sou · GZB321 · 2011-03-08 00:00:00 — Motsatsen anses vara en stor administrativ börda. arbetar aktivt med outsourcing och erfarenheterna är övervägande positiva. På 24 platser använder man ett företag för att samla in viseringsansökningar. På 14 av dessa orter utför företaget som samlar in ansökningarna även den elektroniska registreringen. planerar att prova outsourcing av insamling av biometrisk data på tre orter . Närmare hälften av alla franska viser- ingsansökningar samlas in av ett kontrakterat företag. I har viseringsverksamheten regionaliserats till tre center (, och ). Man överväger att gruppera viserings- verksamheten i några länder (t.ex. Maghrebregionen). Dock är det svårt att gå särskilt mycket längre innan möjlighet att även upp- handla insamlingen av biometriska uppgifter utvecklats. Inom den nederländska utrikesrepresentationen ges rätten att fatta beslut i viseringsärenden även till ett litet antal lokalanställda med stark anknytning till . Man arbetar med outsourcing på ett tiotal orter i fem länder där det kommer in stora volymer viseringsansökningar. De kontrakterade företagen tar emot ansök- ningar och för in informationen i det elektroniska systemet (för- utom i ). Erfarenheten är generellt positiv, men arbetet med övervakning, hantering av kontrakt osv. Outsourcing-lös- ningar bedöms därför bara vara lönsamma på platser med stora volymer. har en stark preferens för att sluta representa- tionsavtal med Schengenländer där de representerade staten även tillåts ta negativa beslut. representerade andra länder på 45 orter och blev representerade på 59. Ambitionen är att jämna ut balansen med bl.a. . Man strävar även efter att också börja utnyttja representation på platser där båda länderna har ambassader eller konsulat av effektivitetsskäl. testar en regionaliseringslösning där kringlig- gande länder enbart samlar in ansökningar som vidarebefordras till regionala stödkontor. Projektet är fortfarande i ett tidigt skede. Principer för finansiering (avsnitt 6.2 och 6.3) Följande tabell är en sammanställning av olika länders svar på en rundfrågning om principer för finansiering av utrikesförvaltningen som utredningen gjort (). Följande frågor ställdes: 1.Is there a permanent mechanism in place to compensate the MFA for losses due to fluctuations in foreign currency? 2.Is the MFA compensated for increases in rents and other local costs occurring in host-countries according to host-country indexes, international indexes of some sort, a national index, or in any other way? 3.Is there, in your country, a budgetary or other mechanism in place to stimulate productivity increases in the public sector? In the annual compensation for cost-increases (in salaries, rents, etc.) for the public sector is e.g. subject to a discount equivalent to the average productivity-increase in the private service-sector over the last 10 years. för kostnader i utlandet Ska spara 2011–2015. Perioden –2011 årligt 2008–2011 i stället för ordinarie verksamhet och inhemsk inflation, dock inflation och är mycket för utländsk inflation som restriktiva med höjningar av överstiger den i Nya årliga bidrag till en fond för ska ske 2018 och framåt. Ej generellt krav men nedskärningar har gjorts. bära löneökningarna (cirka budgeten är föremål för Ingen mekanism, men Ingen mekanism, mini- sterierna får äska om sektor, inkl. budgetnedskär- ökningar pga. inflation tillbaka del av pengar för Ja, sker i samband med Årlig reduktion av alla * Kanadensisk personal i utlandstjänst betalar hyra i nivå med hyrorna i . De får även ytterligare kompensa- tion i länder med högre levnadskostnader. Kompetensförsörjning (kapitel 7) Utredningen har fört samtal med personalansvariga från fyra jäm- förbara länders utrikesförvaltningar och respektive ambassader i (, , och ). Frågor som strategisk och långsiktig kompetensförsörjning, arbets- givaransvar, löner och villkor, bemanning av hardshiporter, rotations- system, utbildning, rekryteringsformer, externrekryteringar och