sou · H2B330 · 2014-10-08 00:00:00 — När en idé gått igenom dessa olika steg – genom att omformas till ett objekt av något slag har den flyttats över i ett nytt sammanhang, modifierats för att passa i det nya lokala, översatts i konkreta handlingar, som sprids till fler och dessutom tas för givna – då har förändringen institutionaliserats och blivit en del av både den formella och den informella strukturen i organisationen. Den här modellen för förändring går under beteckningen över- sättningsmodellen (Czarniawska och Sevón, 1996) och är resulta- tet av skandinavisk forskning kring reformer i offentlig sektor och studier av innovationer och kunskapsutveckling inom området aktör-nätverk-teori. Medan den skandinaviska forskningen visat att reformer sällan får genomslag i de informella strukturerna och ofta upprepas, belyser studier inom aktör-nätverk-teori hur både mänskliga och materiella aktörer samverkar för att bygga upp sta- bila och hållbara nätverk. Enligt det här perspektivet har en föränd- ring lyckats när ett nätverk blir stabilt och hållbart . Efter- som översättningsmodellen innefattar både de formella och infor- mella strukturer som krävs för att undersöka i vilken utsträckning förändring av jämställdhet får genomslag, är den även bra för att undersöka förändringar av jämställdhet i arbetslivets praktik. Här kommer den att användas som bakgrund för fortsatt genomgång av hur jämställdhet organiseras på våra arbetsplatser. I följande avsnitt ger först en översiktlig bild av formell organisering av jämställdhet, därefter mer inblickar i de mer informella delarna. Som nämndes inledningsvis är svenska arbetsplatser trots goda rykte som framgångsrik nation sett ur perspektivet jämställd- het, präglade av kön. Det innebär i korthet att arbetsuppgifter, hierarkier, lönesättning, chefsuppdrag låter sig sorteras efter kvin- nor och män – eller med andra ord svensk arbetsmarknad är köns- segregerad (, 1992; SOU 2004:43). På många arbetsplatser arbetar män med en sak och kvinnor med en annan, även trots goda ambitioner att förändra situationen. gruva för malmbryt- ning är ett sådant exempel där man strävar efter att få fler kvinnor att arbeta med arbetsuppgifter som betecknas som lämpliga för män (, 2012). Ett mycket tydligt exempel är fördel- ningen av antalet chefer i privat sektor, där män 2011 innehade av chefspositionerna, och kvinnor . Siffrorna för offentlig sektor var kvinnor och män. Bland styrelseledamöter i börsföretag fanns kvinnor, av styrelseordföranden och av vd:arna var kvinnor (På tal om kvinnor och män. Lathund för jämställdhet, 2012). Här visar även studier av hur ledarskap fortsätter att kon- strueras enligt mansdominerande normer även om dessa normer inte finner motsvarighet i den vardagliga praktiken av ledarskap (, 2005; Crevani, 2012). Även på kvinnodomi- nerade arbetsplatser är de högsta cheferna oftast män, även om och Riksdag utgör ett undantag där varannan- principen har fått genomslag genom systemet omväxlande män och kvinnor på valsedlarna. Där har man en förhållandevis jämn fördel- ning med en situation där kvinnor efter valet innehade av de mest inflytelserika positionerna inom svensk politik medan män innehar (På tal om kvinnor och män. Lat- hund för jämställdhet, 2012). ska det påtalas att de upprepade programmen och projekten som verkat för ökad jämställdhet har haft relativt stort genomslag. I en offentlig utredning konstaterade utreda- ren : .. att könsuppdelningen på arbetsmarknaden har minskat . Det handlar inte om någon dramatisk minskning men genom att kvinnor fortsatt bredda sina yrkesval har en fortsatt könsintegrering kunnat ske. Männens inbrytningar på kvinnodominerande områden har varit färre. (SOU 2004:43, s. 15) Framför allt var det kvinnors utbildnings- och yrkesval som står bakom dessa tecken på integrering. Pojkar och män är fortsatt oin- tresserade av kvinnodominerade yrken, det vill säga arbetsuppgifter inom vård och omsorg (SOU 2004:43). Förutom högre utbild- ningsnivå