sou · H2B380 · 2014-12-02 00:00:00 — Problemet har varit att de inte har efterfrågats av näringslivet. De kvinnliga företagsledarnas reaktioner av frustration och otålighet kan förstås utifrån detta. Deras skeptiska inställning till jämställd- hetsprojekt består i att de tycker att det inte leder till förändring. Det är bara att rekrytera och tillsätta kvinnor, är deras budskap. Det finns några behov av att varken synliggöra eller utbilda kvinnor. Kvinnor finns, de syns och de är kompetenta. Även om de kvinnliga företagsledarna är särskilt tydliga på denna punkt, åter- kommer argumenten även i intervjuerna med de manliga företags- ledarna och i intervjuer med förändringsaktörer. Problemet med obalans på ledande positioner finns i efterfrågan, inte i utbudet. Det är män i ledande positioner som behöver få upp ögonen för kvinnors kompetens och rekrytera dem och det är män i ledande positioner som behöver kunskap och medvetenhet. Det är även män som måste förändra sitt beteende och agera på nya sätt. Förändringsaktörerna uttrycker problemet med manliga ledare som att de gör sig otillgängliga för frågan, och därmed för möjligheten att bidra till förändring. De unga manliga cheferna stämmer väl in på denna beskrivning genom att de gör sig själva otillgängliga för frågan. De unga manliga cheferna beskriver jämställdhet som en fråga för kvinnor. förklarar många aktörer och chefer att det går så långsamt med att många män är rädda för förändringar. 6.8.3Kvinnors brist på bekräftelse Det framkommer att det finns föreställningar om att kvinnor måste vara mer kompetenta än män innan de vågar söka en attraktiv tjänst. Det finns också föreställningar om att kvinnor är mer blyg- samma än män och att de har sämre självförtroende i jämförelse med män. Detta är föreställningar som återkommer hos både män och kvinnor. Kvinnors kompetens beskrivs som att de är duktiga, men att de saknar medvetenhet om detta. Sammantaget kan dessa vanligt förekommande utsagor om kvinnor tolkas som uttryck för en brist på återkoppling och bekräftelse om den egna kompetensen som kvinnor utsätts för, vilket kan ses som exempel på diskrimine- ring i form av icke-handlingar (Husu 2005). Kvinnor får inte samma bekräftelse som män, varför de inte blir lika säkra i karriären (Linghag 2009). I SOU 1994:3 beskrev en manlig företagsledare hur han bekräftar en kvinna som gjort ett bra jobb genom att säga att hon har en snygg dräkt. Det är en öppen fråga hur kvinnors kompetens bekräftas . I en studie av Linghag (2009) konstate- ras att unga kvinnor hoppas på en karriär till skillnad från unga män som förväntar sig en karriär. Dessa olika förhållningssätt påverkar också med vilken handlingskraft män och kvinnor tar sig an karriä- ren. Brist på bekräftelse påverkar den egna självbilden och bete- endet. De som i denna studie lyfter fram kvinnors kompetens är de kvinnliga företagsledarna och förändringsaktörerna, men även de kvinnliga företagsledarna resonerar en del kring att kvinnor är mer osäkra och kanske har sämre självförtroende. Kvinnor får generellt sett inte samma bekräftelse för sina arbetsinsatser och kompetens som män och detta leder till bris- tande självförtroende. Den blygsamheten som kvinnor upplevs uttrycka i karriären ses emellertid som ett problem hos kvinnor. framkommer den paradoxala synen att kvinnor heller inte ska vara för duktiga. Att vara duktig framhålls också som en kvinnlig brist då ansträngning och noggrannhet tolkas som ytter- ligare ett uttryck för osäkerhet. Att vara duktig tolkas inte som kompetens utan som osäkerhet. Oavsett om kvinnor är blygsamma eller duktiga så anses det problematiskt ur karriärsynpunkt för kvinnor. Detta kan kopplas till föreställningar om den duktiga flickan och hur duktighet inte ses som en tillgång hos kvinnor, utan tvärtom som nästan skamligt (Regnö 2013). Detta synsätt leder till ett skuldbeläggande av kvinnor och bidrar till att kvinnors underskott på bekräftelse förstärks. Kvinnors bristfällighet har använts som förklaring till att kvin- nor är underrepresenterade på ledande positioner. Denna förklaring har dock ifrågasatts inom forskningen eftersom strukturella förkla- ringar visat sig mer relevanta (m.fl. 2011). Kvinnors bristfäl- lighet som förklaring existerar fortfarande i praktiken, men den har fått konkurrens av mer strukturella förklaringar, även inom närings- livet. Att kvinnors blygsamhet och duktighet nu ersatt bristfällig- het som förklaring till den låga andelen kvinnor på ledande posi- tioner är intressant, men också viktigt att problematisera. 