rir · GZB54 · 2011-01-21 09:00:00 — VE äger även vissa gemensamma verksamhetslösningar. ITU styr genom att vara beställare av större investeringar som finansieras inom portföljen. VE består av IT-service (ITS), administrativ service (AS) samt intern service (IS) och är interna leveransorganisation för all stödverksamhet. Inom VE finns även inköpsenheten som ansvarar för offentliga upphandlingar och allt strategiskt inköpsarbete. Detta inkluderar bland annat skapandet av leveransavtal baserade på statliga ramavtal och genomförandet av löpande avtalsarbete såsom uppföljning och (om)förhandling. I vissa fall väljer VE att anlita underleverantörer. Inom ITS arbetar bland annat systemutvecklare. ITS är fabriken som ska leverera IT-tjänster så effektivt som möjligt. Funktionella krav från verksamheten förmedlas via PA och ITS står för de tekniska valen. VE levererar även vissa tjänster till och , men man har fattat ett beslut om att inte ta in fler myndigheter som kunder. Beställar- och leverantörsgränssnittet för IT-verksamheten hos infördes . Vissa ansåg att IT-avdelningen tidigare styrde verksamheten snarare än det omvända. är man nu betydligt tydligare med att det måste finnas en efterfrågan från verksamheten på IT-tjänster som levereras. Nuvarande utvecklingsarbete inom fokuserar på att beställar- och leverantörsrelationerna ska fungera bra. Hos arbetar man också med att minska beroendet av konsulter inom IT-verksamheten och med att överföra kompetens från konsulterna. ITS har exempelvis ungefär 120 konsulter utöver den personal som är fast anställd. En större del av konsulterna arbetar med utveckling. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Omvärldsanalys för Verksamhetsstöd inom Inom SSC-området har framför allt följande trender identifierats. Dessa beskrivs i korthet i avsnittet som följer. Fortsatt konsolidering och centralisering Kostnadsminskningar uppnås framför allt genom stordriftsfördelar i och med att vissa tjänster koncentreras till ett ställe. Samlandet av kunskap och kompetens under ett tak får till följd att organisationens experter kan hjälpa fler än den enhet de tidigare servade. Det ger ett bättre utnyttjande av den interna kunskap som finns inom organisationen. Detta möjliggör delning av kompetenser och expertkunskap, bättre kunskapsöverföring och en lägre risk för personberoende. När stödfunktionerna är utspridda i olika enheter i företaget har personalen vanligtvis en bred men ytlig kunskap. Små stödavdelningar har ofta inte råd att skaffa expertis inom smala områden, och om de gör det riskerar denna expertis att vara underutnyttjad när avdelningen inte använder den. En ofta framhållen fördel med konsoliderade SSC är att denna form av organisation ökar flexibiliteten i och med att olika sorters spetskompetens samlas i en och samma enhet. Dessa skalfördelar kan motivera införskaffande av expertis eller utbildning av personal även inom smala områden, eftersom detta blir till nytta för hela organisationen. Skalfördelarna gör det också möjligt att motivera snabbare teknikskiften och uppgraderingar av IT-system, eftersom implementeringen blir enklare när endast en enhet är inblandad. Fortsatt standardisering och automatisering Med standardiserade processer för de olika enheterna kan SSC:s arbete skötas snabbare och säkrare. Detta möjliggörs genom att kombinera en centraliserad struktur och dess effektivitet med en decentraliserad struktur och dess service till kunden. Den främsta fördelen med standardisering är ökad effektivitet. Medarbetare får en annan roll i ett SSC när uppgifterna är standardiserade och mer automatiserade. En effektiv, standardiserad och automatiserad process kräver dock ändamålsenliga stödsystem, som ett effektivt instrument för informationsöverföring. Standardisering stöder också samordning, vilket innebär att det blir enklare för parterna att anpassa sig till varandra om en viss standard följs. Standardisering används även för att förändra processer till att bli mer lättförståeliga. Det kan i sin tur leda till mer effektiv hantering av administrativa processer. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Ökat fokus på kostnadsjakt och processoptimering Ständig rationalisering i SSC möjliggörs genom att ett processorienterat synsätt antas, med ständigt fokus och uppföljning av processer och rutiner. Ett process orienterat synsätt syftar till kontinuerlig effektivisering och är inte begränsat enbart till införandet av SSC. Ett SSC måste tydligt optimera sina processer för att serva sina kunder effektivt. Det gäller då att etablera en bra kundrelation, så att kunderna upplever att de fått en bättre tjänst och ofta till ett lägre pris. Ofta uppnås detta genom god kunskap om beställarens/kundens processer och verksamhet. Flertalet SSC arbetar systematiskt med processoptimering och ser detta som viktigt i den löpande verksamheten. Som stöd används angreppssätt som Six , eller andra processoptimeringsmetoder, men oavsett vilken metod som används så syftar den till att arbeta med ständiga förbättringar för att kontinuerligt minska kostnader och höja kvaliteten i leveransen. Allt högre upp i värdekedjan SSC:er klättrar uppåt i värdekedjan och kommer närmare slutkonsumenten. Genom att erbjuda kunderna alltmer kvalificerade stödtjänster, ofta rådgivningsorienterade, kan kärnverksamheten i allt högre grad fokusera på sina huvuduppgifter. Genom att SSC:er ofta har god insikt i hela process flödet kan dessa erbjuda möjligheter till processeffektiviseringar som ligger utanför den egna organisationens kontroll. Därmed kan SSC användas som drivkraft för att skapa processeffektivitet som ligger utanför den egna organisationen. Även på andra områden förflyttar sig SSC:er allt högre upp i värdekedjan och blir alltmer rådgivande. Ett exempel på detta är konsoliderade ekonomiavdelningar som tar allt större ansvar inom finansiell analys och ekonomistyrning. Generellt kan konstateras att de svenska IT-budgetarna stramades åt ordentligt som en följd av lågkonjunktur och finanskris. Beräkningar har gjorts att i absoluta tal nära försvann ur de svenska IT-budgetarna 2009. Till detta kan läggas att mellan av verksamhetsprojekten lades ned. IT-företagen i upplevde att många affärer förlorades på grund av icke-beslut snarare än att affären gick till en konkurrent. Den del av IT-branschen som växte mest var outsourcing och det är tydligt att fokus, och den största tillväxten, fortsatt kommer vara inom outsourcing och framåt. Det finns en klar och tydlig rörelse mot att köpa IT som tjänst. Mognaden ser även ut att ha ökat i som generellt varit mindre villigt att outsourca jämfört med övriga . IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Inom leverantörsleden kommer vi troligen att se fortsatt fallande priser, på konsulttimmar, på hårdvara och på mjukvara. kommer det att bli ökade krav på transparens och nya leveransmodeller högre upp i värdekedjan. Däremot är det oklart på vilket sätt detta värdeskapande ska ske. Eftersom det är oklart från företagsledande nivå hur IT bäst bidrar bedöms tidpunkten nu vara lämplig för att satsa på kompetensutveckling av management inom IT- organisationen. De områden som företags- och organisationsledningar ser som de viktigaste att fokusera på är främst integrationsfrågor, framför till exempel tillförlitlighet och leverantörsfrågor. Därför är det nu tid att lyfta fram frågor som ökad standardisering, konsolidering och integration tvärs över företagets eller organisationens olika verksamhetsgrenar. Utmaningen är att de enklaste segrarna redan är vunna och att det nu snarare handlar om att fokusera på de åtgärder är mer komplicerade och som har längre återbetalningstid. behandlar ansökningar från människor från andra länder som vill flytta hit eller komma på besök, som vill ha svenskt medborgarskap eller söka skydd undan förföljelse. Hos behandlar och förvarar man känslig information som kan påverka både människors liv och hälsa. Därför är det viktigt att har säkra och välfungerande IT-system. På IT-avdelningen inom arbetade cirka 75 personer. Av dessa arbetade 18 personer med IT-drift, 18 personer med support, 22 personer arbetade med utveckling av IT och cirka 17 personer med förvaltning. Dock fanns ett beslut om att , verksamhetschef och CIO, skulle presentera en ny organisation och ändringar kan därför ha skett i hur IT-avdelningen är strukturerad. Totalt har cirka 2 680 anställda och myndighetens lokaler är belägna på flera olika platser runt om i landet. De centrala funktionerna för IT finns i . Inom IT-verksamheten hos tar man in cirka 30 - 40 konsulter , varav majoriteten genom heltidskontrakt. Hos myndigheten har man stort fokus på att IT ska vara en integrerad del av verksamheten och det finns ett visionsdokument där flera IT-aspekter finns belysta. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Den nuvarande generaldirektören har en omfattande utvecklingsagenda för verksamheten. Man har begränsat antalet utvecklingsinsatser och valt att fokusera på ett fåtal. har man behov av mer arbete inom IT-arkitektur samt mer pengar till linjeverksamheten. verksamhetschef och CIO bedömer att man har valt att fokusera på att utveckla lagom många delar av verksamheten på en och samma gång. också att kontakten med generaldirektören fungerar bra och att han har goda möjligheter till direkta diskussioner med generaldirektören angående IT- relaterade frågor. Inom myndigheten arbetar man mycket med att eliminera gränserna inom organisationen genom Scrum och . Arbetet med de olika metodikerna innebär att projektledare, testare och utvecklare arbetar tätt tillsammans inom projekten. Driftspersonalen har ett stort samarbete med supporten och är också inblandad i utvecklingen. På har man även byggt en virtuell grupp för second line support, som fungerar som ett steg mellan första och tredje supportlinjen. Detta resulterar i att tredje linjens support får färre ärenden än tidigare och kan arbeta mer med utveckling. arbetar med ISO 27000-standarder för informationsklassning och informationssäkerhet. Myndigheten försöker framför allt bedöma och ta hänsyn till möjlig skada när de gör informationsklassningsanalyser, eftersom informationen hos kan påverka människors liv och hälsa. ska övergå till ett elektroniskt arkiv och innan informationen kan arkiveras så måste den klassificeras på ett säkert och riktigt sätt. Vikten av tillgängligheten hos vissa av databaser är högst vital och kan belysas med ett exempel. VIS-databasen som hanterar visumärenden inom Schengenområdet är så pass viktig att gränspassager i princip inte är möjliga om databasen inte finns tillgänglig. För att säkerställa att viktiga databaser som VIS alltid finns tillgängliga, finns dubbletter på flertalet av system förvarade i . (KB) är och har därmed som uppgift att tillhandahålla och bevara svenskt tryckt material samt även svenskt audiovisuellt material. Myndigheten är organiserad i sex delar: biblioteksavdelningen (BA), forskningsavdelningen (FA), avdelningen för nationell samverkan (NS), avdelningen för audiovisuella medel (AVM), administrativa avdelningen (AA) och IT-avdelningen. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? På IT-avdelningen inom KB arbetar 43 personer. Inom ledning och projektledning finns 3 heltidstjänster. Inom IT-drift finns 16,5 tjänster. Arbetet med digital produktion är fördelat på 11,75 tjänster och inom systemutvecklingsområdet finns 11 tjänster. Totalt har KB runt 375 anställda och större delen av lokaler ligger i . är IT-verksamheten inom KB främst utspridd på de fyra delarna audiovisuella medel, avdelningen för nationell samverkan, biblioteksavdelningen och IT- avdelningen. AVM katalogiserar hela den svenska musikutgivningen och har ansvar för egen systemutveckling. Inom AVM arbetar tre utvecklare samt 12-13 AV-tekniker. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Bilaga 4 Konkreta exempel på outsourcing Verksamheten inom enheten för användarservice består av helpdesk, mottagning av ärenden via telefon och den skriftliga ingången i KIS samt närservice, helpdeskens förlängda arm när ärenden kräver på-platsen-åtgärder. Ärendemängden till helpdesken var cirka 115 000 ärenden/år. ser vi en uppåtgående trend med cirka 1 000 samtal/dag. Närservice utför utöver dessa ärenden även drift och underhåll av den tekniska infrastrukturen på uppdrag av produktionsenheten samt installationer och omflyttningar av myndigheternas pc och skrivare. har fem regionala helpdeskar avvecklats och en central helpdesk i byggts upp, personalen i de tidigare regionala helpdeskarna har övergått till närservice. Enheten har totalt 148 anställda, varav 10 i olika ledningsfunktioner, 33 i helpdesken i och 105 inom närservice. Närservicepersonalen finns fördelad på 25 olika kontor i landet. Uppbyggnaden av den kocerngemensamma helpdesken minskar ärendemängden till närservice i takt med att kompetensen ökar bland de nyrekryterade i . Många organisationer har genomfört eller prövar möjligheterna att driva helpdesk och närservice i annan regi. Motivet är i allt högre grad att långsiktigt trygga tjänsternas kvalitet. Bakgrunden är således att man konstaterat svårigheter med personal- och kompetensförsörjning i egen regi. Det kan närmast betraktas som en trend att personal- och kompetensfrågorna är drivande jämfört med tidigare då kostnadsbesparingar som regel var det huvudsakliga motivet för att lägga ut denna typ av tjänster. Exempel på statliga myndigheter som anlitat extern leverantör för helpdesk och övrig användarsupport är SCB, , och . Även kommuner och landsting har upphandlat användarsupport. Inom näringslivet kan nämnas att har beslutat att upphandla IT-support (inklusive helpdesk) för hela där personalen överförs till vald leverantör. Det rör sig om cirka 400 IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? personer