prop · GY03138 · 2011-05-20 00:00:00 — Myndigheten försöker framför allt bedöma och ta hänsyn till möjlig skada när de gör informationsklassningsanalyser, eftersom informationen hos kan påverka människors liv och hälsa. ska övergå till ett elektroniskt arkiv och innan informationen kan arkiveras så måste den klassificeras på ett säkert och riktigt sätt. Vikten av tillgängligheten hos vissa av databaser är högst vital och kan belysas med ett exempel. VIS-databasen som hanterar visumärenden inom Schengenområdet är så pass viktig att gränspassager i princip inte är möjliga om databasen inte finns tillgänglig. För att säkerställa att viktiga databaser som VIS alltid finns tillgängliga, finns dubbletter på flertalet av system förvarade i . (KB) är och har därmed som uppgift att tillhandahålla och bevara svenskt tryckt material samt även svenskt audiovisuellt material. Myndigheten är organiserad i sex delar: biblioteksavdelningen (BA), forskningsavdelningen (FA), avdelningen för nationell samverkan (NS), avdelningen för audiovisuella medel (AVM), administrativa avdelningen (AA) och IT-avdelningen. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? På IT-avdelningen inom KB arbetar 43 personer. Inom ledning och projektledning finns 3 heltidstjänster. Inom IT-drift finns 16,5 tjänster. Arbetet med digital produktion är fördelat på 11,75 tjänster och inom systemutvecklingsområdet finns 11 tjänster. Totalt har KB runt 375 anställda och större delen av lokaler ligger i . är IT-verksamheten inom KB främst utspridd på de fyra delarna audiovisuella medel, avdelningen för nationell samverkan, biblioteksavdelningen och IT- avdelningen. AVM katalogiserar hela den svenska musikutgivningen och har ansvar för egen systemutveckling. Inom AVM arbetar tre utvecklare samt 12-13 AV-tekniker. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Bilaga 4 Konkreta exempel på outsourcing Verksamheten inom enheten för användarservice består av helpdesk, mottagning av ärenden via telefon och den skriftliga ingången i KIS samt närservice, helpdeskens förlängda arm när ärenden kräver på-platsen-åtgärder. Ärendemängden till helpdesken var cirka 115 000 ärenden/år. ser vi en uppåtgående trend med cirka 1 000 samtal/dag. Närservice utför utöver dessa ärenden även drift och underhåll av den tekniska infrastrukturen på uppdrag av produktionsenheten samt installationer och omflyttningar av myndigheternas pc och skrivare. har fem regionala helpdeskar avvecklats och en central helpdesk i byggts upp, personalen i de tidigare regionala helpdeskarna har övergått till närservice. Enheten har totalt 148 anställda, varav 10 i olika ledningsfunktioner, 33 i helpdesken i och 105 inom närservice. Närservicepersonalen finns fördelad på 25 olika kontor i landet. Uppbyggnaden av den kocerngemensamma helpdesken minskar ärendemängden till närservice i takt med att kompetensen ökar bland de nyrekryterade i . Många organisationer har genomfört eller prövar möjligheterna att driva helpdesk och närservice i annan regi. Motivet är i allt högre grad att långsiktigt trygga tjänsternas kvalitet. Bakgrunden är således att man konstaterat svårigheter med personal- och kompetensförsörjning i egen regi. Det kan närmast betraktas som en trend att personal- och kompetensfrågorna är drivande jämfört med tidigare då kostnadsbesparingar som regel var det huvudsakliga motivet för att lägga ut denna typ av tjänster. Exempel på statliga myndigheter som anlitat extern leverantör för helpdesk och övrig användarsupport är SCB, , och . Även kommuner och landsting har upphandlat användarsupport. Inom näringslivet kan nämnas att har beslutat att upphandla IT-support (inklusive helpdesk) för hela där personalen överförs till vald leverantör. Det rör sig om cirka 400 IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? personer som byter arbetsgivare. Andra exempel från näringslivet är , , Alfa , SCA, Prosoft och AMU-gruppen. Exempel på organisationer som övervägt verksamhet i annan regi men fattat beslut att fortsatt driva vissa delar i egen regi är enligt Statskontorets enkätundersökning: , och med en helpdesk för applikationer, och med pc-helpdesk. ABB (svenska) har valt att driva i egen regi. ABB har delat upp sitt databolag (Infosystems, 500 - 600 personer) i två delar, en del som hanterar tjänster som alla måste ha (gemensam infrastruktur och helpdesk) och den andra delen som ska stödja inom strategisk IT. Bolagets IT-tekniker väljer att gå till och med kompetens om verksamheten går till den andra delen. Inom () har samma uppdelning skett som i ABB, där merparten