frsrdg · H204RB1 · 2015-02-09 00:00:00 — En långsiktigt god avkastning på tillgångarna stärker även finansiella oberoende. lägger stor vikt vid att vara öppen och tydlig i sin verksamhet. En bred krets av utomstående ska kunna förstå vad gör och varför. Genom att är öppen och tydlig med vad som ligger till grund för de penningpolitiska besluten ökar trovärdigheten för inflationsmålet. Öppenhet och tydlighet skapar dessutom förtroende för hur bedömer och hanterar situationen på de finansiella marknaderna. Att redogör för sina bedömningar bidrar till att ekonomins aktörer kan bilda sig en uppfattning om den ekonomiska utvecklingen och riskerna i det finansiella systemet. självständiga ställning ställer också stora krav på kommunikation och insyn i bankens verksamheter så att dessa kan granskas och utvärderas av allmänheten och uppdragsgivaren, . Öppenheten tar sig till exempel uttryck i att på sin webbplats publicerar protokoll och beslutsunderlag från direktionens sammanträden samt detaljerade protokoll från de penningpolitiska sammanträdena. Mycket av analysarbete presenteras även i rapportform (se bilaga 3). Dessutom är de modeller som använder i sitt analysarbete offentliga – det gäller både makroekonomiska prognosmodeller och modeller för stresstester av banker. fortsatte att utveckla sin organisation och styrning i strävan att uppnå visionen att vara bland de bästa i jämförelse med andra organisationer. var den främsta organisatoriska förändringen att tre nya avdelningar bildades, bland annat i syfte att samordna och fördjupa den finansiella analysen. fastställdes också en ny strategisk plan med temat En 350-åring i täten, där verksamheterna tar sikte på jubileumsår . var organiserad i sju avdelningar (se figur 1 och bilaga 1). Fyra av avdelningarna arbetar direkt med bankens huvuduppgifter: avdelningen för penningpolitik, avdelningen för finansiell stabilitet, avdelningen för marknader och avdelningen för betalningssystem och kontanter. En ledningsgrupp bestående av cheferna för samtliga avdelningar utom internrevisionsavdelningen har till uppgift att samordna och följa upp verksamheten. Chefen för kommunikationsenheten ingår också i gruppen. Chefen för stabsavdelningen är ordförande i ledningsgruppen. Förändringar i den organisatoriska strukturen fick en delvis ny organisation. Omorganisationen innebar delningar och sammanslagningar av några tidigare avdelningar, men antalet avdelningar blev detsamma som . Förändringarna genomfördes för att göra det möjligt att fördjupa och vidga analysen inom vissa områden. Till exempel vill bättre samordna och fördjupa sin finansiella analys och samla arbetet med betalningssystem och kontanter. nya kontanthanteringskontor i kommun öppnade . Sedan verksamheten vid i och avvecklats sker nu all utlämning av kontanter till bankerna från endast en plats. Bankerna distribuerar sedan kontanterna vidare till handeln och allmänheten via sina kontantdepåer. leds av en direktion som utses av riksbanksfullmäktige. Fullmäktige utses i sin tur av . Direktionen har ett gemensamt ansvar för bankens strategiska ledning medan fullmäktige främst har en kontrollerande funktion. direktion består av sex ledamöter som utses av riksbanksfullmäktige för en mandatperiod på fem eller . Fullmäktige utser en ordförande i direktionen, som ska vara chef för , och minst en vice ordförande som ska vara vice riksbankschef. Fullmäktige fastställer också löner och andra anställningsförmåner för ledamöterna i direktionen. bestod direktionen av följande ledamöter: är riksbankschef och ordförande i direktionen. Han tillträdde posten för en mandatperiod och har ett förnyat mandat att leda direktion under från . Ingves är medlem i Europeiska () allmänna råd och ledamot av () styrelse samt representant i Internationella valutafondens (IMF) guvernörsstyrelse. Han är också ordförande i för banktillsyn () respektive i Europeiska systemrisknämndens (ESRB) rådgivande tekniska kommitté (ATC) och ledamot i rådet för finansiell