sou · H0B353 · 2012-08-24 00:00:00 — Snittkostnad per anställd inom de administrativa funktionerna är /år, total kostnad uppskattas därmed till cirka 15–. En väsentlig risk vid denna typ av förändringar är att ett antal nyckelpersoner väljer att sluta eller att de personer som blir över- taliga behövs i övergångsperioden för att migreringen ska kunna genomföras. Därför behövs incitament för dessa personer. uppskattar att den kostnaden berör cirka 2–3 personer per fond. Kostnaden för att rekrytera ny personal till nya funktioner och ev. förlust av nyckelkompetens beräknas till cirka 1–. Att rekry- tera en ny VD uppskattas kosta mellan 0,5 och , strategiska rekryteringar cirka 0,15–0,per person. Utbildning/upplärning ny och befintlig personal Som en del av projektets förändringsledning kommer all personal att behöva information och utbildning i de nya processerna och eventuella nya system. Kostanden beräknas ligga mellan 0,02 och per anställd beroende på vilken roll de har. Totalt estime- ras kostnaden till cirka 3–. Denna kategori inkluderar bland annat praktiska detaljer såsom flytt. Med en enkel översiktsberäkning antas implementeringskostnaden ha återbetalat sig , inkluderat tiden för implemente- ringsarbetet. Räknas momseffekten in i besparingspotentialen tar det innan implementeringskostnaden har återbetalat sig. SSC kräver en tydlig ägarstyrning med en stark styrelseord- förande och oberoende medlemmar. Dessa måste kunna priori- tera till pensionssystemets bästa och påverka respektive fonds prioriteringsordning inom SSC , genom SLA och annan löpande styrning. Risk för svårigheter med prioritering av resurser mellan fond- erna vid hög belastning. Risk för oenighet mellan fonderna eftersom samordning krävs inom de olika funktionerna. Administrationen hamnar längre ifrån förvaltningen vilket inne- bär risk att fonderna bygger upp skuggorganisationer internt för att de inte får den service de anser sig behöva. Kostsam lösning i initialskedet, implementeringen kan dra ut , vilket är en risk i transformationsprojekt. Extra kostnader kan uppstå på grund av behov av ledningsresur- ser och stödfunktioner. Besparingspotentialen riskerar att begränsas av att Första– Fjärde AP-fonderna inte kan dra av moms vid externa inköp. I förhållande till den besparingspotential som kan uppnås (4–) tar det förhållandevis innan full potential upp- nås. En förutsättning för att på bästa sätt få synergier är att processer strömlinjeformas och IT-miljöerna samordnas. Detta kan både vara kostsamt och påverka fondernas respektive operativa modell till stor del. Därmed finns en risk för påverkan på sättet som respektive fond har organiserat förvaltningsorganisationen på och den förvaltningsmodell som är vald. Till exempel kommer val av depåbank och portföljsystem samt uppsättning av liknande strukturer inom dessa minimera möjligheterna till specialanpass- ningar för respektive fond vilket kan leda till att vissa fonder inte får, för dem, den bästa lösningen i processer eller system- miljön. Risk för ökad implementeringstid på grund av ovilja, motstånd och skilda kulturer inom dagens fonder. Risk att förlora nyckelpersoner. Risk att en komplex internprissättningsstruktur ger merarbete. Ökade operationella risker när fonderna hamnar längre ifrån back office och IT. Större administration skapar större möjligheter för specialisering, kompetensutveckling m.m. Minskat beroende av nyckelpersoner. Förbättrad förhandlingsposition vid alla typer av upphandlingar och inköp kan sänka kostnader ytterligare. Tydlig debiteringsstruktur åskådliggör kostnader bättre. Ett samlat SSC ger utökade möjligheter för att driva större utvecklingsprojekt. Att samla de administrativa funktionerna kan komma att resul- tera i en mer attraktiv arbetsplats där större uppmärksamhet läggs till dessa funktioner. Minskad personberoende för funktioner vid semestrar och sjuk- dom. Vartefter att processerna blir mer likriktade möjliggörs för ytter- ligare kostnadseffektiviseringar. Ökad