frsrdg · H304RB1 · 2016-02-08 00:00:00 — Den självständiga ställningen tar sig också uttryck i finansiella oberoende som säkras bland annat genom att har rätt att förvalta finansiella tillgångar. Syftet med tillgångsförvaltningen är att säkerställa att banken kan uppfylla sitt lagstadgade mål och utföra sina uppdrag, nämligen att genomföra penningpolitiken, ha beredskap att intervenera på valutamarknaden och kunna ge tillfälligt likviditetsstöd till banker. Tillgångarna måste därför vara sammansatta så att uppdragen alltid kan utföras. Givet detta inriktas tillgångsförvaltningen på att uppnå en så hög långsiktig avkastning som möjligt i förhållande till den risk som har fastställt för förvaltningen. En långsiktigt god avkastning på tillgångarna stärker även finansiella oberoende. lägger stor vikt vid att vara öppen och tydlig i sin verksamhet. En bred krets av utomstående ska kunna förstå vad gör och varför. Genom att är öppen och tydlig med vad som ligger till grund för de penningpolitiska besluten ökar trovärdigheten för inflationsmålet. Det skapar dessutom förtroende för hur bedömer och hanterar situationen på de finansiella marknaderna. Att redogör för sina bedömningar bidrar också till att ekonomins aktörer kan bilda sig en uppfattning om den ekonomiska utvecklingen och riskerna i det finansiella systemet. självständiga ställning ställer också stora krav på kommunikation och insyn i bankens verksamheter så att dessa kan granskas och utvärderas av allmänheten och uppdragsgivaren, . Öppenheten tar sig till exempel uttryck i att på sin webbplats publicerar protokoll och beslutsunderlag från direktionens sammanträden samt detaljerade protokoll från de penningpolitiska sammanträdena. Mycket av analysarbete presenteras även i rapportform (se bilaga 3). Dessutom är de modeller som använder i sitt analysarbete offentliga – det gäller både makroekonomiska prognosmodeller och modeller för stresstester av banker. fortsatte att utveckla sin organisation och styrning i strävan att uppnå visionen att vara bland de bästa i jämförelse med andra organisationer. Inga större organisatoriska förändringar genomfördes , och verksamheterna utgick från den strategiska planen En 350-åring i täten. medarbetarundersökning visade att medarbetarna är engagerade och motiverade i sitt arbete. var organiserad i sju avdelningar (se figur 1 och bilaga 1). Fyra av avdelningarna arbetar direkt med bankens huvuduppgifter: avdelningen för penningpolitik, avdelningen för finansiell stabilitet, avdelningen för marknader och avdelningen för betalningssystem och kontanter. En ledningsgrupp bestående av cheferna för samtliga avdelningar utom internrevisionsavdelningen har till uppgift att samordna och följa upp verksamheten. Chefen för kommunikationsenheten ingår också i gruppen. Chefen för stabsavdelningen är ordförande i ledningsgruppen. Förändringar i den organisatoriska strukturen Sedan fick en delvis ny organisation har inga större organisatoriska förändringar genomförts. Inom avdelningarna var det främst avdelningen för marknader som anpassade sin verksamhet ytterligare dels för att hålla beredskap att genomföra kompletterande penningpolitiska åtgärder, dels för att utveckla förvaltningen av valutareserven. leds av en direktion som utses av riksbanksfullmäktige. Fullmäktige utses i sin tur av . Direktionen har ett gemensamt ansvar för bankens strategiska ledning, medan fullmäktige utser ledamöterna i direktionen, fastställer arbetsordning och kontrollerar verksamheten. direktion består av sex ledamöter med en mandatperiod på fem eller . Fullmäktige utser en ordförande i direktionen, som ska vara chef för , och minst en vice ordförande som ska vara vice riksbankschef. Fullmäktige fastställer också löner och andra anställningsförmåner för ledamöterna i direktionen. bestod direktionen av följande ledamöter: är riksbankschef och ordförande i direktionen. Han tillträdde posten för en mandatperiod och har ett förnyat mandat att leda direktion under från . Ingves