stabilitet (FSB). Ingves är ekonomie doktor och var fram till det att han tillträdde som riksbankschef chef för avdelningen för monetära och finansiella system vid IMF. var han bland annat vice riksbankschef, generaldirektör för , finansråd och chef för finansmarknadsavdelningen på . är förste vice riksbankschef. Hon representerar i ATC, () och är svensk delegat i . Hon har tidigare bland annat varit vd för , ordförande i () och avdelningschef på . Hon arbetade på 1977–1991. är vice riksbankschef. Han representerar i WP3 och i Bellagiogruppen. Flodén är professor i nationalekonomi vid . Han har varit ledamot i , och Konjunkturråd. Per , mandatperiod från Per är vice riksbankschef. Han representerar i den nordisk-baltiska valkretsens kommitté för IMF-samarbetet. är docent i nationalekonomi och var fram till det att han tillträdde som vice riksbankschef chef för för penningpolitik. var han bland annat statssekreterare på och biträdande avdelningschef på . Han arbetade på som biträdande avdelningschef 2003–2006 och som enhetschef 1996–2000. är vice riksbankschef. Hon representerar i EU:s ekonomiska och finansiella kommitté (EFK) och i ECB:s internationella kommitté. Skingsley har en filosofie kandidatexamen i nationalekonomi och är diplomerad finansanalytiker. Hon var tidigare chefsekonom på och har även arbetat på , och . Ledamot som lämnade sin befattning : var vice riksbankschef. Hon var riksbankschefens ställföreträdare i ECB:s allmänna råd och deltog tillsammans med riksbankschefen i BIS styrelsemöten respektive möten för centralbankschefer. Hon representerade i ESRB, i FSB:s regionala grupp och i (). är tjänstledig från sin professur vid vid . Hon har varit ledamot i och . Ledamot som utsågs : utsågs enhälligt av fullmäktige att efterträda vice riksbankschef . tillträdde som vice riksbankschef . Han är professor i nationalekonomi vid och var tidigare bland annat ordförande i ekonomiska råd, ledamot i och ordförande i . Direktionen har ett gemensamt ansvar för strategiska ledning och fastställer instruktion. Direktionens roll som strategisk beslutsfattare innebär att dess arbete inriktas på centrala beslut om penning- och valutapolitiken, betydelsefulla frågor inom området finansiell stabilitet och . Direktionen fattar också de övergripande besluten om verksamhet, såsom besluten om strategiska mål, verksamhetsplan och budget samt uppföljningar av dessa. har riksbankschefen ett tydligt uppdrag att följa upp verksamheten mot fastställda planer och mot beslutad budget. Riksbankschefen är också chef över avdelningscheferna, vilka bereder och lägger fram förslag eller underlag till direktionen i de ärenden som beslutas där. Direktionen fattar gemensamma beslut vid sina sammanträden. höll direktionen totalt 36 sammanträden, varav 10 per capsulam-möten och 6 penningpolitiska möten. Direktionen ska minst lämna en skriftlig redogörelse för penningpolitiken till finansutskott. Den första redogörelsen består av en särskild rapport, Redogörelse för penningpolitiken, som sammanställs till finansutskott . Den andra redogörelsen utgörs av den tredje penningpolitiska rapporten för året. Redogörelsen kompletteras med en offentlig utfrågning. hålls det tre utfrågningar om penningpolitiken, och deltar alltid både riksbankschefen och någon av de vice riksbankscheferna (enligt ett roterande schema) vid dessa utfrågningar i finansutskottet. Utöver de tre penningpolitiska utfrågningarna deltog direktionsledamöterna i tre slutna utfrågningar i finansutskottet för att diskutera rapporten för penningpolitiken och IMF-frågor. Formell behandling av årsredovisning Enligt riksbankslagen ska direktion före lämna en redovisning för det föregående räkenskapsåret till , och riksbanksfullmäktige. resultat- och balansräkning fastställs av , som också beslutar om hur bankens resultat ska disponeras. Förslaget till disposition av resultatet lämnas till av riksbanksfullmäktige som också granskar bankens bokslutsarbete med inriktning på beräkningen av bankens