sou · H3B322 · 2015-03-27 00:00:00 — Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning rektorerna upplever att arbetsuppgifterna inte stämmer med uppdraget. Det är dessutom av kvinnorna som menar att de inte kan styra sin tid medan motsvarade siffra för männen är . Det är värt att notera att ingen av männen anser att de kan styra sin tid i hög grad och det är av kvinnorna som tycker att de kan styra sin tid fullt ut. Det här tyder på att det är många som vill påverka och bestämma vad rektorerna gör. Det visar också att även om många anser rektorn som betydelsefull så upplever inte rektorerna själva att de kan styra sin tid i hög utsträckning. Att nästan hälften påtalar att de inte alls kan styra sin tid pekar på att rektorerna i hög grad genomför vad andra ber dem om. Att rektorn är kanalen in i skolan bidrar säkert till resultaten. För att illustrera alla siffror som redovisats följer några skriftliga kommentarer som beskriver hur olika deltagarna tänker om möjligheten att själva styra sin arbetstid: ”blir det mycket tid utanför skolenheten som jag inte styr över, och då kan det kännas stressigt. Annars styr jag helt och hållet över min tid, vilket jag uppskattar. Har jag haft som är jobbig, kan jag se till att jag slutar tidigt någon dag veckan efter.” ”Jag kan styra mycket själv, både vad gäller tid och innehåll. Jag prioriterar lärande möten och att skugga arbetslagen. Det tar mycket tid, och det administrativa får jag klämma in mellan olika möten. Det jag inte känner mig nöjd med är att jag sällan hinner efter-arbeta mina möten i den utsträckning jag skulle vilja.” ”Jag är nöjd med hur jag använder min tid . Jag kan styra och planera min tid i hög utsträckning. Nackdelarna är ryckigheten . På väg till ett möte kan man bli "haffad" av personal som har en fråga och då behöver jag "ställa om " mina tankar antingen att hjälpa till med lösning eller återkomma. Externa aktörer ex. skolverk, andra förvaltningar inom kommunen har inte överblick över min tid och arbetsbelastning och när de inkommer med frågor/arbetsuppgifter kan det bli mycket.” ”Ja - när jag får arbeta preventivt och med uppföljning av våra elevinsatser. Nej - jag är inte tillräckligt mycket ute i min verksamhet och jag träffar för få elever/lärare för att ens vara i närheten av nöjd.” Tid för reflektion innan och efter möten mm är obefintlig. Akuta situationer, ekonomi mm tar för mycket tid. Svårt att få in kontinuerliga verksamhetsbesök med bra uppföljning/feedback. Hinner inte se alla och dess verksamhet. Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning uppgifter som tar tid och tankeverksamhet. (tjänstefördelning, schema mm) MEN jag har två utvecklingsledare som sköter det systematiska kvalitetsarbetet... och att planera över min tid är det jag själv som kan förändra. Tyvärr så är det svårt med 40 medarbetare att räcka till att vara en bra pedagogisk ledare på alla håll (gäller även kommunövergripande utvecklingsområden). Vill mer än vad jag har tid och ork till.” Det är för mycket händelser att ta hand om mellan möten som är inplanerade. Jag pausar inte och reflekterar. Det går för fort. Jag är nöjd med att telefonen inte styr mig. Om jag har möte så är det bara det som gäller. Möten följs upp av dokumentation. Jag är mest missnöjd över antalet uppgifter.” Deltagarna har även gjort andra kommentarer i relation till tidsloggen för att bidra till en bättre förståelse hur de upplever sin arbetssituation. Det visar att de uppfattar många dagar som bra, innehållsrika och att de ger mycket energi. är det nästan uteslutande uppgifter som sker i samverkan med andra, skolans ledningsgrupp, lärare eller huvudmannen. Flera inlägg visar också på att flera rektorer var tvungna att med kort varsel ändra sina planer, avbryta arbetsuppgifter då annat kom emellan. Många kommenterar också kvällsarbete, som består av möten eller att de sköter delar av administrationen hemma. Det framställs som frustrerande att man inte räcker till och att man inser att det finns mycket kvar