sou · H0B341 · 2012-06-04 00:00:00 — Jag bedömer att en sådan, för att vara möjlig att kommunicera och för att den ska erhålla styrkraft inom lärosätet, utanför de allra närmast berörda, bör vara skriftlig. Ännu viktigare är dock att den akademiska ledningen för /högskolan fortlöpande refererar till den som den gemensamma grunden för planering och handlande inom lärosätet. 4.3Förutsättningar, organisation och ansvarsfördelning Lärosätena har getts mycket skiftande förutsättningar för arbetet med innovationsstödsåtgärder. De flesta av de större enheterna har holdingbolag knutna till sig, men sådana bolag förekommer också vid vissa mindre högskolor. I den mån regeringarna , när bolagen tillkom, tillämpat någon systematik inför sina bedömningar av vilka högskolor, som skulle få möjlighet att bedriva sitt arbete med stöd av sådana bolag, är svårt att inse. Verksamheten i holdingbolagen har i praktiken drivits och omsluter sammantaget inemot två miljarder. Likväl omnämns inte dessa med en rad, vare sig i Statens ägarpolicy eller Ägarutredning (SOU 2012:14). Regeringens beslutade riktlinjer för holdingbolagen är vidare enligt min mening inte ägnade att sätta in holdingbolagen i ett övergripande statligt ägarperspektiv. Detta gäller särskilt ifråga om holdingbolagens innovationsstödjande roll och hur holdingbolagens verksamhetsföremål skall beskrivas. Jag återkommer till detta i avsnitt 8 och i det avslutande förslagsavsnittet. Med utnyttjande av holdingbolaget som sitt verktyg blev det möjligt för det lärosäte som förvaltade bolaget att uppträda inom den privaträttsliga sfären och bl.a. bilda, äga (helt eller delvis), utveckla och sälja bolag eller vara medlem i ekonomiska föreningar Översikt över den innovationsstödjande verksamheten vid lärosätena och m.m., något som naturligtvis är av mycket stor vikt för ett aktivt arbete med kommersialisering av t.ex. forskningsresultat. Finansieringen av de statliga holdingbolagen har dock förblivit ett olöst problem. Jag återkommer till detta förhållande längre fram. Bolagsordningarna för holdingbolagen medger numera engagemang också vid andra högskolor än det till vilket resp. holdingbolag är knutet, ett förhållande som kan utnyttjas för att ge alla lärosäten en kanal till den privata sfären och därmed den kommersiella marknaden. De privaträttsligt organiserade högskolorna, såsom och , har löst frågan om motsvarigheter till de statliga holdingbolagen inom ramen för sina egna organisationsstrukturer. Holdingbolagen gör ofta begränsade kapitalinsatser i de bolag som bildas för att nyttiggöra de idéer som bedömes ha en affärspotential. Mot bakgrund av de blygsamma resurser som holdingbolagen disponerar är det, frånsett det allra tidigaste skedet i de nya bolagens existens, mest fråga om att genom egna insatser skapa förtroende hos andra finansiärer för de nya bolagen – man talar om att man skapar s.k. hävstångseffekter. Det är sedan vanligt att man ligger kvar med sin kapitalinsats i takt med att det nya bolaget växer och utvecklas. Man har dock sällan förmågan att delta i nyemissioner, varför den egna kapitalandelen späds ut alltmer. Det kan förvisso föreligga en symbolisk poäng med att holdingbolaget behåller sin kapitalinsats i det nya bolaget men i grunden är jag tveksam till om detta är en bra politik. Jag förstår att man gärna vill vara kvar som ägare till dess att det stora lyftet sker (om det sker!) för att kunna få den stora avkastningen som alla investerare drömmer om. Men det är principiellt möjligt – och, som jag bedömer det, också praktiskt genomförbart – att säkerställa en sådan utveckling genom avtal om t.ex. kompletterande efterlikvid i samband med att man avyttrar sina aktier. På det sättet skulle man få loss kapital för nya insatser i stället för att ha det uppbundet i de äldre utvecklingsföretagen. Genom den förra forsknings- och innovationspolitiska propositionen tillfördes vissa universitet/högskolor resurser för s.k. innovationskontor, som skulle vara lokala