resultat. Tillsammans med förslaget till disposition av resultatet lämnar fullmäktige även en egen verksamhetsberättelse för räkenskapsåret till . Fullmäktiges verksamhetsberättelse och förslag till disposition av resultatet lämnas till som årsredovisning. Senast efter att lämnat årsredovisningen till ska granskning av årsredovisningen vara färdig. ska då lämna en revisionsberättelse med sina iakttagelser från granskningen till . Revisionsberättelsen innehåller också bedömning av om bör fastställa resultat- och balansräkning enligt direktionens förslag i årsredovisningen. årsredovisning granskas inom av finansutskottet. uppgift är att förbereda beslut när det gäller ansvarsfrihet för fullmäktige för dess verksamhet och för direktionen för förvaltningen av , fastställandet av resultat- och balansräkning för räkenskapsåret samt dispositionen av resultat för räkenskapsåret. När fattat dessa beslut kan leverera den beslutade delen av sitt resultat till statskassan. Leveransen sker som regel efter beslut, i samband med att genomför huvudsakliga transaktioner (riksbankscertifikat). under redovisar för vilka åtgärder banken vidtagit med anledning av iakttagelser. Även denna redovisning sker i enlighet med bestämmelserna i riksbankslagen. Riksbanksfullmäktige har elva ledamöter och lika många suppleanter. Ledamöterna utses av efter allmänna val för en mandatperiod . Fullmäktige väljer inom sig ordförande och vice ordförande. bestod fullmäktige av följande ledamöter: (ordförande), (vice ordförande), , , , , , , , samt . Suppleanter var , , , , AnnKristine , , , ClasGöran , , samt . Fullmäktige har till uppgift att följa och kontrollera hur bedriver sin verksamhet och hur direktionsledamöterna leder verksamheten. Fullmäktige utövar sin kontroll bland annat genom att fullmäktiges ordförande och vice ordförande närvarar vid direktionens sammanträden. Ordföranden och vice ordföranden har också rätt att yttra sig under direktionens sammanträden, men de har inte förslags- eller rösträtt. Fullmäktige har även en revisionsfunktion vars arbete utförs av en extern revisionsbyrå under ledning av en auktoriserad revisor. Fullmäktige utser ledamöterna i direktion och beslutar om deras löne- och anställningsvillkor. Fullmäktige fastställer också arbetsordning och beslutar om utformningen av sedlar och mynt. Vidare lämnar fullmäktige förslag till om hur resultat ska disponeras samt yttrar sig till i frågan om direktionsledamöternas ansvarsfrihet. Fullmäktige lämnar remissyttranden inom sitt verksamhetsområde, och direktionen samråder med fullmäktige om förslag till och regeringen som avser ändringar i författningar eller andra åtgärder från statens sida. Ordföranden och vice ordföranden lämnar en redovisning om fullmäktiges arbete inför finansutskott. Detta sker vanligtvis . Vid sitt sammanträde utsåg fullmäktige till ny direktionsledamot med en mandatperiod från . En redogörelse för fullmäktiges verksamhet presenteras i fullmäktiges framställning till 2014/15:RB2 Förslag till disposition av vinst för samt riksbanksfullmäktiges verksamhetsberättelse . mål, uppdrag och organisation läggs fast i riksbankslagen och i arbetsordning respektive instruktion. arbete styrs vidare av en vision på lång sikt, en strategisk plan, en årlig verksamhetsplan och interna regelverk i form av policyer, regler och rutinbeskrivningar. vision är att vara bland de bästa när det gäller kvalitet och effektivitet och därigenom behålla ett högt förtroende. Det innebär att uppgifterna ska fullgöras med hög kvalitet till rimliga kostnader. På så vis bidrar till en stabil ekonomisk utveckling för företag och hushåll i . Visionens ambitionsnivå innebär att ska vara bland de bästa i jämförelse med såväl andra centralbanker som andra jämförbara myndigheter, akademiska institutioner och privata företag. Visionen konkretiseras i verksamhetsmål och resultatindikatorer för olika områden. Verksamheten utvecklas utifrån en strategisk plan verksamhetsplanering utgår från en