genom- snittlig ålder berördes. Utredningen reserverar sig för eventuella ändringar eftersom informationen inhämtades och . Ansvaret för HR-frågor i den danska utrikesförvaltningen centrali- seras alltmer och kommer även inbegripa f.d. och danska . De olika anställningsformer som förekommit ska harmoniseras. Den övervägande delen av anställd personal betraktas som genera- lister. Andelen specialister ökar dock. specialiseras gene- ralisterna i högre grad än tidigare, särskilt längre fram i karriären. Många av specialisterna vill bredda sin kompetens och bli genera- lister. Den interna arbetsmarknaden i den danska utrikesförvaltningen är öppen i bemärkelse att alla kan söka utlysta tjänster. Beslut om tillsättningar fattas centralt. Normalt följer inte en utlandsstatione- ring på en annan utan efter 3–ute följer 3–i . Många söker sig till den danska utrikesförvaltningen från andra ministerier. är intresset från anställda i utrikesförvalt- ningen att ta uppdrag i andra ministerier lågt. Det finns ett önske- mål att öka utbytet men det faktum att utrikestjänsten har ett rotationssystem och övriga ministerier tillämpar fasta befattningar lägger hinder i vägen. Förflyttningsplikt tillämpas genom beordrade stationeringar. tar stora familjehänsyn i den praktiska till- lämpningen. Man har svårigheter att bemanna hardshiporter som inte uppfattas som politiskt centrala och synliga, t.ex. i . , och är däremot inte lika svåra att bemanna. Diplomater anställs i en gruppantagning motsvarande det svenska diplomatprogrammet. Särskild betoning ligger vid språkkunskaper. Programmet är tvåårigt och bygger på praktiskt arbete på två olika kontor varvat med generell utbildning. Inga formella chefskriterier existerar, men trenden går i den riktningen. Det är en regel att personalen ska ha tjänstgjort ute för att få bli chef. Ökade krav ställs på utechefer i takt med att ansvar för verksamhet decentraliseras. Bl.a. på biståndsområdet saknas ibland chefer med tillräcklig kompetens. Beslut om chefstillsätt- ningar fattas på olika sätt. För de tyngsta chefsbefattningarna (t.ex. , , och NATO) fattar statsministern beslut, för alla andra befattningar tas besluten i utrikesförvalt- ningen på högsta tjänstemannanivå. Den danska utrikesförvaltningen har ett utvärderingssystem som bygger på medarbetarsamtal, meritdialog och enkätförfarande. Resultaten används bl.a. för ledarskapsbedömning. Införande av ett mer transparent och individuellt lönesystem pågår. Temporära tillägg och påslag liksom bonusmekanismer kommer att ingå. Ett arbetstidsredovisningssystem infördes i utlandsorganisatio- nen . Personalutbytet med andra institutioner är utvecklat. Ett sjut- tiotal personer är tjänstlediga för uppdrag i internationella organi- sationer. Departementet finansierar också studier i vissa fall, sär- skilt genom programmet . Det förekommer också forskningsstipendier. Den största personalutmaningen i utrikesförvaltning låg i förestående kompetensväxling pga. omfattande pensionsavgångar. Stödpersonal hade inte rekryterats medan det såg bättre ut på diplomatsidan eftersom årliga antagningar gjorts utan avbrott. Den personal som tidigare sysslat med ekonomiadministration behövde omskolas för att stärka stödpersonalkategorin. Dessutom hade den finska utrikesförvaltningen enligt regeringens s.k. pro- duktivitetsprogram krav på sig att minska personalen med 164 tjänst- görande –2010. Finska UD har en årlig diplomatantagning med omkring 15–20 personer som anställs. Runt 800 stycken söker . Ingen annan del av det finska har motsvarande pro- gram. Rekryteringens inriktning läggs om efter behov, dvs. att vissa år prioriteras ekonomer, andra år rysktalande osv. Programmet är där praktik varvas med utbildning. Språkkrav ställs på de som tas in; flytande finska, svenska och engelska, samt ytterligare ett språk (franska, tyska, spanska eller ryska) på god nivå. Förflyttningsplikten för diplomater är reglerad i lag, men till- lämpas inte strikt i praktiken. Dock är förvaltningen