frsrdg · GZ04RB1 · 2012-01-01 00:00:00 — Value-at-Risk för guld- och valutareserven exklusive fordringar på IMF, 2011, miljarder kronor 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec Total Risk Ränterisk Valutarisk Guldprisrisk Analys av valutareservens förvaltning Avkastningen på valutareserven exklusive valutakurseffekter uppgick till . Motsvarande avkastning på den referensportfölj som använder för utvärdering av sin tillgångsförvaltning uppgick till . I och med att valutareserven hade lägre räntekänslighet än referensportföljen steg tillgångarna i valutareserven inte lika mycket i värde när marknadsräntorna föll . Den lägre räntekänsligheten i valutareserven medförde dock att risken i valutareserven var lägre än i referensportföljen. Att valutareservens placeringar dessutom spridits över flera tillgångar vars värdeförändringar delvis tog ut varandra bidrog till att sänka risken i valutareserven ytterligare. uppgick risken i valutareserven till mätt som standardavvikelse utan hänsyn till valutakurseffekter, medan risken i referensportföljen uppgick till . Om man justerar avkastningen för dessa risker blir avkastningen på valutareserven högre jämfört med avkastningen på referensportföljen. Mätt som Sharpekvot uppgick den riskjusterade avkastningen på valutareserven till 2,3, medan motsvarande kvot för referensportföljen var 1,9. Kostnader för tillgångsförvaltningen I kostnaderna för tillgångsförvaltningen ingår såväl kostnader för att förvalta guld- och valutareserven som kostnader för att implementera penningpolitiken. Utöver de transaktionskostnader som direkt belastar tillgångarnas avkastning uppgick de totala kostnaderna för tillgångsförvaltningen till , vilket kan jämföras med motsvarande kostnad 2010 som uppgick till . Seignorage ger ut sedlar och mynt som används i som lagliga betalningsmedel. Det nominella värdet på dessa sedlar och mynt bokförs som skuld i balansräkning. betalar inte ränta på den här skulden till dem som innehar sedlarna och mynten, men har ändå vissa kostnader för hanteringen av sedlar och mynt. Skillnaden mellan avkastningen på de av tillgångar som svarar mot utelöpande sedlar och mynt och totala kostnader för kontanthanteringen kallas seignorage. En mer detaljerad beskrivning av beräkningsmetoden för seignorage presenteras i årsredovisning för . seignorage beräknas till , vilket motsvarar en avkastning på . Underlaget för beräkningen av seignoraget finns i balansräkning och resultaträkning samt i redovisningen av bankens förvaltningskostnader fördelade på verksamhetsområden. ORGANISATION OCH STYRNING 2011/12:RB1 16.42 2011/12:RB1 ORGANISATION OCH STYRNING 16.42 fortsatte att utveckla sin organisation och styrning för att ytterligare öka effektiviteten och kvaliteten i verksamheterna. En ny strategisk plan för togs fram av konsolidering av verksamheten. Samtliga avdelningar och funktioner genomförde också en översyn av sina verksamhetsmål och indikatorer. Dessutom inrättades en compliancefunktion inom stabsavdelningen. Enligt den löpande uppföljningen och utvärderingen uppnådde ett godkänt resultat i arbetet med att följa visionen och den strategiska planen för året. Bland annat visade årets medarbetarundersökning att är en uppskattad arbetsplats och att medarbetarna är mycket engagerade i sitt arbete. var organiserad i sju avdelningar (se figur 2). Tre av avdelningarna är direkt inriktade mot bankens huvuduppgifter: avdelningen för penningpolitik, avdelningen för finansiell stabilitet och avdelningen för kapitalförvaltning. En ledningsgrupp bestående av cheferna för samtliga avdelningar utom internrevisionsavdelningen har till uppgift att samordna och följa upp verksamheten. Chefen för stabsavdelningen är ordförande i ledningsgruppen. Det finns också två undergrupper: en administrativ ledningsgrupp som består av cheferna på administrativa avdelningen, IT-avdelningen och stabsavdelningen samt en policyledningsgrupp bestående av cheferna på avdelningen för