sou · H2B349d2 · 2014-06-27 00:00:00 — Det sker genom att förstå den enskil- des väg och kontakter med samhällets organisationer så som det faktiskt ser ut, från det att en våldsutsatt har uttryckt ett behov hos någon myndighet tills det att behovet har bemötts eller tillgodosetts i någon mån. Utgångspunkten är bl. a. den ärendeinformation som finns hos respektive myndighet och organisation och de behov som har uttryckts av våldsutsatta i fokusgrupperna. Steget ger underlag för att senare värdera det lokala samhällets gemensamma, liksom respektive organisations egna, förmåga att bidra till det övergripande syftet och tillgodose målgruppens behov. Det innebär bl.a. att pröva hur olika uppgifter eller moment till det övergripande syftet med verksamheten samt på vilket sätt man vet hur väl syftet uppnås. Steg fem är det första som visualiseras på väggen i möteslokalen, vilket visas i figur 3. Figur 3 Visualisering på väggen i möteslokalen med steg 5 inringat Välj ut fem verkliga fall av våld i nära relationer utifrån följande kriterier: -De ska ge en god bild av hur arbetet vanligtvis går till. -Alla delmålgrupper (våldsutsatt, barn och våldsutövare) ska ingå. -Fallen ska helst kunna visa hela vägen från att våldet blir känt i någon av organisationerna (ett behov finns hos den enskilde) tills de ärenden som händelsen har gett upphov till avslutas, alternativt tills det att behov hos den enskilde har tillgodosetts. -Många organisationer ska gärna vara involverade i fallet. Samla in dokumentation gällande våldsutsatt, barn och förö- vare från i första hand socialtjänst, Polisen och åklagarkammare. Sammanställ och visualisera den våldsutsattas väg och interak- tion med berörda myndigheter genom fem olika processkart- läggningar där den våldsutsattas, barnets/barnens och våldsut- övarens dokumenterade händelser blir synliga utifrån vem som har gjort vad i en tidslinje. Till exempel bör förhör, utredningar, insatser och uppföljningar synliggöras för respektive målgrupp. Visualiseringen bör liksom dokumentationen visa hela vägen från första kontakten med organisationerna tills ärendet har avslutats. I visualiseringen används med fördel lämpligt IT-stöd för enkel dokumentation. Välj ut ett av fallen utifrån de krav som ställdes på fallen initialt och skriv ut det för att visa i kommande workshop enligt figur 4. Visualisera centrala steg i processen genom att fästa bilder i pro- cesskartläggningen för att skapa tydlig överblick. -Synliggör den enskildes väg genom att sätta upp processkartläggningen på väggen inför workshopen. -Redovisa resultaten från fokusgrupperna för att påminna arbetsgruppen om vilka behov våldsutsatta har uttryckt i sin strävan efter ett tryggt liv utan hot och våld. -Analysera det utvalda fallet genom att deltagarna först tar del av processkartläggningen av vägen för våldsutsatt, barn och förövare genom olika organisationer. Låt deltagarna reflektera över vad som fungerat bra och vilka utmaningar som finns för att tillgodose varje målgrupps behov och för att uppfylla syftet med verksamheten. Finns aktiviteter eller moment som inte bidrar till syftet? Säkerställ att arbetsgruppen belyser utmaningar som en eller flera organisationer direkt kan påverka, t.ex. arbetssätt, men också att andra utmaningar som är mindre enkla att påverka eller tar att förändra, t.ex. lagar, regler, styrsystem, organisering och kultur lyfts fram. Låt deltagarna skriva en post-it-lapp för varje utmaning man identifierat och fästa lappen på den punkt i processkartläggningen där man anser att utmaningen ligger. Dokumentera resultatet av workshopen och mejla detta kort därefter till deltagarna som underlag för hemuppgiften (se nedan). Förankra och utveckla definierade utmaningar i respektive organisation genom att ge deltagarna i hemuppgift att diskutera resultaten med sin interna referensgrupp i den egna myndig- heten inför kommande workshop och att utifrån det mötet föreslå eventuella justeringar. Figur 4 Foto av visualiseringen av processen för våldsutsatt, barn och förövare Resultatet av detta steg är en ökad förståelse för helheten och vilken betydelse åtgärder vidtagna av en myndighet får, eller kan få, för en annan. Resultatet blir också att utmaningar på helhetsnivå och på organisationsnivå identifieras utifrån en förståelse för den enskildes väg inom och mellan organisationerna. Arbetsgruppen skapar också en bra grund för vidare utvecklingsarbete genom kun- skap om varandras organisationer och arbetssätt i det specifika fallet utifrån diskussioner om vem som gör vad, när och varför. 