noga med att tydliggöra för nyrekryterade att man förväntas tjänstgöra utanför , i vissa fall med tuffa villkor. Departementet hade inga större problem att bemanna utlandsorganisationen vilket kunde bero på att antalet uteposter minskat , medan perso- nalantalet inte sjunkit på motsvarande sätt. förutsågs dock ökade problem, främst orsakade av säkerhetsbrister på vissa orter. En oroande tendens var att allt fler tjänstemän flyttade ut utan sin familj. Andelen antogs ligga . Ekonomi och familjeförutsättningar som två karriärer utgjorde huvudorsa- kerna. Finska UD har tillämpat ett system för utvärdering av personal byggd på utvecklingssamtal. Medarbetare har utvärderat chefen och chefen medarbetarna. Systemet hade haft vissa brister och avsikten var att införa ett 360-graders system i samtliga ministerier (utvär- dering av t.ex. en chef skulle göras av överordnad chef, chefskolle- gor och medarbetare). En anpassad version för UD var under utar- betande. Ledningens ambition var att öka den externa rörligheten bland UD:s personal. Personalen tjänstgör ogärna på andra departement eller myndigheter. Dock märktes en tendens av att flera yngre diplomater helt lämnar förvaltningen. Departementets utbildningsenhet ansvarade för att utarbeta under- lag för en kompetensförsörjningsstrategi. Nederländska utrikesförvaltningen stod inför ett generationsskifte. hade antalet personal i utrikesministeriet dragits ned med cirka 420 personer. Ytterligare 10–av personalen förväntades lämna. All personal på nederländska utrikesministeriet rekryteras på samma sätt, inkl. biståndspersonalen. Specialisering sker efter hand genom in house training. har man regler om normalt två utlandsposter och därefter en hemmapost. Det fanns en viss friktion mellan de olika professionella kultu- rerna; främst mellan den allmänna diplomatin och biståndsdiplo- matin. Departementet märkte ett ökat behov av professionell biståndskunskap, vilket man skulle försöka tillfredsställa. Ett visst antal experter på olika områden rekryteras (IT, ekonomi, juridik, m.m.), men inte specifikt för utvecklingssamarbetet. Man hade möjlighet att tidsbegränsa rekryteringen av specialister och annan extrapersonal till plus om det förflutit mellan kontrakten. All personal har förflyttningsplikt och den föreföll tillämpas relativt strikt. roterar cirka 800 personer, 500 under ordina- rie förflyttningsomgången och återstoden till följd av vakanser vid sjukdom och dylikt. Det finns 15 hardshipklasser. Tjänstgöring på svåra poster belö- nas därigenom ekonomiskt men också genom löften om bra pla- ceringar efteråt. Man försökte sätta de främsta förmågorna på svåra poster för att därigenom öka attraktionskraften. Utvärdering av personalen skedde med olika metoder. Det finns bl.a. ett system med bedömningsformulär som fylls i av ett antal medarbetare och av den bedömde själv, och med vars hjälp den anställde kan få sin självbild ställd mot verkligheten. förblir anonyma men personalledningen får tillgång till de ifyllda formulären i efterhand. Därutöver sker betygssättning och bedöm- ning av chefer. Personalsamtal ägde rum . Omdömen och protokoll från personalsamtalen visas för vederbörande person och för personalledningen. Resultaten av bedömningarna matas in i en som sedan används vid den mycket datoriserade match- ningsprocess, grundad på ansökan, som äger rum varje vår inför höstens förflyttningar. I ansökan kan olika önskemål sättas upp som skall motiveras. I matchningsprocessen deltar simultant per- soner från personalavdelningen och kontaktpersoner för de olika enheterna. Resultatet godkänns av en intern kommission med vice generalsekreteraren som ordförande. Det var mycket ovanligt att departementets politiska ledning försökte påverka denna del av personalplaneringen. Personalen var inte sällan kritisk eftersom systemet upplevdes som mekaniskt. Det fanns ofta fler sökande än lediga tjänster, huvudsakligen pga. nedskärningar utomlands. Ambassadörer och vissa andra högre tjänster omfattas