rir · H0B511 · 2012-05-16 00:00:00 — Därutöver förmedlar regeringen till följande erfarenheter från arbetet med NBG08: Det är viktigt att tidigt identifiera materielbehov och resurser.94 Ramnationsansvaret innebär att höga krav ställs på förmågan att leda och samverka med andra länder under förhållanden som är svåra och komplicerade.95 Det är viktigt att tidigt bestämma olika styrkebidrag för att stridsgruppen ska kunna samträna.96 Det är viktigt att tidigt planera strategiska och taktiska transporter.97 Det är viktigt att öva deployering (landsättning av trupp) med stridsgruppen.98 Erfarenheterna från NBG08 har också, menar regeringen, haft stor betydelse för omställningen av det svenska försvaret, och när det gäller materielprocessen, för att kunna åstadkomma snabbt tillgängliga och flexibla förband. Regeringen drar slutsatsen att det är viktigt att förbandsproduktionsprocesserna (personal och materiel) innefattar en tydlig ekonomisk styrning.99 Regeringen menar att det krävs en förstärkt förmåga för att planera för de krav och kostnader som uppgifter i ett insatsförsvar medför. 2008/09:1 utg. omr. 6, s. 37. 93Konstitutionsutskottets granskningsärende 16 regeringens information till om den svenska snabbinsatsstyrkan,(SB2011/1207, ). svar på förfrågan från , bilaga A1.1.2 till bet. 2010/11:KU20. 2008/09:1 utgiftsområde 6, s. 38. 95Ibid, s. 38. 2010/11:27, s. 9. 97Ibid, s. 9. 98Ibid, s. 9. 99Ibid, s. 9. GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA Bakgrunden är bland annat att utgifterna för NBG08 blev avsevärt högre än budgeterat.100 Regeringen pekar på att man bland annat genom uppföljningsuppdrag till () och Statskontoret har försökt att försäkra sig om att Försvarsmakten fortsätter att förbättra intern styrning och kontroll.101 huvudsakliga kritik mot Försvarsmakten var följande: Styrningen var otydlig och kostnadskontrollen bristfällig. Det svenska bidraget till styrkan tilläts att successivt växa från 1 100 till 2 350 soldater. Det fanns varken en övergripande målsättning för styrkan, eller någon ekonomisk planering. De styrande dokumenten togs fram . För mycket materiel behovssattes. En stor del av den materiel som planerades för NBG08 utgjordes av materiel som skulle nyanskaffas. Problemen med materielförsörjningsprocessen innebar att förbanden inte kunde förses med rätt materiel för utbildning och övning. Väsentlig materiel levererades inte förrän en bit in i beredskapsperioden. Manöverbataljonen bestod av kompanier från tre olika bataljonstyper. Därutöver var dess möjligheter att samöva begränsade eftersom den var geografiskt utspridd. NBG08 var inte tillräckligt samövat inför beredskapsperioden. Personalförsörjningen genomfördes inte på ett samordnat sätt. Avtalen blev klara sent och vid en insats hade nya avtal behövts för soldaterna. Det är oklart om det fanns tillräckliga resurser för transporter. En styrkegenerering hade sannolikt behövts för att transportera styrkan till ett insatsområde. Försvarsmakten fick i regleringsbrevet för i uppdrag att utvärdera erfarenheter från förberedelser och beredskap för NBG08. vikt skulle läggas vid materielförsörjningsprocessen. Försvarsmakten och () skulle redovisa åtgärder inför kommande snabbinsatsstyrkor utifrån erfarenheterna av en forcerad materielförsörjningsprocess under NBG08. En första rapport om förberedelserna för NBG08 lämnades 2008/09:1 utgiftsområde 6, s. 38. 2010/11:101, s. 266. DEN NORDISKA STRIDSGRUPPEN - NORDIC BATTLEGROUP 2011 och en andra rapport om beredskapsperioden lämnades . I korthet var Försvarsmaktens viktigaste erfarenheter av förberedelserna inför NBG08 följande:102 Ta tidiga beslut om målsättningar och förmågor en tydlig tidplan krävs. Analysera tidigt åtagandet som ramnation. Undvika sena beslut om nya förmågor eller nya materielsystem. Vid det sistnämnda rapporteringstillfället beskriver Försvarsmakten de problem som man haft med framför allt materielförsörjningen till NBG08. Försvarsmakten konstaterar att planeringen måste starta , det vill säga före beredskap.103 När detta skrevs var materielförsörjningen till NBG11 redan försenad. Erfarenheterna från NBG08 omsätts dock inte i någon tydlig redogörelse av vilka åtgärder Försvarsmakten har vidtagit för att förhindra att liknande problem återkommer i produktionen av NBG11. Att redovisa åtgärder ingick i uppdraget från regeringen104, men detta saknas i båda rapporterna. 