sou · H2B349d2 · 2014-06-27 00:00:00 — Utveckla lokalsamhällets arbete mot våld i nära relationer En vägledning för kommuner, landsting, statliga myndigheter och idéburna organisationer Bilaga till betänkande av Nationella samordnaren mot våld i nära relationer SOU och Ds kan köpas från kundtjänst. Beställningsadress: kundtjänst, 106 47 Ordertelefon: För remissutsändningar av SOU och Ds svarar på uppdrag av . Svara på remiss – hur och varför. Statsrådsberedningen, SB PM 2003:3 (reviderad ) En kort handledning för dem som ska svara på remiss. Häftet är gratis och kan laddas ner som pdf från eller beställas på regeringen.se/remiss. Layout: Kommittéservice, . Betänkande Våld i nära relationer – en folkhälsofråga. Förslag för ett effektivare arbete ges ut i separat volym. Tryck: , 2014. Samla alla till uppstartsmöte....................................... Träffa fokusgrupper med representanter från målgruppen och identifiera berörda organisationer......... Formulera syftet för organisationernas gemensamma arbete och identifiera varje organisations bidrag ............ Förstå den enskildes väg genom att kartlägga verkliga fall och identifiera utmaningar..................................... Fördjupa analysen av nuläget och identifiera alternativa vägar och utmaningar ................................. Analysera grundorsaker till varför det ser ut som det Ta fram förslag till förbättringar ................................... Upprätta handlingsplan för att genomföra 10 Genomför förbättringsförslag och stärk samverkan.......... Vägledande principer för metoden .................................... Arbetsgruppens värdering av arbetet ................................ Preliminär handlingsplan från .......................... Nationella samordnaren mot våld i nära relation har haft i uppdrag att åstadkomma en kraftsamling för att motverka våld i nära rela- tioner. I slutbetänkandet SOU 2014:49 beskrivs det samlade arbete och de förslag som överlämnats till regeringen. I den här bilagan beskrivs resultatet – i form av en vägledning – av det utvecklings- arbete som samordnaren har bedrivit i tillsammans med polisen, , sjukhuset och kvinnojouren samt åklagarkammare. Bakgrunden till utvecklingsarbetet är att det i samordnarens uppdrag ingår att samla och stödja berörda myndigheter, kommu- ner, landsting och organisationer för att öka effektiviteten och kva- liteten i arbetet mot våld i nära relationer. Nationella samordnaren ska också aktivt verka för att förbättra samverkan mellan berörda aktörer och bidra till en ökad samsyn kring hur våld i nära rela- tioner bäst ska förebyggas och bekämpas. Samordnaren bjöd därför efter en inledande diskussion med polisen in berörda organisationer i för att tillsammans utveckla lokalsamhällets samlade arbete mot våld i nära relationer. Detta genom gemensamma reflektioner och lärande utifrån olika professioner och med kunskap om brottsoffrens verkliga ärenden, upplevelser och behov samt annan kunskap om det lokala systemet. Representanter från alla organisationer har träffats för att successivt avtäcka en gemensam bild, diskutera olika perspektiv och komma överens om en gemensam handlingsplan (se bilaga 3). Det övergripande syftet med arbetet i är att stödja en långsiktig effektivisering av lokalsamhällets hantering av våld i nära relationer till gagn för de våldsutsatta och samhället i stort. Eftersom förutsättningarna ser olika ut runt om i landet och nationella samordnaren inte har haft möjlighet att bedriva liknande utvecklingsarbete på flera håll är syftet också att beskriva tillväga- gångssättet och de bakomliggande principerna för arbetet i Söder- tälje i en vägledning som ska kunna inspirera fler till ett liknande utvecklingsarbete. Vem rapporten riktar sig till Denna rapport riktar sig främst till personer som verkar i operativ verksamhet eller i staber och ledningar i kommuner, statliga myn- digheter, landsting och andra verksamheter som vill höja effektivi- teten och