prop · H103255 · 2014-09-19 00:00:00 — Granskningens intervjuer visar dock att VU uppfattas som alltför omfattande och på en för detaljerad nivå, till exempel vad gäller den exakta styrningen av personalen.302 granskning av försvarets personalförsörjning bedömde att VU var omfångsrikt och hade en komplicerad, splittrad struktur.303 Enligt uppgifter från Försvarsmakten pågår ett arbete med att rensa i VU, och företrädare för Högkvarteret framhåller att dokumentet har minskat i omfång och nu har en tydligare koppling mellan mål och medel. kan konstatera att VU är omfattande. I intervjuer med förbandschefer framhålls att förbanden borde styras mer övergripande och att detaljerna bör lämnas till förbanden att besluta om. Högkvarteret borde, enligt 297Försvarsmaktens föreskrifter med arbetsordning för Försvarsmakten (ArbO). 298Försvarsmaktens föreskrifter med arbetsordning för Försvarsmakten (ArbO). 2997 kap § 13–16 Försvarsmaktens föreskrifter med arbetsordning för Försvarsmakten (ArbO). 3003 kap. 5 §, 9 kap. 2 § och 16 kap. 1 § Försvarsmaktens arbetsordning (FFS 2013:4). 301Intervjuer med förbandschefer , , , , , 2013- 06-18. 302Intervjuer vid Försvarsmakten , , , , , , , . 303Försvarsmaktens personalförsörjning – med fokus på o cersförsörjningen, 2009 (RiR 2009:11). FÖRSVARET – EN UTMANING FÖR STATEN. GRANSKNINGAR INOM FÖRSVARSOMRÅDET 2010–2014 förbandscheferna, hålla sig till vad förbanden ska uppnå och förbanden borde få bestämma hur det ska åstadkommas/genomföras.304 Ett annat problem med styrningen av förbanden, som framkommer i intervjuer inom Försvarsmakten är att styrningen av förbanden kommer i era olika spår, och styrningen av förbanden beskrivs som splittrad. Det är många inblandade i styrningen av förbanden och uppdrag och direktiv kan komma direkt från informationsstaben, personalstaben och militära underrättelse- och säkerhetstjänsten (Must). Styrningen av förbanden ska dock numera i regel alltid gå via produktionsledningen.305 Det görs olika försök för att samordna styrningen av förbanden. Ett exempel är att organisationsskissen ritas om – man har yttat upp chefen för juridiska staben, personaldirektören och informationsdirektören under ledningsstaben (istället för bredvid produktionsledningen, insatsledningen och Must) för att tydliggöra att dessa inte får styra förbanden direkt.306 Ett annat exempel är att Beredskaps- och insatsorder 2014 byter namn till Beredskaps- och insatsplan och ska gå via produktionsledningen, i syfte att styrningen ska samordnas i de delar som går att planera i förväg.307 5.3.4Ledningen av organisationsenheter kan pendla mellan insatschef och produktionschef Chefen för respektive organisationsenhet (förband, skola, centrum) är underställd chefen för produktionsledningen vid Högkvarteret. Det innebär att det är produktionschefen som utövar arbetsgivarens befogenheter och skyldigheter. När verksamheten vid en organisationsenhet övergår i insats tar dock chefen för insatsledningen vid högkvarteret över ledningen.308 kan konstatera att denna uppdelning av ledningen får särskilt genomslag i den vardagliga verksamheten inom sjö- och luftstridskrafterna, eftersom den verksamheten ofta skiftar mellan insats- och produktionsläge. Ubåtar och korvetter kan producera förmåga genom att öva och utföra insats genom att till exempel spana eller delta i en incidentoperation. Detsamma gäller stridsygplan och helikoptrar. För markstridskrafternas del är läget relativt produktionsinriktat, men kan ibland övergå i insats för att exempelvis stödja det civila samhället. 304Intervjuer vid Försvarsmakten , , , , , , , . 305Intervjuer vid Försvarsmakten , , , , , , , . 306Intervju vid Försvarsmakten . 307Intervju vid Försvarsmakten . 3083 kap. 5 §, 9 kap. 2 § och 16 kap. 1 § Försvarsmaktens arbetsordning (FFS 2013:4). GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA noterar alltså att ledningen, inom framför allt marinen och ygvapnet, pendlar mellan en ordinarie chef, som är produktionschefen, och insatschefen. Detta förhållande kan leda till oklarheter om vem som egentligen styr. Produktion och insats är olika sidor av samma verksamhet, vilket gör att dubbel ledning riskerar leda till både intressekonikter och oklarheter i styrningen. 