frsrdg · H104RB1 · 2014-02-10 00:00:00 — avdelningar och deras uppgifter Administrativa avdelningen ansvarar för arbete med kontantförsörjning, personalutveckling och kompetensförsörjning, upphandlingsstöd, kontors- och fastighetsservice, transporter, säkerhet, underlag för budget, bokslut samt löneadministration. Avdelningschef till och med : Antal årsarbetskrafter : 62 Avdelningen för finansiell stabilitet Avdelningen för finansiell stabilitet ansvarar för analysen av det finansiella systemets stabilitet och effektivitet. Den lämnar underlag för de beslut som fattas för att klara uppdraget att främja ett säkert och effektivt betalnings-väsende. Avdelningen analyserar löpande risker och hot mot stabiliteten i det svenska finansiella systemet. Vidare samordnar avdelningen internationella arbete. Avdelningschef till och med : Tillförordnad avdelningschef till och med : Antal årsarbetskrafter : 66 Avdelningen för kapitalförvaltning förvaltar tillgångar i guld och utländsk valuta. Den administrerar och avvecklar transaktioner i förvaltningen av finansiella tillgångar samt utvärderar och mäter löpande resultat och risker inom denna förvaltning. Avdelningen ansvarar även för betalningssystem för betalningar mellan bankerna. Antal årsarbetskrafter : 34 Avdelningen för penningpolitik ansvarar för den ekonomiska analys som ger underlag för de beslut som fattas för att uppfylla målet om ett fast penningvärde. Den genomför också penning- och valutapolitiska transaktioner i enlighet med de penningpolitiska besluten. Dessutom har avdelningen huvudansvaret för all analys av räntor och valutakurser. Avdelningen följer och analyserar konjunktur- och prisutvecklingen samt ansvarar för statistik över finansmarknaden och betalningsbalansen. Inom avdelningen finns även forskningsenhet. Antal årsarbetskrafter : 88 Internrevisionsavdelningen granskar och bedömer om riskhanteringen och styrnings- och ledningsprocesserna är ändamålsenliga med hänsyn till målen för verksamhet. Avdelningen medverkar även till att effektivisera och förbättra dessa delar av verksamheten. Antal årsarbetskrafter : 5 IT-avdelningens uppdrag är att tillhandahålla ett kostnadseffektivt och användarorienterat IT-stöd åt olika verksamhetsdelar. Avdelningen arbetar främst med IT-systemens arkitektur, integration och infrastruktur. Den ansvarar, tillsammans med externa leverantörer, för drift, underhåll, inköp, utveckling, ändring och anpassning av applikationer och system samt för persondatormiljön. Antal årsarbetskrafter : 29 Stabsavdelningen samordnar den löpande verksamheten och stöder direk-tionens styrning och kontroll samt den strategiska utvecklingen av bankens verksamhet. Den är också kansli åt fullmäktige, direktionen och ledningsgruppen. Stabsavdelningen samordnar informationsarbete och arbetet med operativa och finansiella risker. Inom avdelningen finns också funktioner för regeluppföljning, kontinuitetssamordning och juridiskt stöd. Antal årsarbetskrafter : 46 mål, uppdrag och organisation läggs fast i riksbankslagen och i arbetsordning respektive instruktion. arbete styrs vidare av en vision på lång sikt, en strategisk plan, en årlig verksamhetsplan och interna regelverk i form av policyer, regler och rutinbeskrivningar. vision är att banken ska vara bland de bästa när det gäller kvalitet och effektivitet för att behålla ett högt förtroende. Det innebär att ska vara bland de bästa i jämförelse med såväl andra centralbanker som andra jämförbara myndigheter, akademiska institutioner och privata företag. Verksamheten utvecklas utifrån en ny plan Den strategiska planen beskriver den övergripande inriktningen för verksamhet och är ett levande dokument som diskuteras i samband med verksamhetsplaneringen. Den visar hur ska arbeta för att utföra sina lagstadgade uppdrag och nå sin vision dels utifrån de omvärldsfaktorer som påverkar verksamheten, dels med hänsyn till både den ambitionsnivå som har fastställts för de olika verksamhetsområdena och de