möjlighet för gemensam kostnadseffektiv outsourcing. Ett SSC med för fonderna gemensamma processer och IT-stra- tegi förenklar en eventuell framtida sammanslagning av ett par eller alla fonderna. Analysen visar på en årlig besparingspotential på vid en samordning av fondernas administrativa enheter och stödfunk- tioner i ett SSC. Det ger en löpande förvaltningskostnad på cirka 12,1 bps baserat genomsnittliga kapital. De mer strategiska funktionerna såsom front office, förvaltnings- nära uppdrag inom risk & performance, ägarstyrning etc. beräknas ligga kvar inom respektive fond, tillsammans med ett antal övriga funktioner. Den totala kostnaden för att genomföra implementeringen upp- skattas till i storleksordningen . Tiden för att kartlägga nuvarande processer, finna synergier, detaljplanera implemente- ringen och bilda ett SSC (inklusive hitta VD och rätt personal, migrera IT-system etc.) uppskattas till 18–24 månader. Det ger en återbetalningstid . Om fonderna som , behöver betala moms på externa tjänster, begränsas besparingspotentialen till , vilket istället ger löpande förvaltningskost- nad på 12,4 bps och en återbetalningstid . anser att styrningsfrågan och svårigheter med att lösa prioriteringsordning mellan fonderna utgör den största risken, tillsammans med fondernas eventuella motvilja mot att bilda ett SSC vilken kan medföra svårigheter att genomdriva föränd- ringen. På lång sikt finns sannolikt ytterligare besparingspotential, främst genom ständig förbättring av processer samt möjligheter till ytterligare outsourcing. 5.1Beskrivning av Scenario 2 Scenario 2 avhandlar alternativet att konsolidera Första–Fjärde AP- fonderna till en legal enhet och samla i en fond. Analysen av detta scenario tar inte hänsyn till frågor såsom marknadspåverkan, konkurrens, diversifiering, politiskt inflytande m.m. vilka dock behandlas inom ramen för Buffertkapitalutred- ningen som helhet. I enlighet med uppdraget avhandlar detta scenario största möj- liga samordning utan att ta hänsyn till dagens regelverk men med utgångspunkt i att fondernas sammantagna förvaltningsmodell behålls intakt (se avsnitt 3). uppgift är inte att rekommendera och utreda vilken förvaltningsmodell eller tillgångs- fördelning som bör tillämpas utan rapporten syftar till att lyfta fram besparingspotential samt implementeringskostnader, allt annat lika. Analysen har resulterat i en årlig besparingspotential i spannet 249– , vilket ger en mittpunkt på , se nedan tabell 14. Det ger en löpande förvaltningskostnad på 9,7 bps. Störst besparingar förväntas inom personal samt IT och system. Exklude- ras externa förvaltningsarvoden uppgår besparingspotentialen till . Personalbehovet för den nya fonden estimeras genom att uppskatta skalfördelar inom respektive funktion. Störst personalreducering estimeras kunna göras inom front office. Se kortfattad motivering per kategori i tabell 15 nedan. Antal årsverken som uppskattas behövas i den nya fonden illustre- ras i tabell 16. För front office uppskattas de största skalfördelarna finnas i svenska aktier, räntor/valutor och allokering/exponering. Inom dessa funk- tioner finns det väsentliga överlappningar och resursbehovet påverkas inte till lika stor del av kapitalets storlek som inom de andra områdena, se förklaring i tabell 17. Antal årsverken som uppskattas behövas i front office illustreras i tabell 18. Störst skillnad jämfört med nuläget återfinns i alloke- ring/exponerings-funktionen. Totalt bedöms den nya fonden behöva cirka 122 årsverken, i jäm- förelse med nuläget där antalet årsverken uppgår till 206. Personal- behovet uppskattas således minska med . Nedan finns ett illustrativt organisationsschema. En övergripande uppskattning av besparingspotentialen inom IT och system har gjorts. För samtliga kostnader inom denna kategori antas skalfördelarna vara medel till höga. En fond behöver endast ett portföljsystem, gentemot nuvarande fyra. Kostnaden för detta kommer att påverkas av en mängd vari- abler såsom