sou · H0B339d5 · 2012-06-14 00:00:00 — Upphandlingen av är gjord som en totalentreprenad med funktionsansvar , vilket till viss del minskar beställarens kontrollbehov då entreprenören även har ett ansvar för att valda produktionsmetoder ger en god funktion även . Totalentreprenader ger även möjligheter för entreprenörer att konkurrera med kompetens i stället för pris, vilket är ännu mer tydligt om ett funktionsansvar läggs till. Valet av ansvarsform beror dock till stor del på att beställarens projektledare kan argumentera för sitt val och tänka innovativt. Om aktörer bara utgår från det de kan sker ingen utveckling. Även om det är svårare borde det dock inte vara helt omöjligt även vid en utförandeentreprenad främja utveckling av nya processer och produktionsmetoder. En stor vinst med totalentreprenaden är dock att projektering och produktion till stor del kan utföras parallellt vilket ger entreprenören större möjligheter för flexibla val och kortare total byggtid. Ett upplevt problem hos aktörerna är att regelverk och normer styr på ett sådant sätt att flexibiliteten och friheten hos entreprenören att välja nya produkter och produktionsmetoder begränsas även vid en totalentreprenad. Entreprenören får inte möjlighet att påverka produktionsprocessen i den utsträckning som hade varit önskvärt. Här finns dock en aspekt av ansvar mot tredje man som både entreprenörer och beställare är eniga om bör ligga hos beställaren. I en utförandeentreprenad blir detta tydligt men vid ansvarformen totalentreprenad måste beställaren styra upphandlingen så att samhällskrav på exempelvis miljö- och kulturvärden uppfylls. Svårigheten för beställaren är att finna en bra balans mellan styrning och frihet i relationen mellan beställare och entreprenör. Detta är ofta lättare utanför detaljplanelagt område där ansvaret gentemot tredje man blir något mindre komplicerat. En annan aspekt vad gäller styrningen var att detta är lättare att hantera för beställaren vid vägbyggen än vid byggande av järnväg då järnvägsbyggen har regelverk som är mer detaljstyrande. En aspekt vad gäller styrning är att beställaren tidigt i processen bestämmer hur och vad som skall styras vilket kan medföra att exempelvis en arbetsplan blir mer flexibel i sin kravställning. När bör då entreprenören komma in i processen? I princip skulle en totalentreprenad, med eller utan funktionsansvar, kunna handlas upp redan efter utredningsskedet och framtagandet av arbetsplanen kunde delvis vara en del av entreprenörens åtagande. Att ta in entreprenörskompetens i arbetsplansskedet upplevdes som relativt okomplicerat, dock utrycktes det en skepsis från beställarhåll avseende ett långtgående åtagande. Dels beroende på en eventuell otydlighet i myndighetsutövningen, dels för att processen har en inbyggd ryckighet vad gäller tillstånd och finansiering. Det är i detta tidiga skede inte säkert att de blir en byggnation vilket blir en otydlighet om en totalentreprenör skulle handlas upp enbart efter godkänd väg- eller järnvägsutredning. Kan vara praktiskt men hur ställer sig entreprenören till osäkerheten om projektet blir förverkligat eller inte. När projekt utförs med totalentreprenad och funktionsansvar av driften faller det sig naturligt att någon form av utökad samverkan genomförs. Den utökade samverkan ses även som en möjlighet tillsammans diskutera förändringar av projektet samt utveckling processen genom kreativa möten. Det blir naturligt att hjälpas åt vilket även är en förutsättning för utveckling av exempelvis ett mer industrialiserat anläggningsbyggande. Entreprenören och beställaren har olika syn på valet av ersättningsform. Entreprenören ser öppna böcker med löpande räkningsavtal med kostnadstak och incitament som en möjlighet att ytterligare öka flexibiliteten att använda nya produkter och produktionsmetoder. Priset blir även mindre viktigt som konkurrensmedel vilket kan medföra att kompetens ges ett större värde i upphandlingen. Löpande räkning med incitament ger