sou · GZB363 · 2011-10-07 00:00:00 — Det blir en extern resurs som inte är en del av det ordinarie teamet. Eller också får man leta vidare. Vi ska också komma ihåg, säger , att vårt utbildningssystem och mycket annat i samhället har ett utpräglat individfokus med stark betoning på den individuella professionens stora betydelse. Från det vi börjar skolan – ofta ännu tidigare – bedöms och belönas vi individuellt. Det lägger knappast grunden för framgångsrikt teamarbete och mötet med arbetslivets krav på teamarbete kan därför bli abrupt. Det kan för övrigt bli lika abrupt om teamarbetet ska förverkligas i ett sammanhang då ett nytt team inte ska byggas från grunden utan man ska bygga med dem som redan finns. De tilltänkta medlemmarna i teamet har kanske jobbat länge med varandra men på sitt vis och helst vill de fortsätta som de alltid har gjort även om de inser att det inte är det allra effektivaste. Då kan det krävas att en utomstående kommer in. som frågar, lyssnar och i dialog med de inblandade problematiserar arbetsuppgifter, analyserar, formulerar uppdraget och målet och talar med dem om hur vägen dit kan se ut. Kanske kan goda exempel från andra håll och andra verksamheter inspirera men grunden måste vara erfarenheterna och önskemålen från de som ska göra jobbet. Det är inte bara individcentreringen i belöning och utbildning som kan försvåra mötet med krav på teamarbete. En annan försvårande faktor för ett fungerande teamarbete kan vara krasst ekonomiskt tänkande. Om en fhv säljer in sina tjänster till timpris kan det vara svårt att debitera tid för den nödvändiga reflektionen och eftertanken. Hur finansierar man då detta? Om dessutom varje medarbetare ska se till att få ihop så mycket debiterbar tid som möjligt själv kanske man inte vill skänka bort timmar även om en kollega med annan inriktning skulle klara av ett aktuellt problem bättre. En annan tänkvärd aspekt är att om man är van vid en hierarkisk struktur och ordergivning uppifrån kan teamtänkandet vara svårt i början. Det betyder inte att ett team aldrig kan få order uppifrån. Det kan uppstå akuta situationer där sådant är nödvändigt men det bör finnas en beredskap i teamet för hur man ska arbeta i och tackla den situationen. Och i det löpande arbetet fungerar inte hierarkisk kommunikation och ordergivning. Däremot behövs en ledare som är mer spindel i nätet än chef. I sin forskning har funnit att arbetsklimat är ett ord som ofta återkommer när medarbetarna i ett team ska beskriva vad som är den viktigaste förutsättningen för gruppens resultat och för det egna välbefinnandet. Han beskriver arbetsklimat som individens helhetsupplevelse av kommunikationen i teamet och den beror i sin tur på individens upplevelse av de sociala relationerna i teamet. Det betyder att arbetsklimat är både en individuell och en kollektiv upplevelse av avgörande betydelse för resultatet av det gemensamma arbetet. Utöver kommunikation och sociala relationer påverkas teamets arbetsresultat av organisatoriska faktorer och av ledningens attityd och förväntningar. understryker också att arbetsklimatet inte med automatik följer av att man byggt upp ett team utan att det snarare är följden av själva teamarbetet och kan vara både bra och dåligt. Ett bra och hållbart arbetsklimat kräver lika mycket utveckling och underhållsvård som teamarbetet. I ett fungerande team har man roligare på jobbet, konstaterar som drömmer om ett arbetsliv där arbetet ger mer än det tar. Ett arbetsliv där varenda kotte har så bra villkor och så meningsfulla uppgifter att är efterlängtade. Det tillståndet har han myntat ett eget begrepp för – Samarbetshälsa. Professionernas roll och samarbete 11 Professionernas roll och samarbete Mångdisciplinärt och tvärvetenskapligt samarbete är en hörnsten i konkurrenskraftig fhv och ofta en förutsättning för att lösa komplexa problem. Inom fhv finns olika professioner som kan bidra till en helhetssyn på samspelet mellan arbetsmiljö, organisation, produktivitet och individens