sou · H2B380 · 2014-12-02 00:00:00 — De flesta av de intervjuade kvinnliga företagsledarna har också relativt jämn könsfördelning i sina egna styrelser. I någon styrelse är det en övervikt av kvinnor. Könsfördelningen är i linje med deras uppfattning om att de har lätt att hitta och rekrytera kompetenta kvinnor. Ingen av företagsledarna tycker heller att påståendet om att kvinnor rekryterar män stämmer med deras egna erfarenheter. En förändring som skett är att flera av företagsledarna beskriver att de själva arbetar med frågorna på ett sätt som inte förekom . Då lyfte kvinnorna främst fram sig själva som förebilder samt att de som företagsledare själva hade möjlighet att rekrytera kvinnor (SOU 1994:3). berättar majori- teten av de intervjuade företagsledarna att de själva på något sätt har arbetat aktivt med jämställdhet eller mångfald och initierat aktiviteter för att öka andelen kvinnor eller utrikesfödda på ledande poster. De har t.ex. drivit frågan på koncernnivå, infört listor för att säkerställa lika representation av kvinnor och män, infört rekry- teringsförfaranden som ökar möjligheterna för kvinnor och perso- ner med utländsk bakgrund att nå chefspositioner samt de har skapat möjligheter att arbeta flexibelt, t.ex. när barnen är sjuka. Även om majoriteten av de intervjuade företagsledarna arbetar aktivt med jämställdhets- eller mångfaldsfrågor skiljer sig uppfatt- ningarna om vad som är de effektivaste metoderna. En del betonar vikten av att bygga systematiskt underifrån medan andra tycker att det är viktigt att det finns ett tryck från ett bredare politiskt och samhälleligt håll för att det ska bli en förändring. Några av de före- tagsledare som är negativa till kvotering tycker ändå att det är vik- tigt att politiken tillsammans med näringslivet gemensamt arbetar med dessa frågor. De som är positiva till kvotering framhåller att det som kanske ter sig radikalt i sin samtid inte kommer att vara det och hänvisar till införandet av kvinnlig rösträtt i . Regnö, K. (2003) Kartläggning av kvinnor och män på ledande positioner, i SOU 2003:16. Mansdominans i förändring – Om ledningsgrupper och styrelser. Regnö, K. (2013) Det osynliggjorda ledarskapet. Kvinnliga chefer i majoritet. SCB (2013a) Antal födda barn per kvinna 1970–2012 och prognos 2013–2060. Tillgänglig på: amne/Befolkning/Befolkningsframskrivningar/Befolkningsfram skrivningar/14498/2013I60/Aktuell- befolkningsprognos/Sveriges-framtida-befolkning- 20132060/Antal-fodda-barn-per-kvinna-1970-2012-och- prognos-2013-2060/ Nedladdad: . SCB (2013b) Kvinnor och män i näringslivet 2013. SFS () 2005:551, Aktiebolagslag. Till- gänglig på: Lagar/Lagar/Svenskforfattningssamling/Aktiebolagslag- 2005551_sfs-2005-551/?bet=2005:551 Nedladdad: . SOU (1994:3) Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap. SOU (2003:16) Mansdominans i förändring – Om ledningsgrupper och styrelser. SVD () () förebereder kvote- ringslag. Tillgänglig på: kvoteringslag_72939.svd. (1992) Könsstrukturer i organisationer. Kvinnliga civil- ingenjörers och civilekonomers karriärutveckling. : EFI vid i . , A. och S. Linghag (2013) Män har varit här längst. Jämställd- het och förnyelse i industriella organisationer. : Studentlitte- ratur. I följande kapitel redovisas hur sex manliga företagsledare resone- rar kring jämställdhet i svenskt näringsliv, särskilt om jämställdhet på ledande positioner. Liknande intervjuer med manliga företags- ledare genomfördes inom ramen för utredningen föreställ- ningar om kvinnor och chefskap (SOU1994:3). Sedan dessa inter- vjuer genomfördes har det inte skett några radikala förändringar i könsfördelningen på ledande poster. Även om vi ser en ökning av kvinnor både bland styrelser och ledningsgrupper så består mans- dominansen. Företagen som de intervjuade männen leder finns i en rad olika branscher. Majoriteten av branscherna är mansdominerade både bland antalet anställda och på ledande befattningar. Samtliga inter- vjuade företagsledare beskriver att