bägge parter möjlighet att påverka priset. Fast pris är mer styrande vilket medför att utökad samverkan blir svårare. Beställarsidan uttryckte dock en ovana med upphandling på annan ersättningsform än fast pris. Eftersom det saknas erfarenhet väljs ofta den trygghet som fast pris upplevs ger. Marknadens påverkan på industrialisering En tydlig aspekt som framfördes var vikten av att skapa en kontinuitet och stabila spelregler och processer. Beställarna måste fortsätta utveckla totalentreprenaden, med eller utan funktionsansvar, och därmed skapa incitament för marknaden att bygga upp sina resurser. Om det finns en kontinuitet vågar entreprenören satsa vilket medför investeringar i teknisk utveckling och därmed en förhoppning om ökad konkurrenskraft. Både beställare och entreprenörer behöver arbeta med att utveckla sina organisationer, samt med de konsulter som anlitas, för att undanröja hinder som hämmar en utvecklingsprocess. Pengar ska sparas i produktionen inte på de konsulter/projektörer som anlitas. De med bra lösningar kan då få en konkurrensfördel inför kommande projekt. I upphandlingen kan utveckling stimuleras genom att tydliga beställarstrategier tas fram och implementeras i hela organisationen till de enskilda projekten, vilket gäller oberoende ansvarsform. Strategier behöver tas fram för exempelvis val av ansvarsform och en god balans mellan styrning och frihet behöver definieras i projekten. Vid en utförandeentreprenad behöver det öppnas upp för sidoanbud i upphandlingen annars finns det inget incitament för att vara kreativ. Eventuellt behövs det några branschgemensamma åtagande för att öppna upp för sidoanbud. Dock är det tydligt att långsiktiga strategier för fler totalentreprenader med funktionsansvar bör främja utveckling och innovation i anläggningssektorn. Projektledningens betydelse för industrialisering Att beställaren själv i sin projektledning är nyfiken och intresserad av att utveckla anläggningsbranschen. Det hänger mycket på den enskilda projektledarens inställning. Här kan det behövas en hög teknisk kunskap för att skapa förståelse för när frihet ges till entreprenören eller inte. Beställarens projektorganisation bör dock inte överdimensioneras då antalet personer i en projektorganisation har en koppling styrningen. I projektet upplevs det som att beställaren hittat denna balans och har organiserat projektet efter de behov som finns. Samverkan kan medföra en förståelse för den andres tänk och lösningar kan då successivt utvecklas tillsammans. Entreprenören måste i sin projektledning ha en drivkraft i att vilja utveckla och arbeta med ständiga förbättringar. Här har projektorganisationen i allmänhet och projektchefen i synnerhet en betydelse för att undvika att falla tillbaka i gamla vanor. Att ha en egen projekteringsledare vid totalentreprenad är centralt inte minst för kunskapen ska behållas inom entreprenörens egen organisation. Vad gäller specifikt det industrialiserade anläggningsbyggandet behöver entreprenören i sin projektledning vara kreativ och hitta möjligheterna i brett perspektiv, inte bara fokusera på prefabricerade lösningar. Kunskaps- och erfarenhetsåterföring behöver även förbättras för att främja en utveckling för ett ökat industrialiserat byggande. Detta gäller inte minst mellan olika projekt. En viktig aspekt som framfördes är att om möjligt dokumentera konsulternas kunskap och ge välfungerande projektörer förtur vid av konsulter vid nästa projekt. Ett annat exempel är att entreprenören i detta fall skapat en specialistorganisation för infrastrukturprojekt i syfte att sprida kunskap och erfarenheter mellan olika projekt, där är ett av dessa. Kunskap och förståelse om helheten behöver skapas då beslut behöver tas på lång sikt, exempelvis blir livscykelkostnader relevanta när entreprenören även har ett funktionsansvar för driften. Beslut på kortsiktiga grunder bör undvikas i anläggningsprojekt. Även beställaren upplever att detta är viktigt inte minst då behovet av att