prop · H303140 · 2016-06-21 00:00:00 — Genom att bolagens prestation regel- bundet följs upp mot fastställda mål kan bolagens utveckling mätas. I det fall ett bolag inte når målen kan ägaren begära en plan från bolaget på åtgärder att vidta. Statliga ägarstyrningen – mål och uppföljning återrapporterar genom en årlig skrivelse till där verk- samhetsberättelsen för bolag med (NRQRPLVNDP§OXSSGUDJVP§ORFK K§OOEDUKHWVP§OV\IWDUWLOODWWW\GOLJ- J¸UDERODJHWVXSSGUDJDWWYHUN- VDPKHWHQEHGULYVH HNWLYWRFK K§OOEDUWVDPWXQGHUO¦WWDXSS- I¸OMQLQJ9LGIDVWVW¦OODQGHWDYGH ROLNDW\SHUQDDYP§OHQEHDNWDVDWW GHVVDNRPSOHWWHUDURFKKDUPRQL- VHUDUPHGYDUDQGUD I ägardialogen följer staten som 9(5. $0+((5 7 7(/6()5%2/ $*0('67 /Ζ*7*'( för bolag med statligt ägande Bolag med statligt ägande 0\QGLJKHWVFKHIVW\UHOVH *¦OOHUI¸UH[WHUQUDSSRUWHULQJɅ Bolagsgrupper för varje enskilt innehav Förvaltningen fokuserar bland annat på ekonomiska mål, upp- dragsmål och hållbarhetsmål. De ekonomiska målen ger möjlig- het att mäta och följa upp bolagens lönsamhet, e ektivitet och risknivå. Uppdragsmål sätts för de bolag som har särskilt beslu- tade samhällsuppdrag, framför allt för att utvärdera hur väl det särskilt beslutade samhällsuppdraget utförs. För att på ett tyd- ligt sätt integrera hållbart företagande i bolagets a ärsstrategi har ägaren uppdragit till bolagsstyrelserna att fastställa strate- giska hållbarhetsmål. Dessa mål följer ägaren därefter upp. Håll- barhetsmålen fastställs för de mest relevanta områdena för res- pektive bolag inom mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, miljö, anti-korruption och a ärsetik samt jämställdhet och mångfald. En betydelsefull del i statens ägarstyrning är styrelsenomine- ringarna. Styrelsen ansvarar för bolagets organisation och för- valtning av dess angelägenheter, vilket bland annat innebär att styrelsen fastställer bolagets övergripande strategi samt fattar andra viktigare strategiska beslut. För att säkerställa en så e ek- tiv kompetensförsörjning som möjligt tillämpas en strukture- rad styrelsenomineringsprocess för bolag med statligt ägande. ERODJVDQDO\VD ¦UVMXULGLN VW\UHOVHUHNU\WHULQJ VW\UHOVHUHNU\WHULQJ Enheterna är organisatoriskt skilda från den marknadsreglerande verksamheten inom Regeringen anser att det är viktigt att särskilja styrelsens och VD:s roller. Därför ska VD inte ingå i styrelsen. Styrelsens ordförande har en särställning i styrelsen. Ord- föranden ansvarar för att styrelsens arbete är väl organiserat och bedrivs e ektivt, men har även andra uppgifter såsom ansvaret att samordna styrelsens syn med ägarens när bolaget står inför särskilt viktiga avgöranden. Mellan styrelsemötena håller ord- förande kontakten med VD och det är ordförande som ansvarar för den löpande dialogen med ägaren. Dialog mellan ägare och bolag har förvaltningsansvar för majoriteten av de statligt ägda bolagen. Andra departement som också har för- valtningsansvar är , , , och Utrikes- 9(5. $0+((5 7 7(/6()5%2/ $*0('67 /Ζ*7*'( De olika departementens