sou · H2B380 · 2014-12-02 00:00:00 — [] Jag var en av de som var osäkra [om kvoteringsförslaget i ] men vi ser ju effekten i , det har verkligen haft effekt. [] Det är något med seeing is believing, alltså ser man att det faktiskt finns kvinnor och att mixen gynnar företaget i stort, så sinar argumenten. En företagsledare är dock mycket skeptisk till kvotering till bolags- styrelser, dels för att han anser att man gör kvinnor en otjänst om man sänker meritkraven för dem, dels för att han inte anser att styrelsen egentligen är den viktigaste nivån att fokusera på om man vill få fram fler kvinnor på ledande poster. Jag tycker man håller på att göra kvinnor en otjänst genom att man söker reda på vem som helst genom att säga att vi måste ha en kvinno- representation, så du får bli den men du hade aldrig fått den under andra villkor. Flertalet av de intervjuade företagsledarna talar om vikten av att aktivt coacha kvinnor i karriären. En av dem beskriver att han kom- municerar sina förväntningar på ett tydligt sätt till kvinnor och lägger upp en plan för att stödja dem i att uppnå dessa förvänt- ningar. För mig är det viktiga att man får fram operativa chefer. Det gäller att vara tydlig med det. [] Jag är väldigt tydlig. [] Mitt mål är att det ska finnas minst två som kan ta mitt jobb den dag när jag slutar, vill du vara en av dem?. Ja, det vill jag, säger hon. Ja, då måste vi jobba med det för du blir det inte bara av dig själv, då måste vi sätta oss ner och jobba, hitta mentorer, du måste ha viss utbildning. Några hävdar att kvinnor sällan tror att de kan uppfylla kraven som ställs på högre chefer medan män tror att de uppfyller kraven med råge och att det då blir företagsledarens uppgift att få kvinnor att inse att de kan klara av uppgifterna. För att göra detta berättade flera företagsledare om hur de ser till att ha mycket kontakt med kvinnor på lägre nivåer och att de aktivt stödjer och uppmuntrar dem. Det första är att man säkerställer att man inte faller utanför radarn. Det är i alla fall min erfarenhet att man måste jobba med det. [...] Om du står under en ledningsgrupp till exempel då kommer kvinnor som grupp att anse att avståndet upp till nästa roll är mycket större än vad män kommer att anse. [...] Så vad gör man åt det? En sak är att ha förebilder. Har du inte det så har du inte det, men har du det, då har du kommit långt. Men det jag har jobbat med tidigare som har fungerat bra, det är att träffas, rent konkret träffas. I de lednings- grupper jag jobbat med har jag sett till att vi har många olika sätt att träffa nivåer under på. [] Oavsett man eller kvinna kalibrerar man sig och inser att, Jaha, de är också bara människor de som sitter där. [...] Det blir avdramatiserat och då blir det upplevda gapet mellan där du står och nästa steg mycket mindre. Det tror jag är det viktigaste steget. Sedan kommer det ändå vara så att män i större omfattning kommer vara benägna att vilja ta det gapet, så nästa steg är att uppmuntra kvin- nor att söka och stötta på annat sätt än med män som kanske mer behöver inse problemen att, Du kanske måste bli bättre om du ska upp hit, du måste lära dig nya saker, du är inte färdig, du är inte guds gåva. Kvinnor måste lära sig att inte vara så duktiga [...] som män- nen måste våga uppmuntra, uppmana. [...] Men också coacha lite när man sitter i en situation och säga, Det känns som du är på väg mot ett håll som inte är bra för dig totalt sett, det är varken du, eller jag eller företaget betjänt av, så hur ska vi göra nu?. Om inte chefen ser sina medarbetare och ser vilka utmaningar de har i vardagen, det är inte all- tid man kan lösa det. Men att man lyfter och säger att, Jag ser dig och jag ser vad du sliter med för tillfället. Det hjälper ofta bara att ha sagt det högt att, Jag ser att det är en utmanande situation. Sedan är det inte alltid man kan göra någonting åt det, för ofta är det individen själv som måste göra något åt det. Flera av de