hälsa. fhv:s styrka är samverkan mellan kompetenserna och att man med ett teamperspektiv kan ge förslag på hur olika problem kan lösas och sedan kan följa upp att åtgärderna genomförs. Den samlade kompetensen är en avgörande skillnad mellan fhv och andra verksamheter som i olika former erbjuder tjänster som liknar vad fhv tillhandahåller. För fhv handlar det om att visa att man kan erbjuda multiprofessionell kompetens och att dessa kompetenser vid behov kan arbeta i team anpassade efter den aktuella kundens/brukarens behov. För kunden handlar det om tryggheten att veta att utföraren har resurser att möta vitt skiftande behov av arbetsrelaterade hälsoinsatser. I samband med exempelvis rehabilitering är läkarens kompetens viktig för att bedöma arbetsförmågan. Ergonomen och arbetsmiljöingenjören behövs för att anpassa arbetsplatsen och arbetsuppgifterna till arbetsförmågan hos den som rehabiliteras och kanske också för att förebygga att andra på samma arbetsplats drabbas av liknande skador. Beteendevetare kan behövas för att hantera frågor som kan uppkomma när arbetsuppgifter och arbetsorganisation behöver förändras eller för att arbeta med problem som har sin grund i organisatoriska brister. Företagssköterskan och hälsovetaren kan behövas för att stärka och stötta individen så att rehabiliteringsprocessen flyter bra. För att teamarbetet ska fungera i praktiken behöver fhv hantera flera utmaningar. En är att få kunden att förstå värdet med teamarbete för att också vara beredda att betala vad det kostar. Teamarbete bygger på att flera kompetenser samarbetar kring olika frågor vilket innebär att kunden måste vara beredd att betala mer än om bara Professionernas roll och samarbete en kompetens anlitas. Man måste kunna motivera den extra kostnad som teamarbetet ger med att visa att det ger bättre resultat i slutänden. En annan utmaning handlar om att kunna se och förstå att kollegor med annan professionell kompetens kan bidra till och öka kundnyttan. Teamarbetet bygger på en förståelse för vinsterna av samarbete med kollegor med annan profession. Därför måste de ha god insikt i andra yrkesgruppers kompetens och i kontakt med kunden kunna identifiera situationer och frågor där multidisciplinärt samarbete kan bidra till effektivare och bättre lösningar än man kan åstadkomma på egen hand. Sådan kompetens tar tid att utveckla och kräver ett kontinuerligt och gott samarbete mellan alla yrkesgrupper inom fhv. Rehabkoordinatorns funktion i samarbetet , samordning och överblick är några av nyckelorden när rehabkoordinatorn utbildar rehabkoordinatorer i fhv. Rehabkoordinator är ingen officiell yrkestitel och trots att ordet används alltmer, saknas en generell definition och få har, som säger, titeln på dörren. Men uppdrag och arbetssätt utkristalliserar sig tydligare i takt med att allt fler utvidgar arbetsuppgifterna inom verksamheten och lägger den funktionen på någon i organisationen eller förbereder för att inrätta funktionen genom vidareutbildning av personalen. Vad kan sägas om rehabkkordinatorns uppgifter och om vilka som kan axla ansvaret? Hur viktig är rehabkoordinatorn i teamet? Slingrig väg till målet Rehabkoordinatorer ska, enligt , hålla ihop hela rehabkedjan och det kräver intresse för rehab, för att samordna och det krävs förmåga att se pusselbitarna i kedjan för att uppnå målet, att sjukskrivningen avslutas eller att problemet får en annan lösning på bästa möjliga sätt. Vägen till målet är sällan rak. Den slingrar via kartläggning av problemet, diskussioner med de berörda på arbetsplatsen, inte minst med chefen och med kollegerna på fhv, samt aktörerna utanför arbetsplatsen. Det kan bli många diskussioner dels med arbetsgivaren, dels på hemmaplan om åsikterna går isär om vem där som ska hålla ihop det hela. Det är inte alltid självklart att rehabkoordinatorn ska vara spindeln i nätet. En grannlaga uppgift för rehabkoordinatorn är att vara tydlig inför arbetsgivaren med att arbetstagarens bästa är målet, inte plus i företagets