sou · H2B380 · 2014-12-02 00:00:00 — Majoriteten av företagsledarna har själva erfarenhet av att på olika sätt arbeta med jämställdhetsfrågor. De betonar att det är viktigt för dem som företagsledare att inte välja bort kompetenta personer utifrån kön eller på andra grunder. Inledningsvis ombads kvinnorna placera svenskt näringsliv på en jämställdhetsskala där ett representerade helt ojämställt och tio helt jämställt (och 2013, samt se bilaga 1). Genom skalan fångades vd:arnas uppfattning om jämställdheten i näringslivet vil- ken togs som utgångspunkt i den fortsatta diskussionen. Det är ingen av vd:arna som tycker att näringslivet är jämställt. Snittbety- get var sex poäng men spridningen på poängen var ganska stor. Den lägsta poängen var fyra och den högsta åtta. Det som är intres- sant är att alla oavsett betyg, förutom den vd som satte åtta i betyg, beskrev sitt betyg som ganska lågt. En företagsledare som satte betyget sex kommenterade det med att hon inte var särskilt imponerad över jämställdheten i näringslivet. Den företagsledare som satte den högsta poängen har arbetat mycket utomlands och motiverade sin poäng med att det trots allt råder bättre förhållan- den för kvinnor i än på många andra håll i . Men det fanns också företagsledare som förde ett motsatt resonemang och som menade att just för att har kommit så långt i sina jäm- ställdhetssträvanden på många områden så skulle man kunna för- vänta sig en jämnare könsfördelning på chefsnivå i näringslivet. En vd uttrycker det så här: Vi har kommit jättelångt i men vi har jättelångt kvar. Därför blir det en fyra [på jämställdhetsskalan]. Jag tycker att i vårt moderna samhälle borde vi ha kommit längre. När företagsledarna ombads att poängsätta jämställdheten för de högsta ledningsnivåerna sjönk poängen. De flesta satte sina poäng på den undre delen av skalan, tre, fyra och fem var vanliga poäng. En företagsledare som gav betyget tre uttrycker sig så här: Det är fler män än kvinnor, särskilt ju högre upp man kommer i hie- rarkin. På mellanchefsnivå där finns det fortfarande en del kvinnor men när det handlar om toppchefer eller vd:ar så är det många fler män än kvinnor. 2.2Orsaker bakom den låga kvinnorepresentationen Företagsledarna ser flera orsaker till den låga kvinnorepresenta- tionen. Flera lyfter fram rekryteringens centrala roll och menar att problemet är att män inte rekryterar eller tillfrågar kvinnor om uppdrag. Så länge männen inte vågar släppa in fler kvinnor i ledningarna, i kon- cernledningarna [] i positioner där de är beslutsfattande vid rekryte- ringar så tror jag att männen rekryterar män. Man har sina gamla stu- dent- och kårkompisar och så hittar man någon där och jag tror att det är bekymret för då tar man någon man vet om och vågar inte riktigt släppa in kvinnorna. En del företagsledare påtalar att skevheterna uppstår tidigt i karriä- ren eftersom arbetet som leder till karriär och höga löner från bör- jan är dominerade av män. Det finns så många strukturer inbyggda som gör att det [är ojäm- ställt]. Vi kan börja med fakta. Löneskillnaderna är fortfarande tydliga. Det som är löne- och karriärsarbeten, alltså arbeten som leder till höga löner är redan från början väldigt dominerade av killar. En företagsledare frågar sig varför hon trots mångårig erfarenhet som vd och med mycket goda resultat inte har kommit i fråga för styrelseuppdrag och beskriver att det är en liten klick i näringslivet som syns och hörs vilket gör att man förbiser många kandidater. Det är en liten grupp i svenskt näringsliv och man är dålig på att söka upp kvinnor. Varför har inte jag blivit kontaktad för ett styrelseupp- drag? Det är fortfarande en liten grupp som syns i tidningar och media. Man tittar inte åt sidorna vilket gör att man missar en massa självklara möjligheter för många kvinnor. Men det finns också företagsledare som inte tycker att det är enbart männens agerande som leder till den ojämna könsfördel- ningen på toppositioner. Företagsledaren i