bet · H101KU20d3 · 2014-05-28 00:00:00 — regleras också av aktiebolagslagen, precis som alla andra bolag. Aktieägarna röstar på bolagsstämman, och den styrelse som bolagsstämman utser svarar sedan fullt ut för förvaltningen av bolaget inom ramen för stämmobesluten. Det ansvar som styrelsen har enligt lag är mycket omfattande. Regeringen och den ansvariga ägarministern utövar i sin tur sitt förvaltaransvar inom ramen för statens ägarpolicy och inom de ramverk som har fastställt för varje enskilt bolag när det gäller inriktning, antingen när det bildades, införskaffades eller i senare riksdagsbeslut. BILAGA DEL 3 UTFRÅGNINGAR Det här betyder att utrymmet för ett enskilt statsråd eller för den delen en statssekreterare att efter eget huvud styra om ett bolags strategi eller ta över enskilda beslut är och ska vara mycket begränsat. Det är ju själva idén med den här noggranna ansvarsfördelningen. Det är inte meningen att politiskt valda företrädare ska överta affärsmässiga beslut och bedömningar. Det är inte avsikten med den ansvarsfördelningen. Ansvaret för bolaget ligger alltså hos styrelsen, inklusive förvärv och avyttringar. Som ni vet gäller det till skillnad från när staten ska avyttra eller införskaffa aktier. Då krävs ett mandat från . Inom den här övergripande ramen ankommer det på styrelsen att genom styrelseordföranden samordna sin syn med ägaren när bolaget står inför särskilt viktiga avgöranden, och det åligger styrelsen att bedöma när en sådan samordning ska ske. Så skedde när styrelseordförande vände sig till ägaren och berättade att styrelsen ville lägga bud på aktierna i det holländska energibolaget . Den här så kallade ägarsamordningen innebär ett utbyte av information och synpunkter. Syftet med det är att man ska nå samsyn kring en slutsats som också ägaren kan stå bakom. Men jag vill betona att ägarsamordningen på intet sätt fråntar styrelsen ansvaret för att fatta det slutgiltiga beslutet. Hur ser då situationen ut ur den politiska ledningens synvinkel i processen kring Nuon? Här finns för det första ett gällande ägardirektiv. Det har, tror jag, mest kärnfullt beskrivits av den tidigare vd:n – han har fått det från tidigare socialdemokratiska regeringar – som att man skulle marknadsanpassa och expandera i . Det har mer mångordigt och formellt beskrivits till i redovisningarna av ägarförvaltningen. Man kan kritisera den strategin utifrån risksynpunkt och på andra sätt. Men med ekonomiska mått har den skapat stort värde för svenska folket och ägaren. Ett förvärv av Nuon låg alltså i linje med den inriktning och det ägardirektiv som då gällde från . För det andra fanns det inskrivet i bolagsordningen att skulle ha en ledande roll i omställningen till en ekologisk och uthållig svensk energiförsörjning. Det fanns alltså ingenting som sade någonting om hur skulle bete sig utanför gränser gällande omställningen till hållbar energi. Det gjorde att det inte här fanns någon formell grund för ministern att underkänna styrelsens bedömning. För det tredje kunde ordföranden berätta om att styrelsen var enig inte bara om att det var en lönsam affär utan om att den till och med var viktig för för att kunna fortsätta att skapa värde för svenska folket och ytterst ägaren. Det var vad den här kvalificerade styrelsen som vi hade tillsatt – med ordförande , som ni har träffat, , ett känt finansnamn från och , , tidigare näringsminister och så vidare – hade kommit fram till. Bolagets egna beräkningar bekräftade styrelsens bild, och det gjorde också de tre kvalificerade affärsbanker som styrelsen tagit hjälp av för att bedöma affären. Det har ordföranden också redovisat för utskottet. För det fjärde är det klart att det här var en stor händelse för och i ägarförvaltningen, och vi var naturligtvis noggranna. Efter gemensam beredning med bestämde vi oss för att ta in en så kallad fairness opinion. Det uppdraget gick till , som är en av världens mest välrenommerade investmentbanker. De gjorde en omfattande analys utifrån de olika