sou · H3B350 · 2015-06-04 00:00:00 — Det kan följas av exempel på andra arbetsplatser eller avdelningar där man däremot har problem som man verkligen borde ta tag i. En annan vanlig reaktion är att hävda att jämställdhet är en generationsfråga, och att de orättvisor som eventuellt föreligger därför kommer att försvinna . finns också föreställningar om att jämställdhet innebär dis- kriminering av män.2 De två första reaktionerna – att jämställdhet antingen inte är något problem i den aktuella organisationen, eller att jämställdheten kommer att ordna sig med tiden eftersom den unga generationen är mer jämställd – utgör ett slags passivt motstånd mot förändrings- arbete, eftersom de underkänner problemet och/eller åtgärdernas relevans. De utgår från att arbetsplatsen är bra som den är, eller snart kommer att bli bra av sig själv om man bara låter tiden ha sin gång. Ett exempel på det är den vanliga föreställningen om att kvinnor snart kommer att ta över eftersom de numer har högre utbildning och bättre betyg än män.3 Även föreställningen att jämställdhet innebär diskriminering av män bygger på antagandet att arbetsplatsen redan är jämställd. Alla insatser som förändrar nuläget rubbar därmed den rådande jäm- vikten till männens nackdel. Motståndet mot jämställdhetsarbete tendrar därför att bli mer aktivt; det upplevs som ett reellt hot som kommer att försämra villkoren för männen i organisationen, eller förstöra den goda (ofta ”råa men hjärtliga”) stämningen. För att engagera personer med dessa föreställningar i jämställd- hetsarbetet krävs att man synliggör de skillnader mellan kvinnor och män som föreligger och som man vill förändra. Det handlar om att sätta siffror på löneskillnader och befordringsmöjligheter, men också om att belysa den kultur och de normer som råder på arbets- platsen. Vilka formella och informella maktstrukturer som finns och vilka fördelar en jämställd organisation medför även för män behöver lyftas fram.4 )(2011). 3Inom organisations- och genusforskningen kallas tankesättet ”eftersläpningshypotesen” (Dahlerup, 2010). oroade män sig för att kvinnor med hjälp av sina goda betyg skulle konkurrera ut dem från offentliga ämbeten om de gavs möjlighet att söka sig dit på samma villkor som män (SOU 1998:6 s. 113). 4Amundsdotter (2010). Kartläggningar och kunskap är emellertid inga garanter för att motståndet minskar. Då den rådande könsordningen på en arbets- plats synliggörs, synliggörs också hur olika typer av privilegier är fördelade. Det är inte självklart att de som gynnas av den rådande ordningen ser fördelarna med att förändra den. Dess- utom är det sällan så att alla män i en organisation är privilegierade på alla kvinnors bekostnad. Genom att lyfta fram de kvinnor som har ledande befattningar, hög lön och/eller stort inflytande kan jämställdhetsarbetet framställas som onödigt, missriktat och orätt- vist. Motstånd är vanligt förekommande bland såväl yngre som äldre och bland både kvinnor och män. Det baseras ofta på antagandet att kvinnor och män är och bör vara olika. Den rådande ordningen upplevs då som naturlig, funktionell och rationell. Vanliga former av aktivt motstånd för att behålla den rådande ordningen är att ifråga- sätta och motarbeta jämställdhetsarbetet och de personer som driver frågan. Det kan ske både öppet och dolt, men bygger ändå på att skeptikerna agerar. Det passiva motståndet kan vara svårare att hantera, eftersom det oftast inte uttrycks i tal eller handling, utan i icke-handling. Det kan handla om att strunta i att engagera sig i vissa frågor och pro- jekt, eller att göra exakt det som krävs, men inte mer. Aktiv okun- skap är också vanligt och innebär att personer medvetet undviker att ta del av kunskap och information om jämställdhetsrelaterade frågor. Konsekvensen av det passiva motståndet blir ofta att inget händer och att ingen förstår varför. Jämställdhetsarbete möter emellertid inte bara motstånd. Det väl- komnas också av många, i många organisationer. Ofta ses det då som ett sätt att ta tillvara kompetens eller öka kvaliteten/kreativit- eten/lönsamheten i en organisation. Det kan också ses som ett (väl- kommet) sätt att omfördela makt.5 Dessa förhållningssätt accept- erar att jämställdhetsarbetet behövs. Däremot rymmer de ibland olika syn på vad det innebär och hur det ska bedrivas. Att jämställdhet handlar om att ta tillvara kompetens är något de flesta håller med om. Fler typer av kompetenser i en orga- nisation antas också leda till högre kvalitet eller kreativitet, och i de fall det handlar om företag också till ökad lönsamhet. 