vilka funktioner som tillhandahålls, antalet tillgångs- slag som ska hanteras av systemet, antal användare av systemet (licenser), totalt förvaltat kapital och antal transaktioner. Priserna på marknaden varierar och en upphandling krävs för att fastställa exakt kostnad. uppskattar att den nya fondens storlek kommer att ge en god förhandlingsposition. Det faktum att de flesta av fonderna har ett portföljsystem i den högre prisklassen ligger också till grund för ett antagande om en väsentlig besparingspotential. Uppskattningsvis finns en besparingspotential på cirka 40–av nuvarande årskostnad. Kostnaden för marknadsdata är främst drivet av antalet licenser (t.ex. Bloomberg och ), och därmed uppskattas kostnaderna kunna minskas i paritet med personalreduceringen inom front- och middle office på cirka 35–. Antalet risk- och performance-system förväntas kunna reduceras vid en konsolidering. Vidare uppskattas personalen som nyttjar dessa system att minska. Uppskattningsvis förväntas en besparings- potential på cirka 30–. IT-kostnader i form av drift, servrar, hårdvara etc. uppskattas redu- ceras p.g.a. färre antal system och användare. Reduktionen står även i detta fall i paritet med personalreduktionen. Användandet av övriga system (handelssystem, ekonomi- och HR- system samt övrigt) förväntas minska i paritet med personalminsk- ningar samt rationalisering av antal system. Exempelvis estimeras handelssystemen att minska i antal p.g.a. en del överlappningar samt en minskning av antal användare i och med personalreduce- ringen inom front office. Priserna på bastjänster har generellt sett minskat signifikant och anser att depåbankskost- naderna för Första–Fjärde AP-fonderna är förhållandevis låga. Dessa skulle dock kunna sänkas med uppskattningsvis 2–genom en större volym. Prissänkning antas också kunna fås vid nyttjandet av fler tilläggstjänster, t.ex. outsourcing av affärsavslutsmatchning, prestationsuppföljning och redovisning. Kostnaden för den outsour- cingen hanteras under rubriken köpta tjänster (1.3.5. Bedömt besparing i lokalkostnader är baserad på den totala perso- nalreduktionen. utgår ifrån att den nya fonden ligger centralt i i syfte att attrahera kompetent personal. För beräkningen antas därmed marknadsmässiga priser i centrala lägen i , samt antalet kvadratmeter som behövs per anställd. har antagit en dimensionering om cirka 18–20 kvm per person. För de tre fonder som har sitt kontor på centrala adresser i uppgår kostnaden till /kvm. uppskattar därmed lokalkostnaden till . Kostnaden för köpta tjänster uppskattas kunna reduceras på grund av minskade revisionskostnader och andra samordningsvinster vid köp av tjänster. Exempelvis behöver inte den nya fonden upphandla samma typ av tjänster fyra gånger. I beräkningen innefattas även en viss ökning av köpta tjänster från depåbanken inom områden som matchning och redovisning. Ett samlat upphandlingsförfarande, med den nya fondens stora volym, uppskattas kunna ge ett bättre pris för sådan outsourcing. Totalt uppskattas kostnader för köpta tjänster kunna minskas med cirka 15–. Övriga kostnader består främst av kostnader förknippade med antal anställda i organisationen, exempelvis resor och konferenser m.m. Kostnaderna uppskattas därför minska i paritet med den totala personalreduktionen (35–). Då utgångspunkten för analysen är att titta på besparingspotential inom ramen oförändrade förvaltningsmodell antas samma externa förvaltningsuppdrag som fonderna har 2011. Där- med har och valt att avstå från att estimera kostnadseffektivisering av externa förvalt- ningsarvoden. Dock vill framhäva att det bör finnas goda möjligheter att påverka kostnaderna för extern förvaltning om dagens fonder konsolideras. Till exempel ger det större kapitalet en bättre förhandlingsposition generellt vilket bör medge lägre pris och därmed lägre kostnader, men även gällande ett antal av de nuvarande avtalen som är baserade på så kallade trappavtal, där det procentuella arvodet sjunker vid större