sou · H2B349d2 · 2014-06-27 00:00:00 — 1 Förbättra utifrån ett helhetsperspektiv De resultat som offentlig verksamhet bidrar med till samhället och medborgarna uppstår oftast genom interaktion mellan människor i och utanför den egna organisationen. Därför måste helheten och samarbeten mellan organisationer, snarare än enskilda enheter, ägnas uppmärksamhet. För att kunna göra detta krävs en förståelse för vilken roll den egna organisationen har och vad den bidrar med. Organisationernas gemensamma förmåga är inte summan av delar- nas egenskaper utan en produkt av hur alla delar interagerar och samspelar med varandra. Utvecklingsarbetet ska därför ta sikte på att förbättra helheten snarare än en enskild del. Det sker på flera vis i metoden: Gränserna för utvecklingsarbetet definieras av vilka den våldsut- satta (och övriga i målgruppen) har kontakt med och av hur syftet definieras – inte av en organisations gränser. Därmed inkluderades flera verksamheter och funktioner i utvecklings- arbetet. Värderingen av organisationernas prestationer sker utifrån hur väl organisationerna tillsammans lyckas närma sig det gemen- samma syftet och möta de våldsutsattas uttryckta behov – inte utifrån en enskild organisations prestationsmål. Visualiseringar görs för organisationerna tillsammans: Process- kartläggningen i steg fem redogör för flera organisationer samlat i samma process för att tydliggöra olika organisationers bidrag till helheten (se figur 4). Visualiseringen av den fördjupade nulägesanalysen i steg sex visualiseras också för alla inblandade organisationer på samma papper (se figur 5). Genom ovanstående utvecklas förbättringsförslag som gagnar målgruppen utifrån ett helhetsperspektiv. Bilden av helheten, systemet, är något som successivt växer fram genom gruppens reflektioner, diskussioner och bilder av systemet. 2Rikta utvecklingsarbetet mot sådant som målgruppen själv värdesätter Metoden utgår ifrån våldsutsattas egna beskrivningar av vad som skapar värde i mötet med det offentliga och andra organisationer. Det är annars vanligt att arbetet i för hög grad utgår från de före- ställningar som finns i organisationerna. Genom att göra mål- gruppens behov tydliga, kan utvecklingsarbetet riktas mot de verkliga behoven. Principen tillämpas på flera sätt i metoden: Initialt genomförs fokusgrupper med våldsutsatta för att få deras bild av vilka behov de har. Det gäller både vad de tycker är viktigt i mötet med berörda organisationer och om organisa- tionerna möter de våldsutsattas behov . Resultaten fun- gerar som ingångsvärden och är styrande för det fortsatta utvecklingsarbetet. Resultaten av fokusgrupperna ligger bland annat till grund för utformningen av en beskrivning av syftet med systemet, med målgruppen i centrum, vilket anger riktningen för utvecklings- arbetet och organisationernas framtida arbete. Gränserna för utvecklingsarbetet definieras inte av en viss organisations gränser, utan av målgruppens behov och vilka den har kontakt med. Det påverkar därför vilka organisationer som ingår i utvecklingsarbetet. För att välja aktiviteter till handlingsplanen prioriteras lösningar utifrån hur mycket de bidrar till det långsiktiga syftet för mål- gruppen – för våldsutsatta och deras barn (se figur 2). 3Fokusera särskilt på relationerna mellan olika delar Ett utvecklingsarbete med ambitionen att förbättra flera organi- sationers gemensamma prestation behöver särskilt fokusera på hur verksamheter förhåller sig till varandra utifrån målgruppens per- spektiv samt vilka konsekvenser interaktioner får för målgruppen. Förändringar i en verksamhet får ofta konsekvenser för målgrup- pens process i andra verksamheter. Det är därför viktigt att för- bättra vad verksamheterna tillsammans uppnår för medborgarna. Metoden fokuserar på relationerna mellan olika delar på flera sätt. Metoden inriktas särskilt på samverkan och behov av samverkan. Representanter från flera organisationer medverkar i utveck- lingsarbetet. Representanterna ger