6.8.4Idén om jämställdhet som en generationsfråga haltar Tron på att jämställdhet är en generationsfråga, i meningen att den unga generationen skulle föra med sig jämställdhet in i näringslivet, framstår i denna studie som ett av de största hoten mot jäm- ställdhet. De unga cheferna förefaller ha en mycket begränsad kun- skap med sig från grundutbildning, vidareutbildning och jämställd- hetsprojekt. De saknar ett strukturellt synsätt på villkor i karriären, som de är medvetna om att villkoren ger olika effekter för kvinnor och män. Ansvaret för ojämställdhet läggs därför på individerna. Detta sätt att resonera är tecken på bristande kun- skaper, vilket också påpekas av förändringsaktörerna. De ser det som ett problem att kunskap om genus inte lärs ut på högskole- utbildningar i exempelvis teknik och ekonomi, eftersom det då inte finns någon kunskap att bygga vidare på i förändringsarbetet i organisationer. Däremot förefaller den unga generationen ha en mycket mer positiv inställning till mångfald i arbets- och lednings- grupper. Att karriärtidtabellen är så för-givet-tagen både bland företags- ledare och unga chefer utgör ett hinder för att yngre generationer ska föra med sig ökad jämställdhet. Att karriären ska göras huvud- sakligen mellan 30 och 40 ifrågasätts inte. Många, framför allt de unga cheferna, tycker att det är ett problem främst för kvinnor. Några av de kvinnliga företagsledarna framhåller att det är svårt att kombinera familj med karriär, trots att de själva har många barn. De unga cheferna förefaller i hög grad lämnas vind för våg i karriä- ren, i synnerhet kvinnorna. De beskriver karriärens villkor i köns- neutrala termer av anpassning och konkurrens. Denna bild delas av förändringsaktörerna som är bekymrade över framför allt de unga kvinnornas situation i karriären. Bristen på insikter i hur karriärvill- kor är könsmärkta är påtaglig och utgör ett hinder för förändring i organisationer. Många som intervjuats i denna studie efterlyser ett större samhälle- ligt och politiskt engagemang för att det ska ske en förändring. är det bara förändringsaktörerna som framhåller den nuvarande lagstiftningen som i viss mån outnyttjad. Företags- ledarna pratar främst om nyttan med jämställdhet, men inte i ter- mer av att det också handlar om skyldigheter. En slutsats som man därför kan dra av denna studie är att frånvaron av uppföljning av jämställdhetsprojekt och bristande medvetenhet om rådande lag- stiftning utgör ett viktigt outnyttjat utrymme för förändring . En annan viktig slutsats är att det finns en uppfattning i många grupper av att förändringen går för långsamt, och att lagstiftning skulle kunna öka takten och vara ett stöd i arbetet. Kvotering har blivit en mindre kontroversiell fråga . Förändringsaktörer är i regel positiva till kvotering, även om de inte ser kvotering som en lösning på alla problem. De tycker att kvotering till styrelser skulle kunna vara till hjälp och snabba upp förändringsarbetet. De intervjuade manliga företagsledarna är också mer positiva till kvotering, men det är troligen inte representativt för inställningen hos manliga företagsledare i näringslivet över lag. Frågan är fortfarande laddad och motsägelsefull för många. Det förekommer kvinnliga företagsledare som är positiva till kvotering men flera är tveksamma och de unga cheferna likaså. Kvotering ställs fortfarande i motsats till kompetens, trots alla argument som formulerats om