sou · H0B333 · 2012-05-15 00:00:00 — På samma sätt som för övriga delar av myndighetens arbete, krävs samarbete med och andra aktörer för att främja sektorns samlade utveckling. Myndighetens struktur och kompetensbehov Den tillsynsverksamhet som riktar sig till vården är regionaliserad. Myndighetens verksamheter inom läkemedelsområdet som huvudsakligen riktar sig till industrin och den europeiska tillstånds- myndigheten kan organiseras som en egen del inom myndigheten. För att klara dessa uppgifter inrymmer myndigheten huvud- delen av den sakkompetens som finns inom dagens myndigheter. Dimensionering, finansiering och ledning Myndigheten föreslås få en resursram motsvarande omkring 1 045 årsarbetskrafter, vilket ger utrymme för en förstärkning av till- synen. Tillsynen mot vård- och omsorgssektorn finansieras genom anslag på statsbudgeten, på samma sätt som . Godkännandeprocessen för läkemedel och medicintekniska produkter är avgiftsfinansierad på samma sätt som . Myndigheten leds av en styrelse med fullt ansvar. Myndigheten omfattas av internrevisionsförordningen. 4 Se Läkemedelslag (1992:859). 5.2.3Infrastrukturmyndigheten för hälsa, vård och omsorg Utredningens förslag: Myndigheten ansvarar för samordning och nyckelfunktioner för sektorns infrastruktur för IT och kommunikation. Myndigheten samordnar, förvaltar och utvecklar en infrastruktur för datafångst, IT-lösningar och kommunikationskanaler, till nytta för hela sektorn. Myndigheten har ett långsiktigt uppdrag att verka för att berörda aktörer – brukare, patienter och anhöriga, likväl som professionen och beslutsfattare – får tillgång till den information de behöver, med hänsyn tagen till integritet, effektvitet och praktiska överväganden. Myndigheten företräder staten och utvecklar tillsammans med övriga aktörer de lösningar som sektorn behöver, . Här ingår ett ansvar för att utveckla gemensamma termer och begrepp, i samarbete med Kunskaps- myndigheten. Myndigheten har också i uppdrag att skapa, underhålla och vidareutveckla de kommunikationskanaler och IT-lösningar som , Inspektionen och Myndigheten för väl- färdsstrategi gemensamt behöver för sina uppgifter. Detta innebär bland annat att myndigheten tillhandahåller en gemensam webb- portal där de som söker information eller kontaktvägar hittar det de behöver. Utveckling av former och funktioner i databaser ingår som delar i dessa uppdrag. Myndigheten skapar tillsammans med övriga berörda myndigheter, huvudmän och andra aktörer, former som på bästa möjliga sätt gör sektorns databaser effektiva för verksamhets- utvecklingen, användarvänliga i hanteringen, kostnadseffektiva i driften och väl anpassade till behoven av integritetsskydd. Myndigheten ska på uppdrag av för hälsa och välfärd eller Inspektionen för hälsa och välfärd, som är personuppgiftsansvariga för sina register, sköta drift och underhåll av deras register och databaser och/eller behandla personuppgifter för deras räkning. Myndigheten är i en sådan relation person- uppgiftsbiträde och får bara behandla personuppgifterna enligt givna instruktioner och riktlinjer från den personuppgiftsansvarige myndigheten. Myndigheten har i huvudsak back-office-funktioner till andra myndigheter och aktörer. Den förvaltar och utvecklar en infra- struktur som används av andra. Myndigheten övertar de utvecklingsuppgifter inom e-hälsa och annat IT-stöd till vård och omsorg som ligger i dagens myndigheter. Myndigheten ansvarar för integration av de interna IT-lösningar som nuvarande myndigheter använder, på det sätt och i den takt som myndigheten tillsammans med användarna bedömer lämplig. Myndigheten ansvarar för de uppgifter som sköts av , . Myndighetens struktur och kompetensbehov I arbetet att integrera både externa och interna IT-lösningar behövs stora delar av kompetensen från de nuvarande myndigheterna. På liknande sätt kommer utvecklingssatsningarna kring e-hälsa och andra former av IT-stöd till vård och omsorg att behöva tillvarata den kompetens som finns kring dessa