sou · H2B380 · 2014-12-02 00:00:00 — (2013) Den svenska pappapolitiken i historisk belysning, i , E. & Niskanen, K. (red.) Arbete och jämställdhet. Korpi, W., Ferrarini, T., & , S. (2010) Women´s Oppor- tunities Under Different Constellations of Family Policies in Western Countries: A Comparative Analysis. Working Paper no. Income Study Working Paper Series. Linghag, S. (2009) Från medarbetare till chef. Kön och makt i chefs- försörjning och karriär. Mandel, H. & Seymonov, M. (2006) A Welfare State Paradox: State Intervention and Womens Employment Opportunities in 22 , 111(6), 1910–1949. (1996) Gendering and : Men, Masculinities and Managements. I: Collinson, D. & Hearn, J (red.) Men as Managers, Managers as Men. Porsfeldt, D. (2001) Management Trainee. Möten med förhinder. SCB (2013) Kvinnor och män i näringslivet 2013. SOU (1994:3) Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap. SOU (2003:16) Mansdominans i förändring. Om ledningsgrupper och styrelser. & Linghag, S. (2013) Män har varit här längst: jämställdhet och förnyelse i industriella organisationer. I detta kapitel redovisas resultaten från intervjuer med förändrings- aktörer inom området jämställdhet och ledarskap. Gruppen föränd- ringsaktörer har definierats som personer som arbetar med olika metoder i organisationer för att medverka till en jämnare köns- fördelning på chefspositioner i näringslivet. I intervjuerna har aktörerna svarat på frågor om hur problemet uppfattas , vilka metoder som används och vilka resultat de ser av förändrings- arbetet. De har också fått göra bedömningar av hur framgångsrikt förändringsarbetet varit samt hur utvecklingen av arbetsmetoder har sett ut i relation till de tidigare utredningarna som genomfördes och 2002. Aktörerna har också uttryckt önskemål om stöd samt farhågor om motstånd i relation till det fortsatta arbetet för förändring. I kapitlet redovisas också sammanfattningar av resul- taten från intervjuerna med aktörer i de två tidigare utredningarna, samt en jämförande analys av hur problemet uppfattats, vilka metoder som använts samt de resultat som lyfts fram i rapporterna som publicerats , 2003 och 2014. 5.1Förändringsaktörerna – vilka är de? Konsulter som arbetar med uppdrag från företag benämns externa aktörer och personer som har uppdraget att arbeta med frågan inom ett företag kallas interna aktörer. I den första av utredning- arna, SOU 1994:3, fanns det ungefär lika många av både externa och interna aktörer i materialet. I SOU 2003:16 var det en tydlig dominans för externa aktörer, eftersom interna aktörer blivit ovan- ligare på grund av tendensen att integrera jäm- ställdhetsarbete i organisationers ordinarie verksamhet, så kallad gender mainstreaming. I den studie som genomförts 2013 ingår framför allt externa aktörer i urvalet, vilket är en avgränsning. Dessa är mer synliga i arbetet med frågan och antalet konsulter som är aktiva inom området förefaller vara fler 2013 än 2003. I urvalsprocessen till intervjuerna var fler namn än i tidigare utred- ningar kända för oss inom projektet. Även förändringsaktörerna delade uppfattningen att antalet konsulter på området har blivit fler . I intervjuerna kommenterades detta, och också att det blivit ett bredare område med utrymme för speciali- sering i olika riktningar, under de som gått sedan dessa intervjuer genomfördes, t.ex. mångfald, jämställdhet, ledarskap, affärsutveckling och coaching. Intervjuerna har följt en frågeguide, som i hög grad följer upp de två tidigare studierna där förändrings- aktörer intervjuats. I de fall där aktörerna har intervjuats i grupp har det genomförts med speciella förhållningsregler, se bilaga 1 om metod. Enligt den nya kartläggningen är det främst personalchefer som arbetar operativt med jämställdhet, vilket är fallet i av de företag som har ett organiserat jämställdhetsarbete (SCB 2013, tabell 24 och 27, bilaga 2). av dessa företag har en jämställdhetshandläggare och har en intern projektledare för