inte utan utses på annat sätt. Växeltjänstgöring mellan olika ministerier var ovanlig, både hemma och ute. De övriga ministeriernas behov av utlandsbevakning möttes i stor utsträckning av att de tillsätter egna attachéer. En översyn av hela attachéverksamheten pågick. Ett antal anställda i utrikesför- valtningen, då cirka 120 stycken, sekonderades till olika organisa- tioner och större företag i . har inlett ett utbytesprogram med vissa andra ministerier. Dessa var avtal med kvantitativa angivelser för perso- nalutbyte. Ett utbyte sträckte sig över 3–och skulle motsvara en vanlig postering. Från centralt håll framhöll man att ett sådant utbyte är bra för karriären. British Foreign and Commonwealth Office (FCO) har ett centrali- serat rekryteringssystem. Det är upplagt efter kategorierna A–D, där C hyser t.ex. nyanställda diplomater och B motsvarar ungefär tredje sekreterare, samt kategorierna 1–3 för chefsposter. För att befordras mellan kategorierna och mellan deras underindelningar genomgår den anställde mycket noggranna utvärderingar både vad gäller kompetens, lämplighet och ledaregenskaper. ett stramt och centraliserat befordringsförfarande för att motverka okontrollerade kostnadsökningar. Utöver detta jämförs de anställdas insatser löpande mot verk- samhetsmål, i ett system för meritutvärdering. Ansvar för systemet vilar på chefer i linjen. Utvärderingar sker på individnivå med hjälp av en särskild metod. Ungefär 30 personer tas in. De väljs ut från en allmän intagning till statens program för offentlig- anställda. Till det söker cirka 20 000 , varav cirka 9 000 anger preferens för internationella frågor. De 30 diplomaterna väljs ur denna grupp som inledningsvis tjänstgör i , på en politisk enhet, på en serviceenhet, varefter de sänds på utlandstjänstgöring. FCO ställer i princip inga särskilda krav på förhandskunskaper. Det finns inga andra befordringskriterier än utvärderingarna såsom tjänstgöringsår utomlands, erfarenhet från annat departement, o.d. har FCO inte upplevt några omfattande avhopp. Livs- tidskarriären är fortfarande vanlig vilket ses som ett tecken på att man är en attraktiv arbetsgivare. FCO är dock i behov av en ökad omsättning, varför erbjudanden om tidig pension förekommer. Vissa problem att få personal till hardshiporter upplevs, men vill- korsprogrammen är ganska flexibla. En särskild variant tillämpas för och . FCO införde ett helt decentraliserat ansök- ningsförfarande, inte helt olikt det svenska. Annonsering sköts av ansvarig utlandsmyndighet eller enhet som också bedömer ansök- ningar och fattar beslut om tillsättningen. FCO har liksom andra utrikesförvaltningar en blandning av generalister och specialister. Ett ökat behov av vissa typer av specialister noteras, t.ex. vad gäller budgetadministration. Ambassadörer besöker regelmässigt, inför utstationering och vid hembesök, samtliga departement vars frågor de är berörda av i sin postering. Ledorden för brittiska diplomater är att kunna agera flexibelt, fokuserat and snabbt. Rekryteringen ska rikta sig mot analytiska, lärande och sociala personer som är villiga att ta tuffa posteringar. Färre välbetalda ska anställas och gärna promovera goda yngre för- mågor tidigare. Utbildning och språk ska prioriteras. De bästa för- mågorna ska till de värsta platserna. Enkät till utlandsmyndigheterna – metod och resultat Enkäten skickades ut och sista svarsdatum var . För vissa utlandsmyndigheter beviljades uppskov till . I de fall de skriftliga svaren innehållit oklarheter har de kompletterats med telefonsamtal. ska lämna förslag till åtgärder som förbättrar samarbetet om styrningen av utrikesrepresentationen. Utgångspunkten är att utrikesrepresentationen är och ska vara hela organ. Utlandsmyndigheterna utför även upp- drag åt många andra delar av svensk förvaltning. Många olika undersökningar om olika aspekter av utrikesförvaltningen har gjorts, men det saknas i princip uppgifter om det arbete som utlands- myndigheternas personal utför för andra delar av och för andra uppdragsgivare. Omfattningen måste dock åskådlig- göras för att skapa en mer korrekt bild av utlandsorganisationens verksamhet och möjliggöra koppling till resurser. I enkäten har utlandsmyndigheterna därför fått svara på följande frågor: 1.Hur stor andel av arbetstiden har utlandsmyndigheten avsatt för uppdrag för Statsrådsberedningen och övriga departement? 