3.1.3Sammanfattning av regeringens respektive Försvarsmaktens erfarenheter av NBG08 Regeringens erfarenhetsredovisning domineras av vikten av en fungerande ekonomisk styrning. Ett insatsförsvar med tillgängliga förband innebär att kraven skärps på den ekonomiska planeringen. I övrigt är det få erfarenheter som rör regeringens egen roll i styrningen av NBG08. Regeringen förmedlar främst Försvarsmaktens erfarenheter. Tidsaspekten återkommer i Försvarsmaktens återrapportering av erfarenheterna från NBG08. Försvarsmakten understryker att väl underbyggda beslut måste fattas för att förutsättningar ska skapas för en effektiv förbandsproduktion. Materielbehov måste fastställas tidigt och sedan inte ändras. Nya materielsystem bör undvikas. Försvarsmakten berör dock inte problemen med omfattande kostnadsökningar. Regeringen ber Försvarsmakten att rapportera vilka åtgärder som vidtagits, framför allt avseende materielförsörjningen, för att undvika problem . dock inte av rapporteringen vilka åtgärder som Försvarsmakten har vidtagit. Förutom den externa återrapporteringen har Försvarsmakten internt tagit fram erfarenhetsrapporter om NBG08. 102Försvarsmaktens budgetunderlag 2009, underbilaga 6.4, HKV 23 383:64128, , s.23. 103Utvärdering av beredskapsperioden för Nordic Battlegroup , HKV H/R 23 383:82405, , s. 2. 104Regleringsbrev för avseende Försvarsmakten. GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA 3.2.1Den politiska styrningen av NBG11 går två vägar Det svenska bidraget till NBG11 styrs genom ordinarie kanaler för myndighetsstyrning, det vill säga genom regleringsbrev och genom att Försvarsdepartementet genom så kallade anmodande begär in underlag från Försvarsmakten. När det gäller stridsgruppen som helhet sker styrningen via det nordiska organet för samarbete inom försvarsområdet, NORDCAPS (numera NORDEFCO) och dess politiska kommitté som ger order till den militära nivån. åtog sig ramnationsansvar för att ta fram och hålla en EU-stridsgrupp i beredskap första halvåret 2011105. Samarbetet mellan länderna i Nordic Battlegroup baseras på ett samförståndsavtal från 2005.106 Detta avtal är giltigt även för NBG11.107 3.2.2Ansvarsfördelning i Försvarsmaktens ledning Överbefälhavaren () är Försvarsmaktens chef och ska leda myndigheten med utgångspunkt i de mål som riksdag och regering fastställt. Chefen för ledningsstaben (LEDS) är chef för högkvarteret (HKV) och tillika ÖB:s stabschef. Ledningsstaben ansvarar bland annat för strategisk planering, verksamhetsutveckling och ekonomistyrning. Produktionsledningen (PROD) ansvarar för att insatsledningen har alla resurser som behövs för en insats nationellt eller internationellt. Detta innefattar allt som handlar om rekrytering, utbildning, anskaffning och utveckling av materiel som till exempel vapen och fordon. Produktionsledningen ansvarar för verksamhetsuppdragen (VU) som går ut till samtliga förband, skolor och centrum. Insatsledningen (INS) ansvarar för att formulera krav inför förbandsproduktion och tar sedan vid där produktionsledningens ansvar slutar. att genomföra insatser på överbefälhavarens uppdrag. I detta ingår planering, ledning108 och uppföljning av insatser. I planeringen ingår att upprätta detaljerade målsättningar för förbanden. 105Instruktion inför , Fö 2006/1716/51 löpnr 70, . 106Det ursprungliga avtalet träffades mellan , , och . 2010/11:27, s. 3. 