sou · H3B392 · 2016-01-01 00:00:00 — I andra modeller, särskilt i , är styrelserna också externt dominerade, men fungerar då primärt representativt och understödjande gentemot den akademiska ledningen. Också denna modell kan vara gynnsam för lärosätenas utveckling, om styrelserna utövar ett tydligt övergripande ägarskap av universitetens riktning och ingår i en dialog med ledningen kring mandat, styrning och uppgifter. Styrelser förefaller vara mindre effektiva och stödjande för ledarskapet när deras mandat är oklart, de externa ledamöternas roll, mandat och uppgift är flytande, och när de interna mekanismerna för ansvarsutkrävande och riktningsgivning är oklara. Forskningen kring rekrytering av akademiska ledare tar dels upp hur rektorers och andra akademiska ledares bakgrund formar deras arbete, dels hur akademiska ledare rekryteras. Hur universitetens ledare rekryteras hänger i sin tur samman med hur styrelserna är sammansatta och arbetar, men påverkas också av det nationella politiska systemet. Effekterna av rekryteringsmodeller varierar också väsentligt. Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? Effekterna av ledningens kvalifikationer och erkännande på universitetens framgång (mätt i vetenskapligt genomslag och annan attraktivitet) är betydande. Goodall (2006, 2009a, b) har påvisat i en rad studier att det finns en tydlig koppling mellan den akademiska meriteringen hos universitetens ledare och utfallet för universiteten i olika rankingar och värderingar av universitetens verksamhet. Akademiska ledare med stort vetenskapligt genomslag tenderar att leda framgångsrika universitet; omvänt finns det en negativ koppling mellan svagt institutionellt genomslag och akademiska ledare med begränsad meritering. Resultaten måste kvalificeras eftersom sättet att utse och bemyndiga akademiska ledare varierar starkt. Ju osäkrare ett universitetens styrningslandskap är, desto mer varierande kan vi förvänta oss att rollen som akademiska ledare är – oavsett kvalifika- tioner. Särskilt tydligt är detta om styrelsefunktionen är diffus, målbilden oklar och basfinansieringen begränsad. Det innebär att det akademiska ledarskapets mandat är kringskuret medan den reella styrningen sköts via enskilda grupper och miljöer (Lepori, Reale och Larédo 2014). Resurser och auktoritet är således nära sammankopplat. Stort beroende av extern finansiering är däremot inte nödvändigtvis försvagande: Om lärosätena som helhet söker externa medel kan detta skapa ett större och mer kraftfullt mandat för den akademiska ledningen – exemplifierat med utvecklingen i efter införandet av det s.k. excellensinitiativet (Krücken 2014). Ett annat exempel där externfinansiering haft en positiv effekt på det akademiska ledarskapet är den danska Grundforsk- ningsfonden, där fondens primära styrmedel (stöd till expansionen av forskargrupper för yngre forskare) haft en positiv effekt på rekryteringsmönstren i stort vid de danska universiteten (2013). Utvecklingen mot att enskilda forskargrupper och miljöer blir allt viktigare präglar universitet i hela världen. Det behöver emeller- tid inte betyda att den akademiska ledningen nödvändigtvis tappar i inflytande – den kan alltså fortsätta att spela en stor roll om stat och finansiärer sätter ramvillkor som understödjer det. En annan förutsättning är att det akademiska ledarskapet uppfattas som legitimt och att det kan staka ut utvecklingsvägar inom dynamiska och snabbväxande områden i samspel med forskargrupperna (Heinze et al. 2009, 2004: 87). Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? Ledarskapets akademiska legitimitet tycks alltså vara en central faktor när man ska förklara varför vissa universitet är mer fram- gångsrika än andra. Men hur rekryteras akademiska ledare? Formerna varierar väsentligt mellan olika typer av lärosäten och universitetssystem (). Återigen tycks de vara det omständigheterna – det politiska systemet, styresformer och externa relationer – som främst påverkar föreställningar om hur akademiska ledare ska rekryteras, vilka kvalifikationer de ska ha och hur de förväntas agera inom sina respektive lärosäten. Den mest effektiva formen för ledningsrekrytering förefaller vara när en styrelse och/eller staten sätter upp tydliga mål för lärosätets verksamhet, mål som vägleder sökandet efter ledare (2009, Paradesise 2009). Detta kan tyckas vara en självklarhet, men i många fall är det en mycket blandad mix av förväntningar och målsättningar som präglar ledningsrekryteringen. Inte minst tycks brett sammansatta valberedningar skapa en motsägelsefull bild av vad en akademisk ledare ska vara och vilka förväntningar den ska svara emot (Goodall 2009b). I framgångsrika universitet (återigen värderat i ryktbarhet och genomslag) är ledarrekryteringen vanligen också sammanhållen: en rektor rekryterar också underordnade ledare på fakultetsnivån, som i sin tur ansvarar för rekryteringen av institutionschefer. Detta bildar, allt annat lika, en sammanhållen länk mellan styrelse, rektor, fakulteter och institutioner (Shattock 2007:155f). blir en viktig uppgift att komplettera detta vidsträckta ledningsmandat med mekanismer för att utkräva legitimitet hos ledningen på de olika nivåerna, och en rimlig anpassning mellan ledningen på de olika nivåerna och kollegiets sammansättning och ambitioner. Där kan forum som exempelvis akademiska senater spela en roll för att tydliggöra kollegiets uppfattningar och ståndpunkter och låta dem brytas med ledningens ambitioner (2015). Välfungerande system ser därför till att inte enbart rekrytera ledare med legitimitet och befogenheter utan också kompletterande fora för över- läggningar om arbetsformer, inriktning och ledningsroll. Fram- gångsrika akademiska ledare behöver välorganiserade kollegier. En annan pådrivande faktor för tydligheten i rekryterings- processen är om lärosätet av olika anledningar befinner sig i ett tillstånd av förändring (2004). Clarks forskning handlar om den grupp av lärosäten som kan kallas ’entreprenöriella’, som vill Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? avvika från den dominerande bilden av ”framgång” och istället prova nya sätt att profilera sig, hantera resursflöden och rekrytering, och där blir ledningens mandat och profil särskilt viktiga. Men det behöver inte enbart handla om förändring som en strategi för att hantera ett relativt underläge. Det kan också handla om ett strategiskt val om en ny riktning eller nya ambitioner, där ledningsrollen uppfattas som central för att bära fram de nya målen (Fischman 2014). Det kan också handla om mångfald, där kön och etnicitet lyfts fram i sökandet efter en mer varierad syn på hur ett lärosäte ska utvecklas (et al. I flera fall där lärosätena har genomgått en positiv utveckling har just detta skett: antingen som en effekt av omställningen av hela universitetssystemet i riktning mot exempelvis ökad internationell synlighet (som i fallen med och ) eller mot en ökad nationell arbetsfördelning som i och . I skedde en skärpning av styrformerna för landets universitet där beslutsformer ändrades – det akademiska kollegiets roll och ansvar förtydligades medan inflytandet för studenter och annan personal minskade (De , 2007). I påbörjades en omorganiseringsvåg av universiteten efter stöd och påtryckningar från stat och finansiärer – vilket gav de akademiska ledarna ett tydligt förändringsmandat och stärkte deras interna ställning (2003). En motsvarande process av fusioner och strukturförändringar i har förtydligat och skärpt villkoren kring rektorsrekryteringarna (Mejlgaard & Aagaard 2012). I länder där ledarskapets förutsättningar är mer oklara och där målen för lärosätena är vagt formulerade saknas den typen av definitiva målsättningar och ambitioner – till exempel i , där många olika parallella reformmål samsas kring universiteten. I en studie av svenska rektorer och deras arbetsuppgifter fann exempel- vis och (2012) en påfallande mångfald i synen på uppdragets karaktär och vilka förväntningar de