citatet nedan resonerar kring att könsfördelningen snarare är ett resultat av medvetna val hos både kvinnor och män, där kvinnor väljer att vara hemma medan mannen gör karriär. Jag tror att de är ojämlikt för att man väljer att göra så. Ofta är det ett medvetet val och inte ett val som en av parterna känner sig väldigt missnöjd med. Det är ett val man gör. En annan företagsledare är inne på samma linje och säger att hon kan förstå kvinnor som väljer bort toppkarriärer. Hon beskriver att det kan vara mycket utmanande att göra karriär i en internationell mansdominerad koncern där ens position utmanas. Hon berättar att det är svårt att komma till sin rätt i en sådan miljö och att man måste vara väldigt uthållig och målmed- veten för att göra karriär. Om man ska vara i ett sådant sammanhang måste man slåss. Jag har gjort det också. Men jag presterar bäst när jag är avspänd och inspirerad och hjälper andra. Jag gör inte mina bästa resultat när jag slåss för att behålla min position eller för att överleva. Det är inte en känsla av att vara hjälpt av dina kollegor utan mer Ja om en av oss måste gå så låt oss säkerställa att det inte är jag som får gå utan någon annan. och Jag kommer inte att hjälpa dig för jag vill inte vara den som förlorat jobbet. [] Om du har ett heltidsarbete med två eller tre små barn så måste du ha mycket stor uthållighet för att fortsätta med ett arbete där du får slåss. Flera företagsledare återkommer till att kvinnor möter mer utma- nande villkor i sina chefskarriärer. En vd framhåller att det är fullt möjligt för kvinnor att göra karriär, men att förväntningarna som finns på att medarbetare ska arbeta mycket och vara tidsmässigt tillgängliga i åldrarna för att göra karriär gör att situa- tionen kan vara pressande för de kvinnor som skaffar barn och familj under dessa år. Näringslivet är inte alls byggt för [barnalstrande] genom att man gör det så otroligt svårt för kvinnor att både kunna hämta och lämna på dagis eller vara hemma när barnen är sjuka och kunna vara mamma- lediga mer än 5–6 månader. Om det är resor och ständigt icke planerbara övertider. Då går det inte [] Det går att göra med hjälp av arbetsgivare och planeringshorisonter och med hjälp av flexibilitet. [] Förväntningarna på att alltid vara tidsmässigt tillgäng- lig mellan 28 och 38 [är problematiska]. Det är då du gör karriär på riktigt. Det är emellertid inte alla som tycker att de har mött på svårigheter i karriären för att de är kvinnor. En företagsledare beskriver att hon själv ofta har haft fördel av att vara ensam kvinna i många samman- hang och beskriver att hon har mötts av stor förståelse och flexibi- litet från sina chefer under karriären. Även om intervjun inte inne- höll några frågor om familjesituationen så framkom det att samtliga företagsledare har barn. Hälften av dem har mer än två, dvs. tre eller fyra barn. Företagsledaren i citatet nedan berättar hur hennes chefer har anpassat arbetet så att arbetssituationen fungerade för henne när hon hade små barn. Sedan tycker jag som har varit ensam kvinna att man har stor nytta av det. För då blir man lite annorlunda och det är bra. Det är alltid bra att sticka ut. Det har jag alltid tyckt har underlättat. Jag har haft flexibla chefer. Jag har varit vd . Mitt tredje barn var, hon var mindre än [när den intervjuade vd:n fick erbjudande om vd-posten] och jag ville inte ha det här arbetet. Men han [koncern:vd] lovade mig att lägga alla möten i Du behöver inte resa någonstans. Det är en väldigt schysst attityd och så har det varit i min koncern. Att den låga kvinnorepresentationen på ledande poster skulle kunna förklaras med bristande kvalifikationer hos kvinnor är det ingen av de intervjuade vd:arna som tycker. Problemet är inte att kvinnorna saknar kompetens utan snarare att de inte uppmärk- sammas och premieras utifrån de kvalifikationer de har. Samtliga företagsledare lyfter fram hur kompetenta de tycker att kvinnor är och betonar att kvinnor ofta levererar goda