som skulle behöva göras för att man ska känna sig nöjd. Studien beskriver en bland många arbetsveckor för våra deltagare. Resultaten föder nya frågor om vad som är idealt, vad som är acceptabelt och vad som är påverkansbart. Även om resultaten kan vara underlag för dessa samtal finns det flera infallsvinklar som vi inte har studerat. Skulle ett urval med fler kommuner visa på skillnader beroende på vilken politisk huvudman man har? Det framgår inte heller vilka arbetsuppgifter som deltagarna tycker är onödiga eller vilka som anses meningsfulla. Många upplever att de är ensamma och att arbetsdagen är splittrad som vårt resultat visar att mycket av rektorns arbetstid består av möten. Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning många rektorer tillbringar 1- utanför sin skolenhet kan tyda på att många frågor som rektorn blir involverade i handlar om mer generella frågor och rutiner snarare än att aktivt arbeta med den egna enhetens pedagogiska utveckling. Det är också svårt att uttala sig om studiens generaliserbarhet. Det är även svårt att värdera hur arbetsuppgifter fördelas över en längre tidsperiod som en termin eller . Till det kommer att återigen finns det väldigt stora individuella skillnader. Det som ändå är värt att framhålla är att resultaten i den här studien verifieras av andra studier om rektorers tidsanvändning och resultat som lyfts fram i utvärderingar, dvs. mycket tid går till administration och till att hantera den dagliga verksamheten medan de flesta rektorer lägger (för) lite tid på pedagogiskt ledarskap. Det är tydligt att en betydande del av rektorernas arbete är att vara en tjänsteman och hantera enhetens administration. Det innefattar såväl rutinadministration som strategisk administration. Administration som att fylla i olika dokument och schemalägga kan ha stor pedagogisk betydelse eller ingen alls. En av utmaningarna i att kategorisera och tydliggöra rektorns roll är att förstå vilka handlingar som ingår i pedagogiskt ledarskap. I samtal med rektorer så hänvisar de ofta till en vidare definition där i princip alla handlingar kan vara inkluderade om det bakomliggande syftet är att förstärka elevers lärande. På så vis är förståelsen och handlandet i hög utsträckning en kvalitativ fråga. De arbetsuppgifter som mer aktivt och i en snävare bemärkelse stödjer elevers lärande och det som sker i barngrupper och klassrum utgör i den här studien en mindre del av rektorns arbete. En viktig slutsats är att rektorns förståelse av sitt uppdrag och vad som ingår i ett pedagogiskt ledarskap är en viktig grund för hur rektorn sen använder sin tid. För att förstå helheten borde den här studien kompletteras med mer kunskap om den inre organisationen och hur de övriga rollerna i skolan påverkar vad som sker i relation till elevers lärande. En slutsats är att studiens resultat inte är speciellt förvånande. Det är dock viktigt att poängtera de stora individuella skillnaderna mellan olika deltagare. Det gäller både hur de använder sin tid och hur de upplever att de kan styra sin tid. Dessa skillnader går inte att härleda till kontextuella skillnader som storlek på enheten, huvudman eller skolform. Det verkar dessutom som att erfarenhet och Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning utbildning inte heller ger några tydliga skillnader. Den heterogenitet som finns i rektorers förståelse av sin roll, sitt ledarskap och sin tidsanvändning förtjänar ytterligare uppmärksamhet. Om det dessutom kan knytas till och skapa mer kunskap om elevers lärande, lärares arbetsmiljö och skolans resultat är det än mer angeläget. Det som också är intressant att konstatera är att trots vi har haft stora reformer på skolområdet visar olika undersökningar på ungefär samma resultat. Den mesta forskningen liksom utvärderingar och policy visar på vad rektorer borde göra och vad vi förväntar oss snarare än vad som sker i verkligheten. Att skapa bättre förutsättningar för rektorer och rektorers arbetssituation är i första hand en kvalitativ fråga som handlar om uppdragsförståelse, förmåga att organisera och delegera samt att kommunicera och samspela med andra. Det är också väsentligt att här påpeka att huvudmannens stöd, styrning och ledning av rektorernas arbete och tidsanvändning kan bli tydligare. Huvudmannen kan bland annat stödja en utveckling av skolans inre organisation och genom en dialog och ett riktat intresse förstärka sådant som huvudmannen finner viktigt för skolenhetens och elevens kunskapsutveckling. 