akademiska ledarna skulle leva upp till. Fjärde antagandet: legitimitet är centralt för det akademiska ledarskapet, men grunden för legitimiteten varierar beroende av hur universiteten styrs, vilket också får konsekvenser för den akademiska legitimitetens betydelse i urvalet av ledare. I system med många olika styrsignaler och oklara förhållanden mellan externa förväntningar Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? och ledarskapsprofiler kan rekryteringen förväntas vara mer varierad och rollen som akademisk ledare mer diffus. Tydligast är kopplingen mellan legitimitet och urval av akademiska ledare när universitetens ryktbarhet uppfattas som viktig, och/eller när nationella fördelningssystem ställer tydliga krav och förväntningar på vad universiteten ska åstadkomma. 12.7Det akademiska ledarskapets praktik Vad ingår då i rollen som akademisk ledare? En vanlig observation är att olika typer av akademiska system formar olika typer av akademiska praktiker. I en klassisk studie lyfte (1983) fram skillnader mellan olika typer av styrsystem för universitet – med marknaden, staten eller professionen som olika tyngdpunkter. som verkar med marknaden som utgångspunkt är det just efterfrågan och intressen på marknaden som är det centrala – den viktigaste uppgiften blir att anpassa verksamheten efter efter- frågan på utbildning, forskningsresurser och annat externt stöd. När staten står i förgrunden handlar istället ledarskapet om att följa statliga förväntningar, reglering och direktiv – inte minst för att uppnå målen om likformighet och rättvisa. När, slutligen, professionen är den viktigaste referensen handlar ledarskap primärt om att söka legitimitet och stöd från kollegiet, och att lämna utrymme för dess egna överväganden. Utvecklingen efter Clarks studie uppvisar en högre grad av rollupplösning och variation – där inte minst statens styrning minskat i omfattning, professionernas självbestämmande beskurits och mark- nadsstyrningen blivit allt viktigare (Deem, Hillyard & 2007). Studier av svenska förhållanden visar att rollen som rektor, dekan och prefekt är högst varierande – en av skrifterna inom området har talande nog titeln ”rektor på 20 sätt” (Lannerlöv 2005). Rektorernas väg till posten som rektor var påfallande olika, och deras uppfattning och mandat, roll och förväntningar starkt skilda. Även om externrekryteringen av rektorer ökat, särskilt bland de nya lärosätena, är den absoluta majoriteten av de intervjuade rektorerna hämtade inifrån lärosätena, och har en påfallande följsam inställning till rektorsuppdragets begränsningar och villkor. Detta intryck stärks också av läsningen av några Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? skrifter från några svenska lärosätesrektorer som antingen främst tar fasta på det politiska spelet kring universiteten (2011) eller det interna arbetet med att lågmält stödja och motivera verk- samhetens företrädare (2011, Strömholm 2014). Rektors- och ledningsrollen vid svenska lärosäten förefaller ännu vara en individuell process snarare än en systematisk relation mellan kvalifikationer, uppgifter och nätverk. I och (2012) breda genomgång framträder ett liknande mönster av mångfaldiga förväntningar och uppgifter – att hantera konflikter, förstå ekonomiska villkor, kommunicera med andra ledningsnivåer och att samla och försöka företräda de kollegiala intressena. Studier visar också att en viktig uppgift har blivit att representera kollegiet i så bred mening som möjligt (Schantz & Kjällqvist 2006). I en senare studie (med material ) visar (2013) att detta mönster är ganska stabilt: ledningsrollen som prefekt är att upprätthålla relationer och förväntningar inom en tämligen homogen grupp av anställda. Även om studie följer verksamheter med mycket skilda betingelser (små-stora, grund- utbildningstunga-forskningsintensiva, nationella i sin rekrytering-eller tydligt internationella i sammansättningen) är mönstret påfallande stabilt. Prefektrollen förväntas minimera den