jämställdhetsarbetet (SCB 2013, tabell 27, bilaga 2). Uppfattningen hos de intervjuade aktörerna är att det ofta är samma personer som är ansvariga för de större företagens arbete med mångfald och corporate social responsibility, CSR som också är ansvariga för arbetet med att öka andelen kvinnor på chefsposi- tioner. Men, huvudsakligen anlitas externa konsulter för denna typ av arbete, enligt aktörerna. Flera av dem hade uppfattningen att det finns fler anställda interna aktörer inom offentlig sektor än inom privat näringsliv. Enligt kartläggningen anlitar av företagen med organiserat jämställdhetsarbete externa konsulter för det operativa arbetet (SCB 2013, tabell 27, bilaga 2). Av de intervjuade aktörerna har mer än hälften (10) arbetat med frågan . Övriga har arbetat med frågan i knappt eller . En övervägande majoritet bland aktörerna är kvinnor. På frågan om vad som är deras huvudsakliga verksamhet är de van- ligaste svaren; ledarutveckling, mentorprogram, rekrytering (executive search), individuell handledning (coachning), individuell ledar- och karriärutveckling, nätverk, styrelseutbildning, organisationsutveck- ling, affärsutveckling, utbildning, kartläggning och rådgivning. Några poängterar att de får uppdrag som främst rubriceras som ledarskap, löner eller affärsutveckling, där sedan genus och jäm- ställdhet blir en integrerad del. Andra har jämställdhet eller mång- fald mer framträdande och generellt i sin verksamhet, där arbetet med chefsfrågan utgör en del av många inom jämställdhetsområdet. Några av aktörerna arbetar också med internationella uppdrag. Många arbetar både med kvinnor och män, ofta dock separat och med delvis olika metoder. Andra arbetar främst med lednings- grupper och ger dem stöd i det egna förändringsarbetet. Betyget på jämställdhetsskalan från 1 till 10 (och 2013, se bilaga 1), blev drygt tre då aktörerna skulle göra en bedömning av jämställdhet i relation till chefsfrågan i näringslivet. Förklaringarna kopplades till den fortsatt ojämna könsfördelningen på ledande positioner. Kommentarerna till siffrorna var att föränd- ringarna var så små och inte systematiska och att det går långsamt. Antalsmässigt är det för få kvinnor på ledande positioner för att sätta en högre siffra på skalan. Flera av dem påpekar att förutsätt- ningarna egentligen finns med lagstiftning, föräldraförsäkring och en relativt hög medvetenhet i en internationell jämförelse. Villko- ren för högre chefer utmanas inte i tillräckligt hög grad. Det sker för lite i näringslivet i riktning mot förändring för att bedömningen skulle blivit mer positiv, är en förklaring. Flera aktörer poängterar att det är stora skillnader mellan branscher. Inom t.ex. handel och kunskapsföretag är betyget högre än i mansdominerad industri och byggbransch. Aktörernas utsagor om olikheter i branscher bekräf- tas av kartläggningen (SCB 2013, tabell 17, bilaga 2). Det finns också en skillnad mellan större städer och landsbygd hävdar någon, där städerna ligger högre på skalan, vilket kan jämföras med kart- läggningen (SCB 2013, tabellerna 19–23, bilaga 2). Flera aktörer menar att det fortfarande finns stora spärrar inom näringslivet mot större förändringar eftersom det handlar om fördelning av makt. Andra vill ändå lyfta fram att attityderna har förändrats till det bättre. Aktörerna fick också sätta betyg på jämställdheten i en mer bred bemärkelse i näringslivet och jämföra det med betyget de satt på hur chefsfrågan utvecklats. De flesta aktörer bedömde då läget som mer jämställt än när det gäller chefsfrågan specifikt, snarare när- mare betyget sex. Många gjorde då en internationell jämförelse, där framstod som mer jämställt än många andra länder. Detta motiverades främst med att det i går att kombinera barn med karriär. Att män hämtar på dagis väcker förundran i andra delar av . Det finns en mentalitet i som är präglad av att jämställdhet är viktigt vilket inte är självklart i andra delar av världen, menade någon. Aktörerna