strategisk plan som beskriver uppdraget, visionen och vilken inriktning som ska gälla för kommande verksamhetsplaner. Den strategiska plan som varit vägledande beslutades . Den beskrev behovet av en ny inriktning efter då utvärderat och konsoliderat verksamheten för att kunna fokusera på uppbyggnaden av huvuduppgifterna penningpolitik och finansiell stabilitet. Den nya inriktningen tog avstamp i erfarenheterna från den finansiella krisen och innebar bland annat en ökad integration mellan bankens huvuduppgifter. fastställdes en ny strategisk plan med temat En 350-åring i täten, där verksamheterna tar sikte på jubileumsår . Planen innehåller tre strategiska mål: att ska ha en verksamhet i takt med tiden och omvärlden inom alla sina områden, ett engagerande arbetsklimat som bidrar till bra prioriteringar och ett effektivt arbete samt ett resultat av hög kvalitet för att förtjäna ett högt förtroende. De strategiska målen ska uppnås med hjälp av tio strategiska prioriteringar som ska konkretiseras med handlingsplaner i de årliga verksamhetsplanerna. Intern styrning och kontroll I enlighet med bestämmelserna i riksbankslagen lämnar direktion från och med i årsredovisningen en bedömning av om bankens interna styrning och kontroll är betryggande. Direktionen är ytterst ansvarig för intern styrning och kontroll och fastställer de övergripande policyer och regler som styr verksamheten. Ansvaret för den dagliga styrningen och kontrollen av verksamheten, dess effektivitet, resultat och riskhantering ligger däremot hos avdelningscheferna som i sin tur rapporterar till direktionen. är det alla medarbetares ansvar att påtala risker och rapportera incidenter i verksamheten. Riskenheten inom stabsavdelningen stöder verksamheter med ramverk, metoder och rådgivning inom alla riskområden. Riskenheten rapporterar också sin oberoende bedömning av finansiella och operativa risker till direktionen. Riskenheten följer även upp den interna styrningen och kontrollen i verksamheten utifrån faktorerna styr- och kontrollmiljö, riskanalys, kontrollmekanismer, information och kommunikation samt uppföljning och rapportering. På uppdrag av direktionen gör även internrevisionsavdelningen en oberoende utvärdering av den operativa verksamhetens interna styrning och kontroll, inklusive verksamhetens risker. I verksamhet finns både finansiella och operativa risker. De finansiella riskerna uppstår framför allt i förvaltningen av guld- och valutareserven och beskrivs närmare i rutan finansiella regelverk och hantering av olika risker i avsnittet . Operativa risker kan skada verksamhet, tillgångar eller anseende och uppstår till följd av mänskliga fel eller misstag, brister i bemanning, interna processer eller it-system, eller påverkas av externa händelser. Den här typen av risker finns i hela verksamheten, i såväl det dagliga arbetet som vid förändringar. Vissa risker är av mer strategisk natur och beaktas i verksamhetsstyrningen för att undvika negativa konsekvenser på . För att lyckas i sitt uppdrag är det viktigt att snabbt kan identifiera och hantera såväl interna störningar som händelser i omvärlden. Det gäller allt från att hantera en förändrad hotbild mot exempelvis kontantverksamheten eller it-stödet till att anpassa processer och system till nya förutsättningar. arbetar systematiskt med riskhantering utifrån en etablerad, bankgemensam process för operativa risker. Processen vidareutvecklas löpande, och riskhantering och verksamhetsplanering är integrerade genom samordnade processer för uppföljning och dokumentation. De risker som historiskt har identifierats i verksamhet rör främst hanteringen av konfidentiell information, it-infrastruktur, interna processer och beroendet av externa parter. Dessa risker kan framför allt påverka effektiviteten och förmågan att nå verksamhetsmålen. påverkades risknivån inom kontanthanteringen till följd av ett antal större projekt. Verksamhetens årliga riskanalyser och incidentrapportering visar inte på att risknivån för banken