som byter arbetsgivare. Andra exempel från näringslivet är , , Alfa , SCA, Prosoft och AMU-gruppen. Exempel på organisationer som övervägt verksamhet i annan regi men fattat beslut att fortsatt driva vissa delar i egen regi är enligt Statskontorets enkätundersökning: , och med en helpdesk för applikationer, och med pc-helpdesk. ABB (svenska) har valt att driva i egen regi. ABB har delat upp sitt databolag (Infosystems, 500 - 600 personer) i två delar, en del som hanterar tjänster som alla måste ha (gemensam infrastruktur och helpdesk) och den andra delen som ska stödja inom strategisk IT. Bolagets IT-tekniker väljer att gå till och med kompetens om verksamheten går till den andra delen. Inom () har samma uppdelning skett som i ABB, där merparten av körs av databolag , dock med viss konkurrens från och Cap Gemini. Inom kvarstår strategisk-IT dels inom verksamheten, dels i en konkurrensutsatt del av det interna databolaget . En trend på marknaden (belyst av exempel ovan) är att dela upp IT-organisationerna i strategisk-IT och icke-strategisk-IT. Arbete pågår inom produktionsenheten med att koncentrera den kritiska serverdriften samt bygga redundans mellan servrar, detta minskar behovet av fysisk närvaro för att lösa driftsproblem. Ett annat projekt bygger en central NT systemadministration som kommer att hantera all administration av lokala servrar på myndigheterna, detta utförs i olika omfattning av närservice. Med anledning av omvärldsanalysen, en starkare helpdesk och ytterligare standardisering av pc och serverplattformen samt en koncerngemensam serviceöverenskommelse där lokala avvikelser ej accepteras, kommer arbetet inom närservice att minska. Arbetet med effektivisering av närservice har ett nära samband med aktiviteter inom produktionsenheten som beskriver effektivisering och framtida behov av tjänster från användarservice. En plan som beskriver förändringar i produktionsplattformen, andra effektiviseringar och deras effekter på arbetsuppgifter, tidsåtgång, tidpunkter och kompetenskrav inom användarservice tas fram av produktionsenheten till . Inom enheten för användarservice har styrkor, svagheter, möjligheter och hot analyserats i två olika verksamhetsformer, verksamhet helt i egen regi och verksamhet med extern leverantör. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Verksamhet (helt i egen regi) Lojalitet inom närservice Kompetens finns Personalrotation inom avdelningen Vi styr förändringen själva Förlängd arm till PC/inom NS Yngre personer trivs ej SAK kunskap försvinner Behövs vår unika kompetens? Dålig användarkoll - preventiva åtgärder Verksamhet (med extern leverantör) Minskat beroende till produktionsenheten Bättre hantering av fasta kostnader, till exempel lokaler, bilar, administration Möjlighet till fler arbetstillfällen inom närservice Positivt att jobba i en IT-koncern Tydlighet, kund - leverantör Tydligare ärendeflöde (korridorjobb) Riskerar att bli långbänk Minskad flexibilitet mellan Helpdesk och Närservice Kompetenstömning IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Helpdesk löser fler ärenden Kunden vill ha eget korridorstöd Priset (över huvud taget) Ledex/Ledskatt måste besluta Kunden vill ha sin personal Projektet ska i fas 2 utreda två huvudalternativ av närserviceverksamhet, verksamhet helt i egen regi (som ) och verksamhet med hjälp av extern leverantör. Beslutsunderlag och rekommendation för detta vägvalsbeslut ska tas fram. IT-avdelningen har ett effektiviseringskrav och effektiviseringen av närservice ska bidra till att detta krav uppfylls. ska koncernens myndigheter erhålla överenskommen servicenivå och personalen inom enheten för användarservice ska ha erhållit tydlighet kring utvecklingsmöjligheter. Projektet ska ta fram två förslag och en rekommendation kring huvudmannaskap för närserviceverksamheten så att denna vägvalsfråga skyndsamt kan beslutas. Effektivisering mäts mot verksamhetens omfång per , det datum då förändringsprogrammet och projektet för uppbyggnad av helpdesken i startade. Här ges en sammanfattande beskrivning av arbetet med överföringen av närservice- och helpdeskfunktionen inom RSV IT till . Arbetet genomfördes i form av ett projekt som löpte till och med . Projektet bemannades med medarbetare från både RSV och . I samband med att verksamheten överfördes från RSV till WM- data erbjöds alla berörda medarbetare anställning hos . IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Efter att ha drivit ett affärsprojekt under större delen av hösten lyckades ta hem affären rörande funktionsoutsourcing av närservice- och helpdesktjänster från RSV