5.4Erfarenheter och exempel från I pilotprojektet visualiserades processkartläggningen enligt figur 4. Några utmaningar som identifierades utifrån det specifika fallet var: Specifika insatser för den våldsutövande erbjuds inte. Brister i uppföljning av den våldsutsatta då denne valde att inte stå fast vid sin anmälan hos Polisen och återvända till vålds- utövaren. Vi gör inte tillräckligt för barnen. En annan lärdom från projektet är att dokumentationen av ärenden kan se mycket olika ut i olika organisationer vilket gör att denna typ av sammanställning är relativt tidskrävande att genomföra. Erfarenheten från är dock också att denna typ av sammanställning gav deltagarna en mycket tydlig och faktabaserad bild av utvecklingsmöjligheterna i organisationernas samverkans- arbete. Att analysera det specifika fallet blev väldigt konkret för deltagarna och det var enkelt för deltagarna att utifrån det specifika fallet också diskutera utmaningar av mer generell natur. Att lägga tid på att göra denna typ av sammanställning för ett par fall ger därmed en stor effekt och meningsfullhet i arbetet. 6Fördjupa analysen av nuläget och identifiera alternativa vägar och utmaningar Syftet med detta steg är att lyfta blicken från det specifika fallet, beskrivet genom den enskildes väg inom och mellan organisatio- nerna, till att också se fler utmaningar i systemet. Syftet är också att ytterligare förstärka arbetsgruppens kunskap om respektive organisations arbetssätt. Visualisera aktiviteter för respektive organisation på ett stort vitt papper. Gör det baserat på material från deltagande organi- sationer och baserat på de verkliga fallen i steg fem. Detta ger en god bild av hur arbetet bedrivs på den aktuella orten. Figur 5 Visualisering på väggen i möteslokalen av steg 6 Sammanställ och visualisera data från verksamheterna för att ytterligare synliggöra det lokala systemets utfall. Exempel på data per organisation är antal ärenden av olika typer och utfall , variation i antal ärenden per tidsenhet, ledtider m.m. -Synliggör aktiviteterna genom att sätta upp visualiseringen på väggen enligt figur 5. -Justera aktiviteter med hjälp av deltagarna. Ge deltagarna möjlighet att justera beskrivningen av aktiviteter för att säkerställa att beskrivningen stämmer med deras bild av hur de faktiskt arbetar. -Redovisa relevant data för att beskriva lokalsamhällets arbete mot våld i nära relationer. -Identifiera ytterligare utmaningar i det aktuella systemet mot våld i nära relationer utifrån data och visualiseringen av organisationernas aktiviteter. Säkerställ att arbetsgruppen belyser utmaningar som en eller flera organisationer direkt kan påverka, t.ex. arbetssätt, men också att andra utmaningar som är mindre enkla att påverka eller tar att för- ändra, t.ex. lagar, regler, organisering, styrsystem och kultur lyfts fram. Låt deltagarna skriva post-it-lappar med identifie- rade utmaningar för att fästa på den punkt där de ser respek- tive utmaning. Dokumentera resultatet av workshopen och mejla detta kort därefter till deltagarna som underlag för hemuppgiften (se nedan). Förankra identifierade utmaningar i respektive organisation genom att ge deltagarna i hemuppgift att diskutera resultaten med sin interna referensgrupp inför kommande workshop och utifrån det föreslå eventuella justeringar. Resultatet av detta steg är identifierade organisationsspecifika respektive organisationsövergripande utmaningar. Ytterligare ett resultat är att deltagarna får ökad kunskap om varandras arbetssätt gentemot målgruppen. 