resultat. Börja sätt strålkastarna på dem [kvinnorna] och tala om hur jäkla bra de är. För de är väldigt duktiga. Kvinnor är absolut den bästa arbets- kraften i väldigt många yrken och positioner skulle jag säga. Duktiga på ledarskap, duktiga på att se runt hörnet, duktiga på att känna av, ha känselspröten i affärer och veta vilken riktning [företaget ska gå]. Alltså det finns otroligt mycket kompetens hos kvinnor. Det handlar ju om affärer och om att skapa bra bolag. En annan vd beskriver att kvinnor ofta har starkare meriter än många jämnåriga manliga kollegor. Det är ju många som tycker att kvinnor är extremt intressanta för vissa positioner i rekryteringssammanhang för de har ju betydligt starkare cv:n än vad många andra [män] har. De beskriver att de inte heller kommer att finnas någon brist på kompetenta kvinnor . Flera företagsledare återkommer till hur välutbildade och ambitiösa de unga kvinnor som de möter är. De framhåller bl.a. att kvinnor överlag har bättre studieresultat än män. Om man tittar på tjejerna nu som går ut med toppbetyg. Just nu håller de på att klassa ut alla killar. Däremot framhåller flera företagsledare att villkoren i arbetslivet är dåligt anpassade till kvinnors livssituation. De menar att kvinnor oftast inte är intresserade av att springa på mingel och inte vill arbeta och utan istället prioriterar att åka hem till familjen. De tycker att kvinnor ofta väljer bort kringaktiviteter och fokuserar på arbetet istället och de efterlyser att man ser mer till resultaten av arbetet än till arbetstiderna vid rekrytering. Kvinnor har inte tid att springa på mingel och efterfester efter arbetet. Jag har prioriterat mina två barn. Jag går väldigt sällan på nätverks- träffar. Jag har blivit lite bättre nu när jag har fyllt 50. Jag har börjat förstå att jag kanske ska vara lite mer extern. Annars så finns det väldigt lite utrymme för det här efter arbetet och jag har förstått att det är väldigt viktigt om man ska [få nya uppdrag]. Man måste mingla sig till kontaktvägen och där tror jag att man har en uppgift eftersom kvinnor efter sitt arbete faktiskt åker hem och tar hand om sina nära och kära. Så mitt definitiva budskap till den här gruppen [som ska rekrytera]: Ut och öppna ögonen, spana, plocka upp dem. De [kvinnorna] behöver inte 1 000 självförtroendeprogram och och duttan. De är redan klara. Det är mitt budskap. I likhet med företagsledaren ovan beskriver även vd:n i citaten nedan att hon lägger sin tid på arbetet och familjen vilket gör att hon inte har så mycket tid till mingel och nätverkande. Jag tror inte att jag är helt ovanlig. Jag arbetar mycket och så har jag barn och en man som också arbetar. Vi kan inte leva på att bara jag arbetar utan han måste arbeta också. Då räcker mitt liv inte till mer än att vara med barnen, mannen och jobbet och det gör att jag inte är så bra på att nätverka. NÄR ska man nätverka? En del företagsledare berättar att de inte upphör att förvånas över alla nätverk som män ingår i. Företagsledaren i citatet nedan beskriver i likhet med företagsledarna ovan att hon har tid till arbetet och familjen men inte så mycket mer och att hon kan bli förvånad över hur mycket vissa män nätverkar och finns med i olika sociala sammanhang. Jag bli alltid förvånad över att män har alla dessa nätverk. Det finns inte på min agenda att arbeta på det. Jag gör mitt arbete. Jag är här för att göra mitt arbete men jag har inte så mycket tid till annat. Jag har en familj och jag har inte så mycket tid över för de där andra 25 sakerna. Men jag antar att män, i alla fall vissa män nätverkar och har mycket kontakter och vet vart de ska gå och vart de ska bli inbjudna. När företagsledarna ombeds beskriva vilka åtgärder de själva tycker är nödvändiga för att öka jämställdheten i näringslivet ger de också sin syn på initiativ som har förekommit och som de har kännedom om. 2.4.1Kritik av befintliga satsningar Flera företagsledare är kritiska till flera stora satsningar . En vd som har