som helhet har påverkats nämnvärt . Samtliga incidenter hanterades med stöd av rutiner. använder indikatorer för att mäta resultatet var verksamhet indelad i sju målområden: penningpolitik, finansiell stabilitet, betalningssystemet , kontantförsörjning, kapitalförvaltning, statistik och ett bankgemensamt område. Det bankgemensamma området var i sin tur uppdelat i sju delar: kommunikation, medarbetare, ledning och styrning, it, administrativt stöd och service, miljö samt resurser. För varje område fastställs ett antal mål som ska konkretisera vad visionens ambitionsnivå bland de bästa innebär för området. Till varje mål kopplas i sin tur en eller flera resultatindikatorer som ska ge en bild av hur väl uppfyller denna ambitionsnivå. Ett exempel är prognosförmåga, där en indikator är en årlig jämförelse med nio andra prognosmakare. Bland de bästa har för denna indikator översatts till en placering bland de tre bästa i rankningen. fick direktionen två uppföljningsrapporter som sammanfattade statusen för indikatorerna, handlingsplanerna, budgeten och de operativa riskerna. Totalt kopplades 93 indikatorer till målen verksamhetsplan. Av de 85 indikatorer som kunde utvärderas visade på ett godkänt resultat vid uppföljningarna. Resultatet inom olika verksamhetsområden presenteras under respektive avsnitt i årsredovisningen. vision är att vara bland de bästa och därigenom behålla ett högt förtroende. För att mäta hur olika målgruppers och allmänhetens förtroende för utvecklas använder regelbundet externa undersökningar. Mätningar som redovisades visade på ett fortsatt högt förtroende hos allmänheten och målgrupper. återfanns återigen bland de fem svenska samhällsinstitutioner som har högst förtroende i , både i för och i Medieakademins Förtroendebarometer som mäter och jämför förtroendet för ett antal olika institutioner och organisationer i . Även TNS Sifos årliga mätning av anseendet för svenska myndigheter rankade bland de fem myndigheter som har högst anseende i landet. Mätningarna visade dock på olika utveckling för förtroendet. och Sifos undersökningar visade på ett något stärkt förtroende respektive anseende för jämfört med föregående år, medan Medieakademins mätning visade på ett något svagare förtroende. Mediernas rapportering om var mindre omfattande än föregående år, med undantag för vissa publicitetstoppar. I fokus för rapporteringen stod de penningpolitiska besluten. Sänkningen av reporäntan var det mest omskrivna penningpolitiska beslutet . Andra frågor som präglade rapporteringen var prognosförmåga och den låga inflationen i relation till inflationsmålet. Hushållens skuldsättning är en fråga som framhållit som en stor risk. ekonomiska kommentar Hur skuldsatta är de svenska hushållen? rönte därför ett omfattande medialt intresse. Utöver detta har även frågor om uppdrag, mål och mandat diskuterats i medierna. lanserade ett nyhetsbrev riktat främst till sin uppdragsgivare med syfte att underlätta för ledamöterna att följa verksamhet. I samband med detta deltog i . , som skickas ut till samtliga riksdagsledamöter, är tillgängligt på webbplats. fick ta emot pris för sin öppenhet genom utmärkelsen av . I motiveringen till priset går att läsa att spelat en banbrytande roll för centralbankers öppenhet och tydlighet inom kommunikation, genom att målmedvetet säkerställa att dess processer och beslutsfattande är öppet och tydligt kommunicerade. hade vid utgången av 2014 totalt 365 medarbetare (329 årsarbetskrafter). Medarbetarna har ofta komplexa uppgifter och höga krav på sig. För att kunna möta de utmaningar som man ställs inför är det viktigt att alla medarbetare bidrar till att skapa och utveckla en god arbetsmiljö. Det ger förutsättningar för att kombinera behovet av utveckling i arbetet med god livsbalans. Strategisk satsning på ledar- och medarbetarskap Enligt den strategiska plan som togs fram ska ha ett engagerande arbetsklimat som bidrar till rätt prioriteringar för bästa resultat. För att åstadkomma detta behövs