är medlem i Europeiska () allmänna råd och ledamot av () styrelse samt representant i Internationella valutafondens (IMF) guvernörsstyrelse. Han är också ordförande i för banktillsyn () respektive i Europeiska systemrisknämndens (ESRB) rådgivande tekniska kommitté (ATC) och ledamot i rådet för finansiell stabilitet (FSB). Ingves är ekonomie doktor och var fram till det att han tillträdde som riksbankschef chef för avdelningen för monetära och finansiella system vid IMF. var han bland annat vice riksbankschef, generaldirektör för , finansråd och chef för finansmarknadsavdelningen på . är förste vice riksbankschef. Hon representerar i , i (ReSG) och är svensk ledamot i . Hon är också riksbankschefens ställföreträdare i ECB:s allmänna råd. Hon har tidigare bland annat varit vd för , ordförande i () och avdelningschef på . Hon arbetade på 1977–1991. är vice riksbankschef. Han representerar i WP3 och i Bellagiogruppen. Flodén är professor i nationalekonomi vid . Han har varit ledamot i , och Konjunkturråd. Per , mandatperiod från Per är vice riksbankschef. Han representerar i EU:s ekonomiska och finansiella kommitté (EFK), i IMF-samarbetet mellan , , och (G4) och i Nordisk-baltiska monetära och finansiella kommittén (NBMFC). Han är också ställföreträdare i Internationella monetära och finansiella kommittén (IMFC-deputies). är docent i nationalekonomi och var fram till det att han tillträdde som vice riksbankschef chef för för penningpolitik. var han bland annat statssekreterare på och biträdande avdelningschef på . Han arbetade på som biträdande avdelningschef 2003–2006 och som enhetschef 1996–2000. är vice riksbankschef. Han representerar i ESRB:s ATC, i () och i (). är professor i nationalekonomi vid och var tidigare bland annat ordförande i ekonomiska råd, ledamot i och ordförande i . är vice riksbankschef. Hon representerar i () och i (). Hon är också riksbankschefens ställföreträdare i . Skingsley har en filosofie kandidatexamen i nationalekonomi och är diplomerad finansanalytiker. Hon var tidigare chefsekonom på och har även arbetat på , och . Direktionen har ett gemensamt ansvar för strategiska ledning och fastställer instruktion. Direktionens roll som strategisk beslutsfattare innebär att dess arbete inriktas på centrala beslut om penning- och valutapolitiken, betydelsefulla frågor inom området finansiell stabilitet och . Direktionen fattar också de övergripande besluten om verksamhet, såsom besluten om strategiska mål, verksamhetsplan och budget samt uppföljningar av dessa. har riksbankschefen, enligt instruktionen som direktionen själv beslutar om, ett tydligt uppdrag att följa upp verksamheten mot fastställda planer och mot beslutad budget. Riksbankschefen är också chef över avdelningscheferna, vilka bereder och lägger fram förslag eller underlag till direktionen i de ärenden som beslutas där. Direktionen fattar gemensamma beslut vid sina sammanträden. höll direktionen totalt 32 sammanträden, varav sex per capsulam-möten och sex penningpolitiska möten. Direktionen ska minst lämna en skriftlig redogörelse för penningpolitiken till finansutskott. Den första redogörelsen består av en särskild rapport, Redogörelse för penningpolitiken, som sammanställs till finansutskott . Den andra redogörelsen presenteras för utskottet i samband med publiceringen av en penningpolitisk rapport. Redogörelsen kompletteras med en offentlig utfrågning. hålls det tre utfrågningar om penningpolitiken, och deltar alltid både riksbankschefen och någon av de vice riksbankscheferna (enligt ett roterande schema) vid dessa utfrågningar i finansutskottet. Utöver de tre penningpolitiska utfrågningarna deltog direktionsledamöterna i en öppen utfrågning om kontanthantering och fyra slutna utfrågningar i finansutskottet. Riksbanksfullmäktige har elva ledamöter och lika många suppleanter. Ledamöterna utses av efter allmänna val för en mandatperiod . Fullmäktige väljer inom sig ordförande och vice ordförande. bestod fullmäktige av följande ledamöter: (ordförande), (vice ordförande), , , , , , , , samt . Suppleanter var , , , , AnnKristine , , , ClasGöran , , samt . Fullmäktige utser ledamöterna i direktion och beslutar om deras löne- och anställningsvillkor. Fullmäktige fastställer arbetsordning där övergripande organisation och regleringen av vissa lednings- och beslutsfrågor anges. Fullmäktige beslutar också om utformningen av sedlar och mynt. Vidare lämnar fullmäktige förslag till om hur resultat ska disponeras samt yttrar sig till i frågan om direktionsledamöternas ansvarsfrihet. Fullmäktige har dessutom, enligt förarbetena 1997/98 till ändringar i riksbankslagen, till uppgift att följa och kontrollera hur bedriver sin verksamhet och hur direktionsledamöterna leder verksamheten. Fullmäktige utövar sin kontroll bland annat genom att fullmäktiges ordförande och vice ordförande närvarar vid direktionens sammanträden. Ordföranden och vice ordföranden har också rätt att yttra sig under direktionens sammanträden, men de har inte förslags- eller rösträtt. Fullmäktige har även en revisionsfunktion vars arbete utförs av en extern revisionsbyrå under ledning av en auktoriserad revisor. Fullmäktige lämnar remissyttranden inom sitt verksamhetsområde, och direktionen samråder med fullmäktige om framställningar och formella skrivelser med förslag till och regeringen som avser ändringar i författningar eller andra åtgärder från statens sida. Ordföranden och vice ordföranden lämnar en redovisning om fullmäktiges arbete inför finansutskott. Detta sker vanligtvis . sammanträdde fullmäktige vid nio tillfällen. En redogörelse för fullmäktiges verksamhet presenteras i fullmäktiges framställning till 2015/16:RB2 Förslag till disposition av vinst för samt riksbanksfullmäktiges verksamhetsberättelse . mål, uppdrag och organisation läggs fast i riksbankslagen och i arbetsordning respektive instruktion. arbete styrs vidare av en vision, en strategisk plan, en årlig verksamhetsplan och interna regelverk i form av policyer, regler och rutinbeskrivningar. vision är att vara bland de bästa när det gäller kvalitet och effektivitet och därigenom behålla ett högt förtroende. Det innebär att uppgifterna ska fullgöras med hög kvalitet till rimliga kostnader. På så vis bidrar till en stabil ekonomisk utveckling för företag och hushåll i . Visionens ambitionsnivå innebär att ska vara bland de bästa i jämförelse med såväl andra centralbanker som andra jämförbara myndigheter, akademiska institutioner och privata företag. Visionen konkretiseras i verksamhetsmål och resultatindikatorer för olika målområden. var verksamhet indelad i sju målområden: penningpolitik, finansiell stabilitet, betalningssystemet , kontantförsörjning, tillgångsförvaltning, statistik och ett bankgemensamt område. Det bankgemensamma området var i sin tur uppdelat i sju delar: kommunikation, medarbetare, ledning och styrning, it, administrativt stöd och service, miljö samt resurser. Verksamheten utvecklas utifrån en strategisk plan verksamhetsplanering utgår från en strategisk plan som beskriver uppdraget, visionen och vilken inriktning som ska gälla för kommande verksamhetsplaner. Den strategiska plan som varit vägledande har temat En 350-åring i täten, med sikte på jubileumsår . Planen fastställdes och innehåller tre strategiska mål: att ska ha en verksamhet i takt med tiden och omvärlden inom alla sina områden, ett engagerande arbetsklimat som bidrar till bra prioriteringar och ett effektivt arbete samt ett resultat av hög kvalitet för att förtjäna ett högt förtroende. De strategiska målen ska uppnås med hjälp av tio strategiska prioriteringar som i sin tur konkretiseras med handlingsplaner i den årliga verksamhetsplanen. Intern styrning och kontroll I enlighet med bestämmelserna i riksbankslagen lämnar direktion i årsredovisningen en bedömning av om den interna styrningen och kontrollen vid banken är betryggande. Direktionen är ytterst ansvarig för intern styrning och kontroll och fastställer de övergripande policyer och regler som