sprida erfarenheter om projekt med funktionsansvar inom organisationen och därmed bli bättre på att hantera entreprenörens frihet att välja lösningar i produktionsprocessen. De intervjuade anser att om slutprodukten definieras med funktionskrav för drift i stället för enbart utförandekrav främjar detta möjligheten att använda nya tekniska lösningar. Entreprenören behöver ges ökade frihetsgrader och obehövlig detaljstyrning bör undvikas. Svårigheten är dock att finna denna balans. Ett exempel är gestaltning. Att definiera gestaltning som en funktion upplevs som svårt av beställaren och hans konsultstab. Hur ska ett utrymme skapas för entreprenören att använda nya produkter och produktionsmetoder? Vissa krav som ställs motverkar denna möjlighet, vilket eventuellt kan lösas med en utökad samverkan för att skapa tydlighet och tillsammans lösa de problem som uppstår. Att skapa frihetsgrader genom tydliga funktionskrav bör öka utrymmet. Det finns här ett konsultansvar att även föreskriva och ge utrymme för nya produkter och produktionsmetoder. Totalentreprenad, med eller utan funktions- ansvar, kan ge möjlighet för en dialog och kreativt utbyte vad gäller långsiktigt goda lösningar i stället för traditionella skallkrav i en utförandeentreprenad. Konsulterna behöver få en ökad förståelse för produktionsskedet vilket kommer att öka kompetensen oberoende av ansvarsform. Om en helhetsbild kan skapas i relationen mellan konsulter, entreprenör och beställare kan en kombination av teori och praktik uppnås och därmed ett gott klimat för utvecklandet av anläggningsbyggandet. En central komponent i detta arbeta kan vara en ökad användning av informationsteknik och (byggnadsinformationsmodeller). Branschen är dock konservativ och det är svårt att förändra inarbetade arbetsmetoder och rutiner. Beställaren upplever här detta som helt nödvändigt för att uppnå en utveckling, dock är mognaden låg för att arbeta med . Det är viktigt att lära sig projektera för att bygga inte för att kalkylera. Det mest konkreta exemplet kopplat till industrialisering är GPS styrning av maskiner vilket gör exempelvis schaktarbetet både effektivare och bättre, där lösningar är en förutsättning för att denna metod ska fungera effektivt. Fördelar med industrialiserat anläggningsbyggande är enligt de intervjuade personerna: Effekten behöver dock inte vara kopplat till det enskilda projektet -vissa lösningar kan ge fördelar på lång sikt. Medför utvecklingen av anläggningssektorn vilket kan öka effektiviteten. Medför ökad kunskap genom utbyte av erfarenhet och samverkan som utvecklar projekten. Nackdelar med industrialiserat anläggningsbyggande: Kan medföra en sämre konkurrens med färre aktörer som kan medverka i projekten. Risk att beställare, i denna händelse, bromsar in utvecklingen mot ett industrialiserat anläggningsbyggande, vilket kan vara en olycklig utveckling. Risk att det tas ett steg tillbaka i gestaltning och utformning. Det gäller att finna en balans mellan styrning och frihet. Standardisering kan hämma utveckling och skapa alltför för stor likriktning. Möjligheter med industrialiserat anläggningsbyggande: Intressantare människor, ofta de bästa som söker sig till denna typ av projekt. Lockas till projekt som ligger i framkant. Effektivitet och kostnadsbesparing. Mer för pengarna, stora nyttan att vi får en bättre infrastruktur och mindre osäkerhet i projektet, bättre riskhantering. Större projektvolym, minskar ryckigheten och skapar skalfördelar. Konservatism att gå i gamla fotspår. Gammaldags tänk och trygghet. Utförandeentreprenad är inte en optimal lösning. Arbeta strategiskt med nya affärsformer, våga ge frihet för att främja utveckling Beställarna måste våga, de måste få en helhet i deras organisation. Väldigt bra strategier och intentioner på ledningsnivå men svårt att föra ner detta på projektnivå. Normproblem samt ett generationsproblem en kader som inte tror på detta. Behövs en mognadsprocess. Formell hantering och regelverk. Arbetsplaner