verksamheter . De verksamheter som sköts av APSE kommer inlednings- vis att kräva ungefär samma struktur och kompetens som . Utöver detta, kommer myndigheten att successivt behöva utveckla kapacitet och kompetens för nya lösningar. Här krävs IT- och kommunikationskunnande, kombinerat med kompetens från och dialog med övriga aktörer, däribland Datainspektionen. Myndighetens uppgifter och verksamheternas behov av stöd och styrning kommer att förändras . Det är en central uppgift för myndigheten att möta behoven och skapa synergier, både i sektorn som helhet och i det egna arbetet. Dimensionering, finansiering och ledning Myndigheten föreslås få en resursram motsvarande omkring 275 årsarbetskrafter. Dessa uppgifter finansieras på samma sätt som ; de generella ITK-satsningarna via anslag på statsbudgeten, medan den verksamhet som hanterats av APSE och det IT-stöd som avser läkemedelsmarknaden finansieras genom avgifter. Myndigheten leds av en generaldirektör. Utredningens förslag: Myndigheten ansvarar för att ta fram underlag för strategisk styrning, med utgångspunkt från hälso- och välfärdssektorns tillstånd och utmaningar. Myndigheten för välfärdsstrategi förser staten med underlag för det övergripande arbetet med hälsa och välfärd. Myndigheten följer och utvärderar tillståndet inom vård- och omsorgssektorn, och de utmaningar den står inför. Myndigheten följer också på övergripande nivå tillstånd och utmaningar när det gäller befolkningens hälsa, sjuklighet och omvårdnadsbehov samt funktionshindrades situation. När det gäller vård- och omsorgssektorn, innebär detta bland annat att myndigheten ska följa, analysera och bidra till vidare- utvecklingen av Öppna jämförelser inom området. När det gäller den mer övergripande bevakningen, innebär uppdraget bland annat att myndigheten följer och analyserar utvecklingen av demografi, hälsoläge, sjukdoms- och omsorgs- panorama, teknisk och medicinsk utveckling, funktionshindrades situation och förväntningar inom olika befolkningsgrupper. Myndighetens uppgift att följa genomförandet av funktions- hinderspolitiken, bidrar till att stärka genomslaget för perspektivet. Myndighetens arbete har som även beaktar ett systeminriktat perspektiv som hänsyn ska tas den enskilda med- borgarens situation. Myndigheten har ett övergripande ansvar att följa och utvärdera vård- och omsorgssystemets effektivitet och produktivitet. I detta ligger att verka för att datainsamling och register utvecklas för detta ändamål, vilket ska sker i samverkan med övriga myndigheter och huvudmännen. Vidare har myndigheten tillgång till relevanta register hos olika myndigheter. I detta ligger att myndigheten också ska kunna hantera mikrodata både för forskning, uppföljning och för simu- lering, av t.ex. långtidseffekter inom folkhälsorådet. Se vidare kapitel 8.6.3. Myndigheten rapporterar regelbundet och vid behov sina iakt- tagelser till regeringen. I anslutning till detta presenterar myndig- heten också möjliga handlingsvägar för att hantera de frågor och utmaningar som iakttagits. Myndigheten stödjer regeringens samarbete med huvudmännen, både genom att tillhandahålla kunskapsunderlag och genom att erbjuda kanslistöd till processen. Till skillnad från de tre övriga nya myndigheterna, har Myndig- heten för hälsostrategi inga löpande uppgifter i sektorns dagliga utvecklingsarbete. Samspelet med de övriga tre myndigheterna handlar istället om ett mera övergripande utbyte, där de övriga myndigheterna gör iakttagelser och bedömningar som kan ligga till grund för arbete i Myndigheten för hälsostrategi och där Myndig- heten för hälsostrategi gör analyser som kan vara till nytta för de övriga myndigheternas arbete. Myndighetens struktur och kompetensbehov En del av de uppgifter som Myndigheten för hälsostrategi har, lig- ger hos Myndigheten för vårdanalys, vars kompetens blir viktig i uppbyggnaden av den nya myndigheten. har myndigheten ett betydligt bredare uppdrag, genom att vara statens företrädare i arbetet med långsiktig övergripande analys som kopplar till det omgivande samhället och omvärlden, inte enbart inom vård- och omsorgssektorn. Myndigheten har kompetens kring vård och omsorg och de frågor som har anknytning till det, men även om demografi, hälsa, funktionshinder, och andra bredare frågeställningar. Kompetenser behöver hämtas från flera av de nuvarande myndigheterna. Dimensionering, finansiering och ledning Myndigheten föreslås få en resursram motsvarande omkring 115 årsarbetskrafter. Myndigheten leds av en generaldirektör. 