rfr · H00WRFR10 · 2013-06-11 00:00:00 — Vidare tyder mycket på att skolledningens stöd är väsentligt för att skapa och vidmakthålla välfungerande coachning [40, 44, 92, 99]. Regeringens satsning på handledning i utanförskapsområden Regeringen har gett i uppdrag att med hjälp av särskilt kvalificerade lärare (i medierna ofta kallade superlärare) stödja ett urval av grundskolor i utanförskapsområden. Syftet med satsningen är att genom handledning utveckla metoder som är vetenskapligt grundade och verkningsfulla för att stödja eleverna i deras kunskapsutveckling och höja kunskapsresultaten. och de deltagande skolhuvudmännen väljer tillsammans ut de skolor som ska delta. Satsningen inriktas mot senare år, främst årskurserna 6–9. I insatserna ingår även studiehandledning på elevernas modersmål, stöd för kontakter med vårdnadshavare och läxläsning [112, 113]. 5 VIKTIGA FAKTORER FÖR ETT LYCKAT IMPLEMENTERINGSUTFALL Satsningen har fått kritik från lärarfacken då man menar att metoden bl.a. riskerar att undergräva lärarens auktoritet (se t.ex. [114]). också varit få som har nappat på erbjudandet. satsningen , och en utvärdering av effekterna kommer att genom- (IFAU) som redovisas till regeringen [113-115]. 5.3.4 Praktiknära utveckling i lärargruppen har intresset ökat för utvecklingsansatser där lärare i grupp studerar och utvecklar undervisningen gemensamt, ofta i samverkan med forskare. Exempel på sådana ansatser är lesson studies och learning studies som har sin grund i att kunskapsinhämtningen utgår från klassrummet. Syftet med lesson studies och learning studies är att förbättra klassrumsundervisningen genom systematik, analys och ett kritiskt förhållningssätt [4, 16, 60]. Metoderna har många likheter med olika former av coachning, men en skillnad tycks vara att man fokuserar på en väl avgränsad fråga i taget. Det kan t.ex. handla om undervisning för att eleverna ska förstå likhetstecknets (=) betydelse eller kunna återberätta en text. Vidare förutsätter lesson studies och learning studies att samarbetet sker inom ett arbetslag, medan många coachningsmodeller bygger på att utvecklingsarbetet görs i par. I lesson studies och learning studies ingår också oftast forskare som stöd och fungerar därmed också som externa utbildare. Det kan naturligtvis vara en styrka, men begränsar möjligheten att använda metoderna rutinmässigt inom hela skolverksamheten. kommun har i samarbete med en forskare vid arbetat med en utvecklingsinsats inriktad på att förbättra matematikundervisningen för små barn i förskola och förskoleklass. Insatsen är inriktad på utveckling av undervisningen men även på utformningen av barnens lärmiljö för att stödja och stimulera barnens matematiska tänkande. Genom inspirationsföreläsningar och konkreta övningar ska pedagogerna bli bättre på att fånga små barns tankar om matematik. Ett hundratal pedagoger, s.k. förskole- och förskoleklasspiloter, får regelbundet ta del av utbildningar och har även tid avsatt för gemensamma reflektioner och erfarenhetsutbyte. Piloterna representerar alla förskoleavdelningar och förskoleklasser i kommun. Deras uppdrag är att arbeta konkret med matematikutveckling på sin förskola eller i sin förskoleklass tillsammans med sina kolleger. Dessutom kommer ett tiotal förskolelärare i kommunen att få individuell handledning av forskaren . Med hjälp av videoinspelning kommer deras arbete att studeras närmare, bl.a. för att få bättre kunskap om relationen mellan barnen och i mötet med matematiken [116]. (, disputerad inom området små barns matematikutveckling, har även varit med och tagit fram avsnittet om matematik i den nya läroplanen för förskolan som gäller . Hon kommer att publice- 5 VIKTIGA FAKTORER FÖR ETT LYCKAT IMPLEMENTERINGSUTFALL ra en vetenskaplig rapport om matematikutvecklingsinsatsen i i mitten av 2013.) study har sitt ursprung i och är en form av gemensam professionell utveckling i skolan. Idén bygger på att mindre grupper av lärare som undervisar i samma ämne regelbundet samlas för