sou · GYB37 · 2010-02-02 00:00:00 — Exempelvis finns det få som ifrågasätter den arbetsdelning som finns, den legitimeras med hjälp av olika förklaringar som att det är nödvändigt med den eller den typen av arbetsdelning eller att i en hierarkiskt ordnad tillvaro blir saker och ting gjorda. De flesta anpassar sig också efter en tids observationer till arbetsplatsens dominerande kultur och normer. Dessa lärs enklast genom deltagande i organisationslivets vardag, gemensamma fester eller olika möten. Det finns också mer eller mindre krav på att man ska anpassa sig. Begreppet social kompetens döljs ofta bakom anpass- ningskrav, man talar om teamkänsla etc. Organisationskultur är något som människor skapar och konstruerar, tillsammans i sitt umgänge, i sina dagliga möten och vardagliga praktik inom organisationens ramar. Kulturen är inget stabilt utan man kan säga att det pågår ständiga förhandlingar om hur organisationslivet skall ska se ut, hur arbetsuppgifter ska genomföras etc. Dessa förhandlingar sker i sin tur under inverkan av organisationens historia och traditioner, av omvärlds- villkor, organisationens uppgifter, regelverk, formella strukturer etc., samt de erfarenheter, kunskaper, och värden. Kulturen får sina yttringar eller effekter i form av sedvänjor, rutiner, handlings- mönster, regler, symboler dvs. olika fenomen som kan avläsas och tolkas såsom uttryck för nämnda grundläggande föreställningar. Exempel på sådant som utformar och bär upp en arbetsplats- kultur är uttryck som är synliga och hörbara på ytan: skämt, berättelser, historia, metaforer och jargong exempelvis. Man brukar också ha olika slags ceremonier och ritualer (vanligt i samband med möten eller vid nyanställningar) traditioner, belöningar och be- straffningar. Ett sätt att förstå sig på kulturer är att studera dessa uttryck genom att betrakta vad det är som upplevs, syns, hörs eller känns i en organisation. Annat som bär upp kulturen är normer och värderingar. Dessa är ofta också uttalade och kända för alla medarbetare och chefer. Men vem är det som bestämmer vilka normer och vilken kultur som ska anpassas till? 49 Avsnittet bygger på Schein, 1992. Värderingarna kan precisera vad medlemmar i en organisation tycker är viktigt att bry sig om som t.ex. traditioner, pengar och lojalitet. Värderingarna utgör grunden även för vad som anses vara rätt och fel och är ofta ihopkopplade med starka känslor och kan vara väldigt laddade. Värderingar är något som människor brukar vara medvetna om men som de flesta inte tänker på aktivt trots att de ofta lätt kan identifiera sina värderingar i olika situationer. Dock blir ofta medlemmar i en organisation starkt medvetna om sina värderingar när något eller någon försöker förändra deras kultur. Kulturens kärna i sin tur består av s.k. grundvärderingar vilka i sin tur är osynliga, dels omedvetna föreställningar och ideal som rör organisationens mål, relationer till den yttre världen och rela- tioner inne i organisationen som ligger till grund för beteende- normer och andra påtagliga kulturella uttryck och tas för givna. Grundantaganden handlar även om föreställningar om omvärlden och om vad som är bra och eftersträvansvärt. Dessa grund- antaganden tas sällan upp till diskussion eftersom det är dessa som gör organisationen stabil, möjliggör att saker och ting blir gjorda. De kan också vara mycket svåra att ändra. De utgör en slags själv- klarhet för medlemmarna som sällan behöver lyftas upp till kritisk granskning. Grundantaganden lärs av alla och accepteras för att kunna föras vidare till nya (organisations) medlemmar såsom det rätta sättet att uppfatta, tänka och känna. Det är därför viktigt att vid planerade förändringar analysera arbetsplatskultur, den kan användas som ett slags diagnostiskt hjälpmedel som kan underlätta att fatta beslut, undvika fällor etc. Att känna till kulturen kan vara till praktiskt nytta genom att informera ledningen om vad som kan vara svårt eller omöjligt att åstadkomma, eller den kan ge vägledning till hur man kan orientera sig och göra färre misstag. Arbetsplatskultur(er) kan inte särskiljas från organisationen. Det är i och genom kulturen som traditioner, målformuleringar, olika önskade tillstånd eller prestationer levs och förverkligas. 