av körs av databolag , dock med viss konkurrens från och Cap Gemini. Inom kvarstår strategisk-IT dels inom verksamheten, dels i en konkurrensutsatt del av det interna databolaget . En trend på marknaden (belyst av exempel ovan) är att dela upp IT-organisationerna i strategisk-IT och icke-strategisk-IT. Arbete pågår inom produktionsenheten med att koncentrera den kritiska serverdriften samt bygga redundans mellan servrar, detta minskar behovet av fysisk närvaro för att lösa driftsproblem. Ett annat projekt bygger en central NT systemadministration som kommer att hantera all administration av lokala servrar på myndigheterna, detta utförs i olika omfattning av närservice. Med anledning av omvärldsanalysen, en starkare helpdesk och ytterligare standardisering av pc och serverplattformen samt en koncerngemensam serviceöverenskommelse där lokala avvikelser ej accepteras, kommer arbetet inom närservice att minska. Arbetet med effektivisering av närservice har ett nära samband med aktiviteter inom produktionsenheten som beskriver effektivisering och framtida behov av tjänster från användarservice. En plan som beskriver förändringar i produktionsplattformen, andra effektiviseringar och deras effekter på arbetsuppgifter, tidsåtgång, tidpunkter och kompetenskrav inom användarservice tas fram av produktionsenheten till . Inom enheten för användarservice har styrkor, svagheter, möjligheter och hot analyserats i två olika verksamhetsformer, verksamhet helt i egen regi och verksamhet med extern leverantör. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Verksamhet (helt i egen regi) Lojalitet inom närservice Kompetens finns Personalrotation inom avdelningen Vi styr förändringen själva Förlängd arm till PC/inom NS Yngre personer trivs ej SAK kunskap försvinner Behövs vår unika kompetens? Dålig användarkoll - preventiva åtgärder Verksamhet (med extern leverantör) Minskat beroende till produktionsenheten Bättre hantering av fasta kostnader, till exempel lokaler, bilar, administration Möjlighet till fler arbetstillfällen inom närservice Positivt att jobba i en IT-koncern Tydlighet, kund - leverantör Tydligare ärendeflöde (korridorjobb) Riskerar att bli långbänk Minskad flexibilitet mellan Helpdesk och Närservice Kompetenstömning IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Helpdesk löser fler ärenden Kunden vill ha eget korridorstöd Priset (över huvud taget) Ledex/Ledskatt måste besluta Kunden vill ha sin personal Projektet ska i fas 2 utreda två huvudalternativ av närserviceverksamhet, verksamhet helt i egen regi (som ) och verksamhet med hjälp av extern leverantör. Beslutsunderlag och rekommendation för detta vägvalsbeslut ska tas fram. IT-avdelningen har ett effektiviseringskrav och effektiviseringen av närservice ska bidra till att detta krav uppfylls. ska koncernens myndigheter erhålla överenskommen servicenivå och personalen inom enheten för användarservice ska ha erhållit tydlighet kring utvecklingsmöjligheter. Projektet ska ta fram två förslag och en rekommendation kring huvudmannaskap för närserviceverksamheten så att denna vägvalsfråga skyndsamt kan beslutas. Effektivisering mäts mot verksamhetens omfång per , det datum då förändringsprogrammet och projektet för uppbyggnad av helpdesken i startade. Här ges en sammanfattande beskrivning av arbetet med överföringen av närservice- och helpdeskfunktionen inom RSV IT till . Arbetet genomfördes i form av ett projekt som löpte till och med . Projektet bemannades med medarbetare från både RSV och . I samband med att verksamheten överfördes från RSV till WM- data erbjöds alla berörda medarbetare anställning hos . IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Efter att ha drivit ett affärsprojekt under större delen av hösten lyckades ta hem affären rörande funktionsoutsourcing av närservice- och helpdesktjänster från RSV IT. Slutanvändarna, det vill säga de som utnyttjar tjänsterna, är cirka 13 150 medarbetare inom skatte- och kronofogdemyndigheten över hela . Verksamheten består av två delar: en närservicefunktion, med 90 medarbetare utspridda på 21 orter från i söder till i norr, samt en helpdesk, med 35 medarbetare placerade i . Man ansvarar för servicen för på 110 orter. var uppdelat i ett antal delprojekt med lika många delprojektledare. Huvudprojektledaren tillsattes av . Gemensamt för flertalet projektmedlemmar var att de varit delaktiga i hela eller delar av affärsprocessen och därför hade en helhetsbild av affären och dess drivkrafter. Projektet bestod övergripande av två delar: medarbetarövergången och Dessa två delprojekt