utökad forskningstid efter avslutat uppdrag. En vanlig schablon är sex månaders forskning De akademiska ledarnas situation uppdrag och forskning uppdrag, men det finns också exempel på det dubbla, alltså forskning uppdrag, eller hälften, alltså sex månaders forskning uppdrag. Det finns också högskolor som inte erbjuder någon extra forskningstid överhuvudtaget. Några av de större forskningsintensiva universiteten gör individuella överenskommelser som kan innefatta andra typer av stöd, som extra resurser till drift, doktorander eller postdoktorer för att stödja ledarens egen forsk- ning . De personliga villkoren som diskuteras ovan är ett medel bland annat för att attrahera välkvalificerade personer till rollen som prefekt eller dekan. Det finns också en annan anledning att tydligt utforma sådana personliga villkor i samband med förordnandet. Som nämnts kan kollegors syn på hur ledaren bör agera göra det svårt eller omöjligt att gå emot dem även om detta är nödvändigt för att fatta ändamålsenliga beslut. Det kan röra sig om förvänt- ningar såväl som påtryckningar. Vid utredningens intervjuer har framförts att det finns ledare, särskilt prefekter, som har svårt att fatta impopulära beslut då de är oroliga för att drabbas av liknande negativa beslut när de väl har lämnat sitt uppdrag och återgår till sin vanliga verksamhet. Om de inte, som chef, värnat kollegors intressen kan de inte nödvändigtvis räkna med att en kollega som tar över som chef ska göra detta. Det finns alltså en risk att det skapas ett osunt beroendeförhållande mellan chefer och deras kollegor. I ett system där kollegorna turas om att vara varandras chefer är det svårt att helt eliminera sådana ömsesidiga beroendeför- hållanden, men det finns åtgärder som kan reducera dem. En åtgärd är att utforma ledarens personliga villkor så att hans eller hennes verksamhet efter ledningsuppdragets avslutande är mer eller mindre oberoende av den nya ledningens beslut. Exempelvis kan det då en ledare tillträder sitt uppdrag överenskommas att han eller hon ska få ett eller forskningstid efter att ha avslutat sitt ledningsuppdrag. Som noterats ovan kan olika individer ha olika behov och de personliga villkoren kan utformas på olika sätt. Det viktiga är att villkoren utformas så att det skapas en buffertperiod efter det avslutade ledningsuppdraget då den avgående ledaren inte är helt beroende av den nya ledningens beslut. De akademiska ledarnas situation Det är värt att notera två omständigheter när det gäller de personliga villkoren till de akademiska ledarna. För det första är variationen stor och de enskilda lärosätena förefaller dåligt orienterade om vad som gäller vid andra lärosäten, inom de större universiteten även vad som gäller vid olika fakulteter. För det andra lyfter man nästan aldrig frågan om vad som ska hända med uppdragstillägget och eventuell extra forskningstid eller annat personligt stöd förrän . Utredningen föreslår att de personliga villkoren inte bara rörande uppdragstilläggets storlek utan även i vilken utsträckning det får behållas, samt annat stöd som forsk- ningstid och extra resurser, beslutas i samband med utnämningen. Detta beslut bör föregås av en diskussion eller förhandling med den tilltänkta ledaren. Behoven och önskemålen kan variera stort beroende på om vederbörande är nära pension eller ej och om han eller hon driver ett omfattande forskningsprojekt eller ej. Det bör vid utnämningen finnas en klar idé om ledarens framtid efter uppdragets avslutande. Lärosätena bör ta ett ansvar för ledarnas karriär efter ledningsuppdraget. Alternativa karriärvägar bör övervägas. Ledarnas fortsatta karriär får inte bli lidande av att han eller hon drivit frågor och fattat beslut som inte kunnat gynna alla anställda. Rekrytering av akademiska ledare - utredningen föreslår: –att personliga villkor rörande uppdragstilläggets storlek och förlängning samt andra former av stöd, till exempel extra forskningstid, förhandlas och beslutas i samband med utnämningen. Ett utökat mandat och större beslutsbefogenheter för de akademiska ledarna aktualiserar frågan om ansvarsutkrävande. Även om utgångs- punkten är att ledarna kommer att sköta sitt uppdrag på ett bra sätt De akademiska ledarnas situation måste det finnas en möjlighet att utkräva ansvar av de som inte gör det. Vårt intryck efter alla intervjuer är att de allra flesta ledare gör en bra insats utifrån de – ofta otillfredsställande – förutsättningar som gäller för uppdraget. Men det finns naturligtvis undantag då någon form av ansvarsutkrävande blir nödvändigt. Ett system för ansvarsutkrävande kan exempelvis utgöras av att överordnat organ regelmässigt hör kollegiet/medarbetarna inför ett eventuellt omförordnande av ledningsuppdraget. Här bör dock understrykas att det handlar om ett hörande, det betyder alltså inte att medarbetarna beslutar om ledarens vidare förordnande. En ledare som fattat svåra men nödvändiga beslut ska inte kunna ”bestraffas” genom att röstas bort. Inte heller ska en ledare som inte klarat av att förändra institutionen i önskad riktning kunna ”röstas kvar” av kollegorna. För överordnat organ, som gett ledaren ett uppdrag/förändringsmandat, bör det dock vara relativt enkelt att kunna urskilja vad som är vad i sådana situationer. För att en ledare ska kunna ställas till svars på ett sådant vis krävs att han eller hon, av överordnat organ, tilldelats tillräckliga befogenheter för att uträtta något och utveckla institutionen i en viss riktning. Om ledaren vid exempelvis en hearing vid tillträdet gör en programförklaring blir det tydligt för kollegorna i vilken riktning institutionen ska utvecklas. Det ska också vara tydligt för medarbetarna vilket uppdrag överordnat organ tilldelat ledaren. Om detta fullföljts i god ordning får ledaren inte ställas till svars ifall kollegor ogillar uppdragets formulering. Formellt är det överordnad chef som beslutar om konsekvenserna i de fall det anses nödvändigt att utkräva ansvar av en ledare som inte skött sitt uppdrag. Det kan vara överordnad chef som gör bedöm- ningen att åtgärder måste vidtas, men frågan kan också resas av kollegiet/medarbetarna. Om det blivit tydligt att kollegiet/med- arbetarna inte längre har förtroende för ledaren måste överordnad chef agera – såvida inte den kritiserade ledaren redan funnit för gott att avgå på eget initiativ. Ett klassiskt exempel kommer från där kollegiet vid uttalade sitt misstroende mot rektor, som därför valde att avgå. Detta har av flera personer som utredningen intervjuat anförts som ett exempel på vad som bör vara de kollegiala organens huvud- uppgift, nämligen granskning av kvaliteten i verksamheten och De akademiska ledarnas situation därmed även kvaliteten i ledarnas chefsutövning. Enligt detta syn- sätt ska linjeorganisationen och dess ledare inneha den exekutiva makten och leda verksamheten, och ha ett starkt mandat för detta, medan de kollegiala organen ska kontrollera och utvärdera inte bara kvaliteten i verksamheten utan även ledningen av densamma. Ansvarsutkrävande är inte enbart en angelägenhet för kollegiet/medarbetarna, det ligger i överordnad chefs uppdrag att kontinuerligt utvärdera underordnad chefs arbete och vidta eventuella åtgärder. Under alla omständigheter bör det vara över- ordnad chef som slutgiltigt beslutar om eventuella konsekvenser. Uttrycket ansvarsutkrävande har ett drag av stort allvar, men vi menar inte att detta handlar om sådana extrema och sällsynta situationer som då en ledare måste ställas inför rätta i personal- ansvarsnämnd eller till och med polisanmälas och lagföras. För dessa fall finns redan ett utformat regelverk. Det kan i vanliga fall handla om någon form av bedömning eller utvärdering, under eller mot slutet av en ledares mandatperiod och särskilt inför ett eventuellt omförordnande. Vi hoppas att detta kan genomföras utan dramatik och betraktas som en naturlig del av lednings- uppdraget. Utvärderingen bör göras med avseende på hur ledaren fullföljt sitt uppdrag och uppnått de för verksamheten uppsatta målen. Berörd ledare ska inte behöva uppleva ansvarsutkrävandet som åtal, rättegång och dom. måste det vara möjligt att ersätta ledare som inte sköter sitt uppdrag som förväntat. Vad det handlar om för de ledare som inte anses fungera optimalt är i första hand uteblivit omförordnande på uppdraget eller i allvarligare fall avslutande av uppdraget . Det kan vara lämpligt att lärosätena på något sätt i relevanta styrdokument fastställer rutiner för sådant ansvarsutkrävande. I den mån kollegiet