2.1.6Studier om aktiva åtgärder i arbetslivet I detta avsnitt diskuterar vi resultat utifrån olika svenska och inter- nationella studier och forskning som berör arbetet med aktiva åt- gärder på arbetsplatserna. Det saknas emellertid nästan helt forsk- ning som systematiskt undersökt hur de olika bestämmelserna om aktiva åtgärder enligt jämställdhetslagen har bedrivits och vilken betydelse har jämställdhetsplanerna haft i det faktiska jämställd- hetsarbetet. De studier som vi funnit handlar för det mesta om jämställdhetsplaner dvs. förekomsten av jämställdhetsplaner och arbetsgivarnas och fackens inställning till planerna. En undersök- ning har analyserat innehållet i jämställdhetsplanerna. Därutöver beskriver vi resultat utifrån utvärderingar och forskning om hur jämställdhetsarbete generellt har bedrivits i projektform på arbets- platserna. Därefter följer en redogörelse om studier som innehåller det aktiva arbetet i relation till enskilda paragrafer. De exempel som valts omfattar både kvantitativa och kvalitativa undersökningar om jämställdhetsarbete. De kvantitativa undersökningarna belyser förekomsten av exempelvis jämställdhetsplaner. De kvalitativa undersökningarna belyser hinder och möjligheter i ett aktivt jäm- ställdhetsarbete. forskning gick ut på att belysa vilken kunskap om jämställdhetslagen det fanns och i vilken omfattning arbetsgivarna inom tillverkningsindustrin hade upprättat jämställdhetsplaner. Undersökningen genomfördes och . Kunskapen om jämställdhetslagen var störst vid företag som syssel- satte fler än 100 anställda. Vid småföretagen (mellan 10– 25 anställda) var kunskapen nästan obefintlig. Jämställdhetsplaner hade endast upprättats av av de tillfrågade, de flesta i större företag. De upprättade planerna hade dock inte lett till några större organisatoriska förändringar. Anledningen till varför det fanns jämställdhetsplaner var att jämställdhetsfrågorna ansågs vara lågt prioriterad, att det fanns viktigare saker att ägna sig åt eller att det redan rådde jämställdhet på arbetsplatsen.51 I den statliga utredningen i förändring diskute- rades hur vanligt det var att bedriva aktivt jämställdhetsarbete utifrån en jämställdhetsplan.52 Åren 1993–2003 hade andelen före- tag som bedriver ett jämställdhetsarbete stigit från till . De företag som inte arbetade med jämställdhet reflekterade själva kring vilka svårigheter de såg, varför de inte 50Schömer, 1999. 51Schömer, 1999 s. 119. 52SOU 2003:16. s. 148, I studien ingick 500 organisationer från privata sektorn. arbetade med jämställdhet. De vanligaste orsakerna var att det saknades intresse i organisationen eller att arbetet inte hade prioriterats. Några organisationer angav tidsbrist som orsak för att jämställdhetsarbetet inte utförts, andra talade om lågt intresse från fackligt håll. De organisationer som däremot hade bedrivit jäm- ställdhetsarbete angav att det har varit trögt att komma i gång men att intresset för jämställdhetsarbetet som helhet ökat efterhand. Det förekom dock olika syn på om jämställdhetsarbetet varit effektivt eller inte i företagen. Det betonades att det aktiva lokala arbetet i företagen underlättats när det fanns strukturer, såsom lag och parternas aktiviteter, personella resurser och när ledningen visade tydliga och positiva signaler för att jämställdhet var en prioriterad fråga.53 JämOs egna undersökningar om förekomsten av jämställdhets- planer och betydelsen för jämställdheten visade att stora arbetsgivare (över 100 anställda) ofta hade en aktuell jäm- ställdhetsplan.54 Generellt visade resultaten att förbättringar skett . Allra bäst på jämställdhetsplaner var stora myndigheter, , sämst var småföretag med mellan 10–49 anställda. Av dem hade en aktuell