IT. Slutanvändarna, det vill säga de som utnyttjar tjänsterna, är cirka 13 150 medarbetare inom skatte- och kronofogdemyndigheten över hela . Verksamheten består av två delar: en närservicefunktion, med 90 medarbetare utspridda på 21 orter från i söder till i norr, samt en helpdesk, med 35 medarbetare placerade i . Man ansvarar för servicen för på 110 orter. var uppdelat i ett antal delprojekt med lika många delprojektledare. Huvudprojektledaren tillsattes av . Gemensamt för flertalet projektmedlemmar var att de varit delaktiga i hela eller delar av affärsprocessen och därför hade en helhetsbild av affären och dess drivkrafter. Projektet bestod övergripande av två delar: medarbetarövergången och Dessa två delprojekt drevs parallellt fram till övertagandet . Viktigt för arbetet var att delprojekten bemannades av personer med rätt kompetens i sakfrågorna och att tid dedicerades i den utsträckning det behövdes. Ett nära samarbete mellan RSV och har också varit nödvändigt för resultatet. När förhandlingarna mellan RSV IT och var klara hade man på sig att få fram ett avtal. Parallellt med avtalsarbetet startade planeringen av överföringen. Alla berörda medarbetare nåddes direkt efter julhelgerna per brev av beskedet att RSV ingått avtal med för närservice- och helpdesktjänsterna. I brevet inbjöds till informationsmöten . Redan nu planerades i stora drag vilka aktiviteter som skulle genomföras i direkt anslutning till informationsmötena och vilka personer från både RSV och som skulle engageras. En styrgrupp för överföringsprojektet tillsattes och denna ansvarade för att ta fram projektdirektivet. Under arbetet med medarbetarövergången bildades en partssammansatt grupp med uppgift att sköta inrangeringen av medarbetarnas anställningsvillkor till IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Gruppen bestod av representanter för personalavdelningen på RSV IT, medarbetaransvarig för Assistans samt företrädare för de fackliga organisationerna. Alla berörda medarbetare erbjöds anställning hos . som inrangeringsarbetet pågick drev ett annat projekt arbetet med att överföra medarbetarna från RSV till . En förutsättning som påverkade medarbetarna var det faktum att skulle minska bemanningen i uppdraget gentemot RSV eftersom en övertalighet existerade. Den minskade bemanningen skulle ske genom att medarbetarna fick sina arbetsuppgifter hos andra kunder. hölls de inledande informationsmötena med alla berörda medarbetare inom RSV IT/ANS. Syftet med dessa möten var dels att ge en sammanfattande beskrivning av hela processen fram till beslutet att välja som leverantör av närservice- och helpdesktjänster, dels att skulle få presentera sig, beskriva sin verksamhet och redogöra för de aktiviteter som skulle ske fram till . För att störa verksamheten i så liten grad som möjligt hölls fyra informationsmöten: tre i och ett i . Mötena planerades i detalj och disponerade den största tiden. Även de fackliga företrädarna hade en aktiv roll i presentationen. Alla berörda medarbetare, ursprungligen ca 125 stycken, bokades in för enskilda samtal med representanter från . Redan på de inledande informationsmötena var denna planering klar och alla visste därmed när de kunde vänta besök från . Samtalen syftade till att ge medarbetaren tillfälle att enskilt kunna diskutera framtiden inom samt att ge WM- data en bild av vilka medarbetare som relativt skulle kunna gå in i uppdrag utanför RSV. Samtalen planerades in av fyra veckor och genomfördes av sammanlagt sex personer från som besökte alla de 21 orter där medarbetarna fanns placerade. Information: frågor och svar Under projektets löptid fångades medarbetarnas frågor upp på flera håll. Dels upprättades en projektdatabas (chatdatabas) hos RSV där frågor och svar av allmängiltig karaktär publicerades, dels uppmanades medarbetarna att direkt ta kontakt med . För detta fanns ett antal personer på namngivna. IT inom statsförvaltningen - har myndigheterna på ett rimligt sätt prövat frågan om outsourcing bidrar till ökad effektivitet? Inrangeringsförhandlingarna mellan och berörda medarbetares fackliga företrädare startade med ett första arbetsmöte . Målet för denna grupp som arbetade med inrangeringen var att denna skulle vara klar till så att medarbetarna redan från start skulle ha anställningsvillkor. var förhandlingarna klara och en sammanställning över resultatet skickades ut till medarbetarna. I samband med att förhandlingarna var klara förlängde man den tid medarbetarna hade på sig att acceptera övergången av anställning till så att man skulle kunna ta del av inrangeringsresultaten innan man svarade.