penningpolitik, avdelningen för finansiell stabilitet, avdelningen för kapitalförvaltning och stabsavdelningen. Syftet med uppdelningen i undergrupper är att bättre samordna olika administrativa projekt och processer respektive avdelningsövergripande policyfrågor. Chefen för stabsavdelningen är även ordförande i de två mindre ledningsgrupperna. Förändringar i den organisatoriska strukturen arbetade med att förbereda och genomföra vissa förändringar i organisationen för att ytterligare anpassa den till verksamhetens behov och därmed skapa mer effektiva besluts- och beredningsprocesser. fattade direktionen beslut om att förtydliga arbetet med compliancefrågor och tillsätta en compliancechef som ska öka effektiviteten i arbetet med uppföljning och kontroll av hur följer regelverket. Den nya tjänsten är placerad på riskenheten inom stabsavdelningen. Därutöver fattade direktionen ett inriktningsbeslut om att utkontraktera delar av IT-verksamheten. Det gäller IT-stöd och support samt drift och förvaltning av IT-infrastruktur. Syftet med utkontrakteringen är att uppnå en långsiktig och tryggad tillgång till IT-kompetens, bättre kunna variera tillgången på IT-resurser efter verksamhetens skiftande behov och behålla eller förbättra kostnadseffektiviteten. avdelningar och deras uppgifter Administrativa avdelningen Administrativa avdelningen ansvarar för arbete med kontantförsörjning, personalutveckling och kompetensförsörjning, upphandlingsstöd, kontors- och fastighetsservice, transporter, säkerhet, underlag för budget, bokslut samt löneadministration. Avdelningschef: årsarbetskrafter : 64 Avdelningen för finansiell stabilitet Avdelningen för finansiell stabilitet ansvarar för analysen av det finansiella systemets stabilitet och effektivitet. Den ger underlag för de beslut som fattas för att klara uppdraget att främja ett säkert och effektivt betalningsväsende. Avdelningen analyserar löpande risker och hot mot stabiliteten i det svenska finansiella systemet. Vidare samordnar avdelningen internationella arbete. Avdelningschef: årsarbetskrafter : 54 Avdelningen för kapitalförvaltning Avdelningen för kapitalförvaltning förvaltar tillgångar i guld och utländsk valuta. Den administrerar och avvecklar transaktioner i förvaltningen av finansiella tillgångar samt utvärderar och mäter löpande resultat och risker inom denna förvaltning. Avdelningen ansvarar även för betalningssystem för betalningar mellan bankerna. Avdelningschef: årsarbetskrafter : 34 Avdelningen för penningpolitik Avdelningen för penningpolitik ansvarar för den ekonomiska analys som ger underlag för de beslut som fattas för att uppfylla målet om ett fast penningvärde. Den genomför också penning- och valutapolitiska operationer i enlighet med de penningpolitiska besluten. Dessutom har avdelningen huvudansvaret för all analys av räntor och valutakurser. Avdelningen följer och analyserar konjunktur- och prisutvecklingen samt ansvarar för statistik över finansmarknaden och betalningsbalansen. Inom avdelningen finns även forskningsenhet. Avdelningschef till och med : Per avdelningschef och ordinarie avdelningschef : årsarbetskrafter : 80 Internrevisionsavdelningen Internrevisionsavdelningen granskar och bedömer om riskhanteringen samt styrnings- och ledningsprocesserna är ändamålsenliga med hänsyn till målen för verksamhet. Avdelningen medverkar även till att effektivisera och förbättra dessa delar av verksamheten. Avdelningschef: årsarbetskrafter : 4 IT-avdelningen IT-avdelningens uppdrag är att tillhandahålla ett kostnadseffektivt och användarorienterat IT-stöd till olika verksamhetsdelar. Avdelningen arbetar främst med IT-systemens arkitektur, integration och infrastruktur. Den ansvarar för drift, underhåll, inköp, utveckling, ändring och anpassning av applikationer och system samt för övergripande IT-säkerhet och persondatormiljö. Avdelningschef: årsarbetskrafter : 51 Stabsavdelningen Stabsavdelningen samordnar den löpande verksamheten och stöder direktionens styrning