intervjuade företagsledarna beskriver förändringar i rekryteringsprocessen som en nödvändig åtgärd som de själva har positiv erfarenhet av. Det handlar om att upprätta processer som hjälper de som ska rekrytera att ifrågasätta sin syn på kompetens och inte välja de som liknar dem själva. Vi jobbar ganska aktivt med frågan men jag tycker det är en viktig fråga och jag jobbar med den. Men jag tycker att det är merit som ska avgöra men man ska utgå från att inte anställa sådana som ser likadana ut som en själv och ha en process och då faller det här ganska naturligt. Om man bara anstränger sig för att säga att, Jag ska inte anställa min egen klon utan jag ska ta den som mest fyller specifikationen. Bredda synen på kompetens, det kanske är så att det inte bara är erfarenheter av börsbolag som är intressant, kanske andra erfarenheter, eller hur? Det handlar också om att ställa tydliga krav på chefer och rekryte- ringskonsulter att ta fram kandidater av båda könen. Det har jag sett själv att på vissa positioner har man behövt ge direktiv till rekryteringsföretag eller tillsättande chefer att det bland presente- rade finalkandidater måste finnas kandidater av båda könen. Eller att man bara är observant på att man ska se till att det blir en vettig för- delning. Så där uttalat, i alla fall till ledande positioner så har vi alltid, när vi läg- ger ut på rekryteringsbyrå, krav att det ska finnas kandidater av båda könen. Det är för att jag själv tror på att det är bra. En företagsledare tycker också att ett visst mått av positiv särbe- handling kan vara motiverat för att öka andelen kvinnor. Givet då att som jag tror att diversifierade grupper presterar bättre, så gäller det att man alltid söker efter rätt kompetens i alla lägen. [...] Sedan tror jag på marginalen står det och väger så måste du nog ändå göra lite positiv särbehandling men bara lite grann. Det är liksom som saltet i matlagningen, bara lite grann för att det ska tippa över för att bli riktigt bra. Vidare berättar en annan företagsledare att det kanske på kort sikt kan vara svårt att förändra fördelningen på den absoluta toppnivån och att det därför gäller att ha en långsiktig plan för hur andelen kvinnor på toppen ska öka och att börja arbeta med de lägre nivåerna där det faktiskt finns kvinnor. Men det är klart att alla nivåer hänger ihop. Om vi tittar på vad vi gör till exempel för att öka och förbättra på översta nivån, då tittar man på nivån under, nej det var inte bra, då tittar man en nivå ner och så vidare. Till slut inser vi att av våra anställda är kvinnor, så där är det inget problem. Då kanske man ska börja jobba därifrån, då kanske du inte kan lösa top management dag ett, men du kan skriva en successionsplan där du bygger nerifrån och uppåt. 3.4.4Synliggöra, sätta mål, ställa krav och följa upp En av de intervjuade företagsledarna framhåller att det är avgörande med styrning, synliggörande och uppföljning av jämställdhets- arbetet. En företagsledare anser att jämställdhetsplanen borde ingå i årsredovisningen och följas upp samt att styrelsen borde signalera tydligare att jämställdhet är en prioriterad fråga genom att använda sig av indikatorer, det vill säga olika mått som verksamheten utvärderas utifrån. Jag tycker jämställdhetsplanen borde ingå i årsredovisningen och tas upp på styrelsemötena. Det är ju en långsiktig överlevnadsfråga. Det ska också finnas reviews, en till på planen. [] Sty- relserna, aktieägarna, bolagsstämmorna måste ta mer ansvar. [] Jag prioriterar ju de KPI:er [] som styrelsen prioriterar. Det är ju top-down som gäller. Ska det hända något på riktigt då måste det sättas tryck ovanifrån. Vi har ju farfarsprincipen vid tillsättningar och då borde frågan alltid vara hur jämställdheten prioriteras. Några nämner vikten av att andra aktörer ställer krav för företagen att prioritera jämställdhet. Det kan vara kunder eller andra aktörer såsom politiker, media, branschorganisationer och andra opinions- bildande