drevs parallellt fram till övertagandet . Viktigt för arbetet var att delprojekten bemannades av personer med rätt kompetens i sakfrågorna och att tid dedicerades i den utsträckning det behövdes. Ett nära samarbete mellan RSV och har också varit nödvändigt för resultatet. När förhandlingarna mellan RSV IT och var klara hade man på sig att få fram ett avtal. Parallellt med avtalsarbetet startade planeringen av överföringen. Alla berörda medarbetare nåddes direkt efter julhelgerna per brev av beskedet att RSV ingått avtal med för närservice- och helpdesktjänsterna. I brevet inbjöds till informationsmöten . Redan nu planerades i stora drag vilka aktiviteter som skulle genomföras i direkt anslutning till informationsmötena och vilka personer från både RSV och som skulle engageras. En styrgrupp för överföringsprojektet tillsattes och denna ansvarade för att ta fram projektdirektivet. Under arbetet med medarbetarövergången bildades en partssammansatt grupp med uppgift att sköta inrangeringen av medarbetarnas anställningsvillkor till IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Gruppen bestod av representanter för personalavdelningen på RSV IT, medarbetaransvarig för Assistans samt företrädare för de fackliga organisationerna. Alla berörda medarbetare erbjöds anställning hos . som inrangeringsarbetet pågick drev ett annat projekt arbetet med att överföra medarbetarna från RSV till . En förutsättning som påverkade medarbetarna var det faktum att skulle minska bemanningen i uppdraget gentemot RSV eftersom en övertalighet existerade. Den minskade bemanningen skulle ske genom att medarbetarna fick sina arbetsuppgifter hos andra kunder. hölls de inledande informationsmötena med alla berörda medarbetare inom RSV IT/ANS. Syftet med dessa möten var dels att ge en sammanfattande beskrivning av hela processen fram till beslutet att välja som leverantör av närservice- och helpdesktjänster, dels att skulle få presentera sig, beskriva sin verksamhet och redogöra för de aktiviteter som skulle ske fram till . För att störa verksamheten i så liten grad som möjligt hölls fyra informationsmöten: tre i och ett i . Mötena planerades i detalj och disponerade den största tiden. Även de fackliga företrädarna hade en aktiv roll i presentationen. Alla berörda medarbetare, ursprungligen ca 125 stycken, bokades in för enskilda samtal med representanter från . Redan på de inledande informationsmötena var denna planering klar och alla visste därmed när de kunde vänta besök från . Samtalen syftade till att ge medarbetaren tillfälle att enskilt kunna diskutera framtiden inom samt att ge WM- data en bild av vilka medarbetare som relativt skulle kunna gå in i uppdrag utanför RSV. Samtalen planerades in av fyra veckor och genomfördes av sammanlagt sex personer från som besökte alla de 21 orter där medarbetarna fanns placerade. Information: frågor och svar Under projektets löptid fångades medarbetarnas frågor upp på flera håll. Dels upprättades en projektdatabas (chatdatabas) hos RSV där frågor och svar av allmängiltig karaktär publicerades, dels uppmanades medarbetarna att direkt ta kontakt med . För detta fanns ett antal personer på namngivna. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Inrangeringsförhandlingarna mellan och berörda medarbetares fackliga företrädare startade med ett första arbetsmöte . Målet för denna grupp som arbetade med inrangeringen var att denna skulle vara klar till så att medarbetarna redan från start skulle ha anställningsvillkor. var förhandlingarna klara och en sammanställning över resultatet skickades ut till medarbetarna. I samband med att förhandlingarna var klara förlängde man den tid medarbetarna hade på sig att acceptera övergången av anställning till så att man skulle kunna ta del av inrangeringsresultaten innan man svarade. skickade anställningsavtal till de medarbetare som accepterat anställning. Själva verksamhetsövergången, det vill säga överföringen av ansvaret för tjänsternas utförande till samt därtill hörande information och samarbetsformer, drevs i ett antal olika delprojekt, bland annat följande: Information kring övertagandet Verksamhetsövertagande Tekniska stödsystem Lokaler och inventarier Säkerhet Nedan beskrivs kortfattat några av delprojekten. Med hänsyn till affärens storlek och komplexitet, bland annat i antalet medarbetare och verksamhetens geografiska spridning över landet, påbörjades rekryteringen av de operativt ansvariga för leveransen direkt efter Att ha dessa medarbetare på plats tidigt i överföringen syftade främst till att säkerställa kvaliteten och