jämställdhetsplan. Enligt rapporten var det dock svårt att få en entydig bild av hur arbete med jämställdhetsplanerna hade påverkat jämställdheten på arbetsplatserna. Enligt arbetsgivare och fack var det många andra faktorer än själva planen som var betydelsefulla. Exempelvis var arbetsgivarens och fackets engagemang betydelsefulla och vilket tryck det fanns från anställda.55 Ett forskningsprogram som genomfördes vid i undersökte bl.a. både fackliga organisationers och arbetsgivarnas syn på och erfarenheter av jäm- ställdhetsarbete i ett antal företag och organisationer.56 Ett av de mest slående resultaten var att det fanns en påtaglig samsyn mellan arbetsgivare och arbetstagare om jämställdhetsläget. Man upp- fattade den egna arbetsplatsen som jämställd. Föreställningen om den jämställda arbetsplatsen var i själva verket ett hinder för ett 53Ibid., kap 6. 54SCB-undersökningar genomförda 1999 och 2005. 55Jämställdhetsplanens betydelse för jämställdheten. SCB-undersökning genomförd 2005. 56Drejhammar och Pingel i Gonäs m.fl. 2005. aktivt jämställdhetsarbete enligt forskarna eftersom denna före- ställning inte motiverade en kartläggning av eventuella brister på den egna arbetsplatsen. Bristande jämställdhet uppfattades före- komma någon annanstans och i samhället i stort. Arbetsgivarnas ambition med sina jämställdhetsplaner var att bli godkända av JämO, inte att anpassa dem till den egna arbetsplatsens behov. Åtgärden att få godkända planer blev ofta en aktivitet utan reellt innehåll. När det gällde de personella resurserna på arbetsplatserna förekom det en jämställdhetsansvarig och det nästan bara i den offentliga sektorn. Forskarnas slutsats var att om inte de grund- läggande mekanismerna synliggörs och i grunden omprövas kommer inte segregationen på arbetsmarknaden att minska. Jämställdhets- och mångfaldsplanernas innehåll och kvalité diskuteras i studie. Hon har analyserat närmare 20 insti- tutioners jämställdhets- och mångfaldsplaner vid Institutet.57 Analysen av jämställdhets- och mångfaldsplanerna omfattar frågor som vilka problem som planen syftade till att åtgärda, vilka mätbara mål som presenterades, vilka aktiviteter före- slogs samt om det fanns tydliga begreppsdefinitioner. Slutsatser från studien visar att: planerna undviker negativa eller problematiska ställnings- taganden, planerna är inte integrerade i verksamheten, vissa grupper lyfts särskilt fram, andra osynliggörs (t.ex. att inte alla personalgrupper nämns). visar hur planerna levde sitt eget liv, och var inte en del av organisationskulturen. Hon visar hur organisationskulturen och strukturerna motverkade en positiv utveckling genom t.ex. exempel att man presenterade den dominerande bilden av KI-kulturen som präglad av en s.k. excellenskultur (dvs. framstående forsknings- miljö) som i själva verket dolde starka normer som inte fick ifråga- sättas. Kön/genus t.ex. är synligt för kvinnor men inte för män. Hierarkier som råder mellan forskare och andra yrkeskategorier 57 , 2007. synliggörs inte heller. och kultur konstruerades vilket dock inte synliggjordes, varken i planerna eller i vardagen. Den kanske vanligaste inramningen av det aktiva arbetet med jäm- ställdhet har varit riktade insatser i projektform.58 Utvärderingar av de olika projektsatsningarna som bedrivits inom ramen för jäm- ställdhetsarbete resonerar kring några kännetecknande resultat. 1970–80-talens projektsatsningar handlade om att bryta den då rådande könsuppdelningen på arbetsmarknaden som ansågs vara ett av de väsentligaste hindren för jämställdhet mellan könen. En av de största politiskt motiverade satsningarna inom Arbetsmarknads- verket var de s.k. Bryt-projekten.59 Förutom generella resultat presenterar rapporten erfarenheter för att öka kunskaperna om hur könssegregering kan minskas. Rapporten diskuterar inte i vilken omfattning man har arbetat medvetet utifrån en jämställdhetsplan i projekten. Tillgängligt material visar att projekten och jämställdhetsplanerna levt sida vid