och miljöbalk är exempel på regelverk som gör att lösningarna blir specifika och därmed blir det svårt att skapa flexibilitet Den egna organisationen hos både beställare och entreprenör, måste visa på effekter rörande bättre kvalitet och lägre kostnad. Beställarens roll för en ökad industrialiseringsgrad: Beställaren ska koncentrera sig på att vara beställare och hålla ihop projektet, fokusera på myndighetsfunktionen samt hålla kontakt med intressenter. Beställaren ska aktivt arbeta tillsammans med entreprenören i samverkan. Beställare måste bli mer kompetent som beställare, formulera krav och följa upp genomförandet. Beställaren skall stärka det interna arbetet och skapa en gemensam uppfattning från ledning och nedåt om hur arbetet skall bedrivas. Entreprenörens roll en ökad industrialiseringsgrad: Representanter hos entreprenören måste tycka om att utveckla processen för en allt bättre anläggning och blir det långsiktiga perspektivet viktig vilket kan komma i konflikt med ett kortsiktigt lönsamhetstänkande. Upp till bevis när möjlighet ges, noga med hur projektorganisationen väljs. Sprida kunskapen om industrialisering samt att komma med nya lösningar och sidoanbud Måste vara den som utvecklar och vågar satsa, samt komma med idéer på tekniska lösningar. Konsulternas roll en ökad industrialiseringsgrad: Konsulterna behöver se sig som en aktör i produktionen och inte som en stödfunktion Konsulterna får en delvis ny roll som de är tveksamma inför. Totalentreprenader ger en ny beställare i jämförelse med den mot traditionell utförandeentreprenad. Får en ny upplevelse när de går medverka på ett annat sätt. Konsulterna behöver liera sig med entreprenören på ett nytt sätt och våga arbeta tillsammans med en entreprenör. Konsulterna behöver inse att de har ansvar för sin egen utveckling, och att inte all utveckling behöver inte ske i projekt. Analys av hinder och möjligheter för industrialiserat anläggningsbyggande Utifrån tidigare fört resonemang kan följande faktorer identifieras som karakteriserar olika grad av industrialisering, sorterat under huvudrubrikerna upphandling, marknad, process, produkt och hjälpmedel: Relation mellan prefabricerat och platsbyggt Dessa faktorer kan systematiseras med hjälp av konceptet Plant build complexity (och 2010), vilket fritt kan översättas till produktionsplatsens komplexitet. Produktionsplatsen för anläggningsprojekt är då byggarbetsplatsen eller mer specifikt arbetsområdet. Enligt den här modellen beskrivs fyra drivkrafter som helt eller delvis ligger utanför platsledningens kontroll och påverkar hur komplex produktionsplatsen blir samt tre element som i större grad kan påverkas av platsledningen (entreprenören). De tre som ligger inom platsledningens kontroll är arbetsuppgiftens komplexitet (kan kopplas till arbetsinstruktioner och valda produktionsmetoder), utrustning och hjälpmedel (det vill säga de hjälpmedel och utrustning som finns tillgängliga i produktionen) samt produktionsledning (vilka ledningsstöd finns för att utföra arbetsuppgiften). Inom dessa element finns relativt stor frihet för entreprenören att själv välja lämplig utformning och styrning av dessa element och egen utveckling oberoende av ansvars- och ersättningsform. De drivkrafter som helt eller delvis påverkas av andra aktörer än entreprenören är: -Hur flexibel är kravställning i slutproduktens utformning och därmed hur anpassningsbar är den för mer industriella produktionsmetoder och materialval, exempelvis prefabricerade lösningar. -Finns det möjligheter i återupprepning i produktioner exempelvis genom återanvändning av formar vid betonggjutning. -Vilka variationer finns det för exempelvis olika ansvars, ersättnings- och samverkansformer och hur ställer sig anläggningsmarknaden till dessa. -Vilka val ges av leverantörer av material och hjälpmedel för utveckling och ökad industrialisering i anläggningssektorn. Med ovanstående faktorer i beaktande kan följande bild beskriva anläggningssektorn utifrån konceptet