bet · H301SkU1 · 2015-12-15 00:00:00 — Vi ser att vi behöver finnas på både Instagram och Facebook. Vi jobbar mycket för att den information som kommer från oss ska vara begriplig. Vi jobbar med språkvårdare för att våra blanketter och termer ska vara så begripliga som möjligt. Vi har en lagstiftning som är på EU-nivå. Det är en gemensam lagstiftning för 28 medlemsländer när det gäller tullfrågor. Det innebär särskilda svårigheter i vissa fall att försöka översätta termer till begriplig svenska. Men vi jobbar väldigt mycket med detta. Vi försöker också att processorientera vårt sätt att kommunicera externt. Det ska vara lätt, begripligt och professionellt, och det vi säger ska inte kunna missförstås. har 44 000 företag som finns i vårt register som sysslar med import. Det är viktigt att alla de företagen känner ett förtroende för oss och kan få kontakt med oss när de behöver. Därför utvecklar vi de digitala tjänsterna. Men vi har också fysisk närvaro på plats. Det gäller framför allt Norgegränsen, där företagen ska exportera och importera in i EU och ut ur EU. är ju inte med i EU. Vi har 6 miljoner tulldeklarationer . Vi har att hantera elektroniska importdeklarationer. Det är väldigt få tulldeklarationer. Men det finns alltid möjlighet att lämna in en tulldeklaration. Det måste vi fortsätta att ha för den allmänhet och de privatpersoner som behöver komma i kontakt med oss och som vill deklarera någonting. Sammanfattningsvis ser vi inte något behov av att förändra vår närvaro på olika platser i . Vi finns där vi behövs. De stora neddragningarna och förändringarna i lokaler och vår närvaro gjorde vi 1995 när gick med i EU. Det är fri rörlighet mellan EU:s olika länder. Vi har kontrollmöjligheter för EU:s andra länder genom en särskild lagstiftning som fick 1996 som vi kallar för inregränslagen. Där har vi möjlighet att göra kontroll på den trafik som passerar över bron vid och de färjelägen som finns med trafik från andra EU-länder till . I huvudsak känner vi att vår verksamhet är stabil. Vi ser inte någonting som gör att vi skulle behöva ändra någon lokaliseringsort, utan vi planerar att fortsätta som vanligt. Ordföranden: , . Då går ordet till och vikarierande rikskronofogde . , : Jag tackar ordföranden för ordet och möjligheten att för vägnar berätta om vår verksamhet och inriktning. Jag ber er också uppmärksamma att jag är vikarierande rikskronofogde. Regeringen fattade för precis beslut om att tillsätta som ny rikskronofogde och chef för myndigheten. Jag kommer att fokusera på de ställningstaganden som vi har gjort . Om det finns anledning att återkomma om en annan förändrad inriktning får det vara vid ett annat tillfälle. Jag tänkte kort börja med uppdrag att upprätthålla en god betalningsvilja i samhället, att motverka företeelser som kan leda till överskuldsättning och att underlätta för medborgare och företagare att göra rätt för sig. Vidare ska vi liksom alla andra myndigheter ha ett högt förtroende för vår verksamhet, och kvinnor och män ska ges lika möjlighet vid kontakter med myndigheten. Här finns kronofogden. Vi är spridda över hela landet. Vi finns på 38 orter. Grunden för vår verksamhet är verkställighet och indrivning och de ärenden som kommer till oss den vägen. Det är också grunden för var vi behöver finnas. Våra största kontor är i , , , och i fallande skala från 575 anställda till drygt 110 i . Vi har också betydligt mindre kontor. På listan över de fem minsta kontoren går vi från till . På de kontoren finns 5–10 anställda. Vi hade ungefär 2 300 anställda vid utgången av 2014. Jag kan också göra en jämförelse tillbaka i tiden. hade myndigheten drygt 2 900 anställda. Grunden för vår verksamhet är verkställighet och indrivning. Den avgör var vi behöver finnas. Verkställighet finns på alla 38 kontoren. Den kräver en geografisk närhet vid till exempel förrättningsresor. Även vi har sett behov av att koncentrera vissa verksamheter till kontor som kanske inte i sig har en egen bärkraft utifrån