statsråd och politiska ledning trä ar regelbundet styrelseordföranden och ledningen hos de statligt ägda bolagen. Syftet med dessa ägardialoger är bland annat att utvärdera bolagens prestation mot deras upp- satta ekonomiska mål, uppdragsmål och hållbarhetsmål. Närings- och innovationsministern ansvarar för en enhetlig, övergripande ägarpolitik avseende bolag med statligt ägande och är ansvarigt statsråd för huvuddelen av bolagen. Närings- departementet har en särskild organisation specialiserad på ägarstyrning och bolagsförvaltning för att säkra ett långsik- tigt värdeskapande i den statliga bolagsportföljen. Förvaltnings- organisationen ingår i avdelningen för innovation och statliga bolag och är uppdelad i två enheter: enheten för statlig bolags- förvaltning respektive enheten för bolagsanalys och ägarstyr- ning. Dessa verkar i nära samarbete med varandra och är orga- nisatoriskt skilda från den marknadsreglerande verksamheten inom . har förvaltare som arbetar i bolagens styrelser och utskott, koor- dinerar de löpande kontakterna med bolagen och leder organi- sationens löpande arbete kring innehaven organiserat i bolags- grupper. och ägarstyrning svarar för bolagsanalys, hållbart företagande, a ärsjuridik, styrelserekry- tering, kommunikation och investerarrelationer. Enheten arbe- tar bland annat med övergripande ägarstyrningsdokument såsom statens ägarpolicy och med uppföljningen av ekonomiska mål samt uppdragsmål. Regeringens principer för en aktiv bolagsförvaltning och ägarstyrning omfattar även bolag där förvaltningsansvaret ligger inom andra delar av . För varje enskilt bolagsinnehav har orga- niserat en bolagsgrupp vars uppgift är att säkerställa en långsik- tigt hållbar värdeutveckling i bolaget. Bolagsgruppen leds av bolagsförvaltaren och består även av specialister inom analys, a ärsjuridik, rekrytering, kommunikation och hållbart före- tagande, som var och en kan leda enskilda projekt inom ramen Sammansättningen bidrar till att gruppen har en god insikt i marknadens och bolagets omvärld samt en förståelse för bolagets utmaningar och risker vilket gör att för- valtningen kan kravställa och utveckla bolagen. I bolagsgrup- pen sker analyser av bolagens verksamhet, marknad, konkur- renter och hållbart förtagande vilket bidrar till att säkerställa värdeskapandet i statens innehav genom en aktiv förvaltning. Bolagsgrupperna hanterar samtliga löpande ägarfrågor som rör de förvaltade bolagen såsom den framåtblickande strategin och förändringar i marknaden, styrelseförändringar, utdelnings- nivåer och måluppfyllelse. Kostnaden för förvaltningsorganisationen uppgick till 0, (,) vilket motsvarar av förvaltat kapital. Arvode för externt köpta tjänster såsom fnan- siell, ekonomisk och juridisk rådgivning samt framställandet av verksamhetsberättelsen och delårsrappor- ter för bolag med statligt ägande uppgick till 21, (12,5) miljo- ner kronor. Kostnaderna för förvaltningsorganisationen utgörs huvudsakligen av lönekostnader men också av andra