frsrdg · H004RB1 · 2013-02-11 00:00:00 — 2012/13:RB1 ORGANISATION OCH STYRNING 16.42 Efter med omvandling och konsolidering då verksamheten hade utvärderats och rationaliserats började arbeta enligt en ny strategisk plan. Enligt planen prioriteras bland annat ökad integration mellan bankens huvuduppgifter penningpolitik och finansiell stabilitet utifrån erfarenheterna från den senaste finanskrisen. påbörjade också en översyn av den organisatoriska strukturen. Översynen ska beakta både de ökade kraven på att fördjupa samverkan mellan avdelningarna och de krav som ställs på IT-verksamheten efter att delar av denna verksamhet har utkontrakterats. var organiserad i sju avdelningar (se figur 5). Tre av avdelningarna är direkt inriktade mot bankens huvuduppgifter: avdelningen för penningpolitik, avdelningen för finansiell stabilitet och avdelningen för kapitalförvaltning. En ledningsgrupp bestående av cheferna för samtliga avdelningar utom internrevisionsavdelningen har till uppgift att samordna och följa upp verksamheten. Chefen för stabsavdelningen är ordförande i ledningsgruppen. har det också funnits två undergrupper: en administrativ ledningsgrupp och en policyledningsgrupp. Undergrupperna avvecklades för att ytterligare öka samordningen och effektiviteten i ledningsgruppens arbete med att hantera samtliga verksamhetsfrågor. Förändringar i den organisatoriska strukturen arbetade med att förbereda och genomföra vissa förändringar i organisationen för att ytterligare anpassa den till verksamhetens behov och därmed skapa mer effektiva besluts- och beredningsprocesser. tillsatte en compliancechef för att öka effektiviteten i arbetet med uppföljning och kontroll av hur följer relevanta regelverk. Compliancechefen ska även arbeta förebyggande med stöd och råd för samtliga verksamheter. Tjänsten är placerad på riskenheten inom stabsavdelningen. inrättades en ny enhet på avdelningen för finansiell stabilitet enheten för makrotillsyn. Enheten ansvarar för arbete med ett nytt policyområde som är inriktat på att upptäcka och förebygga systemrisker som hotar den finansiella stabiliteten. tecknade avtal med som kommer att ta över driften och förvaltningen av IT-infrastruktur samt IT-stöd och support. Dessa delar av IT-verksamheten utkontrakteras i enlighet med direktionens beslut för att ska uppnå en långsiktig och tryggad tillgång till IT-kompetens, bättre kunna variera tillgången på IT-resurser efter verksamhetens skiftande behov och behålla eller förbättra kostnadseffektiviteten. genomförde dessutom en förstudie för att utreda behovet av att genomföra organisationsförändringar framöver. Studien visade att det finns flera omständigheter som talar för att organisationen och beslutsprocesserna bör ses över. Bland annat ställer utkontrakteringen av delar av IT-verksamheten nya krav på den organisatoriska strukturen för denna stödfunktion. Dessutom ökar kraven på att ytterligare fördjupa samverkan både internt mellan avdelningarna och externt med andra centralbanker och myndigheter. En översyn av organisation påbörjades därför . avdelningar och deras uppgifter Administrativa avdelningen Administrativa avdelningen ansvarar för arbete med kontantförsörjning, personalutveckling och kompetensförsörjning, upphandlingsstöd, kontors- och fastighetsservice, transporter, säkerhet, underlag för budget, bokslut samt löneadministration. Avdelningschef: årsarbetskrafter : 61 Avdelningen för finansiell stabilitet Avdelningen för finansiell stabilitet ansvarar för analysen av det finansiella systemets stabilitet och effektivitet. Den lämnar underlag för de beslut som fattas för att klara uppdraget att främja ett säkert och effektivt betalningsväsende. Avdelningen analyserar löpande risker och hot mot stabiliteten i det svenska finansiella systemet. Vidare samordnar avdelningen internationella arbete. Avdelningschef: årsarbetskrafter : 67 Avdelningen för kapitalförvaltning Avdelningen för kapitalförvaltning förvaltar tillgångar i guld och utländsk