108En eventuell insats med en EU-stridsgrupp leds genom en av EU angiven kommandokedja. DEN NORDISKA STRIDSGRUPPEN - NORDIC BATTLEGROUP 2011 ritningar för produktionsledningen. Chefen för insatsledningen har också ett bemyndigande att ingå internationella överenskommelser. Ansvars- och arbetsfördelning inom HKV regleras genom HKV:s arbetsordning.109 3.2.3Försvarsmaktens processer för intern styrning Försvarsmaktens verksamhet kan sägas bestå av två kärnprocesser. Den ena handlar om att skapa operativ förmåga och den andra om att använda denna förmåga under insats. Operativ förmåga skapas genom att krigsförband byggs upp, det vill säga organisatoriska enheter med personal som förses med materiel och utbildas för olika militära uppgifter. Regeringens årliga styrning genom regleringsbrevet omsätts inom Försvarsmakten till uppdrag som i sin tur skapar produkter, vilket i ekonomistyrningstermer är benämningen på krigsförbanden. Styrningskedjan inom Försvarsmakten inleds med att överbefälhavaren fastställer årliga uppdrag () till resultatansvariga chefer i högkvarteret. Dessa konkretiserar i sin tur till uppdrag till chefer för förband, skolor och centrum samt till beställningar till stödmyndigheterna. Uppdragen till förband, skolor och centrum fastställs i de årliga verksamhetsuppdragen (VU). Produkter och uppdrag ska sedan följas upp med avseende på kostnader, kvalitet, kvantitet och effekttillskott.110 3.3Planering av NBG11 inom HKV 3.3.1NBG11 ska produceras i linjeorganisationen Regeringen gav i regleringsbrevet för Försvarsmakten i uppdrag att planera för NBG11.111 inledde NBG08 sin beredskapsperiod. Försvarsmaktens erfarenheter av NBG08 visade att det gällde att i ett tidigt skede avgöra stridsgruppens sammansättning och organisation samt fastställa målsättningar. Det gällde vidare att undvika förändringar i materielen eftersom sådana lätt ger upphov till följdproblem. Försvarsmakten konstaterade sammanfattningsvis att produktion av en stridsgrupp ställer höga krav på tydlig ledning och uppföljning.112 109Instruktion med arbetsordning för enheter och processer i Högkvarteret 2010 inklusive bilagor för enheterna, HKV 09 862:53114, . 110Försvarsmaktens ekonomimodell (H Ek), HKV 23 520:80036, , s. 29. 111Regleringsbrev för avseende Försvarsmakten, s. 14. 112Försvarsmaktens budgetunderlag , underbilaga 6.4, HKV 23 383:64128, , s.2. GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA Överbefälhavarens uppdrag för år 2008113 innehöll inget om NBG11, men chefen för ledningsstaben fattade ett övergripande beslut om hur NBG11 skulle tas fram.114 Beslutet innebar att NBG11 skulle produceras i enlighet med Försvarsmaktens linjeorganisation, det vill säga utifrån den ansvars- och arbetsfördelning som gavs av Försvarsmaktens respektive högkvarterets arbetsordning.115 Försvarsmaktens beslut att inordna produktionen av NBG11 i linjeorganisationen innebar att planeringen av NBG11 behövde samordnas med den årliga cykel med fasta tidpunkter för olika moment som styr Försvarsmaktens förbandsproduktion. Det handlade framför allt om att se till att de förband som fått uppdraget att utbilda och öva soldater inför NBG11 skulle få rätt materiel . Ansvar för viktiga moment i planeringen av förbandsproduktionen som till exempel att utforma styrkans sammansättning och formulera målsättningar, finns hos olika enheter inom insatsledningen. måste andra delar av högkvarteret som till exempel delar av produktionsledningen, personalstaben med flera enheter (men även förbanden) kunna bistå Insatsledningen med information vid rätt tillfälle i processen. Normalt sker produktionsplaneringen i en sekventiell och iterativ process, där olika delar av högkvarteret bidrar med underlag som sedan utgör en förutsättning för andra delar som tar vid i nästa led. De korta tidsförhållandena som gällde för NBG11 innebar att uppgifter behövde utföras parallellt. NBG11 var en multinationell styrka och Försvarsmakten hade ramnationsansvar. I förhållande till normal förbandsproduktion tillkom därför uppgifter som följde av ramnationsansvaret, som till exempel ledning av styrkan, arrangemang av gemensamma övningar och planering av strategiska transporter. Försvarsmakten hade därutöver ett ansvar att samordna de truppbidragande länderna så att förbandsenheterna från respektive land skulle få förutsättningar att kunna verka tillsammans. Således ställdes höga krav på samordning. 