även om deras verksamheter till stor del är mansdominerade så finns det en könsmässig uppdelning mellan olika arbetsuppgifter inom företagen. De redogör för hur de inte bara vidtar åtgärder för att öka andelen kvinnor på chefsposi- tioner i företaget utan även hur de försöker bryta den könsarbets- delning som finns mellan olika delar i företaget. De är övertygade om att blandade grupper är bäst, att ojäm- ställdhet är ett slöseri med resurser och att det är en grundläggande värdering att alla ska ha lika villkor och möjligheter. Samtliga inter- vjuade manliga företagsledare har erfarenhet av att arbeta aktivt med frågan och har också sett direkta resultat i termer av fler kvin- nor på chefspositioner. De är med andra ord mycket intresserade av och engagerade i jämställdhetsfrågor. I detta sammanhang är det intressant att notera att SCB:s kart- läggning visar att det endast är en dryg tredjedel, , av företagen med ett organiserat jämställdhetsarbete som har en annan person i ledande ställning än personalchefen som driver jämställd- hetsarbetet (SCB 2013, tabell 27, bilaga 2). De företagsledare som intervjuats för denna studie tillhör alltså denna relativt exklusiva grupp av andra personer i ledande ställning än personalchefen som själva är engagerade i och driver jämställdhetsarbete. Svaren från dessa företagsledare kan därför inte ses som repre- sentativa för alla manliga företagsledare utan snarare som exempel på hur en manlig företagsledare som är engagerad i arbetet för ökad jämställdhet resonerar i . I det följande avsnittet presenteras de manliga företagsledarnas bedömningar av jämställdhetsläget i svenskt näringsliv . De beskriver vad de ser som orsakerna bakom den bristande jämställd- heten, och vad de ser som nödvändiga åtgärder för att öka andelen kvinnor på ledande positioner. Därefter redogör de för hur de ser på jämställdheten i det egna företaget och vad de själva har för erfarenheter av jämställdhetsarbete. De reflekterar också kring företagsledningens roll i förändringsarbetet och beskriver hur de ser på mångfald. I en avslutande diskussion relateras de manliga företagsledarnas resonemang till de intervjuer med manliga företagsledare som genomfördes inom ramen för Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap SOU 1994:3. Det är intressant att notera en förskjutning i många av resonemangen där de intervjuade manliga företagsledarna framstår som engagerade aktörer till skillnad från de manliga företagsledarna som intervjuades i SOU 1994:3, vilka framstod som mer oengagerade och distanserade till frågan. I början av intervjun fick de manliga företagsledarna bedöma jäm- ställdhetsläget i svenskt näringsliv med hjälp av jämställdhets- skalan (och 2013). Hälften anser att svenskt närings- liv ligger ganska långt ner på jämställdhetsskalan, någonstans mellan tre och sex, på grund av segregeringen mellan kvinno- och mans- dominerade yrken och även utifrån ett mångfaldsperspektiv. Om vi pratar om alla anställda, alla yrkesgrupper, då skulle jag säga en fyra. Från hela det strukturella problemet, vårdsek- torn bara kvinnor, hela byggbranschen bara män, till stereotypa för- väntningar på olika roller, allt från yrkesgrupper och enskilda roller, till löneproblematiken som finns inom och mellan yrkesgrupper. Den andra hälften tycker att svenskt näringsliv, trots att det fort- farande inte är jämställt, hamnar lite högre på skalan på siffran sju och motiverar denna relativt höga siffra med att det i en interna- tionell jämförelse är mer jämställt i och att det blir mer jämställt för varje generation. Det är min bedömning men vi går mot rätt håll. [] Om man bortser från ledningsskiktet, klart att kvinnorna finns överallt, vi är på väg till någon slags balans, vi kanske ligger på sju. Merparten av de intervjuade företagsledarna placerar emellertid med avseende på toppositioner i näringslivet långt ner på skalan, mellan två och fem, på grund av den skeva könsfördel- ningen, i synnerhet bland börsbolagen. Fem, därför