organisationer. Det är något som marknaden borde uppskatta och de kan också driva frågan. Upphandlare har också en viktig roll som kravställare. Som till exempel, en högt uppsatt kvinna hos en viktig kund till oss vill nu att vi jobbar med frågan och att vi ska visa upp resultat. Jag tror tyvärr att den personliga prestigen ofta kan göra att det här stannar upp och utmaningen blir för stor. Där tror jag att den struktu- rella pressen måste till. Styrelsen är inte det enda, att hela samhällsdebatten pågår, att regeringen tillsätter utredningarna, att diskuterar det, att det finns både lagstiftning och diskussion om lagstiftning. Att organisationen i arbetslivet, att och LO, TCO och alla de andra, att det där pågår en diskussion och att det lyfts, både på toppnivå men också ner bland fackliga företrädare, [] att den diskussionen lever och att detta finns med i utbildningar och träning och att man också får de goda exemplen. Flera av de intervjuade företagsledarna talar om betydelsen av att inse att jämställdhet och mångfald är viktiga frågor och att det bud- skapet måste förmedlas i organisationen. En företagsledare tar i detta sammanhang upp nödvändigheten av att föra ut denna kun- skap via utbildning. Jag tror det börjar mycket med attityder och inställning, utbilda och undervisa och få folk att förstå och acceptera, att själva bli övertygade om värdet med mångfald. Du kommer aldrig till jämlikhet om du inte tror på mångfald. Allting man tvingar in är i princip dömt att miss- lyckas. Flera diskuterar i vilken utsträckning den nya generationen kom- mer att bidra till att det blir mer jämställt i organisationer och på ledande poster. Några hävdar att den nya generationen kommer att agera mer jämställt eftersom den växer upp i ett mer jämställt sam- hälle. Det är en generationsfråga där gamla förhållningssätt är på väg bort. Bland 30- och 40-talister var det framförallt män som gick på Handels eller studerade vidare, medan det var fler kvinnor som var hemma med barnen. Det där håller på att tvättas ur, är det fler kvinnor än män som pluggar vidare, har bättre betyg i snitt och det blir alltmer vanligt med pappaledighet, man delar på föräldraledigheten i större utsträck- ning, jag tror att generationer som växer upp är mer jämställda för de är uppfostrade av en generation som är mer jämställda från början. Det är dock några som tycker att det går för långsamt om man bara väntar på att en ny generation ska ta över eftersom det är osäkert om de som är yngre verkligen bidrar till förändring. Det är mot bakgrund av denna långsamma utveckling som flera argumenterar för införandet av kvotering av kvinnor i bolagsstyrelser. Det pratas mycket men det känns just nu att möjligtvis att det är någon slags generationstempo och det är alldeles för långsamt. [] Vi ändrar oss inte, möjligtvis kan man sätta förhoppning till ungdomen då men så är min erfarenhet att man har svårt att skilja på vad man gör för att man är ung och vad man gör för att man är en ny gene- ration, så ibland har man lite för stora förhoppningar. Alla intervjuade manliga företagsledare placerar det egna företaget någonstans mellan sex eller sju på jämställdhetsskalan eftersom de tycker att de är bättre på att tillsätta kvinnor på chefspositioner än resten av näringslivet. påpekar de att det fortfarande finns en uppdelning mellan vad kvinnor och män gör i bolaget. Vi har HR-chef, kvalitetschef och ekonomichef som är kvinnor, men en regionchef är också kvinna så vi har också på drift. På skalan, är vi kanske en sexa eller sjua, inte tio, fördomarna finns men suddas ut när det är mer jämt. Vi har ett jämställdhetsmål, och det är inte bara på pappret, vi tror att det är viktigt. En manlig företagsledare hävdar dock att hans företag ur ett mångfaldsperspektiv hamnar längre ner på skalan, på tre eller fyra. En annan placerar den del av företaget som finns i närmare nio medan de europeiska delarna hamnar på fem och de östeurope- iska