5.3.5Obalans mellan uppgift och resurs på förbanden VU ska vara ekonomiskt avvägd. Trots detta pekar mer än hälften av förbandscheferna som har träat på att det nns en obalans mellan uppgift och resurs – att förbandet tvingas prioritera om för att hantera obalanser på grund av tillkommande krav.309 Dessutom får förbanden tilläggsuppdrag som ska lösas med pengar inom given ram. Varje ny uppgift till förbandet kräver omplanering. Problemet förstärks, enligt förbandscheferna, av att systemet är så slimmat, bland annat på grund av vakanser och att personal åker på bemanningsuppdrag. Om det inte går att prioritera lyfts frågan till produktionsledningen.310 5.3.6 Tidsmässiga aspekter i styrsystemet Det nns vissa tidsmässiga aspekter i hur centrala dokument länkar in i varandra som skulle kunna bidra till svårigheter i planeringen. fastställs (januari/februari). Då lämnar också Försvarsmakten sitt budgetunderlag till regeringen, som bland annat utgör ett underlag till Försvarsmaktens regleringsbrev som regeringen beslutar om . ÖBU kommer också , men är tänkt att bygga på regleringsbrevet. Formellt måste Försvarsmakten alltså invänta regleringsbrevet , men en informell indikation som kan ligga till grund för ÖBU, ges i regeringens budgetproposition . Skulle det visa sig att regleringsbrevet innehåller omfattande förändringar jämfört med FMUP och det som angivits i budgetpropositionen kan beslut om ÖBU senareläggas.311 VU utgår planeringsmässigt från FMUP. VU kommer – eller strax före både regleringsbrev och ÖBU.312 VU tas fram i produktionsdialoger med förbanden tidigare . 309Intervjuer med förbandschefer , , , , . 310Intervjuer med förbandschefer , , samt intervju på Försvarsmaktens Högkvarter . 311Försvarsmaktens faktagranskning av rapportutkast, . 312Beslut om VU kan senareläggas om ÖBU och FMUP har omfattande diskrepanser. Vid behov sker även en omavvägning för att justera den ekonomiskt avvägda planen. (Försvarsmaktens faktagranskning av rapportutkast, ). FÖRSVARET – EN UTMANING FÖR STATEN. GRANSKNINGAR INOM FÖRSVARSOMRÅDET 2010–2014 produktionsdialoger med förbanden /mars.313 I gur 1 nedan åskådliggörs tidsperspektivet och kopplingen mellan de olika styrdokumenten. Illustration över när i tiden olika styrdokument fastställs Intervjuer vid Försvarsmakten, bearbetning. I produktionsdialogerna bedöms bland annat krigsförbandens status. Om det framkommer brister i ett krigsförband måste den informationen omhändertas. Brister som inte behöver omhändertas inarbetas istället i den ordinarie planeringen. Dessa brister, som framkommer i uppföljningen av förbanden eller i produktionsdialogerna inför VU, tas då om hand nästkommande år. Det kan därför ta att få till vissa förändringar efter att brister påtalats. Akuta brister av svårare karaktär kan omhändertas i en omavvägning, och då kan processerna vid behov kortas avsevärt.314 Det nns således utrymme för exibilitet och möjligheter att frångå den årliga processen vid behov. Det har dock påpekats i intervjuer inom Försvarsmakten att det är sällsynt att man ändrar i årets VU efter avvägningsbeslutet, eftersom det blir så stökigt då.315 Förbandschefer som har träˆat upplever att uppföljningen av förbanden (krigsförbandsvärderingarna) inte tas tillvara tillräckligt, eftersom det ofta tar att få till förändringar efter att brister påtalats. De saknar också återkoppling på återrapporteringen och menar att det som påtalades inte märks i den efterföljande styrningen.316 313Intervjuer vid Försvarsmakten , . 314Försvarsmaktens faktagranskning av rapportutkast . 315Intervjuer vid Försvarsmakten , , . 316Intervjuer med förbandschefer , . GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA noterar således att det nns vissa tidsmässiga förskjutningar som försvårar planeringen inom Försvarsmakten, även om de årliga processerna också kan frångås vid behov. Att helt undvika dessa tidsaspekter i planeringen kan dock vara svårt, bland annat på grund av den givna årscykeln med regeringens regleringsbrev . 5.3.7Möjliga förklaringar till omfattande och komplicerad styrning och planering En del av förklaringen till den omfattande och i vissa fall detaljerade styrningen och planeringen inom Försvarsmakten är att det är en stor myndighet med Det är också en verksamhet med omfattande komplexitet, många olika komponenter och hög variation i verksamhetens karaktär. Detta ökar också risken för samordningsproblem. Det krävs att de olika nivåerna släpper kontrollen och litar på de lägre nivåerna i organisationen. Att det pågår ett reformarbete där Försvarsmakten ska inta en delvis ny roll och där interna processer är under utveckling förklarar en del av komplexiteten i den interna styrningen och planeringen. En annan förklaring kan vara att begränsningar i ekonomin förstärker behoven av kontroll, vilket gör att detaljstyrningen ökar. Det nns era delkulturer inom Försvarsmakten. Inte minst stridskrafterna betraktas som starka delkulturer med tydliga lojaliteter och dragkamper sinsemellan. Samordningen försvåras och, när alla vill försöka få med sina delar blir planeringen totalt sett omfattande. I intervjuer vid Försvarsmakten framkommer att Försvarsmakten av tradition är en planerande och skrivande organisation; man analyserar och skriver för mycket och för ambitiöst.317 Det kan upplevas som svårt att ta bort dokument och planer som funnits . När det tillkommer nya planer och dokument nns, enligt , en risk att det inte görs någon översyn och utrensning av existerande dokument. 5.3.8Möjliga konsekvenser av omfattande och komplex styrning och planering En omfattande och komplex styrning kan innebära en risk för ine ektivitet; att tid läggs på fel saker och att man ägnar sig åt onödigt dubbelarbete och planeringsprocesser som inte för verksamheten framåt. Detaljerna (till exempel i VU) riskerar att hämma genomförandet. inom Högkvarteret, och därmed styrningen av förbanden, riskerar att leda till ineektivitet i verksamheten. Den senaste omorganiseringen av Högkvarteret syftar dock, enligt Försvarsmakten, bland annat till att förbättra samordningen. 317 Intervjuer vid Försvarsmakten , , . FÖRSVARET – EN UTMANING FÖR STATEN. GRANSKNINGAR INOM FÖRSVARSOMRÅDET 2010–2014 Den splittrade och delvis detaljerade styrningen från Högkvarteret kan bli motsägelsefull för förbanden. uppgifter uppges krocka med nya uppgifter.318 Detta, tillsammans med en obalans mellan uppgift och resurser (som uppkommer genom exempelvis tilläggsuppgifter), riskerar att skapa målkonikter och medför att förbandschefer måste göra omavvägningar. Det nns risk att sådana omavvägningar inte nödvändigtvis är i linje med högre chefs intentioner. Brister i samordning med splittrad styrning på detaljnivå ökar risken för målkonikter i styrningen. Obalans mellan uppgifter och resurser på förbanden och behovet av omprioriteringar gör också styrningen ryckig, vilket uppges ta tid och kraft från personalen.319 Om högre nivåer styr för detaljerat på lägre (taktiska/operativa) nivåer nns, enligt , en risk att det inte är rätt kompetens som styr. Kompetensen utnyttjas då inte på bästa sätt, eftersom kunskapen om detaljerna torde vara störst på den aktuella nivån. 5.4Bristande spårbarhet och transparens i Försvarsmaktens nedbrytning av uppgiften Regeringens ökade krav på försvarsplaneringen har som nämnts ovan lett till förändrad inriktning av Försvarsmakten. Den har också tydliggjort behovet av spårbarhet mellan Försvarsmaktens uppgifter och kraven på krigsförbanden. anser att spårbarheten har förbättrats sedan försvarsplaneringen återupptogs, men menar att den behöver utvecklas vidare. Parallellt med planeringen och genomförandet av verksamheten har Försvarsmakten utvecklat sitt arbetssätt. Som en följd av den återupptagna försvarsplaneringen har spårbarheten mellan myndighetens uppgifter och behov av resurser utvecklats. Istället för att, som tidigare, styra den långsiktiga utvecklingen av förbanden genom att vidmakthålla förmågebredden, analyserar Försvarsmakten numera behovet av förmågor, förband och resurser utifrån myndighetens samtliga uppgifter. Detta görs genom operativa studier. Förenklat handlar det om att Försvarsmakten har börjat utvecklat en spårbar kedja från myndighetens uppgifter ner till krav på krigsförbanden och 318Intervjuer med förbandschefer , , . 