ombads beskriva vad det bakomliggande problemet till den skeva könsfördelningen på chefspositioner i näringslivet är. De uppmanades att både ge sin tolkning av hur problemet uppfattas i näringslivet generellt 2013, och hur de själva ser på problemet. Dessa bilder är inte överensstämmande. Den generella uppfattningen om problemet med få kvinnor på chefspositioner beskrivs av aktörerna som i viss mån oförändrad jämfört med tidigare undersökningar. Beskrivningen att det inte är något problem förekommer i vissa branscher, men är inte längre den dominerande. Den vanligaste tolkningen av problemet i näringslivet är fortfarande att det har med kvinnor att göra. Antingen att kvinnor föder barn, inte är tillräckligt kompetenta eller helt enkelt inte vill ha ledande positioner. Problemet kan också fortsättningsvis beskrivas som att det är svårt att hitta kvin- nor. Att kvinnorna ses som problemet eller att problemet är kvin- nornas, förklarar flera aktörer med att det fortfarande finns bris- tande kunskaper om de strukturer som finns i näringslivets organi- sationer. Det finns dock några andra beskrivningar av hur problemet uppfattas i näringslivet mer generellt, enligt nästan hälften av de intervjuade aktörerna. Dessa pekar mot en förändring i synen på problemet hos vissa företag eller personer. Det finns en uppfatt- ning om att det inte ser bra ut med så skev könsfördelning. Det kan beskrivas som en fråga om att tänka på att varumärket kan skadas av mansdominans i ledningen eller att det finns ett nytt intresse av att inte framstå som omodern. Obalans på ledande befattningar blir då ett störande element som man inte vet hur man ska hantera. Det förändrade synsättet kan också grundas på en övertygelse om att kompetens ska gå före kön, vilket leder till att fler kvinnor än tidi- gare rekryteras. Ett generationsskifte, där den nya generationen vill se förändringar till skillnad från den äldre generationen som uttrycker rädsla för att få in fler kvinnor bland cheferna, är ett annat sätt att uppfatta problembilden. Majoriteten av aktörerna beskriver näringslivets uppfattning som synonym med mäns upp- fattning. Och därför handlar tolkningen av problemet om huruvida män i näringslivet är rädda för fler kvinnor, eller om de efterfrågar fler kvinnor därför att de ser vinster med det. Det tolkas ibland som en fråga om lönsamhet och behov av talang. När aktörerna ska beskriva sin egen syn på vad problemet består i uttrycks andra aspekter och tolkningar. Merparten av aktörerna nämner i första hand att problemet handlar om en ojämn maktför- delning mellan män och kvinnor. Kvinnor exkluderas från de högsta befattningarna och män väljer fortfarande män. Det blir ett problem som får återverkningar på såväl samhälls-, organisations- som individnivå. I samband med begreppet makt nämns ofta ojämn tillgång på pengar och resurser. Här återkommer beskrivningar av män som rädda för förändring, män som är ovana med kvinnor och män som inte vill se förändringar på toppen och därför inte vill släppa fram kvinnor. Kvinnors kompetens tas inte tillvara, vilket flera aktörer poängterar som problematiskt. Några aktörer beskriver också kvinnorna som en del av proble- met. Antingen som att kvinnor är omedvetna om rådande strukturer och att en del kvinnor är emot förändringar. Kvinnor beskrivs ibland sakna strategier för att hantera hindrande strukturer eller de är inte tillräckligt tydliga med vad de vill. Flera aktörer beskriver problemet med att kvinnor ger upp och tröttnar eftersom de inte upplever någon förändring. Ytterligare ett sätt att beskriva problemet är att det saknas kunskaper om hur man kan arbeta med frågan för att uppnå förändring. Många företag arbetar på fel sätt och de saknar insikter i betydelsen av förändring för den verksamhet som bedrivs. 