6.4Erfarenheter och exempel från I pilotprojektet visualiserades organisationernas aktiviteter enligt den inringade delen i figur 5. Denna visualisering visades sig vara viktig för att för att ge deltagarna en tydligare bild av varandras verksamheter och kopplingarna dem emellan. Diskussionerna kring vad som framkom av bilden gav också upphov till flera av de för- bättringsförslag som i senare fas togs tillvara i handlingsplanen. Skillnaden i antal ärenden hos och polisen i för- hållande till antal beslut hos åklagaren gav en värdefull diskussion om hur olika återkopplingar skulle kunna förbättras i systemet. Det tycktes t.ex. inte finnas något systematiskt lärande hos polisen om de fall där åtal väckts men den misstänkte hade friats. Dessa dis- kussioner gav i sin tur upphov till flera av de förbättringsförslag som rörde dokumentation för bevisning i en rättsprocess. Baserat på visualiseringen av organisationernas aktiviteter och data identifierades bland annat följande utmaningar i organisatio- nernas gemensamma arbete: Det finns inga mål och uppföljningsstrukturer för det gemensamma arbetet (helheten) utan bara för delarna. Delmål och mätmetoder som organisationer styr sin verksamhet efter säger inget om hur väl man lyckats att minska hot och våld i nära relation. T.ex. bedöms Polisen på antal nedlagda ärenden eller nedlagda förundersökningar. Alla organisationer bör arbete mer förebyggande och uppsö- kande för att tidigt upptäcka behov av stöd och för att långsik- tigt motverka hot och våld i nära relation. Bryta sekretess i tidigt skede till polisen, kvinnojour etc. för att möjliggöra för tidig samverkan i det specifika ärendet mellan organisationer. Organisationerna behöver arbeta med sitt bemötande och säker- ställa ett bra omhändertagande av våldsutsatta i tidigt skede – då är de våldsutsatta mer motiverade att medverka hela vägen. 7Analysera grundorsaker till varför det ser ut som det gör Syftet med detta steg är att hitta underliggande orsaker, grundorsaker, till definierade utmaningar för att i kommande steg göra det möjligt att ta fram långsiktigt hållbara förbättringsförslag. Förbered kartläggning av grundorsaker genom att ta fram ett stort papper uppdelat i kolumner för olika utvecklingsområden enligt figur 6. Utvecklingsområdena definieras med fördel som följande s.k. systemfaktorer: struktur och organisering, regler och riktlinjer, kultur och kompetens, kommunikation, mål och uppföljningssystem, IT-system, styr- och ledningsfilosofi. Figur 6 Visualisering på väggen i möteslokalen av steg 7 -Behandla eventuella justeringar av resultat från föregående steg. -Prioritera tidigare utmaningar som ska vidare till ytterligare analys genom att markera de utmaningar som är viktigast att gå vidare med utifrån ett målgruppsperspektiv. -Gå till botten med vad som är orsaken till respektive utma- ning, grundorsaken till utmaningen. Använd gärna verktyget fem varför genom att fråga varför fem gånger och för varje gång komma närmare roten till utmaningen. Låt deltagarna i smågrupper, med deltagare från den egna myndigheten, identifiera grundorsaker till de viktigaste utmaningarna, skriva dem på post-it-lappar och fästa lapparna under rubriken för respektive utvecklingsområde på pappret på väggen. Dokumentera resultatet av workshopen och mejla detta kort därefter till deltagarna som underlag för hemupp- giften. Förankra identifierade grundorsaker och förbättrings- förslag genom att ge deltagarna i hemuppgift att diskutera resultatet med sin interna referensgrupp inför kommande workshop och utifrån det föreslå eventuella justeringar. Utred grundorsaker ytterligare om det behövs genom att ge deltagarna i hemuppgift att inför kommande tillfälle, med stöd av data eller annan relevant information, under- stödja framtagna grundorsaker. Figur 8 visar ett exempel på hur data kan visualiseras för att analysera grundorsaker. Resultatet av detta steg är ett antal utredda och förankrade grund- orsaker som i kommande steg ska ligga till grund för arbetet med att utveckla förbättringsförslag. 