och kontroll samt den strategiska utvecklingen av bankens verksamhet. Den är också kansli åt fullmäktige, direktionen och ledningsgruppen. Stabsavdelningen samordnar informationsarbete och arbetet med operativa och finansiella risker. Inom avdelningen finns också funktioner för regeluppföljning, kontinuitetssamordning och juridiskt stöd. Avdelningschef: årsarbetskrafter : 39 utsågs till ny chef för stabsavdelningen. Han tillträder då lämnar tjänsten i och med att han uppnår den allmänna pensionsåldern. Verksamhetsstyrning mål, uppdrag och organisation läggs fast i riksbankslagen och i arbetsordning respektive instruktion. arbete styrs vidare av en vision på lång sikt, strategiska mål, en årlig verksamhetsplan och ett internt regelverk i form av policyer, regler och rutinbeskrivningar. vision är att banken ska vara bland de bästa när det gäller kvalitet och effektivitet för att behålla ett högt förtroende. Det innebär att ska vara bland de bästa jämfört med såväl andra centralbanker som andra myndigheter, akademiska institutioner och privata företag. Ny strategisk plan tog fram en ny strategisk plan för verksamheten de kommande trefem åren. Planen visar hur ska arbeta för att utföra sina lagstadgade uppdrag och nå sin vision både utifrån de omvärldsfaktorer som påverkar arbetet och med hänsyn till den fastställda ambitionsnivån för de olika verksamhetsområdena och strategiska risker som banken behöver förhålla sig till. Den nya strategiska planen innehåller tio strategiska prioriteringar för utveckling av verksamheten kommande år. Bland annat ska utveckla sin roll och förmåga i arbetet med finansiell stabilitet utifrån lärdomar från den senaste finanskrisen. ska också utveckla och anpassa den penningpolitiska tankeramen genom att till exempel bättre hantera finansiella aspekter i det penningpolitiska arbetet. Planen börjar gälla som grund för den årliga verksamhetsplaneringen . Då går verksamheterna in i en ny fas av utveckling utifrån nyvunna erfarenheter från den senaste finanskrisen. Detta sker efter med omvandling och konsolidering då utvärderat och rationaliserat verksamheten för att kunna satsa resurser på bankens huvuduppgifter: penningpolitik och finansiell stabilitet. Intern styrning och kontroll I enlighet med bestämmelserna i riksbankslagen lämnar direktion en bedömning av om den interna styrningen och kontrollen vid banken är betryggande. Arbetet med att skapa ett samordnat och väl dokumenterat arbetssätt för intern styrning och kontroll inleddes dock i syfte att förbättra helhetssynen, öka riskmedvetenheten och göra det möjligt för direktionen att lämna en välgrundad bedömning. Direktionen är ytterst ansvarig för intern styrning och kontroll och fastställer de övergripande policyer och regler som styr verksamheten. Ansvaret för den dagliga styrningen och kontrollen av verksamheten, dess effektivitet, resultat och riskhantering ligger däremot hos avdelningscheferna som i sin tur rapporterar till direktionen. Det är dock alla medarbetares ansvar att påtala risker och rapportera incidenter i verksamheten. Riskenheten på stabsavdelningen stöder verksamheter med ramverk, metoder och rådgivning inom alla riskområden. Riskenheten rapporterar också sin oberoende bedömning av finansiella och operativa risker på en aggregerad nivå till direktionen. På uppdrag av direktionen gör internrevisionsavdelningen även en oberoende utvärdering av den operativa verksamhetens interna styrning och kontroll samt riskhantering. Inom ramen för arbetet med intern styrning och kontroll utvecklade processen för riskhantering. Dessutom genomförde en övergripande kartläggning av sina övriga processer. Denna kartläggning kompletterades med en fördjupad beskrivning och utvärdering av processerna inom kapitalförvaltningen. Inför direktionens formella bedömning i årsredovisningen utvärderades den interna styrningen och kontrollen i verksamheten med hänsyn till sådana faktorer som kontrollmiljö, riskhantering, kontrollaktiviteter, information