prop · H00342 · 2012-11-14 00:00:00 — 2.3.3Förberedelser för att sätta upp en stridsgrupp Vägledningen, det vill säga EU Battlegroup Preparation Guide, innehåller en generisk tidslinjal som omfattar före beredskapsperioden. Det främsta budskapet är att förberedelserna måste starta . Utbildningen upp till kompaninivå bör vara klar senast före beredskapsperiodens start. Förberedelsefasen, det vill säga året närmast före beredskap, ska ägnas åt att samträna ledningskedjan, manöverbataljonen och hela stridsgruppen. Då ska övningarna successivt nå högre nivåer av samträning så att hela styrkan blir samtränad inför certifieringen.86 Varje truppbidragande nation ansvarar för att utbilda, öva och certifiera enskilda enheter i styrkan.87 Övningsverksamheten ska syfta till att kraven på stridsgruppen uppfylls. För att underlätta interoperabilitet, det vill säga samverkan mellan enheter från olika länder, bör både övningar och certifiering i den utsträckning som det är lämpligt anpassas till Natos snabbinsatskoncept (NRF).88 Detta gäller även för till exempel ledning och logistik, det framgår av den manual för stridsgrupper som samarbetsorganisationen tagit fram.89 Strategisk transport, det vill säga transport av styrkan till en flygplats eller hamn i eller i närheten av ett tänkbart insatsområde, behöver planeras och utgå från alla transportmöjligheter (luft, sjö och land), inklusive civila resurser.90 Strategisk transport kan inledas redan i ett tidigt skede av beslutsprocessen.91 86EU Battlegroup Preparation Guide, Council of , CCM 12904/1/08, , s. 15. 87EU Battle Group Concept 13618/06, , s. 12. 88EU Battle Group Concept 13618/06, , s. 11 och EU Battle Group Concept 13618/06 (R/H), , s. 39. Se även 12904/1/08, , s. 17. 89European , Finabel studies No T.37.R and No A.25.R, 2007, s. 34. 90Ibid, s. 54. 91Ibid, s. 32. DEN NORDISKA STRIDSGRUPPEN - NORDIC BATTLEGROUP 2011 GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA Detta kapitel beskriver hur planeringsarbetet organiserades inom Försvarsmaktens högkvarter, liksom styrkegeneringsprocessen och Försvarsmaktens dialog med regeringen som ledde fram till beslut om styrkans storlek och sammansättning. 3.1NBG08 kritik och erfarenheter Granskningen tar sin utgångspunkt i den tidigare granskningen av NBG08. Därför inleds kapitlet med en kort resumé av kritik mot regeringen och Försvarsmakten. En genomgång görs också av de erfarenheter som regeringen och Försvarsmakten redovisat officiellt. I granskningen av NBG08 drog följande slutsatser med avseende på regeringen: NBG08 anmäldes till EU utan att begränsningar meddelades, trots att stridsgruppen inte var tillräckligt samövad och hade materiella brister. Regeringen avstod från att begränsa Försvarsmaktens bidrag till NBG08 eller på något annat sätt styra bidraget i ekonomiska termer. Regeringen dröjde med att rapportera till om att det svenska bidraget till NBG08 blev 2 350 personer, vilket var långt utöver det antal som regeringen tidigare angivit både i numerära och ekonomiska termer. Särutgiftsmodellen (som infördes ) innebär att den faktiska belastningen på statsbudgeten av en insats med NBG08 inte framgår fullt ut. Regeringen har redovisat erfarenheter från NBG08. Regeringen poängterar återkommande i budgetpropositionerna att erfarenheterna från NBG08, särskilt vad gäller kostnadsutvecklingen, kommer att användas för NBG11. DEN NORDISKA STRIDSGRUPPEN - NORDIC BATTLEGROUP 2011 I budgetpropositionen för bedömer regeringen att stridsgruppen (NBG08) hade vissa förmågebegränsningar, men att dessa brister inte innebar inskränkningar för stridsgruppens möjligheter att lösa uppgifter i enlighet med EU:s stridsgruppskoncept.92 Bedömningen gäller bland annat materiel samt förmåga till helikopterburen medicinsk evakuering. förklaring till att den svenska delen av NBG08 växte från 1 100 till 2 350 personer var dels att EU:s stridsgruppskoncept fortsatte att utvecklas för NBG08, dels att bidragen från de övriga länderna blev slutgiltigt