5.3Upphävande av lagen (1996:1157) om läkemedelskommittéer Utredningens förslag: Lagen (1996:1157) om läkemedels- kommittéer upphävs. Genom lagen (1996:1157) om läkemedelskommittéer infördes ett obligatoriskt krav på en eller flera läkemedelskommittéer i varje landsting med uppgift att genom rekommendationer till hälso- och sjukvårdspersonalen eller på annat lämpligt sätt verka för en tillförlitlig och rationell läkemedelsanvändning inom . Denna lag kom som kostnadsansvaret för läkemedels- förmånen överfördes från staten till landstingen. Regeringen utta- lade i samband med införandet av lagen att landstingen via författ- ningsreglering skulle ta det fulla ansvaret för finansiering av kommittéernas verksamhet samt för administrativa frågor om antal kommittéer, vilket organ inom som skulle tillsätta kommittéerna, antal ledamöter och mandattid m.fl. frågor som följer av en förstärkt institutionalisering. I sammanhanget poängterade regeringen att det var ett omfat- tande arbete för förskrivarna att hålla sig informerade om forskning och utveckling inom läkemedelsområdet, också inom ett begränsat specialistområde. Enligt regeringen hade förskrivarkåren behov av producentoberoende informationskällor vid sidan av industrins marknadsföring. Regeringen såg de då frivilliga läkemedelskommit- téerna som en av flera viktiga informationskällor inom läkemedels- området och det var enligt regeringens mening av största vikt att kommittéernas råd och rekommendationer nådde ut till kliniker, specialistmottagningar och primärvårdsenheter. Syftet med att författningsreglera kommittéerna var bl.a. att åstadkomma stramare regler för arbetet med rationell läkemedelsanvändning5. I avsnitt 4.2 skriver vi om den mängd kunskapsunderlag som når mottagarna inom vården och omsorgen i många olika former och 5 Se prop. 1996/97:27, s. 101 f.f. genom olika kanaler. Det finns ett behov av att samordna kunskapsunderlagen gentemot mottagarna inom vården och omsorgen i fråga om innehåll och form. Ett exempel är behovet av att integrera råden om läkemedelsanvändning med andra behandlingsråd för samma sjukdom. innebär den regle- rade läkemedelskommittéverksamheten ett hinder för integrering med andra viktiga delar i vården och omsorgens kunskaps- utveckling genom att den är begränsad till läkemedelsanvändning. Skälen för att behålla en särreglering som enbart avser läke- medelsrekommendationer ter sig mot bakgrund av behoven av att samordna råd om läkemedelsanvändning med råd om andra behandlingsformer för samma sjukdom inte tillräckligt starka. Vår utgångspunkt är att landstingen fortsatt har ansvaret för läke- medelsanvändningen men att landstingen i stället själva bör kunna forma hanteringen av rekommendationer för läkemedel på samma sätt som de gör för t.ex. andra behandlingsformer eller metoder i vården. Vi anser därför att lagen om läkemedels- kommittéer bör upphävas. Därmed öppnas en möjlighet för landstingen att integrera arbetet med läkemedelsrekommenda- tioner i arbetet med övriga analyser och rekommendationer om behandling, t.ex. genom s.k. HTA-centra6. 