5 m.fl. (2011). jämställdhet blir därmed i första hand ett organisatoriskt problem som hanteras genom att inkludera flera. Det finns dock vissa faror med att använda den här typen av ”nyttoargument” för ökad jäm- ställdhet. Om det visar sig att det förväntade resultatet (nyttan) uteblir eller inte går att leda i bevis, kan det tas till intäkt för att även jämställdhetsarbetet är överflödigt eller inadekvat.6 I grund och botten är jämställdhet en mänsklig rättighet, helt oberoende av om det är lönsamt eller inte. Pragmatiskt kan dock konstateras att nyttan med nyttoargumentet är större än nack- delarna. Att prata om jämställdhet och mångfald i termer av lön- samhet, eller som att företag och organisationer inte har råd att ignorera/förlora halva talangpoolen, är ett effektivt sätt att få igång jämställdhetsarbete i många arbetsorganisationer. Som framgått i kapitel nio tycks företag med fler kvinnor på höga positioner också vara mer lönsamma än andra, även om det inte går att säga vad som är orsak och verkan.7 Jämställdhetsarbete kan också ses som – och är – en möjlighet att synliggöra och omfördela makt och privilegier i en arbetsorga- nisation. Varje organisationsförändring, stor som liten, är därför också ett tillfälle att analysera hur det står till med jämställdheten i utgångsläget, och hur den skulle kunna förbättras när arbetet ändå omstruktureras. Forskning om organisationsförändringar i allmänhet och jäm- ställdhetsarbete i synnerhet, visar att ett antal komponenter är centrala för framgångsrikt förändringsarbete. Ett tydligt stöd från ledningen, som också visas i aktiv handling och konkreta mål som mäts och följs upp tycks vara en förutsättning för bestående för- ändring. Dessutom måste arbete vara välplanerat, välorganiserat och ha tilldelats tillräckliga resurser. Det behöver också integreras i den dagliga verksamheten och inkludera både kvinnor och män. Det krävs alltså ett tydligt mandat, en ledning som lever som den lär, konkreta mål, adekvat kompetens och tillräckliga resurser om det dubbla motståndet (mot förändringar och mot jämställdhet) ska kunna övervinnas.8 6Se t.ex. (2014) för en kunskapsöversikt om förhållandet mellan kvinnor i styrelser och lönsamhet. 8Roth (2011). Det förtjänar också att i sammanhanget påpekas att det, alldeles oavsett vad människor tycker, finns lagstadgade krav på att arbeta med jämställdhet i alla arbetsorganisationer. Diskrimineringslagen gäller för alla arbetsgivare och kraven på aktiva åtgärder som löne- kartläggningar och handlingsplaner gäller på alla arbetsplatser med 25 eller fler anställda.9 Jämställdhet är alltså inte ett frivilligt åtagande, som man kan göra lite som man vill med. 10.3Reflektioner kring några vanliga metoder Det bedrivs ett aktivt jämställdhetsarbete på många fronter i arbets- livet. En del initieras av politiska satsningar, annat av parterna och en stor del av privata företag och organisationer. En utmaning för alla som vill engagera sig i frågan är att välja hur arbetet ska bedrivas. har kraven på mätbara effekter av insatser ökat. Känne- domen om vilka insatser som fungerar är emellertid fortfarande begränsad och resulterar ofta i en önskan om goda exempel. En rad exempel, både på just goda exempel och på metoder som fungerar, sammanställs därför bland annat på Det finns alltid en risk att goda exempel, om de riktar in sig på enstaka projekt, fort bli daterade då organisationerna fortsätter att förändras och de inblandade personerna går vidare. Det är därför också av intresse att analysera och resonera kring för- och nack- delar med de olika typer av jämställdhetsinsatser som bedrivs. Två typer är särskilt vanliga: kartläggningar och utbildningsinsatser.11 Till dessa ska läggas det vanligt förekommande arbetet med bred- dade rekryteringar, som utgör ett tillfälle för förändring på arbets- platser. 