3.3.2Komplex samordning inom Högkvarteret I ledningsstabens övergripande beslut om NBG11 lades ansvaret för att samordna NBG11 hos Insatsledningen och en särskild enhet, NBG PLE (NBG 113Överbefälhavarens uppdrag 2008 (08), HKV 23 320:61255, . 114C LEDS övergripande beslut avseende arbetet att med att organisera BG 2011, HKV 03 201:63983, . 115Försvarsmaktens föreskrifter med arbetsordning för Försvarsmakten (FM ArbO), senaste utgåva FFS 2012:1, samt Instruktion med arbetsordning för enheter och processer i Högkvarteret, HKV 09 862:53114, . DEN NORDISKA STRIDSGRUPPEN - NORDIC BATTLEGROUP 2011 Planning Element)116, inrättades för uppdraget. Enheten fick vidare i uppgift att ta fram en högkvartersgemensam uppföljningsplan för NBG11. Den fick också ansvaret för att leda den koordineringsgrupp för NBG11 som i och med detta beslut tillsattes inom högkvarteret.117 Beslut innebar också att insatschefen utsågs till kravställare för NBG11 i linje med arbetsordningen. Styrkebefälhavaren för NBG11 blev chef för , men i praktiken leddes enheten av en huvudkoordinator.118 Styrkebefälhavaren gavs mandat att företräda Försvarsmakten i dialog med externa aktörer både inom och utom , inklusive med samarbetsländerna i NBG11. Inget mer sades om hur Försvarsmakten skulle hantera ansvaret att som ramnation samordna den multinationella planeringen av stridsgruppen. Insatsledningen dröjde med att konkretisera ansvar och uppgifter för NBG PLE. Först , det vill säga efter Ledningsstabens övergripande beslut om hur NBG11 skulle planeras inom högkvarteret, förtydligade insatsledningen att NBG PLE skulle samordna framtagning av ORBAT (styrkesammansättning), kravställningsdokument, utarbetande av olika koncept (logistik och deployering), fastställande av målsättningar och aviseringar (det vill säga klargöra materiel) för svenska förbandsdelar och evaluering av NBG11. NBG PLE skulle även utarbeta insatsplaner.119 Beslutet innebar också att NBG PLE organiserades som en enhet inom insatsledningens insatsstab, det vill säga längre ned i insatsledningens organisation. I beslutet anges också att vissa frågor som ursprungligen lades på koordineringsgruppen skulle föras tillbaka till linjeorganisationen. Överbefälhavarens uppdrag för året därpå, 2009, innehöll ett uppdrag till insatschefen att fortsätta förbereda för svenskt åtagande som ramnation.120 , det vill säga efter det inledande direktivet från ledningsstaben, preciserade ledningsstaben för insatsledningen hur detta skulle ske och vilket ansvar som därmed delegerades till insatschefen.121 116Enheten kallades först OHQ 11, men bytte genom INSDIR 151/08 namn till NBG PLE. 117C LEDS övergripande beslut avseende arbetet att med att organisera BG 2011, HKV 03 201:63983, . 118PM rörande FM faktagranskning av RIR rapport rörande NBG11, PM, Försvarsmakten, . 119Organisering av OHQ NBG 2011 vid INS, INSDIR 082/2008, . 120Överbefälhavarens uppdrag 2009 (09), HKV 23 320:901255, . s. 7 121Uppdrag till C INSATS att med stöd av LEDS STRA, LEDS INT, PROD, MUST och JURS vara Försvarsmaktens Framework-nation-ansvarige vid framtagande av NBG11, HKV-uppdrag 150/09, . GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA 3.3.3NBG11 skulle utgöra en produkt Ledningsstabens beslut om hur planeringen av NBG11 skulle organiseras inom högkvarteret angav också att NBG11 skulle utgöra en produkt inom verksamhetsgrenen Uppbyggnad av insatsorganisationen och beredskap. En avsikt med detta beslut var att utveckla arbetsprocessen med att ta fram förbandsmålsättningar. Ledningsstaben bedömde att det fanns en risk för att tillfälligt sammansatta förband, det vill säga förband där förmågor hämtas från olika typförband, kunde innebära en alltför ambitiös planering i förhållande till de tillgängliga resurserna. I beslutet angavs vidare att ekonomistyrningsmodellen från