5.4Frågor i anslutning till förslaget I anslutning till förslaget har utredningen också analyserat vilken ledningsform som lämpar sig för respektive myndighet samt konse- kvenserna av en anslutning till Statens servicecenter. Vi har tidigare i betänkandet konstaterat att vård- och omsorgs- systemet är komplext och mångfacetterat. Den totala kostnaden för vården och omsorgen i är stor. Med förslaget om att bilda fyra nya myndigheter för området skulle slutsatsen kunna bli ett förslag om fyra styrelsemyndigheter. Bilden bör emellertid nyanseras med hänsyn till att det huvud- sakliga ansvaret för vården och omsorgen ligger hos kommuner 6 HTA – Assessment Huvuddelen av de kostnader som används inom vården och omsorgen är inte statliga. Insynsrådens mandat i statsförvaltningen är enbart rådgivande. De bör fungera som en resurs för generaldirektörens styrning och ledning av sin egen myndighet. Vi kan inte se att det finns några särskilda skäl att från regeringens sida ange vilka som bör stödja generaldirektören i detta arbete. Ett alternativ som också går mer i linje med utredningens ambition om proaktivitet och initiativkraft hos myndigheterna själva, är att generaldirektören själv överväger och inrättar det stöd han eller hon anser sig behöva i ledningen av sin myndighet. När det gäller de särskilda organ i myndigheterna som regleras i myndigheternas instruktioner, ser vi att de fyller viktiga funktioner inom många olika områden. Det kan tex. handla om att garantera vetenskaplig bredd och legitimitet, eller om att samlat genomföra kvalificerade analyser och kostnads- och effektivitets- beräkningar av subventionsmodeller för läkemedel eller tandvård. I dessa och flera andra fall,7 finns goda skäl till ett fortsatt kollektivt beslutsförfarande som – i kraft av att det sker i ett annat spår än via den direkta myndighetsledningen – kan fokusera de kärn- områden som ska beslutas och säkerställa kompetens- mässig, samhällelig och perspektivmässig bredd. I vissa fall har beslutsgrupperna en mer oklar roll visavi myndighetsledningen. STRAMA har t.ex. ett uppdrag som mycket väl kan sägas ingå i myndighetens instruktionsenliga uppgift, och dess ledamöter tillsätts också av myndighetens ledning. Därmed framstår också skälen till särskild styrning från regeringen för att säkerställa just denna beslutsgrupp som svagare. Inget hindrar en generaldirektör från att organisera t.ex. antibiotikarelaterat arbete i former som liknar STRAMA:s, men flexibiliteten och möjlig- heterna till med dynamiska arbetsformer ökar. för hälsa, vård och omsorg har ett komplext och mångfacetterat uppdrag där huvudmännen knytas närmare staten i vissa frågor. Vi bedömer att myndigheten bör ledas av en generaldirektör för att underlätta en flexibel och snabb styrning från regeringens sida, och för att göra myndigheten handlingskraftig och snabb i sektorn, inte minst under exceptionella situationer. För att garantera bredd, insyn och säkerställa kompetensen inom olika 7 Se våra författningsförslag med förslag på instruktioner för en närmare redogörelse för de särskilda organ vi föreslår. områden, kopplas ett antal särskilda organ till myndigheten. Dessa regleras i myndighetens instruktion. Grupperna har till uppgift att fatta självständiga beslut i specifika frågor utifrån sina särskilda kompetensområden. De grupper som regleras i myndig- heternas instruktioner kvarstår, om det finns särskilda skäl för det. En ny grupp bildas – Rådet för Nationella Riktlinjer – för att säkerställa huvudmännens inflytande i arbetet med nationella riktlinjer. Det samlade ansvaret för myndigheten ligger på general- direktören. Inspektionen för hälsa, vård och omsorg har ett komplext och mångfacetterat uppdrag. Myndigheten bör ledas av en styrelse, för att garantera legitimitet, oberoende och bredd i arbetet. för hälsa, vård och omsorg bör ledas av en generaldirektör. Myndigheten har ett tydligt och avgränsat uppdrag och bör kunna fokusera arbetet i på att ensa och samordna de initiativ som pågår. Myndigheten för välfärdsstrategi har ett avgränsat uppdrag och bör kunna ledas som ett enrådighetsverk. Myndigheten bör dock säkerställa breda kontaktytor med hela sektorn, dess olika gränsytor och med forskarsamhället. En anslutning till Statens servicecenter har flera fördelar, såväl på kort som på lång sikt. På kort sikt rör fördelarna främst etable- ringen av det nya