och kommunikation samt uppföljning och utvärdering. Risker i verksamhet I verksamhet finns både finansiella och operativa risker. De finansiella riskerna uppstår framför allt i förvaltningen av valutareserven. De beskrivs närmare i avsnittet . De operativa riskerna uppstår när utför sina uppdrag och finns därmed i hela verksamheten. Vissa risker uppstår på lite , och är relaterade till framtida förändringar. Andra risker finns i det dagliga löpande arbetet eller i pågående förändringsaktiviteter. För att lyckas i sitt uppdrag är det viktigt att har förmågan att snabbt kunna identifiera och hantera de förändringar som sker i omvärlden. Det gäller framför allt utvecklingen på de finansiella marknaderna, men kan även handla till exempel om hotbilden mot kontantverksamheten eller IT-stödet. Om viktiga signaler inte uppmärksammas kan konsekvensen bli att analyser eller operativa verksamhet inte hinner anpassas tillräckligt snabbt. De risker som har identifierats i den dagliga verksamheten är bland annat relaterade till hanteringen av konfidentiell information, IT-säkerhet, verksamhetsövergripande interna processer och beroendet av nyckelpersoner respektive externa parter. Dessa risker kan framför allt påverka effektiviteten och förmågan att nå verksamhetsmålen. Om riskerna leder till incidenter kan de även påverka förtroendet för . arbetar därför systematiskt med riskhantering och har en bankgemensam process för hantering av operativa risker där riskerna identifieras och värderas på samma sätt i hela verksamheten. Processen infördes och har därefter löpande utvecklats. integrerades riskhantering och verksamhetsplanering genom en samordnad process för dokumentation och uppföljning. Risknivån påverkades framför allt av förberedelserna inför en utkontraktering av IT-verksamheten och arbetet med att utveckla nya former för kontanthantering. De incidenter som inträffade i verksamheten visade inte på några allvarliga risker och kunde hanteras med ordinarie rutiner. Flertalet indikatorer visar på ett godkänt resultat 2011 delar upp sina uppgifter i olika målområden för att lättare kunna sätta mål för, styra och utvärdera verksamheten. var verksamhet indelad i sju verksamhetsområden: penningpolitik, finansiell stabilitet, betalningssystemet , kontantförsörjning, kapitalförvaltning, statistik och ett bankgemensamt område. Det bankgemensamma området var vidare uppdelat i sju målområden: kommunikation, medarbetare, ledning och styrning, IT, administrativt stöd och service, miljö samt resurser. För varje mål finns en eller flera indikatorer som ska ge en bild av hur verksamheten utvecklas på området. Till exempel undersöker om kontrollen i kapitalförvaltningen är god genom att analysera antalet limit- och mandatöverträdelser och antalet utbetalda ersättningskrav från motparter. Direktionen följer även upp de operativa riskerna i verksamheten per målområde samordnat med uppföljningen av verksamheten. fick direktionen två uppföljningsrapporter som innehåller status för indikatorerna, de prioriterade handlingsplanerna och budgeten. Totalt kopplades 86 indikatorer till de strategiska målen verksamhetsplan. En del indikatorer har utvecklats sedan 2010 års verksamhetsplan. Till exempel finns det nya indikatorer för att utvärdera målet med förenklad IT-miljö, och inom kapitalförvaltningen har sättet att utvärdera beredskapen för policyuppdragen och avkastningen utvecklats. Som en del i arbetet med att ständigt utveckla verksamhet och förbättra sätten att utvärdera bankens resultat genomförde samtliga avdelningar och funktioner en översyn av sina respektive mål och indikatorer. Översynen har resulterat i att nya mål och indikatorer formulerats inom de flesta områden. Verksamheterna ska börja utvärderas utifrån de nya målen . De flesta strategiska mål uppfyllda Vid uppföljningarna visade flertalet indikatorer på ett godkänt resultat. Det gäller bland annat inflationsförväntningarna som låg nära inflationsmålet och