kontinuiteten i leveransen. För att informera berörda medarbetare skapades en databas uteslutande för överföringsprojektet. Här publicerades bland annat minnesanteckningar från strygruppsmöten, hur inrangeringsarbetet fortskred samt medarbetarnas frågor och svar på dessa. upprättades en referensgrupp bestående IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? av representanter från slutanvändarna. Syftet med denna var att förankra beslutet om outsourcing, skapa trygghet genom att informera om verksamhetsövergången och därmed få en snabb återkoppling på hur arbetet togs emot ute hos kunderna. Gruppen hade kontinuerliga möten under hela överföringen. Överlämningen av verksamhetsansvaret inbegrep genomgång av ett stort antal områden: Resurssäkring/bemanning med eventuell utbildningsinsats Genomgång helpdesk - verksamhet med rutinbeskrivning Rutiner för larm vid misstänkt infrastrukturfel Rutiner för beställning av extra helpdesk-öppet Genomgång av närserviceverksamhet med rutinbeskrivning Rutiner för beställning av jour och beredskap i närservice Arbetsuppgifter utanför avtal Utbildning kring avtalets tolkning Rutiner för fakturering av tilläggstjänster Analys av bemanningsläget Genomgång av balansärenden Fastställande av systembehörighet Framtagande av applikationsförteckning Klargörande systemägares och förvaltningsansvarigas ansvar. Detta delprojekt koncentrerade sig på att överföra rutiner och processer som stöder tjänsterna från RSV till . Ansvariga för detta projekt var dels den ansvarige för närserviceverksamheten på RSV, dels den person från WM- data som skulle ha driftsansvaret efter övertagandet. En stor del av arbetet bestod i kompetensöverföring och etablering av framtida kontaktvägar mellan RSV och . Dessutom gjordes nödvändiga systemanpassningar. I detta arbete ingick dessutom att tydliggöra ansvarsfördelningen på detaljnivå mellan , RSV IT och de enskilda myndighetskontoren ute i landet. En viktig uppgift i arbetet med att säkerställa leveransen var att göra en kompetensgenomgång bland medarbetarna och säkra resurserna på varje kontor. Nya medarbetare rekryterades för att täcka upp de luckor som uppstod i samband med att vissa medarbetare från RSV IT tackade nej till anställningserbjudande. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Ett relativt omfattande arbete var genomgången av de lokaler som närservicemedarbetarna nyttjade ute på respektive kontor hos skatte- och kronofogdemyndigheterna. Syftet var att för RSV IT hitta det optimala lokalutnyttjandet för att få ned kostnaderna. innehöll bla följande aktiviteter: Kartläggning av existerande lokaler och bedömning av framtida behov för effektivt lokalutnyttjande Förslag till lokalutnyttjande på varje kontorsort Inventering av inventarier inklusive bilar för att fastställa behovet vid driftsövertagandet Överenskommelse med varje säkerhetschef om närvaro i respektive myndighetskontor Enskild förhandling mellan parterna för att fastställa värdet på inventarier och bilar Eventuellt övertagande av avtal och kontrakt, till exempel rörande leasingbilar. efter avtalstecknandet tillsattes en grupp med ansvar för att utreda hur berörda verksamheter ska hanteras säkerhetsmässigt med utgångspunkt från informationssäkerhet. I gruppen ingick bland andra säkerhetsskyddschefen inom RSV och säkerhetsansvarig hos . Resultatet av denna kartläggning och genomgång av rutiner, behörigheter, tillträde till lokaler etcetera. blev en detaljerad säkerhetsskyddsinstruktion som reglerar den säkerhetsmässiga hanteringen av verksamheterna. En säkerhetsorganisation etablerades. Denna har till ansvar att följa upp hur säkerhetsskyddsinstruktionen efterlevs samt, vid verksamhetsförändringar att revidera instruktionen. I överföringsprojektet ingick att etablera de samverkansforum som, förutom de dagliga kontakterna, kommer att verka för ett nära samarbete mellan RSV IT och . Här ingår också kontaktytor mellan och slutanvändarna inom skatte- och kronofogdemyndigheterna. RSV IT och är överens om att en framgångsfaktor är en beställarorganisation med djup verksamhetskompetens. I beställarorganisationen hos RSV IT ingår därför personer med tidigare ansvar inom den övertagna verksamheten. Dessa personer har också alla deltagit aktivt som delprojektledare i överföringsprojektet och kontinuitet i samarbetet säkerställs därmed. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Samarbetet kommer att utvecklas och följas upp ibland annat följande forum: Återkommande uppföljningsmöten med slutanvändare. När ansvaret för verksamheten övergått till och överföringsprojektet därmed avslutats gjordes en gemensam utvärdering av projektet. Syftet var att identifiera framgångsfaktorer och eventuella fallgropar samt att ta fram en checklista för RSV att kunna använda sig av vid framtida outsourcing av andra verksamheter. Här följer de viktigaste lärdomarna som RSV och WM- data tillsammans drog av det gemensamma arbetet från det att affärsprojektet påbörjades till det att tog över ansvaret för aktuell verksamhet. Övergripande kan sägas att ett nära och intensivt samarbete mellan parterna i hela processen från början till slut varit en förutsättning. Tidig planering och förberedelse för överföringsinformation till medarbetare (före avtalstecknandet) Skriftlig information till samtliga medarbetare efter beslut om leverantör Fundera över lämpligheten/vara införstådd med konsekvenserna av att ha en chatdatabas för medarbetarna Tydliggör skillnad mellan projektinformation och facklig information, det vill säga håll isär överföringsprojektet och inrangeringsarbetet Utse ett antal ansvariga för kontinuerlig information till och från medarbetarna Involvera personalavdelningen i kundens organisation. Tydliggör roller och ansvar i medarbetarfrågor Individuellt stöd till medarbetarna under överföringsprocessen inom kundens organisation Individuellt avtackande av medarbetarna före anställningsövergången. Informationsplan klar före avtalstecknandet. Dedikerade resurser för hantering av information och inledande byggbitar (tex texter i informationsbrev) Utse särskilt ansvarig för löpande information till berörda enheter inom kundens organisation IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Sök förankring genom att kontinuerligt informera om status i överföringsarbetet både inom den avlämnande enheten och inom övriga enheter i kundens organisation Projektledare från överföringsprojektet deltar med information i ledningsmöten inom kundorganisationen. Pre-kickoff Gemensamt mål för överföringsprojektet tas fram. I detta arbete involveras styrgruppsordförande, projektledare, affärsansvarig, verksamhetskompetens för att säkerställa ett helhetsperspektiv. Styrgruppsrepresentanter och referensgrupp diskuteras. Projektdirektiv klart före medarbetarinformation Definiera vilka resurser som behövs för överföringsprojektet Definiera vad som absolut måste vara klart före överförandet (till exempel medarbetarövergången) Tidig start av kritiska delprojekt. Kick-off för alla projektdeltagare Planlägg kick-off innan projektet startar (det finns inte utrymme/ kraft för planering när överföringsprocessen är inledd) Tydliggör projektdeltagarnas roller och ansvar Tydliggör resurserna i projekten Säkra resurser för överföringsprojektet på ett tidigare stadium Tydliggör samarbete mellan personalavdelningar rollfördelning (avlämnande och mottagande organisation). Definiera vilken enhet som svarar på vilka frågor. Låt den avlämnande personalavdelningen redan på informationsmötena kunna presentera sin roll och utse en kontaktperson för medarbetarna. Ta med fackliga företrädare , det vill säga redan i processen kring outsourcingbeslutet Formulera ett tydligt gemensamt mål med de fackliga representanterna Låt de fackliga representanterna medverka på inledande informationsmöten: mycket viktig markering på samsyn. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Säkra mottagarorganisation, det vill säga operativt ansvarig hos leverantören, tidigt i projektet Tidig start av verksamhetsanalys; gemensamt ansvar kund och leverantör Säkra medarbetarna genom att skapa trygghet. Projektledare heltidsengagemang Huvudprojektledare hos Speglad projektledare inom kundens organisation kunskap representerade hos delprojektledare nyckelpersoner även utanför kundens beställarorganisation en styrgrupp specifikt för överföringsprojektet Löpande rapportering i projektmöten Löpande avstämning och avrapportering om de olika delprojekten till överföringsprojektets styrgrupp Schemalagda fasta tider för styrgruppsmöten Särskild databas/informationskanal för information/kommunikation om status i överföringsprojektet. Definiera när ansvar går över till linjefunktioner Tydligt överlämnande från överföringsprojektets styrgrupp till olika linjefunktioner Etablera styrgrupp för det löpande samarbetet . Kontinuitet i bemanning från affärsprojekt över överföringsprojekt och in i drift, gäller både kunden och Tätt samarbete mellan kund och i överföringen: gemensamt ansvar Engagerad och fokuserad hantering av medarbetarövergången Tidig start av kritiska delprojekt. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt