sou · H0B333 · 2012-05-15 00:00:00 — I direktiven bör regeringen vidare ange ledningsform för myndig- heten och uppdra åt kommittén att ta fram bl.a. slutliga förslag till ny instruktion och regleringsbrev. I utredningens förslag ingår de nya myndigheterna bygger sina nya organisationer från början. Det innebär att sammanslagning av nuvarande myndigheter eller delar av myndigheter inte föreslås, utan dessa föreslås avvecklas i sin helhet. Omvandlingsledaren behöver stöd av en grupp tjänstemän som representerar de olika delar i departementet och som berörs av förändringen. Omvandlingsteamets fokus är att få till stånd en ny struktur, inte att avveckla den gamla. Det är också viktigt att omvandlingsledaren samverkar med myndig- hetshandläggarna för de myndigheter som avvecklas, eftersom de också har viktiga uppgifter i omvandlingen. Han eller hon sam- ordnar dessa olika delar av departementet men också kontakterna med befintliga myndighetsledningar och de organisations- kommittéer som bildas för de nya myndigheterna samt kontak- terna med avvecklingsmyndigheten. Departementet och omvandlingsledaren tillsammans med sin projektgrupp är en viktig garant för att arbetet med omstruk- tureringen ska gå att genomföra. När det gäller att överbrygga skillnader i traditioner och kulturer mellan de verksamheter som slås ihop och att bygga nya, har organisationskommittéerna och de tillträdande generaldirektörerna ett uttalat ansvar. Detta gäller också ansvaret för att stärka funktionshindersperspektivet och det förebyggande perspektivet i vården och omsorgen. En normal remisstid är . I vårt förslag till tidsplan skulle det innebära att remissinstanserna har fram till att skicka sina remissvar till . Remis- stiden löper därmed och semestertider. Många kommuner och huvudmän och deras politiska styrelser och nämnder och organ sammanträder oftast inte förrän under andra delen av augusti efter sommaruppehåll och semester. Det är viktigt för det fortsatta arbetet att dessa remissvar har beslutats av politiska församlingar, av det skälet är det värdefullt att remisstiden avslutas . är det centralt att remis- sammanställningen kan färdigställas inför propositionsarbetet och att tillräckligt med resurser tillförs för arbetet med denna i departementet. Myndighetsledningarna för de nya myndigheterna har gemen- samt helhetsansvaret för att bygga ett nytt fungerande system och samspel. I en dialog med omvandlingsledaren och departementet är det viktigt hur gränssnittet hanteras och koordineras mellan de nya myndigheterna. Omvandlingsledaren har också en viktig roll i arbetet med att hålla samman och styra organisations- Kontinuerliga möten med omvandlingsteamet och med politiska ledningen på departementet är viktigt. Myndighetsledningarna för de myndigheter som kommer att avvecklas har viktiga erfarenheter och kompetens som bör komma till nytta i omvandlingen. Därför kan de med fördel knytas till omvandlingsteamet i form av en referensgrupp som kan fungera som kontinuerlig avstämningspunkt. Avvecklingen av nuvarande myndigheter sköts genom en gemensam för vård- och omsorgs- myndigheterna. knyts till omvandlingen genom kontinuerliga möten med omvandlingsteamet och med departementets politiska ledning. Myndighetshandläggarna för de myndigheter som avvecklas har en viktig roll i det konkreta arbetet med att förbereda underlag (däribland ekonomiska frågor som regleringsbrev i förhållande till avvecklingsmyndigheten, pensioner, avskrivningar etc.) till för vård- och omsorgsmyndigheterna. April–: Regeringsbeslut bereds som fastställer vilka remis- sinstanser som ska yttra sig över slutbetänkandet. Social- departementet utser omvandlingsledare och tillsätter projektgrupp. Omvandlingsledaren ansvarar direkt inför departementets politiska ledning. Det första uppdraget blir att ta fram och fatta beslut om en projekt- och tidsplan med tydlig ansvarsfördelning där arbets- formerna för omvandlingen klargörs, där varje steg av genom- förandet