9För närvarande bereds ett förslag om att sänka siffran till 10 anställda. 10Hemsidan är ett samarbete mellan Nationella sekretariatet för genusforskning, Länsstyrelserna, SKL, Svenska och . 11Se t.ex. Ramböll (2015). Olika typer av kartläggningar är en vanlig åtgärd för att främja jäm- ställdhet. De kan ske på samhällsnivå och handlar då om att ta fram statistik som beskriver hur det är ställt med jämställdheten inom ett antal olika områden. Myndigheter, arbetsmarknadens parter och andra organisationer publicerar mer eller mindre regelbundet statistik som bidrar till att kartlägga jämställdheten i samhället. publicerar till exempel fakta om löneskillnader och SCB ger ut en lathund om jämställdhet . All individbaserad offentlig statistik ska dessutom vara könsupp- delad om det inte finns särskilda skäl mot detta.12 Den här typen av kartläggningar och regelbunden publicering av offentlig statistik inom viktiga områden är oumbärlig för jämställdhetsarbetet. Dels för att fånga hur verkligheten ser ut och förändras, dels för att bra statistik driver på förändringsarbetet.13 Även på organisationsnivå är kartläggningar vanligt förekom- mande och centrala för ett framgångsrikt förändringsarbete. Pro- jekt som syftar till att minska skillnader mellan kvinnor och män inleds ofta med någon form av kartläggning för att få en deskriptiv bild av problemet/problemens art och omfattning. Även i det kon- tinuerliga jämställdhetsarbetet på arbetsplatser är kartläggningar en frekvent använd metod. Vissa typer av kartläggningar är dessutom obligatoriska. Lönekartläggningar är en sådan obligatorisk åtgärd, aktiebolagslagens krav på att redovisa könsfördelningen bland ledande befattningshavare i årsredovisningarna är en annat. En utmaning när det gäller kartläggningar är dock att de i stor utsträckning fokuserar på de kvantitativa aspekter av jämställdhet som är lätta att mäta. Att kartlägga organisationskulturer, informella maktstrukturer, trakasserier, attityder och fördomar är svårare, men inte omöjligt.14 Det är dessutom angeläget att även denna typ av kartläggningar genomförs, eftersom normer och värderingar i organisationskulturen i hög grad påverkar möjligheterna till jäm- ställdhet. Som framgått tidigare är det till exempel ofta resursslöseri att rekrytera personer av underrepresenterat kön till utbildningar och arbetsplatser om man inte förändrar organisations- 12Förordning (2001:100) om den officiella statistiken. 14På finns exempel på metoder för detta. Risken är annars att nyrekryteringarna slutar , eller drabbas av arbetsrelaterad ohälsa. Kartläggningar räcker inte heller för att öka jämställdheten i arbetslivet. Kartläggningarna beskriver hur något ser ut, visar på förändringsbehov och kan fungera som beslutsunderlag, men bör snarare ses som utgångspunkter för åtgärder än som åtgärder i sig. Kartläggningar kräver dessutom makt- och genusmedvetna analyser för att kunna omsättas i högkvalitativt förändringsarbete. Ett vanligt sätt att använda kartläggningar är att publicera dem i form av rankingar, listor eller andra typer av jämförelser. Ambit- ionen är då att med kartläggningens hjälp synliggöra, skapa opinion och driva fram förändring. Det kan ske genom olika varianter av konsumentupplysning (t.ex. öppna jämförelser), genom att hänga ut dåliga företag/organisationer (name-and-shame) eller genom att belöna sådana som varit framgångsrika i sitt jämställdhetsarbete (t.ex. genom prisutdelningar). Det mediala genomslaget för den här typen av initiativ blir ofta stort och bidrar till att hålla frågan aktuell. I