sou · GXB315 · 2010-01-01 00:00:00 — I utredningens uppdrag har legat att i dialog med berörda parter pröva olika former för samverkan men även att föreslå hur ökad samverkan och eventuella stödfunktioner inom museiområdet lämpligast kan organiseras efter det att utredningen avslutats (se bilaga 1). Utredningen utvecklar i detta kapitel sina förslag. Utöver övergripande strukturella frågor tar utredningen också upp några förslag som rör vissa specialfrågor som utredningen uppmärksammat i sitt arbete. Förslagen läggs mot bakgrund av de positiva erfarenheter av samverkan från så väl de projekt som utredningen genomfört tillsammans med museisektorn som de goda internationella exempel på former för samverkan som utredningen tagit del av. 5.1Erfarenheter från utredningens projekt och besök i andra länder Utredningen anser att de projekt som genomförts inom ramen för utredningens arbete visar att det finns såväl effektivitetsvinster som kvalitetsvinster att göra med en samordningsfunktion för museerna. I projekten har utredningen i samverkan med deltagande museer åstad-kommit ett antal system, riktlinjer och checklistor som bedöms vara direkt tillämpbara i museernas dagliga verksamhet. Dessa verktyg bedöms också förenkla och underlätta museernas arbete i flera avseenden, vilket framgår av kapitel 2. Utredningen har därigenom svarat mot syftet med sitt uppdrag att frigöra resurser för museernas kärnverksamhet och på så sätt bidra till ytterligare högkvalitativ verksamhet. Utredningens arbetsform där arbetsgrupper med representanter från berörda verksamheter vid museerna varit kärnan bedöms ha gett en god grund att bygga vidare på. Arbetssättet har inneburit att man kunnat dra nytta av Kraftsamling - vägen framåt sektorns expertis och förankra resultatet på ett konstruktivt sätt i den dagliga museiverksamheten. Utredningen kan emellertid konstatera att det alltjämt återstår flera frågor att lösa. Detta framgår bl.a. av att ingen av arbetsgrupperna anser att samordningsuppgifterna inom respektive verksamhetsfält ännu är slutförda. Man kan med fog ställa sig frågan varför inte flera av de frågor som utredningen arbetat med redan varit lösta och de verktyg som tagits fram redan i bruk. Den slutsats utredningen drar är att alla institutioner har fullt upp med sin egen verksamhet och att det innan utredningen tillsattes saknats ett tydligt mandat för någon aktör att driva frågorna framåt för hela museisektorns bästa. Att regeringen ställt en resurs till förfogande – en koordinator med mandat att ta initiativ och med krav på resultat – har sänt positiva signaler ut i museisektorn enligt utredningens bedömning. Den positiva inställningen framgår bl.a. av att i princip samtliga institutioner som tillfrågats på olika sätt bidragit till utredningens arbete. I kapitel 1 beskrivs även de tre tydliga fördelar utredningen uppfattat att dess uppdrag inneburit; kraften att ha ett tydligt utpekat mandat till samordning, rollen som samtalspart till museisektorn, myndigheter och andra samhällssektorer samt funktionen som en instans med överblick över museernas situation. I de länder utredningen besökt har principen om armslängds avstånd som tas upp i betänkande1 varit ett genomgående grundläggande tema i formeringen av stöd- och styrsystem. I flertalet av dessa länder finns både en permanent samordningsfunktion för museisektorn och en branschförening som får statligt ekonomiskt stöd. Utredningen konstaterar vidare att man i de flesta länder kopplar stimulansmedel till tydliga mål och uppföljningsrutiner för att främja önskat utvecklingsarbete bland museerna. I finns också exempel på att utveckling kan åstadkommas genom att staten ger museer som fullgör nationellt angelägna uppgifter en särskild status, men utan att något ekonomiskt stöd utgår. 