på minus eftersom det finns så få kvinnor överhuvudtaget i dessa delar av företaget. De intervjuade företagsledarna arbetar själva på olika sätt för att öka andelen kvinnliga chefer både i sina nuvarande och tidigare positioner. Några berättar om hur de rekryterat kvinnor till sina ledningsgrupper. Det kan både vara ett resultat av en egen med- veten strategi, att alltid rekrytera kvinnor, och av att de varit noga med att titta på kompetens när de tillsatt chefer. När jag har valt ledningsgrupper så har jag alltid valt grupper med olika kön för min grundinställning är att det är bra och jag trivs med att det inte finns ett sätt att tänka på, att det finns olika sätt att tänka på. Jag kom in i en turnaround-situation och när jag tittade på ledningsgruppen så upptäckte jag att när jag gått på kompetens så blev det hälften kvinnor, hälften män. [] Jag tänkte inte så mycket på det när jag tillsatte nya ledningen men det blev kvinnor. Och ska vi snart tillsätta en kvinna på en tung chefsbefattning. Men vi skulle kunna bli ännu mer tydliga. Några av de intervjuade företagsledarna ger exempel på hur de i sitt personliga ledarskap också försöker bekräfta och stödja kvinnor. i vissa fall har jag gått på ett par kvinnor, Varför har du inte sökt det här jobbet?. I koncernen har vi ett europeiskt ledarskapsprogram och de två kandi- dater som vi skickar har vi valt att satsa på två kvinnor. Det blir en sig- nal att vi satsar på dem. De intervjuade manliga företagsledarna vittnar om hur de på olika sätt arbetar för att både öka andelen kvinnor i sina företag som helhet och på chefspositioner, särskilt på operativa positioner. Många har utvecklat interna processer för att säkerställa att kvinnor rekryteras till chefsbefattningar. Vi satte en regel att är det tre stycken kandidater så måste en vara kvinna annars får de inte presentera. Vi har en medveten ledarförsörjning i organisationen men vi lägger inte ett genusperspektiv på det utan ett kvalifikationsperspektiv och försöker ha en process kring det. Du får inte anställa dina kompisar utan att du har en process kring det. [] Står det och väger, då är det kvinnor som får det. Flera nämner att de arbetar för jämställdhet mer generellt, både i sina bolag men även i den bransch de är verksamma. Vi har en jämställdhetsgrupp i företaget, en styrgrupp, som träffas som ser på vad vi behöver göra och därvid lag har vi lyckats bra tycker jag. [] I den här jämställdhetsgruppen var det mest kvinnor, vi hade väl med någon kille, så var det mest tjejer och vår personalchef som är man som har lett det jobbet just för att vi skulle få veta vad det är som vi behöver göra. Jag jobbade ganska hårt. [] för att få in fler kvinnor, startade (ett projekt för att locka unga kvinnor till branschen), inrättade ett pris, [...] jag var ute i media. [...] Vi jobbade hårt och jag lyckades ganska bra i min grupp, hade i min ledningsgrupp och på ledar- positioner på konsumentsidan. Samtliga manliga företagsledare som intervjuades hävdar att före- tagsledarens och företagsledningens roll är avgörande för arbetet att öka andelen kvinnor på chefsbefattningar. Orsaken är att före- tagsledaren har stor makt att påverka kulturen och vad som anses viktigt och bra i företaget. Flera beskriver att de genom sitt eget agerande vill föregå med gott exempel men också hur de aktivt ställer krav på sina underställda chefer. Om inte företagsledningen bryr sig om det här då kommer det inte att hända, det är solklart. [] Föregå med gott exempel utan att man ska göra en grej av det. [] Belöna bra beteende och ta det med individen när det inte funkar. [] Folk blir sällan motiverade av förmaningar. En företagsledare berättar att han tydliggjort för en underställd chef att hans beteende gentemot kvinnor inte var acceptabelt och detta fick till följd att han slutade. Eftersom han i övrigt var en erkänt kompetent chef hade denna händelse skickat en signal till medarbetarna om att företagets