de kundströmmar och ärendeströmmar som kommer in till oss. Vi har till exempel koncentrerat hanteringen av verkställighet mot dödsbon. Vi har också koncentrerat hanteringen av gäldenärer med skyddade adresser och, som för , utmätning av ROT- och RUT-avdrag, där vi finns i . Skyddade adresser hanterar vi i och dödsbon i . Det har möjliggjort en ökad volym och ett ökat antal medarbetare på de orterna som inte i sig kanske skulle behövas utifrån de ordinarie ärendeströmmarna. Inom verkställighetsprocessen finns det också vissa specialfunktioner. Det gäller medelshantering, exekutiv försäljning, specialverkställighet, utlandsverkställighet liksom inregistrering. Vi har valt att koncentrera dem till fyra fem olika orter i landet för att hålla ihop den lite mindre verksamheten men ändå ha en spridning och möjliggöra kompetensutveckling och att medarbetare kan växla mellan olika delar av verksamheten. Rättelser är också en sådan specialfunktion som rör både verkställighet och även summarisk process, eller betalningsföreläggande. Man kan begära rättning av uppgifter i våra register om det finns uppenbara skäl för detta. Vi har vidare en delgivningsorganisation. Det handlar om att delge den svarande eller den som bedöms vara skyldig pengar att det finns ett krav riktat mot denne. I en hög utsträckning hanteras det genom att jag när jag är skyldig någon pengar får ett brev från oss med ett delgivningskvitto. I hög utsträckning skickar våra kunder tillbaka det via post, men inte alla. Därav följer att vi behöver ha en fysisk delgivningsorganisation som åker runt och söker efter den svarande på hans eller hennes adress eller enligt de uppgifter vi har. Här finns också krav på en geografisk närhet för att möjliggöra den typen av resor. Vår övriga verksamhet består av skuldsanering, konkurstillsyn, betalningsföreläggande och sedan har vi även en kundtjänstfunktion. Skuldsanering har ett visst men ett litet krav på geografisk närhet. Vi kan behöva kalla den skuldsaneringssökande till ett möte. Det kan vara till fördel för att bedöma de ärenden vi får. Dock kan vi boka sådana möten till alla kontor vi har. Skuldsaneringsverksamheten i sig finns på fem orter i landet. Vid konkurstillsynen har vi ett något ökat krav på geografisk närhet. I den verksamheten handlar det om att utöva tillsyn över konkursförvaltarnas arbeten. Som en del i granskningen gör vi besök hos konkursförvaltarna på deras kontor. Precis som och har varit inne på: Var finns företagen? Var finns konkurserna? Var finns konkursförvaltarna? Det hänger så klart till viss del ihop. Konkurstillsynen har därför en koncentration med en spridning till . Det är , , , och . Det är sju orter men sammanlagt fem team. Det finns den verksamhet som vi har bedömt kan lösas i princip var som helst i landet. Betalningsföreläggande är ett väldigt automatiserat flöde. Vi får in ungefär 1,2 miljoner ansökningar och av dem hanteras automatiserat. Vi tror att det är bra både för vår verksamhet och naturligtvis för den sökande. Kundservice svarar på allmänna frågor i telefon från såväl gäldenärer och borgenärer som allmänhet. Den finns också på fem orter. Kundservice har också vissa handläggande uppgifter numera. Det är en utveckling som vi har bedrivit . Vi har också en viktig förebyggande verksamhet som är en del av vårt uppdrag. Den organisatoriska delen som arbetar med förebyggande verksamhet är ett litet team som finns spritt över hela landet. Den arbetar ofta i projektform och till stor del tillsammans med andra aktörer, organisationer och myndigheter. Vi tror att det är bra sätt att arbeta med överskuldsättningsfrågorna. Vårt uppdrag är till sin natur sådant att vi till viss del är uppsökande. Den här bilden ska visa det mer serviceinriktade mötet med kunderna. Vi har receptioner på alla kontor. Det är ett fåtal spontanbesök på de flesta kontoren. På en del kontor, till exempel i och , sker det fler besök av lite olika orsaker. Människor har alltid en möjlighet att boka