fastställda. Båda dessa faktorer bidrog till att den svenska personalramen behövde utökas. konstaterade att som ramnation var ansvarigt för att den nordiska stridsgruppen hade de förmågor som krävdes enligt Försvarsmaktens analys av EU:s stridsgruppskoncept.93 Därutöver förmedlar regeringen till följande erfarenheter från arbetet med NBG08: Det är viktigt att tidigt identifiera materielbehov och resurser.94 Ramnationsansvaret innebär att höga krav ställs på förmågan att leda och samverka med andra länder under förhållanden som är svåra och komplicerade.95 Det är viktigt att tidigt bestämma olika styrkebidrag för att stridsgruppen ska kunna samträna.96 Det är viktigt att tidigt planera strategiska och taktiska transporter.97 Det är viktigt att öva deployering (landsättning av trupp) med stridsgruppen.98 Erfarenheterna från NBG08 har också, menar regeringen, haft stor betydelse för omställningen av det svenska försvaret, och när det gäller materielprocessen, för att kunna åstadkomma snabbt tillgängliga och flexibla förband. Regeringen drar slutsatsen att det är viktigt att förbandsproduktionsprocesserna (personal och materiel) innefattar en tydlig ekonomisk styrning.99 Regeringen menar att det krävs en förstärkt förmåga för att planera för de krav och kostnader som uppgifter i ett insatsförsvar medför. 2008/09:1 utg. omr. 6, s. 37. 93Konstitutionsutskottets granskningsärende 16 regeringens information till om den svenska snabbinsatsstyrkan,(SB2011/1207, ). svar på förfrågan från , bilaga A1.1.2 till bet. 2010/11:KU20. 2008/09:1 utgiftsområde 6, s. 38. 95Ibid, s. 38. 2010/11:27, s. 9. 97Ibid, s. 9. 98Ibid, s. 9. 99Ibid, s. 9. GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA Bakgrunden är bland annat att utgifterna för NBG08 blev avsevärt högre än budgeterat.100 Regeringen pekar på att man bland annat genom uppföljningsuppdrag till () och Statskontoret har försökt att försäkra sig om att Försvarsmakten fortsätter att förbättra intern styrning och kontroll.101 huvudsakliga kritik mot Försvarsmakten var följande: Styrningen var otydlig och kostnadskontrollen bristfällig. Det svenska bidraget till styrkan tilläts att successivt växa från 1 100 till 2 350 soldater. Det fanns varken en övergripande målsättning för styrkan, eller någon ekonomisk planering. De styrande dokumenten togs fram . För mycket materiel behovssattes. En stor del av den materiel som planerades för NBG08 utgjordes av materiel som skulle nyanskaffas. Problemen med materielförsörjningsprocessen innebar att förbanden inte kunde förses med rätt materiel för utbildning och övning. Väsentlig materiel levererades inte förrän en bit in i beredskapsperioden. Manöverbataljonen bestod av kompanier från tre olika bataljonstyper. Därutöver var dess möjligheter att samöva begränsade eftersom den var geografiskt utspridd. NBG08 var inte tillräckligt samövat inför beredskapsperioden. Personalförsörjningen genomfördes inte på ett samordnat sätt. Avtalen blev klara sent och vid en insats hade nya avtal behövts för soldaterna. Det är oklart om det fanns tillräckliga resurser för transporter. En styrkegenerering hade sannolikt behövts för att transportera styrkan till ett insatsområde. Försvarsmakten fick i regleringsbrevet för i uppdrag att utvärdera erfarenheter från förberedelser och beredskap för NBG08. vikt skulle läggas vid materielförsörjningsprocessen. Försvarsmakten och () skulle redovisa åtgärder inför kommande snabbinsatsstyrkor utifrån erfarenheterna av en forcerad materielförsörjningsprocess under NBG08. En första rapport om förberedelserna för NBG08 lämnades 2008/09:1 utgiftsområde 6, s. 38. 