valuta. Den administrerar och avvecklar transaktioner i förvaltningen av finansiella tillgångar samt utvärderar och mäter löpande resultat och risker inom denna förvaltning. Avdelningen ansvarar även för betalningssystem för betalningar mellan bankerna. Avdelningschef: årsarbetskrafter : 37 Avdelningen för penningpolitik Avdelningen för penningpolitik ansvarar för den ekonomiska analys som ger underlag för de beslut som fattas för att uppfylla målet om ett fast penningvärde. Den genomför också penning- och valutapolitiska operationer i enlighet med de penningpolitiska besluten. Dessutom har avdelningen huvudansvaret för all analys av räntor och valutakurser. Avdelningen följer och analyserar konjunktur- och prisutvecklingen samt ansvarar för statistik över finansmarknaden och betalningsbalansen. Inom avdelningen finns även forskningsenhet. Avdelningschef: årsarbetskrafter : 86 Internrevisionsavdelningen Internrevisionsavdelningen granskar och bedömer om riskhanteringen och styrnings- och ledningsprocesserna är ändamålsenliga med hänsyn till målen för verksamhet. Avdelningen medverkar även till att effektivisera och förbättra dessa delar av verksamheten. Avdelningschef: årsarbetskrafter : 5 IT-avdelningen IT-avdelningens uppdrag är att tillhandahålla ett kostnadseffektivt och användarorienterat IT-stöd åt olika verksamhetsdelar. Avdelningen arbetar främst med IT-systemens arkitektur, integration och infrastruktur. Den ansvarar för drift, underhåll, inköp, utveckling, ändring och anpassning av applikationer och system samt för övergripande IT-säkerhet och persondatormiljö. Avdelningschef till och med : avdelningschef : årsarbetskrafter : 47 Stabsavdelningen Stabsavdelningen samordnar den löpande verksamheten och stöder direktionens styrning och kontroll samt den strategiska utvecklingen av bankens verksamhet. Den är också kansli åt fullmäktige, direktionen och ledningsgruppen. Stabsavdelningen samordnar informationsarbete och arbetet med operativa och finansiella risker. Inom avdelningen finns också funktioner för regeluppföljning, kontinuitetssamordning och juridiskt stöd. Avdelningschef till och med : : årsarbetskrafter : 44 Verksamhetsstyrning mål, uppdrag och organisation läggs fast i riksbankslagen och i arbetsordning respektive instruktion. arbete styrs vidare av en vision på lång sikt, en strategisk plan, en årlig verksamhetsplan och interna regelverk i form av policyer, regler och rutinbeskrivningar. vision är att banken ska vara bland de bästa när det gäller kvalitet och effektivitet för att behålla ett högt förtroende. Det innebär att ska vara bland de bästa i jämförelse med såväl andra centralbanker som andra jämförbara myndigheter, akademiska institutioner och privata företag. Arbete enligt en ny strategisk plan utgår arbete under framöver från en ny strategisk plan för verksamheten. Planen är ett levande dokument som diskuteras och justeras i samband med verksamhetsplaneringen. Den visar hur ska arbeta för att utföra sina lagstadgade uppdrag och nå sin vision dels utifrån de omvärldsfaktorer som påverkar verksamheten, dels med hänsyn till både den ambitionsnivå som har fastställts för de olika verksamhetsområdena och de strategiska risker som banken behöver förhålla sig till. Den strategiska planen innehåller tio prioriteringar. Bland annat ska öka integrationen mellan bankens huvuduppgifter penningpolitik och finansiell stabilitet utifrån erfarenheterna från den senaste finanskrisen. Efter med omvandling och konsolidering då har utvärderat och rationaliserat verksamheten för att kunna satsa resurser på sina huvuduppgifter har en ny fas av utveckling inletts. kompletterades den strategiska planen med ytterligare tre prioriterade områden inför kommande år: arbetsklimat, kompetensförsörjning och kommunikation. Tilläggen handlar om att behöver prioritera fortsatt utveckling av ett bra arbetsklimat, säkra långsiktig kompetensförsörjning samt värna om förtroendet genom kommunikation. Intern styrning och kontroll