sou · H0B353 · 2012-08-24 00:00:00 — I kategorin Övrigt inkluderas exempelvis matchnings- och avstäm- ningssystem, diariesystem och licenser från Microsoft m.m. System för matchning och avstämning skiljer sig åt mellan fonderna bero- ende på hur mycket de lägger ut på tredjepart. Exempelvis använder sig två av fonderna av Misys och Omgeo för matchning, medan två av fonderna outsourcar detta till sina depåbanker. 10Alla risksystem ägs av . 11Börsdata och analysdatabaser ingår i övriga informationssystem i tabell ovan. Depåbankskostnader uppgår sammantaget till . Den fon- den med högst kostnad för depåbank uppgår till och den med lägst kostnad har en kostnad på . Kostnaderna för depåbank beror delvis på antalet transaktioner och förvaltat kapital som förvaras. Dessutom påverkas kostnaderna av på vilka marknader man är aktiv, exempelvis är avvecklings- och förvaringskostnader generellt högre för tillväxtländer. har två av fonderna (), en JP (JPM) och en som depåbank. I tillägg till depåbankerna används dessutom olika clearingbanker såsom , , , NTRS samt andra parter för andra tilläggs- tjänster. Exempelvis outsourcar tre av fonderna gemensamt collate- ral management gällande OTC-derivat till . Tre av fonderna har värdepappersutlåning, vilket ger räntei- ntäkter på . Av fondernas totala kostnader består av fasta externa förvaltningskostnader. Inkluderas kostnaderna för prestationsarvoden uppgår provisionskostnaderna till av de totala kostnaderna. I förhållande till genomsnittligt externt förvaltat kapital uppgår provisionskostnaderna, inklusive prestationsarvoden, till cirka 26,8 bps. Provisionskostnader skiljer sig mellan fonderna, från för den fonden med lägst redovisad kostnad till för fonden med högst provisionskostnader. Skillnaderna beror främst på andel externt förvaltat kapital, tillgångsslag och förvaltningsstil (aktiv, enhanced, passiv). Noterade aktier har, i de flesta fall, lägst förvaltningsavgifter följt av räntebärande värdepapper, fastigheter, hedgefonder och onote- rade tillgångar. De illikvida tillgångarna är mer komplexa och har därmed ofta högre förvaltningskostnader. Kostnader för extern förvaltning (noterad portfölj) De totala kostnaderna för externa förvaltningsarvoden uppgår till för den noterade portföljen, vilket i förhållande till externt förvaltat genomsnittligt kapital ger en kostnad på 22,8 bps. Kostnader för extern förvaltning (onoterad portfölj) Kostnaderna uppgår till och inkluderar exempelvis Private Equity-investeringar, riskkapitalfonder, fastighets- jord- bruks- och skogsfonder etc. I förhållande till förvaltat kapital upp- går kostnaden till 51,4 bps. Transaktionskostnader (courtage) Transaktionskostnader är tillkommande kostnader som är direkt hänförliga till förvärv eller avyttring av en investering. Courtage utgår vid köp och försäljning av aktier och redovisas som en avgående post under nettoresultatet för aktier. Fonderna gör så för att skapa jämförbarhet med andra tillgångsslag och för att det räknas som en anskaffningskostnad. Kostnader för courtage uppgår till , varav härrör courtage- kostnader för extern förvaltning. Vid köp och försäljning av andra tillgångsslag utgörs trans- aktionskostnaden nästan uteslutande av spread, dvs. skillnaden mellan köp- och säljkurs. Dessa kostnader kommer inte att behand- las vidare i denna rapport. Förvaltningsarvoden för onoterade tillgångar som medger återbetalning före vinstdelning vid avyttring Ovan redovisade förvaltningsarvoden för alternativa investeringar motsvarar kostnadsförda förvaltararvoden. Utöver dessa finns kost- nader som inte kostnadsförs enligt fondernas gemensamma prin- ciper då avtalen medger återbetalning av erlagda förvaltningsarvoden före vinstdelning vid avyttring. Dessa uppgår till . Dessa arvoden lägger fonderna, i enlighet med praxis och fondens redo- visningsprinciper, till anskaffningsvärdet, vilket innebär att de endast påverkar förvaltningsresultatet vid marknadsvärdering. Enligt information från hemsidor och årsredovisningar använder sig fonderna, i vissa fall, av samma förvaltare. har även tagit del av avidentifierade och inom marknader och tillgångs- slag samlade externa mandat, inklusive prisstruktur. Analys av dessa uppgifter visar på att de externa förvaltarnas mandat skiljer sig åt, t.ex. gällande marknader och val av passiv, enhanced eller aktiva förvaltning. Kostnaden för köpta tjänster uppgår till . anses vara jämförelsestörande, på grund av en fonds stämning av tidigare depåbank, och utesluts därmed från köpta tjänster. Skillna- derna mellan fonderna är stora, där den högsta kostnaden är och den lägsta . Den största skillnaden åter- finns i konsultkostnader av engångskaraktär. Första–Fjärde AP-fondernas lokaler kostar . Loka- lernas storlek uppgår till 5 664 kvm, vilket ger en kostnad på /kvm. Den lägsta lokalkostnaden är och den högsta . Kostnaden per kvadratmeter varierar mellan 3 430–. Skillnaden beror främst på placeringsort. Övriga kostnader uppgår till . Fondernas kostnader ligger inom spannet 5,3–11,. 3.4Framtida utveckling av buffertkapitalet Enligt data från (sen- aste för denna rapport tillgänglig data) kommer buffertkapitalet inom ramen för Första–Fjärde AP-fonderna successivt att minska på grund av nettoutflöde för att täcka upp för kom- mande års underskott i pensionssystemet. Detta trots en uppskat- tad årlig real avkastning på för fonderna. att om fondernas omkostnader behålls på dagens nivå (justerat med en årlig inflation på ) kommer kostnad per förvaltad krona att öka. Dagens förvaltningskostnad på 12,7 bps skulle enligt pensionsmyndighetens uppskattning av förändrat förvaltat kapital uppgå till cirka 13,3 bps 2020 och 26,5 bps 2040, se graf12 nedan. Första–Fjärde AP-fondernas löpande förvaltningskostnader uppgår till . Ställt i förhållande till förvaltad genomsnittlig volym motsvarar det cirka 12,7 bps. Inkluderas prestationsarvoden, som uppgår till , kostar den löpande förvaltningen cirka 15,5 bps. Det genomsnittliga kapitalet uppgår till . Det är viktigt att inte enbart se till kostnader när kostnads- effektivitet studeras. Det primära är att uppnå hög nettoavkastning, och inte enbart låga kostnader. vill poängtera att kostnaderna alltid måste ställas i relation till exempelvis avkastning, risk och diversifiering. 12 Grafen visar nominell avkastning inkl. inflation (1,0325x1,02) samt kostnader , också justerade för inflation. Då kapitalförvaltning är en löneintensiv bransch kan kostnaderna också komma att öka i högre grad än endast inflationen p.g.a. BNP- tillväxten. Det tillsammans med att använder ett avkastningsmål som fonderna historiskt sett har haft svårt att nå, ger en anledning att tro att förvaltningskostnad i förhållande till förvaltat kapital kommer att kunna bli högre än vad grafen visar. Gällande Scenario 1 har utredningen i enlighet med Kommitté- direktivet 2011:84 valt att titta närmre på samordningsmöjligheter inom ramen för dagens regelverk. I direktivet anges följande: Möj- ligheten att driva samarbetet längre bör prövas, t.ex. gällande IT- system, lokaler och administration. Ett sådant alternativ är flera fon- der som bedriver förvaltning oberoende av varandra men som har en gemensam administration. En viktig utgångspunkt för analysen är att samordning ska dri- vas så långt som möjligt utan att antas kunna störa konkurrensen eller oberoendet fonderna emellan. Enligt direktivet ska utredningen se till största möjliga samord- ning inom ramen för dagens struktur med fyra oberoende buffert- fonder. tillsammans med utredningen anser att ett gemensamt så kallat Center tar samordningen inom dagens struktur längst. Läs mer om innebörden av ett Shared Ser- vice Center i bilaga 1 som du finner sist i denna rapport. 