5.4De vanligaste metoderna i förändringsarbetet Två aspekter lyfts fram då aktörerna beskriver sina egna metoder i förändringsarbetet. Den första är att poängtera att de inte sätter genus, kön eller jämställdhet i första rummet då de kommunicerar sin metod med uppdragsgivaren. Snarare betonas betydelsen av att arbeta med verksamheten, affärsutveckling, lönefrågor och ledar- skap. integreras i det arbete som bedrivs genom att relatera genus till affärsnytta. Den andra är att betona betydelsen av att arbeta genom den högsta ledningen i företaget, antingen att få metoder förankrade hos dem eller att arbeta direkt med männen i ledningen. Nästan alla aktörer betonar betydelsen av att arbeta med eller via ledningen för att kunna nå resultat. En majoritet av de intervjuade aktörerna har numera fokus på män i sina metoder, vilket är en förändring jämfört med tidigare. Det är männen, speciellt de som finns på högre nivåer som behöver kunskap, insikter och tid att reflektera kring frågor om ledarskap och kön. Några arbetar med män genom att de bedriver mentor- program där män är mentorer. De har både utbildning och coach- ning av män inom ramen för mentorprogrammen. Andra har utbildningar för män i grupp eller enskild handledning med manliga chefer. I vissa fall är männen i ledningen främst viktiga som ingången till att bedriva förändringsarbetet, i andra fall är de männen som är i centrum och ska påverkas vilket ska möjliggöra förändring. I vissa exempel handlar det om att övertyga män om att ökad jämställdhet ger vinster eller att genusperspektiv är viktigt och kan bidra till affärsutveckling och verksamhet. I andra fall är det snarare att få män att bli medvetna om de olika villkor som råder för kvinnor och män i organisationer, så att de ska bli motive- rade att arbeta för förändring av andra skäl än egen . Flera aktörer beskriver metoder där de främst arbetar med kvin- nor. Det kan vara personlig utveckling för kvinnor i syfte att utforma strategier för karriären och att få kvinnor att tänka mer strategiskt. Det kan också vara metoder där kvinnorna är de som driver projekten i organisationerna. Kvinnorna utgör de viktigaste verktygen för förändringsprocesserna. Metoden kan också med- verka till att kvinnor blir bättre på att stödja varandra i karriären. Då kvinnorna ingår i mentorprogram är ofta syftet att synliggöra dem i organisationerna och för män i ledningen, snarare än att de ska lära av männen. Flera aktörer arbetar utifrån en egen modell eller metod. Ofta består den av ett antal steg eller moment som inkluderar både ökad kunskap och medvetenhet om genus och att formulera mål samt sätta igång processer för förändring. Dessa metoder används ofta i blandade grupper av både män och kvinnor. Aktörerna fick också frågan om vilka metoder som de trodde var de mest allmänt förekommande i näringslivet . Ganska många av dem avstod från att svara på detta då de inte tyckte att de hade den överblicken. Flera kommenterade att det inte görs så mycket i näringslivet jämfört med andra sektorer i samhället, eller att det inte är speciellt synligt och känt. De som svarade beskrev att metoderna kvinnliga nätverk, mentorprogram, mång- faldsarbete, gender mainstreaming och vanlig ledarutveckling, där genus integreras i något moment är det som främst förekommer. Några av dem nämnde också priser och utmärkelser. Det fanns också en uppfattning om att metoderna förflyttats från att handla om mänskliga rättigheter till lönsamhet. I intervjuerna framkom även en del kritik mot de metoder som används mer generellt. Kritiken handlade både om att det görs för lite och att vissa metoder inte är tillräckliga. Flera nämnde att det inte räcker att arbeta med kvinnor, t.ex. i nätverk, om man inte kombinerar detta med att arbeta med män. Andra var kritiska mot gender mainstreaming, som både bedömdes vara sidoordnat och otydligt. De såg risker med att en ökad integrering kan medverka till en större osynlighet av frågan i organisationer och till att frågan får lägre prioritet. Det finns också de aktörer som är positivt inställda till gender mainstreaming, eftersom de ser att metoden medverkat till