löpande kostnader såsom resor och kontorsmaterial. Kostnader för bolagsförvaltningen inom andra departement inräknas inte, då de främst består av lönekostnader som även hänförs till övriga arbetsuppgifter inom respektive departement. skedde inga andra förändringar i portföljen annat än att likvidationen av Ersättningsmark avslutades. Statens ägarstyrningsambition är att sätta samman välfunge- rande styrelser som har nödvändig branschkunskap och annan relevant kompetens för att utveckla det enskilda bolagets verk- samhet. Därutöver ska styrelseledamöterna ha integritet och förmåga att se till bolagets bästa. Styrelserna i de statligt ägda bolagen har i regel sex till åtta ordinarie ledamöter och inga suppleanter. Det begränsade antalet ledamöter syftar till att skapa ett e ektivt styrelsearbete. (852)Ζ0$ 7HUDFRP%R[HU*URXS 6(.6YHQVN([SRUWNUHGLW (66(XURSHDQ6SDOODWLRQ6RXUFH 9(5. 6$0+((5 7 7(/6()5%2/ $*0('67$7/Ζ*7*'( Bemyndiganden att förändra det statliga ägandet Nuvarande ägarandel, % Bemyndigande att förändra ägandet till, % 5HJHULQJHQVEHP\QGLJDQGHDWWI¸U¦QGUDVWDWHQV¦JDUDQGHOL6(.§WHUNDOODGHV För ägaren är det viktigt att bolagsstyrelserna kännetecknas av mångfald och bredd vad gäller ålder, kön, etnicitet, branscher- farenheter, akademisk bakgrund och yrke. Syftet med att ta in ledamöter med varierad bakgrund är att ge styrelsen bredare kompetens och förbättrad dynamik. För att uppnå balans avse- ende könsfördelningen är målet för bolagen med statligt ägande att andelen av vardera kön i styrelsen ska vara . Styrelsenomineringsprocessen på sköts av en arbetsgrupp med representanter från bolagsgruppen som analyserar kompetensbehovet utifrån bolagets verksamhet, situation och kommande utmaningar bolagets nuvarande styrelsesammansättning samt genomförda styrelseutvärde- ringar. Arbetsgruppen fastställer en kravprofl utifrån bolagets specifka situation och inleder rekryteringsarbetet. Bolagsansva- rigt statsråd beslutar sedan om nominering av styrelseledamöter till årsstämman som beslutar om valet av styrelse. Se fgur Styrelsenomineringsprocessen. Styrelsearbetet i de statligt ägda bolagen utvärderas . Dels ansvarar bolagens styrelseordförande för att en utvärde- ring genomförs, dels gör löpande egna utvär- deringar. I de statligt hel- och delägda bolagen informerar ord- förande ansvarigt departement om utvärderingens resultat. I de noterade bolagen informerar ordförande valberedningen. bestod styrelserna i den statliga bolagsportföljen av i genomsnitt , styrelseledamöter, vilket är i nivå med före- gående år. I bolagen med statligt ägande fnns sammanlagt 2 stämmovalda ledamöter. väljs cirka 50 nya styrelseleda- möter. I de börsnoterade bolagen , där staten tillhör de största ägarna, har en representant från förvalt- ningsorganisationen ingått i valberedningarna. De stämmovalda styrelseledamöterna till bolagen med stat- ligt ägande utgjordes av procent kvinnor och män . I de statligt helägda bolagen utgjordes styrel- seledamöterna av procent kvinnor och