4.2Beskrivning av Scenario 1 Samordnad administration genom ett Center (nedan i rapporten förkortat till SSC) innebär kortfattat att samtliga stöd- och administrativa funktioner samlas till ett oberoende externt bolag. Level Agreement (SLA) upprättas för att hantera servicenivåer, prioriteringsordning, pris etc. En minimal inköps- och beställarorganisation etableras inom respektive fond. Då konkurrensen ska bevaras intakt fonderna emellan kommer ett antal funktioner behöva behållas inom ramen för de enskilda fon- derna. I analysen har valt att se på fondernas olika processer och funktioner som antingen strategiska eller operation- ella. Kärnverksamheten och de strategiska processerna lämpar sig sällan att lägga i en extern samordnad administrationsenhet såsom ett SSC, medan de mer operationella processerna fungerar bättre att läggas ut externt. Utgångspunkten är därmed att all personal som tillhör kärn- verksamheten eller är nära kopplade till förvaltningsmodellen och de strategiska processerna är kvar inom respektive fond, medan övrig personal till olika grad är föremål för att ingå i en samordnad administration i ett SSC. Analysen utgår ifrån att frågan om till- gång till konfidentiell information kan hanteras via sekretessavtal eller liknande. Eftersom de delar av verksamheterna som direkt påverkas av bildandet av ett SSC omfattar ett relativt litet antal (cirka 100 års- verken) kommer det troligtvis att behövas en större omorganisa- tion för att frambringa verklig lönsamhet med ett SSC. För att SSC ska lyckas och ge största möjliga besparing bör därmed processer och system standardiseras fonderna emellan. Detta omfattar fram- för allt processer inom ekonomi, HR, IT och back office. Även majoriteten av processerna och rapporterna inom värdering och avkastningsrapportering bör strömlinjeformas. Därmed blir utgångs- punkten för Scenario 1 att fonderna kan prioritera, kompromissa och komma överens om en gemensam struktur. Övergången till mer strömlinjeformade processer kommer att kosta olika mycket och kräva olika mycket arbete för respektive fond beroende dels på dagens struktur, och dels på vilken lösning och IT-stöd som väljs. I denna rapport presenteras en uppskattad total kostnad för alla fonderna med utgångspunkt i hur en genom- snittlig organisation för fonderna skulle kunna se ut. Analysen har resulterat i en årlig besparingspotential i spannet 35– , vilket ger en mittpunkt på , se nedan tabell 10. I förhållande till genomsnittligt förvaltat kapital 2011 skulle den nya löpande förvaltningskostnaden bli cirka 12,1 bps. Exkluderas externa förvaltningsarvoden, uppgår besparingspotentialen till . Enligt gällande momsregler beläggs fondernas köpta tjänster med moms på , denna kan de inte dra av och ska därför ses som en kostnad. Kostnaden för moms avseende köp av tjänster från SSC uppskattas uppgå till . Räknas moms- effekten in resulterar besparingspotentialen i vilket skulle innebära cirka 12,4 bps i löpande förvaltningskostnader. Totalt uppskattar att ett SSC kommer att behöva mellan 36,5 och 47 årsverken, medan det i genomsnitt väntas krävas 37,5 (29–46) årsverken inom respektive fond (stort spann beroende av nulägets skillnader i förvaltningsmodell och därmed beman- ningen inom front office)Se estimerad fördelning i tabell 11 och figur 9 samt vidare beskrivning nedan. VD och personalen inom front office uppskattas vara oförändrad, i övrigt påverkas all personalsammansättning inom fonderna. Detta innebär, enligt ovan, att den samlade personalstyrkan uppskattas kunna minskas års antal om cirka 206 till cirka 192 års- verken vilket skulle ge en årlig besparing på . Största minskningen av personal sker inom de lägre lönekategorierna. Antalet årsverken som krävs inom ett SSC uppskattas av Occam till 41 årsverken vilket ligger i linje med uppskattningar. Förutom reduktionen av personal inom olika områden kommer ett antal nya inköps- och administrativa roller att behöva upprättas inom ett SSC. Sannolikt kommer även fonderna att behöva organi- sera sig på ett mer likartat sätt för att underlätta för ett så kost- nadseffektivt SSC som möjligt. Se bilaga 1 för detaljerat resonemang för respektive funktion. Besparingspotentialen för IT och system uppskattas till spannet 14–. Kostnad för