klarläggs, synliggörs, följs upp, och etappmål för genom- förandet fastställs. Etappmålen konsolideras och förankras löpande. Beredning påbörjas av nödvändiga beslut inför budgetpropositionen , (BP-13). Beredningen av uppdraget till organisationskommittéerna påbörjas. Rekrytering av nya generaldirektörer inleds genom att kravprofil på dessa tas fram. -Slutbetänkandet överlämnas . -Slutbetänkandet skickas på remiss , senast innan sista maj, till utvalda remissinstanser. -Remissvaren inkommer . Remissamman- ställningen klar mitten av september. -Avsiktsformulering från regeringen i budgetpropositionen (BP-13). Nödvändiga anslag föreslås för de olika organisationskommittéerna, de nya myndigheterna och för avvecklingsarbetet. -Första delen av september: Remissammanställningen avslutas och propositionsarbetet inleds. Departementet börjar planera sin myndighetsstyrning på , vad gäller t.ex. ansvarsfördelning och arbetsformer, för att kunna leda den nya myndighetsstrukturen. -: Beredning av direktiv till organisationskommittéer och påbörjas. Rekrytering av nya generaldirektörer annonseras gemensamt. -/februari: Proposition till . Direktiv till organi- sationskommittéer och beslutas. -Mars: Fyra organisationskommittéer med rekryterade general- direktörer inleder sitt arbete. Alternativt, om möjligt, att organisationskommittéerna börjar sitt arbete tidigare och att generaldirektörerna ansluter . I organisationskommit- téernas uppdrag ligger bl.a. att verkställa förslag till instruk- tioner, regleringsbrev, organisationsstruktur, arbetsordningar och att ta fram bemanningsplaner. -: Anslagen anvisas för myndigheterna i budgetpropo- sitionen (BP-14). för vård- och omsorgsmyndigheterna inleder sitt arbete. Omvandlings- teamet fortsätter att följa hur den nya strukturen fungerar, men växlar successivt över till nya arbetsuppgifter. - Införande -2014. -Första utvärderingsrapport av den nya strukturen . Utvärderingen genomförs av en extern part, t.ex. Statskontoret. Utredningens bedömning: Utredningen föreslår en myndig- hetsstruktur som sammantaget ger möjligheter till besparingar, både för staten och för vården och omsorgen i sin helhet. Förslaget beräknas leda till att de långsiktiga kostnaderna för verksamheterna sänks med , motsvarande . Förslaget beräknas minska antalet årsarbetskrafter med cirka 550. Avvecklingsskostnader gör att totalkostaden för staten stiger något 2013. beräknas kostnaderna för avvecklingen överstiga nuvarande anslag med . Den långsiktiga besparingseffekten på statsbudgeten beräk- nas uppnås 2017 och uppgår då till , 300 miljo- ner kronor Utifrån medborgarnas, verksamheternas och huvudmännens pers- pektiv och efterfrågan på nationell samordning, redovisar vi behoven av ett förtydligande av statens roll och styrning inom vården och omsorgen , för att möta framtida utmaningar. Utredningen presenterar förslag på en reform som innebär att tio myndigheter, en ideell förening och ett bolag omvandlas i en ny struktur till fyra myndigheter; för hälsa, vård och omsorg, Inspektionen för hälsa, vård och omsorg, Infra- strukturmyndigheten för hälsa, vård och omsorg, samt Myndig- heten för välfärdsstrategi. Förslaget bygger på att statens stöd till vården och omsorgen sker effektivare och med ett bättre genomslag för ett hälsofrämjande arbetssätt och med bättre förut- sättningar för att kunna beakta funktionshindersområdet om arbetet samlas och stärks i kunskapsstyrningen, tillsynen, infra- strukturhanteringen samt i övergripande strategiska frågor. Orga- niseringen av dagens myndighetsstruktur stöder inte ett sådant samlat arbetssätt för staten. Förslaget väntas leda till lägre kost- nader för verksamheterna på . Besparingen över statsbudgeten beräknas till . Besparingen berör cirka 550 årsarbetskrafter. Sammanlagt berörs totalt cirka 2 700 årsarbetare. Cirka 1 950 kvinnor och 750 män. Förslagen får konsekvenser för majoriteten av de befintliga myn- digheterna i sektorn. innebär våra förslag inga omprövningar av det statliga