insikter till varandra genom kunskapsdelning om varandras organisationer och arbetssätt och ser sin egen verksamhet i relation till verksamheter i övriga organisationer. En kartläggning på hög abstraktionsnivå görs över varje delta- gande organisations uppdrag, målgrupp och huvudsakliga akti- viteter. Det relateras till det övergripande syftet med verksam- heterna. Detta görs för att tydliggöra hur organisationerna för- håller sig till varandra och hur de tillsammans bidrar till syftet. Alla organisationers aktiviteter visas i samma bild för att visa hur de förhåller sig till varandra (se figur 4 och figur 5). Centrala kontakter mellan organisationerna markeras specifikt. Visuali- seringarna är underlag för att värdera om aktiviteterna görs bra tillsammans och identifiera vad som kan göras bättre. 4 Åtgärda grundorsaker till utmaningar Utvecklingsarbeten kan ge effekter på kort och på lång sikt. Som- liga förbättringar ger snabbt resultat medan andra tar . Ett symptom på en utmaning kan lösas kortsiktigt, men om orsaken till symptomet inte åtgärdas kommer nya symptom att uppstå. En mer långsiktig lösning är därför att åtgärda grundorsakerna till symptomen. Detta utvecklingsarbete har på flera sätt inriktats på grundorsaker: I metoden är steg sju utformat för att söka grundorsaker till utmaningar. För att finna grundorsaker används verktyget 5 varför. För att bredda perspektivet och därigenom identifiera fler grund- orsaker presenteras en kategorisering av olika typer av grund- orsaker. Kategorierna är: styr- och ledningsfilosofi, struktur och organisering, regler och riktlinjer, kultur och kompetens, kom- munikation, mål och uppföljningssystem samt IT-system. Förbättringsförslag utformas för att åtgärda nämnda grund- orsaker. Även de grundorsaker och förbättringsförslag som deltagarna inte kan påverka direkt eller agera på kortsiktigt dokumenteras för att tas om hand vid senare tillfälle eller riktas till den som kan påverka på högre nivå, alternativt i annan organisation. På så vis kan även dessa grundorsaker åtgärdas. 5Skapa förutsättningar för förbättringar som består och utvecklas över tid Somliga utvecklingsarbeten lever vidare långt efter att utvecklings- projektet har avslutats och resultaten vidareutvecklas kontinuerligt av inblandade verksamheter. Andra utvecklingsarbeten når inte ens till genomförandet av några förbättringar. Mycket kan göras på ett tidigt stadium för att ett utvecklingsarbete ska fortsätta att ge effekter även efter att det har påbörjats. I denna metod vidtas flera åtgärder för att skapa förutsättningar för förbättringar som består : I uppstartsmötet tillfrågas deltagarna om vad som krävs för att projektet ska lyckas långsiktigt, så att projektet kan utformas efter det. Utifrån de våldsutsattas behov formulerar arbetsgruppen det grundläggande syftet med verksamheten. Både den starka kopp- lingen till målgruppens behov och en gemensam formulering av ett gemensamt syfte ger arbetsgruppen engagemang, vilket är viktigt för bestående förändringar. Tydliggörandet av målgrup- pens behov och syftet underlättar även framtida arbete genom att det ger en bestående riktning för organisationernas arbete. Eftersom det är gemensamma mål för organisationerna under- lättar det även samverkan långsiktigt. Förbättringsförslag prioriteras utifrån genomförbarhet och värde för våldsutsatta och deras barn. Det ökar möjligheterna att först lyckas med enkla och värdefulla förändringar, vilket även ökar möjligheterna att lyckas mer långsiktigt. Kunskap gällande verktyg och metoder för förbättringsarbete förs över till deltagarna, så arbetet enklare kan drivas vidare eller upprepas. Hela utvecklingsarbetet eller enskilda delar kan däri- genom replikeras för att utveckla verksamheterna ytterligare. Det gäller exempelvis verktyget 5 varför, processkartlägg- ningen och prioriteringsdiagrammet. Hemuppgifter genomförs i smågrupper för att knyta starkare nätverk mellan deltagarna och för att skapa starkare band till det ordinarie arbetet. Nätverken och involveringen är värdefulla för långsiktigt arbete. En plan presenteras för hur arbetet ska bedrivas efter att hand- lingsplanen är framtagen. Denna plan innehåller roller, aktivi- teter och uppföljningsstruktur för att säkerställa en kontinuitet i utvecklingsarbetet. Dialog förs även med beslutande chefer för att säkerställa organisationernas medverkan i utvecklingsarbetet och att aktiviteterna i handlingsplanen är tillräckligt förankrade för att ha möjligheter att genomföras. 