bland kvinnor, har de även kommit att delta i högre utsträckning på arbetsmarknaden, som deltidsarbete bland kvinnor har minskat. En högre representation i utbildningssamman- hang och på arbetsmarknaden ger dock inte motsvarande effekt i lönekuvertet – kvinnor får fortfarande sämre avkastning jämfört med män när det kommer till deras investeringar i arbetslivet (SOU 2005:56). Upprepade studier visar också att löneskillnaderna består, där till exempel medianinkomsten för kvinnor och män skiljer sig markant över hela livet (På tal om kvinnor och män. Lathund om jämställdhet, 2012). gjorde till exempel fackförbundet en studie som visade att kvinnliga ekonomer med högskoleutbildning kan räkna med att tjäna betydligt mindre än sina manliga kollegor med samma arbetsuppgifter. efter examen tjänande av manliga civilekonomer mer än , medan av kvinnorna hade mer än . av männen tjänade mer än medan enbart av kvin- norna hade uppnått den lönen efter examen. Man fann att kvinnor var överrepresenterade bland lägre chefspositioner och bland de högsta cheferna vilket är VD och GD var nästan 80 pro- cent män. Utslaget på ett arbetsliv blir siffrorna ännu mer tydliga (, 2013). En studie av civilekonomers lön genomförd av SCB 2009 visade att i privat sektor hade kvinnor av männens livslön, i offentlig sektor hade kvinnor något bättre och nådde då av männens livslön. Relateras detta till mer övergripande frågor om jämställdhet i organisering kan man notera olika delar. Kraven på kvinnor och män för att göra karriär skiljer sig åt. Kvinnor måste till exempel på ett mycket tydligt och uttalat sätt göra sig tillgänglig för karriär, visa på att de kan bryta mot andra normer kring föräldraskap som kräver att man är ständigt tillgänglig, eller jobbar deltid för att kunna hämta tidigt (, 2000). De måste även visa att de kan bryta mot andra genusnormer, som till exempel att utföra arbets- uppgifter som setts som lämpliga för främst män att utföra (jmf , 2012). Detta relaterar även till frågor om inflytande och chefskap. Jämfört med andra medarbetare har chefer ett särskilt inflytande på sin arbetssituation. ska man notera att en position som chef är än mer kontrollerad i så många andra aspekter. Inflytande är således relaterat till frågor om hierarki. Längst ned i organisa- tionerna har medarbetarna ett begränsat inflytande på sin arbets- situation och begränsad autonomi i relation till sin arbetsgivare (och , 1974, Knocke, 1986). Ofta återfinns kvin- nor på dessa positioner, till exempel som lokalvårdare. Eftersom medlemmar i denna arbetsgrupp dessutom ofta har utländsk bak- grund och ibland begränsade språkkunskaper inskränks deras möjlig- heter till inflytande och möjlighet att påverka sin arbetssituation ytterligare. Möjligen kan situationen för den högst ansvarige chefen som övervakas av medarbetare, media och andra externa intressen- ter dygnet runt på det viset jämföras med situationen för de som med begränsade språkkunskaper befinner sig i längst ned i organisa- tionen. Skillnaden blir att chefen de facto har mer inflytande på sin egen situation, ett annat löneläge och möjligen också fler alterna- tiva arbetsval att göra. Uppmärksammandet av denna situation har lett till politiska propositioner med mål som Kvinnor och män skall ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. (SOU 2005:66, s. 26). Ett annat exempel på förändring av jämställdhet i arbetslivet är utvecklingen i, och efter, de olika jämställdhetssatsningar som genom- förts. Även om satsningar eller program kring jämställdhet vid en första utvärdering kan verka ha uppnått främst kunskapsspridning och färre resultat på individnivå (se till exempel , , 1992; 1995), visar studier av satsningarnas långsiktiga effek- ter på att de bidragit till förändringar av hur jämställdhet organiseras (, 2006: Winlund, 2006). Ett mer detaljerat exem- pel på hur de informella delarna av organisering påverkas följer nedan. I en studie av hur förändringar av jämställdhet görs hållbara