1 SOU 2009:16. Kraftsamling - vägen framåt 5.2Befintliga formaliserade strukturer för samverkan mellan museer Även om flera formaliserade samarbetsorgan och strukturer finns med olika mandat och inriktning finns det ingen central myndighetsfunktion med ett övergripande uppdrag att svara för samverkan inom hela museisektorn. Det finns flera formaliserade strukturer för samverkan för museer i . De flesta initiativ har tagits från sektorn själv, med undantag från den statliga ansvarsmuseireformen. De centrala förvaltningsmyndigheterna, och , har inte i uppdrag att samordna samverkan i museisektorn som helhet. Regeringen bör besluta att avskaffa funktionen som ansvarsmuseum. Regeringen bör därvid omfördela de medel om sammanlagt i verksamhetsstöd som utgår till ansvarsmuseerna. Medlen föreslås utgöra en del av finansieringen av den samordningsfunktion för museer som utredningen föreslår (förslag i avsnitt 5.5). Idén att vissa centrala museer skulle ges ett uttalat sektorsansvar till stöd för alla museer formulerades första gången i en rapport från 1981.2 Den term valde för att beteckna de institutioner som skulle ha sektorsansvar var basmuseer. Benämningen byttes 1986 mot ansvarsmuseer i den proposition3 som regeringen då lade fram rörande de centrala museernas uppgifter och ansvar. Regeringen gav 1984 i uppdrag att utreda de centrala museernas uppgifter och ansvar för landets museiväsende. I direktiven beskrev regeringen den befintliga samverkan i museisektorn som otillräcklig och menade att ytterligare vinster kunde (Rapport från 1981:2). 1986/87:97 om de centrala museernas uppgifter och ansvar. Kraftsamling - vägen framåt göras om man bättre tog till vara den gemensamma kompetensen.4 Det förslag som lade fram i utredningen vilade på en oförändrad organisationsstruktur. Man bedömde att stora organisatoriska förändringar skulle kosta för mycket i förhållande till utfallet. Den övergripande ansatsen blev i stället att söka system för ett bättre samspel mellan centrala och övriga museer. Eftersom de centrala museerna var så olika kunde inte samma krav ställas på alla, menade . Man föreslog därför att fem museer, som ansågs ha en samlad överblick över merparten av svenskt museiväsende skulle få uppdrag som basmuseer och att ansvaret för samverkan och samordning inom museernas olika verksamhetsområden skulle knytas till dessa institutioner.5 Basmuseernas viktigaste uppgift föreslogs bli att åstadkomma samverkan och samordning. Dessa förväntades tillsammans med övriga museer lösa frågor av gemensam karaktär inom sina olika verksamhetsområden.6 De fem institutioner som föreslogs få ett sådant övergripande ansvar var – , , , och Statens konstmuseer.7 I den proposition som följde på rapporten från etablerade regeringen begreppet ansvarsmuseer som tanken på ett särskilt permanent museiorgan, museiråd eller motsvarande avvisades.8 Ansvarsmuseerna skulle enligt propositionen överblicka och samordna museiväsendet, utveckla de centrala museernas samspel med de regionala museerna och ta initiativ till samordning på områden som IT, forskning, samlingsvård och konservering samt internationellt arbete. Eftersom uppgifterna huvudsakligen handlade om samverkan och inte styrning sågs det som logiskt att hänskjuta frågorna till sektorns eget ansvar. Som framgått av kapitel 2 hör dessa uppgifter också till dem som prioriterats i museikoordinatorns samverkansprojekt. Reaktionerna på propositionen från de centralmuseer som skulle utses till ansvarsmuseer varierade. Några framhöll att samverkan mellan museer med likartade samlingar kunde vara mer betydelsefull 5Museiförslag – överväganden och förslag angående de centrala museernas uppgifter och ansvar för landets museiväsende (Rapport från 1986:3) s. 1986/1987:97 om de centrala museernas uppgifter och ansvar. Kraftsamling - vägen framåt än samarbetet ansvarsmuseerna emellan. Andra menade att samverkan med andra samhällsområden kunde tänkas vara viktigare än det sektorsinterna samarbetet.9 I enlighet med regeringens förslag beslöt om en anslagshöjning för /88 med per ansvarsmuseum. I budgetproposition året därpå ökades beloppet till . Alla då berörda centralmuseerna fick samma