av produktionsplatsens komplexitet: Beställare av de flesta väg- och järnvägsprojekt har traditionellt valt ansvarsformen utförandeentreprenad och ofta som mängdpriskontrakt. Detta har i och för sig en rationell grund i de regelsystem och beställarstrukturer som existerar i anläggningssektorn där kontroll på utformning och andra krav har varit och är en väsentlig del av beställarkompetensen. Problem uppstår dock när detta upplevs som ett hinder för utveckling av bygg- och anläggningssektorn vad gäller nya och innovativa produkter och produktions- En annan aspekt är att en involvering av entreprenörkompetensen för tidigt i processen medför ett problem då projektets genomförande i många fall är osäkert. Att avbryta en projektering medför relativt begränsade förluster avseende sunc costs, medan ett långtgående samverkansavtal med en entreprenör kan medföra större kostnader om detta behöver avbrytas . Dessa typer av avtal bör då innehålla utträdesklausuler, vilka i sig medför en risk för både beställare och entreprenör. Från fallstudien var det tydligt att val gjorda i upphandlingen hade stor påverkan på utrymmet för innovativa lösningar, och även om projektet var en totalentreprenad med funktionsansvar upplevdes den ändå som väldigt styrd av entreprenören med begränsade möjligheter för egna val. Utmaningen blir då att för varje projekt finna den optimala balansen mellan kontroll och flexibilitet och utifrån detta välja den mest lämpliga ansvars-, ersättnings och samverkansformen. Vidare har anläggningsprojekt ofta en i stor utsträckning unik karaktär där upprepningseffekter ofta är mer begränsade än för exempelvis husbyggnad, där prefabricerade standardlösningar är mer vanliga. För att större frihet ska ges till entreprenören vid exempelvis utformningen av väg- och järnvägsbroar, baserat på funktionskrav snarare än utförandekrav, behöver beställaren vara villig att släppa på kontrollen och kanske även godkänna enklare lösningar som är bättre anpassade för återupprepning och prefabricering. Detta måste dock ske under förutsättning att entreprenören tar ansvar för sina val och att dessa inte negativt påverkar grundläggande krav vid utformning av anläggningsprojekt, exempelvis gestaltning. Sammanfattningsvis kan argumentet ges att för att anläggningssektorn ska öka sin grad av industrialisering kanske ansvaret ligger på projektledningsfunktionen hos både beställare, entreprenör och konsult. Beställarna ska vara beställare och hålla ihop projektet med fokus på myndighetsfunktion samt hålla kontakter med tredje man och aktivt arbeta tillsammans med entreprenören i samverkan på en för projektet lämplig nivå. Entreprenörerna behöver tycka om att utveckla processen, där långsiktigt tänkande dominerar över kortsiktiga lönsamhetsbedömningar, samt vara den som utvecklar och vågar satsa och komma med idéer på nya innovativa lösningar. Konsulterna behöver se sig som en del av projektet och inte som en och inse att de har ansvar för sin egen utveckling, i att ta fram innovativa hjälpmedel i projekteringen som underlättar produktionen. Detta är inte minst tydligt vad gäller utvecklingen av där det behövs en utvecklingssamverkan av alla aktörer för att ett genombrott ska ske på bred front. Avslutningsvis kan en reflektion göras av begreppet industrialiserat/industriellt byggande. Begreppen är inte entydiga och någon vedertagen definition finns inte, dock är det ofta en antydan till att byggindustrin ska bli mer som tillverkningsindustrin. Det kanske är bättre att bygg- och anläggningssektorn kan börja utvecklas på sina egna villkor genom att utveckla det som den redan görs bra och bara förändra det som behöver förändras. Fokus på att förbättra innovationsklimatet är då kanske bättre än fokus än ökad industrialiseringsgrad, vilket är en delmängd av innovation och utveckling. Dock kan alltför ensidigt fokus mot ökad industrialisering göra att andra potentiella förbättringar glöms bort. Fortsatt forskning behövs dock för att reda