vilken mån de faktiskt påverkar människors långsiktiga beteende är dock oklart. En variant på kartläggningar är de kompetensbanker och listor med kvinnor som blivit populära att upprätta för att erbjuda val- beredningar och rekryterare alternativ till de personer som redan finns i deras kontaktnät. Ett antal sådana insatser har gjorts. har de bland annat resulterat i förteckningar över kvinnor som skulle kunna ta styrelseposter i det privata näringslivet. Mot- svarande initiativ men inriktade mot företagande eller mer specifika områden har också tagits, liksom initiativ som fokuserar på mångfald i vidare bemärkelse än bara kön. 15 Även om insatserna ofta fokuserar på kvinnor är målgruppen egentligen män, eftersom det fortfarande oftast är män som sitter i valberedningar och fattar beslut om rekryteringar. Så länge rankingar, kompetensbanker och olika typer av listor drivs aktivt är de ett sätt att sätta fokus på jämställdheten i arbets- livet. Så fort aktiviteten avstannar riskerar de dock att falla i glömska, eller i bästa fall föra en tynande tillvaro på en svårfunnen 15 Se t.ex. satsning på Styrelsekraft, som samlade 740 kvinnor –2014 (/Fristaende-artiklar/Styrelsekraft/) och (2015b och c). och icke uppdaterad hemsida. För att förhindra detta behövs fler uthålliga och bättre samordnade initiativ. Tillsammans med kartläggningar utgör utbildning basen för allt jämställdhetsarbete. Även här ryms både stort och smått, från de krav som ställs på skolan och högskolan i frågan, via stora sats- ningar på att höja medvetenheten och kompetensen om genus och jämställdhet i myndigheter och företag, till större eller minde insatser på enskilda arbetsplatser eller avdelningar. Utbildningar som handlar om generella metoder för att arbeta jämställt har tagits fram av många aktörer, både offent- liga och privata. Inom den offentliga sektorn har stora satsningar på utbildningar riktade mot myndigheter, kommuner och landsting gjorts under lång tid.16 Arbetsmarkandens parter erbjuder i stor utsträckning utbildningar som handlar om jämställdhet och jäm- ställdhetsintegrering och på Jämställ.nu finns gratis och lättillgäng- ligt material som svarar både på frågan varför jämställdhetsarbete är viktigt och hur det kan bedrivas. Parallellt med detta drivs också utbildningar och utvecklingsprojekt av en rad privata aktörer och konsulter. En etablerad metod för att försöka förbättra jämställdheten i arbetslivet är att satsa på olika typer av ledarskapsutbildningar. Utgångspunkten för sådana satsningar var tidigare att kvinnor behövde stöd och hjälp för att ”våga” bli chefer eller starta företag. Den typen av insatser kritiserades för att de antog att det är kvinnorna som är problemet, när det i stället är män med makt som borde utbildas och inspireras till att våga jobba jämställt. Ett skifte har också successivt skett. Många ledarskapsutbildningar innehåller numera moment som handlar om jämställdhet och riktar sig till både kvinnor och män.17 Kunskapen och insikten om att frågorna är viktiga tycks också ha ökat . Ett orosmoment är dock att unga chefer tycks mindre intresserade av, och har sämre 16Se Ramböll (2011). 17SOU 2014: 80. kunskaper om, relevansen av jämställdhetsarbete och genusmed- vetenhet än äldre mer erfarna ledare.18 Föreställningen att jämställdhetsarbete handlar om att lyfta fram kvinnor är emellertid fortfarande relativt vanlig. Den har inte bara kommit till uttryck i ledarskapsutbildningar, utan också i en rad andra karriärfrämjande aktiviteter riktade mot just kvinnor, som mentorsprogram och satsningar på förebilder och ambassadörer. Dessa åtgärder riktar primärt in sig på individnivån – det är kvin- norna som, genom hjälp till självhjälp eller genom att hjälpa andra (kvinnor eller män), ska ändra sitt beteende och förändra arbets- platsen på ett för jämställdheten positivt sätt. Behovet av inspiration och förebilder ska inte underskattas, men för att nå framgång måste även den här typen av insatser kombineras med