tillgängligheten i betalningssystemet som uppgick till . Några indikatorer pekade på ett sämre resultat. Exempelvis genomförde teknisk assistans till ett antal centralbanker i mindre omfattning än planerat eftersom efterfrågan på experthjälp var lägre än förväntat. Förtroendet fortfarande stort bland olika målgrupper i samhället visionen är förtroendet viktigaste tillgång. använder därför regelbundet externa undersökningar för att mäta hur väl banken nått förtroendemålen. Ett exempel är den undersökning som i genomför bland svenska hushåll. Den senaste undersökningen, som genomfördes och vars resultat presenterades , visar att den svenska allmänhetens förtroende för är högt: av de svarande hade mycket stort eller ganska stort förtroende för . Därmed hamnar på tredje plats bland samhällsinstitutioner, efter sjukvården och polisen. Det är det högsta förtroende som har fått i mätningar sedan institutet börjat inkludera banken i sin undersökning. I förra mätningen placerades på fjärde plats. I Medieakademins förtroendebarometer 2011, som presenterades , minskade allmänhetens förtroende för från 2011. ligger dock fortfarande högt jämfört med andra samhällsinstitutioner där det bara är sjukvården, universiteten och högskolorna som har högre förtroende bland allmänheten. genomför även en egen målgruppsanalys för att ta reda på vilken kunskap om och attityd till arbete som finns bland riksdagsledamöter, aktörer på finansmarknaden, ekonomijournalister samt representanter för myndigheter, arbetsmarknadens parter och näringslivet. Målgruppsanalysen 2011 visade att dessa målgruppers attityd till har utvecklats i positiv riktning sedan de två tidigare undersökningarna 2007 och 2009. Målgrupperna känner starkt förtroende för , för riksbankschefen samt för penningpolitik och arbete med finansiell stabilitet. Deras kunskaper om finansiell stabilitet har också ökat. Målgrupperna uppfattar dessutom som kompetent, öppen och lätt att följa. behöver däremot förtydliga sin kommunikation då flera målgrupper upplever att banken tillbaka är otydlig i kommunikationen. Detta gäller framför allt direktionsledamöternas tal. Öppenhet och tillgänglighet i kommunikationen För att bättre förstå hur målgrupperna läser och använder den penningpolitiska rapporten gjorde en så kallad läsvärdesundersökning. Undersökningen, som baseras på den penningpolitiska rapporten , visar att av de svarande tycker att rapporten är en ganska bra eller mycket bra publikation. Majoriteten är också mycket nöjd med dess utformning, disposition och språk. analyserar dessutom regelbundet sin mediebild. Bland de frågor som fick stor uppmärksamhet i medierna var de nya sedelmotiven, fullmäktiges beslut att ge förlängt förtroende som riksbankschef och utnämningen av två nya direktionsledamöter. Medierna fokuserade också sitt intresse på analys av utvecklingen på bostadsmarknaden, den svenska konjunkturen respektive den statsfinansiella oron i euroområdet. Mediepubliciteten var i huvudsak neutral och framstod i stor utsträckning som öppen och tillgänglig. Medarbetare Enligt vision ska banken verka för ett gott arbetsklimat som motiverar och engagerar. ska vara en arbetsplats att vara stolt över, där varje medarbetare har och tar ett eget ansvar och tydligt ser sitt bidrag till bankens övergripande mål. Det ska även finnas förutsättningar för att kombinera arbete och privatliv på ett bra sätt. De senaste årens medarbetarundersökningar visar att är en uppskattad arbetsplats och att medarbetarna är mycket engagerade i sitt arbete. I sina svar i medarbetarundersökningen anger medarbetarna att de är mycket nöjda med sin arbetssituation och känner motivation i sitt arbete. De områden som får högst betyg är bankens ledarskap och möjligheterna till kompetensutveckling. Däremot behövs det fortfarande förbättringar på enhetsnivå när det gäller utvecklingen av effektivare arbetsrutiner och arbetsfördelning. som attraktiv arbetsgivare har arbetat med att stärka sitt varumärke som