sida. Sidoordningen och det tillfälliga stödet innebär att projekt- formen i sig är problematisk som strategi när syftet är att varaktigt bryta strukturer av isärhållande, resurser och makt. Jämställdhets- projekt har kunnat identifiera könsmönster och aktiviteter som motverkar dessa, inte bara kortsiktigt utan även långsiktigt, men bristen på strategi för att förverkliga förändringarna har gjort att många projekt runnit ut i sanden.60 De svårigheter eller hinder som ofta förekommer inom ramen för jämställdhetsprojekt liknar de svårigheter som beskrivs generellt i alla typer av förändringsarbete. 58Enligt en finländsk avhandling (Brunila, 2009) som undersökt jämställdhetsarbetet som bedrivits i projektform kan projektens inriktning identifieras efter olika perioder beroende på vilka finansiärerna har varit och vilka krav har ställts på projekten. De projekt som genomfördes år 1970-talet syftade till att avskaffa könsdiskriminering och bidra till kvinnornas karriärutveckling samt lika lön. har flera projekt fortfarande dessa mål. Särskilt märkbart är EU-anknutna (finansierade) projekt som medfört ett ekonomiskt nyttoperspektiv i projekten. De senaste årens EU-projekt favoriserar omfattande program med koppling till ny teknologi och stora samarbetsnätverk. Det har rapporterats liknande erfarenheter från projektverksamhet i . Exempelvis Vad hände sen?, 2006, Försök att bryta! 59Utvärdering av 14 s.k. Brytprojekt är dokumenterad i rapporten att bryta! Rapport om projekt för att bryta den könsuppdelade arbetsmarknaden –2005. Allt som allt har närmare 500 projekt granskats. 60Furst Hörte och , 2006. Hållbara resultat kräver att fokus flyttas från enskilda projekt- deltagare till strukturer. Detta arbete kräver att61: det finns kunskap och förståelse om hur underordning av kvinnor på arbetsmarknaden ständigt återskapas, det finns lokal förankring och samverkan, det finns fast organisatorisk bas och tydlighet i organisationen om vem som ska göra vad, jämställdhetsarbete integreras i övrig verksamhet, tydlig ansvarsfördelning och makt att ta viktiga strategiska, det finns tid och resurser, det finns målmedvetenhet, systematik och långsiktigt tänkande, det finns reflekterande och uppföljning över projektresultat och de åtgärder som man arbetar med, kvantitativt räknande av kvinnor och män måste följas upp kvalitativt62. De sammantagna erfarenheterna som dokumenterats i olika projektsatsningar ger värdefull kunskap för vidareutveckling av idéer och modeller för ett aktivt arbete. Många av de enskilda projektsatsningarna har handlat om enstaka aktiva åtgärdsbestäm- melser. Genomgång av varje bestämmelse för sig och vilka erfaren- heter som presenteras ger även mer detaljerad kunskap om det inre organisationslivet och de möjligheter och hinder som kan finnas i samband med försök att ändra något. I avsnitten nedan presenteras resultat dels från undersökning dels från studier som belyser på exempelvis löne- kartläggningar eller rekrytering, m.a.o. enskilda bestämmelser där vi eventuellt kan dra några generella slutsatser om hur arbete med aktiva åtgärder bedrivits. 61Vad hände sen? Långsiktiga effekter av jämställdhetssatsningar . Rapporten bygger på en kartläggning av decenniers offentliga satsningar på nationell nivå på jämställdhet inom arbetslivet. 14 nationellt beslutade satsningar vaskades fram. Ett antal forskare som hade erfarenheter om tidigare försök och insatser bjöds in av för att återvända till organisationer de tidigare varit engagerade i. Återbesöken skulle rapporteras till . Rapporten är ett slutprodukt av dessa återbesök. 62Reduktion av segregering till en fråga om antalet har visat att leda till en felaktig slutsats att en könsbalanserad grupp automatiskt leder till jämställda könsrelationer. Gonäs m.fl. 2005. 