frsrdg · GX04RB1 · 2010-01-01 00:00:00 — vision anger övergripande mål och inriktning för verksamheten i strävan att vara bland de bästa när det gäller kvalitet och effektivitet för att behålla ett högt förtroende. organisation var organiserad i sju avdelningar . Tre av avdelningarna hade direkt inriktning mot bankens huvuduppgifter: avdelningen för penningpolitik, avdelningen för finansiell stabilitet och avdelningen för kapitalförvaltning. Figur 3: organisation En ledningsgrupp bestående av cheferna för samtliga avdelningar utom internrevisionsavdelningen har till uppgift att samordna och följa upp verksamheten. Chefen för stabsavdelningen är ordförande i ledningsgruppen. Översyn av klargjorde i sitt yttrande över betänkandet finansiella oberoende (SOU 2007:51, Fi2007/6427) att det fanns skäl att se över valutareservens storlek och graden av valutarisk i bankens finansiella tillgångar. aviserade att man avsåg att genomföra en allmän översyn av riktlinjerna för kapitalförvaltningen och återkomma med resultatet senast i årsredovisningen . Översynen kommer dock att fortsätta . Arbetet med den strategiska översynen av började och fortsatte . Inom ramen för denna översyn analyserar avdelningen för kapitalförvaltning, avdelningen för finansiell stabilitet och stabsavdelningen olika aspekter på tillgångsförvaltningen för att komma fram till vilka tillgångar behöver och hur dessa bäst förvaltas. Resultaten blir vägledande för såväl kapitalförvaltningens inriktning som dess resursinsatser . Översynen berör ett område som är mycket komplext och som i hög grad påverkas av den pågående finansiella krisen. Till följd av krisen blev utvecklingen en helt annan än vad som förutsågs i utredningsbetänkandet, vilket måste beakta. Under krisens gång har det blivit klart att problematiken kring förvaltningen av valutareserven behöver ses ur ett antal helt nya perspektiv. Dessa är av sådan betydelse för översynen att de behöver utredas på ett genomgripande och noggrant sätt innan slutsatserna kan formuleras. Därför behöver översynen ta än beräknat i den ursprungliga planen. Mindre förändringar i den organisatoriska strukturen genomförde ett antal mindre förändringar för att ytterligare anpassa den organisatoriska strukturen till verksamhetens behov och därmed säkra effektiva besluts- och beredningsprocesser. vid stabsavdelningen lades formellt ned . I och med detta övergick jurister till avdelningar och enheter på banken för att integrera de juridiska funktionerna med de verksamhetsområden som har störst behov av juridiska tjänster. Två jurister flyttade till avdelningen för kapitalförvaltning, en till avdelningen för finansiell stabilitet och två till direktionssekretariatet på stabsavdelningen. Chefsjuristen placerades i staben på stabsavdelningen. delades verksamheten vid enheten för bank- och finansmarknadsanalys på avdelningen för finansiell stabilitet upp i två delar för att ännu tydligare fokusera finansiella analys på låntagarstruktur och kreditrisker hos de svenska bankerna. Den del av enheten där man analyserar de finansiella marknaderna bildade en separat enhet, finansmarknadsenheten. Den del som ansvarar för analys av bankerna slogs däremot samman med enheten för låntagaranalys. började utveckla en ny organisation för risk, styrning och kontrollfrågor. Stabsavdelningens direktionssekretariat fick samordningsansvaret för intern styrning och kontroll. Samordningen ska underlätta ledningens arbete med att dels upprätthålla en intern styrning och kontroll av verksamhet, dels möjliggöra anpassning till de aviserade reglerna på detta område. beslutade direktionen att etablera en central riskenhet på stabsavdelningen (se rutan interna styrning och kontroll). avdelningar och deras uppgifter Administrativa avdelningen Administrativa avdelningen ansvarar för arbete med kontantförsörjning, personalutveckling och kompetensförsörjning, kontors- och fastighetsservice, transporter, säkerhet, underlag för budget, bokslut samt löneadministration. Avdelningschef: årsarbetskrafter: 74 Avdelningen för finansiell stabilitet Avdelningen för finansiell stabilitet ansvarar för analysen av det finansiella systemets stabilitet och effektivitet. Den ger underlag för de beslut som fattas för att klara uppdraget att främja ett säkert och effektivt betalningsväsende. Avdelningen analyserar löpande risker och hot mot stabiliteten i det svenska finansiella systemet och ansvarar för kontroll av de risker som uppstår i finansiella verksamhet. Främst arbetar avdelningen med analys av storbankerna, aktie- och kreditmarknaderna samt marknadsstrukturen. Avdelningschef: årsarbetskrafter: 52 Avdelningen för kapitalförvaltning Avdelningen för kapitalförvaltning arbetar med att förvalta tillgångar i guld och utländsk valuta. Den administrerar och avvecklar transaktioner i förvaltningen av finansiella tillgångar samt utvärderar och mäter löpande resultat och risker inom denna förvaltning. Dessutom ansvarar avdelningen för betalningssystem för betalningar mellan bankerna. Avdelningschef: årsarbetskrafter: 41 Avdelningen för penningpolitik Avdelningen för penningpolitik ansvarar för den ekonomiska analys som ger underlag för de beslut som fattas för att uppfylla målet om ett fast penningvärde. Den genomför också penning- och valutapolitiska operationer i enlighet med de penningpolitiska besluten. Dessutom har avdelningen huvudansvaret för all analys av räntor och valutakurser. Avdelningen följer och analyserar konjunktur- och prisutvecklingen samt ansvarar för statistik över finansmarknaden och betalningsbalansen. Inom avdelningen finns även forskningsenhet. Avdelningschef: (till och med ) Tillförordnad avdelningschef: årsarbetskrafter: 76 Internrevisionsavdelningen Internrevisionsavdelningen granskar och bedömer om riskhanteringen samt styrnings- och ledningsprocesserna är ändamålsenliga med hänsyn till målen för verksamhet. Avdelningen medverkar även till att effektivisera och förbättra dessa delar av verksamheten. Avdelningschef: årsarbetskrafter: 4 IT-avdelningen IT-avdelningens uppdrag är att tillhandahålla ett kostnadseffektivt och användarorienterat IT-stöd till olika verksamhetsdelar. Avdelningen arbetar främst med IT-systemets arkitektur och infrastruktur. Den ansvarar för drift, underhåll, inköp, utveckling, ändring och anpassning av applikationer och system samt för övergripande IT-säkerhet och persondatormiljö. Avdelningschef: årsarbetskrafter: 58 Stabsavdelningen Stabsavdelningen ansvarar för att samordna den löpande verksamheten och stödja direktionens styrning och kontroll samt strategiska utveckling av bankens verksamhet. Den är också kansli åt fullmäktige, direktionen och ledningsgruppen. Vidare samordnar avdelningen informationsarbete och det internationella arbetet. Inom avdelningen finns också funktioner för regeluppföljning, kontinuitetssamordning och juridiskt stöd. Avdelningschef: årsarbetskrafter: 40 Antal årsarbetskrafter avser antalet . Verksamhetsstyrning vision ska vara bland de bästa när det gäller kvalitet och effektivitet i jämförelse med såväl andra centralbanker som andra myndigheter, akademiska institutioner och privata företag, för att behålla ett högt förtroende. ska vara en organisation beredd till förändring, som utför det den är mest lämpad för och utvärderar sin verksamhet. ska vara öppen och kommunicera på ett sådant sätt att en bred krets av utomstående kan tillgodogöra sig kunskap om bankens uppgifter och resultat. Banken ska ha professionella medarbetare med både hög spetskompetens och breda sakkunskaper samt stor förståelse för helhet och samband. Enligt visionen ska banken också ha ett gott arbetsklimat som motiverar och engagerar. ska vara en arbetsplats att vara stolt över, där varje medarbetare har och tar ett eget ansvar och tydligt ser sitt bidrag till bankens övergripande mål. Det ska gå att kombinera arbete och privatliv på ett bra sätt. Inför verksamhetsplaneringen 2010 diskuterade direktionen och ledningsgruppen hur visionen, som varit på plats , fungerat som utgångspunkt för planering och uppföljning. Denna utvärdering visade att arbetar efter den inriktning visionen anger och att de mål och prioriteringar som visionen innehåller har fortsatt relevans för samtliga verksamheter. De kan alltså med fördel vara vägledande för verksamhetsinriktningen även . är det dock viktigt att ytterligare konkretisera vad visionen innebär för olika områden, till exempel genom att tydliggöra vilka de bästa inom varje område och perspektiv är och jämföra med dem. Styrning av verksamheten interna verksamhetsstyrning bygger på en planeringskedja med en vision på lång sikt, strategiska mål på medellång sikt och en årlig verksamhetsplan som är kopplad till de strategiska målen och visionen. De strategiska målen är navet i planering och uppföljning. var de indelade i sju verksamhetsområden: penningpolitik, finansiell stabilitet, betalningssystem, kontantförsörjning, kapitalförvaltning, statistik och bankgemensamt. Det bankgemensamma området var vidare uppdelat i åtta målområden: kommunikation, internationellt samarbete, personal, ledning och styrning, IT, administrativt stöd och service, miljö samt resurser. För varje mål finns en eller flera indikatorer som tillsammans ska ge en bild av hur det går för på området. Till exempel anger två indikatorer antal upptäckta förfalskade sedlar och bedömning av kvaliteten (hållbarheten) på inlämnade brukssedlar hur nära är att uppfylla målet om sedlar och mynt av hög kvalitet. Indikatorerna fungerar också som ett underlag för diskussioner om inriktning och prioriteringar. är en decentraliserad organisation där avdelningscheferna ansvarar gentemot direktionen för styrning och kontroll av den egna verksamheten, dess effektivitet, resultat och riskhantering. På uppdrag av direktionen utför internrevisionsavdelningen en oberoende utvärdering av den operativa verksamhetens interna styrning och kontroll, riskhantering och ledningsprocesser. interna styrning och kontroll arbetar riksdagsförvaltningen på riksdagsstyrelsens uppdrag med en översyn av lagen (2006:999) om ekonomiadministrativa bestämmelser för riksdagsförvaltningen, ombudsmän samt . Uppdraget berör även och handlar bland annat om att utforma ett förslag till ändring i riksbankslagen som innebär att direktion ska uttala sig om den interna styrningen och kontrollen i banken. Motsvarande krav finns för myndigheter under regeringen. strävar efter att utföra sina uppdrag effektivt, i enlighet med gällande rätt och med en tillförlitlig och rättvisande redovisning. Detta förutsätter en god intern styrning och kontroll av verksamheten. påbörjade en medveten satsning för att skapa ett mer samordnat och väl dokumenterat sätt att arbeta med dessa frågor. Satsningen ska göra det möjligt för ledning att på ett tillförlitligt sätt följa och rapportera hur lagens krav uppfylls. En viktig utgångspunkt var att skapa ett gemensamt arbetssätt när det gäller identifiering och hantering av operativa risker. Risk är en naturlig del av verksamhet eftersom många faktorer som påverkar denna inte kan styras eller förutsägas. Genom att löpande arbeta med att identifiera, värdera och hantera risker skapas bättre förutsättningar för att hantera oönskade händelser när de inträffar. Detta ökar också effektiviteten i arbete, ger bättre förutsättningar för att genomföra bankens uppdrag och bidrar till att verksamheten uppnår målen. analyserade avdelningar operativa risker på alla nivåer. Riskanalyserna konsoliderades till en övergripande bild av bankens operativa risker. Därefter integrerades handlingsplaner för att begränsa de identifierade riskerna med verksamhetsplanen . Avdelningarna uppdaterade och kompletterade också sina kontinuitetsplaner . genomförde dessutom en översyn av den interna organisationen för riskrelaterade frågor. Mot bakgrund av översynens resultat beslutade direktionen att etablera en central riskenhet på stabsavdelningen . Inom enheten kommer man att samordna arbetet med både finansiell och operativ risk, kontinuitet, informationssäkerhet, personsäkerhet samt styrning och kontroll. Syftet är att uppnå förbättrad helhetssyn och effektivare processer. Huvudsakligen positivt resultat 2009 arbetar aktivt med att följa visionen och den strategiska planen. fick direktionen två uppföljningsrapporter som innehåller status för indikatorerna, de prioriterade handlingsplanerna och budgeten. De flesta strategiska mål uppfyllda Totalt användes 75 indikatorer verksamhetsplan. Vid en utvärdering visade flertalet på ett godkänt resultat under första delen av året. Det gäller bland annat inflationsförväntningarna som horisont översteg inflationsmålet , tillgängligheten i betalningssystemet som uppgick till och avkastningen på tillgångar som översteg målet med . Några indikatorer pekade dock på ett sämre resultat. Exempelvis låg restposten i betalningsbalansstatistiken länge över målet på av omsättningen i bytesbalansen, men visade betalningsbalansen en restpost som låg under målet. Dessutom visade uppföljningen av de prioriterade handlingsplanerna att den pågående finansiella krisen medförde en fortsatt kraftig ansträngning av personalresurserna och ledde till att stora delar av utvecklingsarbetet behövde omprioriteras. Den planerade konsolideringen och kompetensutvecklingen fick därmed inte så stort utrymme i verksamheten. De strategiska målen om rätt kompetens och gott arbetsklimat har huvudsakligen uppfyllts i och med att flertalet indikatorer i årets medarbetarundersökning pekar på att medarbetarna är starkt engagerade i verksamhet och anser att de arbetar i en väl fungerande organisation. Dessutom ligger förtroendet för närmaste chefer och riksbankschefen högt över genomsnittet bland yrkesarbetande befolkning, vilket är ett mycket gott resultat inom det strategiska målet om gott ledarskap. Ett område som däremot behöver utvecklas vidare är återkopplingen till individuella mål inom ramen för kompetensutvecklingsplanerna. Stort förtroende bland olika grupper i samhället mäter också hur väl banken nått målen genom externa undersökningar. De förtroendemätningar som genomfördes bland viktigaste målgrupper, såsom ledamöter, de finansiella marknaderna och andra myndigheter, visar på ett fortsatt stort förtroende för . Även utomstående mätningar av allmänhetens förtroende för finansiella institutioner uppger liknande resultat. Enligt Medieakademins förtroendebarometer är även förtroendet för som samhällsinstitution högt bland allmänheten. I denna undersökning kommer banken på andra plats efter universitet/högskolor. årliga undersökning visar däremot på ett något lägre förtroende bland allmänheten. hamnar på femte plats bland svenska samhällsinstitutioner efter sjukvården, universitet/högskolor, radio och tv samt polisen. Detta är en försämring med en placering jämfört med året innan. Undersökningens resultat redovisades 2009 men grundar sig på en enkät som huvudsakligen genomfördes då den finansiella krisen precis brutit ut. Förbättrad image och stor öppenhet analyserar regelbundet sin mediebild. har bankens kommunikation präglats av kriskommunikation och hög närvaro i medierna. image har förbättrats i medierna. uppfattades banken i större utsträckning som en modern, kompetent, tydlig och öppen organisation. Enligt en aktuell studie från utmärkte sig också bland världens centralbanker när det gäller att öppet redovisa sina penningpolitiska mål och beslut samt redogöra för sin makroekonomiska analys och penningpolitiska process. Medarbetare medarbetarundersökning visade att har starkt engagerade medarbetare i en väl fungerande organisation. inledde en kompetenssatsning som bland annat innebar arbete med att vidga kompetensbegreppet och att ta fram en karriärtrappa. Ett gemensamt traineeprogram påbörjades också tillsammans med och Riksgälden. strävar efter att vara en attraktiv arbetsplats som tar till vara medarbetarnas motivation, effektivitet och arbetsglädje. Samtliga medarbetare ska känna sig delaktiga i arbetet och förstå vilken betydelse