administrativa stödet. På lång sikt rör fördelarna främst den besparingspotential som servicecentrets stordrifts- fördelar och fokus på kostnadseffektiva processer medför. Med hänsyn till att de myndigheter vi föreslår inte kommer att bildas genom sammanslagning av befintliga myndigheter, kan fokus läggas på det nya kärnuppdraget med stöd av Servicecentrets anslutningsprocess och medarbetare. Som kundmyndighet till Servicecentret kommer ett antal olika arbetsuppgifter som utförs i dagens myndigheter istället att utföras av Servicecentret. De yrkeskategorier som berörs är de som arbetar med kundfakturahantering, anläggningsredovisning, löpande redovisning och bokslut, löneadministration, rese- och utläggsadministration, beslutsskrivning avseende personalfrågor och tjänstepensionsadministration, leverantörsfakturahantering och anslutning av leverantörer till systemstöd för e-handel alternativt elektronisk fakturahantering. Hur mycket personella resurser en myndighet behöver för att hantera gränssnittet gentemot servicecentret kan variera från en myndighet till en annan beroende på grad av komplexitet. Generellt kan sägas att en myndighet bör ha åtminstone en ekonomichef och en redovisningsansvarig, åtminstone en personalchef/HR-strateg eller motsvarande roller med kompetens inom de områden som omnämnts ovan. Controllers kan vidare behövas för att hantera för myndigheten strategiska frågor inom ekonomiområdet. För att hantera gränssnittet mot servicecentret bör en myndighet även ha en e-handelsansvarig. 5.5Konsekvenser för nuvarande myndigheter På uppdrag av utredningen har de nuvarande myndigheterna sammanfattat sina arbetsuppgifter och sin resursanvändning under huvudrubrikerna Kunskapsstöd, Reglering, Tillsyn, Information/ kommunikation/databashantering (ITK-tjänster), Övriga utåt- riktade arbetsområden samt Inre arbete8. Utredningen gör följande bedömningar av den verksamhet som bedrivs i dagens myndigheter och dess plats i den nya föreslagna strukturen. För att göra beskrivningen tydligare, anger sammanställningen ungefär hur många som arbetar inom olika verksamhetsområden i dagens myndigheter, under nuvarande förutsättningar. 5.5.1Myndigheter som berörs av förslaget analyseras särskilt i kapitel 3. Sammanfattningsvis används cirka 220 årsarbetare för arbete med kunskaps- underlag, cirka 110 för reglering, cirka 290 för tillsyn, cirka 50 för ITK-tjänster och cirka 185 för övriga utåtriktade uppgifter. I den nya strukturen hanteras kunskapsstödet och föreskrifts- arbetet för vården och omsorgen av , tillsyns- och tillståndsverksamheterna av Inspektionen, ITK- 8 Se bilaga 3. Kompetenser från får också en viktig roll i Myndigheten för välfärdsstrategi. Ansvaret för frågor med anknytning till internationella adop- tioner förs till Inspektionen. Nationella rådet för organ- och vävnadsdonation förs till . Nationella rådet för specialisttjänstgöring förs till Inspektionen. Rådet för vissa rättliga och sociala frågor förs till Inspektionen. förs till Kunskaps- myndigheten. används ungefär 70 årsarbetare för kunskapsstöd till vård och omsorg, 300 för reglering ( t ex läkemedelsgodkännanden och före- skriftsarbete), 65 för tillsyn, 80 för ITK-tjänster och 27 för övriga utåtriktade uppgifter. I den nya strukturen hanteras kunskapsstödet till vården och omsorgen av . ITK-tjänsterna hanteras av . Utfärdande av föreskrifter, godkännande och tillsynen, som här främst avser industrin, hanteras av Inspektionen. Kompetenser från behövs också i Myndig- heten för välfärdsstrategi. Giftinformationscentralens verksamhet förs till Kunskaps- myndigheten. används ungefär 54 årsarbetskrafter för kunskapsstöd och reglering, 3 för tillsyn och 2 för ITK-tjänster. I den nya strukturen hanteras kunskapsstödet och regleringen av , tillsynen av Inspektionen och ITK- tjänsterna av . Kompetenser från behövs också i Myndigheten för välfärdsstrategi. och tandvårdsstöd förs till . Utredningens förslag SOU 2012:33 Myndigheten använder ungefär 50 årsarbetskrafter