6.2Rektorns pedagogiska ledarskap enligt enkäterna I den studie som redovisats ovan har rektorerna accepterat att delta i en veckas tidsstudie där olika aktiviteter loggats in i en datakälla. Det vi nu ska redovisa är hur samtliga grupper som besvarat enkäterna inom utredningen ser på rektorns ledarskap. Den fråga som ställdes till rektorer, chefer, ordföranden och lärare var densamma innehållsmässigt. Den formulering som gällde rektorerna används som tabellrubrik: Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning Rektorer i kommunala skolor Anm: Diagrammet baseras på samtliga svaranden i varje grupp enligt tidigare redovisningar. Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning Av diagrammet framgår att den uppskattning om fördelning av tid som redovisats av gruppen rektorer, både kommunalt anställda och friskolerektorer, ligger relativt nära den uppskattning som de övriga grupperna gör. Avvikelserna mellan grupperna är små men på samma sätt som för övriga frågor om pedagogiskt ledarskap i kapitel 5 så avviker lärarnas svar. De är klart lägst i sin bedömning av hur mycket tid som rektor ägnar åt pedagogiskt ledarskap och administration som stöder det pedagogiska ledarskapet. Intressant är också att de redovisar sina klart högsta värden för administration. När de gäller administration påkallad av skolkontoret eller myndigheter toppar lärarnas uppfattningar om var rektorers använder sin tid. En fråga gällande den bedömningen blir givetvis var lärarna fått sitt underlag för bedömningen. En möjlig hypotes är att rektorerna ofta eller relativt ofta talar om den administration som de måste göra som är påkallad av skolkontoret respektive myndigheter som mycket tidskrävande. I rektorernas svar gäller detta för administration påkallad av skolkontoret. Detta kan vara förklaringen till att lärare bedömer denna typ av externt påkallad administration som en större uppgift än vad rektorerna själva gör. I enkäten ställdes också en hypotetisk fråga till rektorerna: frågan gällde hur det skulle påverka deras arbetssituation ifall de kunde anställa ytterligare en person i sin organisation. De ombads också uppskatta hur stor andel av deras totala arbetstid den nya administrativa heltidstjänsten skulle kunna friställa i procent. Beräkningarna visar på en relativt låg tidsandel. De kommunala rektorerna säger i snitt medan de fristående ligger något lägre , standardavvikelsen från dessa pekar på ett intervall för bägge grupperna av rektorer. De verkar sålunda inte övertygade om att en ny heltidstjänst skulle innebära en stor förändring i deras tjänster och arbetsbörda men väl en avlastning med maximalt för bägge grupperna. Vad gör rektorn för att underlätta sitt arbete som pedagogisk ledare? Enligt skollagen har rektorn stora möjligheter att organisera sin skola så att den kan bli så framgångsrik och effektiv som möjligt för att hjälpa alla elever att nå så långt som möjligt i sin kunskapsutveckling. Ett sätt att få mer tid för att arbeta med pedagogiskt ledarskap kan vara att göra förändringar genom att ge personal med tillräcklig kompetens olika ledningsuppgifter. Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning Anm: Kommunala rektorers värden (KR) och friskolornas rektorers värden (FR), kolumnprocent Svarsöverenstämmelsen mellan de kommunala rektorerna och friskolornas rektorer är god. Det slående är att av dem inte har förändrat sin skolas ledningsstruktur trots att de har getts lagliga möjligheter att göra förändringar. Ytterligare av bägge grupperna har gjort förändringar utan att ta hänvisa till de möjligheter som skollagen gett rektorn att förändra ledningsorganisationen. En knapp tredjedel av dem har förändrat sin ledningsorganisation och hänvisat till lagen för att få stöd för handlingen. Denna bild stämmer med tidigare forskning (Nihlfors & , 2013). Det innebär att vi vet att av rektorerna har överlåtit ledningsuppgifter . Vår nästa fråga gällde då till vilka personer eller funktioner som rektorerna överlämnar ledningsuppgifter. Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning Det är klart att ledningsuppgifter överlämnas oftare vid de skolor som har biträdande rektorer. Det är intressant att se fördelningen för arbetslagsledare eftersom de utgör en balanspunkt mellan sällan och ofta och värdet för 3 och 4 blir att av rektorerna placerar dessa ledare i en mellanposition. Något lägre värden vad gäller överlämnandet av ledningsuppgifter ges för ämnesansvariga huvudlärare. Medan speciallärare igen får fler ledningsuppgifter av rektorerna, värdena 4 och 5 får av rektorernas svar. De följande svarsalternativen har alla rätt jämn spridning och samlar mest svar i den lägre delen av skalan 1–3. Följande värden gäller: Kurator, skolsköterska, studievägledare , 1:e lärare , lärare , Arbetslag . Svarsfördelningen visar att om rektorn ska fördela ledningsuppgifter måste de personer som rektor använder sig av redan ha ledningsuppgifter. Redovisas även 4 som ett positivt svar för biträdande rektor så överför rektorerna ledningsuppgifter till dessa i av fallen. Hur tänker rektorerna kring sina möjligheter att fördela arbetsuppgifter är av vikt för att förstå varför så få, , har använt sig av den nya lagstiftningen som ett sätt att minska sin egen arbetsbelastning eller omfördela den så mer tid kan ägnas åt sådant som de anser viktigt i sin roll men inte har tid med. Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning ställde därför en fråga till främst de som på något av alternativen i föregående fråga använt svarsalternativen aldrig eller sällan (1 och 2) och bad dem förklara varför de intar denna ståndpunkt. De kan ange flera svar. Det framkommer då mycket tydligt att av denna grupp anser att personalen är för arbetsbelastad. Detta stämmer väl överens med den diskussion som pågår i samhället om hög arbetsbelastning hos t.ex. lärarna. En fjärdedel av dem anger också att personalen saknar den nödvändiga kompetensen och ett liknande svar framförs av som menar att de har ingen personal som de kan fördela arbetsuppgifter till. En annan typ av svar utgör de som säger att ”jag klarar det själv” eller ”jag vill ha kontroll” dessa två svarsgrupper omfattar av rektorerna. Slutligen anges också en osäkerhet kopplad till rollen som rektor av av dem. ”Jag är osäker på vad jag får delegera enligt skollagen” anges av och ”Jag skulle behöva tydliga direktiv från huvudmannen om vilka ledningsuppgifter jag kan överlåta till andra” uppges av . Nästan en fjärdedel av rektorerna redovisar att de känner osäkerhet kring lagstiftningen samt att de upplever en så stark styrning av huvudmannen att de därför ej fördelar ledningsuppgifter om det inte är tydligt uttryckt från huvudmannen att det är tillåtet. Detta verkar säkert hämmande på rektorns styrning och ledning. Rektorerna har ofta ledningsgrupper vid skolan. Vanligast är att de har en ledningsgrupp med blandat fokus mellan pedagogik och administration, vilket uppger. Men flera, , uppger dessutom att de har flera ledningsgrupper med olika funktioner. Vanligt verkar också vara att de sammankallar olika personer vid behov, en möjlighet som används av av rektorerna som komplement till övriga former. Endast säger att de inte ser nödvändigheten av att ha en ledningsgrupp. För att förstå rektorns situation frågade vi också om vilket administrativt stöd som rektor har vid sin skola, alternativt i organisationen eller om det finns på bägge ställena. Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning Anm: Radprocent, antal svar Av de kommunala rektorerna har administrationsstöd vid den egna skolan. uppger att det har ekonomistöd uppger vid skolan. Vidare säger att de har både hjälp med budgetplanering och budgetuppföljning. Stöd i form av elevhälsa finns vid av skolorna. De verksamheter som får låga värden vid den egna skolan har i de flesta fallen goda värden för stöd i organisationen. Sålunda finns i organisationen ekonomistöd vad gäller budgetplanering för , budgetuppföljning för samt ekonomiadministration för . I organisationen finns också hjälp för rektorerna med juridik för , personalfrågor för samt fastighetsfrågor för . Även skolutveckling får höga värden på frågan om det finns i organisationen, . Detta innebär att stödet är fördelat mellan direkt som gäller det som sker vid skolenheterna och de som kan ske i kommunen. Av nejkolumnen framkommer att de flesta rektorer angivit att stödet finns men stöd för juridik (), fastighetsfrågor () samt skolutveckling () verkar saknas hos vissa av de kommunala rektorerna. Hur stämmer då denna bild med den bild som rektorerna målar upp när det gäller huvudmannens kompetens? Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning För att underlätta läsningen av tabellen är de två mest frekventa svarsalternativen markerade med en understrykning för varje svarsalternativ. Vi ser då att svaren 4 och 5 är vanligast, dvs en positiv uppfattning om de resurser som huvudmannen förfogar över. Detta framgår också av medelvärdesberäkningen. Trots att tabellen kan läsas som att det är finns en svagt positiv trend så visar tabellen också att svarsalternativen 1, 2 och 3 tillsammans i de flesta fallen når eller mer av de svarande rektorerna. Det finns med andra ord en rätt så stark tudelning i rektorernas svar, där nästan hälften av dem inte upplever att de har ett bra stöd av huvudmannen inom de efterfrågade områdena. Det visar sig ju också när säger sig ha bra tillgång till de efterfrågade kompetenserna. Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning 6.3Sammanfattande reflektioner angående rektorers arbetssituation och tidsanvändning Det framkommer klart att rektorers tidsanvändning i en majoritet av fallen överskrider en normal 40-timmars vecka. De flesta hamnar på värde runt 47–. Detta är ett förhållande som varit känt . Vi finner också att det är en stor variation i hur rektorerna använder sin tid. Det finns också de som lyckas genomföra sina arbetsuppgifter inom en normal 40-timmars vecka. Den variation som vi får fram gäller vissa arbetsuppgifter. Hur mycket tid som läggs på rutinadministration och akuta arbetsuppgifter varierar mellan deltagarna. De som har låga värden på dessa arbetsuppgifter har oftare höga värden på olika arbetsuppgifter kopplade till pedagogiskt ledarskap. Här kan en förklaring ligga i att kontexten inom skolenheten styr hur mycket andra arbetsuppgifter som kommer i vägen för det pedagogiska ledarskapet. Det verkar vara så av svaren att döma som att arbetstoppen ofta ligger och påverkar då rektorns planerade arbetsuppgifter negativt, dvs. vissa uppgifter blir inte utförda. Ett mindre antal av rektorerna redovisar också att de arbetar hemma vid skrivbordet och gör klart sådant som de inte hinner . Det är tydligt att vi har en mindre grupp rektorer som i hög grad själva kan styra sin tid och prioritera sina arbetsuppgifter. Den övervägande gruppen redovisar att deras tid inte används optimalt. För att komma till rätta med det behöver rektorers uppdrag och tidsanvändning i högre utsträckning behandlas på rektorsprogrammet och i rektorers fortbildning. Dessutom behövs det även organisatoriskt stöd där huvudmannens stöd, ledning och styrning men även intresse och inställning är avgörande. Rektorernas självskattning av det pedagogiska ledarskapet är högre än i de tidsloggar som rektorerna gör. Tidsloggarna ger medan självskattningen ger , pedagogiskt ledarskap. Rektorerna har via skollagen (2010:800) erhållit både rätten att fördela arbetsuppgifter till annan tjänsteman samt att bygga om skolans inre organisation. Dessa möjligheter