stude- rades dels Samverkansprogrammet som pågick 1991 till 1995, dels Women-to-the-top, som pågick 2003 och 2005. Båda programmen var föremål för uppföljande studier. Genom att jämföra satsning- arna i respektive program är det möjligt att följa och jämföra för- ändringar av jämställdhet . Jämförelsen analyseras med utgångspunkt i översättningsmodellen som presenterats ovan. Programmet kvinnor och män i samverkan pågick och utvärderades av , och (1995). Bakgrunden till den satsningen var reger- ingens utvärdering av jämställdhetslagens effekter, efter den börjat gälla. Eftersom lagstiftningen inte hade resulterat i några signifikanta förändringar på den svenska arbetsmarknaden avsattes istället 75 miljoner för en satsning som skulle understödja detta. Målen för satsningen var följande: minska obalansen mellan kvinnor och män vad gäller ansvar och inflytande förbättra kvinnors villkor i arbetslivet bättre ta till vara kvinnors kunskaper och erfarenheter så att deras kompetens kommer bättre till sin rätt inom alla områden och på alla områden av arbetslivet. Mer specifikt kom satsningen att drivas i tre regioner bestående av , och , samt och . Inom respektive region fick privata och offent- liga organisationer lämna in projektansökningar kring hur de skulle använda medel för att arbeta med jämställdhet. Resultaten från samverkansprogrammet kom att följas upp i ett Vinnovaprojekt (och , 2006). Den satsning som följde var betydligt mindre, finan- siellt sett. EU tillsammans med satsade drygt en miljon för satsningen som, pågick med deltagare från femton stora offentliga och privata organi- sationer i , som , ABB, SR, , , med flera. W2T:s utgångspunkter visar dels hur de byggde på långa tradition av satsningar på jämställdhet i arbetslivet och forsk- ning kring detta, dels visar hur man arbetade med organisatoriska frågor på ett konkret sätt. Med grund i tidigare satsningar som Jämnt på toppen (utvärderad av och , 2003), och Equal Pay som pågick 2002 till 2003 och utvärderades av och (2005) fanns bland annat erfa- renheten att det tar tid att besluta och förankra dessa projekt och det inte är säkert att man når de uppsatta målen inom förespeglad tidsram. Från skandinavisk forskning om jämställdhet i organise- ring hade till exempel visats att det inte är kvinnorna själva som är orsaken till att det är brist på kvinnor i ledande positioner, det vill säga många kvinnor vill bli chefer och många kvinnor gör även rätt Att de sedan inte blir chefer på höga nivåer beror inte på dem själva utan det handlar snarare om institutionella normer (, 1992; och , 1997, , 2001). En sådan institu- tionell norm kan vara att praktiker kring ledarskap utgår från mas- kulina ideal (, 1997, , 2003). En slutsats som drogs av detta i var att för att förändra nuvarande situa- tion krävdes att det dagliga beslutsfattandet och arbete med jäm- ställdhetsplaner i de deltagande organisationerna frångick tidigare traditioner och istället blev mer policyorienterad. För att möjlig- göra detta krävdes kunskap om jämställdhet och organisering. En annan viktig utgångspunkt var att ledningens engagemang var avgö- rande för att förändra jämställdhet i organisationer. Hamnar ansva- ret för denna typ av förändring på andra nivåer blir det lätt bort- glömt i vardagens arbete. Ytterligare en central utgångspunkt var att det finns inte någon mirakelmetod eller quick fix (Eriksson- Zetterquist och Renemark, 2011:12) för att öka jämställdhet i orga- nisering. Istället behövs många olika åtgärder för att påverka orga- nisationers praktiker. Med detta som grund ville man uppnå målet att få in fler kvinnor i organisationernas högsta ledningspositioner. insåg deltagarna att de bara hunnit börja sitt förändringsarbete. I en frivillig fortsättning utformades handlingsplaner från de deltagande organisationerna för hur pro- jektets mål skulle uppnås . JämO erbjöd sig att både ta emot och utvärdera dem. Med pengar från FORTE genomfördes en studie av vad som hände efter att projektet