för kunskapsstöd och 5 för ITK-tjänster. I den nya strukturen vidareutvecklas verksamheten inom och förs till Infrastruktur- myndigheten. Kompetenser från kan också komma att användas i Myndigheten för välfärdsstrategi. förs till Kunskaps- myndigheten. Myndigheten använder drygt 52 årsarbetskrafter för kunskapsunderlag, ungefär 11 för reglering, 5 för tillsyn, 21 för ITK-tjänster och knappt 20 för övriga utåtriktade arbetsområden. Stora delar av myndighetens arbete kopplas till samordning och kunskapsunderlag kring frågor om alkohol, tobak, narkotika och dopning. I den nya strukturen får kompetenser från en viktig roll i Myndigheten för välfärdsstrategi. Det operativa kunskapsstödet, bl.a. inom ANDT-området, och regleringen hanteras av , tillsynen av Inspek- tionen och ITK-tjänsterna av . Myndigheten använder ungefär 145 årsarbetskrafter för kunskapsstöd, 10 för ITK-tjänster och 50 för övriga utåtriktade arbetsområden. I den nya strukturen hanteras kunskapsstödet och föreskrifts- arbetet av och av Infra- strukturmyndigheten. hanterar även kunskapsstöd som har bredare målgrupper än vård- och omsorgs- sektorn. Kompetenser från kan också komma att behövas i Myndigheten för välfärdsstrategi. Myndigheten för vårdanalys startade sin verksamhet och använder ungefär 14 årsarbetare för utvärdering och analys och 4 för ITK-tjänster. I den nya strukturen bidrar huvuddelen av verksamheten till uppbyggnaden av Myndigheten för välfärdsstrategi. ITK-tjänsterna hanteras av . Statens medicinsk- etiska råd Rådet har 3 årsarbetare som huvudsakligen är inriktade på att ge kunskapsstöd. Utredningen bedömer att de etiska frågorna som rådet hanterar kommer att få ökad betydelse och ska integreras i arbete. Myndigheten använder ungefär 6 årsarbetare för kunskaps- stöd, 6 för ITK-tjänster och ungefär 23 för övriga utåtriktade arbetsområden. I den nya strukturen ansvarar Myndigheten för välfärdsstrategi för att följa den övergripande utvecklingen av funktionshinders- politiken och ge förslag till åtgärder när så behövs. Kompetenser från Handisam kommer att vara viktiga i Infra- strukturmyndigheten. får ansvar för det löpande kunskapsstödet inom vården och omsorgen. använder ungefär 50 årsarbetare för kunskapsstöd och 9 för ITK-tjänster. Mer än hälften av kunskaps- stödet riktar sig till vård- och omsorgssektorn, men det finns också andra stora målgrupper. I den nya strukturen ansvarar Myndigheten för välfärdsstrategi för att följa den övergripande utvecklingen av funktionshinders- politiken och ge förslag till åtgärder när så behövs. får ansvar för det löpande kunskaps- stödet inom vården och omsorgen. Kompetenser i kommer att vara viktiga i . Myndigheten för internationella adoptionsfrågor Myndigheten använder drygt 2 årsarbetskrafter för kunskapsstöd, drygt 3 för reglering, drygt 2 för tillsyn och drygt 1 för ITK- tjänster. Ur användarsynpunkt och för att underlätta effektivare ITK- lösningar är det en fördel att knyta denna verksamhet till en större enhet. Utredningen bedömer att det är viktigt att verksamheten fortsatt hålls ihop och kopplas till de uppgifter inom området som ligger hos . I den nya strukturen ansvarar Inspektionen för adoptionsfrågorna. 5.5.2Myndigheter som inte direkt berörs av förslaget Myndigheten är i huvudsak en driftsansvarig myndighet, på samma sätt som kommuner och landsting är driftsansvariga för sina delar av vården och omsorgen. har vissa resurser för kunskapsutveckling som har kopplingar till liknande verksamheter inom bland annat missbrukarvård och psykiatri. Utredningen föreslår ingen organisatorisk förändring av , men förutsätter ett vidareutvecklat samarbete med och . Till- synen över verksamheten inom sköts av och kommer i den nya strukturen att skötas av Inspektionen. har förändrats och utretts i annat sammanhang och drivs med mycket liten resursinsats9. 9 Se prop. 2009/10:210 Patientsäkerhet och tillsyn. Verksamheten har specifika juridiska uppgifter som skulle göra en organisatorisk förändring komplicerad.