bokslut. Kan man sedan därutöver visa lönsamhet med ekonomiska argument underlättar det förstås diskussionerna med arbetsgivaren. Professionernas roll och samarbete Men de ekonomiska diskussionerna kan bli svåra. Behövs det verkligen sju behandlingar hos sjukgymnasten? Räcker det inte med fyra? Då gäller det att kunna argumentera för den lösning rehabsamordnaren med teamet bakom sig föreslår och vinna förståelse för hur lösningen har diskuterats fram efter noggrann inventering av vad som behöver göras och hur det kan lösas med fhv:s multikompetens. Stödja – inte ta över Rehabärenden är sällan något som chefer kastar sig över. Vem blir chef för att hålla på med svåra, långdragna och krångliga sjukskrivningsärenden? I kontakterna med den ansvarige chefen är det därför viktigt att vara tydlig med att rehabkoordinatorn och fhv ska stödja chefen men inte ta över det lagstadgade arbetsgivaransvaret för nödvändiga åtgärder. Rehabkoordinatorns arbete underlättas om fhv arbetar teambaserat. Det gör allt fler men – konstaterar efter möten med hundratals fhv-anställda – är det förvånande många som inte gör det. Hon tycker det är beklagligt eftersom teambaserat arbete med regelbundna möten är viktigt för löpande information, för koll på varandras resurser och för att det kan ge kortare beslutsvägar och effektivare resursanvändning när alla ser nyttan av och prestigelöst tar vara på varandras kompetenser. Teamet kan variera i sammansättning. Problemets art får avgöra hur tillgängliga kompetenser kan användas bäst. jämför rehabprocessen med en orientering där man ska ta sig fram till målet via ett antal kontroller. Kontrollerna är stegen i processen och olika aktörer får ta hand om de olika stegen. Vem som ska ta hand om vad är viktigt att diskutera sig fram till i teamet. Visst kan en rehabkoordinator arbeta utan att ingå i ett team på den egna arbetsplatsen men då blir arbetet sannolikt bevärligare, beslutsvägarna blir längre och det blir onödig tidsspillan. Bäst förutsättningar för att lyckas med rehabuppdragen har den fhv som börjar med den egna organisationen, säger . Man ska ha en nedskriven egen rehabprocess så att ingen tvekan råder om vad som ska göras om ett internt rehabärende dyker upp. – Man ska kratta den egna manegen först! En utmaning för fhv kan vara att utifrån en rehabprocess, som vanligtvis är starkt individinriktad, använda sin erfarenhet och kunskap om arbetsmiljön på företaget/organisationen att omfatta även ett grupp/organisationsperspektiv. Kan skador och sjukdom som drabbat en individ förebyggas i organisationen med hjälp av åtgärder som fhv kan initiera? Professionernas roll och samarbete Företagsläkaren på i har arbetat inom fhv då hon kom till Uddeholmskoncernen i och Hagforshälsan och därefter till Clarahälsan i . Hon har sett effekterna av att stadsbidragen försvann då många fhv- enheter lades ner däribland flera branschhälsor och mycket viktig specialkunskap försvann. Hon har sett teamtanken komma och gå och uppskattar att den vinner terräng igen. Hon tycker att det är en styrka om flera kompetenser kan arbeta tillsammans för bästa möjliga resultat. Olikheterna är teamets stora tillgång. Dessutom är bollandet av idéer, och kunskapsutbytet i teamet viktigt när lönsamhetskraven gör att tiden för att vara ute på fältet minskar. Det tar tid men fördelarna med teamarbete där man visar respekt för varandras kompetens är så stora att det är viktigt att ge det . För hennes del går mycket av arbetstiden åt till arbetsförmågebedömning och rehabärenden. Som läkare har hon yttersta ansvaret men på vägen till underskrivna beslut om åtgärder är samarbetet med rehabkoordinator, ergonom och beteendevetare och andra kollegor nödvändigt för att få hela bilden. Problemet kan ju ligga någonstans där det behövs flera infallsvinklar för att bilden ska klarna av vad som är fel och vilka insatser som behövs. Teamarbete är viktigt när det handlar om arbetsförmågeärenden också. Det är något som hon alltid tar upp när hon föreläser om