6Ha ett lyssnande förhållningssätt och involvera målgrupp, medarbetare och chefer Förändringsarbete kan bedrivas genom att centralt besluta om för- ändringar som ska genomföras och därefter instruera personal om hur de ska agera. Risken med ett sådant förhållningsätt är att invol- verad personal inte känner motivation eller inte förstår varför för- ändringarna är angelägna. En annan stor risk är att man missar viktig kunskap, aspekter och perspektiv som medarbetare besitter och att förändringarna inte är anpassade för aktuella lokala behov och förutsättningar. Utvecklingsarbetet ska istället sträva efter att ha ett lyssnande förhållningssätt och involvera målgrupp och med- arbetare. Förändringsarbetet ska därigenom utgå från aktuella lokala behov och förutsättningar. Genom att involvera personal sker också ett lärande, så perso- nalen kan göra ett bättre jobb både innan handlingsplanen är fram- tagen och i samband med dess genomförande. Involveringen ger också engagemang och knyter nätverk, vilket är av stort långsiktigt värde. Metoden ger på flera sätt utrymme för ett lyssnande förhåll- ningssätt och involverar målgrupp, medarbetare och chefer: Fokusgrupper genomförs med våldsutsatta. Eventuella konsulters roll är enbart att processleda arbetsgrup- pen, medan deltagarna står för innehållet: Deltagarna identifi- erar utmaningar, grundorsaker, förbättringsförslag, gör priorite- ringar och väljer sin egen ambitionsnivå för handlingsplanen. Deltagarna styr kontinuerligt avgränsningar och process för arbetet. I uppstartsmötet definieras avgränsningar för utveck- lingsarbetet och deltagarna ger återkoppling på den föreslagna processen för utvecklingsarbetet. Deltagarna definierar det grundläggande syftet med verksamheten för att ge utvecklings- arbetet riktning. Deltagarna får i uppstartsmötet och i enkät i varje workshop beskriva vilket värde utvecklingsarbetet ger och förväntas ge, samt ge återkoppling om hur utvecklingsarbetet fungerar och hur det kan förbättras. Processledarna anpassar utvecklingsarbetet efter denna information. Deltagarna får mellan workshoparna möjlighet att involvera kollegor. Workshopar utformas på flera vis så att deltagare ges chans att vara aktiva och involverade. Arbetsgruppen aktiveras genom att skriva, diskutera, röra sig i rummet och ta del av olika typer av information. Utvecklingsarbetets process är systematiskt strukturerad med ett tydligt slutmål för det gemensamma utvecklingsarbetet. Pro- cessen för utvecklingsarbetet är dessutom visualiserad på väggen för att ytterligare bidra till en gemensam bild och därigenom ägarskap över vart arbetsgruppen är på väg och hur arbetsgrup- pen tillsammans ska ta sig genom processen. För att visuali- seringen ska bli mer lättillgänglig ritas bilder med hjälp av tekni- ken grafisk facilitering, vilket även figur 1 och 3 är ritade med. Bilderna ger enkel överblick och engagemang. Workshopdeltagarna knyts ihop som grupp och varje individ ska bli sedd i den utsträckning den vill, vilket också bygger lång- siktigt engagemang. Det uppnås på flera sätt. Ett sätt är att ha en relativt stabil arbetsgrupp med få byten av personer. Nya delta- gare introduceras på förhand genom samtal med processledare. Deltagare placeras i rummet så alla lär känna varandra genom att möteslokalen möbleras med öar av bord och deltagarna får nya grannar från andra organisationer i varje workshop. Deltagarna får namnbrickor för att lära känna varandra bättre. Deltagarna