män. Det kan jämföras med de börsnoterade bolagens styrelser med 0 5HJHULQJVNDQVOLEHVOXW΄ QRPLQHULQJVEHVOXW I¸URUGQDQGHLQVWUXNWLRQ IXOOPDNW 6W\UHOVHQVXWY¦UGHULQJ JDUHQVXWY¦UGHULQJ procent kvinnor och män. I 2 av totalt bolag med statligt ägande som ingår i statistiken uppnåddes målet om en balanserad könsfördelning, det vill säga att andelen av vardera kön ska vara . I 1 bolag uppnåddes inte mål- sättningen. I tio av dessa bolag var det övervikt av män och i sex av dessa bolag var det övervikt av kvinnor. Andelen kvinnor som är styrelseordförande i de av staten hel- och delägda bolagen har ökat från procent 2010 till procent 201, vilket kan jämföras med procent hos börsbolagen. I de av staten helägda bolagen är andelen kvinnor som styrelseord- förande procent. 9(5. $0+((5 7 7(/6()5%2/ $*0('67 /Ζ*7*'( (NRQRPLVNDP§OI¸UH HNWLYW UHVXUVXWQ\WWMDQGH 'HȵHVWDERODJPHGVWDWOLJW¦JDQGHYHUNDUS§NRQNXUUHQVXWVDWWDPDUNQDGHUYLONHW VW¦OOHUNUDYS§GHUDVO¸QVDPKHWRFKH HNWLYLWHW'¦UI¸U¦UHNRQRPLVNDP§OHWWYLNWLJW YHUNW\JLERODJVVW\UQLQJHQ0HWRGHQI¸UDWWIDVWVW¦OODGHVVDLQOHGVPHGHQDQDO\VDY NDSLWDONRVWQDGHQGHWYLOOV¦JD¦JDUHQVI¸UY¦QWDGHDYNDVWQLQJ$PELWL¸VDUHDOLVWLVND RFKXSSI¸OMQLQJVEDUDHNRQRPLVNDP§OXWDUEHWDVG¦UHIWHULGLDORJPHGERODJHQ Ekonomiska mål i bolag med statligt ägande Bolagen med statligt ägande verkar i de esta fall under mark- nadsmässiga villkor på konkurrensutsatta marknader. Det inne- bär att de har samma förutsättningar som andra aktörer på mark- naden och att de precis som dessa drivs med värdeskapande som övergripande mål. På så vis stärks de statliga innehavens konkur- renskraft, långsiktiga värdeutveckling och e ektivitet, som risken för snedvridning av konkurrensen minskar. Ett betydelsefullt stöd för bolag som eftersträvar ett så e ek- tivt resursutnyttjande som möjligt är fastställandet av ekono- miska mål. De ekonomiska målen ska vara realistiska, upp- följningsbara och ambitiösa. Staten utarbetar därför målen tillsammans med bolagen. På så vis skapas en mer nyanserad och ändamålsenlig styrning som kvaliteten och verk- lighetsförankringen i målen förbättras. För bolagen med särskilt beslutade samhällsuppdrag sätts ekonomiska mål som uppdragsmålen eftersom det särskilt beslutade samhällsuppdraget då kan sättas i relation till ekonomiskt värdeskapande. Hållbarhetsanalysen ingår i den fundamentala analysen av bolagets möjligheter och risker som ligger till grund för de ekonomiska målen. Syftet med ekonomiska mål Ekonomiska mål omfattas vanligtvis av kapitalstruktur, lön- samhet och utdelning och syftar framför allt till att: • främja såväl operationell e ektivitet som kapitale ektivitet, •hålla fnansiell risk på en rimlig nivå, •bidra till att ägaren får en förutsägbar och långsiktigt hållbar utdelning, samt •möjliggöra uppföljning och utvärdering. Den metod som används för att fastställa ekonomiska mål byg- ger på en analys i era steg. Startpunkten utgörs av en beräkning av bolagets kapitalkostnad. Kapitalkostnaden är den förväntade avkastning en investerare