att planera, genomföra och utvärdera lektioner. I gruppen kan en forskare medverka som en resurs. När man kommit överens om lektionsplanen genomförs den av en lärare medan övriga lärare i gruppen sitter med i klassrummet som observatörer. Efter lektionen möts lärargruppen för att diskutera genomförandet och vad som kan förbättras. Utifrån diskussionen revideras lektionsplanen och genomförs på nytt av en annan lärare i en parallellklass. Det slutliga resultatet dokumenteras så att andra lärare kan ta del av de erfarenheter som har gjorts. Metoden har lyfts fram som en form av kompetensutveckling, och den anses vara en viktig förklaring till att japanska elever lyckas bra i många internationella tester [4, 117]. Learning study, som ursprungligen utvecklades i , har stora likheter med lesson study på så sätt att de deltagande lärarna direkt bidrar till den gemensamma kunskapstillväxten. Med learning study kommer man något närmare ett forskningsupplägg då metoden inkluderar för- och eftertester av elevprestationerna och videodokumentation. Undervisningen ska också ha sin grund i en pedagogisk teori. Den tydliga dokumentationen ingår som en viktig del i modellen och möjliggör att resultatet lättare kan föras vidare till andra. Lärargruppen kommer inledningsvis överens om ett s.k. lärandeobjekt (t.ex. att förstå likhetstecknets (=) betydelse). Efter en bedömning av elevernas initiala kunskapsnivå diskuterar lärargruppen hur man kan lägga upp undervisningen. Vilka är de kritiska aspekterna? Vad kan bli krångligt? Vad krävs för att eleverna ska ha möjlighet att förstå? En av lärarna genomför sedan den planerade lektionen med en elevgrupp och lektionen videofilmas. Efter lektionen undersöks i ett eftertest om eleverna har tillgodogjort sig innehållet och man studerar videoinspelningarna för att analysera vad som fungerat bra och vad som kan förbättras. Därefter genomförs samma lektion i en ny elevgrupp men med de ändringar som gruppen har kommit överens om. Proceduren fortsätter på detta sätt tills alla lärare i gruppen har genomfört lektionen [4, 117-119]. I i använder sig alla lärare av särskilda läsförståelsestrategier i samband med lästräning. Arbetssättet har sitt ursprung i forskning från och är sammanställt av en svensk forskare. För de yngre eleverna används metoden Att skriva sig till läsning, vilket innebär att eleverna skriver sagor och berättelser för att sedan återberätta dem i klassen. Klassrummen och fritidslokalerna är utrustade med datorer för det ändamålet. De som ännu inte kan skriva får ändå göra egna försök som de sedan läser upp för personalen som hjälper till att skriva ned berättelsen. Barnet får därefter jämföra de två texterna för att träna hur ljud, bokstäver och ord 5 VIKTIGA FAKTORER FÖR ETT LYCKAT IMPLEMENTERINGSUTFALL Resultat av insatsen med de yngre barnen visar att hälften av barnen i förskoleklass läser innan de börjar årskurs 1. Ytterligare en språkutvecklingsinsats som används är en metod där eleverna får träna sig i att argumentera i par eller i grupp för att de ska utveckla färdigheter i att formulera sig och diskutera. Som stöd för satsningarna på språkutvecklingen har skolan byggt upp en struktur på både lednings- och lärarnivå. Bland annat har biträdande rektor fått ansvaret att säkerställa språkutvecklingen i undervisningen. Vidare sker uppföljning och återkoppling genom klassrumsbesök och av pedagogernas LPP (lokal pedagogisk planering). Man har även inrättat kollegahandledning i några av tjänsterna för språklärare, där de ska fungera som stöd för användning och utveckling av metoderna [120]. (är doktorand vid , och 2009 gav hon ut boken i läsförståelse med tillhörande studiehandledning.) 