benämns muntligen med namn i workshopar. avslutas med gemensam lunch. Arbetsgruppens värdering av arbetet I detta kapitel ges underlag för att läsaren själv ska kunna värdera stegen i vägledningen och tillämpa den i ett nytt sammanhang. Värderingen av arbetet kan ske baserat på vad pilotprojektet har resulterat i och vad deltagare och våldsutsatta har tyckt om utvecklingsarbetet. I första delkapitlet presenteras vad utvecklings- arbetet har resulterat i och reflektioner om detta från deltagare och våldsutsatta som medverkat i pilotprojektets fokusgrupper. I andra delkapitlet presenteras deltagarnas värdering av de principer som är styrande för metoden. har resulterat i olika former av stöd för det fortsatta utvecklingsarbetet. har skapat en arbetsgrupp med representanter från de deltagande organisationerna, vilken har utarbetat en plan för hur resultaten från pilotprojektet ska använ- das i ett fortsatt gemensamt utvecklingsarbete. har också resulterat i: En beskrivning och gemensam förståelse av de våldsutsattas behov och vad som skapar värde i kontakten med de olika inblandade organisationerna. Beskrivningen är central för att kunna rikta utvecklingsarbetet mot de behov som värdesätts av de våldsutsatta själva. En gemensam formulering av syftet för det samlade arbetet mot våld i nära relationer. Syftet har varit vägledande under hela utvecklingsarbetet och har utgjort den gemensamma plattform från vilken deltagarna har värderat organisationernas gemen- samma förmåga att möta den utsattes behov. Den har också hjälpt deltagarna att lyfta blicken från den egna organisationens förståelse och intressen. Formuleringen av syftet kan vara till nytta på samma sätt i det fortsatta utvecklingsarbetet och i organisationernas ordinarie verksamhet. Gemensam bild av respektive verksamhets bidrag till syftet samt en förståelse för respektive organisations uppdrag, arbetssätt och perspektiv. Ett annat konkret resultat var en mer detaljerad bild med organisationernas aktiviteter enligt det inringade i figur 5. Samsyn kring gemensamma utmaningar, som också har doku- menterats. Beskrivning av grundorsaker till konkreta utmaningar som har identifierats. Lista med prioriterade förbättringsförslag enligt tabell 1. Omsättning av förbättringsförslag i en handlingsplan med aktiviteter för utveckling av verksamheter rörande våld i nära relationer (se bilaga 3). Redan innan pilotprojektet hade avslutats, hade några konkreta förslag till förbättringar genomförts. Ovan har de konkreta resultaten av utvecklingsarbetet beskri- vits. Ett annat underlag för att värdera metoden är deltagarnas bedömningar av arbetet, vilket presenteras nedan. Vid varje work- shop har deltagarna besvarat en enkät med frågan Hur menings- fullt tycker du att utvecklingsarbete har varit ?. Vid den sista workshopen gjordes en mer djupgående utvärdering, där del- tagarna bland annat fick diskutera gruppvis hur de skulle besvara samma fråga. I båda fallen bedömdes pilotprojektet vara mycket meningsfullt (4,2 respektive 4,3 av 5)8. 8 Medelvärdet av alla enkätsvar var 4,2 av 5. Medelvärdet av svaren vid den djupgående utvärderingen var 4,3. En person tyckte sig inte kunna göra en helhetsbedömning eftersom hon enbart deltagit under de sista två workshoparna och därför bara kunde bedöma dessa. Vid en inkludering av hennes svar blir medelvärdet 4.1. Av diskussionerna framkom också att deltagarna har upplevt att utvecklingsarbetet har visat att organisationerna delar utmaningar och problem och att samverkan är värdefull och viktig för att orga- nisationerna tillsammans bättre ska kunna möta den enskildes behov. Deltagarna bedömer också att arbetet har bidragit till att ge dem en helhetssyn och ökad förståelse för varandras verksamheter, vilket i sig underlättar samverkan. Några deltagares beskrivningar av nyttan av pilotprojektet beskrivs i citaten nedan. Tydligt att alla har liknande problem = stort värde av samverkan. Skapat engagemang skapat förändringsvilja, vill