2010/11:101, s. 266. DEN NORDISKA STRIDSGRUPPEN - NORDIC BATTLEGROUP 2011 och en andra rapport om beredskapsperioden lämnades . I korthet var Försvarsmaktens viktigaste erfarenheter av förberedelserna inför Ta tidiga beslut om målsättningar och förmågor en tydlig tidplan krävs. Analysera tidigt åtagandet som ramnation. Undvika sena beslut om nya förmågor eller nya materielsystem. Vid det sistnämnda rapporteringstillfället beskriver Försvarsmakten de problem som man haft med framför allt materielförsörjningen till NBG08. Försvarsmakten konstaterar att planeringen måste starta , det vill säga före beredskap.103 När detta skrevs var materielförsörjningen till NBG11 redan försenad. Erfarenheterna från NBG08 omsätts dock inte i någon tydlig redogörelse av vilka åtgärder Försvarsmakten har vidtagit för att förhindra att liknande problem återkommer i produktionen av NBG11. Att redovisa åtgärder ingick i uppdraget från regeringen104, men detta saknas i båda rapporterna. 3.1.3Sammanfattning av regeringens respektive Försvarsmaktens erfarenheter av NBG08 Regeringens erfarenhetsredovisning domineras av vikten av en fungerande ekonomisk styrning. Ett insatsförsvar med tillgängliga förband innebär att kraven skärps på den ekonomiska planeringen. I övrigt är det få erfarenheter som rör regeringens egen roll i styrningen av NBG08. Regeringen förmedlar främst Försvarsmaktens erfarenheter. Tidsaspekten återkommer i Försvarsmaktens återrapportering av erfarenheterna från NBG08. Försvarsmakten understryker att väl underbyggda beslut måste fattas för att förutsättningar ska skapas för en effektiv förbandsproduktion. Materielbehov måste fastställas tidigt och sedan inte ändras. Nya materielsystem bör undvikas. Försvarsmakten berör dock inte problemen med omfattande kostnadsökningar. Regeringen ber Försvarsmakten att rapportera vilka åtgärder som vidtagits, framför allt avseende materielförsörjningen, för att undvika problem . dock inte av rapporteringen vilka åtgärder som Försvarsmakten har vidtagit. Förutom den externa återrapporteringen har Försvarsmakten internt tagit fram erfarenhetsrapporter om NBG08. 102Försvarsmaktens budgetunderlag 2009, underbilaga 6.4, HKV 23 383:64128, , s.23. 103Utvärdering av beredskapsperioden för Nordic Battlegroup , HKV H/R 23 383:82405, , s. 2. 104Regleringsbrev för avseende Försvarsmakten. GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA 3.2.1Den politiska styrningen av NBG11 går två vägar Det svenska bidraget till NBG11 styrs genom ordinarie kanaler för myndighetsstyrning, det vill säga genom regleringsbrev och genom att Försvarsdepartementet genom så kallade anmodande begär in underlag från Försvarsmakten. När det gäller stridsgruppen som helhet sker styrningen via det nordiska organet för samarbete inom försvarsområdet, NORDCAPS (numera NORDEFCO) och dess politiska kommitté som ger order till den militära nivån. åtog sig ramnationsansvar för att ta fram och hålla en EU-stridsgrupp i beredskap första halvåret 2011105. Samarbetet mellan länderna i Nordic Battlegroup baseras på ett samförståndsavtal från 2005.106 Detta avtal är giltigt även för NBG11.107 3.2.2Ansvarsfördelning i Försvarsmaktens ledning Överbefälhavaren () är Försvarsmaktens chef och ska leda myndigheten med utgångspunkt i de mål som riksdag och regering fastställt. Chefen för ledningsstaben (LEDS) är chef för högkvarteret (HKV) och tillika ÖB:s stabschef. Ledningsstaben ansvarar bland annat för strategisk planering, verksamhetsutveckling och ekonomistyrning. Produktionsledningen (PROD) ansvarar för att insatsledningen har alla resurser som behövs för en insats nationellt eller internationellt. Detta innefattar allt som handlar om rekrytering, utbildning, anskaffning och utveckling av materiel som till exempel vapen och fordon. Produktionsledningen ansvarar för verksamhetsuppdragen (VU) som går ut till samtliga förband, skolor och centrum. Insatsledningen (INS) ansvarar för att formulera krav inför förbandsproduktion och tar sedan vid där produktionsledningens ansvar slutar. att genomföra insatser på överbefälhavarens uppdrag. I detta ingår planering, ledning108 och uppföljning av insatser. I planeringen ingår att upprätta detaljerade målsättningar för förbanden. 105Instruktion inför , Fö 2006/1716/51 löpnr 70, . 106Det ursprungliga avtalet träffades mellan , , och . 2010/11:27, s. 3. 