strategiska risker som banken behöver förhålla sig till. Den nuvarande strategiska planen innehåller tio prioriteringar. ska bland annat öka integrationen mellan bankens huvuduppgifter – penningpolitik och finansiell stabilitet – utifrån erfarenheterna från den finansiella krisen. Efter med omvandling och konsolidering, då utvärderade och rationaliserade verksamheten för att kunna satsa resurser på sina huvuduppgifter, påbörjades en ny fas av utveckling. kompletterades den strategiska planen med ytterligare tre prioriterade områden: arbetsklimat, kompetensförsörjning och kommunikation. Tilläggen handlade om att behöver prioritera fortsatt utveckling av ett bra arbetsklimat, säkra långsiktig kompetensförsörjning samt värna om förtroendet genom kommunikation om analyser och beslut. Intern styrning och kontroll I enlighet med bestämmelserna i riksbankslagen lämnar direktion i årsredovisningen en bedömning av om den interna styrningen och kontrollen vid banken är betryggande. Direktionen är ytterst ansvarig för intern styrning och kontroll och fastställer de övergripande policyer och regler som styr verksamheten. Ansvaret för den dagliga styrningen och kontrollen av verksamheten, dess effektivitet, resultat och riskhantering ligger däremot hos avdelningscheferna som i sin tur rapporterar till direktionen. är det alla medarbetares ansvar att påtala risker och rapportera incidenter i verksamheten. Riskenheten inom stabsavdelningen stöder verksamheter med ramverk, metoder och rådgivning inom alla riskområden. Riskenheten rapporterar också sin oberoende bedömning av finansiella och operativa risker till direktionen. Riskenheten följer även upp den interna styrningen och kontrollen i verksamheten utifrån faktorerna styr- och kontrollmiljö, riskanalys, kontrollmekanismer, information och kommunikation samt uppföljning och rapportering. På uppdrag av direktionen gör även internrevisionsavdelningen en oberoende utvärdering av den operativa verksamhetens interna styrning och kontroll, inklusive verksamhetens risker. I verksamhet finns både finansiella och operativa risker. De finansiella riskerna uppstår framför allt i förvaltningen av guld- och valutareserven och beskrivs närmare i avsnittet . Operativa risker kan skada verksamhet, tillgångar eller anseende och uppstår till följd av mänskliga fel eller misstag, brister i bemanning, interna processer eller IT-system, eller påverkas av externa händelser. Den här typen av risker finns i hela verksamheten, i såväl det dagliga arbetet som vid förändringar. Vissa risker är av mer strategisk natur och beaktas i verksamhetsstyrningen för att undvika negativa konsekvenser på . För att lyckas i sitt uppdrag är det viktigt att snabbt kan identifiera och hantera såväl interna störningar som händelser i omvärlden. Det gäller allt från att hantera en förändrad hotbild mot exempelvis kontantverksamheten eller IT-stödet till att anpassa processer och system till nya förutsättningar. De risker som har identifierats i verksamhet rör främst hanteringen av konfidentiell information, IT-stöd, interna processer och beroendet av externa parter. Dessa risker kan framför allt påverka effektiviteten och förmågan att nå verksamhetsmålen. arbetar systematiskt med riskhantering utifrån en etablerad, bankgemensam process för operativa risker. Processen vidareutvecklas löpande, och riskhantering och verksamhetsplanering är integrerade genom samordnade processer för uppföljning och dokumentation. påverkades risknivån framför allt av utkontrakteringen av delar av IT-verksamheten. Verksamhetens incidentrapporter visade dock inte på några större förändringar i risknivån jämfört med . Samtliga incidenter hanterades med stöd av befintliga rutiner. Flertalet indikatorer visar på ett godkänt resultat 2013 var verksamhet indelad i sju målområden: penningpolitik, finansiell stabilitet, betalningssystemet , kontantförsörjning, kapitalförvaltning, statistik och ett bankgemensamt område. Det bankgemensamma området