åtagandet som sådant. Vi ser dock att uppgifterna bör fullgöras och utvecklas inom ramen för nya förutsättningar och en ny struktur. Inom vissa områden föreslår vi en förstärkning och höjda ambitioner. I förslaget ingår att det administrativa stödet för de nya myndig- heterna förläggs till . Genom att samla det administrativa stödet i Statens servicecenter kan myndigheternas resurser i högre grad än fokusera på de instruktionsenliga uppgifterna. Kunskapsstödet till sektorn sker i en myndighet i stället för i elva, tillsynen sker i en myndighet i stället för i fem, IT- och kommunikationshanteringen sker i en myndighet i stället för i elva. -Kunskapsstöd: Förutsättningarna för att integrera relevanta perspektiv i det samlade stödet till och styrningen av vården och omsorgen ökar när det hälsofrämjande och sjukdomsföre- byggande samt funktionshindersbaserade angreppsätten ingår på samma villkor som andra perspektiv. Förutsättningarna för att samlat möta brukare och patienter med sammansatta behov förbättras med ett statligt stöd som integrerar relevanta kun- skaper, t.ex. läkemedel tillsammans med andra behandlings- former och kunskap om vårdhygien och smittskydd, kunskap om hjälpmedel tillsammans med kunskap om evidensbaserade metoder för äldrevård, kunskap om evidensbaserad tandvård till- sammans med riktlinjer för främjande av bättre tandhälsa. Myndigheternas kunskapsrelaterade verksamheter kan med vårt förslag effektiviseras i och med dessa samordningsfördelar, med ett effektivare utnyttjande av sektorns samlade expertis och sakkunskap. Kunskapsstödet till vård- och omsorgssektorn kräver cirka 650 årsarbetskrafter. Här finns stora sam- ordningsmöjligheter som kan ge betydande kvalitetsför- bättringar och även effektiviseringsmöjligheter. Målnivån på drygt 500 årsarbetskrafter bör ge utrymme för god kvalitet. -Reglering: När arbetet med tillstånd, godkännanden och legiti- mationer samlas, underlättas, systematiseras och förstärks arbetet. Möjligheten till att utveckla metodstöd underlättas på basis av erfarenhet från att utfärda tillstånd för olika branscher och yrkesgrupper. Med successivt fler privata utförare av vård och omsorg finns också möjlighet att bättre möta deras behov i form av snabb, tydlig dialog och handläggning, med förståelse för olika branschers och professioners behov av stöd. Före- skriftsarbetet knyts tydligt till kunskapen om industrin, respek- tive till vården och omsorgen. Regleringen som gäller läke- medelsgodkännanden och liknande får i stort sett samma resurs- ram som . -Tillsyn: Med en samlad tillsynsfunktion stärks arbetet och vidareutvecklas, så att tillsynen framgent bättre kan motsvara intentionerna i lagstiftningen. Här ingår t.ex. att kraftsamla för bättre överblick över tillsynsobjekten och större förmåga att arbeta riskbaserat än dagens tillsynsfunktioner på myndig- heterna. Med en samlad inspektion finns förutsättningar för att inleda ett förnyat arbetssätt som innebär en effektivare tillsyn med fler inspektioner per inspektör och år än . Vi bedömer att verksamhetstillsynen behöver stärkas och öka i frekvens. -ITK: Med en samlad kommunikationsstruktur, gemensam webbplats och drift av denna för de fyra myndigheterna kan effektiviseringar ske när det gäller myndigheternas externa kom- munikationsinsatser. En ökad tydlighet kan istället ske när det gäller att från statens sida samlat kunna arbeta för att utveckla infrastrukturlösningar för vården och omsorgen, tillsammans med huvudmännen och andra aktörer. Besparingspotentialen som uppnås genom myndigheternas samlade kommunikations- lösning, hämtas delvis in genom en förstärkning av samord- ningen för att åstadkomma bättre infrastrukturlösningar för vården och omsorgen. ITK-arbetet får något mindre resurser än det sammanlagt har , men tack vara samordningen bedöms den nya myndigheten ändå kunna genomföra betydligt större satsningar än vad som är möjligt. -Inre arbete: Färre antal myndigheter innebär lägre kostnader för ledningsarbete