parametrar som används i sådana här sammanhang, och den bekräftade också samma sak. Värdet var fair, och affären skulle skapa värde för ägaren. Det är bekant för utskottet att det fanns en avvikande röst bland analytikerna på departementet. Det var viktigt för oss i den politiska ledningen. Vi lyssnade noggrant till de invändningarna. Det handlar om en kompetent och tydlig person, så det fanns inga oklarheter i detta. Men i den här samlade bilden var det just en avvikande röst. Hennes mer pessimistiska bedömning delades inte av någon i raden av professionella rådgivare som hade analyserat affären. Den som är ansvarig måste fatta sitt beslut utifrån den samlade bilden. Med den bild som då fanns, med en enig och övertygad styrelse, gällande ägardirektiv, affärsbanker som bekräftat det affärsmässiga i affären, vår egen second opinion som vi beställt och som bekräftade samma sak, bedömde vi, näringsministern och jag som hennes statssekreterare, att det inte fanns något sakligt, bärande underlag för ministern att underkänna styrelsens arbete och bedömning. Det är den slutsats som har dokumenterats och som ni har sett i årsakten: Finns ej skäl att säga nej till affären. Den dåvarande näringsministern har varit tydlig med att hon då hade det politiska ansvaret för ägarsamordningen. Hon tar det ansvaret, och jag delar det ansvaret med henne som hennes statssekreterare. vet vi att priset var för högt. Men det låter ibland i den svenska diskussionen som om det här är något som bara har drabbat Nuon. Stora värdeminskningar har skett i övriga verksamhet, inte minst när det gäller de tyska kärnreaktorerna, och i alla energibolag i . Jag såg en sammanställning som visade att energibolag minskat i värde med . Det är , alltså mer än vad alla bankerna minskade under finanskrisen. Många har beskrivit det här som en existentiell kris för energibranschen. Det vore märkligt om den inte drabbade och Nuon som ett nytt förvärv i balansräkningen. Låt mig också säga några ord om arbetet med nya strategiska inriktning, eftersom det har refererats till den i en av anmälningarna till utskottet från . Som ett led i den bolagsgenomgång som regeringen startade redan efter tillträdet och som rapporterats till i budgetpropositionen 2007 och sedan också 2009 gick vi också igenom strategi. Det var ett omfattande arbete. BILAGA DEL 3 UTFRÅGNINGAR 2009 med tjänstemän dels från , dels från . Slutsatserna i det arbetet började ta form , och vid 2009 kunde jag som ägarrepresentant berätta om arbetet och de huvudsakliga slutsatser som då började utkristallisera sig. De här förändringarna var så stora att de juridiska experterna i departementet sade: Med dem måste vi gå till för att få godkännande. Regeringen lade också fram en proposition till vårriksdagen 2010, och beslutade om en ny inriktning för . Den hade fokus på två saker: konsolidering och effektivisering, alltså inte längre förvärvsdriven tillväxt, det som dittills hade gällt för . Bolagsordningen förändrades också så att skulle vara ett av de bolag som leder utvecklingen mot miljömässigt hållbar energiproduktion överallt där bolaget är verksamt. Alla de geografiska avgränsningarna till utgick, och regeringen refererade också i propositionen direkt till EU:s 2020-mål, som inte handlar bara om minskad klimatpåverkan utan också om ökad andel förnybar energi och en effektivare energianvändning för att uttryckligen göra det möjligt för att löpande utvärdera bolagets prestationer, mål och resultat på det området. Det är de här nya ägardirektiven, tillsammans med en mycket tuffare marknad, som leder i en annan riktning . Av svar till utskottet framgår att något kapitaltillskott inte ansågs behövas för Nuonaffären, vare sig före eller efter affären. Med det här vill jag bara tillägga att det strategiarbete som vi bedrev ledde fram till en strategi som inte handlar om europeisk expansion i fortsättningen utan om fokusering på effektivitet och lönsamhet i det man har och om att uppträda hållbart på alla marknader. I