styr verksamheten. Ansvaret för den dagliga styrningen och kontrollen av verksamheten, dess effektivitet, resultat och riskhantering ligger däremot hos avdelningscheferna som i sin tur rapporterar till direktionen. är det alla medarbetares ansvar att påtala risker och rapportera incidenter i verksamheten. Riskenheten inom stabsavdelningen följer upp den interna styrningen och kontrollen i verksamheten utifrån komponenterna styr- och kontrollmiljö, riskanalys, kontrollmekanismer, information och kommunikation samt uppföljning och utvärdering. På uppdrag av direktionen gör även internrevisionsavdelningen en oberoende utvärdering av den operativa verksamhetens interna styrning och kontroll, inklusive verksamhetens risker. I verksamhet finns både finansiella och operativa risker. Riskenheten rapporterar sin oberoende bedömning av finansiella och operativa risker till direktionen. De finansiella riskerna uppstår framför allt i förvaltningen av guld- och valutareserven och beskrivs närmare i rutan finansiella risker i avsnittet . Operativa risker kan skada verksamhet, tillgångar eller anseende och uppstår till följd av mänskliga fel eller misstag, brister i bemanning, interna processer eller it-system, eller till följd av externa händelser. Den här typen av risker finns i hela verksamheten, i såväl det dagliga arbetet som vid förändringar. Vissa risker är av mer strategisk natur och dessa tar hänsyn till i verksamhetsstyrningen för att undvika negativa konsekvenser på . För att lyckas i sitt uppdrag är det viktigt att snabbt kan identifiera och hantera såväl interna störningar som händelser i omvärlden. Det gäller allt från att hantera en förändrad hotbild mot exempelvis kontantverksamheten eller it-stödet till att anpassa processer och system till nya förutsättningar. arbetar systematiskt med hantering av operativa risker utifrån en etablerad, bankgemensam process. Processen vidareutvecklas löpande, och riskhantering och verksamhetsplanering är integrerade genom samordnade uppföljningsprocesser. De risker som historiskt har identifierats i verksamhet rör främst hanteringen av konfidentiell information, it-stöd, interna processer och beroendet av externa parter. Dessa risker kan framför allt påverka effektiviteten och förmågan att nå verksamhetsmålen. Verksamhetens årliga riskanalyser och incidentrapporter visar att risknivån för banken som helhet inte har förändrats nämnvärt . använder indikatorer för att mäta resultat Varje målområde inom verksamhet har egna mål som ska konkretisera vad visionens ambitionsnivå ”bland de bästa” innebär för området. Till varje mål kopplas i sin tur en eller flera resultatindikatorer som ska ge en bild av hur väl uppfyller denna ambitionsnivå. Ett exempel är prognosförmåga, där en av indikatorerna är en årlig jämförelse med nio andra prognosmakare. ”Bland de bästa” har för denna indikator översatts till en placering bland de tre bästa i rankningen. fick direktionen två uppföljningsrapporter som sammanfattade statusen för indikatorerna, handlingsplanerna, budgeten och de operativa riskerna. I samband med uppföljningen diskuteras de eventuella behov av åtgärder eller omprioriteringar som resultatet föranleder. Totalt kopplades 94 indikatorer till målen verksamhetsplan. Av de 86 indikatorer som kunde utvärderas visade på ett godkänt resultat vid uppföljningarna. Resultatet inom olika verksamhetsområden presenteras under respektive avsnitt i årsredovisningen. vision är att vara bland de bästa och därigenom behålla ett högt förtroende. För att följa hur olika målgruppers och allmänhetens förtroende för utvecklas använder regelbundet externa undersökningar. för och Medieakademins Förtroendebarometer mäter och jämför förtroendet för ett antal olika institutioner och organisationer i . visade dessa undersökningar att allmänheten har ett fortsatt högt och stigande förtroende för . Också TNS Sifos årliga mätning av anseendet för svenska myndigheter visade på ett fortsatt högt förtroende för , även om anseendet