att integrera jämställdhet i andra frågor, t.ex. hållbarhet och affärs-utveckling. Även diversity omnämndes i kritiska ordalag som att man inte riktigt tog frågorna om mångfald på allvar i näringslivet. Någon tyckte att det skämtades om mång- fald på ett sätt som trivialiserar förändringsarbetet. Andra aktörer tyckte att arbetet med mångfald, diversity, förbättrat jämställdhets- arbetet. Kritik riktades också mot synsättet att jämställdheten redan är avklarad i svenskt arbetsliv, vilket man menade var ganska vanligt. Några var kritiska mot att det finns en övertro på effekten av skrivna dokument och jämställdhetsplaner. Även på denna punkt finns det en i grunden positiv inställning till kartläggningar och jäm- ställdhetsplaner som nödvändiga metoder för förändring. Kritiken som framförs handlar med andra ord om på vilket sätt metoder implementeras och vilka förväntningar man har på resultaten. 5.5De viktigaste resultaten av förändringsarbetet När aktörerna ska beskriva de viktigaste resultaten de ser från sitt arbete är det en övervägande majoritet som berättar om möten med enskilda personer som återför positiva erfarenheter genom att berätta om på vilket sätt nya insikter har satt spår i deras liv. Både kvinnor och män hör av sig eller tar kontakt för att berätta om vad som hänt och hur de har omsatt nya kunskaper och insikter i hand- ling. Aktörerna ser också själva hur både män och kvinnor utveck- las och hur de i konkreta situationer agerar annorlunda. Föränd- ringsarbetet resulterar ofta i ögonöppnare för människor, som i sin tur påverkar deras värderingar och handlingar. Flera aktörer exemplifierar också med konkreta projekt som resulterat i för- ändringar på en praktisk nivå. Det kan vara små förändringar som ändå får stor betydelse. Det kan t.ex. handla om hur man genomför rekryteringar, formulerar mål eller på vilket sätt som kvinnor syn- liggörs i organisationer. Att kvinnor fått styrelseposter eller chefs- befattningar framhålls också som uppenbara resultat av arbetet. Att slå hål på myter och att medverka till nya tankar och insikter kan inspirera till skapandet av alternativa lösningar i organisationer. Förändringar som relateras till kvinnor är att kvinnor får nya poster och positioner, men även att kvinnor känner mindre skuld för frågan. Kvinnor blir mer medvetna och självklara i organisa- tioner. Kvinnor slutar vara till lags. Kvinnor ser andra kvinnor och medverkar till deras utveckling. Resultat som relateras till män handlar i hög grad om att män tar emot kunskapen och påverkas av den. Det kan vara en förflyttning från att känna sig tvingad till att bli självgående därför att man är övertygad och faktiskt vill med- verka till en förändring. Det kan vara att högre chefer blivit impo- nerade av de resultat som förändringsarbetet uppnått, varför förtroendet för arbetet har ökat hos dem. Flera av aktörerna skämtar om att de blivit vana vid att glädjas över små förändringar. Flertalet av dem tycker inte att resultaten i näringslivet generellt motsvarar de insatser som gjorts. Några av dem berättar också att de ofta tappar sugen eller känner sig upp- givna. När det gäller statistik över könsfördelningar på ledande poster tycker de flesta att resultaten är för dåliga och att föränd- ringen tar . Det är genant att det tar sådan tid, uttrycker sig en aktör. En annan aktör menar att det är problematiskt att män i näringslivet vill se egna vinster för att vilja medverka till föränd- ringar, vilket hindrar resultat. Flera av dem pekar på den offentliga sektorn som en mer lyckad arena. Där tycker man att resultaten varit tydligare än i näringslivet. Det finns en högre medvetenhet och större kunskap i offentlig sektor, menar flera, vilket också lett till bättre resultat på högre nivåer. I näringslivet har det dock skett förändringar på lägre och mellannivå, där kvinnorna ökat i antal, hävdar många. Detta bekräftas av kartläggningen av SCB och som visar att andelen kvinnliga chefer har