och administrativa uppgifter. Det tillsammans med en tydligare struktur och effektivisering generellt av det inre arbetet, t.ex. vad gäller verksamhets- och kompetens- utveckling, internkommunikation och omvärldsbevakning bidrar till en betydande besparingspotential. I underlag som utredning- en begärt från nuvarande myndigheter uppskattas kostnaderna för generaldirektörer med stab och övriga ledningsfunktioner till och berör cirka 90 årsarbetare. I den nya strukturen antas varje generaldirektör, inkl lednings- funktioner i genomsnitt behöva tio personer, totalt 40 års- arbetare. Det administrativa stödet för de nya myndigheterna som berör ekonomi- och löneadministration överförs till . Kostnaden är i nuvarande myndigheter och berör cirka 30 årsarbetare.1 I den nya struk- turen med fyra myndigheter köper varje myndighet tjänster från med utgångspunkt att avgiften baseras på antalet anställda i myndigheten och antalet leverantörsfakturor2. Den exakta besparingen är svår att beräkna. Servicecenter- utredningen beräknar denna generellt till 33 procent3. Det inre arbetet kräver cirka 650 årsarbetare. Det inre arbetet kan med vårt förslag effektiviseras betydligt. Målnivån på 335 årsarbetare bör ge förutsättningar för fortsatt god kvalitet. Tabell 8.1 visar resursförbrukningen i nuvarande myndigheter, beskrivet dels med uppgifter från budgetpropositionen 2012, dels med myndighetschefernas egen bedömning av antal egna och inhyrda årsarbetskrafter . 1Underlag från berörda myndigheter , se bilaga 3. 2SOU 2011:38 Ett myndighetsgemensamt servicecenter, där utredningen redovisar en besparing per årsarbetskraft på , inkl pension sociala avgifter och arbetsplats- kostnader. Motsvarande besparing har av ESV beräknats till c . 3SOU 2011:38, kapitel 10 5Nuvarande myndigheters bedömda resursförbrukning 2012, uttryckt i egna och inhyrda årsarbetskrafter. Källa: Generaldirektörernas bedömning , se bilaga 3. Uppgiften om APSE hämtad från deras hemsida . Uppdelning uppskattad av utredningen. Uppgifterna om SMER uppskattade av utredningen. 6Årlig kostnadsökning PLO-uppräkning beräknas till 7LV:s verksamhet är till finansierad av avgifter, i tabellen redovisas deras totala intäkter i form av avgifter och anslag på statsbudgeten. Anslagsdelen är 113 190 tkr. Antagandet görs att avgifterna och nivån på anslaget är desamma för åren 2013–2017. 8HI är en ideell förening, därför PLO-uppräknas inte deras kostnader 9Flera myndigheter redovisar i sina årsredovisningar bidragsintäkter. I flera fall är finansi- eringen knuten till sakanslag på statsbudgeten. uppgick dessa totalt till . Se SOU 2011:65. Utredningen gör antagandet att dessa flukturerar mellan åren, men att de i genomsnitt uppgår till detta belopp. 10Bolagets omsättning 2011. Siffran hämtad från bolagets årsredovisning . Tabell 8.2 visar myndigheternas bedömning av antalet årsarbets- krafter , uppdelat i verksamhetsområden. Se också bilaga 3. 8.2Konsekvenser för statens budget Med färre antal myndigheter, minskning av överlapp och dubbelarbete, tydliga uppdrag och nya arbetssätt kan statens resurser användas mer effektivt. Dagens överlappande strukturer som innebär att myndigheternas resurser delvis läggs på sam- ordning och ensning, upphör. Tolknings- och tillämpnings- problematik mellan myndigheterna minskar. Regeringens behov av myndighetsgemensamma uppdrag för att åstadkomma samordning reduceras. En ny myndighetsstruktur möjliggör nya arbetsformer i denna del av den statliga sektorn. Eftersom myndigheternas verksamheter är personalintensiva, utgör personalkostnaderna den övervägande delen. 