skulle kunna få för en alternativ pla- cering med samma risk och löptid. Den avgör om investeraren får en rimlig avkastning på sin investering i bolaget och det risk- tagande som den medför. En rimlig kompensation bör vara lika med kapitalkostnaden. Om avkastningen på eget kapi- tal överstiger kapitalkostnaden får investeraren ytterli- gare kompensation för sitt risktagande. Om avkastningen däremot understiger kapitalkostnaden får investeraren inte fullt ut kompensation för sitt risktagande. Nedan beskrivs de tre huvudområdena för de ekonomiska målen samt hur kapital- kostnaden påverkar dessa. Kapitalstrukturmålet fastställs för att hålla risken på en rimlig nivå som bolaget är e ektivt kapitaliserat. För att fnna en lämplig kapitalstruktur beräknas först den teoretiskt opti- mala kapitalstrukturen, det vill säga den fördelning mellan eget och lånat kapital som minimerar bolagets kapitalkostnad. Beräk- ningen kompletteras med branschjämförelser och en mer ingående analys av bolagets rörelserisk. Analysen kring bolagets rörelserisk är extra betydelsefull eftersom en lämplig kapitalstruktur bör vara fnansiellt motståndskraftig och hålla bolaget e ektivt kapitalise- rat. Detta innebär att ett bolag inte bör ha ett större eget kapital än nödvändigt. Målet för kapitalstrukturen uttrycks vanligtvis som ett intervall för nettoskuldsättningsgraden. Syftet med lönsamhetsmålet att se till att verksamheten bedrivs så e ektivt som möjligt, ur både ett fnansiellt och ett operativt perspektiv. Lönsamhetsmålet syftar också till att ge en rimlig kompensation för det risktagande en investering i bolaget inne- bär. Därför utgör kapitalkostnaden golvet för lönsamhetsmålet. Precis som övriga ekonomiska mål ska lönsamhetsmålet ses som Metoden för att fastställa ekonomiska mål 9(5. $0+((5 7 7(/6()5%2/ $*0('67 /Ζ*7*'( Vinnande arkitektförslag för Forum Medicum i $NDGHPLVND+XVRFK/XQGVXQLYHUVLWHWXWV§JLQRYHPEHU΅ ΄ΈDUNLWHNWE\U§Q+HQQLQJ/DUVHQ$UFKLWHFWV I¸UVODJWLOOYLQQDUHLXSSGUDJHWDWWJHVWDOWD)RUXP0HGLFXPYLG/XQGVXQLYHUVLWHW)RUXP0HGLFXP¦UHWW SURMHNWVRPVNDVDPODGHQPHGLFLQVNDIDNXOWHWHQVVWXGHQWHUXQGHUHWWRFKVDPPDWDN'HW§VWDGNRPVL +HQQLQJ/DUVHQ$UFKLWHFWVI¸UVODJPHGHQQ\KXVNURSSVRPI¸UELQGHUGHWY§EHȴQWOLJDE\JJQDGHUQDRFK G¦UGH¸YUHY§QLQJVSODQHQURWHUDV·ΈJUDGHULI¸UK§OODQGHWLOOERWWHQY§QLQJHQ ett mål som ska uppnås och inte som ett krav som måste vara uppfyllt . Det bör således utgöra en ambi- tiös och realistisk målbild för bolaget. Metoden för att fastställa lönsamhetsmålet omfattar en ingående analys av bolagets a ärsplan samt branschjämförelser. För de esta bolag används ett avkastningsmål (t.ex. avkastning på eget eller ope- rativt kapital). För andra bolag, som inte binder mycket kapi- tal, kan det vara mer relevant med ett marginalmål (t.ex. rörelse- marginalmål). Utdelningspolicyns syfte är att se till att ägaren får en förutsäg- bar och långsiktigt hållbar utdelning. Alternativet är att bolaget får behålla kapitalet och investera det i verksamheten. Ett bolag som har attraktiva