5.4 Sammanhanget – organisationens kapacitet för förändring Inom forskning används ofta begreppet kontext för att beskriva betydelsen av den organisatoriska, kulturella, fysiska, ekonomiska och sociala miljön på implementering [2]. Från bl.a. hälso- och sjukvårdens område vet man att implementering av ny kunskap är starkt kontextberoende och att situationsspecifika förhållanden kan främja eller hindra nya metoders genomslag [2, 11, 64]. Ofta görs en uppdelning mellan inre och yttre kontext [64]. Inre kontext avser egenskaper i organisationen eller verksamheten, medan yttre kontext refererar till samhällsförhållanden. Den inre kontexten kan beskrivas i termer av organisationskultur, vilket bl.a. innefattar gemensamma normer och värderingar som utvecklas i en organisation genom medarbetarnas samverkan, mötesstrukturer, förhållningssätt mellan kolleger och mellan över- och underordnade. Forskningen har identifierat ett stort antal olika organisatoriska faktorer som har stor betydelse för förmågan att fånga upp och börja använda nya metoder och arbetssätt [1, 11, 35, 44, 64, 86]. Nedan beskrivs några områden som är viktiga för en god generell kunskapsbearbetning i en organisation. Däremot kan det vara så att det finns andra organisatoriska faktorer som kopplar särskilt till en specifik förändring (ofta kallat innovation-specific capacity) [11, 86]. Organisationskulturen är avgörande för i vilken grad medarbetarna kan ifrågasätta, granska och utvärdera verksamheten. Organisationskulturen präglas i sin tur starkt av ledarskapet. Såväl verksamhetens närmaste ledning som beslutsfattare på högre nivåer har därmed viktiga roller som kul- 5 VIKTIGA FAKTORER FÖR ETT LYCKAT IMPLEMENTERINGSUTFALL När det gäller skolområdet medför det ett stort ansvar främst för skolledarna, men också för ansvariga politiker och tjänstemän i kommunerna. Ett ledarskap som aktivt uppmuntrar medarbetarna att söka efter nya lösningar i forskning och dela med sig av nyvunnen kunskap främjar en god kunskapstillväxt [3, 11, 35, 64, 68, 121]. Många anser att avsaknaden av en kollaborativ kultur är ett av de viktigaste hindren för att få till stånd ett kollaborativt lärande i skolan (t.ex. [5, 44]). På mindre än har skolresultaten i den kanadensiska provinsen förbättrats påtagligt. Exempelvis har grundskoleelevernas läs- och skrivförmåga samt matematikkunskaper gått upp . Receptet anses vara samarbete på alla nivåer inom skolsystemet och en samsyn kring att fokusera på ett fåtal tydliga mål. Genom högt ställda ambitioner från den högsta politiska ledningen till lokalpolitiker, rektorer och lärare har man sökt samverkansformer för att identifiera, sprida och implementera metoder som fungerar. Man har också sökt etablera stor öppenhet kring skolornas resultat och arbetsmetoder samt en ickedömande attityd gentemot skolor och lärare som presterar sämre [122]. Studier visar också att verksamheter som utmärks av stor arbetsbelastning tenderar att låta forskningsanvändning nedprioriteras. Bristen på tid kan också skapa en känsla av ett begränsat självbestämmande bland personalen, i synnerhet om det i grunden finns ett starkt engagemang för forskningsfrågor. Därmed är det viktigt med organisatoriskt stöd för att främja kunskapstillväxten. Det kan handla om att avsätta tid för att medarbetarna ska kunna söka, läsa och bearbeta ny kunskap samt att frigöra ekonomiska resurser för utbildningar och direkta implementeringsinsatser [68]. För att lyckas förbättra en verksamhet med hjälp av kunskap från ny forskning krävs att man vågar pröva nytt. Det är därmed väsentligt att det finns en kultur på arbetsplatsen som ser positivt på att medarbetarna tar egna initiativ. För att ompröva och utmana etablerade arbetssätt krävs både mod och en beredskap att hantera eventuella felval. Om det accepteras att ett nytt arbetssätt kan behöva överges om det inte skulle motsvara förväntningarna finns förutsättningar för risktagande (se också 5.1.1 Egenskaper hos metoder som påverkar implementeringen). Av detta följer att organisationen måste ha förmåga att följa upp och utvärdera nya arbetssätt för att kunna avgöra effektivitet och ändamålsenlighet. Forskning inom flera olika områden har visat att faktorer som storlek, specialisering och differentiering har betydelse för en organisations förmåga att ta till sig ny kunskap. Specialisering och differentiering innebär att ansvaret att 5 VIKTIGA FAKTORER FÖR ETT LYCKAT IMPLEMENTERINGSUTFALL bevaka specifika områden delas mellan ett antal mindre funktioner. Större organisationer med hög grad av specialisering ger bättre förusättningar för en god kunskapstillväxt [1, 3, 5, 11, 64]. Sammanfattningsvis kännetecknas lärande kunskapsorganisationer av att det finns tydliga visioner, ett starkt kunskapsfrämjande ledarskap, en kollaborativ kultur, ett arbetsklimat som uppmuntrar till att kunna ta viss risk samt rutiner för att följa upp utvecklingsinsatser. Vidare krävs att det frigörs tillräckligt med tid och att utbildningsinsatser prioriteras. En organisations förmåga att utvecklas bestäms av hur bra beredskap den har för att ta till sig ny kunskap för att lösa ett problem, och forskning visar att det finns stora skillnader mellan olika organisationer [1, 3, 44, 59]. Olika modeller för att beskriva organisationers beredskap för förändring har lanserats i litteraturen (se t.ex. [3]) och i en modell som ofta används, Community Readiness Model, kan organisationer (eller hela samhällen) hänföras till olika nivåer av beredskap [59]. Modellen kan användas dels för att beskriva en organisations benägenhet till förändring , dels ses som en stegvis utvecklingsprocess i en given organisation (jfr 4.1 Implementeringens olika faser). Modellen återges här i förenklad och komprimerad form. I några fall ges förtydligande kommentarer. Ingen medvetenhet eller förnekelse: Medarbetare och ledning har ingen eller viss kännedom om att det finns problem inom organisationen. I det fall man ser problem betraktas de ofta tillhöra någon annan (t.ex. enskilda medarbetare) och att det inte går att göra något åt saken. Vag kännedom: Medarbetare och ledning har viss kännedom om att det finns problem inom organisationen som bör kunna åtgärdas. Däremot saknas ofta tillräcklig kraft och motivation för att söka efter möjliga lösningar. Planering och förberedelse: Ett antal personer inom organisationen har tydlig kännedom om att det finns problem och att man bör finna möjliga lösningar. Ofta finns mer allmän information om verksamhetens behov samt för- och nackdelar med olika färdriktningar, men det finns sällan egna lokala behovsanalyser. Det förekommer diskussioner om möjliga lösningar men leder dessa inte till konkreta åtgärder. Ett exempel kan vara att man på en skola är medveten om att förekommer mobbning, men man har ingen tydlig bild av problemets omfattning eller i vilka situationer kränkningarna uppstår. Den här typen av organisationer kan möjligen vara särskilt mottagliga för marknadsföring från olika aktörer som säljer utbildningar. Igångsättande och stabilisering: Medarbetare och ledning har tagit fram en problembeskrivning, specifika åtgärder har identifierats och ett förändringsarbete har inletts. Insatser för personalutbildning pågår och man hyser stora förhoppningar om att förbättringar ska komma till stånd. Im- plementeringsproblem har ännu inte uppstått och ledningen visar ofta entusiasm. Genomförda implementeringsinsatser betraktas som lyckade, 5 VIKTIGA FAKTORER FÖR ETT LYCKAT IMPLEMENTERINGSUTFALL men resultatet av förändringarna har inte utvärderats på djupet. Det innebär att man kan ha uppnått goda resultat när det gäller hur många och hur ofta som ett nytt arbetssätt tillämpas, men man saknar kunskap om förändringen verkligen har förbättrat resultaten (för skolan, om förändringarna har lett till ökad måluppfyllelse och förbättrade kunskapsresultat). Förstärkning, expansion och professionalisering: Organisationen utvärderar regelbundet sina behov genom fokuserade analyser och har rutiner för att identifiera nya arbetssätt och metoder. Organisationsklimatet är stödjande, såväl ledningen som kollegiet samverkar i att vidmakthålla framgångsrika metoder och har en god beredskap för att ta till sig ny kunskap. Den yttre kontexten består av sådant som påverkar den inre kontexten och har beskrivits