11 Nuvarande myndigheters bedömda resursförbrukning 2012, uttryckt i egna och inhyrda årsarbetskrafter. Källa: Generaldirektörernas bedömning . Se bilaga 3. Uppgiften om APSE hämtad från deras hemsida , uppdelning uppskattad av utredningen. Uppgifterna om SMER uppskattade av utredningen. årsarbetare är därmed ett relativt bra resursmått, särskilt när inhyrda årsarbetskrafter inkluderats. Nedan anges vår beräkning av förväntad storlek och kostnad i de nya myndigheterna. Tabell 8.3 visar utredningens översiktliga bedömning av de nya myndigheterna resursbehov, uttryckt som summan av egna och inhyrda årsarbeskrafter, på motsvarande sätt som i tabell 8.2: Tabell 8.4 visar den totala årskostnaden för den nya strukturen, baserad på antagandet att en årsarbetskraft motsvarar en årskostnad på , uppräknat med en årlig kostnads- ökning om . Kostnaderna baseras på antagandet att en anställd kostar i genomsnitt . I summan ingår lön och lönekostnader, lokalkostnader, myndighetens stab och övriga 12Årlig PLO-uppräkning beräknas till . 13För att räkna ut hur stor del av de nya myndigheterna som finansieras med anslag på statsbudgeten, har vi gjort antagandet att det är en lika stor andel som . I nuvarande struktur är den för 1 / 2 , . I vårt förslag innebär det, allt annat lika, att av 2 finansieras 1 på förvaltningsanslag . Till det läggs för att finansiera kunskapsstödet för läkemedel på statsbudgeten. Totalt 1 för . På kostnadssidan föreslår vi att kunskapsstödet för läkemedel till vård- och omsorgssektorn finansieras med anslag på statsbudgeten i stället för med avgifter från industrin. Denna kunskap föreslås bli en del av övrigt kunskapsstöd som finansieras med anslagsmedel och rikta sig mer till vården och omsorgen. får då lättare att förfoga över sina resurser, utan att behöva öronmärka medel till läkemedelsunderlag. Detta motsvarar en kostnadsökning för staten på cirka 70 årsarbetskrafter eller , och motsvarande lägre kostnader för industrin. Tabell 8.5 visar utredningens bedömningar av avvecklings- kostnaderna. Bedömningen är att huvuddelen infaller . Antagandet för avvecklingskostnaden baseras på en kostnad för en person på , samt att huvuddelen av kostnaden infaller under 201415. Utöver lön och lönekostnader för Avvecklings- myndigheten ingår i detta belopp bl.a. avveckling av loklaer och hyreskostnader, pensionskostnader för den personal som blir övertalig, ev flyttkostnader, arkiveringskostnader m.m. Den mer precisa nivån på dessa kostnader är svåra för utredningen att ta ställning till. Till avvecklingskostnaderna tillkommer etablerings- kostnader för att starta de nya myndigheterna. Det kan t.ex. gäller IT-investeringar, licenskostnader och framtagande av ny logotype. Dessa kostnader är svåra bedöma och ett antagande skulle riskera 14Organisationskommittéerna beräknas starta sitt arbete . Bemanningen består av organisationskommitténs ordförande, tillika tillträdande generaldirektör och en succesiv bemanning av myndighetens ledningsgrupp fram /14. 7 personer inkl. generaldirektör. Kostnaden beräknas till per myndighet. 15Riksrevisionen har i sin , RiR 2009:30, redovisat kostnader per anställd vid en flytt baserat på och flytt till och . Kostnaderna per flyttat arbetstillfälle beräknades till 1,1 mnkr. I SOU 2011:38, Ett myndighetsgemensamt servicecenter, redovisar utredningen en besparing per årsarbetskraft på , inkl pension sociala avgifter och arbetsplats- kostnader. Motsvarande besparing har av ESV beräknats till c Antagandet , baseras på ett genomsnitt av och ESV:s beräkning av besparing för en årsarbetskraft och beräkning av kostnaden per flyttat arbetstillfälle. att bli för övergripande. Utredningen anser därför att detta är en fråga för organisationskommittéerna att beräkna närmare. Tabell 8.6 ger en samlad bild av statens kostnader för åren 2014- 2017. Beräkningarna utgår från den ovanmämnda schablonen att en årsarbetskraft motsvarar en årskostnad om . Hänsyn har tagits till statens ökade kostnadsansvar för kunskapsstöd om läkemedel på . De totala kostnaderna för verksamheterna beräknas minska . På statsbudgeten är besparingen . Skillnaden beror på förslaget att kunskapsstödet för läkemedel när det förs över till , finansieras på statsbudgeten. 