ett besök med oss. Vi tror att det ger möjlighet till ett bättre och kvalitativt möte om vi i förväg kan ta reda på vad just den aktuella kunden har för behov och vill så att vi kan matcha det med rätt kompetens. Jag nämnde kundservice. Vi har ungefär 1,3 miljoner samtal i alla möjliga olika frågor och ungefär 140 000 e-brev. Det är en utveckling som har eskalerat att allt fler väljer att skicka e-brev. Det kan människor göra när de vill . Vår kundservice har öppet 8–18. Vår hemsida har ungefär 2,7 miljoner besök . Huvuddelen går vidare till den del som handlar om vår exekutiva försäljning där vi säljer lösöre, fastigheter och bostadsrätter för att få in betalning för gäldenärernas skulder. Det är en väldigt stor del av vår verksamhet. Vi finns i liten omfattning på sociala medier. Vi har en Facebooksida i syfte att kunna svara på mer allmänna frågor. Hur ser förtroendet för oss ut? Glädjande nog är det ökande och kanske förvånande högt med tanke på vår verksamhet. Detta är en bild från vår senaste operativa kundundersökning. Där har vi frågat ett urval av dem som har varit i kontakt med oss hur de upplever oss i vårt bemötande, i vår service och hur vi förklarar vad vi gör och varför. När det gäller dem som svarade 4 eller 5, dvs. instämmer eller instämmer helt, ligger vi på en glädjande hög nivå. Hur har utvecklats ? Inte så olikt många andra myndigheter. Om vi börjar 1988 bestod myndigheten egentligen av 81 självständiga kronofogdedistrikt. Det bildades då 24 och senare 21 länsmyndigheter för att få större bärkraft. Instruktionen som fanns för exekutionsväsendet innebar att alla myndigheter skulle ha all verksamhet som vi hade. I längden är inte det möjligt ur effektivitets- eller kompetensförsörjningssynpunkt. var nästa steg. Då slogs länsmyndigheterna ihop till tio regionala myndigheter. tillfördes tillsyn vid konkurs, 1992 betalningsföreläggande eller den summariska processen från tingsrätterna, och 1994 tillkom skuldsaneringslagen och den verksamheten som en helt ny verksamhet. sammanföll två olika saker i detta perspektiv. De regionala kronofogdemyndigheterna blev en samlad myndighet. skedde det genom försvarsbesluten och 2006 ett antal nedläggningar av regementen. Även kronofogden fick då frågan om hur vi kunde bidra i att upprätthålla den statliga regionala servicen och arbetstillfällena. Det gjorde vi genom att förlägga den då nyinrättade verksamheten kundservice bland annat i . Den finns också i , , och . Vi flyttade också en hel enhet med två team från den summariska processen med betalningsföreläggande som då fanns i till . Det rörde sig om ungefär 35 personer i omfattning av arbete. Det var ungefär fem personer som flyttade med, resten har vi byggt upp på plats. Nästa steg i kedjan var 2008 när blev fristående från . Det har skett några mindre justeringar därefter. I samband med att vi blev fristående tog över de offensiva borgenärsuppgifterna från kronofogden. Vi har också byggt upp en egen it-organisation med ett tillskott av medarbetare. Våra principer för lokalisering bygger egentligen på det arbete som gjordes inför att kronofogden blev en myndighet 2006. Utredningen kronofogdemyndighet i tiden blev senare namnet på propositionen. Som jag nämnde är var vi behöver finnas beroende av var våra kunder finns, var ärenden finns och var gäldenärerna och personerna finns för att vi ska kunna utföra vårt arbete, till exempel att utmäta egendom på plats som det till del handlar om. En viss del kan man naturligtvis göra från ett kontor. Vilka krav har då medborgarna? Att det ska vara lätt att komma i kontakt med oss, att vi ska ha en god service och att vi ska vara begripliga och kunna förklara vad som händer i processen. En stor del av det tror vi att vi kan åstadkomma genom de servicemöten vi har, genom att tillgängliggöra information på webbsidan, genom att svara i telefon och att i ökad utsträckning ha e-tjänster. Jag återkommer till det. En mycket viktig del för hur våra kontor ser ut och