motsatsen. Motståndet mot kvotering som uttrycks blir paradoxalt eftersom många framhåller att kvinnor är så kompetenta, vilket borde göra kvotering till en metod som säk- rar kompetens i styrelser. Ett annat vanligt förekommande argu- ment mot kvotering, som också förekommer i denna studie, är att kvotering till styrelser styr fokus från den operativa ledningen. De som är skeptiska mot kvotering betonar att det är i företagsled- ningen som förändringen bör ske istället för i styrelsen. Detta påstående är också paradoxalt eftersom det är styrelsen som till- sätter vd och därmed har direkt inflytande över hur ledningen ser ut. En slutsats som kan dras är att motståndet mot kvotering har minskat, men att det fortfarande finns tveksamhet kvar i vissa grupper, där kvotering sätts i motsats till kompetens. 6.8.6Ökad kunskap och mer förändringsinriktad inställning Forskningen om genus, organisation och ledarskap har fått sprid- ning genom utbildningar, böcker, media och konsulter. Frågan finns på agendan på ett annat sätt . Män väljer män har blivit en allmänt accepterad och traderad förklaring till varför mansdominansen på ledande positioner i näringslivet består. Detta sägs förutom av förändringsaktörer även av både kvinnliga och manliga företagsledare. Detta innebär också ett synsätt där man förstår att de villkor som råder missgynnar kvinnor, vilket är ett stort steg mot förändring. Förändringsaktörerna har också blivit mer inlästa på teori om genus, organisation och ledarskap. I utredningen genomför- des en del förändringsarbete på ett könsblint och könsneutralt sätt, delvis som en konsekvens av en större förekomst av interna aktö- rer. Interna aktörer som var verksamma som förändringsaktörer hade ofta kastats in i den här typen av projekt av en slump. 2003 var det mer ovanligt med interna aktörer, och de som var verksamma var oftare experter på området. I denna intervjustudie står det klart att förändringsaktörerna är förtrogna med forskning om genus och ledarskap, och merparten av de som intervjuats är externa. De metoder som används är i hög grad desamma som tidigare, men de används på andra sätt. Att män har blivit en viktigare mål- grupp för jämställdhetsarbete än tidigare är dock begränsat till att det handlar om män i ledande positioner. De unga manliga cheferna verkar relativt oberörda av detta nya fokus, vilket är värt att påpeka som ett problem. Att kvinnor är målgrupp för metoderna beror enligt förändringsaktörerna på att de behövs för att kunna definiera problemen och för att vara drivande i förändringsarbetet. Kvin- norna står inte i centrum därför att de utgör problemet eller för att de ska utbildas och förändras. Detta budskap verkar emellertid inte alltid nå fram. Diskursen om kvinnor som bristfälliga är så stark att alla metoder som fokuserar på kvinnor tolkas som att kvinnor bör förändras. Det är därmed förståeligt att både kvinnliga företags- ledare och unga kvinnliga chefer protesterar mot satsningar med kvinnor som målgrupp. De vill inte att problemet klistras fast vid dem och att de ska uppfattas som bristfälliga. är det dock så att kvinnor behöver kunskaper och medvetenhet för att kunna bidra till den förändring som de ställer sig bakom. Detta utgör därför en utmaning för forskare, kunskaps- spridare och förändringsaktörer av olika slag att tydligare kommu- nicera syftet med metoder med kvinnor som målgrupp. En tydlig skillnad i förhållande till tidigare utredningar är att det inte bara är de som i denna studie kallas för förändrings- aktörer som medverkar aktivt till förändring. I denna studie visar det sig att även de intervjuade företagsledarna har blivit förändrings- aktörer. Från att kvinnliga företagsledare i första hand agerat förebilder, medverkar de nu aktivt till förändring. Manliga företags- ledare har gått från att vara passivt stödjande till att bli aktivt med- verkande för ökad jämställdhet i sina företag. De kan redogöra för olika aktiviteter som de initierat och åtgärder som de vidtagit. Detta är