anmälan från Per ställs frågan om dåvarande näringsministerns hantering av köp av Nuon var förenlig med gällande regler och riktlinjer som beslutats av riksdag och regering eller andra. Min slutsats när jag har gått igenom all dokumentation och korrespondens mellan utskottet och är att följde de riktlinjer som då fanns. Jag kan också konstatera att dokumentationen väsentligt har förbättrats i relation till det som tidigare gällt. Jag tror att ni i utskottet kan glädja er åt att er tidigare kritik och utvecklingsarbetet i har lett till de förbättringarna. Om jag själv ska peka på några återstående brister kan jag, utan att föregripa utskottets slutsatser, väl se att det finns några skeden, framför allt i slutskedet av beredningen, som kanske kunde ha dokumenterats bättre, till exempel ministerns avslutande samtal med styrelseordföranden. Men det råder ingen som helst oklarhet i substans eller innehåll i den kontakten. Vad jag förstår har också regelverket när det gäller dokumentation fortsatt att utvecklas efter att jag lämnade ansvaret som statssekreterare. Det tror jag är bra. vill jag bara påminna om att vi talar om händelser . Det är jag lämnade posten som statssekreterare på . Jag tror att jag har en ganska bra bild av våra övergripande principer och överväganden under den här processen, men jag minns inte mycket av enskilda möten, datum, handlingar och sådant utöver den dokumentation som utskottet har fått ta del av från . Jag har heller inte kvar några egna minnesanteckningar som skulle kunna vara till hjälp. Därmed, herr ordförande, är jag redo att svara på utskottets frågor. Ordföranden: Det finns några olika trådar här att dra i och kanske ställa frågor om. En sak som gör mig lite förbryllad är det som säger om strategiarbetet – det som i våra handlingar kallas – och om strategin för framöver, den ägarstrategi som man försöker jobba fram . Där har vi bilden, som jag tycker stöds i årsakten från , att det till att börja med kommer propåer från om köp av företaget och/eller Nuon . Inte först utan , ungefär som finanskraschen briserar, kommer de här propåerna. Då är reaktionen från att man vill avvakta och vänta med att ta ställning till nya förvärv tills man har en ny strategi klar och tills arbetet med den och med slutsatserna är färdigt. Det finns också nedskrivet i årsakten att har talat med vd:n i bolaget om slutsatserna av det här. Det sker , , inte 2009 som Alterå hävdar. Det finns ytterligare en skrivning om det , då statssekreteraren tydligen var med, att man talat med om hur slutsatserna passar in i projektet och om förvärvet av Essent. Jag tycker att den bild vi har fått är att man hade kommit fram till och i princip var färdig med slutsatserna redan före årsskiftet. Det skulle jag vilja veta lite mer om. Vilka var egentligen slutsatserna som och tog fram kring ägarstrategin? Den bild vi har är inte att det handlade om konsolidering och effektivitet utan om fortsatt tillväxt och att de slutsatserna var färdiga redan före årsskiftet. Stämmer inte det? : Jag förstod när jag själv läste dokumentationen att just den här saken skulle vara förbryllande. Nej, den bilden stämmer inte helt. Jag tror att referenserna , som jag ser det i alla fall, framför allt handlar om att vi ger budskapet till bolaget att vi inte vill se att de ger sig in i någon sådan här affär innan strategiarbetet är klart. I utskottets underlag finns också slutrapporten från de konsulter från som hjälpte oss med arbetet. Jag tror att den inte levererades förrän eller möjligen . Men det innebar ju inte att vårt arbete i regeringen var färdigt. Då hade vi fått den inputen i dialogen med konsulten och bolaget. Sedan vidtog vår process därifrån. Den kunde jag rapportera till bolagsstämman 2009 – jag tror att mitt anförande finns dokumenterat – och berätta att arbetet pågick. BILAGA DEL 3 UTFRÅGNINGAR Vi hade utkristalliserat, som jag formulerade det, tre huvudpunkter i slutsatsen. Den första var konsolidering, effektivisering, inte längre