ett väl fungerande ledarskap. samlas chefer under en för att arbeta med ledarskapsfrågor. Under höstens chefsträff låg fokus på att vidareutveckla ett samlat och aktivt ledarskap för att möta utmaningar och fortsätta att utveckla ett stimulerande arbetsklimat. Arbetet utmynnade i en ny chefs- och medarbetarpolicy som fastställs och en konkret handlingsplan –2016. Parallellt med ledarskapssatsningen fortsatte att förankra det synsätt och konkretisera de beteenden som formulerades 2013 och som förknippas med gott medarbetarskap. Ledorden i medarbetarskapet är resultat, initiativ, kompetens, samarbete och arbetsglädje. har arbetat med att stärka sitt varumärke som arbetsplats för att kunna rekrytera och behålla duktiga medarbetare. Detta strategiska arbete, så kallad employer branding, har bland annat resulterat i att ekonomistudenter rankat som den mest attraktiva arbetsgivaren inom den offentliga sektorn i undersökningen Företagsbarometern. blev även nominerad av undersökningsföretaget till Årets employer branding-företag. Bilden av som attraktiv arbetsgivare bekräftas även internt. Den undersökning som skickades ut till alla medarbetare i åldersgruppen visar att våra medarbetare förknippar med bland annat en dynamisk och kreativ arbetsmiljö och inspirerande ledare. har marknadsfört sig som arbetsplats med hjälp av egna medarbetare, bland annat på svenska universitet och vid internationella arbetsmarknadsmässor. gjordes satsningar på att skapa relationer till ekonomidoktorander som kan vara intressanta för på lång sikt. har också synliggjort sig som arbetsplats på sin webbplats, på karriärportaler, i tidningsartiklar och i sina platsannonser. Sjukfrånvaron bland medarbetare var , vilket är en ökning . Medarbetarna kunde i likhet delta i förebyggande hälsoinsatser såsom träning och subventionerad massage. Ett fast penningvärde – prisstabilitet Tillväxten i den svenska ekonomin fortsatte i ungefär samma takt som . Enligt bedömning växte BNP . var inflationstrycket fortsatt mycket lågt. Till följd av oväntat låga inflationsutfall och ett allt lägre inflationstryck sänkte räntan till och till noll procent . Den genomsnittliga arbetslösheten 2014 blev ungefär oförändrad jämfört med , vilket innebar en nivå på . Inflationen 2014 blev lägre än . Årsgenomsnittet för KPI-inflationen var −0,medan inflationen mätt med KPIF uppgick till i genomsnitt . Direktionen håller sex ordinarie penningpolitiska sammanträden där den beslutar om reporäntan. Vid tre av dessa tillfällen publiceras en utförlig penningpolitisk rapport (PPR) som innehåller detaljerade prognoser för ekonomin och inflationen samt bedömningar av hur räntan kommer att utvecklas framöver. Vid de övriga tre sammanträdena publiceras en så kallad penningpolitisk uppföljning (PPU) som innehåller prognoser för samma variabler som den penningpolitiska rapporten men som är mindre utförlig. kom den oväntat låga inflationen att väga allt tyngre i de penningpolitiska besluten. Om inflationen skulle avvika från målet bedömde direktionen att det skulle finnas en risk för att inflationsförväntningarna inte förblev förankrade vid inflationsmålet. I så fall skulle inflationsmålets roll som nominellt ankare riskera att försvagas. Sänkningarna av reporäntan ner till noll procent syftade därför inte enbart till att få den faktiska inflationen att stiga utan också till att sända en tydlig signal om det nominella ankarets betydelse. betonade direktionen att den låga räntan skulle öka riskerna för att hushållens skulder utvecklas på ett ohållbart sätt. Men direktionen ansåg att ansvaret för att hantera dessa risker nu vilade på regeringen och andra myndigheter. I följande avsnitt redovisas mer utförligt den ekonomiska utvecklingen och bakgrunden till de penningpolitiska besluten . Fortsatt expansiv penningpolitik i inledningen av året Den hade då gradvis anpassats nedåt från på grund av försämrade konjunkturutsikter till följd av den europeiska skuldkrisen och ett allt lägre inflationstryck.