ett viktigt skifte i arbetet för förändring. Att ledningen inte bara ger passivt stöd till förändringen utan också tar aktiv del av arbetet genom beslut och aktiviteter är betydelsefullt för resultaten. Detta betonar dock ytterligare behovet av att kunskap om genus förmedlas till blivande och befintliga chefer. Titeln men långsam förändring handlar om att det jämfört med finns en ökad medvetenhet och kunskap bland både förändringsaktörer och företagsledare, men att förändringen i termer av ökad jämställdhet i näringslivet r i mångas ögon har varit långsam i förhållande till alla ansträngningar på området. Vi ser att det behövs fler företagsledare och chefer som agerar som medvetna förändringsaktörer och det behövs fler före- tagsledare och chefer som identifierar och bekräftar kvinnors kom- petens. Karriärtidtabellen måste ifrågasättas och synliggöras som diskriminerande. Vidare behövs det mer kunskapsspridning om hur metoder bör användas och hur användningen av den befintliga lag- stiftningen kan förbättras. Det finns också behov av en initierad debatt om vilken typ av lagstiftning som behöver implementeras. Vidare är det nödvändigt att fler grupper inom organisationer har kunskap om genus och ledarskap. Det är särskilt viktigt att denna kunskap ökar bland unga chefer. Därför är det angeläget att denna kunskap sprids via högskoleutbildningar och olika former av vidareutbildningar för exempelvis chefer. Genuskunskaper borde ses som en särskild kompetens som efterfrågas vid rekrytering till chefspositioner. Det behövs dessutom ny forskning om kvinnors blygsamhet och duktighet som ett strukturellt och kulturellt fenomen, om mäns otillgänglighet i jämställdhetsarbete och om metoder för hur man kan arbeta med kvinnor respektive män på ett medvetet sätt i jämställdhetsprojekt. Liksom de två tidigare utredningarna vill denna utredning understryka vikten av kunskap och vilja för att uppnå förändring. Ökad kunskap är nödvändig för att fler ska skrida till medveten handling. Många röster i denna studie efterlyser emellertid också ökade krav och mer uppföljning både internt i företag och från politiskt håll för att handling ska komma till stånd. Politiska direk- tiv om hur den befintliga lagstiftningen kan följas upp på ett mer verksamt sätt och hur kompletterande ny lagstiftning kan utformas efterfrågas av flera av de intervjuade grupperna. Ökade krav och uppföljning kan hjälpa företagsledare och chefer att prioritera jäm- ställdhetsarbetet och synliggöra dem som verkligen arbetar för för- ändring och uppnår resultat. Denna utredning lägger därför till vikten av krav och uppföljning för att medveten handling ska äga rum och för att förändringstakten ska öka. (1959) Men who Manage. Fusions of feeling and theory in administration. (2000) Det mangranna sällskapet: om konstruktion av kön i företag. , C., , S. & Linghag, S. (1998) Arbetsglädje i livet: om ledarskap . : Näringslivets ledarskaps- akademi. & , H. (2004) Kvinnors och mäns karriär- vägar på den svenska arbetsmarknaden, i SOU 2004:43. Den könsuppdelade arbetsmarknaden. Hochschild, A. (1997) The time bind: when work becomes home and home becomes work. (2003) Rekrytering av företagsledare: en studie i homo- socialitet. : EFI vid i . Husu, L. (2005) Dold könsdiskriminering på akademiska arenor: osynligt, synligt, subtilt. Kanter, R. (1977) Men and Women of the Corporation. : Basic books. Linghag, S. (2009) Från medarbetare till chef: kön och makt i chefs- försörjning och karriär. : Kungliga Tekniska högsko- lan. Porsfelt, D. (2001) Management trainee: möten med förhinder. Regnö, K. (2013) Det osynliggjorda ledarskapet. Kvinnliga chefer i majoritet. SCB (2013) Kvinnor och män i näringslivet 2013. : Statist- iska centralbyrån. SOU (1994:3) Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap. SOU (2003:16) Mansdominans i förändring. (1992/2003) Könsstrukturer i organisationer: kvinnliga civilekonomers och civilingenjörers karriärutveckling. : Stu- dentlitteratur. , A & P. (2007) Changes