108En eventuell insats med en EU-stridsgrupp leds genom en av EU angiven kommandokedja. DEN NORDISKA STRIDSGRUPPEN - NORDIC BATTLEGROUP 2011 ritningar för produktionsledningen. Chefen för insatsledningen har också ett bemyndigande att ingå internationella överenskommelser. Ansvars- och arbetsfördelning inom HKV regleras genom HKV:s arbetsordning.109 3.2.3Försvarsmaktens processer för intern styrning Försvarsmaktens verksamhet kan sägas bestå av två kärnprocesser. Den ena handlar om att skapa operativ förmåga och den andra om att använda denna förmåga under insats. Operativ förmåga skapas genom att krigsförband byggs upp, det vill säga organisatoriska enheter med personal som förses med materiel och utbildas för olika militära uppgifter. Regeringens årliga styrning genom regleringsbrevet omsätts inom Försvarsmakten till uppdrag som i sin tur skapar produkter, vilket i ekonomistyrningstermer är benämningen på krigsförbanden. Styrningskedjan inom Försvarsmakten inleds med att överbefälhavaren fastställer årliga uppdrag () till resultatansvariga chefer i högkvarteret. Dessa konkretiserar i sin tur till uppdrag till chefer för förband, skolor och centrum samt till beställningar till stödmyndigheterna. Uppdragen till förband, skolor och centrum fastställs i de årliga verksamhetsuppdragen (VU). Produkter och uppdrag ska sedan följas upp med avseende på kostnader, kvalitet, kvantitet och effekttillskott.110 3.3Planering av NBG11 inom HKV 3.3.1NBG11 ska produceras i linjeorganisationen Regeringen gav i regleringsbrevet för Försvarsmakten i uppdrag att planera för NBG11.111 inledde NBG08 sin beredskapsperiod. Försvarsmaktens erfarenheter av NBG08 visade att det gällde att i ett tidigt skede avgöra stridsgruppens sammansättning och organisation samt fastställa målsättningar. Det gällde vidare att undvika förändringar i materielen eftersom sådana lätt ger upphov till följdproblem. Försvarsmakten konstaterade sammanfattningsvis att produktion av en stridsgrupp ställer höga krav på tydlig ledning och uppföljning.112 109Instruktion med arbetsordning för enheter och processer i Högkvarteret 2010 inklusive bilagor för enheterna, HKV 09 862:53114, . 110Försvarsmaktens ekonomimodell (H Ek), HKV 23 520:80036, , s. 29. 111Regleringsbrev för avseende Försvarsmakten, s. 14. 112Försvarsmaktens budgetunderlag , underbilaga 6.4, HKV 23 383:64128, , s.2. GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA Överbefälhavarens uppdrag för år 2008113 innehöll inget om NBG11, men chefen för ledningsstaben fattade ett övergripande beslut om hur NBG11 skulle tas fram.114 Beslutet innebar att NBG11 skulle produceras i enlighet med Försvarsmaktens linjeorganisation, det vill säga utifrån den ansvars- och arbetsfördelning som gavs av Försvarsmaktens respektive högkvarterets arbetsordning.115 Försvarsmaktens beslut att inordna produktionen av NBG11 i linjeorganisationen innebar att planeringen av NBG11 behövde samordnas med den årliga cykel med fasta tidpunkter för olika moment som styr Försvarsmaktens förbandsproduktion. Det handlade framför allt om att se till att de förband som fått uppdraget att utbilda och öva soldater inför NBG11 skulle få rätt materiel . Ansvar för viktiga moment i planeringen av förbandsproduktionen som till exempel att utforma styrkans sammansättning och formulera målsättningar, finns hos olika enheter inom insatsledningen. måste andra delar av högkvarteret som till exempel delar av produktionsledningen, personalstaben med flera enheter (men även förbanden) kunna bistå Insatsledningen med information vid rätt tillfälle i processen. Normalt sker produktionsplaneringen i en sekventiell och iterativ process, där olika delar av högkvarteret bidrar med underlag som sedan utgör en förutsättning för andra delar som tar vid i nästa led. De korta tidsförhållandena som gällde för NBG11 innebar att uppgifter behövde utföras parallellt. NBG11 var en multinationell styrka och Försvarsmakten hade ramnationsansvar. I förhållande till normal förbandsproduktion tillkom därför uppgifter som följde av ramnationsansvaret, som till exempel ledning av styrkan, arrangemang av gemensamma övningar och planering av strategiska transporter. Försvarsmakten hade därutöver ett ansvar att samordna de truppbidragande länderna så att förbandsenheterna från respektive land skulle få förutsättningar att kunna verka tillsammans. Således ställdes höga krav på samordning. 