att det är väldigt ojämnt fördelat. Det är för få kvinnor i vd-positioner både i noterade och onoterade bolag, i ledningsgruppen ser det oftast lite bättre ut men det är väldigt sällan det är hälften. Det var endast en företagsledare som satte en högre siffra, en sexa, därför att han tyckte att svenska bolag emellanåt får oförtjänt mycket kritik. Han anser att många bolag gör mycket men att det går trögt. Därför ville han inte ge näringslivet en bottennotering trots att könsfördelningen är skev. På frågan om det råder olika villkor för kvinnor och män tycker majoriteten att det råder olika villkor eftersom det finns en segre- gering på arbetsmarknaden och det råder löneskillnader. Vi har ju mycket obalanser i samhället, vi har ju dålig representation av människor från andra kulturer, andra hudfärger, andra sexuella lägg- ningar, you name it, så är det ju en stor obalans i samhället i sin hel- het. Absolut olika villkor, tveklöst, på alla möjliga sätt. Att det råder brist på jämställdhet i näringslivet är ett problem tycker de intervjuade manliga företagsledarna. De flesta hävdar att det i första hand är ett problem för organisationerna eller för sam- hället att det är ojämställt eftersom det innebär att man inte tar vara på den resurs som kvinnor utgör. Jag tror att det är ett problem för organisationen, men [] jag kan inte bevisa det men jag tror, tycker mig se tecken på att det är bevisat. Det är ett problem för samhället i grunden att vi inte tar vara på de resurser vi har. [] Det är ett problem för individen att man inte ges möjlighet att utvecklas i den omfattning man skulle kunna. Det är ett problem för företagen att vi missar potential. Alla de sex intervjuade manliga företagsledarna förklarar att de är mycket engagerade i frågan om jämställdhet. I begreppet jämställd- het lägger flera av dem även in olika aspekter av mångfald såsom etnicitet, klass och sexualitet. De hade flera olika motiv till varför de tycker att jämställdhet är en viktig fråga. Samtliga män som intervjuades anser att jämställdhet är viktigt eftersom de är helt övertygade om att blandade grupper fungerar bäst. De tycker att dynamiken i blandade grupper är bättre än i homogena grupper och att blandade grupper genererar bättre idéer och beslut eftersom gruppen omfattar fler kompetenser och pers- pektiv än en homogen grupp. Jag tycker att jag på vetenskapliga grunder kan visa att diversifierade grupper är svåra att starta men i längden presterar de bättre, jag vill all- tid ha det mest högpresterande teamet, jag är beredd att ta det igång- sättningsmotståndet. Ja, det är ju min tro att hur man än ska forma team så behöver man olika kompetenser och vi behöver någon som är kreativ och någon som är mer kanske mer administrativt lagd, mer ordning och reda osv på ett spektrum där emellan. Blandning skapar bättre dynamik. Desto mer likformad organisationen blir desto mindre är sannolikheten att man kommer att tänka nytt och göra något som blir bättre eller annorlunda. Flera argumenterar för att blandning på ledande poster också är viktigt eftersom deras kundgrupper utgörs av kvinnor och män och att det är viktigt att spegla samhället. Våra kunder är faktiskt både kvinnor och män och det måste vi reflek- tera. är det viktigt att spegla samhället i stort. Särskilt i vår bransch som är en people business med små marginaler. Det har skett en för- ändring , samhället har förändrats och då måste företagen spegla samhället. Men det finns mycket kvar att göra. En företagsledare var emellertid noga med att poängtera att företag och företagsledning inte ska vara en spegling av hela samhället utan en spegling av det goda samhället, dvs. de ska representera det vi anser är bra och önskvärt i samhället. Fler poängterar att brist på jämställdhet är ett slöseri med resur- ser. Det är väl ingen frisk person som negligerar att kvinnor är resurser och män är resurser . Det finns ju 50–50 män och kvinnor i samhället och vi har inte till- räckligt med