anslagsökning. Pengarna kom därmed att fungera som en allmän anslagsförstärkning.10 lades två för museerna centrala statliga utredningsbetänkanden fram; Minne och bildning. Museernas uppdrag och organisation11 och Kulturpolitikens inriktning12. Kritiken mot ansvarsmuseiuppdraget var hård i båda utredningarna. Uppdraget som ansvarsmuseum kvarstod dock oförändrat. aktualiserades frågan om ansvarsmuseerna genom att de aktuella centralmuseerna av regeringen i sina regleringsbrev fick i uppdrag att redovisa vad ansvarsmuseirollen inneburit. Samtliga ansvarsmuseer pekade då på oklarheten i mandat och uppdrag samt svårigheter i att tvingas omprioritera i befintliga resurser från den egna kärnverksamheten till ett bredare och mer utåtriktat rådgivande och stödjande arbete. Ett annat bekymmer som lyftes fram i flera svar var de höga förväntningarna i sektorn på vad ansvarsmuseerna skulle åstadkomma, och svårigheten i att möta de krav som ställdes. fick 2005 i uppdrag att utvärdera ansvarsmuseirollen. I sin rapport till regeringen menade rådet att ansvarsmuseibegreppet saknar relevans samt att detta främst beror på otydligheten i uppdraget. påpekade vidare att samtliga centrala statliga museer borde ha tydligt definierade uppgifter i förhållande till det övriga museiväsendet. Mot denna bakgrund föreslog att funktionen som ansvarsmuseum skulle 9Ansvarsmuseer, en utvärdering av ansvarsmuseirollen vid sex statliga museer (Dnr 2005/117) s. 10Omstrukturering på myndighetsnivå har lett till att det är sex institutioner som har ansvarsmuseiuppdrag; Statens museer för världskultur, , , , med samt (som dock inte har del av anslagsförstärkning). 11Museiutredningens betänkande (SOU 1994:51). 12Kulturutredningens slutbetänkande (SOU 1995:84). Kraftsamling - vägen framåt Dessutom bedömdes det finnas väl utvecklad expertis även utanför de centrala institutionerna och detta borde beaktas vid framtida planerings- och utvecklingsinsatser.13 Funktionen som ansvarsmuseum bör avskaffas Införandet av funktionen som ansvarsmuseum var ett försök att lösa bristen på sakkunnigt stöd till sektorn och välfungerande samspel mellan institutionerna. Tanken att de stora, centrala museerna har ett särskilt ansvar för sektorn som helhet är inte unik för . Enligt min uppfattning är flera av de modeller som prövats i andra länder mer strategiskt effektiva än den svenska. Här kan nämnas de många exemplen på centrala museiverk eller motsvarande som i stor omfattning ansvarar för att driva gemensamma utvecklingsfrågor. Här kan också nämnas det arbete som bedrivs i för att etablera en ny samverkan mellan de centrala institutionerna och andra museer i landet.14 En tredje typ av lösning utgörs av de statliga nätverksstöd som förekommer i och . Flera tidigare utredningar och utvärderingar har pekat på att funktionen som ansvarsmuseum borde avskaffas. Det finns, enligt min uppfattning, ingenting som talar för att en annan bedömning är aktuell . Som belyst i sin rapport är det vidare, i direktiv och regleringsbrev, knappast något som skiljer ansvarsmuseerna från övriga centrala museer.15 Ansvarsmuseibegreppet uttrycker en aldrig förverkligad idé om stödjande och självklara nätverk i samverkan. Funktionen har dock med sin oklarhet och brist på målinriktning och uppföljning bidragit till osäkerhet snarare än aktiv samverkan annat än inom avgränsade samlingsområden. Utredningen föreslår därför att ansvarsmuseifunktionen avskaffas och ersätts med en modell som bättre kan främja samverkan inom museiområdet. 13Ansvarsmuseer, en utvärdering av ansvarsmuseirollen vid sex statliga museer (Dnr 2005/117) s. 5. 14Ett exempel är British Museums strategiskt etablerade Partnership UK, ett nätverk med sjutton samarbetsmuseer i , , och nio regioner. 15Ansvarsmuseer, en utvärdering av ansvarsmuseirollen vid sex statliga museer (Dnr 2005/117) s. Kraftsamling - vägen framåt Samverkan inom ABM-området kräver en museisamordnande funktion. Tillsammans med Kungl. och och i samverkan med bör en ny samordningsfunktion för museer bl.a. driva sådana frågor som aktualiserats i utredningens arbete med K-samsök (se avsnitt 2.1) och i projektet . Samverkan mellan samhällets minnesinstitutioner, arkiv, bibliotek och museer (ABM) är ett område som alltmer aktualiserats. På den europeiska nivån förs diskussioner med denna innebörd och i drivs utvecklingsfrågor inom en gemensam statlig myndighet, ABM-utvikling. Inom den svenska kultursektorn har viktiga initiativ tagits för att främja samarbete områdena emellan. Att göra ABM-institutio- nernas kunskapsmassa tillgänglig på ett samlat sätt har med dagens IT-teknik blivit en alltmer angelägen fråga. Utredningen har i projektet (se avsnitt 2.1) arbetat med just detta syfte. Redan från projektets början har Kungl. och engagerats i projektets styrgrupp. Frågor kring samverkan har dock uppmärksammats även tidigare då projektet 2004 etablerades. Projektet finansieras till lika delar av Kungl. , Statens arkiv för ljud och bild, , och samt tre av centralmuseerna; , och . Arbetet leds av en styrgrupp med cheferna från dessa institutioner och projektet har ett kansli placerat på Kungl. Syftet med ABM-centrums arbete har varit att främja samarbete mellan arkiv, bibliotek och museer samt att skapa ökad tillgänglighet genom ny teknik och utvecklad samverkan kring digitalisering. Projektet har också haft i uppgift att ge bidrag till ABM-över- skridande kompetensutvecklingsinsatser. Projektet kom att sammanfalla med Access-satsningen, och kunde därigenom (2006–2007) genomföra ett fyrtiotal kurstillfällen för över 600 deltagare.17 16Intern rapport från ABM-centrum 2008. Kraftsamling - vägen framåt I den utvärdering som gjorts av ABM-centrum framgår att de flesta berörda ser gemensamma tekniska lösningar som den främsta fördelen med samverkan på nationell nivå.18 Ökad tillgänglighet genom digital samsökning är högt prioriterat, liksom fortbildning och utveckling av standarder och riktlinjer. bedömer att ligger i framkant i arbetet för ABM-samverkan men att ett centralt problem på nationell nivå varit bristen på ett samordnande organ inom museisektorn. är museisektorn representerad i ABM-centrums arbete genom tre centralmuseer som enskilda institutioner, vilket visserligen för in museiaspekter i arbetet men utan den förankring och det sektorsansvar som övriga parter har inom sina respektive ansvarsområden. Utredningen har mot denna bakgrund inbjudits som adjungerad i ABM-centrums styrgrupp. Inriktning och uppgifter för en eventuell fortsättning av projektet diskuteras mellan projektägarna, som dock i avvaktan på Museikoordinatorns utredning och avstått från att ta ställning till hur samverkan framgent bör organiseras och inriktas. Utredningens uppfattning är att ABM-centrum utgör ett första led i en viktig samverkansfunktion där den av utredningen föreslagna samordningsfunktionen för museer (förslag i avsnitt 5.5) samt det etablerade K-samsökssamarbetet (se avsnitt 2.1) bör kunna ge förutsättningar för satsning på ett gemensamt balanserat ansvarstagande mellan arkiv, bibliotek och museer. Samarbetsråden är för sina medlemmar viktiga aktörer på museiområdet. De kan i denna egenskap spela en viktig roll för den breda samverkan mellan museer oavsett huvudmannaskap som är utredningens målsättning. Det finns flera intresseorganisationer, kallade samarbetsråd, där museer som finansieras med offentliga medel och/eller har staten, eller kommunen som huvudman organiserat sig. Kraftsamling - vägen framåt Länsmuseernas samarbetsråd bildades och är en intresseorganisation för 24 länsmuseer.19 Syftet med samarbetsrådet är att tillvarata länsmuseernas gemensamma intressen samt att fungera som ett forum för erfarenhetsutbyte och inspiration för utveckling. Medlemskap kan efter beslut av styrelsen beviljas ett museum som bedriver en bred kulturhistorisk verksamhet, uppbär statligt bidrag till regional museiverksamhet och inte är anslutet till något annat samarbetsråd. Alla institutioner i landet som uppfyller dessa kriterier är medlemmar. har sju ledamöter och tre ersättare. Styrelsen utses av årsmötet som utgörs av ombud för medlemsmuseerna. Rådets sekretariat består av tre länsmuseichefer. De kommunala museernas samarbetsråd bildades och företräder de kommunala museerna i Sverige.20 Uppdraget är att ta tillvara och främja de kommunala museernas gemensamma intressen och vara en samtalspart för regering, riksdag och myndigheter. Medlemskap i samarbetsrådet kan beviljas juridisk person som bedriver museiverksamhet i enlighet med ICOM:s21 kriterier, och vars årliga driftskostnad helt eller delvis är kommunalt finansierad. Medlemsavgifterna är 1 200–beroende på antalet anställda vid institutionen. Kommunala museers samarbetsråd har drygt femtio medlemmar i hela landet, både museer och konsthallar. Alla institutioner som skulle kunna ansöka om medlemskap är inte med i samarbetsrådet. Statens kulturråds statistik tar upp cirka 75 kommunala institutioner som torde möta kriterierna för medlemskap22. Att medlemmarna bara behöver vara delvis kommunalt finansierade torde innebära att även en del privata, stiftelse- eller föreningsdrivna verksamheter skulle kunna söka inträde. Kommunala museers samarbetsråds styrelse väljs av årsstämman och består av fem ordinarie ledamöter och två ersättare. Styrelsens ledamöter är politiker i medlemsinstitutionernas nämnder, styrelser 22Kulturen i siffror. Museer och konsthallar 2007 (2008:4). Kraftsamling - vägen framåt Tre platser är reserverade för de största kommunala museerna i storstadsregionerna. I övrigt eftersträvas en bred representation från medlemsmuseer av olika storlek och i olika delar av landet. sekretariat består av fyra kommunala museichefer. Centrala museers samarbetsråd är att betrakta som ett nätverk. Rådet är inte formellt konstituerat som en förening och har ingen representation för museernas huvudmän, d.v.s. regering och stiftare. Rådet utgörs av myndighetschefer samt chefer för de centrala museer som är stiftelser. Samtliga institutioner med finansiering via statsbudgetens anslag 8:1 (myndigheter) och 8:2 (stiftelser) deltar. väljer inom sig ordförande och sekreterare, men har ingen stadga och tar inga avgifter. Rådet arbetar med frågor som rör samordning och samverkan kring olika gemensamma frågor. Bland annat har man fattat gemensamma beslut om att stödja angelägna insatser, t.ex. avseende och projektet och fungerar även som regeringens remissorgan. Länsmuseernas samarbetsråd som bildades var ett direkt svar på de då nya kulturpolitiska satsningarna för en stärkt länsmuseistruktur. Vid den aktuella tidpunkten fanns länsmuseer i tjugo av län och den nya organisationen fångade upp och formulerade en gemensam linje för ett expansivt fält. Kommunala museers samarbetsråd bildades senare med länsmuseernas samarbetsråd som förebild. Dessa båda samarbetsråd har enligt utredningens bedömning haft centrala roller och ett stort genomslag i museipolitiken. Starka och högprofilerade ledare har, med råden som plattform, fört talan för sina museikategorier i politiska sammanhang. De två råden har också arbetat pådrivande i vissa mer operativa frågor som t.ex. kartläggningar av museernas kostnader och hanteringen av föremålslån museer emellan. Länsmuseernas samarbetsråd och Kommunala museers samarbetsråd har som namnen Kraftsamling - vägen framåt indikerar sin primära betydelse för ägarnas formering och gemensamma problemlösning. Centrala museers samarbetsråd är vare sig organiserat eller formaliserat enligt samma principer som de två andra samarbetsråden. Centrala museers samarbetsråd har därigenom inte heller något politiskt mandat av det slag som länsmuseernas respektive kommunala museers samarbetsråd har. är en samlande aktör i museisverige. Med ekonomiska förutsättningar i paritet med vad dess motsvarigheter har i flera andra länder skulle verksamheten på ett kraftfullare sätt kunna inriktas på samverkan och utveckling inom museiområdet. () är den svenska