319Intervjuer med förbandschefer , , samt intervjuer vid Försvarsmaktens Högkvarter . GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA ingående resurser.320 Därutöver har en så kallad styrketillväxtplan utarbetats. ser positivt på denna utveckling, bland annat är den utökade spelverksamheten ett viktigt steg framåt. I FMSI har myndighetens uppgifter och planeringsfall (från försvarsplaneringen) brutits ner till så kallade generella operativa ramvillkor (GORV) och operativa ramvillkor (ORV).321 Krigsförbandens uppgifter och målsättningar, liksom behov av personal och materiel ska beskrivas i krigsförbandsmålsättningar, och vad krigsförbanden ska kunna uppnå under ett visst år med bentliga resurser ska beskrivas i krigsförbandsspecikationer.322 De generella operativa ramvillkoren kan delas in i två grupper. Den ena gruppen hanterar svårare nationella uppgifter och den andra gruppen hanterar stående uppgifter (exempelvis incidentberedskap). konstaterar att de generella operativa ramvillkoren omfattar insatsorganisationens utveckling över tiden, eftersom målet att hantera svårare nationella uppgifter (bland annat begränsat väpnat angrepp) är inkluderat. konstaterar vidare att nedbrytningen av Försvarsmaktens uppgifter i generella operativa ramvillkoren och operativa ramvillkoren är central för utvecklingen av stridskrafterna och utgör den dimensionerande grunden. Att identiera relevanta, heltäckande och uppföljningsbara ramvillkor är därför avgörande för den fortsatta utvecklingen av Försvarsmakten. På motsvarande vis är nedbrytningen av ramvillkoren till uppgifter för förbanden avgörande för krigsförbandens utveckling. Styrketillväxtplanen beskriver hur myndighetens uppgifter/planeringsfall ställer krav på operativt tillgängliga förband över tiden. Genom att successivt inkludera allt svårare (och er) uppgifter/planeringsfall växer behovet av tillgängliga förband över tiden, vilket framgår av styrketillväxtplanen. 5.4.2 men arbete återstår Försvarsmakten har alltså förbättrat spårbarheten, men menar att det nns behov av att utveckla arbetet vidare. ekonomiska förutsättningar för Försvarsmaktens omställning rekommenderar att Försvarsmakten utvecklar tydligare redovisning av 320Försvarsmakten har arbetat med en så kallad spårbarhetsmodell . Den bryter ner Försvarsmaktens övergripande uppgifter (deluppgifter, försvarsuppgifter och insatsförmågor) till resurser (krigsförband) för att lösa uppgifterna. Den nya spårbarhetskedjan är tänkt att komplettera den tidigare spårbarhetsmodellen genom att tydligare fastställa vilken ambitionsnivå som gäller för varje krav. 321De generella operativa ramvillkoren utgörs av ett fåtal övergripande dimensionerande krav per stridskraft. De operativa ramvillkoren bryter ner de generella operativa ramvillkoren i ett fåtal (3–6 st.) mer konkreta krav per stridskraft och funktionerna logistik och ledning. 