som den bredare miljön eller externa influenser [1, 11, 64]. Det kan exempelvis handla om det samhällspolitiska klimat som råder eller gällande ekonomiska förutsättningar. Det finns en växande medvetenhet i samhället om betydelsen av att använda kunskap från forskning. Kraven har ökat på att använda forskningsbaserade arbetsmetoder inom många områden [36, 37]. Också tillkomsten av nya fristående utvärderingsmyndigheter inom offentlig sektor kan antas hänga samman med denna utveckling (se t.ex. [77, 123]). Begreppet yttre kontext kan sägas vara besläktat med vad man inom samhällsvetenskaplig forskning ofta kallar struktur [64]. Implementeringsvetenskaplig forskning om hur den yttre kontexten mer direkt påverkar kunskapsanvändningen i en organisation tycks dock vara relativt begränsad [1, 64]. 6 Sammanfattande slutsatser av litteraturgenomgången Kunskap och metoder baserade på forskning får inte alltid genomslag trots att de skulle göra nytta. Det finns också metoder som sprids snabbt utan att det finns grund för att de fungerar. Människor är inte passiva mottagare av ny kunskap. Kunskapsimplementering kan därmed aldrig förenklas till att handla om att övertyga mottagare om vad som är rätt. Implementering av kunskap bör betraktas som en process i flera steg från det att ett behov av förbättring kan identifieras till det att den nya kunskapen på ett hållbart sätt är integrerad i verksamheten. Forskningsbaserad kunskap kan också nyttiggöras genom egna initiativ av verksamhetens medarbetare. Viss kunskap har bättre förutsättningar att få genomslag än annan. Det beror bl.a. på både hur den har kommit till, hur den presenteras och hur den tas emot. Det är i första hand användarnas subjektiva uppfattningar som avgör hur ny kunskap tas emot. Ny kunskap bör utgå från behoven I stället för att söka efter sätt att införa forskningsresultat i största allmänhet, bör man söka sätt att finna vägledning i forskning för att möta sina behov. Därför är det nödvändigt att regelmässigt analysera både vilka behov som finns och hur förutsättningarna för förändring ser ut i organisationen. Fokusera på ett fåtal områden i taget Genom att fokusera på ett fåtal konkreta frågor eller områden i taget ökar förutsättningarna att lyckas med ett förbättringsarbete. Ser man för många behov och inte kan prioritera skarpt mellan dessa är det lätt att förlora fokus. Skapa samsyn bland medarbetare och beslutsfattare Planerade förändringar måste förankras både i den direkt berörda organisationen och bland andra intressenter i omgivningen. Man bör sträva efter att nå samsyn inom organisationen kring prioriteringarna. Tydliga signaler från omgivningen om att prioriterade förändringar är angelägna ger också viktigt stöd. Det behövs en plan för vilka insatser som behövs, vilka resurser som krävs och hur resultaten ska följas upp. Därmed behövs också förståelse för vad som krävs för att användare ska utveckla nya färdigheter och hur man ska mäta effekterna av en förändring. Man bör i förväg veta hur man ska analysera om en ny metod har förbättrat elevernas kunskapsinhämtning eller situation. Utöver att ge information om resultaten i stort gör en analys det möjligt att identifiera behov av såväl anpassningar som ytterligare stödinsat- 6 SAMMANFATTANDE SLUTSATSER AV LITTERATURGENOMGÅNGEN När tillräckligt många känner sig bekväma med det nya kan man ofta trappa ned det direkta stödet och i stället stimulera till samverkan inom kollegiet. Ha beredskap för motstånd Att införa nya arbetssätt kan skapa oro och motstånd bland medarbetarna eller andra i omgivningen. Men att förbättra skolutbildningen med hjälp av kunskap från ny forskning är något som de allra flesta eftersträvar. Organisationen bör ha beredskap för att hantera motståndare så att de inte utgör ett hinder för övriga. Användarna måste uppfatta ny kunskap som relevant för sitt arbete Ny kunskap måste vara relevant för att den ska komma till användning i verksamheten. Om en ny metod ska ersätta en äldre måste den