I enlighet med bestämmelserna i riksbankslagen lämnar direktion i årsredovisningen en bedömning av om den interna styrningen och kontrollen vid banken är betryggande. Direktionen är ytterst ansvarig för intern styrning och kontroll och fastställer de övergripande policyer och regler som styr verksamheten. Ansvaret för den dagliga styrningen och kontrollen av verksamheten, dess effektivitet, resultat och riskhantering ligger däremot hos avdelningscheferna som i sin tur rapporterar till direktionen. Det är dock alla medarbetares ansvar att påtala risker och rapportera incidenter i verksamheten. Riskenheten på stabsavdelningen stöder verksamheter med ramverk, metoder och rådgivning inom alla riskområden. Riskenheten rapporterar också sin oberoende bedömning av finansiella och operativa risker till direktionen. På uppdrag av direktionen gör även internrevisionsavdelningen en oberoende utvärdering av den operativa verksamhetens interna styrning och kontroll samt riskhantering. Inom ramen för arbetet med intern styrning och kontroll fortsatte att utveckla sin process för riskhantering. Dessutom genomfördes fördjupade kartläggningar av flera av huvudprocesser i syfte att bedöma den interna styrningen och kontrollen i dessa. Huvudprocesser är de processer inom vilka uppdrag, såsom penningpolitik och kontantförsörjning, utförs. Inför direktionens formella bedömning i årsredovisningen utvärderades den interna styrningen och kontrollen i verksamheten utifrån sådana faktorer som kontrollmiljö, riskhantering, kontrollaktiviteter, information och kommunikation samt uppföljning och utvärdering. Risker i verksamhet I verksamhet finns både finansiella och operativa risker. De finansiella riskerna uppstår framför allt i förvaltningen av valutareserven. De beskrivs närmare i avsnittet . De operativa riskerna uppstår när utför sina olika uppdrag och finns därmed i hela verksamheten såväl i det dagliga löpande arbetet som i pågående förändringsaktiviteter. Vissa risker är av mer strategisk natur och behöver beaktas i verksamhetsstyrningen för att undvika negativa konsekvenser på . För att lyckas i sitt uppdrag är det viktigt att har förmåga att snabbt kunna identifiera och hantera händelser i omvärlden. Det gäller allt från att hantera en förändrad hotbild mot exempelvis kontantverksamheten eller IT-stödet till att anpassa processer och IT-stöd till nya förutsättningar. De risker som har identifierats i dagliga verksamhet berör främst hantering av konfidentiell information, IT-säkerhet, verksamhetsövergripande interna processer och beroende av nyckelpersoner eller externa parter. Dessa risker kan framför allt påverka effektiviteten och förmågan att nå verksamhetsmålen. För att begränsa riskerna arbetar systematiskt med riskhantering. finns en bankgemensam process för hantering av operativa risker där riskerna identifieras och värderas enligt samma modell i hela verksamheten. Processen har därefter vidareutvecklats, och är riskhantering och verksamhetsplanering integrerade genom en samordnad process för dokumentation och uppföljning. påverkades risknivån framför allt av förberedelserna inför en utkontraktering av IT-verksamheten. De incidenter som inträffade i verksamheten visade inte på några förändringar i risknivån jämfört med och kunde hanteras med ordinarie rutiner. Flertalet indikatorer visar på ett godkänt resultat 2012 delar upp sina uppgifter i olika målområden för att lättare kunna sätta mål för, styra och utvärdera verksamheten. var verksamhet indelad i sju verksamhetsområden: penningpolitik, finansiell stabilitet, betalningssystemet , kontantförsörjning, kapitalförvaltning, statistik och ett bankgemensamt område. Det bankgemensamma området var vidare uppdelat i sju målområden: kommunikation, medarbetare, ledning och styrning, IT, administrativt stöd och service, miljö samt resurser. För varje mål finns en eller flera indikatorer som ska ge en bild av hur verksamheten utvecklas inom området och hur väl lever upp till sin