portföljsystem beror främst på vilka funktioner som tillhandahålls, antalet tillgångsslag som ska hanteras av systemet, antal användare av systemet/licenser, förvaltat kapital och antal transaktioner. På marknaden finns portföljsystem för i princip hälften av det pris som tre av fonderna betalar för SCD. I diskussion med SCD 2010 kunde fonderna få ett bättre pris om de gick ihop alla fyra, dock ansågs det inte vara en bra affär dels för att implementeringskostnaden var hög och priset per fond skulle fortfarande bli högre än priset som en av fonderna betalar för Wallstreet Suite. uppskattar att vid en konkurrenssituation skulle fonderna kunna upphandla nytt gemen- samt portföljsystem (eller pressa priset för SCD) och sänka kost- naden till åtminstone 3,5–4,i snitt per fond. Det tillsammans med kostnaden för Private I13 leder till att den årliga totala kostna- den för portföljsystem skulle placeras i spannet 16–, att jämföra med totalt 2011. En konsultfirma, specialiserade bl.a. inom upphandling av marknads- data, gjorde 2009 en genomlysning av Första–Fjärde AP-fondernas kostnader för dessa system. De konstaterade att kostnaderna för marknadsdata är i linje med deras erfarenheter, men att fonderna 13 Private I behandlas här som ett portföljsystem, kan också definieras som ett handels- system eller ett system för uppföljning. inte har erhållit några väsentliga rabatter från leverantörerna. De största kostnadsbesparingar kan, enligt den rapporten, uppnås genom en gemensam marknadsdatastrategi. Företaget gav indikationer på att besparingar mellan 3–var möjliga. Såsom fonderna är organiserade med fyra olika förvalt- ningsmodeller kommer användargraden av denna typ av data fort- satt att skilja sig åt. Dock anser att en gemensam strategi om vilka huvudsakliga system de ska använda kommer att kunna ge en rationalisering av antalet system. Detta tillsammans med en samlad funktion för upphandling inom SSC som ger bättre förhandlingsförmåga, ger förutsättningar för att förhandla ner dessa kostnader. Totalt uppskattar att en besparing på 5–(cirka 2–4,) kan göras. Skalfördelarna är låga inom risk och performance, då de flesta av systemens användare kommer att vara kvar inom respektive fond. Viss besparing inom spannet 5–(0,6–1,) väntas kunna göras genom en gemensam upphandlingsfunktion samt ett lägre antal licenser inom middle office. Ekonomi och HR samlas inom SSC och antalet system minimeras inom denna kategori vilket bör kunna reducera kostnaderna med . Även antas den totala drift och underhållskost- naden kunna sänkas i paritet med personalsänkningen cirka 5–(1,5–) på grund av färre användare. Uppskattningen om att färre system kommer att användas bidrar även till en lägre kostnad inom drift och underhåll. Den besparingspotentialen upp- skattas stå i paritet med en ökad kostnad för ökad outsourcing av drift, support och underhåll som antas i analysen. Detta leder till att antalet IT-resurser för drift och underhåll kan minskas vilket därmed ger en besparing totalt sett, dock behandlas den sistnämnda posten inom ramen för personalreduktion inom IT ovan. Priserna på bastjänster har minskat signifi- kant och uppfattning är att kostnaderna för Första–Fjärde AP-fondernas depåbankstjänster är relativt låga. Vid valet av fördelning av depåbankstjänster kan ett antal alter- nativ övervägas. Antingen väljer fonderna att förlägga alla bas- och tilläggstjänster till en och samma depåbank, vilket kan pressa pri- serna, dock kan detta medföra en förhöjd risk och en begränsad flexibilitet. Ett mer flexibelt alternativ är att välja en gemensam global depåbank för bastjänsterna medan clearing och tilläggs- tjänster upphandlas hos annan part. Första–Fjärde AP-fonderna har olika behov som då kan tillgodoses bättre som gemensam rapportering och konsoliderad hantering av likvid, utländsk valuta och säkerheter förenklar administrationen. Tilläggs- tjänster och clearing bör även upphandlas gemensamt för att få bästa möjliga pris. Det leder också till enklare