den egna arbetsinsatsen har för organisationen. Starkt engagemang och stärkt kompetensutveckling genomfördes en medarbetarundersökning som visar att medarbetare är starkt engagerade i sitt arbete och jobbar i en väl fungerande organisation. Analysen pekar på att kompetensutveckling är det område som har störst betydelse för engagemanget bland medarbetarna och därmed för organisationens styrka. Medarbetarundersökningens resultat är helt i linje med den kompetenssatsning som inleddes . Syftet med satsningen var dels att skapa en enhetlig syn på kompetensutveckling, dels att öka medvetenheten om de möjligheter till kompetensutveckling som finns på . En del i detta arbete har varit att utvidga själva begreppet kompetensutveckling till att inte bara inkludera kurser och utbildningar utan även omfatta den utveckling som medarbetare får när de prövar på nya arbetsuppgifter och arbetar med nya arbetskamrater. Detta blev särskilt tydligt under den finansiella krisen då många medarbetare hanterade nya och komplexa uppgifter med mycket goda resultat. För att få en större samsyn kring olika utvecklingsvägar, och göra den individuella utvecklingsprocessen på olika avdelningar mer tydlig och transparent, har även en karriärtrappa tagits fram. Karriärtrappan definierar olika utvecklingssteg i karriären utifrån arbetsuppgifternas komplexitet och ansvarsnivå. Karriär har ofta ett naturligt samband med löneutveckling. Därför har ett lönespann kopplats till varje steg i karriärtrappan. Dessutom har gemensamt med och Riksgälden startat ett traineeprogram. Programmet syftar till att utveckla samverkan och kompetensöverföring mellan myndigheterna. Totalt 542 ekonomer sökte till de sammanlagt 6 traineetjänsterna. Kandidaterna har börjat sitt arbete på respektive myndighet och erfarenheterna så här långt är mycket goda. Mångfald en viktig faktor i kompetensförsörjningen Grupper som består av människor med skilda erfarenheter och perspektiv är mer effektiva och dynamiska än grupper som består av alltför lika individer. Att åstadkomma väl sammansatta arbetsgrupper är därför en viktig del i arbete med den långsiktiga kompetensförsörjningen. genomfördes en mätning av mångfalden på i samarbete med . Resultatet visar att andelen utrikesfödda på ligger på , vilket motsvarar mångfalden i svenskt arbetsliv. Enligt årets medarbetarundersökning upplever medarbetarna att man tar till vara varandras olikheter när det gäller livserfarenheter, perspektiv och personligheter i högre grad än föregående år. Ökat förtroende för ledningen och lägre stressnivå Enligt medarbetarundersökningen har förtroendet för ledning ökat, och nio av tio har förtroende för riksbankschefen. Trots att arbetsbelastningen 2009 var hög till följd av den pågående finansiella krisen visar undersökningen att många medarbetare upplever en lägre stressnivå än året innan. Den upplevda stressnivån ligger nu under genomsnittet för yrkesarbetande befolkning. Medarbetarundersökningens resultat visar även att arbetet med individuella mål och uppföljning av dessa är det område som fortfarande behöver utveckla. Bra resultat inom arbetsmiljöarbetet genomförde Haluxa, leverantör av företagshälsovård, en utvärdering av det systematiska arbetsmiljöarbetet på banken. Utvärderingen visade på mycket bra resultat som ligger till grund arbetsmiljöplan. Ambitionen är att ytterligare stärka det hälsofokus som har i sitt arbetsmiljöarbete. organiserar en mängd friskvårdsaktiviteter som utnyttjas väl av medarbetarna. Medarbetarna erbjuds bland annat att delta i olika träningsformer med utbildade instruktörer. För att tidigt kunna identifiera och åtgärda problem med exempelvis alkohol fick samtliga medarbetare möjlighet att delta i ett seminarium om den så kallade Riskbruksmodellen som arbetat fram. Sjukfrånvaron bland medarbetare var , vilket är en marginell ökning jämfört med . LEDNING 2009/10:RB1 16.42 2009/10:RB1 LEDNING 16.42 leds av en direktion som utses av fullmäktige. Fullmäktige i sin tur utses av . Direktionen