ut hur ett bättre innovationsklimat kan skapas och vilka hinder som finns i detta avseende. Inte minst bör forskning initieras på bred nivå som utreder vilken roll olika ansvars-, ersättnings- och samverkansformer har i denna process då det var tydligt i denna studie att dessa val både utgjorde hinder och möjligheter för utvecklingen av anläggningssektorn. , , , MacDuffie J P, Osono E, Staats B R, Takeuchi H, Tushman M L och Perspectives on the productivity dilemma, , 27: 99-113, 2009. Alinaitwe H, , och , – lösningen på byggindustrins problem? Väg- och Vattenbyggaren, , 4/08, 2008. Blismas N, Pasquire C och , Benefit evaluation for off-site production in construction, , 24, 121-130, 2006. Dainty A och , Redefining performance measures for construction project managers: An empirical evaluation, , 21: 209- 218, 2003. Djebarni R och Eltigani H, Achieving quality an productivity in the house sector, , 14: 39-45,1996. Gann D, innovation – Complex constructs in a changing world, , , 2000. F, Off-site fabrication, , Caithness, , UK, 1999. Girmscheid G och Scheublin F (red), New Perspective in Industrialisation in Construction – A State of the Art Report, CIB Publication 329, 2010. , The dark side of lean construction: Exploitation and Ideology. Proceedings IGLC-7, 26 – 28 1999, , , pp 21-32, 1999. och , Kan anläggningssektorns produktivitetsutveckling mätas? Samhällsbyggaren 4/09, , 2009. , och Seeger-Meriaux, A, Byggandets innovationsprocess – Hinder och möjligheter i svenska utvecklingsprojekt, , , 2004. och R, Product quality and plant build complexity, , 48, 3105-3128, 2010. Ingvaldsen T, Lakka A, , & , Productivity studies in Nordic and construction industry, Project report 377 BYGGFORSK, , 2004. Kagioglou M och G, Performance management in construction: a conceptual framework, , 19: 85-95,2001. Kousmanen T och Sipiläinen T, Exact decomposition of the ideal total factor productivity index, Journal of productivity analysis, 31: 137–150, 2009. G, van Eekelen. B, The Bollardthe lessons learned from an unusual example of off-site construction, Automation in Construction, 13: 37–51, 2004. och , Mätning av produktivitet i bygg- och anläggningssektorn – problem och möjligheter, Statskontoret, , 2010. Skinner W, The productivity paradox, , 64: 55–59, 1986. Utredningar, Från byggsekt till byggsektor, Byggkostnadsdelegationens betänkande, SOU 2000:44, , 2000. Utredningar, Skärpning gubbar, betänkande, SOU 2002:115, , 2002. Talvitie A P och Sikow C, Analysis of productivity in highway construction using alternative average cost definitions, , 26B: 461–478, 1992. , Innovation Diffusion in the Construction Sector. Doctoral thesis, Division of , : , 2006. Winch G, How innovative is construction? Comparing aggregated data on construction innovation and other sectors – a case of apples and pears, , 21:651–654, 2003. Womack J P, och , The that Changed the World, , , 2007. På uppdrag av har , , översiktligt analyserat fem av de produktivitetsprogram som har utarbetat under namnet – Produktivitets- och Innovationsutveckling i Anläggningsbranschen. De fem områden som analyserats är Betongkonstruktioner, Vägbeläggning, Tjälsäkring/Bärighet, Kontaktledning och Spårväxlar. Som underlag för arbetet har legat sammanfattande presentationer, upprättade . I analysen har ingått en hearing med en grupp representanter för olika delar av sektorn och – , Tyréns; , Infranord; , Cementa och ; , NCC samt , . Gruppen har valts utifrån personernas olika och kompletterande erfarenheter från effektiviserings- och industrialiseringsarbete i samhällsbyggnadssektorn och inte från respektive företagsperspektiv. Synpunkterna från gruppen har så långt som den begränsade analysen medger beaktats i nedanstående. Ett viktigt perspektiv i analysen har varit att se hur PIA- förslagen anpassas till roll som beställare och att förslagen i programmen ska vara tillräckligt öppna för att inbjuda marknadsaktörerna att erbjuda innovativa konkreta förslag till utförande.