2.Vilket departement/Statsrådsberedningen har utlandsmyndig- heten utfört mest arbete åt, och vilken typ av uppgifter rör det sig om? 3.Hur har mängden arbete för övriga departement eller Statsråds- beredningen utvecklats ? 4.Hur stor andel av arbetstiden lägger utlandsmyndigheten på arbete åt offentliga uppdragsgivare utanför ? Frågorna rör bara det arbete som utförs av UD-finansierad personal. Detaljer kring hur frågorna ställts och avgränsats kan utläsas ur själva enkäten som utgör annex 1. EU-representationen i är undan- tagen från undersökningen och de Stockholmsbaserade sändebuden har undantagits från sammanställningen då deras arbetssituation visat sig svår att redogöra för i denna enkät. Resultaten ska ses i ljuset av vissa mätsvårigheter. Då utrikesför- valtningen inte har något etablerat system för tidmätning bygger enkäten på retroaktiva uppskattningar. Exempelvis har inte alla utlands- myndigheter kunnat svara på grund av personalrotation som försvårar bedömningar i efterhand. Av dessa skäl ska inte siffrorna tolkas som helt exakta. Kvalitén är emellertid tillräcklig för att resultaten väl ska avspegla den generella trenden. Trenden bekräftas även av en mindre undersökning som gjorts hos Statsrådsberedningen och departementen (utom UD) samt flertalet intervjuer. Svaren på fråga 1 och 3 redovisas i regioner, indelade enligt följande: Nord-, Central- och samt Europeiska länder som inte är EU-medlemmar De kvalitativa svaren på fråga 2 har tagits i beaktande i utredningen, men presenteras inte här. Svaren på frågorna 1, 3 och 4 redovisas i tabellerna nedan. SOU 2011:21 Bilaga 8 Arbete åt andra departement samt Statsrådsberedningen i procent av den totala arbetstiden Andelen har beräknats utifrån det totala arbetet på de 79 utlandsmyndigheter som har kunnat besvara frågan. Förändring av arbete för övriga Antal utlandsmyndigheter per svarskategori Raden andel visar hur många procent av utlandsmyndigheterna som angett respektive svarskategori av de 73 utlandsmyndigheter som kunnat svara på frågan. Arbete åt andra uppdragsgivare än i procent av Samtliga anställda i UR Andelen har beräknats utifrån det totala arbetet vid de 79 utlandsmyndigheter som har kunnat svara på frågan. Arbete som utförs på uppdrag av annan del av , . I tabellen nedan ber vi er i procent uppskatta hur stor andel av arbets- tiden som avsätts för uppdrag för SB och övriga departement, utöver UD, för beskickningschef, för personal utsänd av UD samt för de av UD lokalanställda. Det är viktigt att göra en så god och verklig- hetstrogen uppskattning som möjligt. Exempel på ifylld tabell åter- finns på bilagans sista sida. Tabellen nedan omfattar kategorierna beskickningschef, övriga UD-utsända och av UD lokalanställda. (Obs, tjänstgörande med annan huvudman ingår inte i tabellen). Inom parentes i vänsterkolumnen fylls antalet tjänstemän i kategorin i. Antalet ska omfatta samtlig personal i respektive kategori, oavsett arbetsinnehåll. Kontrakterad städ- och vakt- personal ingår inte. Angivelserna i högerkolumnen görs i genomsnittlig procent av den totala arbetstiden. Vid angivelse ska man utgå från en normal arbetsfördelning och belastning, dvs. bortse från EU-ordförandeskap, sommar- eller julförhållanden m.m. Uppgifter som innebär att RK-IT, RK Arkiv & Bibliotek eller annan central RK-enhet besöker UM för att serva system, ge stöd eller utbilda personal ska ej tas med. Den hantering av migrationsärenden som eventuellt utförs vid utlandsmyndigheten ska ej inräknas i tabellens procentangivelser. Rapportering till Ju om migrationsfrågor som görs av UD-personal utgör emellertid uppdrag för