för vår lokalisering är arbetsmiljö och säkerheten. Vi är en utsatt verksamhet till viss del. Vi har incidentrapporteringar som visar en ökad grad av hot om våld och hot om självmord från dem vi besöker och liknande och även riktiga våldssituationer. Jag har senast från i går vid en avhysning ett exempel på där personen i fråga vid tillfället visade en förmodligen riktig pistol. Det är sådant som inträffar och finns i vår verksamhet. Det gör att ett kontor inte kan vara hur litet som helst. När vi har förrättningsresor, till exempel vid en avhysning, ska man av säkerhetsskäl åka två personer. På ett kontor behöver det då också finnas kvar personer för att hantera verksamheten i övrigt, till exempel bokade besök och när vi har öppettider för spontana besök. Vi har satt upp tydliga regler för hur vi vill att våra kontor ska se ut och vilken storlek de bör ha, bland annat med tanke på säkerhetskravet och bärkraften. Bärkraften handlar om att det ska vara möjligt att kompetensutveckla och kompetensförsörja och att medarbetarna till viss del ska kunna växla mellan olika uppgifter. Då har vi sagt att två team, det betyder någonstans mellan 20 och 30 personer, är rimligt för ett kontor. Som jag nämnde till att börja med har vi kontor som ligger betydligt under det. Men vi har ändå bedömt att de bör finnas för den geografiska närheten. Verksamheten och kostnadseffektiviteten är en del av detta, vilket jag har talat om. Möjlighet till bra ledning och styrning av verksamheten och att ha ett nära ledarskap är också en viktig princip för oss. Jag gör motsvarande presentation som gjorde över lokalkostnader som andel. Vi har arbetat aktivt med befintliga lokaler och de kontrakt som vi har i syfte att vi inte ska lägga onödigt mycket på den kostnadsposten. Som ni ser har dessa kostnader minskat, inte jättemycket men stadigt över dessa år. Vi bedriver ett aktivt arbete med vår lokalförsörjning. När lokalkontrakt är på väg att gå ut gör vi en ordentlig inventering över var vi finns, hur det ser ut med möjligheten att flytta, bygga om och eventuellt samlokalisera, vilket vi har gjort vid ett antal tillfällen . Den största förändringen för kronofogdens del när det gäller antal kontor var när vi blev en enmyndighet. Då var det ett tjugotal och några efterföljare, alltså totalt 25 kontor, som lades ned. De flesta var mycket små med ett fåtal medarbetare. Ett kontor som vi tyvärr av andra skäl har beslutat att stänga, vilket vi beslutade i början av detta år, är vårt kontor i . Vi har aktivt försökt förlägga ytterligare arbetsuppgifter på det sätt som jag har beskrivit till kontoret i och ha det som en typ av personalpool för att utjämna ärendeanhopningar på andra kontor. Tyvärr har vi inte lyckats med personalförsörjningen. Konkurrensen från andra arbetsgivare i området har varit stor. Det gäller konkurrens från kommunen, från andra myndigheter och till viss del från gruvindustrin eller verksamhet som är närliggande till gruvindustrin. Vi har fem medarbetare på kontoret i . De erbjuds naturligtvis arbete på annan ort, men jag är medveten om att det är långt till annan ort. Teamchefen för finns också i . Det är dit. Det har också varit svårt med det nära ledarskapet i den delen, som fem medarbetare är för lite för att man ska bilda en egen organisatorisk enhet. Vi beklagar att vi behövde fatta detta beslut. Men det gick inte att upprätthålla detta kontor. Det blev en för hög kostnad för att kompetensförsörja för detta kontor. I övrigt ser vi att vi finns där vi behöver finnas. Vi behöver aktivt arbeta med att se över kostnader, precis på samma sätt som alla myndigheter har att göra. Men vi behöver finnas där våra kunder finns, och vi ska naturligtvis också ta till vara de möjligheter som digitalisering och utveckling i den delen medför. Där har vi en del kvar att göra. Men jag hoppas att vi vid ett annat tillfälle har kommit betydligt längre i den delen. Ordföranden: tackar för detta. Utskottet har även bjudit in två utomstående