förbättra Alla lösningar med prio 1 är det som vi anser vara viktigt/görbart + kommer införas och vara mycket värdefullt för alla våldsutsatta i processen. Under diskussionerna har också konkreta förslag på hur man kan förbättra metoden kommit fram. Bland annat har deltagarna före- språkat mer eget arbete från deltagande organisationer genom krav på obligatorisk närvaro, mer hemläxor och involvering av fler kol- legor i arbetet mellan workshoparna. Deltagarna föreslår också att utvecklingsarbetet redan från början inriktas på både förövare, våldsutsatt och barn samt att fler professioner involveras från start. I pilotprojektet skedde dessa utvidgningar först efter att deltagarna gemensamt bestämt denna inriktning, vilket delvis var en följd av att arbetet som bedrivits visat på dessa behov. Arbetsgruppens bedömning av de styrande principerna för utvecklingsarbetet Som nämnts i kapitel tre har utvecklingsarbetet styrts av sex över- gripande principer. I den avslutande workshopen bedömde delta- garna hur viktig respektive princip är samt hur väl pilotprojektet har lyckats följa den. Deltagarna bedömde att samtliga sex princi- per är mycket viktiga att följa och att pilotprojektet har lyckats följa dem ganska väl. I tabell 2 sammanfattas resultaten, varefter de beskrivs mer ingående. Siffrorna anger medelvärdet av deltagarnas betyg på en skala från ett till fem. Samma betyg anges i parentes i textbeskrivningen. Bedömning av principerna för utvecklingsarbetet Rikta utvecklingsarbetet mot sådant som målgruppen själv Förbättra utifrån ett helhetsperspektiv Fokusera särskilt på relationerna mellan olika delar Åtgärda grundorsaker till utmaningar Skapa förutsättningar för förbättringar som består och utvecklas Ha ett lyssnande förhållningssätt och involvera målgrupp, Deltagarna bedömde att det var väldigt viktigt (4,9) att rikta utvecklingsarbetet mot vad målgruppen, det vill säga våldsutsatta och barn, själva värdesätter i mötet med organisationerna. Pilot- projektet bedömdes ha lyckats med detta ganska väl (3,9). Delta- garna lyfte särskilt fram att pilotprojektet lyckades genom att ha fokusgrupper med våldsutsatta, kartlägga våldsutsattas kontakter med verksamheterna och genom att syftet för organisationernas arbete formulerades utifrån målgruppens behov. Däremot bedömde deltagarna att diskussioner om förbättringar i för hög grad hade utgått från respektive organisations behov, snarare än från mål- gruppens behov. Flera våldsutsatta som deltog i fokusgrupper påpekade att de värdesatte att deras värderingar utgjorde ett underlag för utveck- lingsarbetet. väcktes mycket känslor hos många deltagare i fokusgrupperna. + Bra att hålla kvar fokus på målgruppen. Jag tyckte inte att det kändes negativt att som brukare vara med i fokusgruppen. kan jag vara med och påverka. [] Jag är absolut positiv till att ge feedback en gång till när handlingsplanen är framtagen. /Våldsutsatt som deltagit i fokusgrupp 2.Deltagarna upplevde att det var väldigt viktigt att fokusera på att förbättra organisationernas samlade förmåga att möta målgruppens behov snarare än att förbättra enskilda delar och organisationer (4,8). bedömdes ha lyckats väl med detta (4,2). Del- tagarna lyfte fram att det var särskilt värdefullt att få en fallbeskriv- ning som illustrerar hur individprocessen innebär kontakt med flera organisationer. + Bra med tydligt exempel (fallbeskrivning) på hur processen genom systemet kan se ut. 3.Även principen att fokusera särskilt på relationerna mellan orga- nisationer och enheter värderades högt av deltagarna (4,6), medan tillämpningen av principen bara bedömdes vara ganska god (3,5). Deltagarna värdesatte särskilt den förståelse de har fått för andras verksamheter och hur det underlättar samarbete. lyfte en deltagare att det hade varit bra att använda mer tid till att fördjupa diskussionerna ytterligare om relationerna mellan olika verksamheter. - Kunde brytas ned ännu mer men förståratt det skulle bli för plottrigt. 