noder för den innovationsstödjande verksamheten. Följden blev att lärosätena med avseende på verktyg Översikt över den innovationsstödjande verksamheten vid lärosätena och och ekonomi kunde indelas i fyra grupper: a) lärosäten med holdingbolag och innovationskontor, b) lärosäten med holdingbolag men utan innovationskontor, c) lärosäten med innovationskontor utan holdingbolag, och d) lärosäten utan vare sig holdingbolag eller innovationskontor. De lärosäten till vilka innovationskontoren knutits, resursmässigt, har getts ett visst ansvar också för andra lärosäten i närmiljön. Som exempel kan nämnas att Innovationskontor Syd med sin bas vid också ger service till , och . Omfattningen av gemensam verksamhet inom de lärosätesgrupper som formerats runt de olika innovationskontoren varierar liksom formerna för styrningen av kontoret och spridningen av resurserna. Efter hand har regeringen medgett att alla lärosäten till vilka innovationskontor är formellt knutna skall ha tillgång till egna holdingbolag, även om de sist tillkomna är mycket svagt kapitaliserade. Min bedömning är att de resurser som knutits till innovationskontoren har varit mycket betydelsefulla för utvecklingen av verksamheten vid lärosätena. Många lärosäten uttalar önskemål om att nya innovationskontor inrättas och placeras vid dem. I det avslutande avsnittet föreslår jag att samtliga lärosäten tilldelas basresurser för den innovationsstödjande verksamheten. Jag förordade i den preliminära delrapporten rörande nyssnämnda verksamhet att den särskilda resurstilldelningen till vissa lärosäten avseende innovationskontoren skulle upphöra. I grunden står jag kvar vid denna hållning. Men det föreligger ett samhälleligt intresse av att främja samverkan mellan lärosäten när det gäller innovationshanteringen. I detta syfte bör vissa större lärosäten tilldelas ett ansvar som nod i ett sådant samverkanssystem och för detta uppdrag erhålla särskilda resurser, sammantaget . Utöver de lärosäten som ansvarar för innovationskontor bör , i kraft av sin verksamhetsbredd och strategiutveckling, ingå i den grupp som ges ett sådant ansvar och ty åtföljande resurser. Jag återkommer till detta i det avslutande förslagsavsnittet. Översikt över den innovationsstödjande verksamheten vid lärosätena och 4.3.3De obefintliga resurserna till det obefintliga uppdraget Det obefintliga (eller i vart fall otydliga) uppdraget till lärosätena ifråga om ansvaret för nyttiggörande av forskning har sannolikt utgjort grunden för en lika oklar hantering av resursfrågan. Före den förra forsknings- och innovationspolitiska propositionen fanns det två tydliga uppdrag till det enskilda lärosätet, ett avseende utbildning med tillhörande form för resursanvisning och ett annat avseende forskning med sin motsvarande form. Den s.k. tredje uppgiften omnämndes inte sällan av företrädare för regeringen och beskrevs därvid som viktig men preciserades aldrig till sitt innehåll. Och någon synlig resursström var det aldrig tal om, frånsett den som låg till grund för de successiva besluten om bildandet av holdingbolag. Lärosätena har för sin del varit återhållsamma med att ta sådana medel i anspråk för den tredje uppgiften vilka anvisats av statsmakterna för finansiering av de båda andra uppdragen, utbildningen och forskningen, särskilt sedan dessa uppdrag och resurserna för dem kommit att bli konkurrensutsatta. Det är också oklart hur skulle bedöma en sådan omfördelning, om den inte var enbart marginell. Sannolikt skulle den ifrågasättas. Med hänvisning till detta återkommer jag med konkreta förslag i det avslutande förslagsavsnittet. 