3.3.2Komplex samordning inom Högkvarteret I ledningsstabens övergripande beslut om NBG11 lades ansvaret för att samordna NBG11 hos Insatsledningen och en särskild enhet, NBG PLE (NBG 113Överbefälhavarens uppdrag 2008 (08), HKV 23 320:61255, . 114C LEDS övergripande beslut avseende arbetet att med att organisera BG 2011, HKV 03 201:63983, . 115Försvarsmaktens föreskrifter med arbetsordning för Försvarsmakten (FM ArbO), senaste utgåva FFS 2012:1, samt Instruktion med arbetsordning för enheter och processer i Högkvarteret, HKV 09 862:53114, . DEN NORDISKA STRIDSGRUPPEN - NORDIC BATTLEGROUP 2011 Planning Element)116, inrättades för uppdraget. Enheten fick vidare i uppgift att ta fram en högkvartersgemensam uppföljningsplan för NBG11. Den fick också ansvaret för att leda den koordineringsgrupp för NBG11 som i och med detta beslut tillsattes inom högkvarteret.117 Beslut innebar också att insatschefen utsågs till kravställare för NBG11 i linje med arbetsordningen. Styrkebefälhavaren för NBG11 blev chef för , men i praktiken leddes enheten av en huvudkoordinator.118 Styrkebefälhavaren gavs mandat att företräda Försvarsmakten i dialog med externa aktörer både inom och utom , inklusive med samarbetsländerna i NBG11. Inget mer sades om hur Försvarsmakten skulle hantera ansvaret att som ramnation samordna den multinationella planeringen av stridsgruppen. Insatsledningen dröjde med att konkretisera ansvar och uppgifter för NBG PLE. Först , det vill säga efter Ledningsstabens övergripande beslut om hur NBG11 skulle planeras inom högkvarteret, förtydligade insatsledningen att NBG PLE skulle samordna framtagning av ORBAT (styrkesammansättning), kravställningsdokument, utarbetande av olika koncept (logistik och deployering), fastställande av målsättningar och aviseringar (det vill säga klargöra materiel) för svenska förbandsdelar och evaluering av NBG11. NBG PLE skulle även utarbeta insatsplaner.119 Beslutet innebar också att NBG PLE organiserades som en enhet inom insatsledningens insatsstab, det vill säga längre ned i insatsledningens organisation. I beslutet anges också att vissa frågor som ursprungligen lades på koordineringsgruppen skulle föras tillbaka till linjeorganisationen. Överbefälhavarens uppdrag för året därpå, 2009, innehöll ett uppdrag till insatschefen att fortsätta förbereda för svenskt åtagande som ramnation.120 , det vill säga efter det inledande direktivet från ledningsstaben, preciserade ledningsstaben för insatsledningen hur detta skulle ske och vilket ansvar som därmed delegerades till insatschefen.121 116Enheten kallades först OHQ 11, men bytte genom INSDIR 151/08 namn till NBG PLE. 117C LEDS övergripande beslut avseende arbetet att med att organisera BG 2011, HKV 03 201:63983, . 118PM rörande FM faktagranskning av RIR rapport rörande NBG11, PM, Försvarsmakten, . 119Organisering av OHQ NBG 2011 vid INS, INSDIR 082/2008, . 120Överbefälhavarens uppdrag 2009 (09), HKV 23 320:901255, . s. 7 121Uppdrag till C INSATS att med stöd av LEDS STRA, LEDS INT, PROD, MUST och JURS vara Försvarsmaktens Framework-nation-ansvarige vid framtagande av NBG11, HKV-uppdrag 150/09, . GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA 3.3.3NBG11 skulle utgöra en produkt Ledningsstabens beslut om hur planeringen av NBG11 skulle organiseras inom högkvarteret angav också att NBG11 skulle utgöra en produkt inom verksamhetsgrenen Uppbyggnad av insatsorganisationen och beredskap. En avsikt med detta beslut var att utveckla arbetsprocessen med att ta fram förbandsmålsättningar. Ledningsstaben bedömde att det fanns en risk för att tillfälligt