NBG08 skulle behållas. En högkvartersgemensam tidplan togs fram av NBG PLE. Tidplanen fastställdes dock inte i direktiv från ledningsstaben eller insatsledningen. Några viktiga hållpunkter i Försvarsmaktens planering framgår nedan. Tabell 1 Tidplan för planeringen av NBG11 Första utkast målsättningsdokument (CONOPS) Sista tidpunkt för beställning av ny materiel ORBAT (styrkeorganisation) fastställd Utkast samordnat målsättningsdokument (CONOPS) Underlag till regeringens inriktningsproposition Utrustningslistor för NBG11 klara Förbandens materielfördelning (avisering) fastställd Källa: HKV uppföljningsplan, . NBG PLE och koordineringsgruppen hade således ett viktigt uppdrag för att hålla samman arbetet och följa upp högkvarterets gemensamma tidplan. Att styrkegenereringen skulle vara avslutad var avgörande för att organisation och sammansättning av NBG11 skulle kunna beslutas. Detta styrde i sin tur framtagningen av målsättningsdokument, vilket i nästa led var nödvändigt för att klargöra vilken materiel och personal som skulle ingå i NBG11. Styrkegenereringsprocessen beskrivs i nästa avsnitt. DEN NORDISKA STRIDSGRUPPEN - NORDIC BATTLEGROUP 2011 NBG PLE hade ledningsstabens uppdrag att koordinera hela högkvarteret, men de uppfattades som en representant för insatsledningen.122 NBG PLE hade också ett ansvar för multinationell samordning genom ordföranderollen i den multinationella koordineringsgruppen för NBG11, NMCG123. NBG PLE hade därmed dubbla roller.124 Arbetet med att planera NBG11 påverkades också av att högkvarteret, och framför allt insatsledningen, parallellt arbetade med att ta fram det underlag som regeringen beställt till inriktningspropositionen. Underlaget skulle vara klart i september.125 Den högkvartersgemensamma uppföljningen av NBG11 splittrades successivt. Uppföljningen skedde framför allt genom den ordinarie återrapporteringen i linjeorganisationen, det vill säga genom återkommande ledningsmöten på olika nivåer inom högkvarteret och Försvarsmakten. Insatsledningens erfarenhetsrapport om NBG11 noterar att det verkar som om koordineringsgruppen upplöstes /2009.126 Uppdraget att producera NBG11 gavs vidare till produktionschefen. Även ansvaret för koordineringsgruppen följde med. upphävdes ledningsstabens beslut om hur NBG11 skulle samordnas och följas upp inom högkvarteret. Ledningsstaben menade att samordningen inom högkvarteret hade fungerat tillfredsställande. Ledningsstabens beslut saknar en uppföljning av den högkvartersgemensamma tidplanen.127 3.4Organisering och sammansättning av NBG11 3.4.1Försvarsmakten vill ha samma struktur för NBG11 som för NBG08 fick Försvarsmakten i uppdrag att förbereda ett svenskt bidrag till NBG11 samt att lämna in förslag på möjliga strukturer för stridsgruppen.128 Regeringen gav ingen vägledning om önskad storlek. Det fanns ingen hänvisning till EU:s stridsgruppskoncept i regeringens beställning. 122Rapport avseende erfarenheter från NBG11, bilaga 2, HKV 03 610:52750, , s. 1. 123NMCG står för , dvs. koordineringsgruppen för militära frågor inom det nordiska . NORDCAPS står för Nordic Coordinated Arrangement for Military Peace Support och är en organisation för nordiskt samarbete för fredsfrämjande insatser 124Intervju med företrädare för Försvarsmakten (). 125Rapport avseende erfarenheter från NBG11, bilaga 1, HKV 03 610:52750, , s. 8. 126Ibid, s. 10. 127Uppdrag till PROD att med stöd av övriga ledningar och staber inom Högkvarteret att producera NBG11, HKV-uppdrag 043/09, . 