värderingar var viktiga. Det är klart det har betydelse. [] Jag hade en tung chef i organisa- tionen som självmant slutade och det som utlöste det hela var egent- ligen våra diskussioner kring [huruvida] han lever våra värderingar och specifikt hur han hanterar kvinnor i vår organisation. [] Det är klart att det gick en ordentlig väckarklocka i hela organisationen. Några gav exempel på hur de påverkat kulturen genom att ställa krav på sina underställda chefer att tänka på jämställdhet och mång- fald när de rekryterar. Några vittnar om hur de inte nöjer sig när deras underställda chefer enbart presenterar manliga kandidater. Den [högsta ledningen] är helt avgörande för det här handlar ju om värderingar, och värderingar sätts av ledningen. [] Se till att du får förebilder men sätt också processer på plats. [] Du måste sätta krav och säga, Just go and look!. Det är både att vara det goda exemplet men också processer och okonventionella lösningar och spendera tid att prata om det. [] Man får jobba på många olika fronter. En företagsledare betonar att företagsledarens agerande är avgö- rande eftersom jämställdhet handlar om makt och för att man ska släppa ifrån sig makt krävs en egen övertygelse eller att andra ställer krav. Helt avgörande, det är A och O. Antingen för att man tror att det är rätt och vill det själv eller för att man har en strukturell press som säger att vi måste nog, om inte det finns, åtminstone ett av två, så tror jag att de gamla maktstrukturerna kommer att finnas kvar . Var- för ska man ge ifrån sig en förmån när man inte måste? En av de intervjuade männen reflekterar över att företagsledare inte alltid inser sin egen betydelse i arbetet för att öka andelen kvinnor på ledande befattningar. Jag tror faktiskt att många företagsledare underskattar sin egen bety- delse i alla möjliga frågor. Samtliga intervjuade företagsledare är noga med att poängtera att frågan om jämställdhet hör ihop med frågan om mångfald då grund- problemet är att lika väljer lika. Lika väljer lika vill jag påstå. Det har med rekrytering av invandrare också att göra. Det är precis samma typ av mekanismer, det är något som man inte riktigt känner igen, man vet inte var du kommer ifrån. Några tycker att det är svårare att öka andelen personer med utländsk bakgrund jämfört med att öka andelen kvinnor på olika positioner. Vi har lyckats sämre med folk med konstiga efternamn och andra hudfärger och så. Där har vi mer att göra. Utifrån mina perspektiv som både ägare och delägare och chef så är det jätteviktigt att vi oavsett bakgrund hanterar människor schysst. Och jag vill ju spegla samhället som det ser ut, vi vill att företaget gör det. En företagsledare framhåller emellertid att jämställdhetsarbetet kan bana väg för att arbeta med andra mångfaldsdimensioner eftersom det enligt hans mening finns en större acceptans för att arbeta med jämställdhet. Mångfald är mycket svårare än jämställdhet men de hänger naturligtvis ihop. [] Börjar man titta på etnicitet, religion, ålder, folk med arbets- nedsättning, det finns ju en massa aspekter, det blir ju väldigt snabbt, väldigt mycket mer komplext. Jag tror att könsfrågan måste vara dri- vande, det måste vara loket för mångfald. För det är precis samma lös- ningar och utmaningar men det är mycket lättare att trycka på vad gäller könsdelen än vad det är med de andra delarna. Mycket svårare att göra motstånd. Så tänker jag. Inte för att värdera dem olika utan rent praktiskt är det mycket bättre att göra så. 3.8Påståenden om kvinnor och män Som ett led i att undersöka om debatten kring könsfördelningen på ledande positioner i näringslivet har förändrats fick de manliga företagsledarna i denna studie kommentera ett antal påståenden som var vanligt förekommande i den allmänna debatten . Dessa påståenden kommenterades också av de manliga företagsledarna som intervjuades i SOU 1994:3. I det följande redovisas hur de manliga företagsledarna i denna studie kommenterar