var vidare uppdelat i sju delar: kommunikation, medarbetare, ledning och styrning, IT, administrativt stöd och service, miljö samt resurser. Inom varje målområde finns en eller flera indikatorer som ska ge en bild av hur väl uppfyller målen och hur väl lever upp till sin vision. En av indikatorerna är prognosförmågan, som utvärderas genom jämförelser med andra prognosmakare. Ett annat exempel är förtroendet för arbetet med penningpolitik, som bland annat utvärderas genom djupintervjuer med prioriterade målgrupper. Direktionen följer upp de operativa riskerna i verksamheten per mål-område samordnat med uppföljningen av verksamheten. fick direktionen två uppföljningsrapporter som innehöll status för indikatorerna, de prioriterade handlingsplanerna, budgeten och riskerna. Totalt kopplades 90 indikatorer till målen verksamhetsplan. Av de 78 indikatorer som kunde utvärderas visade på ett godkänt resultat vid uppföljningarna. Högt förtroende bland målgrupper i samhället Enligt vision är förtroendet bankens viktigaste tillgång. använder därför regelbundet externa undersökningar för att mäta hur olika målgruppers och allmänhetens förtroende för utvecklas. Mätningar som redovisades visade på ett fortsatt högt förtroende bland allmänheten och målgrupper. återfanns åter-igen bland de fem svenska samhällsinstitutioner med högst förtroende i , både i och i Medieakademins mätning. Förtroendet hade dock sjunkit något. Bilden av ett svagt vikande förtroende hos allmän-heten bekräftades i TNS Sifos årliga mätning av anseendet för svenska myndigheter, där förlorade sin topplacering innan men fortsatt rankas bland de fem myndigheter som har högst anseende i landet. genomfördes en ny målgruppsundersökning bland viktigaste målgrupper. Resultatet visade att kunskaperna om och attityderna till penningpolitik och arbete med finansiell stabilitet var fortsatt högt. Allmänhetens förtroende påverkades troligen av att bilden av i medierna var mer kritisk än normalt . fokuserade rapporteringen på de penningpolitiska besluten och hur mycket man beaktade hushållens höga skuldsättning i dessa samt på frågan om vilken myndighet som skulle få ansvara för verktygen för makrotillsyn. ökade rapporteringen kring det kommande sedelutbytet, i och med att startade en informationskampanj kring de 50- och 1 000-kronorssedlar som blev ogiltiga (se avsnittet Ett säkert och effektivt betalnings-väsende). Öppenhet och tydlighet har fortsatt att prägla kommunikation och blev i olika sammanhang internationellt uppmärksammad för detta. reviderade den befintliga kommunikationspolicyn samt beslutade om en långsiktig kommunikationsstrategi. Ledorden för kommunikationen är fortfarande öppenhet och tydlighet, men med ökat fokus på dialog för att bättre kunna tydliggöra uppgift och verksamhet. För tydlighetens skull har tre olika dokument samlats i en enda policy; tidigare fanns en bilaga för kommunikation om penningpolitik och en för kommunikation kring finansiell stabilitet. Direktionens förhållningssätt i den externa kommunikationen behandlas också i den reviderade policyn. Enligt strategiska plan ska banken verka för ett gott arbetsklimat som motiverar och engagerar medarbetarna. ska vara en arbetsplats att vara stolt över, där varje medarbetare har och tar ett eget ansvar och tydligt ser sitt bidrag till bankens övergripande mål. Det ska även finnas förutsättningar att kombinera arbete och privatliv på ett bra sätt. har arbetat med att stärka sitt varumärke som arbetsplats för att kunna både rekrytera och behålla duktiga medarbetare. Detta strategiska arbete, så kallad employer branding, har bland annat resulterat i att har fått höga placeringar som eftertraktad arbetsplats för studenter och unga ekonomer. I Företagsbarometern 2013 utsågs än en gång till bästa arbetsplats för ekonomistudenter i kategorin offentlig sektor. Grunden för att framgångsrikt kunna rekrytera och behålla de bästa specialisterna är att medarbetare är motiverade och fungerar som