interna friktionen och hantera kommunikationen med andra nivåer (fakultet och rektor), men inte att ta egna initiativ eller att arbeta aktivt med exempelvis rekrytering. Man kan därför beskriva en svensk ledningsroll som konsensusinriktad och inriktad mot en servicefunktion. Detta kan synas förvånande eftersom svenska universitet ofta lyfts fram som exempel på universitet där ledningen tagit på sig rollen att anknyta den akademiska ”kärnan” (heartland) med de växande ”periferierna” (centrumbildningar och andra områden som knyter an till externa förväntningar; 1998; 2004). I takt med att finansieringsbilden vid svenska universitet skiftat, och utvecklingen alltmer förlagts i ”periferierna” (forskargrupper, centrum etc.), har det skett en uppdelning där det akademiska ledarskapet främst ägnar sig åt en krympande kärna medan ansvaret för ”periferierna” frigjorts och sköts i egna former (Öquist & 2012). De svenska erfarenheterna överensstämmer med villkoren i andra länder med sammansatta förväntningar på universiteten – till exempel . Rektorsrollen är där – även i de universitet som har rektorer som har utnämnts snarare än valts – uppbunden av Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? många olika förväntningar och roller, med starkt begränsat eget handlingsutrymme (Handlingsromsutvalget ). Mönstret upp- repas på fakultets- och institutionsnivån, där en mångfald av intressen och uppgifter formar den vardagliga ledningsrollen, medan exempelvis rekrytering och resursfördelning spelar en helt marginell roll (Lekve et al. De svenska och norska erfarenheterna utgör undantag i världen. De länder som har mer entydiga relationer mellan stat och/eller styrelse och ledning, har också en mer sammanhållen upp- läggning av ledarskapsrollen på institutionsnivå och på fakultetsnivå. Goodall (2009), som främst behandlar universitet i och , dokumenterar ett ledarskap där som har en tämligen entydig syn på sitt uppdrag: att sätta en riktning för verk- samheten (strategi) och att styra resurser för att nå dit, liksom att rekrytera personal och kompletterande kompetenser för att uppnå de uppsatta målen. En viktig uppgift för ledningen är rekrytering av personal och att identifiera områden som antingen kan expandera eller som kan justeras ned i omfattning och intensitet (Bienenstock et al. Det samma kan sägas om flera länder i Kontinental- , där ledning och styrning utvecklats tämligen dramatiskt från konsensus och service till en mycket tydligare styrande roll för ledningen, också på institutions- och fakultetsnivå (Musselin 2010, Paradeise et al. Förklaringen till de skilda uppgifterna handlar om styrning av universiteten men också om hur ledare utses och vilka förvänt- ningar som ställs på dem. I ett system som de svenska, där ledare på olika nivåer normalt utses i parallella processer, blir en viktig uppgift att samordna förväntningar på olika nivåer, liksom att koordinera olika typer av styrningssignaler (2012). En ytterligare förklaring till skillnaderna mellan och andra länder skulle kunna vara att det akademiska systemet är sammanhållet och inte binärt, som i , och . Binära system har en tydlig åtskillnad mellan universitet och högskolor vilket borde ge universiteten en tydligare roll- uppsättning och därmed också en mer entydig ledningsuppgift (Kyvik 2004). Men erfarenheterna från och – där ett binärt system finns kvar – visar att det inte räcker som förklaring (Öquist & 2012). kan i gengäld lyftas fram som ett exempel där ett sammanhållet system – men med tydliga Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? skillnader i villkoren mellan olika typer av lärosäten – i sig kan driver på en tydligare roll för det akademiska ledarskapet (Kyvik 2004). Det viktiga verkar återigen vara om det finns en tydlig rollfördelning och klart uttalade förväntningar å vad lärosätet ska arbeta med och åstadkomma. Antagande fem: det akademiska ledarskapets uppgifter varierar starkt mellan olika typer av universitetssystem. Mest effektivt