7.4Erfarenheter och exempel från Några grundorsaker som identifierades i pilotprojektet var: Sekretesskrav upplevs sätta stopp för samverkan i högre grad än vad de faktiskt behöver göra. Brist på värdering, prioritering och resurser från ledningshåll för detta arbete. Utfall i domstol beror bl.a. på om det finns ett rättsintyg i stället för enbart kommenterade journalanteckningar som en del i bevisningen. Det saknas återkoppling till berörda läkare och det var oklart varför så få våldsutsatta kom till rättsmedicinsk undersökning. I lade vi mycket tid på hitta grundorsaker till de defini- erade utmaningarna. Den feedback som gavs gällande grund- orsaksanalys var ändå att det lagts för lite tid på detta viktiga steg varför rekommendationen är att låta deltagarna arbeta med utveckling och förankring av grundorsakerna i hemuppgift samt att eventuellt underbygga dessa med statistik vid behov. Figur 7 Diskussion om grundorsaker Figur 8 Exempel på kompletterande data för analys av grundorsaker5 Utredningstid för ärenden inom 5 Diagrammet illustrerar att data kan användas för att analysera grundorsaker, exempelvis rörande utredningstid. Staplarna visar den rapporterade utredningstiden för de ärenden som har inkommit till i . Varje stapel representerar för ett enskilt ärende och totalt redovisas 165 ärenden. Data är hämtad från uppföljningsverktyg. 8 Ta fram förslag till förbättringar Syftet med detta steg är att hitta långsiktigt hållbara förbättrings- förslag genom att åtgärda grundorsaker till identifierade utmaningar. Syftet är också att få en överblick över inom vilka utvecklingsom- råden förbättringsförslagen finns. Figur 9 Visualisering på väggen i möteslokalen av steg 8 Genomför en workshop med följande innehåll: Behandla eventuella justeringar av resultat från föregående steg. Utforma långsiktigt hållbara förbättringsförslag för respek- tive grundorsak. Låt deltagarna formulera förbättringsförslag på post-it-lappar och fästa dem bredvid respektive grundorsakerna på väggen. Det synliggör både vilken grundorsak som respektive förbättringsförslag är riktat mot och vilka grundorsaker som saknar förbättringsförslag. Exempel: Om nuvarande mål och uppföljningsmått inte upplevs relevanta kan man när man tar fram nya mått ställa krav på att de ska: -relatera till syftet med verksamheten, -visa variation , -bidra till ökad förståelse och kunskap, -kunna användas av medarbetarna som utför arbetet så att de kan följa upp och förbättra sitt dagliga arbete, -vara användbara för ledningen som grund för att fatta beslut och för att vidare genomföra korrekta förändringar utifrån helheten Dokumentera resultatet av workshopen och mejla detta kort därefter till deltagarna som underlag för hemuppgiften. Förankra och vidareutveckla förbättringsförslagen genom att ge deltagarna i hemuppgift att diskutera förbättringsförslagen med sin interna referensgrupp inför kommande workshop och utifrån det föreslå eventuella justeringar. Resultatet av detta steg är identifierade förbättringsförslag för respektive grundorsak och en övergripande bild av inom vilka utvecklingsområden som förbättringsförslagen fördelar sig. Grup- peringen i utvecklingsområden kan senare användas för samord- ning av genomförandet av förbättringsförslagen. 