8.3Konsekvenser för personal vid de berörda myndigheterna Den nya myndighetsstrukturen föreslås inrättas . Det innebär att , , , , , , Myndigheten för internationella adoptionsfrågor, Myndigheten för handikappolitisk samordning, , Statens medicinsk- etiska råd, Vårdanalys och avvecklas . för arbetsliv och socialvetenskap berörs inte av förslagen. Det gäller också , Barn- ombudsmannen och uppgifter inom tand- Slutligen berörs inte Hälso- och sjukvårdens ansvars- nämnd. Samtliga dessa fem myndigheter knyts dock närmare den föreslagna myndighetsstrukturen, genom möjligheten att använda webbportal för extern kommunikation men även genom samarbete med . 8.3.2Konsekvenser som rör anställningsavtal Bemanningen av de nya myndigheterna ska ske med beaktande av reglerna i 6 b § lagen (1982:80) om anställningsskydd. Enligt LAS (6 b §) övergår de enskilda anställningsavtalen vid verksamhets- övergång automatiskt till förvärvaren, som alltså blir ny arbets- givare. Utredningens bedömning är att det kommer att handla om verksamhetsövergång till befattningarna i de nya myndigheterna, dock är det de mottagande, dvs. nya myndigheterna, som slutligen gör denna bedömning. Om personal omfattas av reglerna om verk- samhetsövergång kommer de rättigheter och skyldigheter som finns i det gällande anställningsavtalet att övergå från den över- låtande arbetsgivaren till den förvärvande, dvs. till den nya myndig- heten. Anställda med tidsbegränsning överförs med tidsbegräns- ningen, den deltidsanställde går över i oförändrad omfattning etc. Vid övertalighet är det statliga tillämpligt. I avtalet anges innebörden av statliga arbetsgivares åtaganden gente- mot de anställda. Avtalet innehåller en rad trygghetsåtaganden för att så långt som möjligt förhindra att anställda hos en statlig myndighet blir arbetslösa till följd av arbetsbrist. 8.4Konsekvenser för sysselsättning och offentlig service i olika delar av landet har de berörda myndigheterna drygt 2 500 (exkl inhyrd personal) årsarbetare. Av dessa arbetar omkring 1 350 i , 146 i Östersund16, 657 i ,17 och 431 i tillsynsregioner är uppdelade på 6 regionkontor. , 71 i , 48 i , 77 i , 109 i och 59 i Umeå18. Utredningen gör bedömningen att övertalighet uppstår. Denna kan komma att uppstå för medarbetare som arbetar med kunskapsstöd, för de som har olika administrativa uppgifter, för de som arbetar i ledande befattningar och i olika staber, samt för de som arbetar med information och kommunikation. Någon mer preciserad bild av omfattningen har utredningen inte kunnat ta fram. Frågan är central i organisationskommittéernas arbete med att ta fram bemanningsplaner, i samarbete med de fackliga orga- nisationerna. Tillsynsverksamheten kräver fortsatt lokal närhet. Inspektion- ens regionala enheter utgör en bra grund för ett fortsatt viktigt samspel med verksamheterna. Även kunskapen utvecklas och formas i lokalt och regionalt samspel. för för hälsa, vård och omsorg bör därför överväga om närheten till den lokala och regionala vården och omsorgen skulle innebära en fördel för myndighetens verksamhet. Om myndigheten väljer en regional indelning bör den samlokaliseras med den tillsyn som har regional lokalisering. I de fall de nya myndigheterna bedömer att de har behov av en regional indelning, bör den följa den indelning för staten på regi- onal nivå som utredningen om den statliga regionala förvaltningen kommer att föreslå i sitt slutbetänkande i december 2012.19 Utredningens bedömning är att nya arbetssätt och arbetsformer ger möjligheter att arbeta på ett nytt och mer flexibelt sätt. En viktig fråga för utredningen är att så långt möjligt garantera att myndigheterna samarbetar kring det gemensamma uppdraget, uti- från sina uppdrag och ansvar. Utredningen föreslår därför att huvudkontoren samlokaliseras i . Generellt anser utred- ningen att myndigheterna ska samlokalisera sina verksamheter när de finns på samma ort. Utredningen bedömer att den offentliga servicen inte kommer att påverkas. 18Underlag från myndigheten . 19Översyn av statlig regional förvaltning m.m. (dir. 2009:62, tilläggsdir. 2010:12, 2010:72). 8.5Konsekvenser för övriga aktörer