Arbetsförmågebedömning i praktiken för bland annat företagsläkarkollegor, handledare och i andra sammanhang. Teamarbetet är nödvändigt eftersom arbetsförmåga är ett sammansatt fenomen med många dimensioner. Lä- karen gör sin medicinska bedömning men det räcker inte. Ergonomen ska bedöma den fysiska funktionsförmågan och möjligheterna till förbättring. Det behövs också en psykosocial bedömning och då behövs beteendevetaren. Andra perspektiv kan också behövas. I teamet kan på ett sätt också den anställde ses som en del eftersom patienten ska vara väl informerad om de olika stegen i processen. När utlåtandet som läkaren skriver under är klart ska patienten få läsa det i lugn och ro och godkänna det skriftligt. Eftersom utlåtanden om en individs hälsorelaterade arbetsförmåga omfattas av hälso- och sjukvårdens sekretesskrav är den anställdes fulla insyn och godkännande en förutsättning för att ge arbetsgivaren önskad information. När föreläser använder hon gärna typexempel för att visa hur svårt ett ärende kan vara och att det inte finns någon enkel lösning. Det kan till exempel handla om en 50-årig deltidsarbetande kvinna som är sjukskriven för utmattningssyndrom som enligt sjukintyget orsakats av mobbning. Arbetsgivaren ber om en arbetsförmågebedömning Professionernas roll och samarbete och säger att de åtgärder man försökt inte har fungerat. Kvinnan har varit kontakt med fhv men vill inte gå vidare eftersom arbetsgivaren ska vara delaktig. Hon är misstänksam mot fhv:s och arbetsgivarens syften. Hon vill inte berätta vem som är hennes behandlande läkare och vill inte låta fhv ta del av journalen. Om fhv inte kan göra en bedömning baserad på hennes egen berättelse och stödja hennes önskemål vill hon inte medverka. Vad finns då att göra? Ett annat exempel är ett företag där det i delar av verksamheten förekommer härdplaster och kanske isocyanater. Man vill ha härdplastkontroller (isocyanater) och tjänstbarhetsintyg på alla anställda för säkerhets skull. fhv hittar en person som har astma och därför inte får arbeta med isocyanater och det skrivs förstås på tjänstbarhetsintyget. Konsekvensen blir att personen får sluta sitt arbete och blir arbetslös. En fråga att diskutera är till exempel om just den personen var utsatt för isocyanater. – Riktningen i hälsoarbetet måste gå från bot och rehab i riktning mot det främjande och proaktiva. Målet är välbefinnande. För det behövs multikompetens, helhetssyn och teamarbete. Värdet av det är de flesta överens om i teorin men svårigheten är inte att organisera detta. Det svåra är att praktisera metoden. Vi strävar mot det och är på väg men inte framme. Det konstaterar som är verksamhetschef för för Säkerhet, Hälsa & Arbetsmiljö i , och och även hos underleverantörer. Han ritar rutor på white- board-tavlan för att illustrera vilken riktning som gäller mot målet. En modell som är välkänd i branschen med nio rutor i tre fält där riktningspilen startar i det röda reaktiva och går via det gula med riskhantering i mitten till det gröna, friska och främjande. Storföretaget med cirka 13 500 anställda i , och har sin inbyggda fhv Scaniahälsan på alla tre orterna. I har man dessutom både öppen husläkarmottagning och öppen tandläkarmottagning och man har också externa kunder. har Scaniahälsan upphandlat fhv på några orter som stöd för försäljningsorganisationen och då har ett par av de självklara kriterierna varit att leverantören skulle ha ett grönt och främjande perspektiv med sikte på promotiva insatser. Teamarbete som metod är förankrat hos Scaniahälsan och ska vara den självklara utgångspunkten i varje nytt ärende. I med cirka 10 500 anställda har Scaniahälsan ett 80-tal anställda och av dessa arbetar omkring 50 personer i något av de fem fasta teamen. Professionernas roll och samarbete De består i regel av läkare, arbetsmiljöingenjör, ergonom/sjukgymnast, sjuksköterska, beteendevetare, hälsopedagog och organisationspsykolog. Varje team har sin teamledare som regelbundet har telefonmöten med