arbetsplats för att kunna rekrytera duktiga medarbetare och behålla nuvarande medarbetare. Detta strategiska arbete, så kallad employer branding, har bland annat resulterat i att får höga placeringar som eftertraktad arbetsplats i olika undersökningar bland både studenter och unga yrkesverksamma med högst åtta års arbetslivserfarenhet. fick ta emot ett pris som undersökningsföretaget ger till den organisation som anses vara bäst på employer branding. Detta är ett av tecknen på att arbetet med att lyfta fram som en spännande och utmanande arbetsplats har gett positiva resultat. Arbetet med employer branding fokuserades på att försöka ge en bild av vad rent konkret arbetar med. Det handlar dels om vilka arbetsuppgifter som medarbetarna utför, dels om hur man som medarbetare kan utvecklas inom organisationen. Bland annat marknadsfördes som arbetsgivare på sin webbplats, i tidningsartiklar, på karriärportaler, genom egna platsannonser och i direkta möten med unga ekonomer. Karriär på På kan man välja två olika karriärvägar ledarkarriären och rådgivarkarriären. lägger stor vikt vid utveckling av ledarskap och stöd till chefer. fokuserade ledarskapsutvecklingen på klart ledarskap. Cheferna fick arbeta med att kommunicera mål för verksamheten på ett tydligt sätt, säkerställa att alla medarbetare förstår verksamhetsmålen och sedan ge var och en av medarbetarna stöd i arbetet med de uppställda målen. pågår dessutom en motsvarande utbildningssatsning för bankens rådgivare. Dess syfte är dels att stödja rådgivarnas kompetensutveckling, dels att skapa ett internt nätverk för att sprida kunskap och erfarenheter över avdelningsgränserna. deltar också i riktade insatser för karriärutveckling bland juniora ekonomer. Det traineeprogram som under 20092010 genomförde gemensamt med och Riksgälden har utvärderats. Utvärderingen visade att samtliga mål med programmet har uppfyllts mer än väl. Bland annat har programmet bidragit till att utveckla samverkan och kompetensöverföring mellan de tre myndigheterna. Av de sex traineer som deltagit i programmet fick tre tillsvidareanställning på . genomförde myndigheterna rekrytering inför ytterligare en omgång av traineeprogrammet som börjar 2012. Internationellt utbyte och internationella karriärmöjligheter deltar löpande i cirka 130 internationella kommittéer och arbetsgrupper och har dessutom direkta kontakter med andra centralbanker, IMF och BIS. Flera av medarbetare bistår i dessa sammanhang med experthjälp och representerar banken i diskussioner som rör frågor inom bankens ansvarsområde. är det dessutom allt vanligare att medarbetarna väljer att öka sin kompetens genom utlandstjänstgöring. ser positivt på att dess medarbetare som ett led i karriären arbetar i en internationell miljö. På så sätt får medarbetarna en fördjupad och breddad kompetens medan långsiktigt kan öka sitt inflytande inom prioriterade områden. arbetar därför aktivt för att få många medarbetare att bli intresserade av att söka utlandstjänstgöring, till exempel genom att skapa förutsättningar för medarbetarnas familjer att följa med utomlands. var några av medarbetare stationerade i , , , , och . Mångfald i effektiva arbetsgrupper Arbetet med rekryteringsprocesser som främjar rekrytering utifrån kompetens och förhindrar diskriminering är en del av långsiktiga strategi för kompetensförsörjning. I denna strategi strävar efter att åstadkomma väl sammansatta arbetsgrupper som består av människor med skilda erfarenheter och perspektiv och som därmed är mer effektiva och dynamiska än grupper som består av lika individer. Därför vidareutvecklade sina processer för rekrytering av medarbetare med målet att ytterligare öka kvaliteten och effektiviteten i både rekryteringsprocessen och det slutliga valet av sökande. Bland målen för mångfaldsarbete finns en jämn könsfördelning. Andelen kvinnliga chefer var , vilket ligger över målet att det underrepresenterade könets andel ska uppgå till . Andelen kvinnliga rådgivare var dock .