museisektorns gemensamma samarbetsorganisation. Dess föregångare verkade som intresseförening för såväl enskilda som institutioner på museiområdet. I syfte att etablera en museiorganisation med tydligare ansvarstagande genom medlemskap enbart för institutioner, genomförde de tre samarbetsråden –2005 ett utredningsarbete som ledde till grundandet av , och som en konsekvens av detta Svenska Museiföreningens nedläggning. är en ideell förening som samlar de flesta museer i oavsett huvudmannaskap.23 Detta avspeglas i styrelsens sammansättning där representanter för centrala, regionala, kommunala och övriga museer valts in. Förbundet arbetar med att utveckla stöd till den svenska museisektorn samt ta tillvara dess gemensamma intressen. har föreningen ca 150 medlemmar. Som medlem antas efter styrelsens beslut juridisk person som bedriver museiverksamhet. omsätter och förbundets intäkter består till stor del av medlemsavgifter. För att möjliggöra för så 23 Bland medlemmarna finns museer i statlig, landstingskommunal, och privat drift, samt bolags- och stiftelsemuseer. Kraftsamling - vägen framåt många museer som möjligt att vara medlemmar är medlemsavgifterna förhållandevis låga, 1 500–beroende på antal anställda vid institutionen. arbetar i första hand inom två så kallade fokusområden; medlemsstöd och främjande. Medlemsstödet omfattar huvudsakligen arbete med att ta tillvara och utveckla funktioner som det finns ett gemensamt behov av i sektorn. har man inom detta område tagit upp frågor som rör upphovsrätt, samlingar, utbildningsfrågor och internationellt samarbete. pågår arbete som syftar till att inrätta en eller flera utmärkelser inom museiområdet, samt utveckling av föreningens hemsida24 som är den centrala informationskanalen för . Inom fokusområdet främjande verkar lyfta fram medlemsmuseernas bidrag till och betydelse för samhället och medborgarna, t.ex. genom information till politiker, beslutsfattare och media. Det största enskilda åtagandet är en årlig museikonferens, det så kallade Vårmötet, som varje vår samlar omkring 600 museiprofessionella från hela landet. Styrelsen har uttryckt sin ambition att ytterligare utveckla förbundets roll som en aktiv, samlande och samordnande aktör för de frågor som medlemmarna uppfattar som angelägna. samverkar med ett flertal organisationer inom museiområdet, såsom Svenska ICOM25, Forum för utställare, m.fl. Förbundet bedriver även i egenskap av museernas branschorganisation viss internationell verksamhet och representerar på europeisk och internationell nivå i of (), som bl.a. arbetar för museisektorns intressen inom EU-systemet, och (). Förbundet är även kontaktpunkt i för (), en museiorganisation med anknytning till . engagerar sig i ett antal områden som är angelägna för hela den svenska museisektorns utveckling. Kraftsamling - vägen framåt befinner sig förbundet i en uppbyggnadsfas. Bristen på resurser gör att förutsättningarna att genomföra konkreta insatser på det sätt som sker i andra länder är begränsade. Synpunkten att skulle kunna höja sina medlemsavgifter för att på så sätt öka sina intäkter har framkommit i olika sammanhang. menar att man bör kunna höja sina medlemsavgifter när verksamheten utvecklats och flera konkreta insatser till stöd för medlemmarna har genomförts. Emellertid finns en risk att medlemmar går ur föreningen om avgifterna höjs innan förbundet haft möjlighet att konsolidera sin verksamhet och i högre omfattning börjat producera tjänster m.m. som uppfattas som värdefulla av medlemsinstitutionerna. Ett sjunkande medlemsantal skulle kunna riskera att minska föreningens legitimitet och därmed statens möjlighet att utveckla sitt samarbete med museisektorn som helhet. uppbär inte något ekonomiskt stöd från staten, vilket är ovanligt vid en internationell jämförelse. I samtliga länder som utredningen besökt är motsvarigheterna till det ideella föreningar som aktivt arbetar för att främja museernas verksamhet och de anställdas professionella utveckling.