företagets alla andra teamledare globalt för erfarenhetsutbyte och diskussioner om aktuella frågor, avvikelser osv. De har också avstämningsmöten med . Teamledarens uppgift är bland annat ta emot inkommande ärenden och diskutera i möte med gruppen vilka åtgärder som kan bli aktuella och vem/vilka som ska jobba med det sedan man belyst problemet från olika håll. Ett ärende kan halka in från sidan men det är emot principen och kommer för det mesta upp till diskussion i teamet ändå om inte annat så för att reda ut hur det gick till och vad som ska göras för att det inte ska upprepas. Att ta tag i den typen av avvikelser är teamledarens ansvar. Och det är viktigt för strävan är ju att utnyttja teamets skilda kompetenser så effektivt som möjligt och det går snabbast om ärendena går in genom teamledaren. På tvärs över teamen arbetar ett antal competence managers som har olika specialiteter. Deras uppgift är att bevaka respektive ämnesområden och hålla kollegorna uppdaterade. Det kan låta som att det blir mycket möten för att hålla varandra informerade men det är tid som lönar sig, menar och påminner om att mottot är att vara lite bättre än man varit . Om det förebyggande och hälsofrämjande målet ska nås måste cheferna vara med i arbetet. De har stort ansvar för arbetsmiljöarbetet i linjen men behöver också själva stöttning och kontinuerlig utbildning för detta. Professionernas roll och samarbete Därför lägger ner stora resurser på chefsutbildningar i hela organisationen. Det kan synas enkelt för det världsomspännande som har stora resurser och massor av personal att bygga upp brett sammansatta team som får tid att mötas, diskutera, bolla och ventilera och att ge cheferna kontinuerlig utbildning. Hur tillämpbart är det på en hälsa med betydligt mindre resurser? Metoden kan fungera överallt, hävdar . bara att det finns en kritisk massa – enheten ska alltså vara så stor att alla professioner finns representerade i någon form. förstår han problemet för dem som måste räkna debiterbar tid. Det bekymret slipper man på Scaniahälsan trots interndebitering. Men att samarbeta för att se vems eller vilkas kompetens som bäst behövs i varje enskilt fall spar tid och pengar i långa loppet. Det är också något som många pratar om i teorin. Sedan handlar det som sagt om att översätta metoden till praktik. 12 Yrkesgrupper inom företagshälsovården Detta avsnitt om de mest centrala yrkesgrupperna i fhv bygger på information från respektive yrkesföreningar eller motsvarande. Föreningen , numera FTF Arbetsmiljö, bildades för att under samverkan bidraga till effektivisering och aktivering av arbetarskyddet ute på arbetsplatserna, genom att stödja, hjälpa och skola skyddstjänstemännen till goda föregångsmän och ledare i skyddsarbetet. 1976 bytte föreningen namn till Föreningen Teknisk Företagshälsovård. Företagshälsovården hade gjort sitt inträde och man skulle ta ett samlat grepp med medicinsk, psykosocial och teknisk kompetens i samarbete. Syftet var att föreningen skulle verka för en fortsatt utbyggnad och utveckling av företagshälsovården och i samverkan arbeta för en bättre arbetsmiljö, samt samla personer verksamma på de arbetsmiljöområden som omfattas av företagshälsovårdens tekniska del och stödja medlemmarna i deras yrkesutövning. Företagshälsovården har ändrats kraftigt . När statsbidraget försvann 1993 fick kunderna köpa så mycket de tyckte att de behövde. Följden blev att vissa kunder köpte stora insatser medan andra valde bort arbetsmiljöingenjörstjänsterna helt. Yrkeskåren har gått från att ha varit anställd i linjen till att främst vara anställd i företagshälsovården och är nu på väg tillbaka till företagen eller till arbete som konsult. har även arbetsinnehållet förändrats. var i princip alla insatser på arbetsplatsnivå. gäller insatserna allt oftare systematiskt arbetsmiljöarbete, , och hur man skall kunna skapa en säkerhetsfrämjande kultur. Arbetsmiljöingenjörens arbetsinsatser inom teknisk arbetsmiljö behövs även både inom och utanför