också upplevas som potentiellt bättre, stämma överens med rådande värderingar och normer samt ansluta väl till användarnas tidigare erfarenheter och behov. Möjliggör att nya metoder kan prövas i liten skala Att införa nya arbetssätt kräver tid och kraft. Det är lättare för såväl organisationen som de individuella användarna att våga satsa om ett nytt arbetssätt är lätt att överge om det inte motsvarar förväntningarna. Därmed blir det viktigt att ny metoder först kan prövas i mindre skala. Kunskapen bör vara enkel att använda Metoder som är enkla att använda och går snabbt att lära sig är lättare att implementera. När det gäller kunskapssammanställningar är det viktigt att de är relevanta, att framtagandet har stark förankring i de lokala verksamheterna och att avsändaren har hög trovärdighet. En bra sammanställning är viktig för att belysa olika metoders nytta. Men den är ofta endast en startpunkt för det lokala samtalet, bearbetningen och förändringen. Synliga och mätbara resultat Implementeringen underlättas om resultatet av förändringarna är tydligt och visas inom rimlig tid. Därmed måste det vara möjligt att bedöma om genomförda förändringar verkligen har kommit eleverna till godo. Snabba och synliga resultat medför även ofta att nyheter sprids effektivt till omgivningen. Användarna behöver adekvat utbildning En grundförutsättning för en god förmåga att nyttiggöra kunskap är att medarbetarnas grundutbildning och fortbildning håller tillräcklig kvalitet. Lärare, skolledare och annan personal behöver vara väl förberedda för att bearbeta nya kunskaper inom sina områden och omsätta dem i ett förändringsarbete i skolan. Däremot är det svårt att visa på något klart samband 6 SAMMANFATTANDE SLUTSATSER AV LITTERATURGENOMGÅNGEN mellan lärares och skolledares formella utbildningsbakgrund eller erfarenhe- ter och elevernas studieprestationer. Såväl enbart informationsspridning som enbart utbildning eller dessa två i kombination tycks inte vara tillräckligt för att få ny kunskap att komma till För att nyttiggöra nya metoder i skolundervisningen verkar en kritisk faktor vara att lärarna får direkt stöd i klassrumssituationen. träning och välfungerande diskussionsgrupper med eller utan externa hand- ledare ger förutsättningar för en framgångsrik implementering. Användarnas attityder har stor betydelse Mottagligheten för ny kunskap påverkas av individernas attityder. vissa söker aktivt efter utvecklingsmöjligheter är andra mer motvilliga inför När det gäller skolutveckling och undervisningsnära frågor är det stora flertalet lärare och skolledare motiverade och engagerade. Många aktörer påverkar kunskapsimplementering Många olika aktörer påverkar kunskapstillväxten i skolan. inom organisationen som externa aktörer kan utöva inflytande. skap från ny forskning ska nå ut kan opinionsbildning, utbildningar och olika samverkansformer vara mycket betydelsefulla. Ledningens engagemang och stöd har stor betydelse På den enskilda skolan är rektors roll avgörande. och chef har rektor stort ansvar och sätter stark prägel på organisationskultu- Tydliga visioner och ett kunskapsfrämjande ledarskap gynnar kunskaps- Även politiker och tjänstemän på olika nivåer har viktiga roller som kulturskapare. Fler bör dela på ansvaret En tydlig och formell struktur av medarbetare med särskilda ansvarsområ- den underlättar implementering av ny kunskap. Hög grad av specialisering ökar förutsättningarna för att fånga upp och nyttiggöra relevant kunskap. Men det är viktigt att funktionerna inte blir alltför personberoende eftersom kunskapen då riskerar att gå förlorad vid personalomsättning. nen bör ha en beredskap för att ta till vara den kompetens som man investe- rat i, t.ex. lärare som deltagit i olika kompetenshöjande åtgärder. Ha kunskap om informella ledare Det är viktigt att organisationen känner till de informella strukturerna på arbetsplatsen och kan identifiera ledare. Deras stöd kan ha avgörande bety- delse för hur framgångsrika igångsatta förändringar blir.