personer som får lämna synpunkter och göra inspel. Den första är från Kommuner och Landsting. , Kommuner och Landsting: Jag är ansvarig och projektledare för regionfrågan på SKL. Jag kan inför denna församling också säga någonting om min bakgrund, eftersom jag tror att det kan vara relevant med tanke på det som jag kommer att säga. Jag har varit regiondirektör i län . Jag har även varit ansvarig för den sydsvenska samarbetsorganisationen . Det kan vara relevant med tanke på det som jag kommer att säga. Jag tänkte börja min presentation med två citat. Dessa citat fångar lite grann det perspektiv som jag kommer att ge. Det kanske av naturliga skäl skiljer sig lite från de föregående talarna. Jag tänkte ge mer ett helhetsperspektiv på statens närvaro så att säga i den regionala miljön. Det innebär att jag självklart inte kommer att gå in på , eller i detalj utan mer generellt beskriva konsekvenserna av statens närvaro på den regionala nivån. Det första citatet är från en före detta generaldirektör på , nämligen . hade för i uppdrag att titta på den statliga närvaron i den regionala miljön. En av de slutsatser som drogs i den utredningen var: ”Staten måste i grunden reformera sin verksamhet på den regionala nivån.” Med det menade att statens närvaro ute i landet är central i ett antal olika frågor. Det handlar om den regionala utvecklingen, om servicen till medborgarna, om tillgången till kvalificerad arbetskraft men också om samarbetet med kommuner och landsting. menade i sin utredning att den utveckling som har varit med enmyndigheter och en ökad sektorisering har inneburit att vi har en mer fragmentiserad statlig närvaro i den regionala nivån. Det andra citatet kommer från Kommuner och Landstings kongressbeslut. Detta beslut är egentligen relaterat till det uppdrag som jag har, det vill säga när det gäller att titta på utvecklingen av större regioner. Men denna fråga är även relevant för dagens diskussion. Citatet lyder: ”Statliga myndigheter med samverkansbehov med kommuner och landsting ska få en gemensam indelning som anpassas efter regionernas indelning.” Detta sammanfaller också med det uppdrag som den så kallade har fått. Regeringen tillsatte nämligen en ny kommitté som skulle titta på möjligheten att skapa nya, färre och större regioner i . ska lämna sitt förslag med beslut om att göra eventuella förändringar . I detta uppdrag ingår också att titta på dessa frågor. Jag återkommer lite grann till det. Man kan säga att de ansatser som vi gör i dessa frågor kanske inte går in och dissekerar den enskilda myndighetens verksamhet utan riktar in sig mer på helheten. Det handlar egentligen om att återsamla staten och se till att staten agerar på ett gemensamt sätt ute i landet. Statens verksamhet är i högsta grad relevant, som jag nämnde, utifrån ett antal olika perspektiv. Tittar man på de utvecklingstendenser som har betydelse är urbaniseringen en av den kraftigaste. Vi brukar säga att det finns tre krafter som är mycket betydelsefulla för utvecklingen i men även utanför gränser. Det handlar om urbaniseringen, om digitaliseringen, som många redan har varit inne på, och om befolkningsförändringarna i med den åldrande befolkningen. Jag ska visa två bilder som beskriver detta väl. kan jag säga att en annan kraft som finns är att vi har allt färre arbetsmarknadsregioner. Vi hade 1970, och är vi nere i 73. Tillväxtanalys har beräknat att vi kommer att vara nere på 60 om ett tiotal år. Detta är alltså en process som pågår . Dessa processer och statens närvaro är en av många faktorer som påverkar utvecklingen. Jag ska ge några siffror som indikerar skillnaderna i statens närvaro ute i landet. De är generella till sin karaktär. Antalet statligt anställda är i genomsnitt i varje län i riket. Lägst ligger och län som ligger på och . Tar vi absoluta tal ser vi egentligen de stora skillnaderna. har 75 000 statligt anställda, 17 000, 4 000 och län 3 300. Använder man en multiplikatoreffekt här på tre eller liknande