8.4Erfarenheter och exempel från I pilotprojektet identifierades förbättringsförslag för respektive grundorsak. Några exempel på förbättringsförslag ges i tabell 1. Tabell 1 Exempel på grundorsaker och förbättringsförslag Sekretesskrav upplevs sätta stopp för Utbilda i vad som inte hindras av sekretess. Använd samtycke på individnivå – samtycke till att bryta sekretessen mellan verksamheter/organisationer. Det saknas nedskrivna rutiner för samarbetet mellan Barn och Ungdom och . Uppdatera och kommunicera de rutiner som finns för samarbetet mellan Barn och Ungdom och . Säkerställ även att dessa följs. Våldsutsatta vill inte medverka i brottsutredning. Korta ner handläggningstiden för att minska risken för att våldsutsatta inte längre ska medverka. Under formuleringen av förbättringsförslag fick deltagarna i grupparbeta med sina kollegor i respektive organisation för att utveckla förbättringsförslag som i huvudsak berörde deras organisation. En erfarenhet är att det är viktigt att både ledaren för gruppen och deltagarna i gruppen konstruktivt utmanar varandra i att tyd- liggöra och konkretisera förbättringsförslagen i så hög grad som möjligt. I gjordes detta genom helgruppsdiskussioner, vilket gav ett bra resultat och hjälpte flera organisationer att komma vidare i sina förbättringsförslag. Bland annat kunde åkla- gare utmana förbättringsförslag gällande hävande av sekretess i tidiga skeden till att också inkludera utbildning i regler för sekretess samt skapande av rutiner för användande av samtycke i högre grad. 9Upprätta handlingsplan för att genomföra förbättringsförslagen Syftet med detta steg är att skapa en gemensam prioritering av för- bättringsförslagen och att skapa förutsättningar för en effektiv implementering genom sammanställning av en gemensam handlings- plan för utvecklingsarbetet. Förbered prioriteringsdiagram på ett stort vitt papper med Värde för målgruppen på y-axeln och Enkelhet på x-axeln enligt figur 10. Värde för målgruppen visar i vilken grad ett förbättringsförslag bidrar till att tillgodose målgruppernas behov. Enkelhet visar hur enkelt respektive förbättringsför- slag är att genomföra utifrån faktorer såsom resurser, trögrörlig- het och mandat för medverkande organisationer att påverka. Figur 10 Visualisering på väggen i möteslokalen av steg 9 Förbered handlingsplan på ett stort vitt papper med kolumner för ansvarig organisation, ansvarig person, förbättringsförslag, prioritet och deadline. -Behandla eventuella justeringar av resultat från föregående steg. -Prioritera förbättringsförslag genom att låta deltagarna flytta post-it-lappar med förbättringsförslag till den punkt i prioriteringsdiagrammet som bedöms korrekt. Lappen för förbättringsförslaget markeras med en siffra för priorite- ringen, vilket i följande steg följer med förbättringsförslaget in i handlingsplanen. -Flytta de prioriterade förbättringsförslagen till den gemen- samma handlingsplanen som också sitter på väggen. Föreslå i möjligaste mån övrigt innehåll i handlingsplanen genom att sätta post-it-lappar med ansvarig organisation, ansvarig person och deadline. Förankra och vidareutveckla prioritering och handlingsplan genom att ge deltagarna i hemuppgift att diskutera resultatet med sin interna referensgrupp inför kommande workshop och utifrån det föreslå eventuella justeringar. Dokumentera resultatet av workshopen och mejla detta kort därefter till deltagarna som underlag för hemuppgiften. Resultatet är en gemensam handlingsplan med prioriterade förbätt- ringsförslag med tydligt identifierad fördelning av ansvar mellan organisationerna. 9.4Erfarenheter och exempel från I bilaga 3 finns en preliminär handlingsplan från pilotprojektet. Det är viktigt att vara noggrann med att specificera vilken orga- nisation som äger vilket förbättringsförslag. En tendens i var att organisationerna gärna delade på ansvaret för olika för- bättringsförslag vilket kan ge upphov till att ingen organisation tar verkligt ägandeskap för frågan. Det kan försvåra förankringsarbetet internt i respektive organisation. En viktig uppgift blev därmed för deltagarna att definiera vem som hade huvudansvaret för respektive förbättringsförslag och vilken organisation som var samverkansor- ganisation gällande respektive förbättringsförslag och därmed skulle involveras i utvecklingsarbetet, men utan huvudansvar för att driva frågan. Så hade t.ex. Polisen och åklagare många gemensamma förbättringsförslag i handlingsplanen, vilket delades upp på respek- tive organisation. 