kvaliteten i lokalsamhällets arbete mot våld i nära rela- tioner. , polisen, kvinnojour, åklagarkammare och hälso- och sjukvården är centrala i detta sammanhang. Även andra som gemensamt vill utveckla samverkan, kvalitet och effektivitet i arbetet med andra komplexa samhällsfrågor kan ha nytta av rap- porten. En flexibel vägledning för gemensam verksamhetsutveckling Området våld i nära relationer är komplext med problem som vävs in i varandra, målkonflikter och flera oklara samband mellan orsak och verkan. Det kräver insatser från många olika professioner, myndigheter och organisationer. Alla med sina bilder av verklig- heten, regelverk, rutiner, budgetar och sin styrning. Men alla verk- samheter har åtminstone två saker gemensamt: de finns till för enskilda samhällsmedborgare och allmänheten i stort och de är i huvudsak skattefinansierade. Det är nog så goda skäl för ett nära samarbete mellan myndigheter. Men samarbete begränsas av konflikter som följer av exempelvis organisationers skilda uppdrag, mål och uppfölj- ningssystem samt skillnader i verklighetsbeskrivningar. I vägled- ningen beskrivs därför olika vägar för att hantera detta. En bärande idé i detta arbete är att flytta deltagarnas fokus från den egna organisationen till att i stället se en större helhet och hur olika delar interagerar och påverkar varandra, ett så kallat system- perspektiv.1 Genom att arbeta utifrån ett systemperspektiv kan man förändra deltagarnas tänkesätt och perspektiv om verksam- heten och vilka de verkliga utmaningarna är. Tanken är att kunna fokusera på dem som verksamheterna är till för och på ett gemen- samt syfte. Denna vägledning bygger också på utgångspunkten att alla situationer som involverar människor är unika, tolkas och förstås olika (t.ex. utifrån profession, kompetens, erfarenhet och grund- läggande värderingar) och kontinuerligt förändras. Detta medför att själva processen att strukturerat arbeta tillsammans i viss mån blir unik och lite slarvigt uttryckt uppstår flera av de verkliga resultaten i deltagarnas huvuden och i stunden vid workshoparna. Vägledningen är därför ingen lathund som kan användas på samma sätt överallt. De steg som beskrivs bör användas flexibelt och med beaktande av de vägledande principerna i bilaga 1. Det är också svårt att i en vägledning som denna beskriva vad som händer i varje steg. Vägledningen bör ses som ett stöd för strukturerat lärande om det system i vilket den egna organisationen är verksamt. Genom att tillsammans analysera, upptäcka, diskutera och reflek- tera över en större helhet kan gruppen bryta åsikter och perspektiv mot varandra och gemensamt komma fram till åtgärder (t.ex. nya sätt att arbeta) som är acceptabla för alla inblandade. När dessa åtgärder vidtas uppstår nya frågeställningar att hantera i ett konti- nuerligt lärande. Ett centralt inslag i arbetssättet är också att man genom bilder och visualiseringar av hur deltagarna uppfattar att systemet ser ut och fungerar underlättar kommunikationen mellan deltagarna och den gemensamma förståelsen. Bilderna förändras vartefter ny kunskap växer fram i gruppen. Slutligen är en viktig del av arbetssättet att man också kritiskt reflekterar över arbetet i gruppen så att det går och gruppen inte utvecklas till en slentrianmässig samverkansgrupp. 1 En djupare beskrivning av hur systemperspektiv kan tillämpas i svensk offentlig sektor finns i SOU 2013:40. I har det angreppssätt prövats som i betänkandet benämns systembaserat arbete med svårlösta samhällsfrågor samt den metod som benämns Methodology. I referenslistan anges ytterligare rapporter som beskriver hur man arbetar med systemperspektivet i andra delar av offentlig förvaltning. Vägledningen är indelad i ett kapitel för varje moment. Varje steg beskrivs genom syfte, genomförande, resultat och med erfarenheter och exempel från pilotprojektet i . Tillvägagångssättet som beskrivs i denna rapport är inte exakt detsamma som prövades i , eftersom viktiga lärdomar