investeringsmöjligheter med en förväntad avkastning som överstiger kapitalkostnaden kan få behålla kapitalet för investeringar. I stället för utdelning kan ägare då tillgodogöra sig en värdeökning i bolaget. Utdelningspolicyn bygger därför på en grundlig analys av bolagets investeringsplan och tillväxtmöjligheter. Investeringar som inte uppnår ägarens lönsamhetsmål kan ändå vara attraktiva och ska genomföras så länge den förväntade avkastningen på investeringen motsvarar eller överstiger kapitalkostnaden. Utdelningspolicyn uttrycks vanligen som en andel av årets resultat, i de esta fall som ett intervall. De ekonomiska målen ska vara framåtblickande och långsik- tiga. Det betyder att de kommer att överträ as vissa år och inte uppnås andra år, bland annat beroende på konjunktursväng- ningar. Vid regelbundna avstämningsmöten med bolagets sty- relseordförande och ledning följer ägaren upp bolagets utveck- ling och måluppfyllelse. diskuteras både bolagets interna arbete för att uppfylla målen och de omvärlds- faktorer som påverkar bolagets förutsättningar. Måluppfyllelsen utvärderas i förhållande till bland annat rådande marknadsför- utsättningar, budget och a ärsplan. Revidering av ekonomiska mål Eftersom ett bolags interna och externa förutsättningar stän- digt förändras behöver också de ekonomiska målen ses över med jämna mellanrum. Anledningar till att revidera målen kan bland annat vara väsentliga förändringar i bolagets strategi eller marknadsförutsättningar, liksom större förvärv eller avytt- ringar. Större och varaktiga makroekonomiska förändringar kan också vara en anledning att se över målen. En revidering av målen är en strukturerad process som involverar både ägare och bolag. Eftersom de ekonomiska målen beslutas av såväl ägare som bolag, kommuniceras mål och utfall externt av båda parter. 9(5. $0+((5 7 7(/6()5%2/ $*0('67 /Ζ*7*'( +§OOEDUKHWVP§OW\GOLJJ¸UDQVYDUVIXOOW företagande (QI¸U¦QGHUOLJRPY¦UOGRFKRPJLYQLQJHQVI¸UY¦QWQLQJDUVW¦OOHUNUDYS§ERODJPHG VWDWOLJW¦JDQGHDWWDJHUDK§OOEDUW%RODJVVW\UHOVHUQDIDVWVW¦OOHUP§ORFKVWUDWHJLHU I¸UHWWO§QJVLNWLJWK§OOEDUWI¸UHWDJDQGH8SSI¸OMQLQJDYERODJHQVK§OOEDUKHWVDUEHWH VNHUGHOVPHGXSSI¸OMQLQJDYERODJHQVHJQDK§OOEDUKHWVP§OGHOVPHGKM¦OSDY ERODJVVSHFLȴNDK§OOEDUKHWVDQDO\VHU Hållbart företagande är en integrerad del av statens ägarstyrning. Bolagen med statligt ägande ska agera så att de åtnjuter o entligt förtroende och att en långsiktig hållbar värdetillväxt säkerställs. Hållbart företagande innebär att verksamheten anpassas till nya förväntningar och omvärldskrav, på samma sätt som den måste möta nya a ärsutmaningar som konkurrens, teknikutveckling och ändrade beteendemönster. När bolag brister i sin hantering av hållbarhetsutmaningar kan det ge upphov till a ärsrisker som kan få långtgående konsekvenser på bolagets förmåga att överleva, eller till att en a ärsmöjlighet går förlorad. Enligt statens ägarpolicy ska bolagen med statligt ägande arbeta strategiskt för att agera föredömligt inom områdena