utnyttjas sparsamt av rektorerna. De rektorer som oftast använder sig av denna möjlighet är de som har biträdande rektorer. Vidare framgår att övriga som kommer ifråga är andra funktioner som redan har ledningsuppdrag. Rektorernas arbetssituation och tidsanvändning Av speciellt intresse är att rektorer sällan fördelar ledningsuppgifter till följande funktioner: 1:e lärare, lärare och arbetslag av lärare. Det argument som ges för detta är att lärarna har så mycket att göra. Detta är problematiskt ur styrnings-, lednings- och stödperspektiv. Om rektorn inte anser sig kunna begära hjälp från dessa grupper i olika pedagogiska frågor har detta givetvis en negativ inverkan på det pedagogiska arbetet med eleverna. Detta gäller framför allt arbetslagen där rektorerna borde kunna ha en god dialog om vilka ledningsuppgifter i relation till elevernas kunskapsutveckling som det vore rimligt att diskutera för arbetslagen. av rektorerna uppger att de gjort förändringar i sin organisation med stöd av lagen. En förklaring till detta är troligen att de inte upplever sig kunna belasta olika medarbetare med ytterligare uppgifter. Bilden av att alla har så mycket att göra påverkar säkert också huvudmannens passivitet i dessa organisationsfrågor. Ett svar som jag ofta hör när detta diskuteras med och bland huvudmän är att det är rektorn som har rätten att ordna den inre organisationen. Det är i och för sig en riktig ståndpunkt men borde inte hindra huvudmannen som är i toppen av den lokala styrkedjan att se möjligheten att förändra organisationen så att rektor gavs en mer rimlig organisation. Huvudmannens chefstjänsteman har ofta tillsatt både en och två styrnivåer för att hjälpa chefstjänstemannen att styra rektorerna. Samma form av tankemodell borde gälla vid skolenheterna. Det är orimligt att rektor ska leda en stor grupp lärare ensam. Om huvudmannen tog sitt ansvar i styrkedjan genom att uppmuntra och ge stöd till rektorn gavs stöd i arbetet med att ordna en effektiv inre organisation för styrning, ledning och stöd till verksamheten skulle skolans arbete med att fokusera på elevernas utveckling både på det social mognad och kunskaper förbättras. 7Samspel och stöd – rektorer och huvudmän I detta kapitel analyseras relationen mellan rektorn och huvudmannen. Avsnittet bygger dels på enkätmaterialet, dels på två specialstudier som är gjorda på uppdrag av utredningen. 7.1Kommunernas krav på rektorerna enligt platsannonser för rektorstjänster Denna utredning har via förfrågningar till kommunerna samlat in platsannonser för rektorstjänster. Materialet omfattar annonser publicerade från 150 kommuner. Vissa rektorsbefattningar innefattar också ansvar för förskola (se vidare i kapitel 2). Utredningen har därefter låtit professor vid , , analysera utformningen av platsannonserna i syfte att få en bild av hur kommunerna uppfattar rektorernas uppdrag och vilka krav kommunerna ställer på rektorerna (2015). Resultatet av denna analys sammanfattas i texten och den efterföljande tabellen nedan. Vad gäller rektorernas ansvarsområden framhålls bland annat följande i annonserna: I drygt hälften av annonserna för rektorstjänster lyfts fram att rektorn ansvarar för verksamhet, budget och personal. I knappt en femtedel av annonserna framhålls att rektorn har ett arbetsmiljöansvar. Ansvar för elevhälsa eller elever med behov av särskilt stöd framhålls i drygt en tiondel av annonserna. Olika formuleringar som uttrycker ett arbetsinnehåll innefattande pedagogisk ledning och utveckling är relativt vanligt förekommande i annonserna. Den vanligaste formuleringen är att rektorn ska ”driva utveckling” på skolan. En formulering med den innebörden återfinns i av annonserna. Samspel och stöd - rektorer och huvudmän I många av annonserna finns beskrivningar av rektorernas arbetsuppgifter som berör skolans målstyrning och organisation. I av annonserna anges en inriktning mot hög måluppfyllelse eller att rektorn ska vara resultatinriktad. Det systematiska kvalitetsarbetet omnämns i av annonserna.