avslutats. Den fråga som ställdes var om W2T lyckats åstadkomma varaktiga förändringar (Eriksson- Zetterquist och Renemark, 2011). Här kan man reflektera kring hur idén om jämställdhet översätts på olika sätt. Respektive satsning följdes av tillbörliga inbjudningar, brev och utveckling av logotyper – materialisering till objekt. Idén om jämställdhet översattes också till olika mål. Inom samverkans- programmet tolkades idén om jämställdhet väldigt brett, för att stötta alla kvinnor på arbetsplatserna. Vidare var målformulering- arna i detta program mer vaga än de i W2T, då det inte fanns specificerat vad som skulle uppnås. Fördelen med sådana mål är att deltagarna själva kan fylla idéerna med innehåll. Vagheten i mål för samverkansprogrammet ledde till stora skill- nader i lokala översättningar av vad jämställdhet var som också visar på en del tidstypiska skillnader. En översättning var till en konferens som genomfördes tidigt med titeln män och kvinnor är lite olika. Målet med denna konferens var att diskutera huruvida det var relevant att diskutera biologiska köns- skillnader i arbetslivet. Här kom snart en del deltagare att undra om inte det dolda målet var att försvara biologiska skillnader. Trots anordnarnas förklaring att det var för att betona att genus handlar om sociala konstruktioner, var deltagarna misstänksamma. Här kan man notera att används biologi alltmer sällan som öppen förklaring av könsskillnader i arbetslivet. I W2T gjorde man en genväg i denna översättning. För att förstå genus fick alla deltagare läsa in sig på den senaste forskningen inom området, mer specifikt i et als bok sig som publicerats . Översättningen var också mer målinriktad i det att man ansåg att det fåtal kvinnor som fanns på organisationernas toppositioner kunde lösas, bra man arbetade med många olika metoder . Från idé till praktisk handling I nästa skede gällde det att börja omsätta projekten till praktisk handling, att börja översätta hur den nygamla idén om jämställdhet skulle verkställas. Inom samverkansprogrammet återfanns här översättningar i termer av Uppmuntran till kvinnor att söka till typiskt manliga yrken och utbildningar Integrering av manliga och kvinnliga arbetsuppgifter i befintliga tjänster Att väcka debatt. Sammantaget var de aktiviteter som planerades i samverkanspro- grammet, tämligen öppna. De deltagande organisationerna fick själva skicka in förslag på vad de ville åstadkomma. Med grund i projektansökningarna tilldelades de olika aktiviteterna medel. Det blir såldes ett tydligt exempel på hur översättning möjliggörs. Varje deltagare får själva visa hur de tänkt sig att göra praktik av idén om jämställdhet. Inom W2T var huvudaktiviteten ett ledarskapsprogram för 28 kvinnor från 15 organisationer. Dessa fick stöd av mentorprogram. Till detta kom en rad andra försök att förändra jämställdhet. småningom blev översättningen till handlingar mer konkret i form av de handlingsplaner som varje organisation antog och skickade in till JämO för utvärdering. Det visade sig att nästan alla uppfyllde de mål de satt upp. Förvisso blev det inte fler kvinnor på ledande positioner, men de deltagande organisationerna var skickliga på att översätta den inledande idén om fler kvinnor på toppositioner till mål som de de facto kunde uppnå, till exempel fördelningen av kvinnor generellt sett i organisationen, eller på en viss nivå inom organisationen. När denna utveckling granskas ur perspektivet förändring av jämställdhet framstår organisationernas mål och utfall i handlings- planer som relativt försiktiga. Även om de deltagande organisation- erna kunde meddela att W2T bidragit till att man fokuserat frågan om ökad jämställdhet på mer genomgripande sätt än tidigare, så var resultaten i numerära mått inte så stora. Med andra ord, deltagan- det i W2T och det efterföljande arbetet med handlingsplaner, hade inte lett till några större förändringar vad gällde antalet kvinnor i ledande positioner. Studier inom fältet genusorienterad