miljö, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, antikorruption, a ärsetik, jämställdhet och mångfald. Det innebär att bolaget ska utgå från sin a är och/eller sitt särskilt beslutade samhälls- uppdrag i fastställandet av hållbarhetsmål och strategier för att nå dessa mål. Utgångspunkten är att ett proaktivt och integrerat hållbarhetsarbete bidrar positivt till bolagets utveckling. Det är styrelsens ansvar att fastställa mål och strategier för håll- bart företagande. Regeringen har defnierat ett antal kvalitets- krav för målen. De ska vara: •få och övergripande, •relevanta för bolagets a ärsverksamhet och hållbarhets- utmaningar, •långsiktiga och utmanande, •uppföljningsbara (behöver inte vara kvantiferbara), •tydliga och enkla att kommunicera, samt •fastställda genom styrelsebeslut. Uppföljning med hjälp av hållbarhetsanalys Uppföljning av de hållbarhetsmål som fastställts av bolagsstyrel- serna är en del av ägarstyrningen. gör bolagsspecifka hållbarhetsanalyser med vars hjälp bolagens hållbarhetsarbete kan utvärderas. Hållbarhetsanalysen utgår från en bred omvärldsanalys som beaktar globala trender, risker och möjligheter kopplade till den värdekedja bolaget verkar i. Resultatet från hållbarhetsanalysen ligger också till grund för det aktiva ägandet i form av ägardialog och styrelsenomi- neringsprocessen. Det utgör en utgångspunkt i dialogen mel- lan ägaren och bolaget och ger förutsättningar för en långsiktig och konsekvent styrning av bolagen. Hållbarhetsanalysen utgör en integrerad del i processen att ta fram ekonomiska mål för att minska risken för målkonikt. LERODJVVW\UQLQJ: • 6W\UHOVHUHNU\WHULQJ • %RODJVVW\UQLQJ • ([WHUQ 9(5. $0+((5 7 7(/6()5%2/ $*0('67$7/Ζ*7*'( Bolagsportföljens direkta utsläpp, kton CO2e 9DWWHQIDOOVWRGI¸USURFHQWDYERODJVSRUWI¸OMHQVGLUHNWDXWVO¦SS([NOXVLYH FN:s vägledande principer för företagande Klimatanalys visade på transparent 5HJHULQJHQSUHVHQWHUDGHLDXJXVWL΅ ΄ΈHQKDQGOLQJVSODQI¸U JHQRPI¸UDQGHDY)1VY¦JOHGDQGHSULQFLSHUI¸UI¸UHWDJRFKP¦QVN- OLJDU¦WWLJKHWHU6WDWHQVRP¦JDUHKDUHQOLJWSULQFLSHUQDHWWV¦UVNLOW ansvar att säkerställa att bolagen arbetar för efterlevnad av prin- FLSHUQDHWWNUDYVRPLQNOXGHUDGHVLVWDWHQV¦JDUSROLF\΅ ΄΅8SS- följning av bolagens arbete görs i förvaltningsorganisationens håll- EDUKHWVDQDO\VRFKYLGEHKRYGLVNXWHUDVLPSOHPHQWHULQJHQDY SULQFLSHUQDL¦JDUGLDORJ 5HJHULQJHQYHUNDUI¸UDWW¸NDNXQVNDSHQNULQJ)1VY¦JOHGDQGH SULQFLSHULERODJHQΖDSULO΅ ΄ΉDYVOXWDGHVGHQVHULHDYZRUNVKRSV VRPI¸UYDOWQLQJVRUJDQLVDWLRQHQJHQRPI¸UWVHGDQ΅ ΄ΈPHGIRNXV S§SULQFLSHUQDVJUXQGHUUDSSRUWHULQJVULNWOLQMHUQD5$)ΖYLVVHOEO§- VDUV\VWHPVRPHQGHODYNODJRP§OVPHNDQLVPVDPWNRQVHNYHQV DQDO\V8QGHU΅ ΄ΉGHOWRJWM¦QVWHP¦QIU§QI¸UYDOWQLQJVRUJDQLVD )1V)RUXPRPI¸UHWDJDQGHRFK P¦QVNOLJDU¦WWLJKHWHUL*HQªYHI¸UDWWUHGRJ¸UDI¸UVYHQVNDVWDWHQV ¦JDUVW\UQLQJRFKKXU)1VY¦JOHGDQGHSULQFLSHULQNOXGHUDVLGHQ 8QGHU΅ ΄ΈKDUVWDWHQVRP¦JDUHWDJLWȵHUDVWHJI¸UDWWEOLHQ¦QPHU LQLWLHUDGRFKO§QJVLNWLJ¦JDUHLQRPNOLPDWRPU§GHWΖ¦JDUSROLF\QKDU I¸UY¦QWQLQJDUQDLQRPNOLPDWRPU§GHWI¸UW\GOLJDWV\WWHUOLJDUHRFK ΅ ΄ΈJMRUGHVHQNOLPDWDQDO\VDYGHQVWDWOLJDERODJVSRUWI¸OMHQPHG