gjordes i pilotprojektet. De olika stegen kan också delvis komma i en annan tidsföljd. Det är ofrånkomligt att lärprocessen hoppar mellan att upptäcka systemet, göra bilder av det, diskutera, föreslå och förankra åtgärder – detta är inte en linjär process. Tack till arbetsgruppen och processledarna Ett varmt tack till alla medverkande i arbetsgruppen2 och till konsulterna från Ramböll3, som med stor entusiasm, skicklighet och konstruktiva idéer har bidragit till arbetets genomförande. Alla medverkande organisationer har haft möjlighet att lämna synpunkter och bistått med underlag till rapporten. 2Lotta från kvinnojouren, , , och från Polisen, , , , , och från , Nineveh Baresso, Nicme och från samt och från åklagarkammare. Från nationella samordnarens kansli medverkade och . 3Henrik Wiréhn, , och praktikant . Syftet med detta steg är att i så hög grad som möjligt utforma organisation, fastställa en plan, efterfråga material för kommande utvecklingsarbete samt att skapa förutsättningar för löpande åter- koppling och förankring i berörda organisationer. Väck frågan om ett gemensamt utvecklingsarbete utifrån en helhetssyn i befintligt chefssamråd i kommunen/länet eller på motsvarande sätt. Bestäm vilken organisation som ska driva arbetet. Utse ledare för utvecklingsarbetet. Ledaren ska aktivt leda arbetsgruppen framåt samt kontinuerligt hålla kontakt med deltagare och chefer mellan workshopar. Ledaren har ansvar för att följa upp den gemensamma handlingsplanen och mål i implementeringsfasen. Det är viktigt att ledaren har förmåga att förhålla sig objektiv i utvecklingsarbetet och inte bevakar en organisations intressen. Ett sätt är att använda externt stöd. Ett annat är att välja en person med stort förtroende från andra organisationer som har förmåga att leda ett förändringsarbete. Ledaren ska även ha erfarenhet av att leda workshopar så att arbetet tillvaratar alla deltagares perspektiv och skapar förtro- ende inom gruppen, samsyn, sammanhållning, förankring och förändringsvilja. Ett viktigt inslag är att alla har möjlighet att komma till tals och ge sin bild och att skillnader mellan olika bilder diskuteras på ett konstruktivt och respektfullt sätt. Sam- tidigt ska diskussionen leda framåt. Bjud in deltagare att delta i utvecklingsarbetets workshopar. Deltagarna ska bidra till utveckling genom sin organisations erfarenhet och perspektiv samt återkoppla och förankra arbetet i den egna organisationen. Deltagarna bör i sitt dagliga arbete möta och arbeta med målgruppen i kommunen/länet. Berörda enheter inom och polisen är grundläggande för utvecklingsarbetet. Andra viktiga organisationer är Åklagar- myndigheten, barnahus, kvinnojour, brottsofferjour samt olika delar av hälso- och sjukvården. Förskola, skola, kriminalvård och frivård är ytterligare exempel. Observera att det kan bli aktuellt att komplettera gruppen efter mötena med fokusgrup- perna (se steg 3). Bestäm datum och tid för workshopar där så många som möjligt av deltagarna kan närvara. Det är grundläggande för utvecklingsarbetets framgång att kontinuiteten och deltagandet i arbetsgruppen är hög. Ett lämpligt intervall mellan work- shoparna kan vara 10–för att hålla tempo i arbetet sam- tidigt som processledare och deltagare ska hinna med hemupp- gifter och förankring. Rigga interna organisationer för utvecklingsarbetet genom att ge utsedda deltagare i uppgift att utse en eller flera personer, gärna en chef, i sin organisation till referensgrupp för återkopp- ling och förankring i utvecklingsarbetet. Informera också delta- garna om att säkerställa förankring och återkoppling genom att boka upp tillfällen med referensgrupp mellan workshoparna. Detta för att handlingsplanen i tidigt skede ska vara förankrad och justerad utifrån varje organisations möjligheter att genom- föra den. Förbered material som ska sättas upp på väggarna vid varje workshop och användas i steg fem till nio enligt figur 3. Resultatet av detta steg är en plan för att genomföra utvecklingsarbetet, datum för workshopar, underlag för doku- mentation samt ledning och bemanning av arbetsgruppen. 