4.3.4Inriktningen av lärosätenas faktiska innovationsstödjande arbete De flesta lärosätena har valt att i åtminstone liten skala bedriva viss innovationsstödjande verksamhet som man finansierat inom resp. myndighet. Arbetsinsatserna har varit inriktade på information, rådgivning, nyhetsprövning, inledande affärsutveckling och stöd för skydd för immateriella rättigheter resp. för finansiering i tidig fas av projekt/bolag. En del lärosäten har härvidlag kunnat etablera väl genomtänkta procedurer med tydliga kriterier för hur en potentiell innovation slussas framåt i stödsystemet och får ett adekvat stöd i olika faser (i regel dock med stöd av den externa finansiering som jag återkommer till i nästa avsnitt). Exempelvis talar KTH om att man utvecklat ett strukturkapital som får karaktär av organisatorisk tillgång för arbetet med innovationsidéerna (och deras ägare). Översikt över den innovationsstödjande verksamheten vid lärosätena och Arbetsformerna utgår normalt från att innovationsprocessen är sluten, vilket innebär att bolagsbildning och ev. patentansökan ingår som naturliga moment. Lärosätenas engagemang i öppna innovationer är mindre vanliga, även om främst söker etablera arenor för sådana upplägg. Verkets relativt nya strategi för s.k. utmaningsdriven innovation är naturligtvis ägnad att attrahera också forskare vid universiteten. Ett mycket intressant lokalt initiativ för öppen innovation är dock vad som går under benämningen AIM®day vid , närmare bestämt vid Ångströmlaboratoriet. Vid materialdagar, som förbereds noga enligt ett väl preciserat koncept (som gör att AIM®day i sig framstår som en metodinnovation) möts forskare och företag på ett mycket strukturerat sätt för att matcha industriella problem med vetenskapliga (uppslag till) lösningar. Konceptet har tilldragit sig avsevärd uppmärksamhet och är på väg att sprida sig över landet, till andra (grupper av) lärosäten och till andra vetenskaps- och tilllämpningsområden. Att innovationsprocessen i de flesta fall är sluten har att göra med att den idé som ligger till grund för processen utvecklats inom ramen för grundforskning, dvs. utan samverkande företagspart, eller att den visserligen uppstått i samband med samverkans- eller uppdragsforskning, men att den inte legat inom det eller de deltagande företagens intressesfär utan närmast kan ses som en spinoff-produkt. Förhållandet innebär att idén, oavsett kvalitet, har en längre och snårigare väg för att nå marknaden. Å andra sidan kan den innehålla fröet till en radikal innovation med mycket stor potentiell marknadseffekt (och lönsamhet!!). har i sin skrift spelat roll pekat på de nya företagens roll för näringslivets dynamik, som experimentverkstäder för nya affärsidéer, som inte får plats i de existerande företagens portföljer. Lärosätena balanserar i sin innovationsstödshantering för de nya företagen mellan att främja marknadsgenombrott resp. att få till stånd en försäljning av företaget med vidhängande idé till en tillräckligt kapitalstark ägare som kan ta hand om den fortsatta utvecklingen. I det sammanhanget har jag noterat att globaliseringen av ekonomin har inneburit att det påfallande ofta är ett utländskt företag, inte sällan ett amerikanskt, som uppträder som köpare av svenska teknikintensiva nya företag, varefter verksamheten ofta lämnar landet. Eftersom syftet med stödet till innovationsprocessen, baserad på forskning, är att uppnå konkurrenskraft och tillväxt i , är detta ett mindre attraktivt scenario, som Översikt över den innovationsstödjande verksamheten vid lärosätena och möjligtvis kan förklaras av ett mindre aktivt svenskt privat riskkapital. Men det faller utanför mitt uppdrag att närmare analysera och lägga fram förslag till åtgärder för att råda bot på detta förhållande. Finansieringen av utvecklingen i de tidiga faserna av en idé är mycket viktig. Den kan beskrivas på flera sätt. En återkommande synpunkt från de närmast berörda innovationsstödsarbetarna är att många idéer lämnar forskningsdomänen för tidigt och flyttar in i den kommersiella domänen innan det egentligen finns tillräckliga förutsättningar för detta. Om idén stannar kvar som innehåll/objekt för ett fortsatt forskningsprojekt är det betydligt lättare i förhållande till olika regelverk att förse den med ekonomiska resurser för fortsatt utveckling. Exempelvis kan teknisk verifiering av