företagshälsovården. En god arbetsmiljö är en förutsättning för en effektiv och fungerande verksamhet. Yrkeskåren och föreningen står inför ett generationsskifte. Det är en öppen fråga hur utbildningen kommer att se ut och om tillräckligt många vill utbilda sig inom området. Men har föreningen fått allt fler unga medlemmar. Syftet är att sprida kunskap bland medlemmarna, skapa olika forum för erfarenhetsutbyte och kompetensutveckling, samt att verka för goda yrkesförutsättningar inom verksamhetsområdet. FTF Arbetsmiljö består av en rikstäckande förening och sju regioner. Inom regionerna ordnas utbildningsdagar och kontaktdagar. ger man ut medlemstidningen . Förbundet (), som är ett av 23 förbund inom organiserar de flesta legitimerade arbetsterapeuter i . FSA framhåller att arbetsterapeuter är en yrkesgrupp som kan bidra med sin kompetens inom företagshälsovården. Arbetsterapeuter har mycket goda kunskaper inom bedömning och utredning av arbetsförmåga och hög kompetens gällande arbetslivsinriktad rehabilitering, skadeprevention samt goda kunskaper om ergonomiska strategier som underlättar för människor att vara aktiva och i arbete. Såväl bedömning som intervention inom arbetsterapi har sin utgångspunkt i ett klientcentrerat perspektiv med sin grund i den biopsykosociala modellen. FSA anser att antalet arbetsterapeuter inom företagshälsovården behöver öka. Många studier bekräftar vikten av ett multidisciplinärt samarbete för att nå effekt i bedömningen och insatserna för att minska sjukfrånvaro. Arbetsterapeuternas kompetens blir en tillgång i de team som finns inom företagshälsovården. Beteendevetarna är en stor yrkesgrupp inom företagshälsovården. Uppskattningsvis är omkring 600–700 beteendevetare av de cirka 4 500 som totalt arbetar i branschen. Den största gruppen är socionomer och sedan finns psykologer (gruppen ökar), sociologer eller de som gått beteendevetarutbildningen. Beteendevetarna beskrivs ibland som fhv:s mesta generalister, som kan mycket om många olika saker. När man arbetar i team är teamledaren ofta beteendevetare och alltså den som följer ett fall hela vägen från dag ett tills det är färdigt. Arbetsuppgifterna för beteendevetare skiftar och deras verksamhetsområde är brett. Det handlar ofta om utredningar kring den psykosociala arbetsmiljön med bland annat enkäter, intervjuer och kartläggningar och om utvecklingsinsatser och utbildningar. Utbildningarna kan till exempel handla om mobbning, konflikthantering, teamutveckling eller om chefsutbildning eller ledarstöd för grupper eller individer. Beteendevetare från fhv blir ofta också inkopplade i utvecklingsprojekt för grupper eller för hela arbetsplatser till exempel under eller inför ett förändringsarbete. Det kan också handla om insatser inför stora sammanslagningar av företag eller organisationer. Efterfrågan på tjänster kring organisationsutveckling och ledarstöd ökar. Många anlitas som föreläsare och ofta får de leda samtalsgrupper på en arbetsplats. Krishantering arbetar man också med. En del beteendevetare i fhv arbetar nästan uteslutande med individärenden med stödsamtal och terapier. Beteendevetare inom fhv hade tidigare en gemensam förening för yrkesfrågor men den är nedlagd. En del tillskriver detta den ökande konkurrensen inom branschen. Man vill gärna träffa branschkollegor men vill inte riskera att sprida det egna företagets metoder och yrkeshemligheter till konkurrenter. Det kollegiala utbytet skaffar man nu på andra sätt. Det finns flera professionella nätverk och fackliga organisationer. En del större fhv har också egna yrkesträffar där beteendevetarna träffas regelbundet för erfarenhetsutbyte. Ergonom är yrkesbeteckningen för legitimerade sjukgymnaster med vidareutbildning inom ergonomi. De arbetar främst med att anpassa arbetet och miljön till människans behov och förutsättningar på individ-, grupp- och organisationsnivå och arbetar både hälsofrämjande, förebyggande och rehabiliterande. De flesta ergonomer är anställda i företagshälsovården.