eller medarbetarna ska konsulteras om hur ledaren fungerat bör lärosätena överväga hur detta ska gå till, i synnerhet om det handlar om någon form av hörande. Det finns en risk för att ledaren i sitt uppdrag undviker konflikter och svåra frågor inför utsikten att kritiseras vid ett sådant hörande. En ledare som tagit itu med institutionens problem och hanterat svåra frågor De akademiska ledarnas situation på sätt som med nödvändighet medfört nackdelar för vissa medarbetare ska inte ställas till ansvar för detta. Det är snarare den omvända situationen, när ledaren inte tagit itu med problemen, som ett ansvarsutkrävande kan bli aktuellt. som det finns en risk med det kollegialt organiserade ansvarsutkrävandet anser utredningen att det ändå måste spela en viktig roll i utvärderingen av hur linjeorganisationen och dess ledare fungerar. Ansvarsut- krävande måste kunna drivas – på ett seriöst sätt – av såväl överordnad chef som kollegiet. Eventuella konsekvenser för den som inte skött sitt uppdrag ska dock beslutas av överordnad chef. Ansvarsutkrävande - utredningen föreslår: –att lärosätena utarbetar former för ansvarsutkrävande, till exempel genom någon form av bedömning eller utvärdering inför omförordnande av ledare som prefekter och dekaner. Utredningens enkätundersökning visar att universitet och hög- skolor arrangerar en mängd utbildningar som erbjuds ledare inför och under ledningsuppdrag. De flesta av universiteten och många högskolor har obligatoriska chefsutbildningar för prefekter och/eller dekaner. Innehållet i utbildningarna varierar och är i vissa fall främst inriktat mot det formella ledarskapet. Det handlar till exempel om kurser i utvecklingssamtal, lönesamtal, allmän administration, arbetsmiljö och arbetsrätt. Detta är bra men vi vill understryka att det inte kan vara meningen att de akademiska ledarna ska lägga ner mycket tid på att lära sig och sköta alla administrativa frågor, som till exempel arbetsmiljö och arbetsrätt. Det är bättre att sådant sköts av administrativ expertis som stöder ledarna. Vissa lärosäten arbetar aktivt med individuellt ledarskapsstöd, mentorsstöd och ledarskapsträning – insatser som kan sägas syfta till ett mer strategiskt snarare än endast förvaltande ledarskap. Vid finns exempelvis ett obligatoriskt ettårigt ledar- De akademiska ledarnas situation utvecklingsprogram för att stärka chefs- och ledarskap vid . Programmet innefattar även utformandet av en individuell plan för ledarskapet och ett aktivt stöd för ett arbete med organisationsutveckling vid den egna institutionen/enheten. För att fånga upp blivande ledare erbjuder flera lärosäten, till exempel och , utbild- ningen Nyfiken på ledarskap som vänder sig till akademiker som inte är ledare men som har intresse för ledarskapsfrågor och kan tänka sig ett framtida ledningsuppdrag. Det finns också ett betydande utbud av relevanta utbildningar arrangerade av externa aktörer och många deltar i dessa. Vi vill särskilt nämna SUHF:s ledarskapsprogram HeLP som vänder sig till dekaner, prorektorer, vicerektorer och ledare i motsvarande ställning. Utredningens bedömning är att ledarutbildningarna har utvecklats starkt vid lärosätena den senaste . Det är dock inte självklart att alla ledare tar del av utbildningarna, och kanske är det de som bäst behöver utbildningen som avstår. En del utbildningar sägs vara obligatoriska för nya prefekter och dekaner men det är inte alltid säkert att detta fungerar i praktiken. Utredningen har dock fått intrycket att de flesta lärosäten arbetar aktivt med utbildning av ledare och har inga särskilda förslag annat än rekommendationen att ta del av hur andra lärosäten arbetar med utbildningsfrågorna. Utredningen har i enkäten till lärosätena efterfrågat könsfördelningen inom olika kategorier av ledare. För rektorer och ställföreträdande rektorer gäller följande. SOU 2015:92 De akademiska ledarnas situation Tabell 9.1 Könsfördelning rektor och ställföreträdande rektor (4 st) Övriga lärosäten (30 st) Universitet (16 st) Högskolor (18 st) Samtliga (34 st) Procentandel kvinnor/män I gruppen ”äldre universitet” ingår universiteten i , , och . I gruppen ”övriga lärosäten” ingår resterande universitet och högskolor med staten som huvudman samt de två stiftelsehögskolorna