minskade något jämfört med föregående år. Mediernas rapportering om var mer omfattande än föregående år, bland annat på grund av att direktionsledamöter var mer aktiva i medierna. Penningpolitiken stod oftast i fokus för rapporteringen, men också den finansiella stabiliteten liksom lanseringen av de nya sedlarna fick betydande uppmärksamhet i medierna. penningpolitiska kommunikation präglades dels av budskapen att inflationen är på väg upp, dels av beskedet att har beredskap att vidta fler penningpolitiska åtgärder om så skulle krävas. präglades mediernas rapportering av frågor kring förmåga att få upp inflationen och inflationsmålets utformning, liksom av konsekvenserna av den låga reporäntan för bostadspriserna och hushållens skuldsättning. Andelen kritisk penningpolitisk rapportering var dock mindre än föregående år. Inflationsmålet kom också att utgöra en framträdande del i diskussionen mellan arbetstagar- och arbetsgivarorganisationerna under avtalsrörelsens inledande skede. fortsatte att lyfta fram riskerna med hushållens höga skuldsättning genom den penningpolitiska rapporten, den finansiella stabilitetsrapporten, finansiella stabilitetsrådet, tal och debattartiklar. Sedel- och myntkampanjen inför lanseringen av nya sedlar bidrog till frekvent uppmärksamhet i medierna (se avsnittet Kontantförsörjning). Lanseringsdagen uppmärksammades stort i medierna. Kampanjen var framgångsrik och resulterade i att av allmänheten kände till att fick nya sedlar . hade vid utgången av 2015 totalt 386 medarbetare (341 årsarbetskrafter). Medarbetarna möts ofta av utmaningar i form av komplexa uppgifter och höga krav. Enligt strategiska plan ska arbetsklimatet vara engagerande och bidra till bra prioriteringar och ett effektivt arbete. En viktig del i att åstadkomma ett engagerande arbetsklimat, där alla tar sitt ansvar för en god arbetsmiljö, är ett väl fungerande ledar- och medarbetarskap. Strategisk satsning på ledarskap och medarbetarskap En satsning på ett fördjupat ledarskaps- och medarbetarskapsprogram påbörjades i syfte att möta bankens prioriterade målsättningar i den strategiska planen. Vid den årliga ledarskapskonferensen låg fokus på coachande ledarskap och innovation. samlades chefer även i forum för att fördjupa sig i olika ämnen såsom rekrytering, lönesättning, alkoholfrågor och stress. har arbetat med att stärka sitt varumärke som arbetsgivare för att kunna rekrytera och behålla duktiga medarbetare. Detta arbete, så kallad employer branding, har bland annat resulterat i att ekonomistudenter rankade som den mest attraktiva arbetsgivaren inom den offentliga sektorn i undersökningen Företagsbarometern . blev även nominerad till årets vd av undersökningsföretaget . Motivation och engagemang hos medarbetarna Den positiva bilden av som arbetsgivare bekräftas även internt i den medarbetarundersökning som genomfördes och där av medarbetarna deltog. Resultatet visar att medarbetarna är engagerade och motiverade i sitt arbete och har högt förtroende för ledningen. Diskussionsklimatet är bra och många upplever att de vågar komma med egna idéer och synpunkter. Ett starkt engagemang kan å andra sidan innebära att det kan vara svårt att prioritera mellan arbetsuppgifterna, vilket har lett till stress inom några grupper. Utifrån medarbetarundersökningens resultat togs handlingsplaner fram, och en del av insatserna koncentrerades till metoder för stresshantering. Fortsatt satsning på hälsa Sjukfrånvaron bland medarbetare var , vilket är en ökning . Eftersom sjukfrånvaron är låg och rehabiliteringsbehovet litet har goda möjligheter att prioritera förebyggande hälsoinsatser som träning, mindfulness och subventionerad massage. strävar efter att, så långt det är möjligt och förenligt med bankens uppgifter, arbeta förebyggande och medverka till en minskad miljöpåverkan. Miljöarbetet är integrerat i verksamheten och ingår i varje chefs ansvar. mått i miljöarbetet och deras utfall anges i tabell 1. Tabell 1 Uppföljningsmått ekologiskt hållbar