påståendena: Kvinnor har dåligt självförtroende Kvinnor vill inte ha och söker inte chefsbefattningar Kvinnor måste vara dubbelt så kompetenta som män för att kunna konkurrera Kvinnor väljer också män. 3.8.1Kvinnor har dåligt självförtroende I första hand svarade merparten av de intervjuade manliga före- tagsledarna att påståendet om att kvinnor har dåligt självförtroende inte stämmer eftersom det finns många starka kvinnor i näringslivet. Det är andra kvinnor än vad jag har träffat. Några reserverade sig emellertid för de tyckte sig ha märkt att kvinnor ifrågasätter sin egen kompetens i större utsträckning än män. Ja, det finns, det är nog en åsikt jag har fortfarande, lite det jag var inne på tidigare. När tillfälle kommer, vågar man gå fram och säga, Jag kan inte allt om det här men jag lär mig efterhand och så kör jag. Det är mer uttalat bland män än bland kvinnor, det är min erfarenhet. Det måste nog bero på självförtroendet. 3.8.2Kvinnor vill inte ha/söker inte chefsjobb Några svarade att de inte känner igen påståendet att kvinnor inte vill ha eller inte söker chefsjobb. Nej, så är det inte och det har jag inte hört. Flera nämner dock att påståendet kan stämma, främst på grund av att kvinnor är mer kritiska till sin egen kompetens. Sedan tror jag man är lite mer kritisk mot sin egen förmåga. Helt korrekt, de söker chefsjobb i mindre omfattning än en man med samma kompetens. Men det gör att vi har strukturer på plats som gör att vi säkerställer att det inte sker. 3.8.3Kvinnor måste vara dubbelt så kompetenta som män för att kunna konkurrera De flesta av de intervjuade företagsledarna tycker att det fort- farande är så att kvinnor behöver prestera mer för att komma ifråga. Egentligen inte men det kan finnas vissa etableringshinder. Kvinnor måste vara lite duktigare. Men det har blivit bättre för tittar man mycket på track record, vad man har gjort. Några tror att det kan bero på att kvinnor är kritiska till sin egen förmåga och därför känner sig tvungna att prestera mer. Nej, inte nu längre, men kanske de tror att de måste kunna en hel arbetsbeskrivning för att söka jobbet. Män kanske tror att de inte behöver kunna lika mycket för att ta jobbet. Majoriteten instämmer med påståendet att det är är så att mansdominansen på ledande positioner bl.a. beror på att män väljer män eller lika väljer lika. Människor väljer människor som är som dem. Och det är inte säkert att det är män som väljer män så, det finns ju stor variation vilken man som väljer vilken man då. Det finns fortfarande kvar. Till och med att män väljer likasinnade män som de tycker är kul att gå ut och dricka öl med eller göra annat med. Två tycker dock att påståendet inte stämmer eftersom de själva inte har den erfarenheten. Jag gör inte det. Jag har varit vd och jag har alltid haft kvinnor i ledningsgruppen och jag har svårt att se att andra gör det. 3.8.5Kvinnor väljer också män Detta påstående tycker flera var svårt att förhålla sig till eftersom de inte kände igen det. Efter en stunds eftertanke kom några fram till att de inte har sett att kvinnor bara väljer män utan snarare att kvinnor väljer både kvinnor och män. Jag tror inte det är lika starkt att kvinnor väljer kvinnor som att män väljer män. Men jag vill inte påstå att kvinnor väljer män. I detta avslutande avsnitt sammanfattas resultaten från intervjuerna med de manliga företagsledarna. De diskuteras sedan i förhållande till resultaten från de intervjuer med manliga företagsledare som genomfördes inom ramen för Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap (SOU 1994:3) och resultaten från Mansdominans i föränd- ring (SOU 2003:16). I SOU 2003:16 genomfördes inga intervjuer med manliga före- tagsledare med däremot fanns det ett kapitel som sammanfattade forskningen om företagsledare och chefer (2003). Forskningen om företagsledare och chefer med ett könsperspektiv har dokumenterat skillnader i kvinnors och mäns villkor som che- fer och i karriären.