en idé, dvs. att den kan fås att fungera för det avsedda ändamålet, ses som ett utflöde av forskningen. Detta kan dock förutsätta att sekretesskyddet för sådan forskning förstärks (jag återkommer till detta i förslagsavsnittet) och att vissa externa forskningsfinansiärer kan förmås att stödja verksamhet i sena forskningsfaser (eller om man så vill tidiga faser av utvecklingsarbete). Exempelvis skulle detta böra gälla för VR, särskilt inom det livsvetenskapliga området. Holdingbolagen lämnar kapitaltillskott till nybildade företag, vars affärsidé är en potentiell innovation. Detta innebär att man ibland står för vad som kan beskrivas som försåddsinvestering, en term som jag använder för att klassificera en insats med möjlig men mycket osäker avkastning och en insats som är nödvändig för att någon senare och mer omfattande insats (såddfinansiering) från först statliga och sedan också privata riskkapitalister över huvud taget skall bli möjlig. Utan sådd, ingen skörd, formulerade sig de lakoniskt i sin tidigare nämnda rapport, pekande på den tydliga bristen av kapital i den, som han benämnde det, förkommersiella finansieringen. Han beskrev detta förhållande som ett marknadsmisslyckande, men han menade att en adekvat såddfinansiering hade goda samhällsekonomiska effekter. Vad han avsåg var att staten som finansiär tjänar på sina investeringar i riskfyllda företag, även om bara ett litet antal av dem leder till framgång, och även om den direkta avkastningen är måttlig, genom att de framgångsrika företagen skapar tillväxt och ökning av skatteinkomster. Holdingbolagen bör på angivet sätt kunna investera i begränsad utsträckning i nya företag. I flera fall har bolagen beslutat om lämplig nivå för den inledande investeringen och trappor för fortsätt- Översikt över den innovationsstödjande verksamheten vid lärosätena och ningsinvesteringar upp till en viss maximinivå, som sällan överstiger 500 tkr/portföljbolag. Jag bedömer detta vara rimliga ställningstaganden. På detta sätt läggs grunden för ett antal nya företag. Deras utveckling får sedan bestämmas av den underliggande idéns tekniska och affärsmässiga potential och av möjligheterna att attrahera externt kapital. Holdingbolagen verkar på detta sätt som strategiska aktörer som tar ansvar för en tidig del av innovationsprocessen. Det är högst sannolikt att den samlade avkastningen på deras investeringar blir negativ. Jag återkommer till konsekvenserna av detta i avsnitt 8 och i det avslutande förslagsavsnittet. 4.3.5Det stora beroendet av extern finansiering Lärosätena har också kunnat söka, i konkurrens, medel inom ramen för program eller projekt, som utlysts av de näringspolitiska huvudaktörerna, dvs. , , , m.fl. Också holdingbolagen och deras dotterbolag har kunnat agera på denna finansiella arena, där också , Industrifonden, riskkapitalbolag och s.k. affärsänglar uppträtt. Inkubatorer för nybildade företag ingår ofta i den lärosätesanknutna bolagsstrukturen, men det är också gott om exempel på att inkubatorerna är mera fristående och inte kontrolleras av lärosätena. Huvuddelen av de högskolerelevanta inkubatorerna får en betydelsefull del av sin driftfinansiering i form av bidrag från nationella inkubatorprogram BIG. Det bör framhållas att bidrag inte varit begränsat till en passiv finansiering utan att väl så betydelsefullt har varit bolagets arbete med att utveckla kvaliteten hos de inkubatorer som man delfinansierat inom BIG- programmet. Sammanfattningsvis kan sägas att det är framför allt genom alla dessa externa bidrag till verksamheten vid lärosätena som denna kunnat utvecklas till den volym, aktivitetsbredd och kvalitet som den på många håll kännetecknas av. I det avslutande förslagsavsnittet lägger jag fram förslag om basresurser till lärosätena som ersättning för viss del av den nuvarande externa finansieringen. Översikt över den innovationsstödjande verksamheten vid lärosätena och 4.3.6Förekomsten av särskilda investeringsfonder I viss utsträckning har