förvärvsdriven tillväxt. Den andra var hållbarhet som inte var begränsad till . Den tredje och det uppenbara var att styrelsen behövde fokusera på att återställa förtroendet för bolagets varumärke, som inte var på den nivå som ägaren förväntade sig. Det enkla svaret är egentligen att just den här saken är tydligare än någonting annat. Slutresultatet presenterades i en proposition till , 2009/10:179, som också har godkänt. Där ligger den nya strategin, och det är också en av de saker som var viktiga i den här processen. Det låg inte i vårt mandat att ändra bolagets inriktning, utan vi var tvungna att gå till . Det gjorde vi, och den inriktningen är väldigt tydlig. Men jag förstår ordföranden. Jag tyckte också att en del av underlagen möjligen inte var helt klara på den här punkten. Ordföranden: Ja, det är ju av flera anledningar, får man väl säga. Vi har den här situationen . Ni diskuterar en ny strategi och hur man ska göra med den. Det är uppenbart att slutsatserna av arbetet diskuteras med vd:n – är med – och december. Då vill vd:n och bolaget satsa på ytterligare tillväxt. De vill köpa ytterligare bolag. Men du, , menar att ni i det läget vill satsa på en annan strategi och att det är de slutsatserna som ni förbereder som bolaget planerar ett köp på 90 miljarder som ni senare säger ja till. Det här ter sig ännu mer märkligt, måste jag säga, om det är de slutsatserna ni förbereder och om ni med dem i åtanke gör ett köp för 90 miljarder som man måste låna pengar till. : Det där är för mig däremot inte alls oklart. Det har att göra med den ansvarsfördelning som jag beskrev mellan riksdag, regering och bolag. Till att börja med diskuterade vi inga färdiga slutsatser med bolaget – naturligtvis inte eftersom inte ens konsultarbetet var klart förrän om jag minns rätt. Det finns ju i ert underlag. Jag och ministern begärde också in en del kompletterande underlag eftersom vi inte riktigt såg hur miljöambitionerna gick ihop med tillväxtambitionerna i det första jobbet som vi gjorde. Några färdiga slutsatser diskuterade vi alltså inte då. Vårt budskap, som jag tror också är väldokumenterat, var att vi egentligen inte ville att bolaget skulle ge sig in i nya stora affärer innan det här jobbet var färdigt. Då kan man fråga sig: Hur kommer det sig då att budet på Nuon lades och affären gjordes? Det handlar väl om att strategiarbetet tog lite än jag bedömde i de referenserna. Jag tror att det står att jag då bedömde att det skulle vara klart . Det var det inte riktigt. Det handlade framför allt om att vi och våra juridiska experter på departementet insåg att de förändringar och slutsatser som började ta form var så stora att vi behövde gå till . Den processen är som ni förstår mycket längre. Då är man i ett läge där man har en styrelse som jobbar och där det finns en gällande strategi från . Man kan liksom inte stänga av verkligheten och inte heller låta styrelsen stå i spagat och inte kunna agera utifrån det mandat man har. Vi insåg i något läge att vi var tvungna att hantera affärerna som styrelsen ville ge sig in i under de ägardirektiv som gällde. Jag kan när jag själv reflekterar över saken se att det hade varit bättre om vårt strategiarbete hade varit klart och den nya strategin hade funnits på plats. Men det är min personliga bedömning. Vi var tvungna att hantera det under de direktiv som då gällde. Ordföranden: Men rapporten från var ju klar när det här beslutet togs. : Ja, men jag tror att ordföranden i förstår att en konsultrapport från inte på något sätt kan övertrumfa beslut av riksdag och de ägardirektiv som vi då hade att jobba under som minister och som representant för staten som ägare. Rapporten var ett underlag för vårt strategiarbete som pågick. Ordföranden: Men varför säger ni då till bolaget att ni måste vänta med beslutet tills rapporten från är färdig? Det står i årsakten. : Vi ville gärna att de skulle vänta tills strategiarbetet var klart och tills en ny strategi fanns på plats. Jag tror att jag har förklarat