volymer. När ett större kapital förvaltas inom ramen för en fond skapas också goda förut- sättningar för att se över möjligheterna med att öka den interna förvaltningen vilket enligt nulägesanalysen pekar på lägre kostnader. Detta har inte i detalj analyserats då många parametrar gällande tillgång till kompetens och förväntad avkastning måste tas i beaktande vid en sådan analys. ser främst två möjliga alternativ att genomföra en konsolidering av Första–Fjärde AP-fonderna. Ett alternativ är att tre av fonderna förs in i den fjärdes struktur. Fördelen med en sådan implementering är att en färdig struktur finns etablerad, med fungerande organisation, IT-miljö, avtal med leverantörer etc. Det gör att implementering uppskattningsvis blir billigare och mindre komplex än alternativet att bygga upp en helt ny fond. Däremot finns risken att bli fast i nuvarande system och förvaltningsmodell. Ett andra alternativ är att bygga upp ett nytt bolag, där de nuva- rande fonderna stängs ned och kapitalet/tillgångarna förs över till den nya organisationen. Alternativet möjliggör för förnyelse och optimering då förvaltningsmodell och IT-system väljs utifrån de nya förutsättningarna. Sannolikt är detta alternativ förenat med en högre kostnad. har tillsammans med buffertkapitalutredningen beslutat att fokusera på implementeringskostnader för alternativet att starta ett nytt bolag p.g.a. de begränsningar som alternativet att använda en av dagens fonder innebär. Uppskattningsvis tar hela implementeringsprojektet cirka 18–24 månader inberäknat förberedelser och planeringsfas. Generellt sett antas komplexiteten hos Första–Fjärde AP-fonderna vara relativt låg i jämförelse med andra kapitalförvaltare, främst för att de inte har gränssnittet ut emot kund. De största kostnadsposterna för att gå från dagens läge till en kon- soliderad fond bedöms vara avveckling av personal samt IT-kost- nader, se tabell 20. Det förhållandevis stora spannet beror på osä- kerheter vid stora transformationsprojekt. Vid en konsolidering fordras etablering av ett programkontor för att säkerställa att transformationen drivs framåt samt minimera risker och komplikationer. Innan ett definitivt beslut tas om genom- förande bör t.ex. en förstudie utföras för att mer detaljerat utreda de olika implementeringsfaserna och minimera riskerna. För program- kontoret uppskattas fyra personer , varav en projektledare, en IT-ansvarig, en verksamhetsansvarig samt en ansvarig för sär- skild utredning av front office. Kostnaderna inkluderar bl.a. uppstartskostnaderna för att bilda det nya bolaget, skriva nya och avsluta avtal med leverantörer osv. Arbetet uppskattas utföras av två jurister . Endast ett fåtal system kan upphandlas på grund av kom- plexitet, resursbrist och stort antal IT-konsulter och intern perso- nal som är inblandad . Upphandling av nya system estimeras ta cirka ett till . Generellt tar det cirka 9–12 månader att byta portföljsystem, inklusive förstudie och planering. uppskattar att kostnaden kommer att uppgå till mellan 1,2–1,5 gånger dagens kostnad för portföljsystem p.g.a. överförandet av en stor mängd historisk data ifrån olika komplexa strukturer, gränssnitt till andra system osv. Notera att kan det skilja sig beroende på val av system. Risk- och performance-system följer upp och värderar portföl- jer samt säkerställer risknivåer. I och med att den nya organisa- tionen behöver färre system måste en del system stängas ned. uppskattar att kostnaden kommer att uppgå till mellan 1,2–1,5 gånger dagens kostnad enligt samma resonemang som för portföljsystem. För IT infrastruktur bedöms cirka två IT-konsulter behövas för drifts- och underhållsprocesser. Kostnaden för marknadsdata inkluderar bl.a. uppsägning och nedstängning av system samt utveckling av gränssnitt. Kostnaden för detta uppskattas till av den årliga kostnaden. Övrig sammanslagning av systempark, t.ex. ekonomi- och HR- system uppskattar , enligt praxis, till cirka 10 pro- cent av den årliga kostnaden. Kostnaden