sammansatta förband, det vill säga förband där förmågor hämtas från olika typförband, kunde innebära en alltför ambitiös planering i förhållande till de tillgängliga resurserna. I beslutet angavs vidare att ekonomistyrningsmodellen från NBG08 skulle behållas. En högkvartersgemensam tidplan togs fram av NBG PLE. Tidplanen fastställdes dock inte i direktiv från ledningsstaben eller insatsledningen. Några viktiga hållpunkter i Försvarsmaktens planering framgår nedan. Tabell 1 Tidplan för planeringen av NBG11 Första utkast målsättningsdokument (CONOPS) Sista tidpunkt för beställning av ny materiel ORBAT (styrkeorganisation) fastställd Utkast samordnat målsättningsdokument (CONOPS) Underlag till regeringens inriktningsproposition Utrustningslistor för NBG11 klara Förbandens materielfördelning (avisering) fastställd Källa: HKV uppföljningsplan, . NBG PLE och koordineringsgruppen hade således ett viktigt uppdrag för att hålla samman arbetet och följa upp högkvarterets gemensamma tidplan. Att styrkegenereringen skulle vara avslutad var avgörande för att organisation och sammansättning av NBG11 skulle kunna beslutas. Detta styrde i sin tur framtagningen av målsättningsdokument, vilket i nästa led var nödvändigt för att klargöra vilken materiel och personal som skulle ingå i NBG11. Styrkegenereringsprocessen beskrivs i nästa avsnitt. DEN NORDISKA STRIDSGRUPPEN - NORDIC BATTLEGROUP 2011 NBG PLE hade ledningsstabens uppdrag att koordinera hela högkvarteret, men de uppfattades som en representant för insatsledningen.122 NBG PLE hade också ett ansvar för multinationell samordning genom ordföranderollen i den multinationella koordineringsgruppen för NBG11, NMCG123. NBG PLE hade därmed dubbla roller.124 Arbetet med att planera NBG11 påverkades också av att högkvarteret, och framför allt insatsledningen, parallellt arbetade med att ta fram det underlag som regeringen beställt till inriktningspropositionen. Underlaget skulle vara klart i september.125 Den högkvartersgemensamma uppföljningen av NBG11 splittrades successivt. Uppföljningen skedde framför allt genom den ordinarie återrapporteringen i linjeorganisationen, det vill säga genom återkommande ledningsmöten på olika nivåer inom högkvarteret och Försvarsmakten. Insatsledningens erfarenhetsrapport om NBG11 noterar att det verkar som om koordineringsgruppen upplöstes /2009.126 Uppdraget att producera NBG11 gavs vidare till produktionschefen. Även ansvaret för koordineringsgruppen följde med. upphävdes ledningsstabens beslut om hur NBG11 skulle samordnas och följas upp inom högkvarteret. Ledningsstaben menade att samordningen inom högkvarteret hade fungerat tillfredsställande. Ledningsstabens beslut saknar en uppföljning av den högkvartersgemensamma tidplanen.127 3.4Organisering och sammansättning av NBG11 3.4.1Försvarsmakten vill ha samma struktur för NBG11 som för NBG08 fick Försvarsmakten i uppdrag att förbereda ett svenskt bidrag till NBG11 samt att lämna in förslag på möjliga strukturer för stridsgruppen.128 Regeringen gav ingen vägledning om önskad storlek. Det fanns ingen hänvisning till EU:s stridsgruppskoncept i regeringens beställning. 122Rapport avseende erfarenheter från NBG11, bilaga 2, HKV 03 610:52750, , s. 1. 123NMCG står för , dvs. koordineringsgruppen för militära frågor inom det nordiska . NORDCAPS står för Nordic Coordinated Arrangement for Military Peace Support och är en organisation för nordiskt samarbete för fredsfrämjande insatser 124Intervju med företrädare för Försvarsmakten (). 125Rapport avseende erfarenheter från NBG11, bilaga 1, HKV 03 610:52750, , s. 8. 126Ibid, s. 10. 127Uppdrag till PROD att med stöd av övriga ledningar och staber inom Högkvarteret att producera NBG11, HKV-uppdrag 043/09, . 128Regleringsbrev för avseende Försvarsmakten, s. 14 och 34. GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA Försvarsmakten konstaterade att stridsgruppskonceptet inte förändrats sedan NBG08 och därför föreslog man att NBG11 skulle få samma organisation som NBG08.