detta. När vi insåg att de förändringar som antagligen skulle komma var så stora att vi behövde gå till och få ett beslut av var tidsperspektivet att världen inte väntar. Budprocessen på Nuon inträffade då, och vi var tvungna att hantera det under det mandat som näringsministern då hade från , i regeringens ordning och med de gällande ägardirektiven. Jag kan önska att vi hade varit i en annan situation – jag tror att jag önskade det då – men sådan är ansvarsfördelningen, och för oss var den viktig. Ordföranden: det inte snarare så att ni var överens med ledning om en fortsatt tillväxtstrategi och att det var i skenet av det som ni sade ja till köpet av Nuon? Därefter fanns det ju inte längre något val. Då hade inte några muskler till att kunna köpa någonting längre, så då var det ju nödvändigt att satsa på konsolidering för att klara företaget. : Svaret på den frågan är väldigt enkelt och i högsta grad offentligt. Det redovisades vid bolagsstämman och sedan i propositionen. Ordföranden: Men det är ju det som finns efter köpet. Då finns det inte längre något alternativ för . : Så är det ju, men när den politiska ledningen säger till bolaget att man inte gärna vill att det ger sig in i affärerna eftersom strategiarbetet pågår beror det ju på att vi diskuterar andra inriktningar som inte nödvändigtvis är i linje med den som då gällde. Ordföranden: du själv, , att den här frågan totalt sett har beretts med rimlig noggrannhet och rimligt engagemang med tanke på omfattningen och de risker som den har medfört? BILAGA DEL 3 UTFRÅGNINGAR : Ja, det tycker jag. Det är ju uppenbart att priset för Nuon var för högt, men om frågan gäller beredningen och engagemanget i saken är mitt svar ja. krävde mycket av vårt engagemang under den här mandatperioden på olika sätt – i Nuon, i den nya strategin, i krånglande kärnreaktorer i och i och i en rad olika frågor som var aktuella, inklusive denna. Det krävdes stort engagemang, ska jag säga, från ministern och hennes medarbetare. Ordföranden: Det var ju inte bara så att det ringde en varningsklocka på egen ägaravdelning i och med kalkylen från som visade på kanske 30 miljarder i kapitalförstöring om man genomförde köpet. Det var ju också så att redan tidigt kom finanskraschen. Den hade verkat med rubriker runt om i om att vi har en krasch i ekonomin som är som 30-talskraschen. Ni på stod med händerna fulla av krisbranscher och företag som verkligen for illa. Människor blev arbetslösa. Såg ni inte att det möjligen skulle kunna påverka också energimarknaden? : Det var ju så att finanskrisen slog till med ganska stor kraft . Vi såg den naturligtvis också i bolagsförvaltningen och i näringslivet i stort. Men då handlade det framför allt om akuta finansieringsproblem. Det man inte förutsåg, tror jag, var att det här skulle bita sig fast i form av den industriella nedgång och skuldkris som sedan utvecklades på bred front i . Ordföranden har på ett målande sätt beskrivit det här i efterhand, , men det var just därför vi tog in alla dessa underlag från de mest ledande professionella bedömarna som tog marknader, ekonomin, elprognoser och annat som underlag. Vid den tid då besluten behövde fattas var bilden uppenbarligen inte lika tydlig. Ordföranden: Ni tog in en second opinion från . Men även i den rapporten säger man ju att avkastningskrav inte kommer att kunna nås i alla fall. : Det känner jag inte igen. Står det i ? Ordföranden: Ja. skriver det också i sin rapport. : Ja, men det är delvis en annan sak som det hade att göra med. Nej, jag känner inte igen den bilden. Snarare var slutsatsen att priset var Det bygger naturligtvis på att man uppnår avkastningskrav och skapar större värde i bolaget, inte mindre. Annars är det ingen fair affär. Ordföranden: Jag har bara någon fråga till innan vi går vidare. I riktlinjer för hur man hanterar frågor av den här karaktären står det om bolagsförvärv. I riktlinjerna från 2006-03-30 står det att en sådan här affär, ett förvärv av den typen, ska beredas gemensamt