arbetskraft på alla områden, så det finns en outnyttjad resurs som samhället borde utnyttja ännu bättre. SOU 2014:80 Kapitel 3 Några framhåller också att jämställdhet skapar bättre affärer för bolaget och att det är en konkurrensfördel. Jag ser det som en konkurrensfördel att jobba med frågan. Som arbetsgivare vore jag ju nästan korkad om jag begrän- sade en marknad av de jag anställer till hälften, då har jag i någon mening höjt priset på arbetskraften, så det vore i det närmaste tjänste- fel som många begår. Det finns både företagsledare som framhåller att kvinnor och män har samma kapacitet och förmågor och de som tycker att kvinnor tänker på lite annorlunda sätt än män. Det finns även några som hävdar, om de tillåter sig att generalisera lite, att kvinnor är mer hårt arbetande, noggranna och strukturerade än män. Om jag ska generalisera, killar slarvar kanske lite mera och tjejer kan vara lite noggrannare, dokumentera och strukturera. Sedan är det stora individuella skillnader. Samtliga framhåller också att jämställdhet i grunden är en värde- ringsfråga, och att man vill att alla ska ha lika villkor. Sedan finns det en moralisk etisk fråga. Vad vill jag stå för? Vad är det för bolag som jag vill jobba i, eller organisation eller politiskt parti eller vad det nu må vara? [] Det är en värderingsfråga hur vi vill ha det. Och så jobbar man på att det ska bli så [som man vill ha det]. Några ger uttryck för att de som fäder vill se att deras döttrar ska få samma möjligheter som sönerna. Sedan har jag ett djupt personligt skäl [för att arbeta för jämställdhet] också och det är för att jag har en son och en dotter, så jag säger att de ska ha lika chanser. Och vi pappor har ju också döttrar som vi är stolta över och vill att de ska få plats. 3.3Orsaker bakom den låga kvinnorepresentationen Enligt de intervjuade manliga företagsledarna finns det flera orsaker bakom den låga andelen kvinnor på ledande befattningar. Orsa- kerna har att göra med strukturer i samhället och organisationer, att familjebildningen skapar olika förutsättningar och att kvinnor har en kritisk syn på sin egen kompetens. Flera av de manliga företagsledarna beskriver att det är strukturer som leder till en låg andel kvinnor på ledande poster. Någon talar explicit om maktstrukturer, andra förklarar att eftersom lika tende- rar att välja lika och det är mansdominans bland högre chefer, så reproduceras denna mansdominans. De gamla maktstrukturerna finns absolut. [] Så tror jag tyvärr att prestige, den personliga, ofta kan gör att det här stannar upp och utmaningen blir för stor. I försäljningsteori säger man att man köper med hjärtat och motiverar med fakta. Så är det i anställningssituationer också. Ja, och då är det klart det finns en struktur, det finns män på plats redan. En manlig företagsledare poängterar att svårigheten att förändra könsfördelningen på ledande positioner beror på att den måttstock, eller norm, som finns för vad som är bra sällan diskuteras och om denna måttstock inte ifrågasätts kommer det inte att ske någon förändring. Det är svårt att bryta gamla mönster. [] Man dömer andra efter sig själv, det är lättare naturligtvis att anställa sådana som dig själv, det blir bekvämare. [] Men det handlar också om vad mäter man mot? Det tycker jag man pratar alldeles för lite om. Mäter du mot det som är normalt så konserverar du det som är. Samtliga intervjuade manliga företagsledare påtalar att det finns kvinnor på höga positioner inom vissa områden såsom kundservice, personal, kommunikation och juridik men att det kan vara svårt att hitta kvinnor till andra chefspositioner inom områden som är mer mansdominerade. Det är fortfarande en utmaning att få in kvinnor inom operations. För att nå högre nivåer behövs det en viss erfarenhet av hantverket. Så vi jobbar mycket med att attrahera kvinnor till dessa poster, att ta ett större ansvar. Det är fortfarande mycket män bland första och andra linjens chefer, kvinnor verkar se andra utvecklingsmöjligheter