2.1.8Det aktiva jämställdhetsarbetet i relation till enskilda paragrafer i jämställdhetslagen Det finns som nämndes ovan, ingen systematisk studie inom den s.k. universitetsforskningen som täcker aktiva åtgärder i lagens hela omfång. Däremot finns studier på olika delar av de åtgärder som föreskrivs i lagen, företrädesvis av arbetet med jämställdhetsplaner och lönekartläggningar. Följande avsnitt ger en överblick av denna utifrån en mindre undersökning som utredningen har genomfört.63 I denna undersökning har ett antal företag och organisationer inom offentlig och privat sektor intervjuats om hur de ser på aktiva åtgärder. Jämställdhetsarbetet sker i någon mån i samverkan mellan parterna, enligt de flesta intervjuade. Graden av samverkan varierar dock. Antingen ingår arbetstagarna i en grupp tillsammans med arbets- givarrepresentanter eller så är arbetstagarna enbart en remissinstans för planarbetet. Det vanligaste är att man har en representant från den lokala fackklubben, men i de fall lokal klubb saknas kan även andra representanter för arbetstagarna ingå. Enligt arbetsgivarna begränsas arbetstagarnas intresse till lönekartläggningsarbete och de driver sällan frågorna aktivt. Generellt bedrivs arbetet internt, men i vissa fall tar man in extern part för vissa insatser (t.ex. medarbetarenkät där jämställdhetsfrågor kan ingå). Det är också vanligt att de som arbetar med frågorna varit på utbildning vid något eller några tillfällen för att få information. Utbildnings- insatserna har dock karaktären av engångshändelser. Det före- kommer även att organisationer inte har någon partssammansatt grupp över huvud taget. I dessa fall har en jämställdhetsplan upp- rättats utan egentlig inblandning av arbetstagarna, eller man inte gjort någon jämställdhetsplan alls. De flesta intervjuade välkomnar en sammanslagen diskrimine- ringslagstiftning, men några menar att jämställdhetsfrågan då riskerar att hamna i skymundan. En annan synpunkt som anfördes av vissa var att också den nuvarande diskrimineringslagen borde utvecklas, eftersom den alltjämt bara är kopplats till kön när t.ex. 63 Studier av aktiva åtgärder. Kostnader och effekter av lagstiftningen. Mer om upplägg och metoder se bilaga 2. lönekartläggningen ska genomföras. Det innebär att man inte upp- lever jämbördighet mellan de olika kraven. Lönekartläggningen upplevs som det mest framträdande kravet. Emellertid är det en återkommande synpunkt bland de intervjuade att arbetet med jäm- ställdhetslagen hanteras som vilken generell arbetsmiljöfråga eller arbetsgivarfråga som helst, dvs. att frågan ytterst handlar om att sammantaget erbjuda en god arbetsmiljö för de anställda. Lagreglernas brist på tydlighet togs upp under intervjuerna, men det framkom inte några preciserade synpunkter på vad som har varit problematiskt. Man hänvisade till ombudsmännens material som avsett att underlätta tolkningen av lagen och som vägledning för det praktiska arbetet. De mindre företagen har dock efterlyst föreskrifter eller att få tillgång till en tydligare lagstiftning. När det gäller arbetsplatsernas målinriktade arbete verkar det ske sporadiska insatser i synnerhet om något oväntat händer, t.ex. att arbetsplatsen blir uppsökt för tillsyn eller om externa jämställd- hetsmedel tillställs organisationen. Man bedriver med andra ord ett jämställdhetsarbete med ett reaktivt arbetssätt. Två av de intervjuade organisationerna hade inte upprättat någon plan över huvud taget. En tredje organisation har upprättat plan först som kopplats till den nya diskrimineringslagen. Vidare förekom i några fall att organisationerna hade en plan som kan karaktäriseras som policydokument med organisationens syn på frågorna men inte vilka åtgärder man ämnar vidta inom . Trots krav på årlig uppföljning angav flera att uppföljning gjorts i mindre omfattning. framhölls som en anledning som hindrat den person som vanligtvis upprättar planen att syssel- sätta sig med andra frågor. Detta gällde såväl myndigheter och kommuner. Någon årlig uppföljning har vanligtvis inte av planerna. En större översyn bedöms av flera ha gjorts ungefär , alltså i överensstämmelse med den nya diskrimineringslagen. Det vanligaste är att