annan del av RK och ska ingå i pro- centtalet. Arbete åt övriga RK, tid i procent/kategori Övriga UD-utsända (antal: Av UD lokalanställda (antal: Ange det/de departement eller SB som ambassaden/representa- tionen/GK främst utfört uppgifter åt, samt vilken typ av uppgift som i huvudsak utförts (jmf lista med exempel sist i enkäten): På det övergripande planet ombeds utlandsmyndigheten i nedan- stående tabell ange allmänt om och i så fall hur förändring skett av utlandsmyndighetens verksamhet för övriga . Markera med X i lämplig ruta. Minskat > Minskat < Oförändrad Ökat < Ökat > Uppgift 3b) (valfri) För UfU är det centralt att kunna bedöma förändringar av uppgifter som utförs åt övriga liksom dess volym. I den mån utlandsmyndigheter har tidsserier för t.ex. besök, för- frågningar, icke-diarieförda rapporter osv. över ber UfU er därför, separat, redovisa hur uppdragen för andra delar av utvecklats i förhållande till UD-uppgifterna. Uppgifter som utförs på uppdrag av andra myndigheter m.m. Uppskattning i uppgift 4, nedan, ska innefatta arbete som utförs av utsänd och lokalanställd UD-personal åt Hovet, , svenska förvaltningsmyndigheter, landsting, kommuner och andra delar av det officiella . I uppskattningen ingår inte arbete som utförs av tjänstemän med annan huvudman än UD arbete för andra departement (vilket redovisats i detalj i fråga 1–4) samarbete med svenskt näringsliv uppdrag för myndigheter som ligger under UD den allmänna informationsverksamheten som riktar sig till det civila samhället (skolklasser, föreningsliv) Uppskattningsvis, hur stor andel i procent av den UD-avlönade ambassad- personalens tid läggs ner på arbete för andra uppdragsgivare än RK? Bilaga 8 SOU 2011:21 Exempel på ifylld tabell, Uppgift 1 Arbete åt övriga RK, tid i procent/kategori Övriga UD-utsända (antal: 3) Av UD lokalanställda (antal: 7) För gruppen Övriga UD-utsända skulle t.ex. snittet kunna motsvaras av att de tre personal arbetar , resp. med uppgifter för övriga RK. Exempel på uppgifter som utförs åt andra delar av , Uppgift 2 Besök, inkommande svenska Besök, utgående från värdlandet/organisationen Förhandlingsuppdrag på instruktion (främst del/repr.) Deltagande i tillresande förhandlingsdelegation (främst del/repr.) Mindre begäran om information Rapportskrivning Myndigheter och aktörer inom handelspolitik, EU:s inre marknad och främjande Myndigheter och aktörer inom handelsministerns ansvarsområden () är en myndighet under UD med uppgift att främja svensk export och svenska företags inter- nationalisering genom att erbjuda konkurrenskraftiga exportkredit- och investeringsgarantier. EKN ansvarar för att utfärda statliga exportkredit- och investeringsförsäkringar (s.k. statsgarantier) som skyddar exportörer mot förluster i exportaffärer. Exportkredit- nämndens verksamhet ska bedrivas så att den är självbärande över tiden och erbjuda de svenska exportföretagen villkor som motsvarar vad konkurrerande företag i andra länder kan erhålla. EKN rapporterar till UD:s enhet för främjande och EU:s inre marknad (). () är myndighet för utrikeshandel och utrikespolitik. Myndigheten förser regeringen med analyser och annat underlag inför förhandlingar och diskussioner i EU och WTO. fungerar också som ombudsman och s.k. SOLVIT-center (nätverk i EU/EES med uppgift att informellt lösa handelshinder på EU:s inre marknad). Ett annat arbetsområde är EU:s gränsåtgärder, t.ex. tullar och importlicenser. Till KK är Open Trade knutet med uppgift att understödja exportföretag Bilaga 9 SOU 2011:21 från utvecklingsländer på den svenska marknaden. Kommers- kollegium rapporterar till . Myndigheten för utländska investeringar i (Invest ) Myndigheten för utländska investeringar i (Invest ) är den centrala myndigheten för investeringsfrämjande. Myndig- heten har till uppgift att genom information, kontakter och fokus- erade projekt aktivt medverka till att utländska företag i olika former investerar eller samverkar med svenska företag för att få till stånd investeringar i .