forskning har dock pekat på att det är problematiskt om man, med grund i en genomgång av en organisations utformning sett ur jämställdhets- perspektiv, alltför snabbt tar fram förslag till förändringar. Går man för fort fram riskerar man att inte förstå de problem som man tän- ker sig att lösa med de föreslagna förändringarna (och , 2000). Sett ur översättningsmodellen blir just dessa typer av försiktiga målsättningar eller omdefinierade målsättningar ett sätt att just översätta den ursprungliga idén till det som kan verka rim- ligt att uppnå i det lokala sammanhanget. Istället för att få in två kvinnor i högsta ledningsgruppen, kan det vara rimligare att sätta som mål att öka andelen kvinnor i alla ledningsgrupper, att mer generellt utöka andelen kvinnor bland alla chefer, att eftersträva en 50-procentig fördelning i chefs- och arbetsledargrupperna eller liknande. Vidare kan man konstatera att även det inledande målet att få in två kvinnor i organisationernas högsta ledning, också blev redigerat till det lokala sammanhanget redan under programmets . Från att ha varit kvinnor i toppositioner kom det att handla om kvinnor i ledande positioner. 2009–2010 återfanns vidare en ny översättning av jämställdhet. hade den landat i organisationernas, framför allt privat sektors uthållighetsrapporter. Frågor om organisering av jämställd- het hade kommit att bli en del av de deltagande organisationernas hållbarhetsrapporter, eller sustainability reports. ha rapporterat om företags och organisationers miljöarbete hade nu sociala och ekonomiska aspekter fått mer utrymme. Således var det i dessa rapporter som man beskrev hur Företaget (fiktivt namn) strävade efter jämnare fördelning av kvinnor och män på chefsbefattningar, och ökad mångfald avseende kön, ålder, religion, sexuell orientering och etnicitet. Vidare fanns det i Företaget ett kvinnligt nätverk där man arbetade med att stötta kvinnliga akademiker i deras yrkesutövning inom företaget. Sammantaget kan detta ses som ytterligare sätt att göra jäm- ställdhet till del av företagens och organisationernas egna lokala organisering. På olika sätt materialiseras idén. Aktiviteter som man själv får hitta på inom ramen för samverkansprogrammet, medan W2T ger mer styrda översättningar som handlingsplaner och håll- barhetsplaner. Det bör här noteras att översättning till hållbarhets- planer kommer efter att W2T har avslutats. På sitt sätt bidrar det till att göra förändringen av jämställdhet hållbar, men det förut- sätter ytterligare arbete i den informella delen av organi- seringen. I nästföljande avsnitt ska just utvecklingen i denna infor- mella del undersökas närmare. Än så länge berörde översättningen av idén om jämställdhet inom ramen för W2T främst planer och tänkta aktiviteter. Ett större fokus på frågan om jämställdhet är förvisso bra, likaså att kunskap om jämställdhet sprids i organisationerna. Däremot saknas ett led som betonas för hållbara förändringar i översättningsmodellen, nämligen översättning i organisatoriska praktiker. Hur såg det då ut i organisatoriska praktiker? För att kunna uttala sig om detta krävs observationer, vilket inte var det metodo- logiska upplägget i samverkansstudien. Man kan dock spåra det på andra sätt. Målet som man tänkt sig för samverkansprogrammet var att det skulle leda till bättre resultat och ökad effektivitet i de del- tagande organisationerna. När medarbetarna hade samma kompe- tens borde det bli mer effektiv organisering, antog man (, et al ). När det kom till det praktiska jämställdhetsarbetet möttes idé- erna som förts fram i samverkansprogrammet ofta av motstånd. Några av de män som arbetade med jämställdhet berättade hur detta bidrog till att de fick en ökad trygghet i sin identitet. tidigt kunde detta utmana. När någon manlig deltagare efter en försökte prata jämställdhet med sina manliga vänner, reagerade sällskapet mycket kraftigt. Jämställdhet var något tabu- belagt som man inte skulle prata om. Ett annat exempel rörde de kvinnor som skulle låta en del av sina vård- och omsorgsuppgifter utföras av manliga kollegor. Även här var motståndet kraftfullt, då dessa kvinnor ifrågasatte om de manliga kollegorna till exempel kunde städa på föreskrivet vis och huruvida männen skulle klara av arbetsuppgifterna. 2006 kunde man se ytterligare resultat, då tidigare kvinnliga och manliga arbetsuppgifter på Topografiska kartenheten vid Lant- mäteriverket kommit att bli del av arbetet för kartritare, en yrkes- grupp som tidigare dominerats av män. utförde både kvinnor och män arbetet, även om löneskillnaderna kvarstod. Vidare var det fler kvinnor som blev tillfrågade om chefsposter och som även lyf- tes fram i olika sammanhang. Även om själva samverkanssatsningen var bortglömd, hade just denna satsning lett till en större med- vetenhet kring organisering av jämställdhet på arbetsplatserna (Winlund, 2006). Vad gäller W2T var resultaten väldigt lovande, när man börjar undersöka hur idéerna landat i praktiken. På formella agendor, när personer skulle tillsättas i olika arbetsgrupper, när förändrings- arbete skulle genomföras så bevakades frågan om jämställdhet. Det hade blivit ett återkommande tema som kanske även organisation- ernas jämställdhetsexperter hade uppdrag att hantera. När det kom till vardagliga handlingar var det dock inte lika ljust. Istället kunde man observera hur frågor om jämställdhet på olika sätt försvann från vardagen, då män trots påtryckningar bedömdes göra större insatser, då jämställdhetsaspekter i rekryteringsärenden sorterades bort och då jämställdhetsförsvararen i förändringsprocessen man- övrerades bort. Eftersom detta är processer som sällan undersöks, men som har direkt bäring på hur vi arbetar med jämställdhet i organisering, utvecklar jag det närmare i detta avsnitt. För att undersöka vad som händer i den informella praktiken genomfördes deltagande observationer och intervjuer i två organi- sationer. Ganska snabbt kunde det konstateras att det som rap- porterats i tidigare genomförda enkäter, handlingsplaner och så småningom i hållbarhetsplaner även hade ytterligare avtryck i den formella organiseringen. Jämställdhet hade till exempel kommit att bli en punkt på dagordningen på olika möten, som stående punkt på arbetsplatsträffar eller möten om arbetsmiljö. Till skillnad från arbetade man mer med jämställdhetsplaner, där dessa inte bara behandlades på central nivå utan även lades ut på olika avdel- ningar. Vidare kunde man återfinna grupper där man arbetade aktivt med jämställdhets- och mångfaldsfrågor. Man genomförde också utbildningar för högsta ledningen i en av de observerade organisa- tionerna och mentorprogram för att stötta kvinnor i karriären. Det fanns således en lång rad av insatser på formell nivå. När det kom till informell nivå visade de deltagande observa- tionerna och intervjuerna dock på mer nedslående resultat. En intervjuad kvinna berättade om sina erfarenheter från olika typer av förändringsarbeten. Vid förändringsprojekt ville ledningen ofta ha med någon som kunde representera och beakta jämställdhets- och mångfaldsaspekter. Utrymmet och intresset för dessa frågor brukade dock minska under projektets gång. En tolkning av hennes situation är att hon blev ett alibi för jämställdhetsfrågor under dessa projekt, snarare än att ha inflytande på den aktuella prakti- ken. Ett annat exempel var när kvinnor och män i karriären skulle bedömas för nya tjänster. Här kunde kvinnor ha svårare att få gehör för det de åstadkommit då omgivningen kunde tycka att det var svårt att hitta mätbarhet och volym i kvinnornas insatser. Bedömarna kunde även undra om kvinnorna lyckats på egen hand eller om det var något som de ärvt av företrädaren. När det gällde män som skulle bedömas var bedömningen snarare att det var en stabil kille som ka ta över de [affärerna/projekten] med förtro- ende. Dessa bedömningar kunde även relateras till lön och då till kvinnornas nackdel. Ett tredje exempel kom från förändrade underlag för tjänsteutlysningar.