för avveckling av personal är baserat på snittlönen för respektive personalkategori som är föremål för personalreduktion. I detta fall har kostnaden uppskattats genom att ge de övertaliga ett avgångsvederlag på 6–12 månadslöner samt ersättning till tre verk- ställande direktörer. Fondernas verkställande direktörer har ett Kostnaden kan bli större vid valet av en helt ny VD. En väsentlig risk vid denna typ av förändringar är att ett antal nyckelpersoner väljer att sluta eller att de personer som blir över- taliga behövs i övergångsperioden för att migreringen ska kunna genomföras. Därför behövs incitament för dessa personer. uppskattar att den kostnaden berör cirka 30 personer. På grund av risken för uppsägningar och/eller behov av mer kom- petens uppskattar att cirka 15 strategiska rekryte- ringar kommer att utföras. Exempelvis kostar det cirka 0,5–att rekrytera en ny VD samt 0,15–0,för andra strategiska rekryteringar. Utbildning/upplärning ny och befintlig personal Stora transformationsprojekt innebär utbildning och förändrings- ledning för ny och befintlig personal för att säkerställa att alla drar åt samma håll. Kostnaden uppskattas uppgå till per person. Denna kategori inkluderar exempelvis praktiska detaljer, t.ex. flytt. Tidigast beräknas implementeringskostnaden ha åter- betalat sig för Scenario 2, där implementeringskostnaderna är högst år två. Första året med full besparingspotential beräknas år tre. Se figur nedan. Kostsam lösning i initialskedet implementeringen kan dra ut , vilket är en risk i transformationsprojekt. Olika kulturer och intressen kan skapa ovilja och motstånd från anställda i de olika fonderna. Det finns en risk att flertalet av de nyckelpersoner som förvän- tas arbeta inom den nya fonden slutar. Det blir en ökad operativ risk med endast en fond. Risken kan däremot minskas genom att t.ex. sprida kapitalet på externa för- valtare (vilket även görs ), förstärkt riskorganisation, intern- revision, utföra externa genomlysningar m.m. Ytterligare transaktionskostnader kan komma att uppstå för att justera alla portföljer så att de överensstämmer med den alloke- ring som den återstående/nya fonden vill ha. Risk för att avkastningen kan påverkas när verksamheten kommer att fokusera på att få ordning på portföljen. Risk för påverkan på bl.a. maktkoncentration, konkurrens och diversifiering. Dessa risker utreds inom ramen för Buffertkapi- talsutredningen. För att scenariot skall kunna bli verklighet krävs en lagändring vilket betyder att beslutet riskerar att dra ut och nya förutsättningar kan uppstå. Fullt utnyttjande av skalfördelar och betydande besparings- potential. Genom att det samlade kapitalet i den nya fonden skulle uppgå till en betydande storlek (i genomsnittligt förvaltat kapital 2011) fås en stark position på marknaden och således bättre förhandlingsstyrka. Det gör att det kan bli lättare att för- handla sig till bättre priser även i förvaltningen. Transaktions- kostnader förväntas bli lägre, såsom courtage och spread. Den nya organisationen blir större och således en mer attraktiv arbetsgivare, vilket gör att framtida rekryteringar möjligtvis underlättas. Minskat individberoende på grund av större funktioner. Större möjligheter att bygga upp intern kompetens, t.ex. inom alternativa investeringar. Förvaltningen kan förbättras genom kompetensutbyte. Genom ett större kapital till en enskild depåbank ökar förhand- lingsförmågan vilket kan möjliggöra ett bättre pris och därmed större ränteintäkter. Lägre komplexitet och möjlighet att byta till moderna system. Skapar förutsättningar för att utreda möjligheterna om att ta in mer förvaltning internt. Enligt analysen uppskattas en årlig besparingspotential på vid en konsolidering av Första–Fjärde AP-fonderna. Det ger en löpande förvaltningskostnad på cirka 9,7 bps baserat på 2011 års genomsnittliga kapital. Den totala kostnaden för att genomföra implementeringen uppskattas till i storleksordningen . Tiden för att planera och genomföra