deltagit i flera olika aktiviteter för att få fler kvinnor på toppositioner, senast i en satsning som initierades av regeringen som gick ut på att utbilda kvinnor för att de ska kunna ta styrelseuppdrag. Hon är mycket kritisk till inriktningen på pro- grammet och tycker inte att vare sig hon eller andra kvinnor behö- ver utbildas. Jag känner mig väldigt överkompetent när jag sitter i de här utbild- ningarna. [] Jag har arbetat hela mitt liv med de här frågorna. Jag känner mig jättetrygg i ledarrollen. Jag undrar varför man inte istället [för olika utbildningsprogram] går runt och letar upp kvinnor och gör en inventering över vad vi har för kvinnor och plockar fram dem och utser dem, provar dem. Det handlar om att göra. Det är inte så att vi måste sättas i en massa skolor, utbildningar och program. Kvinnorna är redan här och de är urbra. Det är mitt budskap till svenskt näringsliv. En annan vd som inte själv deltagit i satsningen för att få fler kvin- nor i styrelser är ändå kritisk till de signaler den sänder till andra kvinnor. Det jag blev mest provocerad av i [en styrelsesatsning] är att man bestämde sig för att man ville ha in fler kvinnor i styrelser och inte riktigt vågade ta i kvoteringsfrågan, vågade inte eller ville inte, och då bestämde man sig för att sätta kvinnor i skola så att de kan komma in i styrelser. Jag lovar att de kvinnorna som var med där, jag kan bli så upprörd över det, är bland de mest kompetenta som finns i svenskt näringsliv och då är signalen att de ska få gå i skola för att sitta i styrel- ser fast män inte behöver gå i skola. Det är ju enormt provocerande. Det förekommer även kritiska röster om andra aktuella initiativ för att öka andelen kvinnor på höga positioner, bl.a. ett där kvinnor agerar som experter i sina respektive företag och för fram förslag på förändringar till sina företagsledningar. En av de intervjuade vd:arna tycker det är problematiskt att man på så sätt lägger ansva- ret på kvinnorna själva när det egentligen är företagsledningens ansvar. Ett antal stora bolag har gått ihop och har ett stort program som bland annat vad jag har förstått, går ut på att kvinnorna ska komma fram med lösningar och presentera för de här toppvd:arna. Det är ju som att lägga problemet i kvinnornas knä. Men det finns också företagsledare som ser en väldig potential i att lyfta fram kvinnor som aktörer i jämställdhetsarbete. En företags- ledare berättar att hon varit för andra kvinnor. Vd:n i citatet nedan berättar att hon har haft stor hjälp av kvinnor i sin karriär och hon beskriver hur hon själv som vd har lyft fram kvinnor, ofta med utländsk bakgrund. Hon tycker att det finns stora möjligheter att få fler kvinnor till ledande poster när kvinnor hjälper andra kvinnor. Jag tycker att det här med kvinnor som hjälper andra kvinnor är fantastiskt[] Jag hoppas att de som jag har lyft fram under mina år här också ser ett värde i att vi satsar på kvinnor, ung och utlandsfödd med hög position och bra möjligheter. Jag tror att kvinnor till kvinnor är en viktig del [i att förändra mot jämställdhet]. 2.4.2Delade åsikter om kvotering till styrelser Frågan om kvotering för att öka styrelserepresentationen kommer osökt upp i de flesta intervjuer. Det förefaller vara en fråga som diskuteras och där man som vd förväntas ha tagit ställning för eller emot. Åsikterna hos de intervjuade vd:arna går isär. Det finns både de som förespråkar kvotering och de som tar avstånd från det. En vd anser att inriktningen på jämställdhetsarbetet blir fel när man diskuterar kvotering till styrelser. Hon tycker inte att en jämn fördelning i styrelsen är det mest angelägna utan menar att det är mer angeläget att rikta sina insatser mot företagsledningarna. Fokus i debatten har blivit helt fel. Man har tittat på styrelserepresen- tation, kanske för att den är möjlig att lagstifta om. Men man ska lägga krutet på den operativa ledningen i ett företag. [] Det som gör skill- nad för jämställdhet och för löner och för riktningen