1.4 Erfarenheter och exempel från I väcktes projektet genom att nationella samordnaren inledde en diskussion med polisen som ställde sig bakom ett utvecklingsarbete och bjöd in till en inledande diskussion om upplägg i chefssamrådet. I chefssamrådet sitter emellertid inte representanter från hälso- och sjukvården vilka därför kontaktades i särskild ordning. Chefen för verksamhetsområdet och barn från kommunen kunde snabbt bidra med kunnig och engagerad personal. Vad gäller val av deltagare i utvecklingsarbetet är en lärdom att det är viktigt att hålla en öppenhet kring vilka organisationer och funktioner som bör vara representerade. Allt eftersom bilden av vilka aktörer målgruppen möter kan man behöva bjuda in nya med- verkande för att säkerställa ett helhetsperspektiv. Det är alltså inte självklart vid en första anblick vilka enheter som ska ingå utan man behöver vara öppen för olika förslag och kompletteringar. I valdes funktioner ur organisationer initialt ut utifrån vilka man av erfarenhet vet möter målgruppen men dessa kom att kompletteras med personer med fördjupad kunskap om t.ex. barn- perspektivet. 2 Samla alla till uppstartsmöte Syftet med uppstartsmötet är att berätta varför utvecklingsarbetet genomförs och hur genomförandet är tänkt så att deltagarna ska kunna ge synpunkter på föreslagen plan för arbetet. Syftet är också att klargöra att alla har rätt till sina respektive perspektiv och att dessa är delbeskrivningar av det gemensamma området. Ett annat viktigt syfte är att väcka lust hos deltagarna att med- verka i arbetet samt synliggöra och identifiera nyttan med att gemensamt arbeta utifrån ett systemsynsätt och med tydligt fokus på dem verksamheten är till för. Att lära känna varandra och lägga grunden för en tillitsfull miljö är också viktigt. Diskutera och reflektera (t.ex. i halvdagsworkshop) över det värde deltagarna ser att utvecklingsarbetet kan bidra till för mål- gruppen och de inblandade organisationerna. Låt deltagarna dis- kutera i smågrupper med deltagare blandade från olika organi- sationer. Samla upp resonemangen från smågrupperna i en dis- kussion i helgrupp. -Ge en introduktion till vad det innebär att arbeta utifrån ett systemsynsätt.4 -Redogör för uppdraget och förslaget på genomförande av utvecklingsarbetet och lämna förslag på tidsplan. 4 För underlag om hur systemperspektivet kan bidra till att utveckla svensk offentlig sektor utifrån ett helhetsperspektiv, se SOU 2013:40, Att tänka nytt för att göra nytta – om perspektivskiften i offentlig verksamhet. -Samla goda och dåliga erfarenheter av tidigare utvecklings- arbete och samverkan utifrån deltagarnas diskussioner om vad de ser som är viktigt för processledaren att tänka på i det fortsatta arbetet. Syftet är att i ett tidigt skede anpassa utvecklingsarbetet efter situationsspecifika faktorer. -Väck frågan om vilka verksamheten är till för. Informera om kommande möte med fokusgrupper. Vilken kunskap finns redan om vad som är viktigt för målgruppen? Vad vet man om de olika kontakter man har med målgruppen? Vad efterfrågar de och hur svarar myndigheterna på denna efter- frågan? Hur kan vi lära oss mer om vad som är viktigt för brukarna? Förankra definierade utmaningar i respektive organisation genom att ge deltagarna i hemuppgift att informera och disku- tera utvecklingsarbetet med sin organisation och referensgrupp inför kommande workshop. och mejla ut dokumentationen kort efter mötet för att deltagarna ska kunna informera om arbetet i den egna organisationen. Resultatet av uppstartsmötet är att deltagarna är informerade om syfte, metodik och upplägg samt har möjlighet att påverka det fortsatta arbetet utifrån erfarenheter och kunskap. De ska också förstå vikten av sin medverkan och den kunskap de har att bidra med. 2.4Erfarenheter och exempel från En erfarenhet från projektet i