planerna uppdaterats mera sällan än . De intervjuade organisationerna har bedrivit generellt planarbetet endast på den centrala organisationsnivån, vilket inne- burit en enda plan för hela organisationen. Detta är också i enlighet med vad lagstiftningen kräver. I kommunerna bedrivs dock planarbete både på central nivå och inom respektive förvaltning, så även inom någon av de större myndigheterna. Anledningen till detta är att de olika förvaltningarna bedöms ha olika förutsätt- ningar och olika utmaningar kopplat till jämställdhet. I kommunerna kan den politiska nivån spela in som anledning till insatser som ska beskrivas i planen. De flesta intervjuade organisationerna har genomfört en medarbetarundersökning , i några fall oftare. Undan- taget är några av de minsta företagen där man inte gör sådana undersökningar alls. Det normala är att dessa undersökningar görs av en extern part, dvs. ett företag specialiserat på att göra sådana undersökningar. Undersökningarna, som har ett vidare syfte än att bara tillgodose krav enligt jämställdhetslagen, betraktas som ett sätt att jobba med arbetsförhållanden såtillvida att de ger arbetsgivaren insikt om vad arbetsgivaren eventuellt kan behöva vidta för åtgärder för att arbetsförhållandena ska lämpa sig för både kvinnor och män. Den vanligaste åtgärden enligt de intervjuade organisationerna var att bjuda in föräldralediga och blivande föräldralediga till informa- tionsträffar med genomgångar av olika slag. I några fall angavs att arbetsgivaren kontaktat de föräldralediga under frånvaron för att stämma av om planerna för hur de vill lägga upp föräldraledigheten samt om återkomsten till arbetet har förändrats. Detta har också setts som ett sätt för organisationen att hålla kontakten med de anställda och inte förlora goda anställda under ledigheten. Arbets- givarna ansåg att detta inte gjorts uteslutande med hänvisning till lagen. Flera av de intervjuade poängterade dock att det också är de anställdas egen skyldighet att vid föräldraledighet hålla sig ajour med vad som händer på arbetsplatsen, t.ex. via intranätet. de intervjuade konstaterade dock att detta inte är helt okontro- versiellt då det finns risk för att föräldralediga känner sig störda och tvungna att arbeta under föräldraledigheten. Huvuddelen av de intervjuade organisationerna arbetade med någon form av ekono- misk utfyllnad av föräldrapenningen i första hand till dem som omfattas av kollektivavtal vilket hänfördes till avtalet och inte till jämställdhetslagen. I de fall man inte omfattades av kollektivavtal och ändå fick utfyllnad är betraktades det som en förmån, dvs. något som görs för personalens skull samt för syftet att vara en attraktiv arbetsgivare. Sexuella trakasserier eller repressalier Alla intervjuade organisationer poängterade att trakasserier inte tolereras och om det skulle förekomma är det viktigt att det kommer fram och att det görs något åt saken. När det gäller policy och handlingsplan var det dock långt ifrån alla intervjuade organi- sationer som bedrivit något direkt arbete kopplat till bestämmel- sen. I cirka hälften av de intervjuade företagen fanns en policy gällande sexuella trakasserier som i vissa fall ingått som en del av en personalhandbok. Den här typen av policys har dock överlevt utan att för- ändras eller revideras. En organisations policy var och hade inte reviderats . Ingen av organisationerna hade tagit fram någon ny policy . I några organisa- tioner trodde man sig ha en policy men kunde inte finna den. En handlingsplan (utöver en policy) fanns hos en tredjedel av organisationerna. Inte heller planen uppdaterades särskilt ofta. Den hade tagits fram en gång för . Cirka hälften av de intervjuade organisationerna saknade såväl policy som handlings- plan mot sexuella trakasserier. De intervjuade framhöll emellertid att man inte sätter likhetstecken mellan dokumentation och åtgärder utan menade att man oavsett skulle agera direkt om man fick vetskap om att sexuella trakasserier inträffat.