på ett företag. Det sker i företagsledningarna, inte i styrelserna. En annan företagsledare som också är negativ till kvotering är det av personliga skäl. Hon uppger att hon inte skulle vilja ha en position bara för att hon är kvinna utan för att hon är kompetent. Man kan inte kvotera. Man kan inte bestämma att någon måste rekry- tera kvinnor. [] Jag skulle aldrig vilja få mitt arbete på grund av det ena eller det andra utan jag skulle vilja få mitt arbete därför att jag är bra på det. Men det finns också företagsledare som är positiva till kvotering. En vd framhåller att människor redan är kvoterade på en massa Dessutom betonar hon att man alltid måste visa sin duglighet på en position oavsett hur man har nått den. Klarar man inte av sitt arbete så får man lämna det. Det gäller för alla, oavsett hur man har blivit rekryterad. Jag tror på kvotering och det är ju jättekontroversiellt. Skulle du vilja bli kvoterad? Ja, jag skulle absolut det, under rätt omständigheter. Jag har inga problem med att bli kvoterad för det finns många andra sätt som människor blir kvoterade på till positioner . Är du väl på plats så åker du ju ut om du inte fixar det. Hon resonerar vidare kring att det finns en stark rädsla kring att uppfattas som kvoterad, att det skulle innebära att man har kommit in genom bakvägen på något sätt. Men hon menar att det görs en massa rekryteringar genom kontakter utan att tjänster är utlysta. De flesta toppkvinnor är ju inte för kvotering. Det är klart att man ska kämpa på samma villkor och att det här inte ska vara någon gräddfil. Men det är inte det som kvotering handlar om [] Det finns en stark rädsla. Ingen vill säga Jag har blivit kvoterad eller Jag har kommit in en bakväg. Men det görs ju en massa topprekryteringar genom kon- takter genom att någon känner någon. 2.4.3Att bygga från grunden eller börja i toppen Synen på vilka andra metoder som skulle behövas för att närings- livet ska bli mer jämställt är inte heller samstämmig hos de inter- vjuade företagsledarna. En del menar att det är ett långsiktigt arbete där man måste börja från grunden i företag och börja på låga chefs- nivåer för att få resultat vilket tar tid. Om du börjar i toppen och tror att du ska ändra verkligheten via en styrelse. Det är en återvändsgränd. Det leder ingenstans. Det här [med kvinnor på höga positioner] är ett systematiskt byggande och de före- tag som har lyckats, de branscher som har lyckats har börjat bygga på låga chefsnivåer . Andra framhåller vikten av att det finns ett tryck uppifrån i jäm- ställdhetsfrågor för att det ska bli en förändring. Om ägarna och ledningen inte är intresserade av frågorna händer inget i organisa- tionen menar de. En vd berättar hur hon arbetat med mångfaldsfrå- gor tillsammans med några kvinnliga kollegor i hennes koncern, men utan stöd från ledningen gick det inte att nå resultat. I mitt företag har vi 30 000 medarbetare och jag tror att jag är en av sammanlagt sju kvinnor och 120 män på den högsta ledningsnivån. För två eller så blev jag uppringd och inbjuden till ett samtal med koncernvd:n om mångfald. [] Vi var fem kvinnliga toppchefer och fem män och frågade koncernvd:n om någon av oss ville ta ansvar för mångfaldsarbetet. Då sade jag Jag vill inte ta det för jag tycker inte att det är något som vi kvinnor ska driva. Om du verkligen tror på mångfald så måste du som koncern:vd driva frågan. Naturligtvis så tog några av mina kvinnliga kollegor ansvaret och vi arbetade med det i två eller . Om det inte finns en stark tro hos ägarna så kommer inget att ändras. Jag har gjort det. Jag har försökt att arbeta med frågan. Det finns fler vd:ar som betonar företagsledningens ansvar för att få en jämnare könsfördelning på ledningspositioner. Jag tror att företagsledningens roll är avgörande i de här frågorna. Jag har arbetat i [en stor koncern] . Det fanns en kvinnlig eko- nomidirektör i koncernledningen. Alla andra var män. I Sverigeled- ningen fanns det kanske två kvinnor och sedan