in working with gender equality in management in . Equal Opportunities Inter- national, 26 (5), 435–448. , A., , C., , P., & Linghag, S. (2011) Det ord- nar sig: teorier om organisation och kön. & S. Linghag (2013) Män har varit här längst. Jämställdhet och förnyelse i industriella organisationer. : Studentlitte- ratur. Intervjuer har genomförts med fyra olika grupper; kvinnliga företagsledare, manliga företagsledare, unga chefer och förändringsaktörer. Sam- manlagt har 36 personer intervjuats, 25 kvinnor och 11 män. Av dessa är 12 företagsledare, åtta unga chefer och 16 förändringsaktö- rer. Urval till intervjuer med kvinnliga och manliga företagsledare, unga chefer och förändringsaktörer har gått till på olika sätt, vilket beskrivs nedan. Urval till intervjuer med kvinnliga företagsledare Urvalet till intervjuerna med de kvinnliga företagsledarna har i så stor utsträckning som möjligt skett på samma sätt som vid intervjuer. Tolv kvinnliga företagsledare valdes slumpmässigt ifrån Postens adressregister över kvinnor som innehar en vd-position i företag med säte i . Adresslistan var inte stor- leksstratifierad. I de fall en slumpmässigt vald vd ansvarade för ett bolag med färre än 50 anställda gjordes valet om. Tolv inbjudningar till intervju skickades ut och sex företagsledare tackade ja. Ytter- ligare en anmälde sitt intresse och hade sedan inte tid att medverka. Fem svarade inte alls. Inga påminnelser skickades ut. I inbjudan inbjöds de kvinnliga företagsledarna till en gruppintervju. Det var emellertid för få av företagsledarna som hade möjlighet att med- verka vid den föreslagna tiden, varför samtliga företagsledare inter- vjuades individuellt. Sammantaget intervjuades sex kvinnliga företagsledare jämfört med nio kvinnliga företagsledare i SOU 1994:3. Företagen som cheferna intervjuer arbetar i har mellan 50 och 30 000 anställda, där det vanligaste är att företagsledarna har ansvar för mellan cirka 100 och 2 000 medarbetare. Flera har verksamhet i olika delar av och några ingår i internationella koncerner. Företagen i 1994:3 hade mellan 30 och 1 300 anställda, vilket innebär att flera av de företag som ingår i den här studien är större än de som ingick . Urval till intervjuer med manliga företagsledare Intervjuerna med de manliga företagsledarna grundas på ett slump- mässigt urval om 20 företag med säte i från drygt 670 företag från , SCB:s, företags- register. Detta företagsurval från SCB:s företagsregister har skapats utifrån samma urvalskriterier som i SOU 1994:3 och SOU 2003:16, vilket också motsvarar samma urvalskriterier som för SCB:s enkät- undersökning som genomfördes och som finns publicerad i rapporten och män i näringslivet 2013, vilken medföljer som bilaga 2 i denna publikation. Urvalet av företag är gjort utifrån SCB:s företagsregister och utgår ifrån svensk näringsgrensindelning 2007 (SNI 2007). Närings- grenar med minst 10 000 arbetsställen och/eller 20 000 anställda har valts ut. Statliga myndigheter, kommuner och landsting har exkluderats. Näringsgrenarna har valts på tvåsiffernivå. De utvalda näringsgrenarna stratifierades sedan i grupperna 200–499 anställda och 500 eller flera anställda. I varje näringsgren och storleksgrupp har slumpvis hälften av företagen valts ut. I de fall då det totala antalet företag i respektive näringsgren och storleksgrupp under- steg 10 inkluderades samtliga företag i denna grupp i urvalet. Urvalspopulationen uppgår till 1 172 företag (N=1 172) och urva- let uppgår till 669 företag (n=669). Av de 20 företag som slumpmässigt valdes ut svarade åtta man- liga företagsledare på inbjudan, varav två avböjde. De som avböjde angav att de tyckte jämställdhet var en viktig fråga men att de inte hade möjlighet att ställa upp på en intervju på grund av tidsbrist. Totalt tackade sex män ja till att bli intervjuade. Övriga svarade inte på inbjudan trots en påminnelse. I den första inbjudan hade för- utom möjligheten till en enskild intervju även möjligheten till en gruppintervju