analyser och åtgärder som förändrar de organisatoriska och strukturella för- hållanden som är grunden till den bristande jämställdheten.19 Två typer av utbildningar som i högre grad än nu skulle kunna användas för att främja jämställdheten i arbetslivet är utbildningar kopplade till det systematiska arbetsmiljöarbetet och utbildningar av fackligt förtroendevalda. Som framgått i kapitel sex är behovet av ett mer genusmedvetet arbetsmiljöarbete stort. Trots det vari- erar omfattningen och kvaliteten på momenten som handlar om hur kvinnor och män med olika bakgrund och förutsättningar påverkas av den fysiska, sociala och organisatoriska arbetsmiljön i utbildningarna av dem som ansvarar för just arbetsmiljön. Många utbildningssatsningar är både väl genomtänkta, väl genomförda och förankrade i samtida forskning. I den mån sats- ningarna utvärderas och följs upp tycks deltagarna dessutom i många fall nöjda.20 Det gäller även för satsningar på ledarskap, mentorskap och förebilder. För de individer som deltar ger aktivi- teterna både kunskap och kontakter. Däremot saknas i stor utsträck- ning uppföljningar av hur det gick sedan, både för deltagarna och för de organisationer de verkar i. De långsiktiga effekterna på individ- nivå samt effekterna på organisatorisk och strukturell nivå är alltså oklara. 18Wahl m.fl. (2014). 19Se t.ex. (2015b och c). 20Ramböll (2015), (2006), SKL (2014). En tredje metod som är vanligt förekommande i jämställdhets- arbetet är att fokusera på breddad rekrytering. Många organisat- ioner och företag väljer att arbeta både med jämställdhets- och mångfaldsarbete när det gäller rekryteringar.21 Det tyder på en väx- ande medvetenhet om vikten av att inte förbise kompetens hos kvinnor eller personer med invandrarbakgrund. Hbt-frågor har också blivit mer uppmärksammade i organisationer och företag , liksom frågor om funktionalitet. Inom företag, fack- förbund och organisationer finns en växande insikt om att både jämställdhet och mångfaldsarbete krävs för att kunna agera demokratiskt, hållbart och lönsamt utifrån ett samhälls-, kund och medarbetarperspektiv. På samma sätt som kartläggningar fokuserar arbetet med bred- dade rekryteringar ibland främst på antal. Underrepresenterade grupper anses viktiga att inkludera, ofta för att ta vara på de speci- fika erfarenheter som de förväntas tillföra. Huruvida till exempel ett litet antal män i en kvinnodominerad organisation kan eller vill tillföra någon ”manligt”, är emellertid en öppen fråga. Att vara i minoritet medför dessutom ett antal utmaningar. Att vara i mino- ritet är att vara synlig – på gott och ont. Personer som är ensamma eller få av sitt slag i en organisation får till exempel ofta repre- sentera hela sin grupp. Deras personliga egenskaper och åsikter generaliseras till att gälla alla. De får dessutom vara beredda på att svara på frågor och bemöta fördomar som majoriteten har om minoriteten. Utsattheten och risken att utsättas för trakasserier och kränkande handlingar på arbetet är också större för dem som är i minoritet.22 Problemen ser dock delvis olika ut för kvinnor och män, vilket diskuterats i tidigare kapitel. Arbete med breddad rekrytering hänger därför intimt samman med frågor om likabehandling. Det kräver dels att snedrekrytering och underrepresentation uppmärksammas, dels att normer, rutiner och strukturer inom organisationen som leder till exkludering och diskriminering diskuteras och förändras. Det kan till exempel ske genom normkritiskt och normkreativt arbete. 21Holgersson m.fl. (2011). 