utanför vår bransch. [Det är] jättelätt att få tag i fantastiskt bra kvinnor [inom juridik], advokatbyråerna skrämmer bort dem, det är för de har så hemska arbets- villkor. [] Jag har just anställt en ny kommunikationschef [] Det fanns inga män, det finns inga som är ens på skalan märkligt nog, men går du till linjechefer, affärskunnande, driva stora organisationer, där finns det en brist på kvinnor, de finns men [det är en] mindre marknad om man säger så. Flera manliga företagsledare diskuterar familjebildningen som en anledning till varför det finns få kvinnor på ledande positioner. En man förklarar att karriären vanligtvis tar fart som familje- bildningen. Det innebär att kvinnor inte hinner skaffa sig samma erfarenhet som män när de sedan ska konkurrera om samma arbe- ten, vilket är en nackdel för kvinnor. nämner han att det inte betyder att kvinnor inte kan prestera bara för att de fått barn och berättar att han själv har mycket positiva erfarenheter av kvin- nor som har familj. Däremot finns det fortfarande en skillnad i att kvinnor är hemma med barn ofta, eller är tvungna att vara det i cirka 6–9 månader. Man har en period i livet där män ofta tar fart i karriären, kvinnor tar fart . Min erfarenhet är att kvinnors karriär tar fart ordentligt efter 40, för män ofta mellan 30–40. [] Sedan kan kvinnor ta igen det men då har de en nackdel i sin resumé. Man är 40 och ska konkurrera med andra 40-åringar om den här platsen [] och där kan det eventuellt spela roll att du har varit hemma med barn ett par vändor. Däremot har jag själv sett att kvinnor som har två–tre barn och är över 40 har varit mina absolut bästa medarbetare, som är så stresståliga, har förmåga att hålla flera bollar i luften, fantastiskt! Några manliga företagsledare beskriver att familjebildning numera inte bara påverkar kvinnors karriär utan även mäns karriärer. vill män ta ett aktivt föräldraansvar vilket leder till att det inte lika självklart är kvinnorna som tar hela ansvaret för familjen. Men det är en generationsfråga. Kvinnor är välutbildade och vill satsa på karriären. Och män vill ta större del av ansvaret med barn. Det finns ju nu många par där kvinnans karriär prioriteras och mannen tar hand om barnen. är det en bättre fördelning av hemansvaret. [...] Om kommer det vara helt förändrat. En av de intervjuade företagsledarna pekar dessutom på att företag också förändrar sig för att möjliggöra för både kvinnor och män att ta ansvar för sina barn. Vi har ju anpassat oss . Det är ju sällan vi lägger möten eller , för vi vet att man ska hämta barn och lämna barn och vi sitter i samma situation så att hela samhället har fått förändra sig. 3.3.3Kvinnors kritiska syn på den egna kompetensen Så gott som alla intervjuade manliga företagsledare beskriver att kvinnor inte är lika benägna som män att ta chefsuppdrag. Flera hävdar att kvinnor har en mer kritisk syn på den egna kompetensen i förhållande till vad som står i kravspecifikationen jämfört med män, varför de inte söker eller tackar ja till chefspositioner i samma utsträckning. Jag tror kvinnan går igenom checklistan med alla kraven, Fyller jag kravspecifikationen på alla punkter, fyller jag dem till ?. [] Flertalet känner att, Jag måste kunna allt för att göra [jobbet] och att männen också anser att, Innan jag tar den här kandidaten i beaktande så ska hon vara riktigt duktig, gå utanpå de andra. [Om man] generaliserar så är kvinnor generellt sett noggrannare, kollar upp saker och ting innan man ger sig in i något vilket innebär att kanske att när det finns en befattningsbeskrivning på någon tjänst kanske en kille känner att, Det där passar mig som hand i handsken utan någon fog för det medan kvinnor kanske mera har högre krav på sig själva, att, Är jag verkligen tillräckligt duktig för att klara utman- ingen?. [] När jag pratar med affärsbekanta som kanske jobbar i större organisationer får jag ofta det intrycket att de som har lyckas få in mera kompetenta tjejer har fått jobba lite