med . gjorde ni en gemensam beredning av upphandlingen av men inte av själva ärendet, vad jag förstår. Hur kommer det sig? : Jag skulle nog säga att den gemensamma beredningen börjar med att vi gör upphandlingen av fairness opinion. Enligt dokumentationen kontaktade jag också min statssekreterarkollega på . Det gör jag naturligtvis för att informera honom, vilket jag tror framgår av dokumentationen, om vad som är på gång: Det här är en stor affär som vill göra. Det kommer att ske ägarsamordning, vilket framgår av pm:et till beslutet. Vi kommer att behöva ta fram en sådan här ägarens egen fairness opinion för att ha ett slags second opinion på styrelsen. Sedan sätter den beredningen i gång. utför sitt uppdrag. Det rapporteras tillbaka till i närvaro av tjänstemän. Det tror jag är som styrelsen sedan har sammanträde . Jag var trygg med att den gemensamma beredningen pågick, att hade all den information de behövde. Ordföranden: du själv med eller med statssekreteraren om de här frågorna? : Jag talade alldeles säkert inte med . Jag talade med . Men jag är inte hundra på att jag hade kommit ihåg det samtalet om det inte hade varit dokumenterat. Men jag är ganska säker på att jag inte talade med honom själv efter den saken. Då hade vi liksom satt i gång beredningsmaskineriet, och det fungerade som i alla andra frågor i . (S): har i en intervju i Ekot sagt följande: Då ställde jag kontrollfrågor därför att jag var väldigt tveksam till den här affären. Kan ni klara avkastningen om ni gör den här investeringen? Och fick till svar: Ja. Och det förankrade jag naturligtvis med dem som sitter i regeringen, så är det ju. Journalisten går då in och ställer en fråga: Vad ställde de för frågor, statsministern och dina partiledarkolleger, när du presenterade de här planerna på att göra den här affären? svarar då: De ställde naturligtvis samma frågor som jag hade ställt mig. Kommer vi att klara avkastningen? Och eftersom vi fick det svaret från styrelsen att de skulle klara det hade vi ju ingen anledning att betvivla det. Att samordningen i regeringen har skett på detta sätt bekräftas av de logganteckningar som har upprättats i . Ansvarig tjänsteman har i ett brev till KU daterat styrkt att de uppgifter som är antecknade där visar att det händelseförloppet skedde. Även har uttalat att han har tagit del av diskussionerna innan ägaren gav klartecken till affären. Min fråga till är då: Känner du till om fler regeringsmedlemmar var informerade innan ägaren i form av regeringen informerade om sin syn på affären? BILAGA DEL 3 UTFRÅGNINGAR : Nej, är det enkla svaret. (S): Det var alltså , partiledaren, och som var de som var informerade kring affären? : Nej, jag har ingen information om detta heller. Jag tror att har svarat skriftligt på den här frågan till utskottet, och i den delen har jag tyvärr ingen annan information till utskottet. (S): Brukade inte berätta för dig om kontakter hon hade haft i väsentliga frågor med övriga partiledare i regeringen? : I den oerhört intensiva period som vi befann oss i under den här våren var det mycket som skedde med stort ansvar och delegation, och vi utbytte det som behövdes. Så: vanligen inte, annat än om det gav mig anledning att agera på något sätt. (S): Tycker du inte att det är märkligt att berättade för , som ju dokumenterade kontakterna, men inte för dig som var absolut närmaste person som statssekreterare? : Jag tror att det bara är dumt för mig att gå in i några resonemang och spekulationer i de här delarna. Jag kan bara konstatera att i den mån det fanns de här kontakterna var jag inte inblandad. (S): Ja, i den mån – har ju sagt i en intervju att de kontakterna hade förevarit, men hon hade tydligen inte informerat statssekreteraren kring detta då. Hur fick du reda på ägarens ståndpunkt, och hur framfördes den ståndpunkten senare för ? En gång till: hur jag fick reda på ägarens ståndpunkt? (S): Ja. får ju ett besked från regeringen. (S): Någon levererar det beskedet. (S): Hur fick du reda på det?