har ett gemensamt ansvar för bankens strategiska ledning medan fullmäktige främst utövar en kontrollerande funktion. direktion leds av en direktion som utses av fullmäktige. Direktionen består av sex ledamöter som utses för av fem eller . Fullmäktige utser en ordförande i direktionen, som ska vara chef för , och minst en vice ordförande, som ska vara vice riksbankschef. Fullmäktige fastställer löner och andra anställningsförmåner för ledamöterna i direktionen. Direktionen har följande ledamöter: , mandatperiod från är riksbankschef och ordförande i direktionen. Ingves är chef över avdelningscheferna och har ansvar för att lägga fram förslag om tillsättning av de tjänster som beslutas av direktionen. Ingves är medlem i Europeiska (ECB:s) allmänna råd och ledamot av () styrelse. Han är också guvernör i (). Ingves är ekonomie doktor och var fram till att han tillträdde som riksbankschef chef för avdelningen för monetära och finansiella system på IMF. var han bland annat vice riksbankschef, generaldirektör för , finansråd och chef för finansmarknadsavdelningen på . , mandatperiod från är förste vice riksbankschef. Han representerar i EU:s ekonomiska och finansiella kommitté (EFK) och i ECB:s internationella kommitté. är nationalekonom och var fram till att han tillträdde som vice riksbankschef generaldirektör för . var han bland annat generaldirektör för , statssekreterare på och rådgivare på IMF. , mandatperiod från är vice riksbankschef. Hon är riksbankschefens ställföreträdare i ECB:s allmänna råd och deltar tillsammans med riksbankschefen i BIS styrelsemöten respektive möten för centralbankschefer. är docent i nationalekonomi och var fram till att hon tillträde som vice riksbankschef forskare vid nationalekonomiska institutionen vid . var hon forskare vid i och . , mandatperiod från är vice riksbankschef. Han är av regeringen utsedd ledamot av samt representant i för det globala finansiella systemet och i för banktillsyn. har uppdraget att företräda inom området finansiell stabilitet. är docent i nationalekonomi och har tidigare bland annat varit vice vd i och samt vd i . , mandatperiod från är vice riksbankschef. Han representerar i WP3. är affilierad professor vid () vid . Han var professor vid 20012009 (tjänstledig 20072009). var han professor vid IIES vid . Han var vetenskaplig rådgivare till 19902007. , mandatperiod från är vice riksbankschef. Hon företräder i den nordisk-baltiska valkretsens kommitté för IMF-samarbetet. Wickman-Parak är nationalekonom och har tidigare bland annat varit chefsekonom i bostadsfinansieringsföretaget och ekonom vid och Postens ekonomiska sekretariat. Hon arbetade på 19701985. Direktionens uppgifter Direktionen har ett gemensamt ansvar för bankens strategiska ledning. Direktionens roll som strategisk beslutsfattare innebär att arbetet inriktas på centrala beslut om penning- och valutapolitiken, betydelsefulla frågor inom området finansiell stabilitet och . Direktionen fattar också de övergripande besluten om verksamhet, såsom besluten om strategiska mål, verksamhetsplan och budget samt uppföljning av dessa. har riksbankschefen ett tydligt uppdrag att leda bankens dagliga operativa verksamhet, liksom ansvaret för att följa upp verksamheten mot fastställda planer och mot beslutad budget. Avdelningscheferna bereder och lägger fram förslag eller underlag till direktionen i de ärenden som beslutas i direktionen. Direktionen fattar gemensamma beslut vid sina sammanträden. Fullmäktiges ordförande och vice ordförande får närvara vid direktionens sammanträden med yttranderätt. De har dock inte förslags- och rösträtt. Enligt riksbankslagen ska informera regeringen inför alla viktiga penningpolitiska beslut. Direktionen 2009 Direktionens arbete präglades starkt av den finansiella oron. Bland annat höll direktionen flera extra sammanträden då man behandlade frågor med anknytning till utvecklingen på de finansiella marknaderna. Totalt höll direktionen sammanträden, varav 6 penningpolitiska sammanträden.