22För exempel, se SOU 2014:34. ningar om kön, sexualitet, etnisk bakgrund och funktionsförmåga återfinns i all social gemenskap. Normkritik riktar ljuset på hur dessa normer, ibland uttalat ibland outtalat, förstärker vissa grup- pers positioner som andra utestängs eller förhindras att ta plats. Att ställa frågor om vad som utgör en norm och hur normer upprätthålls på en arbetsplats är ett effektivt sätt att också belysa vilka personer och frågor som görs oviktiga, onämnbara eller osyn- liga.23 Normkreativitet kan sägas vara en form av organisations- utveckling där man från en feministisk, antirasistisk och icke- heteronormativ utgångspunkt ökar möjligheterna för medarbetare och chefer att agera på sätt som skapar både kreativa och icke-dis- kriminerande miljöer. En trend i samhället och politiken åtminstone är ett ökat intresse för uppföljningar och utvärderingar.24 Trots att motsatsen ibland hävdas, är det förhållandevis vanligt att utvärdera satsningar på jämställdhet, åtminstone om de finansierats av offentliga medel. Några exempel på sådana utvärderingar är uppföljningen av jämställdhetssatsningar , utvärderingen av Arbetsförmedlingens arbete med brytprojekt, Teknikdelegationens uppföljning av kampanjen ”Den breda vägen”, Universitets- och högskolerådets uppföljning av de projekt som finansierades av Delegationen för jämställdhet i högskolan, Tillväxt- verkets analys av satsningar på att främja kvinnors företagande och innovationer och de nu pågående granskningarna av de senaste mandatperiodernas jämställdhetspolitik som pågår dels inom ramen för den jämställdhetsutredningen, dels i regi.25 Det samlade intrycket av dessa utvärderingar är att det är svårt att mäta effekter av jämställdhetsinsatser. I synnerhet gäller det de långsiktiga effekterna. Det faktum att insatserna drivs som tids- begränsade projekt, som sedan inte tas omhand på ett samlat sätt 23Martinsson(2014). 24Lindgren (2014), (2014). 25Se i tur och ordning (2006), (2007), Teknikdelegationen (2010), Universitets- och högskolerådet (2014), (2015b och c), Ramböll (2015). framstår också som ett problem. Det är därför svårt att följa de långsiktiga effekterna av enskilda åtgärder. Problemet med att mäta effekter av jämställdhetsinsatser är dock av generell metodologisk karaktär och gäller all samhälls- vetenskap. I sådana utvärderingar är det nämligen svårt att ”skala bort” omvärldens inverkan på vad som sker. Om man med säkerhet vill säga att en specifik jämställdhetsinsats ledde till ett visst resultat måste man kunna utesluta att utfallet berodde något annat, som inte hade med själva insatsen att göra. Det är i princip omöjligt när det handlar om empiriska studier av faktiska förändringar. På kort sikt är det ofta möjligt att mäta t.ex. hur många av deltagarna i ett starta-eget-program som faktiskt startade eget efter insatsen, men hur programmet påverkar företagandet och i samhället i stort är det svårare att med säkerhet uttala sig om. Kraven på att insatser ska leda till resultat som går att mäta och utvärdera kan komma att styra jämställdhetsarbetet mot en viss typ av insatser. Kvantitativa effekter är avsevärt enklare att mäta än kvalitativa. Det går till exempel ganska enkelt att se i vilken takt antalet kvinnor i börsbolagens styrelser ökar, men i vilken mån synen på kvinnligt och manligt förändras i näringslivet är svårare att hitta direkta mått för. hänger detta ihop. Det krävs en kritisk massa för att driva fram såväl attityd- som organisations- förändringar, men utan förändringar är det svårt att uppnå denna kritiska massa. Kraven på mätbara effekter borde i förlängningen också leda till ökat fokus på ”hårda styrmedel” som lagstiftning, eftersom det är den typen av insatser som ger mätbara effekter. Mjukare styrmedel som utbildningsinsatser och kampanjer av olika slag är svårare att följa upp. Någon minskad tilltro till vad som kan uppnås med kun- skap och information kan emellertid inte skönjas i politiken. Att påverka människors attityder och värderingar är emellertid ett komplicerat arbete. Att bara förmedla kunskap räcker uppen- barligen inte. Vikten av utbildning, kunskap och information lyfts dock fram i många sammanhang. I delegationens uppdrag framhålls till exempel behovet av att hitta metoder för att informera individer om de långsiktiga konsekvenserna av olika val. En svårighet med det är att de långsiktiga konsekvenserna är svåra att förutse, både på samhälls- och individnivå.