och i . Inom gruppen ”universitet” inkluderas och i vilka båda är enskilda utbildningsanordnare. Inom gruppen ”högskolor” inkluderas som också är enskild utbildningsanordnare. Siffrorna avser hösten 2014.22 När det gäller universiteten är könsfördelningen bland rektorerna jämn och vad gäller de fyra äldre universiteten leds tre av kvinnor. Vid högskolorna är majoriteten av rektorerna kvinnor. Bland de tre tillfrågade enskilda utbildningsanordnarna har två rektorer som är kvinnor. När det gäller rektors ställföreträdare har drygt hälften av de statliga lärosätena uppgett att ställföreträdare är en man. Vid universiteten är rektors ställföreträdare en man i något större utsträckning. Det är sålunda numera jämställt eller till och med en dominans för kvinnorna bland rektorerna. Andelen kvinnor och män ligger inom det 40–intervall som ofta anses acceptabelt i sammanhanget. Kvinnor utgör av rektorerna. Ett liknande förhållande råder bland rektorernas ställföreträdare fast då med en viss dominans för männen. Utvecklingen har gått snabbt de senare 10 åren. Vår bedömning är att IDAS-projektet23 haft en stor betydelse i sammanhanget. Inom , som drevs av SUHF men som är avslutat, erbjöds kvinnor på högre positioner inom lärosätena och med intresse för rektorsuppdraget, utbildning och stöd för att kunna lyckas med en sådan karriär. 22När detta skrivs har bytt rektor från kvinna till man, från man till kvinna och från kvinna till man. 23IDAS stod för Identification, Development, Advancement and Support. Projektet pågick och hade sin officiella avslutning . De akademiska ledarnas situation För vicerektorer, dekaner/motsvarande och prefekter/motsvarnade har utredningens enkät till lärosätena gett följande resultat. Tabell 9.2 Könsfördelning andra akademiska ledare (4 st) (29 st) Universitet (16 st) Högskolor (17 st) Samtliga (33 st) I ”dekan” inkluderas även prodekan och vicedekan/motsv. I gruppen ”äldre universitet” ingår universiteten i , , och . I gruppen ”övriga lärosäten” ingår resterande universitet och högskolor med staten som huvudman samt och i . Inom gruppen ”universitet” inkluderas och i . har inte besvarat denna del av enkäten och ingår därför inte i tabellen. Ett antal högskolor samt och i har inte angivit några siffror för dekaner/motsvarande. Könsfördelningen bland vicerektorerna är vid universiteten något ojämn med en viss övervikt för männen. Könsfördelningen bland dekaner/motsvarande är jämn, men dataunderlaget är ofullständigt (ett antal lärosäten har inte uppgett några siffror för dekaner/mot- svarande). Bland prefekter/motsvarande finns en majoritet män, , men avståndet till jämställdhetsintervallets gränser, 40–, är inte så stort. Ifall samtliga kvinnor och män summeras i de båda tabellerna ovan visar det sig att könsfördelningen bland akademiska ledare vid lärosäten – enligt utredningens enkätundersökning – hamnar exakt på jämställdhetsintervallets gränser, kvinnor och män. Vad gäller chefer på prefektnivå finns en övervikt av män, men bland de högsta cheferna – rektorerna - finns en övervikt av kvinnor. Flera lärosäten framhåller att insatser för att öka andelen akademiska ledare av underrepresenterat kön är en del av arbetet med att öka jämställdheten på alla nivåer. Även om könsför- delningen är jämn eller nära jämn inom landet som helhet för prefekter, dekaner och motsvarande ledare finns naturligtvis De akademiska ledarnas situation avvikelser vid enskilda lärosäten. Det finns också andra kategorier akademiska ledare inom institutionerna, till exempel avdelnings- chefer, studierektorer och forskningsledare. Som tidigare nämnts har vi inte ansett det möjligt att behandla alla dessa kategorier i utredningen. Vi kan dock konstatera att fler män är ledare för större forskningsprojekt och strategiska forskningsområden, vilket framgår av rapporten : om miljardsatsningarna på starka forskningsmiljöer.24 Könsfördelningen bland professorerna är fortfarande ojämn, kvinnor, medan den ligger inom jämställdhetsintervallet 40– för övriga lärarkategorier.25 Lärosätena har uppmanats arbeta med att öka andelen kvinnor bland professorerna och flera lärosäten nämner åtgärder som särskilda medel för docenters meritering till professor, mentorsprogram och utvecklingsnätverk.