var det jättemycket kvinnor i organisationen. Man applåderade kvinnorna men man hjälpte dem inte att klara av sitt arbete på lättaste sätt. [] En koncernchef har en avgörande roll för att lyfta frågorna i organisationen och för att våga lyfta upp kvinnor i sin ledning. Om det finns kvinnor på ledande positioner i ett företag så blir det attraktivt för andra kvinnor att söka sig till en verksamhet där det redan finns kvinnor, tycker företagsledarna. Det ger signaler om att det går att göra karriär som kvinna i företaget. Det är klart att det är företagsledningen som har ansvar för det. De företag som har kvinnliga chefer i synliga positioner lockar ju andra kvinnor att söka för att män tycker att det är fullkomligt naturligt att kvinnor är chefer. Det blir en cirkeleffekt. Även om företagsledningens roll är viktig finns det flera som tycker att det tar att nå en förändring om man enbart lägger ansvaret på företagsledare. Vd:n i citatet nedan framhåller att det måste komma signaler från politiskt och samhälleligt håll för att det ska bli en förändring. Hon resonerar om att de åtgärder som kanske uppfattas som radikala kanske inte längre kommer att uppfattas så när de väl är genomförda. Om man vill att det ska förändras på kort sikt så måste det sättas ramar och finnas incitament från samhället och från politiskt håll [] som t.ex. kvotering och parallellt arbete med information, upplysning, värderingar och normer i förskola och skola, delad föräldraledighet m.m. Intressant tycker jag är att radikala grepp i sin samtid ett antal år senare inte ter sig särskilt kontroversiella, som t.ex. införande av kvinnlig rösträtt. Det finns fler företagsledare som efterlyser att politiker tillsam- mans med näringslivet ska ta ett större ansvar för jämställdhet och arbeta med frågan. Företagsledaren i citatet nedan tycker att ett sätt att gå tillväga kan vara att bjuda in unga kvinnliga börsvd:ar i fler sammanhang. Politiker och näringslivstoppar borde ta greppet på ett nytt sätt. Jag har inget svar på hur. Man måste våga lyfta fram de unga starka börsvd:arna, lyfta med dem i goda sammanhang så att de kommer med i deras nätverk. När företagsledarna ombeds placera in det egna företaget på jämställd- hetsskalan så blir poängen för de flesta högre än för näringslivet i genomsnitt. Flera företagsledare har en relativt jämn könsfördel- ning i sina ledningsgrupper. Flera företagsledare berättar också att de har arbetat aktivt med jämställdhetsfrågor i sina respektive före- tag. Vd:n i citatet nedan ger sitt företag åtta av tio poäng och moti- verar det med att hon har tre kvinnor och fem män i sin lednings- grupp. Vi är på åtta [på jämställdhetsskalan] i all fall. Jag har en ledningsgrupp med tre kvinnor och fem män och sedan har jag några affärsområden till där det är tjejer. En annan företagsledare sätter tio i betyg på det egna företaget och berättar att de har arbetat målmedvetet med jämställdhetsfrågor i företaget och ser de resultatet av det arbetet. Det här har vi hållit på med i hur som helst. mer kan jag nästan säga: Ja vi är klara. Vi har lika löner, identiska. Vi har lika många manliga som kvinnliga chefer. De företagsledare som arbetar aktivt med frågorna har använt sig av lite olika metoder. Vd:n i citatet ovan berättar att de systematiskt har använt kartläggning och listor som verktyg i jämställdhets- arbetet. Det har vi gjort inom min bransch och det har vi hållit på med hur länge som helst. Vi gör listor. Vi gör listor över kvinnor som är exper- ter så att man inte per definition kallar in den som kan något om [namn på olika kunskapsområden] [] och så prickar man av de här listorna. [] är nästa lista och vår nästa stora utmaning etnisk mångfald. Där har vi jättemycket kvar att göra. En annan vd som leder ett bolag med många kvinnor och utlands- födda bland de anställda berättar att de arbetar mycket med intern- rekrytering och med att lyfta fram goda medarbetare i företaget så att de kan göra karriär och blir chefer.