ser man att detta får konsekvenser för utvecklingen i landet. När det gäller urbaniseringsprocessen skulle jag vilja ge två bilder. Jag sa tidigare att min bakgrund bland annat var att jag hade varit regiondirektör i län. Denna bild är tagen från en utredning som gjorde för och . Den indikerar befolkningsutvecklingen när det gäller de kommuner som finns i de fyra länen . Jag ska bara ge en föreställning om vad jag visar. Till höger indikeras de kommuner som har vuxit i dessa fyra län och till vänster de som har minskat sin befolkning. Som ni ser är den övervägande delen kommuner som har minskat sin befolkning. De till höger består, något förenklat, av residenskommuner, universitetsorter och kransorter, till exempel till , och till och så vidare. Tittar vi på helheten tycker jag att denna karta rätt väl beskriver den utveckling som sker i . Det är alltså karta om befolkningen fick styra. Som ni ser blir den urbaniseringsprocess som pågår i mycket tydlig, där , och Sydvästskåne växer mycket kraftfullt, medan övriga har en betydligt sämre utveckling. Det är helt klart att statens närvaro ute i landet har stor betydelse. Ska man titta på statens närvaro är det nog nödvändigt att titta på helheten. Vad är det då som gör denna utveckling? Det ena är det som var inne på, det vill säga att det skapas enmyndigheter som . Det finns en bedömning att det har inneburit en ökad centralisering totalt sett men också att det har inneburit en svagare ställning för den samlade staten på regional nivå. Adderar man även sektoriseringen, som innebär att varje myndighet har optimerat sin verksamhet utifrån sina förutsättningar, har det lett till en spretighet och en otydlighet. Det innebär också att geografin varierar. Det är faktiskt så att av samtliga statliga myndigheter som finns i är det bara som har samma administrativa indelning som länen. I övrigt har alltså alla andra statliga myndigheter en annan indelning. Om vi skulle lägga kartorna ovanpå varandra kan vi nog konstatera att gränsen i de flesta fall inte sammanfaller över huvud taget därför att man har gjort sin egen bedömning. Det får självklart konsekvenser för utvecklingen. Sedan är det fullt klart att det finns så att säga andra krafter som motverkar det hela. Den offentliga sektorns ekonomi har flera talare varit inne på. Det talas också om sparbeting på etc., och det är självklart att det ställer krav på en rationalisering och en effektivisering av verksamheten. Detsamma gäller den digitala utvecklingen. Det är nog fullt klart att behovet av geografisk närhet kanske inte är lika viktigt som det har varit tidigare. Men fortfarande finns det ett starkt behov av närhet, inte minst för näringslivets utveckling och möjligheter att ha en löpande kontakt med de myndigheter som är viktiga för deras verksamhet, men också för att det finns det som vi kallar digitala analfabeter i och som inte alls nyttjar de digitala möjligheterna på samma sätt som de flesta människor gör. Det är alltså förutsättningar som finns där och som speglar det hela. Detta har enligt vår uppfattning fått konsekvenser. En har jag redan varit inne på, och den handlar om variation i geografin, alltså att det inte finns någon enhetlighet i geografin från statens sida i den regionala miljön utan det varierar beroende på vilket statligt verk det handlar om. Det innebär att det är en spretig och oöverskådlig struktur, vilket är svårt inte minst för gemene man att hantera. Vi får också en situation där det blir brister i helhetssyn och samordning, som vi nog kan vara tämligen övertygade om att vi i allt större utsträckning behöver ett sektorsövergripande arbete där det är nödvändigt att de statliga myndigheterna samarbetar. Detta var också en av de frågor som pekade på i sin utredning och som försvårar statens möjligheter att uppträda tydligt och entydigt, vilket är en viktig fråga. Det får också, som sagts, näringspolitiska konsekvenser. Det kan handla om möjligheterna att få tag i kvalificerad personal.