10Genomför förbättringsförslag och stärk samverkan Syftet med sista steget är att skapa ett långsiktigt hållbart förbätt- ringsarbete genom att säkerställa att handlingsplanen genomförs och att de förbättringsförslag som har prioriterats och genomförs leder till önskat resultat för målgruppen. Genomför ett antal workshopar med följande innehåll: Tydliggör handlingsplanen genom att bryta ner övergripande förslag i konkreta aktiviteter och genomförandeplaner för respektive organisation. Bestäm vem som gör vad och när. Återkoppla handlingsplanen till fokusgrupperna genom att låta våldsutsatta personer tycka till om de åtgärder som samver- kansgruppen har tagit fram. Fokusgruppsdeltagarna får ge för- slag på prioriterade områden som vid åtgärd skulle ge störst effekt för målgruppen. Detta sker för att säkerställa att framta- gen handlingsplan motsvarar prioriterade förbättringsområden utifrån målgruppens behov och för att deltagarna i fokusgrup- perna ska få en återkoppling om hur långt utvecklingsarbetet har kommit. Utarbeta mål och indikatorer för att möjliggöra uppföljning och säkerställande av systemets prestation till nytta för våldsut- satta. Mål och indikatorer underlättar för att säkerställa att prio- riterade förbättringsförslag leder till att målgruppens behov till- godoses och ligger i linje med systemets syfte. Skapa en tydlig struktur för att arbeta med kontinuerligt för- bättringsarbete i samverkan. Genomför förbättringar enligt innehåll och tidsramar i handlings- planen och ge varje organisation i uppgift att återrapportera kontinuerligt vid varje workshop. Förankra implementeringsarbetets framfart genom att disku- tera resultatet med en intern referensgrupp mellan varje work- shop och utifrån det föreslå eventuella justeringar. Resultatet av genomförandefasen är en genomförandeplan för respektive organisation och en struktur för uppföljning av imple- menteringsplanen och resultatet av utvecklingsarbetet. Ett ytterli- gare resultat är ett arbetssätt för hur man kontinuerligt utvecklar verksamheterna baserat på resultat från kontinuerlig uppföljning av samhällets samlade arbete mot våld i nära relationer. 10.4Erfarenheter och exempel från Det tionde steget påbörjas när denna rapport färdigställs och genomförs utan medverkan från nationella samordnaren mot våld i nära relationer. Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet (SOU 2013:40). Delrapport om systemanalys av asylprocessen (2014). Hemtjänst – införandet av ett nytt arbetssätt med kunden i centrum. Ett arbetssätt baserat på kunskap, kundernas behov och syftet med verksamheten (, 2013) och systemsyn i stat och kommun – förutsättningar, hinder och möjligheter (, 2012). Learning for Action. A short definitive Account of Meth- odology and its use for Practitioners, Teachers and Students (Checkland, P. & Poulter J, 2006). Mätningar för bättre styrning – att synliggöra och hantera variation för styrning och förbättring av offentlig verksamhet (, 2013). Ökad effektivitet i miljötillståndsprocessen – hur ärendeprocesser kan följas upp och utvecklas över funktions- och myndighetsgränser utifrån en systemsyn (, 2012). Vägledande principer för metoden Vägledningen har utformats utifrån vissa grundläggande principer och sätt att tänka som kännetecknar ett s.k. systemperspektiv6 och reflektiv praktik.7 1)Förbättra utifrån ett helhetsperspektiv. 2)Rikta utvecklingsarbetet mot sådant som målgruppen själv värdesätter. 3)Fokusera särskilt på relationerna mellan olika delar (t.ex. mellan olika enheter eller organisationer). 4)Åtgärda grundorsaker till utmaningar. 5)Skapa förutsättningar för förbättringar som består och utvecklas . 6)Ha ett lyssnande förhållningssätt och involvera målgrupp, med- arbetare och chefer. I det följande kapitlet beskrivs närmare vad principerna innebär och hur de tillämpas i metoden. 6Jämför särskilt med s. 57 och 64 i SOU 2013:40, Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet. 7Med utgångspunkt i den metodologi som benämns Methodology.