322Handbok för Försvarsmaktens målsättningsarbete – Förband, Försvarsmakten (2011). FÖRSVARET – EN UTMANING FÖR STATEN. GRANSKNINGAR INOM FÖRSVARSOMRÅDET 2010–2014 spårbarheten mellan olika uppgifter och materielbehov. Redovisningen bör medge att ekonomiska konsekvenser av olika ambitionsnivåer kan särskiljas.323 Den tänkta spårbarhetskedjan har, enligt bedömning, inte implementerats fullständigt, eftersom fastställda krigsförbandsmålsättningar fortfarande saknas. Det innebär att det saknas nedbrytning av de övergripande förmågekraven ner till förbandsnivån. Det nns därmed ingen tydlig bild av vad förbanden konkret ska ha för förmåga eller resurser. Det nns fastställda krigsförbandsspecikationer , men inte för åren därefter. Genom att det saknas fastställda krigsförbandsmålsättningar försvåras möjligheten att jämföra vad förbanden kan göra (krigsförbandsspecikation) och vad de borde kunna göra (krigsförbandsmålsättning). Att Försvarsmakten ser behovet av att kunna göra en analys mellan nuläge och börläge framgår av Försvarsmaktens , där den tänkta processen för detta beskrivs.324 Frånvaron av krigsförbandsspecikationer för olika tidpunkter innebär också att det är svårt att få en förståelse av vad krigsförbandet förväntas kunna göra längre fram i planeringsperioden. Det pågår arbete med krigsförbandsmålsättningar och krigsförbandsspecikationer. I samband med Försvarsmaktens svar på RB7 utarbetades utkast till krigsförbandsspecikationer (UKFS 19), för i stort sett samtliga krigsförband.325 ser detta som en positiv utveckling och menar att det bekräftar behovet av att ta fram fastställda krigsförbandsmålsättningar och krigsförbandspecikationer för olika tidpunkter. Problem med spårbarhet återkommer också i intervjuer inom Försvarsmakten. Specika krav på förbanden anses inte alltid möjliga att spåra till den mer strategiska styrningen. har fått uppgifter om att kraven på förbanden ibland upplevs vara baserade mer på ekonomi, eller vilket materiel förbandet vanligtvis har, än på vad som egentligen behövs med tanke på övergripande uppgifter och operativa behov.326 I sammanhanget konstaterar otydlighet avseende de produktbeskrivningar som förekommer i Försvarsmaktens budgetunderlag och Försvarsmaktens utvecklingsplan (FMUP). Försvarsmaktens budgetunderlag är treårigt och FMUP är tioårig (även om fokus ligger på de tre närmsta åren). Båda planerna ska vara avvägda och beskriva den planerade utvecklingen per 323Ekonomiska förutsättningar för en fortsatt omställning av försvaret. 2014 (RiR 2014:7). 324Handbok för Försvarsmaktens målsättningsarbete – Förband, Försvarsmakten (2011), s. 21–24. 325Riksrevisionen har inte lyckats utröna med vilken kvalitet och detaljeringsgrad dessa målsättningar och specikationer utarbetades. Enligt Försvarsmakten har dessa legat till grund för fortsatt arbete med kravställning (KFM) och värdering (IOV). 326Intervjuer vid Försvarsmakten , , , . Intervju med före detta myndighetschefer vid försvarsmyndigheter. GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA verksamhetsgren, produktgrupp och produkt. konstaterar dock att vare sig budgetunderlaget eller FMUP ger någon uttömmande beskrivning av utvecklingen. Den förmågemässiga och ekonomiska problematik som Försvarsmakten beskriver i sitt svar på RB7 går inte att utläsa vare sig i budgetunderlaget eller i FMUP på produktnivå. Detta kan delvis förklaras av att fokus i de sistnämnda dokumenten är treårigt. menar dock att detta ytterligare belyser behovet av att utveckla spårbarheten och därmed tydliggöra myndighetens behov och tillstånd över tiden. Företrädare för Försvarsmakten påtalar att obalansen som uppges nnas mellan uppgift och resurs ställer höga krav på en fungerande Målet är att använda bentliga resurser på bästa sätt för att få ut bästa möjliga operativa e ekt.327 menar att avsaknaden av krigsförbandsmålsättningar innebär att det blir ett stort kliv att ta från uppgifter, den strategiska styrningen och ner till produkter (krigsförband) och produktion. 