hantering inom SSC. Dock bör viss flexibilitet kvarstå för respektive fond att själva välja part för de tilläggstjänster där de har specifika behov. Fonderna har sett över möjligheten att göra en gemensam upp- handling av depåbank genom ett Londonbaserat konsultbolag som bl.a. har specialiserat sig på att upphandla depåbanker till institu- investerare. Den rapporten fastställde att inga större bespa- ringar var att hämta då fonderna redan hade bra avtal, dock ansågs samordning inom en global depåbank kunna ge en viss besparing. Den tidigare konsultrapporten som sett över SSC-alternativet uppger att det finns besparingspotential vid en gemensam upp- handling av depåbankstjänster och indikerar att besparingarna kan uppgå till för bastjänster. anser att depåbankskostnaderna är förhållandevis låga men skulle kunna sänkas med åtminstone (2–) om fonderna upp- handlar depåbank för bastjänsterna gemensamt. När processerna inom SSC har stabiliserats och är mogna kan fonderna återigen se över möjligheten att lägga ut än mer av redo- visning, rapportering och administration på depåbanken för att kunna sänka de totala kostnaderna ytterligare. har som utgångspunkt att verksamheterna inom respektive fond ska vara kvar inom det centrala affärsdistriktet i och för att attrahera den bästa personalen. Däremot beräknas ett SSC kunna lokaliseras antingen centralt i någon av de största svenska universitetsstäderna eller i mindre central placering i då lokalpriserna är betyd- ligt lägre i dessa områden. Då kvadratmeterpriserna kan sänkas för , samt att fonderna lokalyta sänks i förhållande till den minskade bemanningen beräknas den totala lokalkostnaden kunna sänkas med cirka 4–. Diskussion ytterligare samordning av Lokaler Det finns också en möjlighet att placera de tre fonderna som är belägna i i samma lokaler. Total kontorsyta per per- son skulle kunna minskas något men främst kan detta möjliggöra effektivisering inom konferensservice, receptionsytor, IT-server- miljö, etc. Ett antal funktioner som behövs inom respektive fond i nuvarande lokalstruktur skulle kunna minskas ytterligare. Detta gäller främst för funktionerna inom kontorsservice, konferens, reception, vaktmästeri, men även projektledarroller och liknande skulle kunna användas gemensamt. Dessutom möjliggör en gemen- sam lokal ytterligare kompetensutbyte även utanför SSC-funk- tionen. Detta förslag uppskattas ge samma besparing av lokalkostnaden eftersom SSC då också behöver beläggas centralt ihop med fon- derna, men att antal kvm per person beräknas kunna sänkas med 2 kvm. Dock skulle en sådan lösning kunna ge ytterligare besparing av cirka 2–3 årsverken inom kontorsservice samt uppskattningsvis cirka 1–2 årsverken inom andra funktioner (t.ex. projektledning). Det uppskattas kunna ge en ytterligare besparing på cirka 2–. På kort sikt uppskattas därmed att nyttjandet av en eller flera lokaler inte påverkar besparingspotentialen nämnvärt, dock kan en sådan lösning främja ytterligare samverkan och därmed ge lägre kostnader på . Inom köpta tjänster återfinns bland annat kostnader för outsour- cing (dock ej outsourcing rörande IT som återfinns inom ramen för IT och system). har i rapporten antagit ökad outsourcing av tilläggstjänster såsom redovisning och matchning till depåbank. Dessa kostnader uppskattar kommer att stå i paritet med den kostnadssänkning som uppskattas göras inom ramen för en gemensam upphandlingsfunktion inom SSC, därför räknas inga totala besparingar inom köpta tjänster på kortare sikt. På finns en större besparingspotential inom köpta tjänster vartefter fondernas processer och projekt kan samordnas. De övriga kostnaderna består till största del av resor och övriga personalkostnader såsom konferenser, rekrytering, friskvård etc. Då personalen uppskattas minskas med cirka 5–antas även dessa kostnader kunna minskas proportionellt, cirka 2–. Första–Fjärde AP-fonderna är konkurrenter vilket innebär att front office bör behållas separerad från varandra. Det som ändå