särskilda investeringsfonder kunnat byggas upp i anslutning till de största lärosätena, i regel genom samverkan mellan olika av de nämnda aktörerna, ibland kompletterade av regionala aktörer (Norrlandsfonden, Inlandsfonden, berörda landsting/regionförbund/kommuner etc.). Det förtjänar att noteras att de framgångar som vunnits genom dessa riskkapitalfonder har varit mycket . Anledningen härtill är oklar. Möjligtvis kan noggrannheten i analyser och riskbedömning minska när de ingående aktörerna delar ansvaret och förlustriskerna i stället för att vara helt ansvariga för egna beslut. Frånsett de fåtaliga fall av starkt lönsamma s.k. exits, som gett avsevärda vinster också för berört holdingbolag/koncern, så har lärosätet och dess bolag spelat en mycket underordnad finansiell roll och oftast inte haft möjlighet att ta ett större ansvar än det som de externa aktörerna tillhandahållit resurser för. Resultatet har blivit att mycken tid och energi förbrukats på att identifiera och söka också små summor pengar som de nationella och regionala aktörerna fördelat efter ansökan. Möjligheterna att etablera en skarp organisation och ansvarsfördelning har varit begränsade. Lärosätets brist på tydlighet har lett till att många nationella och regionala, privata och offentliga, aktörer sett sig nödsakade att fylla upp det relativa tomrum som förelegat och själva agera för att identifiera och värdera forskningsresultat i direkt kontakt med berörda forskargrupper. Från ett samhälleligt perspektiv kan det sägas vara egalt hur innovationer tas till vara, så länge det sker, men min bestämda mening är att arbetet ifråga kan utföras med större legitimitet och kostnadseffektivitet, om de inledande delarna av innovationsprocessen drivs av lärosätet. I avsnitt 5 och i det avslutande förslagsavsnittet lägger jag fram förslag om en tydligare roll för lärosätena i de regionala/lokala innovationssystemen. 4.3.7Den förra forsknings- och innovationspolitiska propositionen – ett steg på vägen (men det behövs flera) Det som skedde i den förra forsknings- och innovationspolitiska propositionen var därför viktigt genom att det infördes ett förtydligande av uppdraget i högskolelagen, vartill kom den nämnda Översikt över den innovationsstödjande verksamheten vid lärosätena och anvisningen av resurser för innovationskontoren. Men det räcker inte. Det finns tvärtom fortfarande ett stort utrymme för en kraftfullare politik med kombinerade forsknings-, utbildnings- och näringspolitiska inslag, vilket jag påvisar i detta betänkande. 4.3.8Det lokala ledningsengagemanget för innovationsstödshanteringen När det gäller den interna organisationen inom lärosätena och samspelet med resp. bolagsstruktur framstår det som tydligt för mig att lärosätenas ledningar tenderar att ta ett allt fastare grepp också om den tredje uppgiften. I den mån innovationsstödsansvariga inom lärosätet resp. bolagsledningarna inte rapporterar direkt till rektor, så är vederbörande i detta hänseende oftast underställda någon annan hög akademisk ledningsfunktionär (prorektor eller vicerektor). Det är också vanligt att en eller flera sådana ledande företrädare för lärosätet ingår i holdingbolagets styrelse som ordförande eller annan ledamot. Den inledningsvis inte ovanliga föreställningen att de olika aktiviteterna inom ramen för den tredje uppgiften skulle leva sitt eget liv och inte inkräkta på ledningskapaciteten för de båda (huvud)uppgifterna synes ha eliminerats. Denna utveckling ser jag som en förutsättning för de förslag som jag lägger fram i detta betänkande om ett avsevärt tydligare ansvar för lärosätena för de inledande delarna av innovationsprocessen. 