vision. Till exempel undersöker kvaliteten i betalningssystemet genom att mäta tillgängligheten medan förtroendet för mäts genom att man undersöker andelen nöjda kunder. Direktionen följer även upp de operativa riskerna i verksamheten per målområde samordnat med uppföljningen av verksamheten. fick direktionen två uppföljningsrapporter som innehåller status för indikatorerna, de prioriterade handlingsplanerna, budgeten och riskerna. Totalt kopplades 93 indikatorer till målen verksamhetsplan. Flertalet av dessa indikatorer visade på ett godkänt resultat vid uppföljningarna (se respektive avsnitt i förvaltningsberättelsen för exempel). Sedan 2011 års verksamhetsplan har nya mål och indikatorer formulerats inom de flesta områden. Det rör sig dock om mindre förändringar i syfte att förbättra sätten att utvärdera bankens resultat. Till exempel har det införts nya mål och indikatorer för att mäta genomslaget för rekommendationer i de finansiella stabilitetsrapporterna. Det finns också nya indikatorer för att mäta om forskningsverksamhet når målen, det vill säga är av hög kvalitet och fungerar som ett effektivt stöd inom både penningpolitik och finansiell stabilitet. Förtroendet bland olika målgrupper i samhället visionen är förtroendet viktigaste tillgång. använder därför regelbundet externa undersökningar för att mäta hur allmänhetens förtroende för utvecklas. Medieakademins förtroendebarometer som presenterades visar att andelen svenskar som har mycket stort eller ganska stort förtroende för har minskat från . ligger dock fortfarande högt jämfört med andra samhällsinstitutioner och hamnar fortsatt på tredje plats, efter universitet/högskolor och sjukvården. Även i , som undersöker vilket förtroende svensk allmänhet har för olika samhällsinstitutioner, visade att andelen hushåll som har stort förtroende för hur sköter sitt arbete har minskat från till . Trots detta återfinns fortsatt bland de fem högst rankade samhällsinstitutionerna i , men har fallit tillbaka till femte plats från förra årets tredjeplacering. undersökning genomfördes och dess resultat presenterades . visade däremot en ny Sifoundersökning att har högst anseende bland 25 myndigheter i . I denna undersökning tillfrågades 3 000 personer om hur de uppfattar myndigheterna i samhällsdebatten. Öppen kommunikation webbplats är navet i den externa kommunikationen. Ambitionen är att webbplatsen ska ge en bild av som tydlig, öppen och modern, och göra det möjligt för alla intresserade att på ett enkelt sätt följa arbete. fick webbplatsen en ny och modernare grafisk form för att bättre motsvara målgruppernas förväntningar och behov. Webbplatsen utvecklades dessutom så att dess layout numera automatiskt anpassas till olika tekniska plattformar beroende på om man besöker webbplatsen från en mobiltelefon, en läsplatta eller en dator. Även gränssnittet och tekniken bakom sökfunktionerna förbättrades. analyserar regelbundet vilken bild som medierna ger av banken. En av de frågor som fick störst uppmärksamhet i medierna var utformningen av nya sedlar och mynt. Mediernas rapportering präglades under årets början även av diskussioner kring bankernas bolånemarginaler. handlade rapporteringen i allt högre grad om penningpolitikens betydelse för arbetslösheten och hushållens skuldsättning samt hur väl uppnått inflationsmålet . Medierna fokuserade också på åsiktsskillnaderna i direktionen kring vad som är det lämpligaste sättet att bedriva penningpolitiken. Detta fokus medförde att publiciteten kring var ovanligt negativ. I övrigt var publiciteten i huvudsak neutral. framstod i stor utsträckning som öppen och tillgänglig. Medarbetare Enligt vision ska banken verka för ett gott arbetsklimat som motiverar och engagerar. ska vara en arbetsplats att vara stolt över, där varje medarbetare har och tar ett eget ansvar och tydligt ser sitt bidrag till bankens övergripande mål. Det ska även finnas förutsättningar för att kombinera arbete och privatliv på ett bra sätt. som attraktiv arbetsgivare