utveckling Utsläpp av koldioxid från tjänsteresor (ton), totalt per anställd Energiförbrukning, totalt per anställd (per kvadratmeter) 21,1 (0,31) 19,1 (0,27) 17,4 (0,23) Ett fast penningvärde – prisstabilitet Tillväxten i den svenska ekonomin var förhållandevis hög . Enligt bedömning växte BNP med på årsbasis. Arbetslösheten sjönk och var i genomsnitt enligt bedömningen . Sysselsättningsgraden steg något medan arbetskraftsdeltagandet var i stort sett oförändrat. Inflationen var fortsatt låg, även om den gradvis steg. Årsgenomsnittet för KPI-inflationen var och för inflationen mätt med KPIF . Rensas inflationen dessutom för de volatila energipriserna uppgick inflationen till (KPIF exklusive energi). Penningpolitiken blev alltmer expansiv för att understödja uppgången i inflationen. Reporäntan sänktes från till −0,. Dessutom köpte svenska nominella statsobligationer för att göra penningpolitiken ännu mer expansiv. direktion håller normalt sex ordinarie penningpolitiska möten där den beslutar om reporäntan och andra penningpolitiska åtgärder. publiceras även en penningpolitisk rapport (PPR) som innehåller prognoser för reporäntan, inflationen och andra ekonomiska variabler. fattades även ett beslut om att sänka reporäntan vid ett möte som inte ingick i de ordinarie penningpolitiska mötena. Reporäntebesluten sammanfattas i rutan Penningpolitiska beslut . Den viktigaste faktorn bakom den alltmer expansiva penningpolitiken var den låga inflationen. Om inflationen skulle fortsätta att vara låg under en bedömdes det finnas en risk att de långsiktiga inflationsförväntningarna skulle sjunka. Därmed skulle inflationsmålets roll som riktmärke för pris- och lönebildningen också försvagas. De låga räntorna bidrog också till stigande bostadspriser och ökande skuldsättning hos hushållen. betonade därför vikten av att sätta in åtgärder för att minska riskerna med framför allt hushållens skuldsättning. Ansvaret för att genomföra sådana åtgärder ligger dock på regeringen och andra myndigheter. I den resterande delen av detta avsnitt ges en mer utförlig beskrivning av den ekonomiska utvecklingen och bakgrunden till de penningpolitiska besluten. Reporäntan sänktes till −0,, och prognosen för den framtida reporäntan justerades ned något. beslutade dessutom att köpa nominella statsobligationer för . Vice riksbankschef reserverade sig mot att köpa statsobligationer. Reporäntan sänktes till −0,, och det beslutades om köp av nominella statsobligationer för ytterligare . Reporäntan lämnades oförändrad på −0,, och det beslutades om köp av nominella statsobligationer för ytterligare 40–. Därtill sänktes prognosen för den framtida reporäntan påtagligt jämfört med beslutet . Reporäntan sänktes till −0,, och köpen av nominella statsobligationer utökades med ytterligare fram . Vice riksbankschef reserverade sig mot att sänka reporäntan och ville lämna den oförändrad på −0,. Reporäntan lämnades oförändrad på −0,, och tidigare beslut om att köpa nominella statsobligationer låg fast. 27 oktoberReporäntan lämnades oförändrad på −0,. En första höjning av reporäntan sköts framåt i tiden jämfört med den tidigare prognosen. Köpen av nominella statsobligationer utökades med ytterligare . 14 decemberReporäntan lämnades oförändrad på −0,, och köpen av nominella statsobligationer fortsatte enligt beslutet . Mer expansiv penningpolitik för att inflationen skulle stiga mot målet bedömde att återhämtningen i omvärlden skulle fortsätta i långsam takt enligt tidigare prognoser men att riskerna för en sämre utveckling hade ökat. Det berodde bland annat på att konjunkturutvecklingen skiljde sig åt mellan olika regioner, vilket tog sig uttryck i skillnader i penningpolitik mellan exempelvis och euroområdet liksom i stora rörelser på valutamarknaderna. Den ekonomisk-politiska utvecklingen i bidrog också till de ökade riskerna. Utsikterna för den svenska ekonomin såg förhållandevis ljusa ut. BNP-tillväxten väntades öka snabbare framöver och arbetsmarknaden komma att stärkas.