ambassadörer för . Den medarbetarundersökning som genomfördes visade att medarbetare är mer motiverade och nöjda med sin arbetssituation än medarbetare på andra arbetsplatser inom privat och offentlig sektor. Nio av tio medarbetare uppgav att de är stolta över att arbeta på och känner sig motiverade i sitt arbete. medarbetare upplevde ett gott diskussionsklimat och vågar ställa frågor om de inte förstår. Ledarskapet fick höga resultat och förtroendet för cheferna var stort. I strävan efter att ytterligare öka bankens effektivitet är mötet ett viktigt strategiskt verktyg. Väl planerade och genomförda möten gör det lättare att nå organisationens mål. I mötena skapas och vidmakthålls dessutom den företagskultur och de värderingar som står för. inledde därför ett arbete med att utveckla bankens möteskultur . Alla medarbetare har varit delaktiga i arbetet med att ta fram gemensamma mötesregler för . Dessa innebär bland annat att varje möte ska ha tydliga syften och mål och att mötesledarens och mötesdeltagarnas ansvar ska vara tydligt. Satsningen fortsätter och kommer att utvärderas löpande. Medarbetarskap – hur vi beter oss mot varandra har använt fyra ledord: resultat, initiativ, kompetens och samarbete. Dessa har bland annat fungerat som utvärderingskriterier vid utvecklingssamtal och lönesamtal. utökades ledorden med ytterligare ett – arbetsglädje. bjöd in alla medarbetare att hjälpa till med att lista konkreta beteenden som är viktiga för att medarbetarna ska kunna leva upp till fem ledord. Utifrån dessa beteenden formulerades syn på medarbetarskap, och arbetet med att förankra synsättet i organisationen har påbörjats. Sjukfrånvaron bland medarbetare var , vilket är en minskning . Eftersom sjukfrånvaron har varit låg och rehabiliteringsbehovet litet, har haft fortsatt goda möjligheter att prioritera förebyggande hälsoinsatser. Högst upp i Riksbankshuset finns ett välbesökt gym och hålls gruppträningsklasser som exempelvis cirkelträning och funktionell träning. erbjöd dessutom ett kom-i-gång-projekt som riktade sig till medarbetare som var motiverade att komma i gång med träning och bättre kosthållning. Projektet genomfördes med hjälp av företagshälsan . Uppföljningen visade att samtliga medarbetare som fullföljde programmet hade förbättrat sina träningsresultat. bedömer att de investeringar som görs för att underlätta fysisk aktivitet för medarbetarna ger dem långsiktigt välbefinnande som också säkrar kompetensförsörjningen för organisationen. har behovet av internationellt samarbete ökat. deltar löpande i cirka 130 internationella kommittéer och arbetsgrupper och har dessutom direkta kontakter med andra centralbanker, () och (). Flera av medarbetare bistår med experthjälp i dessa sammanhang och representerar banken i diskussioner som rör frågor inom bankens ansvarsområde. Som komplement till det löpande internationella arbetet ser positivt på att medarbetare bor och arbetar utomlands . Det ökar långsiktiga inflytande i internationella frågor som medarbetarnas kompetens breddas och fördjupas. var några av medarbetare och deras familjer stationerade i bland annat , , , och . Traineeprogrammet Framtid Finans – ökat samarbete med andra myndigheter En andra omgång av det traineeprogram som driver gemensamt med och Riksgälden avslutades . De åtta personer som rekryterades till programmet har varvat arbetsuppgifter på de tre myndigheterna med gemensamma utbildningar och studiebesök på finansiella organisationer inom offentlig och privat sektor. Traineeprogrammet har ökat samarbetet mellan myndigheterna, framför allt på handläggar-nivå. Programmet avslutades med ett examensarbete för deltagarna som syftade till att ytterligare stärka samarbetet mellan myndigheterna. leds av en direktion som utses av riksbanksfullmäktige. Fullmäktige utses i sin tur av . Direktionen har ett gemensamt ansvar för bankens strategiska ledning medan fullmäktige främst har en kontrollerande funktion. direktion består av sex ledamöter som