har arbetat med att stärka sitt varumärke som arbetsplats för att både kunna rekrytera och behålla duktiga medarbetare. Detta strategiska arbete, så kallad employer branding, har bland annat resulterat i att får höga placeringar som eftertraktad arbetsplats i olika undersökningar bland både studenter och unga yrkesverksamma med högst åtta års arbetslivserfarenhet. I Företagsbarometern 2012 valdes till bästa arbetsplats för ekonomer i kategorin offentlig sektor. Detta är ett av tecknen på att arbetet med att lyfta fram som en spännande och utmanande arbetsplats har gett positiva resultat. Arbetet med employer branding fokuserades på att försöka ge en bild av vad rent konkret arbetar med. Det handlar dels om vilka arbetsuppgifter som medarbetarna utför, dels om hur man som chef och specialist kan utvecklas inom organisationen. Vid sidan om att marknadsföra sig som arbetsgivare på webbplatsen, i tidningsartiklar, på karriärportaler och genom moderniserade platsannonser anordnade föreläsningar och andra aktiviteter för juniora ekonomer, bland annat inom ramen för 100 och KTH:s finansmarknadsdagar. En andra omgång av Framtid Finans, det traineeprogram som driver gemensamt med och Riksgälden, påbörjades . De åtta ekonomer som har rekryterats till traineeprogrammet varvar arbetsuppgifter på de tre myndigheterna med gemensamma utbildningar och studiebesök på finansiella organisationer. har traineeprogrammet utökats med ett samarbete mellan myndigheterna och () för att ge traineerna ett ännu bredare perspektiv på finansmarknaden. Långsiktig strategi för kompetensförsörjning långsiktiga strategi för kompetensförsörjning innefattar bland annat tydliga rekryteringsprocesser som syftar till att rekryteringen ska ske utifrån kompetens och utan diskriminering. På så sätt vill åstadkomma väl sammansatta arbetsgrupper som består av människor med olika kompetens, erfarenheter och perspektiv. Som ett led i detta arbete utökade sina rekryteringskanaler med sociala medier, såsom LinkedIn. Genom dessa kanaler kan även nå personer som är intresserade av att arbeta på banken men inte aktivt söker arbete. Bland medarbetare finns många specialister inom olika områden. En viktig del av kompetensutvecklingen är den överföring av kunskap som pågår inom organisationen. Ett sätt att ytterligare fördjupa eller bredda sin kompetens är att prova på nya arbetsuppgifter internt. Av 71 tillsatta tjänster rekryterades 30 internt. strävar också efter en jämn könsfördelning bland sina medarbetare. Andelen kvinnliga chefer var , vilket ligger över målet att det underrepresenterade könets andel ska uppgå till . Andelen kvinnliga rådgivare var dock . Internationellt utbyte och internationella karriärmöjligheter deltar löpande i cirka 130 internationella kommittéer och arbetsgrupper och har dessutom direkta kontakter med andra centralbanker, () och (). Flera av medarbetare bistår med experthjälp i dessa sammanhang och representerar banken i diskussioner som rör frågor inom bankens ansvarsområde. Behovet av internationellt samarbete har ökat, och ser positivt på att dess medarbetare arbetar i en internationell miljö. Tack vare internationellt arbete kan öka sitt långsiktiga inflytande i prioriterade frågor medan medarbetarnas kompetens breddas och fördjupas. Intresset för utlandstjänstgöring har ökat både bland medarbetare och bland andra centralbankers medarbetare som är intresserade av att arbeta på . var några av medarbetare stationerade i bland annat , , , , och am . Flera utländska forskare från bland annat och arbetade på . Fortsatt satsning på ledarskap prioriterar utveckling av ledarskap och stöd till organisationens chefer. fokuserades ledarskapsutvecklingen på chefsträffar med olika teman som till exempel beslutsfattande och konsten att leda personer från yngre generationer. Utöver chefsträffarna använde många chefer möjligheten till individuell coachning för att stärka sitt ledarskap, och ett flertal chefer genomförde grupputveckling tillsammans