IRNXVS§WUDQVSDUHQVERODJHQVXWVO¦SSDYNROGLR[LGRFKHQHUJLDQ- Y¦QGQLQJ$QDO\VHQE\JJGHS§ERODJHQVSXEOLNDGDWDVRPUDSSRU- WHUDWVVHGDQ΅RFKYLVDGHDWWSRUWI¸OMHQVRPKHOKHWKDUHQJRG WUDQVSDUHQVRFKDWWERODJHQYLVDUIUDPVWHJLQRPRPU§GHW)OHUDDY ERODJHQPHGVWDWOLJW¦JDQGH¦UJRGDI¸UHELOGHURFKKDULQQRYDWLYD klimatsmarta lösningar som bidrar i omställningen till en grön HNRQRPL0§QJDKDU¦YHQP§OVRPLQQHE¦UPLQVNDGHXWVO¦SSRFK ¸NDGHQHUJLH HNWLYLWHWΖVDPEDQGPHGNOLPDWP¸WHW&23΅΄L3DULV VNLFNDGHQ¦ULQJVRFKLQQRYDWLRQVPLQLVWHU0LNDHO'DPEHUJXWHQ XSSPDQLQJWLOORUGI¸UDQGHQDLERODJHQRPDWWYDUDIRUWVDWWWUDQVSD- UHQWDRFKV\QOLJJ¸UDGHWJRGDDUEHWHVRPJ¸UVS§NOLPDWRPU§GHW VDPWDWWYDUDDPELWL¸VDRFKO§QJVLNWLJDLDUEHWHW5HVXOWDWHWDY DQDO\VHQWDVQXYLGDUHL¦JDUVW\UQLQJHQDYERODJHQ Riktlinjerna för hållbarhetsrapporteringen för bolagen med statligt ägande harmonierar med många av de Några viktiga internationella normbärare: Global Compact är ett globalt företag var ett tidigt ini- )1LQLWLDWLYVRPE\JJHUS§WLR nella ramverken för hållbarhet stadigt ökat varav merparten är FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättig- (GRI) är riktlinjer för rapportering för att klargöra staters respek- tive företags ansvar i förhållande nisationer att rapportera sitt DUEHWHXWLIU§QWLOOH[HPSHO*OREDO tag har ett ansvar för att respek- &RPSDFWRFK2(&'VULNWOLQMHU tera dessa rättigheter i sitt företa- *5ΖV\IWDUWLOODWW¸NDP¸MOLJKHWHQ medverkar till att mänskliga rät- 9(5. $0+((5 7 7(/6()5%2/ $*0('67 /Ζ*7*'( *HQRPDWWIDVWVW¦OODXSSGUDJVP§ONDQVWDWHQI¸OMDXSSDWWERODJPHGV¦UVNLOWEHVOXWDGH VDPK¦OOVXSSGUDJXWI¸UGHVVDY¦ORFKELGUDUWLOOGHQVDPK¦OOVQ\WWDVRPYDUDYVHGG Det här innebär ett uppdragsmål Uppdragsmål tas fram för de bolag med statligt ägande som har särskilt beslutade samhällsuppdrag. Det särskilt beslutade sam- hällsuppdraget framgår av bolagsordningens beskrivning av bolagets verksamhet. Ett exempel på bolag med särskilt beslutat samhällsuppdrag är , vars syfte är att producera efterfrå- gade varor och tjänster för att på så vis skapa meningsfulla och utvecklande arbeten åt personer med funktionshinder. Ett annat exempel bolag med särskilt beslutat samhällsupp- drag är Swedavia, som driver och utvecklar ygplatser i . Swedavias särskilt beslutade samhällsuppdrag är att bidra till att de transportpolitiska målen uppnås. Det övergripande transport- politiska målet är att säkerställa en samhällsekonomiskt e ektiv och långsiktigt hållbar transportförsörjning för medborgarna och näringslivet i hela landet. Ytterligare ett exempel på sett bolag med särskilt beslutat samhällsuppdrag , , som arbetar för att främja svensk export. Uppdraget att administrera statens system för statsstödda exportkrediter (CIRR-systemet) utgör ett särskilt beslutat samhällsuppdrag för SEK. Det är staten, i sin roll som ägare, som i dialog med bolagen tar fram uppdragsmålen. Uppdragsmålen fastställs därefter av ägaren på bolagsstämman. Tydligt satta uppdragsmål möjliggör uppföljning av hur väl bolagen uppfyller sina särskilt beslutade samhällsuppdrag.