för det, anstränga sig lite mer. Man pratar ofta om att det är en kompetensfråga men om kvin- nor generellt dissar sin egen kompetens och vi män då höjer den så klart att det blir skillnad. Flera av de manliga företagsledarna poängterar dock att kvinnor inte har någon anledning att vara kritiska mot sin egen kompetens och kapacitet då de ofta presterar bättre än sina manliga kollegor. Jag tror ofta att kvinnor drar sig lite, Nämen vågar jag?. Duktig flicka syndromet, det ska jag erkänna att jag ser att kvinnor arbetar hårdare än många män gör. Jag har fått se lite för många exempel på män som glider igenom och pratar och har höga tankar om sig själva och vad som ska göras och då är motsatsen en lite mer lågmäld kvinna som verkligen förbereder sig, det händer saker på ett helt annat sätt. Så det är inte enbart min personliga uppfattning utan jag ser att det blir bättre. De intervjuade manliga företagsledarna har flera förslag på nödvän- diga åtgärder för att öka andelen kvinnor på ledande positioner. Åtgärderna handlar om kvotering, ett aktivt karriärstöd för kvin- nor, förändrade rekryteringsprocesser, ett mer strukturerat jäm- ställdhetsarbete och ökad kunskap. Flera diskuterar huruvida arbets- livet blir mer jämställt i takt med att nya generationer kvinnor och män träder in på arbetsmarknaden eller inte. En klar majoritet av de intervjuade företagsledarna är positiva till kvotering av kvinnor till bolagsstyrelser. De poängterar att de egentligen inte tycker om metoden men de anser att utan någon tvingande åtgärd så kommer det ta innan kvinnor släpps in i bolagsstyrelserna. Några hävdar att man måste släppa på kraven för att sitta i styrelsen för att ge kvinnor möjlig- heten att få den nödvändiga erfarenheten. Om det inte blir kvoteringskrav på styrelseposi- tioner så tror jag att det kommer att ta till. [] Jag tror man måste börja uppifrån och delvis följa det norska exemplet. Jag har framfört det till politiker också att jag tycker att man borde införa en tidsbegränsad kvotering till bolagsstyrelser, säg . skyller val- beredningarna på att kvinnor inte har den erfarenheten som krävs, vil- ket blir ett självuppfyllande moment 22. [] Jag gillar egentligen inte kvotering. [] Däremot tror jag att det kan behövas i detta fall, jag har sett statistiken och det har inte hänt så mycket . Men skulle vi besluta om en kvotering under då kommer vi efteråt att ha ett par hundra kvinnor i det här landet som har upp till erfarenhet av att sitta i styrelsen på börsnoterade bolag. Sedan är den frågan borta. Egentligen är jag helt emot kvotering, men jag tror nog att det behövs . Vi pratar om att det kanske måste finnas någon tvingande åtgärd annars så hamnar du i den där diskussionen om att det inte finns några kvinnor i styrelsen till exempel. Nej, det är klart för det finns inga kvinnor som har den erfarenheten, så därför släpper vi inte in någon i styrelsen som därmed kan få den erfaren- heten. Det är ju ingen lösning. Då kanske man faktiskt får ta lite mindre erfarna personer, en del kvinnor får acceptera att, Jag är inkvoterad, jag är inte lika bra men jag kommer bli det, jag är inte en sämre människa men jag har inte den erfarenheten för den har inte givits [] Det är lätt att diskussionen om kvotering blir en princip- diskussion. Vi har inte råd med det, vi måste vara pragmatiska. De som argumenterar för kvotering tycker att styrelsenivån är en viktig nivå eftersom styrelsen har stor makt. Det handlar ju om makt och maktförskjutning. Och är moroten inte tillräcklig, det måste nog också till en piska. [] Jag tror på kvotering, jag tror det är rätt. Att man ska tvinga in en mer jämställd styrelse i stora bolag mer tveksamt i mindre bolag där kan det vara mer känsligt och svårt men i större bolag så definitivt. Igen, detta är ju makt och makten sitter i styrelsen och på årsstämman och om de ska bestämma själva så ser vi hur trögt det går. Jag tror inte vi får en till- räckligt snabb förändring om vi inte tar till piskan.