utses av riksbanksfullmäktige för en mandatperiod på fem eller . Fullmäktige utser en ord-förande i direktionen, som ska vara chef för , och minst en vice ordförande som ska vara vice riksbankschef. Fullmäktige fastställer också löner och andra anställningsförmåner för ledamöterna i direktionen. Direktionen bestod av följande ledamöter: är riksbankschef och ordförande i direktionen. Han tillträdde posten för en mandatperiod och har ett förnyat mandat att leda direktion under från . Ingves är medlem i Europeiska () allmänna råd och ledamot av () styrelse samt representant i Internationella valutafondens (IMF) guvernörsstyrelse. Han är också ordförande i för banktillsyn () respektive i Europeiska systemrisknämndens (ESRB) rådgivande tekniska kommitté (ATC) och ledamot i för finansiell stabilitet (FSB). Ingves är ekonomie doktor och var fram till det att han tillträdde som riksbankschef chef för avdelningen för monetära och finansiella system vid IMF. var han bland annat vice riksbankschef, generaldirektör för , finansråd och chef för finansmarknadsavdelningen på . är förste vice riksbankschef. Hon representerar i ESRB:s rådgivande tekniska kommitté (ATC), () och är svensk delegat i för banktillsyn. af Jochnick är nationalekonom. Hon har tidigare bland annat varit vd för , ordförande i () och avdelningschef på . Hon arbetade på 1977–1991. är vice riksbankschef. Hon är riksbankschefens ställföre-trädare i ECB:s allmänna råd och deltar tillsammans med riksbankschefen i BIS styrelsemöten respektive möten för centralbankschefer. Hon representerar i ESRB, i FSB:s regionala grupp och i (). är tjänstledig från sin professur vid vid . Hon har varit ledamot i och . är vice riksbankschef. Han representerar i WP3 och i Bellagio-gruppen. Flodén är professor i nationalekonomi vid . Han har varit ledamot i , och Konjunkturråd. Per , mandatperiod från Per är vice riksbankschef. Han representerar i den nordisk-baltiska valkretsens kommitté för IMF-samarbetet. är docent i nationalekonomi och var fram till det att han tillträdde som vice riksbankschef chef för för penningpolitik. var han bland annat statssekreterare på och biträdande avdelningschef på . Han arbetade på som biträdande avdelningschef 2003–2006 och som enhetschef 1996–2000. är vice riksbankschef. Hon representerar i EU:s ekonomiska och finansiella kommitté (EFK) och i ECB:s internationella kommitté. Skingsley har en filosofie kandidatexamen i nationalekonomi och är diplomerad finansanalytiker. Hon var tidigare chefsekonom på och har även arbetat på , och . Ledamöter som lämnade sin befattning : var vice riksbankschef. Han representerade i WP3. är affilierad professor vid () vid . Han var professor vid 2001–2009 (tjänstledig 2007–2009). var han professor vid IIES vid . Han var vetenskaplig rådgivare till 1990–2007. var vice riksbankschef. Hon representerade i den nordisk-baltiska valkretsens kommitté för IMF-samarbetet. Wickman-Parak är nationalekonom. Hon har tidigare bland annat varit chefsekonom i bostadsfinansieringsföretaget och ekonom vid och Postens ekonomiska sekretariat. Hon arbetade på 1970–1985. Direktionen har ett gemensamt ansvar för strategiska ledning och fastställer instruktion. Direktionens roll som strategisk beslutsfattare innebär att dess arbete inriktas på centrala beslut om penning- och valutapolitiken, betydelsefulla frågor inom området finansiell stabilitet och . Direktionen fattar också de övergripande besluten om verksamhet, såsom besluten om strategiska mål, verksamhetsplan och budget samt uppföljningar av dessa. har riksbankschefen ett tydligt uppdrag att följa upp verksamheten mot fastställda planer och mot beslutad budget. Riksbankschefen är också chef över avdelningscheferna, vilka bereder och lägger fram förslag eller underlag till direk-tionen i de ärenden som beslutas där. Direktionen fattar gemensamma beslut vid sina sammanträden. Full-mäktiges ordförande och vice ordförande får närvara vid direktionens sammanträden med yttranderätt. De