med sina arbetsgrupper. Samtliga chefer genomgick en obligatorisk utbildning i alkohol- och drogrelaterade frågor för att öka sin kunskap om arbetsgivaransvaret och få förutsättningar för att tidigt uppmärksamma och hantera alkohol- och drogrelaterade problem på arbetsplatsen. Alla medarbetare erbjöds dessutom en föreläsning om hur man som kollega eller anhörig kan agera vid missbruk. tecknade också ett avtal med en leverantör av tjänster inom medicinsk utredning och rehabilitering i alkohol- och drogrelaterade frågor. Utvärdering av proaktiva hälsoarbete Den omfattande hälsosatsning som organiserades för medarbetare i samarbete med företagshälsan utvärderades . Utvärderingen visar att många medarbetare som deltagit i hälsosatsningen har ökat sin fysiska aktivitet och förbättrat sina kostvanor. Dessutom har de upplevt färre fysiska symtom som värk och trötthet samt lägre stress i arbetet och i privatlivet. Sjukfrånvaron bland medarbetare var , vilket är en ökning . Ledning leds av en direktion som utses av fullmäktige. Fullmäktige utses i sin tur av . Direktionen har ett gemensamt ansvar för bankens strategiska ledning medan fullmäktige främst har en kontrollerande funktion. direktion direktion består av sex ledamöter som utses av fullmäktige för en mandatperiod på fem eller . Fullmäktige utser en ordförande i direktionen, som ska vara chef för , och minst en vice ordförande som ska vara vice riksbankschef. Fullmäktige fastställer också löner och andra anställningsförmåner för ledamöterna i direktionen. Direktionen består av följande ledamöter: , mandatperiod från är riksbankschef och ordförande i direktionen. Han tillträdde posten för en mandatperiod och har ett förnyat mandat att leda direktion under från . Ingves är medlem i Europeiska () allmänna råd och ledamot av () styrelse samt representant i Internationella valutafondens (IMF) guvernörsstyrelse. Han är också ordförande i för banktillsyn respektive i Europeiska systemrisknämndens (ESRB) rådgivande tekniska kommitté (ATC) och ledamot i för finansiell stabilitet (FSB). Ingves är ekonomie doktor och var fram till det att han tillträdde som riksbankschef chef för avdelningen för monetära och finansiella system vid IMF. var han bland annat vice riksbankschef, generaldirektör för , finansråd och chef för finansmarknadsavdelningen på . , mandatperiod från är förste vice riksbankschef. Hon representerar i ESRB:s rådgivande tekniska kommitté (ATC) och i . af Jochnick är nationalekonom och har tidigare bland annat varit vd för , ordförande i () och avdelningschef på . Hon arbetade på 19771991. , mandatperiod från är vice riksbankschef. Hon är riksbankschefens ställföreträdare i ECB:s allmänna råd och deltar tillsammans med riksbankschefen i BIS styrelsemöten respektive möten för centralbankschefer. Hon representerar i ESRB och i FSB:s regionala grupp. är tjänstledig från sin professur vid vid . Hon har varit lärare och forskare vid , i samt forskare vid . Per , mandatperiod från Per är vice riksbankschef. Han representerar i EU:s ekonomiska och finansiella kommitté (EFK), i ECB:s internationella kommitté och i för global finansiell stabilitet. är docent i nationalekonomi och var fram till det att han tillträdde som vice riksbankschef chef för för penningpolitik. var han bland annat statssekreterare på och biträdande avdelningschef på . Han arbetade på även som biträdande avdelningschef 20032006 respektive som enhetschef 19962000. , mandatperiod från är vice riksbankschef. Han representerar i WP3. är affilierad professor vid () vid . Han var professor vid 20012009 (tjänstledig 20072009). var han professor vid IIES vid . Han var vetenskaplig rådgivare till 19902007. , mandatperiod från är vice riksbankschef. Hon företräder i den nordisk-baltiska valkretsens kommitté för IMF-samarbetet. Wickman-Parak är nationalekonom och har tidigare bland annat varit chefsekonom i bostadsfinansieringsföretaget och ekonom vid och Postens ekonomiska sekretariat. Hon arbetade på 19701985.