4.4.1Medicin, naturvetenskap och teknik Lärosätena uppvisar betydande skillnader ifråga om verksamhetens inriktning. Delvis, men endast delvis, kan skillnaderna förklaras av skillnader i akademisk profil och av tillgången i tidigt skede av ett holdingbolag. Lärosäten med stark teknisk, medicinsk och naturvetenskaplig profil, vilka nästan genomgående också försågs med ett holdingbolag , har typiskt sett utvecklats längre än övriga och tenderar att följa sina portföljbolag och med aktivare stöd till bolagen för ledning och affärsutveckling än andra lärosäten. Den initiala optimismen inom dessa lärosäten och deras holdingbolag avseende möjligheterna att snabbt tjäna stora pengar på utveckling och försäljning av starkt lönsamma bolag har Översikt över den innovationsstödjande verksamheten vid lärosätena och emellertid förbytts i en väsentligt mycket mer realistisk och tålamodspräglad hållning och en insikt om att det sannolikt endast undantagsvis går att driva ett på universitetsverksamheten baserat holdingbolag, så att det kan undvika återkommande driftsförluster. 4.4.2Humaniora, samhällsvetenskap och konst Innovationer kan emellertid ta sin utgångspunkt också i forskningsbaserad kunskap inom humaniora och samhällsvetenskap och inom det konstnärliga kunskapsfältet. Vissa lärosäten såsom , , och kan sägas ha profilerat sig i betydande utsträckning mot tjänsteinnovationer och sociala innovationer. Det är viktigt att denna utveckling fortsätter och breddas också till de mer tekniskt och medicinskt inriktade universiteten, inte minst för att tjänsteinnehållet blir alltmer framträdande och varierat också inom produkter som uppfattats som förhållandevis endimensionella varor (till skillnad från tjänster) – mobiltelefonen är ett välkänt exempel. Teknikföretagen och har i sitt gemensamma inspel till den forsknings- och innovationspolitiska propositionen understrukit vikten av tjänsteinnovation blir ett prioriterat område och att en strategisk tjänsteinnovationsplattform med ett omfattande behovsdrivet program etableras. Att det konstnärliga utvecklingsarbetet sannolikt har en mycket stor potential har jag redan berört. IVA har i sin tidigare nämnda programskrift Innovationsplan för särskilt pekat på vikten av att stärka medvetenheten om design hos svenska företag utifrån dess betydelse för innovations- och därmed konkurrenskraft. Forskning, utvecklingsarbete och utbildning avseende design förekommer inom en rad lärosäten. De mer fokuserat konstnärliga utbildningarna ingår, utanför , i större lärosäten. Vid har ett mycket intressant arbete inletts för att innefatta de konstnärliga utbildningarna i en bredare verksamhet med tydliga innovationsmål. Vid ingår de konstnärliga utbildningarna i den breda strategiska ansatsen för kompletta akademiska miljöer. Lärosätesstrukturen i , vilken inrymmer landets största konstnärliga utbildningar, är emellertid ofördelaktig för en utveckling i enlighet med IVA:s förslag. Det vore därför sannolikt av nationellt värde, om berörda lärosäten, såvitt jag förstår med KTH, och i spetsen, i kraft av eget Översikt över den innovationsstödjande verksamheten vid lärosätena och initiativ eller med stöd av ett gemensamt uppdrag kunde öka insatserna för att förstärka designkompetensen i . Det faller dock enligt min bedömning inte inom ramen för mitt uppdrag att analysera denna fråga närmare. 4.4.3Olika ledtider för olika typer av innovationer De potentiella innovationernas vetenskapliga ursprung har, typiskt sett, betydelse för innovationsprocessens längd. Innovationer inom livsvetenskaperna och särskilt avseende läkemedel eller medicinskteknisk utrustning för användning inom sjukvården har en särskilt lång väg från idé till marknad/tillämpning, eftersom delprocessen för verifiering är så lång och omgärdad av ett minutiöst regelverk. I den andra ändan av skalan finns tjänsteinnovationer med humanistisk eller samhällsvetenskaplig idébakgrund men också vissa typer av innovationer med teknisk bakgrund, inte minst applikationer inom IT-området. Behovet av stöd för verifiering, uthållig affärsutveckling och finansiering varierar således stort mellan olika områden, något som måste hållas i minnet vid design av innovationssystemet och bedömning av det relativa resursbehovet. Jag återkommer till detta i det avslutande förslagsavsnittet.