5.4.3Kopplingen mellan produkt och produktion är delvis osäker Det pågår alltså ett arbete där Försvarsmakten strävar efter att bygga upp ett produktperspektiv, med utgångspunkt i de övergripande förmågekraven och konkretisering av uppgifterna för respektive krigsförband. De produktbeskrivningar som nns i FMUP och som beskriver den verksamhet som planeras för respektive krigsförband kan, enligt Försvarsmakten, delvis sägas utgöra förenklade krigsförbandsspecikationer. Dessa produktbeskrivningar omsätts i de verksamhetsuppdrag som omfattas av ÖBU och VU. Därmed nns en viss koppling mellan produkt och produktion. Ett annat dokument som delvis ska tydliggöra sambandet mellan produkt och produktion är Krigsförbandsplanerna (KFP). Dessa beskrivs på olika sätt av personer på Högkvarteret. Dels anges att krigsförbandsplanen är en plan , med beskrivning av vad som krävs för att uppnå en krigsförbandsmålsättning.328 Dels anges att krigsförbandsplaner rör vad förbanden ska göra nästa år.329 Detta visar att kunskapen om krigsförbandsplaner varierar inom myndigheten. I Försvarsmaktens beskrivs krigsförbandsplanerna som ett sätt att styra realiseringen av ett krigsförbands utveckling över tiden, de kommande tio åren.330 I Försvarsplanen anges istället att krigsförbandsplanen beskriver vilka förberedelser som måste vara vidtagna innan ett krigsförband kan anses 327Intervju vid Försvarsmakten . 328Intervju vid Försvarsmakten , , , . Arbetspapper från Försvarsmakten, daterat . 329Intervju vid Försvarsmakten , , . 330Handbok för Försvarsmaktens målsättningsarbete – Förband, Försvarsmakten (2011), s. 27. FÖRSVARET – EN UTMANING FÖR STATEN. GRANSKNINGAR INOM FÖRSVARSOMRÅDET 2010–2014 ha intagit en viss beredskapsgrad.331 De krigsförbandsplaner som gäller, och som har tagit del av, utgör en kravställning och operativ prioritering från insatsledningen till krigsförbandscheferna för att tydliggöra vilka beredskapskrav som ska uppnås under nästkommande , utifrån tilldelade resurser. Därmed utgör dagens krigsförbandsplaner en viss länk mellan produkterna (krigsförbanden) och produktionen. tanken om ett sammanhängande system bestående av krigsförbandmålsättning (vad som ska uppnås ), krigsförbandspecikation (vad man kommer att uppnå ) och krigsförbandsplaner (hur man uppnår målen) har dock inte implementerats. Även uppföljningen av verksamheten tycks ske i de två spåren som beskrivits ovan: ett utifrån uppgifter i VU (och i förlängningen de mer övergripande styrdokumenten ÖBU, FMUP, FMSI) och det andra utifrån krav på krigsförbanden via krigsförbandsspecikationer (och det som ska komma att bli krigsförbandsmålsättningar och krigsförbandsplaner). 5.4.4Möjliga förklaringar till bristande spårbarhet och transparens i nedbrytningen av uppgiften Några av de förklaringar som nämndes till att Försvarsmaktens interna styrning och planering är omfattande och komplex bidrar troligtvis även till problem i spårbarheten. Det gäller exempelvis att Försvarsmakten är en stor myndighet, att det pågår en omfattande reform som ställer krav och skapar nya processer. Att det nns en tröghet i systemet, med långa ledtider i styrsystemet där det kan gå från idé till plan, påverkar troligtvis också spårbarheten. Man bör ha respekt för att det är en svår och komplicerad uppgift att skapa spårbarhet i Försvarsmaktens styrning och planering av verksamheten. Exempel på att det är en komplicerad process framgår i granskningar av NBG08 och NBG11. Där konstaterades problem kopplat till arbetet med att fastställa krigsförbandsspecikationer för stridsgrupperna. Det var en omfattande och tidskrävande process.332 Regeringens ökade fokus på användbarhet och tillgänglighet innebär att man måste fokusera och prioritera det man kan och har i närtid. Det förklarar till viss del varför Försvarsmakten prioriterat krigsförbandsspecikationer och att framtagandet med krigsförbandsmålsättningar har fått vänta. Den så kallade strategiska timeouten, det vill säga perioden då den nationella försvarsförmågan var nedprioriterad och försvarsplaneringen bedrevs med låg ambitionsnivå, har bidragit till att viktig 331Försvarsplan 2013 – Beredskaps och Mobiliseringssystem samt (HKV 01 310:68822) , s. 15. 332Den nordiska stridsgruppen 2008 – en del av EU:s snabbinsatsförmåga. 2010 (RiR 2010:20). Den nordiska stridsgruppen – Nordic Battlegroup 2011. 2012 (RiR 2012:11). GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA kompetens behöver byggas upp från början. Många av de som arbetade med att skapa spårbarhet före timeouten nns inte längre kvar inom Försvarsmakten.