har diskuterats är möjligheter kring att göra en gemensam upphandling av externa mandat. Dessa är förhandlingsbara och bedömer att det finns förutsättningar till lägre arvoden vid erbju- dande om förvaltning av en större volym. är de avtal som är tecknade med externa förvaltare sekre- tessbelagda och kritisk affärsinformation. Val av externa mandat och avtalsupplägg och kontraktstider är kritiska affärsbeslut och är nära sammankopplade med förvaltningsmodellen. Detta gör att samarbetsmöjligheterna är begränsade inom nuvarande struktur. slutsats är att fonderna bör hantera de externa mandaten fristående från varandra för att inte inkräkta på nuva- rande förvaltningsmodell. Däremot anser att vissa möjligheter till samordning finns, t.ex. skulle due diligence av de större aktörerna kunna ske gemensamt inom SSC. I den mån fon- derna ser det som möjligt kan upphandlingar av externa mandat i större utsträckning samordnas för att få till stånd bättre villkor. uppskattar att implementeringen av ett SSC tar cirka 18–24 månader att genomföra inberäknat förberedelser och planeringsfas. Förberedelsefasen är omfattande och inkluderar kart- läggning av fondernas processer, överenskommelse om ägarstruktur, SLA, IT-strategi inklusive upphandling av nytt portföljsystem och rationalisering av övriga system samt hantering av övertalighet. Dessa förberedelser beräknas ta cirka 6–12 månader. Därefter uppskattas själva implementeringsprojektet ta . Stegvis implementering, att exempelvis IT-migreringen uteläm- nas i ett första skede, skulle kunna ge personal- och lokalbespa- ringar inom ett antal funktioner snabbare, till en initialt lägre implementeringskostnad. Det skulle skapa förutsättningar för att inom ramen för det nya SSC arbeta med exempelvis processeffekti- visering och utvärdering av vilka IT-system som lämpar sig bäst för migrering etc. I sådant fall görs IT-implementeringen vid ett senare skede. Dock riskerat stora delare av besparingspotentialen att komma . Kostnaden för att implementera ett SSC uppskattas till i storleks- ordningen . Det förhållandevis stora spannet beror på osä- kerheter vid stora transformationsprojekt. Under förstudie- och implementeringsfasen kommer ett program- kontor att behöva etableras och bemannas med en projektledare, en resurs med verksamhetsinsikt samt en resurs med IT-kompetens. Även resurser som hanterar kommunikation och förändringsled- ning kommer att behöva arbeta nära programkontoret. En sådan funktion med tre heltidsresurser uppskattas till cirka 12–. Uppstartskostnaderna för att bilda det nya SSC bolaget, upprätta nya avtal, SLA, prisstruktur prioriteringsordning etc. inklusive att skriva de avtal som krävs uppskattas till . uppskattar att migreringen av portföljsystemet kommer att vara den största kostnaden. Investeringskostnaden skiljer sig åt beroende av vilket system som kommer att väljas. Generellt tar det cirka 9–12 månader att byta portföljsystem för en institutionell förvaltare. I denna analys utgår vi ifrån att migre- ringen sker sekventiellt. Kostnaden uppskattas kring 10–per fond för de två första, men att kostnaderna minskar för de res- terande implementeringarna. Exempelvis antas att datamigrerings- verktyg kan återanvändas, och att projektets resurser blir mer effektiva. Övrig sammanslagning av systempark för Ekonomi och HR samt delar av risk & performance uppskattar till av den årliga kostnaden. Mindre kostnader för uppsägning av licensavtal kan tillkomma inom marknadsdata. Den totala kostnaden kommer till stor del att bero på vilket portföljsystem som väljs. uppskattar att en rimlig totalkostnad för systemmigreringen ligger inom spannet 40–. Kostnad för avveckling av personal beräknas med utgångspunkt i att relativt få personer kommer att behöva sägas upp. Viss kompe- tensväxling antas, varvid antalet uppsägningar är något högre än redovisad besparingspotential. Cirka 15–25 personer antas bli över- taliga och erhålla ett avgångsvederlag i storleksordningen 6–12 månadslöner.