128Regleringsbrev för avseende Försvarsmakten, s. 14 och 34. GRANSKAR: FÖRSVARETS FÖRMÅGA Försvarsmakten konstaterade att stridsgruppskonceptet inte förändrats sedan NBG08 och därför föreslog man att NBG11 skulle få samma organisation som NBG08. Erfarenheterna från NBG08 visade att skyttekompanierna i manöverbataljonen borde få en lättare konfiguration (styrkesammansättning), det vill säga utan stridsfordon, för att kunna transporteras i taktiskt transportflyg (C-130). Försvarsmakten diskuterar också att utöka NBG11 i förhållande till NBG08 med 300400 personer, framför allt inom manöverbataljonen. Svårigheter med ledning av styrkan och ökade kostnader talade dock emot, menade Analysen från NBG08 visade också att manöverbataljonen bör vara svensk.130 Försvarsmakten förde fram två alternativ för manöverbataljonen. I det första alternativet var manöverbataljonens tre kompanier av samma typ (lätta mekaniserade skyttekompanier)131. En manöverbataljon med kompanier av samma typ är lättare att leda, menade . Det andra alternativet innehöll tre olika kompanier; ett lätt mekaniserat skyttekompani, ett lätt kompani från luftburen bataljon samt ett amfibiskt skyttekompani. Fördelen med detta alternativ var, enligt Försvarsmakten, dels att det innebar möjlighet till luftburna operationer, dels att det skulle öka Försvarsmaktens förmåga till samordning mellan arméförband och marinförband. Alternativet innebar en större förmågebredd. Nackdelen med detta alternativ var att det ställer högre krav på ledning samt att fordonsparken ger ett sämre skydd jämfört med det första alternativet. Det skulle vidare vara svårare att vid behov i en insats tillföra stridsfordonskompani. Försvarsmakten tog inte ställning mellan alternativen.132 Stödresurser, så kallade enablers, skulle tillföras efter behov vid en insats. Exempel på sådana var taktisk flygtransport, flygplatsenhet, stridsflyg, granatkastarkompani, luftvärn, med mera.133 Försvarsmakten understryker att det är först efter det att styrkegenereringen är avslutad som det står klart vilka delar som som ramnation måste bidra med.134 Inga ekonomiska begränsningar antogs föreligga om färdiga förband med befintlig materiel skulle användas.135 Materielmässigt utgick Försvarsmakten från att de lätta splitterskyddade fordon som köpts in till NBG08 skulle kunna användas även för NBG11. Därutöver skulle förbandet förses med bandvagn 309 samt ett antal fordon av typ personterrängbil 6 (Galten) som enligt materielplanen skulle levereras 129Försvarsmaktens budgetunderlag , underbilaga 6.5, HKV 23 383:64128, , s. 3. 130Ibid, s. 4. 131Skyttekompanier med bandvagn 309 ur Mekbat 09. Mekbat 09 är beteckningen för en viss bataljonstyp i insatsorganisation 2009. 132Försvarsmaktens budgetunderlag , underbilaga 6.5, HKV 23 383:64128, , s. 6. 133Ibid, s. 8. 134Ibid, s. 4. 135Ibid, s. 5. DEN NORDISKA STRIDSGRUPPEN - NORDIC BATTLEGROUP 2011 Försvarsmakten bedömde dock att det fanns en risk för att inte tillräckligt många fordon skulle hinna levereras till alla enheter för de första två terminerna av förbandsutbildning.136 Inga andra aspekter på materielförsörjningen till NBG11 redovisades. Försvarsmakten uppgav också att samtliga delar i NBG11 skulle ha tio dagars beredskap.137 Man utgick vidare från att pågående insatser inte skulle konkurrera med produktionen av NBG11.138 3.4.2Försvarsmaktens ekonomi i obalans var Försvarsmaktens ekonomi i obalans, bland annat på grund av NBG08 som då stod i beredskap. Regeringen besvarade Försvarsmaktens initiala förslag om bibehållen numerär för NBG11 med att be Försvarsmakten redovisa tre alternativ baserade på ett svenskt bidrag om 1200, 1600 respektive 2000 personer.139 Försvarsmakten återkom i det kompletterande budgetunderlaget som lämnades . Samtliga förslag till utformning av NBG11 byggde på en bedömd nivå om cirka 550 soldater från andra nationer. Försvarsmakten utgick då från att styrkegenereringsprocessen skulle vara avslutad och att slutlig organisation för NBG11 då skulle kunna fastställas. Alternativet med 2 000 svenska soldater innebar en marginellt förändrad organisation jämfört med NBG 2008. Detta alternativ hade i grunden samma förmåga som NBG 2008 att lösa uppgifter i samtliga konfliktnivåer, menade När det gäller det mest begränsade alternativet (1200 soldater) menade att man med denna utformning av stridsgruppen enbart skulle kunna lösa uppgifter vid låga konfliktnivåer. Alternativet innebar, enligt Försvarsmakten, att inte skulle kunna ta ett ansvar som ramnation.141