är att vi överskattade del- tagarnas faktiska kunskap om varandras organisationer, uppdrag och arbetsuppgifter. Deltagarna hade inte en tydlig bild av hur de andra organisationerna bidrar till målgruppens väg genom syste- met. En lärdom är därmed att redan inledningsvis ta tid till att lämna information om respektive organisations uppdrag och upp- gifter. Detta för att få en samsyn kring och förståelse för organi- sationernas komplexitet och därmed möjligheter till bättre samver- kan. Vi lyckades skapa personliga kontakter mellan deltagarna, skapa en stark sammanhållning och god stämning i gruppen tack vare att vi lade stor vikt vid att deltagarna skulle lära känna varandra. Vi såg t.ex. till att deltagarna genomförde grupparbeten i blandade grup- per och att man fick möjlighet att äta lunch tillsammans vid de flesta mötestillfällena. En annan erfarenhet från är att det ofta finns en pro- jekttrötthet i många organisationer, särskilt om erfarenheten är att ambitionerna med tidigare utvecklingsprojekt inte har realiserats. Det är viktigt att initialt fånga upp sådana erfarenheter. I väckte en av deltagarna frågan om det verkligen behövdes ytterli- gare ett tidskrävande utvecklingsprojekt som inte leder till förändring och som tar tid från ett redan pressat ordinarie arbete. Frågan upplevdes som högst relevant av flera deltagare och gav en bra diskussion och konkreta förslag på vilka förutsättningar som krävs för att få ett utvecklingsarbete att lyckas i den specifika sam- verkansgruppen. Diskussionen lade grunden för ett anpassat för- ankringsarbete och en större känsla av meningsfullhet i utveck- lingsarbetet. 3Träffa fokusgrupper med representanter från målgruppen och identifiera berörda organisationer Syftet med detta steg är att få kunskap om dem som verksamheten är till för, deras behov och vad som är viktigt och ger värde för dem i mötet och kontakten med berörda myndigheter och organisa- tioner. Syftet är också att identifiera eventuella ytterligare organi- sationer som bör involveras i utvecklingsarbetet. Bjud in till 1–4 fokusgrupper med 6–8 personer i varje fokus- grupp, vilket ger marginal om någon deltagare skulle få förhin- der. Exempelvis kan kontakta personer de har kontakt med till en eller två fokusgrupper och kvinnojouren kan kontakta personer de har kontakt med till en eller två fokus- grupper. Hälso- och sjukvården är också en lämplig aktör att bjuda in en fokusgrupp. Ta fram en intervjuguide och en plan för att genomföra fokus- grupperna (se exempel på frågor under avsnitt 3.4). Träffa fokusgrupperna med två fokusgruppsledare. Fokus- gruppsledarna är med fördel den neutrala parten som även är processledare. Håll fokusgrupperna i en trevlig lokal som inbju- der till öppna samtal. Sammanställ och analysera resultatet av fokusgrupperna. Identifiera ytterligare aktörer eller organisationer som behö- ver involveras i pilotprojektet baserat på de behov som har uttryckts i fokusgrupperna. Resultatet av detta steg är att målgruppens bild av vad som skapar värde i kontakten med organisationerna är identifierat. Utöver det är ytterligare organisationer som behöver involveras i det fortsatta utvecklingsarbetet identifierade. 3.4 Erfarenheter och exempel från I träffade processledarna sammanlagt 14 våldsutsatta kvinnor , ett som bjudit in till och ett som kvinnojouren bjudit in till. Några av de frågor som förbered- des var: Hur kom du i kontakt med eller kvinnojouren? Har du barn som har varit involverade? Vilken kontakt har du och din familj haft med andra organisa- tioner? Vad tycker du om det stöd och bemötande som samhället ger? Vilka behov är viktigast att samhället tillgodoser? Själva gruppintervjun inleddes med att processledarna berättade om syftet med projektet och fokusgruppen. Därefter fick de som intervjuades presentera sig och berätta om hur och varför kontak- ten med eller kvinnojouren uppstått. Dessa berättel- ser var uttömmande, varför endast enkla följdfrågor