har dock inte förslags- och rösträtt. Direktionens arbete präglades av att skuldkrisen i euroområdet dröjde sig kvar och av svag tillväxt i omvärlden. Reporäntan var låg för att stödja konjunkturuppgången i den svenska ekonomin och bidra till att infla-tionen stiger mot målet på . I fokus för direktionens penningpolitiska överväganden låg uppfyllelse av inflationsmålet och de risker som är förknippade med de svenska hushållens stigande skuldsättning. Det omfattande nationella och internationella arbetet med att utforma framtida regelverk och förbättrad tillsyn i det finansiella systemet fortsatte . Direktionsledamöterna deltog i många seminarier och konferenser och höll flera tal. Bland annat deltog samtliga direktionsledamöter i seminariet Infla-tionsmålet – lärdomar och utmaningar, som arrangerade . De tal som ledamöterna höll handlade exempelvis om makrotillsyn, hushållens skuldsättning och den aktuella penningpolitiken. Totalt höll direktionens ledamöter 157 tal , varav 13 tal publicerades på webbplats. Direktionen ska minst lämna en skriftlig redogörelse för penningpolitiken till finansutskott. Redogörelsen kompletteras med en offentlig utfrågning. hålls det tre utfrågningar om penningpolitiken, och deltar alltid både riksbankschefen och någon av de vice riksbankscheferna (enligt ett roterande schema) vid dessa utfrågningar i finansutskottet. Utöver de tre penning-politiska utfrågningarna deltog i öppna och slutna utfrågningar i utskott för att diskutera andra frågor, bland annat egen rapport för penningpolitiken och IMF-frågor. Riksbankschef deltog också i finansutskottets öppna utfrågning Makrotillsyn för bättre finansiell stabilitet. höll direktionen totalt 32 sammanträden, varav 6 per capsulam-möten och 6 penningpolitiska möten. Om en direktionsledamot vill ta en anställning eller ett uppdrag vid sidan om anställningen vid måste detta godkännas av fullmäktige. Här följer en sammanställning av direktionsledamöternas sidouppdrag vid utgången av 2013. Dessa har godkänts av fullmäktige och ska prövas . medlem i en referensgrupp inom ramen för SNS och finansforskningsinstitutet mötesforum för den finansiella sektorn medlem i den rådgivande kommittén i Formell behandling av årsredovisning Enligt riksbankslagen (1988:1385) ska direktion före lämna in en redovisning för det föregående räkenskapsåret till , och riksbanksfullmäktige. Riksbankslagen anger också att årsredovisningen ska innehålla en resultaträkning, en balansräkning och en förvaltningsberättelse. I förvaltningsberättelsen beskriver direktionen hur har bedrivit penningpolitiken, främjat ett säkert och effektivt betalningsväsende samt utfört övriga uppdrag. Från och med lämnar direktionen i årsredovisningen även en bedömning av om den interna styrningen och kontrollen vid är betryggande. resultaträkning och balansräkning fastställs av , som också beslutar om hur bankens vinst ska disponeras. Förslaget till disposition av vinsten lämnas till av riksbanksfullmäktige som också granskar bankens bokslutsarbete med inriktning på beräkningen av bankens resultat. Tillsammans med förslaget till vinstdisposition lämnar fullmäktige även en egen verksamhetsberättelse för räkenskapsåret till . Fullmäktiges verksamhetsberättelse och förslag till disposition lämnas till riks-dagen som årsredovisning. Senast efter att lämnat årsredovisningen till riks-dagen ska granskning av årsredovisningen vara färdig. ska då lämna en revisionsberättelse med sina iakttagelser från granskningen till . Revisionsberättelsen innehåller också Riks-revisionens bedömning av om bör fastställa resultaträkning och balansräkning enligt direktionens förslag i årsredovisningen. årsredovisning granskas inom av finansutskottet. uppgift är att förbereda beslut när det gäller ansvarsfrihet för fullmäktige för dess verksamhet och för direktionen för förvaltningen av , fastställandet av resultaträkning och balansräkning för räkenskapsåret samt dispositionen av resultat för räkenskapsåret.