förändringsprojektet upp- skattas till 18–24 månader. Det ger en återbetalningstid inklusive implementeringsprojektet . För att summera förefaller en konsolidering av Första–Fjärde AP-fonderna vara ett scenario med betydande besparingspotential. Det kan konstateras att stordriftsfördelarna inom kapitalförvalt- ning är stora, som även andra mer kvalitativa aspekter bidrar till möjligheter i andra avseenden. Sett ur kostnadseffektivi- tet och den relativt korta återbetalningstiden framstår en samman- slagning attraktivt. Däremot måste det vägas mot andra aspekter såsom avkastning, marknadspåverkan, konkurrens, statligt infly- tande, diversifiering m.m. Risker med stora transformationsprojekt är att det kan dra ut och således är det komplicerat att beräkna den faktiska kost- naden. Däremot har större sammanslagningar lyckats som varit av än mer komplex karaktär än denna. Det som underlättar är att Första–Fjärde AP-fonderna har lägre komplexitet än andra kom- mersiella kapitalförvaltare då de inte har något kundgränssnitt och relativt nya system. Den praktiska konsolideringen av fondkapitalet är något som måste utredas mer i detalj. 6 Jämförelse av kostnadseffekter per analysområde kostar Första–Fjärde AP-fonderna vilket ger en löpande förvaltningskostnad på cirka 12,7 bps. Besparings- potentialen är högst i Scenario 2, konsolidering, vilket ger en årlig besparing på i förhållande till totala kostnader. Exkluderas externa förvaltningsarvoden blir istället den årliga besparingspotentialen . En samordnad administrationsenhet, ett SSC, ger enligt ana- lysen i årlig besparing frånsett en eventuell moms- effekt. Exklusive externa förvaltningsarvoden uppgår besparings- potentialen för Scenario 1 till . Se jämförelser mellan de analyserade områdena i figurerna 13 och 14 nedan. Största skillnaden mellan besparingspotentialen i Scenario 1 och 2 ligger i personal och IT, se figur 15 nedan. till estimering av ett avtagande kapital framstår också alternativet med en konsoliderad fond ge den lägsta löpande kostnaden (se figur 16 nedan). Rimligtvis kommer också kostnaderna inom nuläge, SSC eller en konsoliderad fond att anpassas i takt med det sjunkande kapitalet. Däremot är kostnads- effektiviseringar uppskattningsvis lättare att genomföra i en kon- soliderad fond i jämförelse med flera, , betydligt mindre fonder. Scenario 1 – detaljerad effektiviseringsanalys; personal har antagit att de strategiska och mer affärskritiska processerna som utför förvaltningsnära rapportering och ad hoc- analyser såsom risk, performance, värdering och analys bör finnas kvar inom respektive fond, medan den standardiserade rapporte- ringen kan läggas ut till SSC. Därmed kan en mindre besparing göras av den standardiserade rapporteringen tack vare samordning. Besparingen uppskattas till totalt 2–3 årsverken. Möjlighet finns också att på outsourca hela standardrapporteringen till depåbank vilket skulle kunna ge ytterligare besparing. office inom fonderna drivs av förhållandevis få medarbetare. I analysen antas att all back office-verksamhet flyttas till SSC. Ett par av fonderna har outsourcat delar av back office till depåbanken, exempelvis affärsmatchning och delar av redovisning, vilket enligt uppgift fungerar bra. Därmed antas i denna rapport att dessa delar läggs ut till depåbanken för alla fon- der. Vidare genom antagandet att gemensam IT-strategi och port- följsystem införs för alla fonder kommer komplexiteten att minska, processerna att strömlinjeformas och färre resurser kommer att behövas för portföljadministration, parametersättning, systemutveck- ling, etc. På grund av ökad outsourcing, ökad specialisering, flexi- bilitet och andra synergieffekter uppskattas back office kunna minskas från 15 till 9–11 årsverken. Fonderna antas samordna ett antal system för att möjliggöra maxi- mala synergieffekter. Av särskild vikt är portföljsystemet vilket driver flest resurser och kostnader inom fonderna. I analysen antas också att fler supportfunktioner outsourcas.