ställdes. Målgruppens berättelser kom att bli viktiga i vårt exempel eftersom de hjälpte deltagarna att ha ett utifrån-perspektiv när systemet och dess utmaningar identifierades. Även om samtalen i grupperna var svåra upplevde de våldsutsatta att det var positivt att det fanns ett intresse för deras berättelser och att de blev delaktiga i förbättringsarbetet. emellertid viktigt att planera och genomföra intervjuerna på ett sätt som skapar maximal trygghet för målgruppen att berätta. Man bör till exempel inte vara allt för många som deltar och den som leder samtalet bör ha erfarenhet av att leda den här typen av svåra samtal på ett professionellt sätt. Figur 1 Exempel på behov uttryckta av målgrupp i fokusgrupp Jag har inget ont att säga om polisen annars men det är jobbigt att leva i ovisshet och inte få besked om anmälan. Förebyggande arbete – information till barn Första mötet – viktigt med bra bemötande Utredning – viktigt att våldsutsatt känner igen sig i utredning Insatser – behov av träffsäkert stöd Uppföljning – får inte släppa personer som har bett om hjälp Kommunikation – vill veta sina rättigheter och möjligheter Ekonomi – förutsättningar att klara sin ekonomi 4Formulera syftet för organisationernas gemensamma arbete och identifiera varje organisations bidrag Syftet med detta steg är att skapa en gemensam grund för utveck- lingsarbetet. Detta görs genom att arbeta fram ett gemensamt syfte för verksamheterna samt identifiera och beskriva dem verksam- heten är till för. Genomför en workshop med följande innehåll: Redogör för resultaten av genomförda fokusgrupper. Berätta hur de våldsutsatta upplever sina möten med offentliga verk- samheter och vad de tycker är viktigt. -Låt deltagarna reflektera över de våldsutsattas berättelser i förhållande till sina respektive verksamheter och egna upp- fattningar. Diskutera till en början i mindre blandade grupper med deltagare från olika organisationer och därefter i helgrupp. Varje deltagare redogör för sin organisations verksamhet med utgångspunkt i intervjuer och data gällande volymer av ärenden i respektive organisation och flöden av ärenden mellan olika organisationer. Låt deltagarna reflektera i blandade smågrupper över den samlade bilden av organisationernas verksamhet och våldsutsattas berättelser. Arbeta fram ett gemensamt syfte för organisationernas verk- samheter i förhållande till dem man är till för. Detta ger utvecklingsarbetet en tydlighet och en långsiktig riktning för vad samhället ska uppnå. Resultatet av detta steg är en första organisationsövergripande och gemensam bild av lokalsamhällets verksamhet med fokus på enskilda och deras behov, dvs. det lokala systemet mot våld i nära relationer. Ytterligare resultat är att ett gemensamt syfte tyd- liggörs mot vilket olika åtgärder och aktiviteter kan prövas. 4.4Erfarenheter och exempel från I figur 2 framgår det syfte för verksamheterna som successivt arbetades fram av deltagarna i . Figur 2 Syftet för organisationernas arbete formulerad av arbetsgruppen Skapa ett tryggt och säkert samhälle utan hot och våld i nära relation. Syftet kompletterades med följande beskrivningar: Målgrupperna i systemet är den våldsutsatta, dennes barn, förö- vare och allmänheten. Faserna i processen är att arbeta förebyggande, och efter hot och våld i nära relation. Metoden för arbete är effektiv och kvalitativ samverkan utifrån en helhetssyn. En viktig erfarenhet från var det stora värdet av att diskutera det gemensamma syftet med systemet i blandade grupper. Det hjälpte deltagarna att hålla fokus på det övergri- pande och gemensamma syftet och inte bara den egna organi- sationens. Organisationerna kunde därmed tillsammans se hel- heten genom att utmana varandras perspektiv. 5Förstå den enskildes väg genom att kartlägga verkliga fall och identifiera utmaningar Syftet med detta steg är att synliggöra utmaningar som uppstår inom och mellan organisationer i olika skeden och hur åtgärder påverkar andra myndigheter.