4.Deltagarna tyckte att det var mycket viktigt att arbetet inriktas på att åtgärda grundorsaker till utmaningar (4,5) och pilotprojektet bedömdes göra detta bra (4,0). Deltagarna tyckte att det var effek- tivt att söka underliggande orsaker och att flera av dessa var relativt enkla att åtgärda. Om mer tid avsattes till utvecklingsarbetet, skulle deltagarna ha velat använda den till att analysera grundorsaker mer ingående. - Skulle vilja lägga mer tid på delen grundorsaker 5.Deltagarna bedömde att det var mycket viktigt att skapa förut- sättningar för förbättringar som består och utvecklas (5,0). Vid utvärderingstillfället innan handlingsplanen hade genomförts bedömdes pilotprojektet ha lyckats medelbra med detta (3,3). Det långsiktiga värdet lyftes av att formulera ett grundläggande syfte, att arbetet mynnar ut i en handlingsplan och att lösningarna är prioriterade. lyftes att utvecklingsarbetet ännu inte hade kommit långt nog för att det skulle vara möjligt att utvärdera dess långsiktighet. Att prioritera lösningar hjälper till att göra projektet hållbart/nåbart 6.Deltagarna tyckte att det är mycket viktigt att ha ett lyssnande förhållningssätt och involvera målgrupp, medarbetare och chefer (4,7). bedömdes ha lyckats väl med detta (4,2). I synnerhet lyfte deltagarna fram att det var en tydlig struktur, bra involvering av alla deltagare och värdefulla dialoger. Deltagarna betonade att konsulterna fungerade bra som processledare. fristående konsulter ansågs de ha en neutral roll i förhållande till deltagande organisationer, vilket gör det lättare att leda en samver- kansprocess som denna. + Mycket bra förhållningssätt för att involvera samtliga i gruppen. Nedan presenteras den preliminära handlingsplan som togs fram i pilotprojektet. Handlingsplanen är av utrymmesskäl förenklad. Handlingsplanen är framtagen utifrån det gemensamma syftet att skapa ett tryggt och säkert samhälle utan hot och våld i nära relation. Handlingsplan för polis och åklagare Bättre bevisning för bättre stöd till den våldsutsatta i rätts- processen Åklagare ska bli bättre på att återkoppla till läkare om rättsintyg inte blir användbart eller inte håller som bevis i en rättegång. Polisen ska i samarbete med hälso- och sjukvård bli bättre på att se till att rättsintyg baseras på läkarundersökning snarare än journalanteckningar. Polisen ska bli bättre på att säkerställa att skador dokumen- teras på ett sätt så att de kan användas som bevis i senare skeden om den våldsutsatta önskar polisanmäla. Polisen ska bli bättre på att videodokumentera så många förhör som möjligt. Videoinspelade förhör ger som regel starkare bevisning. Öka de våldsutsattas och allmänhetens förtroende för polis och åklagare Polis och åklagare ska bli bättre på att handlägga ärenden snabbare, inte minst för att minska risken för att den vålds- utsatta inte vill medverka i en rättslig process. Förebygga hot och våld i nära relation genom informations- insatser i bland annat i skolor Polisen tillsammans med socialtjänst ska bli bättre på att informera om hot och våld i nära relation i skolor osv. Detta för att öka kunskapen bland skolungdomar och för att underlätta för våldsutsatta att kontakta socialtjänst eller polis. Bättre information till våldsutsatta om möjligheterna att få kon- taktförbud Polis ska bli bättre på att ge korrekt information till anmä- lare om vad som gäller vid kontaktförbud. Öka och dela kunskap inom området mellan organisationerna för att höja kvalitet Polis och åklagare ska förbättra sitt samarbete genom kon- tinuerliga träffar och genom att polisen kontinuerligt får tillgång till domar från åklagare för att kunna förbättra sitt arbetssätt kring bevisning. Handlingsplan för hälso- och sjukvård Öka kunskap om hot och våld i nära relation för bättre stöd till patienter utsatta för hot och våld I samarbete med AVC ska hälso- och sjukvård få en högre kunskapsnivå gällande hot och våld i nära relation- detta för att på ett bättre sätt kunna föra samtal med våldsutsatta.