ökat jämfört med . var av cheferna inom privat sektor kvinnor, där de 2013 utgör (SCB 2013, tabell 34, bilaga 2). Ett annat resultat som flera av aktörerna lyfter fram på samhällsnivån är att kvinnliga chefer blivit mer syn- liga medialt. Kvinnorna tar större plats i medier än i organisationer, menar någon. Det resultat som de flesta aktörer är eniga om är att det skett en förflyttning i sättet att prata om frågan. Diskursen har förändrats i positiv riktning, ämnet är talbart, nämnbart och det finns en större medvetenhet om strukturers betydelse, vilket bl.a. synliggörs och bekräftas i intervjuerna med både manliga och kvinnliga företags- ledare i denna studie. Flera aktörer påpekar att det inte längre går att uttala sig hur som helst om denna fråga. Attityder och värde- ringar har påverkats. Det finns ett mer initierat sätt att prata om frågan , vilket ses som ett viktigt resultat av arbetet. Några aktörer menar att det blivit en fördel att ha en mer jämställd led- ningsgrupp ur konkurrenssynpunkt, t.ex. vid upphandlingar. 5.6Positiva förändringar – ökad kunskap och medvetenhet Majoriteteten av aktörerna arbetade med frågan 2003 och har där- för kunnat reflektera kring vilka förändringar som skett vilka påverkat arbetet. Både positiva och negativa aspekter lyftes fram, med en viss övervikt av positiva för- ändringar. De positiva förändringarna har medfört att frågan är på agendan på ett annat vis hävdar flera av dem. Bemötandet har förändrats då man arbetar med frågan vilket underlättar. Man skrattar inte öppet åt detta längre. Istället för att fråga varför det ska vara fler kvinnor på ledande positioner så frågar man , varför inte? Kvinnor efterfrågas på olika positioner på ett annat sätt än . Det finns också en större förståelse för att frågan handlar om på vilket sätt verksamheter organiseras och att mer strategiska angreppssätt förekommer oftare . Frågan är inte- grerad i CSR, hållbarhet och mångfald. Den kopplas oftare till lön- samhet och affärsutveckling. Kanske har arbetet med gender mainstreaming hjälpt till att integrera jämställdhet i olika frågor i högre grad, är en tanke som uttrycks. Attityder har förändrats mer än beteenden, hävdar andra. Män har blivit mer öppna för diskussionen och mer reflekterande. Det finns fler män som vill ha in kvinnor på ledande positioner. Även mångfaldsdiskursen har förändrats mot en större medveten- het om makt. Sammantaget finns det fler uppdragsgivare och kun- der som har kunskap på området jämfört med , hävdar aktörerna. Det finns mycket forskning och kunskap på området som har påverkat praktiken. Forskning om intersektionalitet, vilket betyder forskning där fler maktrelationer än kön analyseras i rela- tion till varandra exempelvis etnicitet, klass och sexualitet, är vik- tiga bidrag i arbetet för förändring. Pappaledighet är en viktig för- ändring. Det finns en ny generation män som har en helt annan förståelse för frågan genom sina egna erfarenheter av att ta hand om barn i kombination med karriär. Det finns en ny stolthet bland män för att vara pappor, framhåller flera av de intervjuade aktörerna. 5.7Negativa förändringar – färre uppdrag och minskat politiskt intresse En negativ förändring som aktörerna lyfter fram är att det är färre uppdrag och pågående projekt i näringslivet jämfört med tidigare. Denna upplevelse av en förändring kan jämföras med kartlägg- ningen av SCB, där det visas att andelen företag som bedriver ett organiserat jämställdhetsarbete har stigit . Undersökningen visar att av företagen med privat ägan- deform bedriver ett organiserat jämställdhetsarbete (SCB 2013, tabell 24, bilaga 2), jämfört av företagen 2002 (SOU 2003:16). De aktiviteter som dominerar är jämställdhetspla- ner, , rekrytering, , frågor kring lön och arbetstider, samt integrering i verksamheten, (SCB 2013, tabell 26, bilaga 2). av företagen bedriver utbildning i jämställdhetsfrågor och har nät- verk för kvinnor som aktivitet (SCB 2013, tabell 26, bilaga 2).