och renodlat tycks det vara i system där stat och styrelser pekar ut en specifik riktning för lärosätet och lägger ansvaret på det akademiska ledarskapet att uppnå de målen. Likaså blir ledarskapet tydligare när universiteten verkar på ett slags marknad för uppmärksamhet och ryktbarhet; då utgör framgång på de marknaderna riktmärke för hur ledarskapet ska utformas och vilka uppgifter som ska ingå. I båda de fallen får akademiska ledare ett vidsträckt mandat, att rekrytera, fördela resurser, sätta riktning för verksamheten med mera – i dialog och samråd med kollegiet. Mer blandade modeller med många olika intressenter, som exempelvis i , ger en mer blandad uppsättning roller och förväntningar. 12.8Relationen mellan ledning och kollegialitet Ett centralt tema i litteraturen är spänningen mellan lednings- identitet och rollen som akademiker (Deem, Hillyard & 2007, 2012, 2009). Det finns många studier som visar på spänningen mellan ledningsideal och akademiska praktiker, där management och kollegialitet hamnar i en korseld. Litteraturens grundtema är att kollegium och ledarskap idealt sett verkar i en ömsesidigt pådrivande och förstärkande riktning: ”The two fatal positions, both of which can be found without diffculties in universities, are either to believe that all good ideas emanate from the centre or that the nature of universities determines that ideas essentially come from academic departments and that the role of the centre is simply to wait for them to emerge.” (Shattock 2003: 84-5) Denna generella bild behöver brytas ned i ett antal dimensioner. En gäller ledningsstrukturens utformning och hur den förhåller sig till den akademiska praktiken. Det råder en viss enighet kring att akademiska ledningsgrupper är en oundviklig del av ett mer Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? komplext och storskaligt universitetssystem, där det behövs olika typer av mellanled och kommunikationssystem mellan universitets centrala ledning och verksamheten i stort (Bryman 2007). Shattock (2003) och (2009) beskriver vältaligt hur universitets- ledningar kunnat staka ut nya riktningar för sina universitet och förtäta växande miljöer, och aktivt rekrytera personer – såväl till kollegiet som i ledningsroller – som kan bära upp målen. Det talar också för modeller där ledningar på olika nivåer antingen är direkt kopplade till varandra, alternativt ingår i intensiva former för samråd och dialog. Annars riskerar den interna kommunikationen att reduceras (Shattock 2003). finns det studier som pekar på risken för överbyråkratisering och kostnadspåslag för att hantera rapporteringskrav och extern legitimitet, varför framgångs- rika universitet också förmår hantera och filtrera externa förvänt- ningar (Bienenstock 2012). En framgångsrik akademisk ledning speglar med andra ord komplexiteten i förväntningar och den sammansatta relationen mellan kollegium, ledning och omgivning – och finner externt stöd och legitimitet i den rollen. Framgångsrik ledning behöver inte enbart handla om stora förändringar och breda grepp, utan också om ganska små mått av påverkan. Det finns studier som pekar på att ganska enkla former för styrning, till exempel där resursfördelning kopplas till publika- tionsmönster och vetenskapligt genomslag, har stor effekt på hur arbetet bedrivs inom kollegiet (Berkens 2013). Kollegiet verkar med andra ord ganska mottagligt för styrning, om den kan upp- fattas som legitim och kopplad till verksamhetens överordnade mål, och återigen om detta kan koppas till externa förväntningar och belöningar (Blaschke, Frost & Hattke 2014). Studier tyder på att användningen av utvärderingar och andra typer av uppföljningar faktiskt också kan stärka kollegiets ställning gentemot universitetsledningarna (Musselin 2013). De tekniker som utvecklats och används av ledningen för att styra resurser och premiera aktiviteter kan gagna och stärka (delar av) kollegiet gentemot ledningen – inte minst eftersom dessa delar av kollegiet har elitpositioner inom forskningsfinansieringssystem, bland tidskrifter, inom ämnesorganisationer med mera, och därmed sätter de kvalitetskriterier som sedan vägleder universitetsled- ningarnas arbete. Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? Motsvarande utveckling återfinns också i , där det omfattande biomedicinska komplexet kring NIH, bioteknikbranschen och sjukvårdssektorn drivit på en närmast okontrollerad tillväxt av den biomedicinska forskningen och stärkt ställningen för det medicinska kollegiet (). Här har ett utsnitt av kollegiet – det medicinska – skapat ett utrymme för tillväxt som beskurit villkoren för andra delar av kollegiet. Det indikerar att det är en viktig ledningsuppgift att hantera det samlade kollegiets intressen och villkor (Teitelbaum 2014). Relationen mellan ledning och kollegium är med andra ord inte entydig utan snarare ömsesidig. En grundförutsättning är dock legitimitet, rimligt uttalade förväntningar och ett mandat som antingen formas i relation med externa intressenter eller som en del i interna överväganden. Antagande nummer fem: kollegium och ledning befinner sig i en spänningsfylld relation, där ledningen är beroende av kollegiet och förankringen hos det, men där kollegiet drar nytta av ett ledarskap som kan göra vissa överordnade prioriteringar, anpass- ningar eller utvidgningar av verksamheten, som kollegiet i sig själv inte kan identifiera. hänger samspelet mellan ledning och kollegium på legitimitet och trovärdighet, liksom möjligheten att vid kritiska punkter ifrågasätta och diskutera såväl ledningens ambitioner som kollegiets agerande. Återigen finner vi empiriskt starkare mekanismer för detta i system som antingen har entydig extern styrning (med klara modeller för intern kvalitetssäkring och verksamhetsstyrning) eller väldefinierade interna processer för att sätta upp mål (kopplade till tydliga externa mål och förväntningar). När länken mellan pengar, styrning och verksamhet är mer sammansatt uppstår istället en mer diffus relation mellan ledning och kollegium (van Dalen et al. ska nämnas några begränsningar att ha i åminnelse. Skillnader mellan områden och mellan typer av lärosäten måste vägas in – mycket av de signaler vi diskuterat ovan (rankingar, global synlighet, hierarki) gäller ett begränsat utsnitt av universitet som eftersträvar en plats bland de 100–300 ledande i världen (2014). Akademiskt ledarskap: Vad fungerar och varför? andra universitet är det andra och mer blandade målsättningar som spelar in när deras arbetssätt, ledning och organisation ska ta form. finns det sannolikt en generellt giltig och produktiv relation mellan ledning, kollegium och externa intressenter, oavsett var ett universitet befinner sig i det ”globala universitetssystemet”. Även om ledarskapsmodeller inte är enkelt utbytbara eller möjliga att reformera, pågår ständiga experiment kring hur det akademiska ledarskapet ska definieras, hur dess mål ska sättas upp och hur det ska arbeta i olika sammanhang (2004). En annan faktor att beakta gäller den interna strukturen på lärosäten. Inom vissa områden är stabiliteten och intersubjektiviteten relativt hög vilket gör att ledarskapets uppgift är mer entydig, nämligen att kommunicera förväntningar och prestation, medan andra är mer känsliga för tolkningar av kvalitet och genomslag. Betydelsen varierar också mellan discipliner och ämnessammanhang: Laborativa ämnen är känsliga för förändringar i ’makrokontexten’ (finansierings- systemet framför allt), medan andra ämnen och områden är mer känsliga för intern kvalitetsvärdering och omfördelning (2012). Vissa områden arbetar med tämligen entydiga mått på konkurrenskraft – till exempel inom ekonomiområdet – medan andra har mer varierande mått på framgång och genomslag (Pettigrew, Cornuel & Hommel 2014). Det akademiska ledarskapet kan således inte verka i alltför allmänna och generella termer utan behöver anpassas efter de skilda villkoren inom ett lärosäte – om än med sammanhållna och konsistenta mål.