erbjudits. Det var emellertid ingen av företagsledarna som hade möjlighet att medverka på en grupp intervju. Sammanlagt intervjuades sex manliga företagsledare, jämfört med 11 manliga företagsledare i SOU 1994:3. Företagen 2013 har mellan 200 till 17 000 anställda och har verksamhet utspridd i . Företagen som ingick i SOU 1994:3 hade mellan 300 till 113 000 anställda och fanns också utspridda i . Urval till intervjuer med unga chefer Urvalet till intervjuerna med de unga cheferna gjordes via kontak- ter med HR-chefer/personaldirektörer eller motsvarande, i ett slumpmässigt urval om 18 företag med säte i från drygt 650 företag från , SCB:s, före- tagsregister. Urvalet av unga chefer gjordes från samma företags- urval som urvalet av manliga företagsledare baserades på, vilket redogjordes för ovan, dvs. samma urvalskriterier som för SCB:s enkätundersökning som genomfördes och som finns publice- rad i rapporten och män i näringslivet 2013. I 18 företag kontaktades HR-chefer/personaldirektörer eller motsvarande via epost och ombads identifiera unga chefer, en kvinna och en man, i sitt företag för en gruppintervju vid , . Unga chefer definierades som chefer, kvinnor och män, som är . I sju företag förmedla- des omgående kontakter till unga chefer, i fyra företag både till en kvinna och en man, och i två företag till en man eller en kvinna. I ett företag återkom två HR-chefer med varsitt förslag på en man och en kvinna och av dessa fyra unga chefer valdes två, en kvinna och en man. I tre företag avböjde HR-cheferna att medverka med motiveringen att det inte passade för tillfället. Från övriga åtta företag kom inget svar. En påminnelse skickades ut. Av de unga chefer som kontaktades avböjde fyra, en man och en kvinna av skäl relaterade till föräldraledighet och en man och en kvinna mot bak- grund av att de hade andra inbokade aktiviteter. En gruppintervju genomfördes med fyra kvinnor och en gruppintervju med två män. Individuella telefonintervjuer genomfördes med två män som fick förhinder att delta vid tiden för gruppintervjun. Urval till intervjuer med förändringsaktörer Urvalet som har gjorts för intervjustudien med förändringsaktörer styrdes av ambitionen att dels tillfråga aktörer som varit aktiva på fältet än , och dels att tillfråga aktörer som tillkommit . Initialt tillfrågades 14 personer. Namnen på aktörerna som var tillfrågade framgick av brevet som skickades via epost. Aktörerna uppmanades att föreslå ytterligare personer, som de ansåg saknades på listan. Några av aktörerna gav förslag på ytterligare personer, utifrån kriteriet att det skulle vara aktörer som arbetar med uppdrag från företag i näringslivet, där ledarutveckling, organisationsutveckling, chefshand- ledning, chefsrekrytering, mentorprogram och annan chefsutbild- ning står i centrum. Det handlar således inte om lobbyverksamhet, opinionsbildning eller medial verksamhet i frågan. Totalt tillfråga- des slutligen 16 personer om de skulle kunna tänka sig att med- verka i studien. Samtliga 16 svarade att de ville vara med. Av dessa har tre aktörer intervjuats individuellt och 13 aktörer har inter- vjuats inom ramen för tre olika grupper. Intervjuer har genomförts både i grupp och individuellt. Företags- ledarna har intervjuats enskilt. Inledningsvis var planen att inter- vjua de manliga respektive de kvinnliga företagsledarna i grupp. Det visade sig emellertid för svårt att hitta som passade tillräck- ligt många för att det skulle vara möjligt att genomföra gruppinter- vjuer. Därför intervjuades de individuellt. De unga cheferna har intervjuats dels i grupp, med kvinnor och män i separata grupper och dels enskilt i två fall på grund av förhinder att delta i grupp- intervjuer. Förändringsaktörerna har intervjuats dels i grupp, i tre separata grupper, och dels har tre förändringsaktörer intervjuats individuellt då de haft förhinder att delta i gruppintervjuerna. Vid gruppintervjuerna har två forskare medverkat, utom då endast en forskare genomförde en gruppintervju.