sou · GXB380 · 2009-10-05 00:00:00 — Egenkontroll Controllerfunktionen och internrevisionen har ett särskilt ansvar för egenkontrollen inom enligt en av myndigheten fastställd årlig plan. De har inte något eget uttalat mandat att, utöver vad som framgår av planen, besluta om granskningar. Verksamhetscheferna har ett ansvar att följa upp den egna verksamheten. Enheterna vid huvudkontoret ska samordna och utveckla myndighetens verksamhet inom det egna ansvarsområdet, men något uttryckligt ansvar för uppföljning och utvärdering har de inte. Den rättsliga tillsynen bör väsentligen inriktas på att granska handläggningen av enskilda ärenden. Kriminalvården har inte pekat ut var ansvaret för den rättsliga egenkontrollen ligger. Det torde innebära att denna ska ske inom ramen för den löpande uppföljning som respektive chef och möjligen rättsenheten ska bedriva. Även om en sådan egenkontroll bedrivs inom några regioner är inte kontrollen systematiserad och det saknas nationella kvalitetsmått om på vilket sätt verksamheten ska bedrivas. En förutsättning för att kunna bedriva en rättssäker egenkontroll är att det finns en möjlighet att i efterhand granska och följa upp vidtagna åtgärder och meddelade beslut. Det gäller i synnerhet beslut om tvångs- och våldsanvändning mot de intagna. Utredningen återkommer till den frågan i kapitel 8, men det kan här konstateras att det inte finns någon författningsenlig skyldighet för Kriminalvården att dokumentera när våld har utövats mot de 97 Effektiv styrning och uppföljning SOU 2009:80 intagna. Beslut om tvångsmedel enligt kriminalvårdslagstiftningen, t.ex. beslut om att placera någon i avskildhet eller beslut om särskilda restriktioner ska dock dokumenteras skriftligt.44 För att säkerställa att en uppföljning kan ske i efterhand är det ett rättsäkerhetskrav att våldsanvändningen dokumenteras på ett fullgott sätt. Utredningen anser att det är nödvändigt att Kriminalvården förstärker den nuvarande egenkontrollen genom att tydligt peka ut ansvar och ge mandat för hur egenkontrollen ska bedrivas. Det gäller i synnerhet vilket ansvar för egenkontrollen som ska ligga på huvudkontorets enheter. Systematiska rutiner bör införas och nationella kvalitetsmått bör fastställas för egenkontrollen. En ny tillsynsmyndighet konstaterade i sin granskning av Kriminalvården att den dåvarande tillsynsverksamheten inom inte var tillräcklig i förhållande till de långtgående befogenheter som myndigheten har att ingripa i enskilda människors liv. Statskontoret argumenterade för att ett fristående tillsynsorgan för Kriminalvården borde inrättas. Dess huvuduppgifter skulle vara att granska att de lagar och föreskrifter som reglerar Kriminalvårdens verksamhet efterlevs och att granska händelser som rör hot och våld mot de intagna eller mot de anställda i deras kriminalvårdande funktion.45 Det finns inte några generella bestämmelser som lägger fast principerna för tillsynen av den offentliga verksamheten. hade i uppdrag att utreda hur den statliga tillsynen kunde göras till ett tydligare och effektivare förvaltningspolitiskt instrument, som bättre bidrar till kontrollen och genomförandet av demokratiskt fattade beslut. I sitt betänkande SOU 2004:100 föreslog att tillsynsbegreppet borde avgränsas för att förtydliga det offentliga organets uppdrag och lämnade förslag till definitioner av tillsynsbegreppet. definition förutsätter att tillsynsorganet ska vara organisatoriskt fristående från de verksamhetsansvariga inom tillsynsområdet och utföra sitt uppdrag oberoende och självständigt. 45 Statskontoret, Rapport 2003:20, s. 305 ff. 98 SOU 2009:80 Effektiv styrning och uppföljning Kriminalvården är en av de myndigheter som inte granskas av en oberoende tillsynsmyndighet. Ett annat exempel är Polisen. Senast redovisade länsrådet i ett uppdrag till regeringen avseende länsstyrelsernas tillsynsverksamhet där han föreslog att frågan om tillsyn över Polisens och Kriminalvårdens verksamhet bör ses över.46 () och Justitiekanslern () utövar tillsyn över att statliga myndigheter och dess anställda efterlever lagar och andra författningar samt i övrigt fullgör sina åligganden. Den tillsyn som JO och JK utövar är tänkt att fungera som ett komplement till den ordinarie tillsynen. Den fristående tillsynen av Kriminalvårdens verksamhet bedrivs dock i praktiken till stor del av JO. Av ca 6 000 anmälningar till JO avser nästan en femtedel kriminalvården. Enligt chefs-JO har det stora antalet anmälningar lett till att antalet JO-inspektioner har blivit färre, vilket i sin tur innebär att inte lever upp till de krav på regelbundna besök som FN ställer i konventionen mot tortyr. JO förordade därför att ett särskilt kontrollorgan för kriminalvårdsverksamheten inrättas.47 konstaterade generaldirektör i en debattartikel i att myndighetens egenkontroll inte räcker till för att hindra självmorden vid häkten och anstalter, varför en fristående kriminalvårdsinspektion bör inrättas.48 Utredningen anser att starka skäl talar för att inrätta en tillsynsmyndighet för Kriminalvården. En sådan lösning skulle överensstämma med den svenska förvaltningstraditionen och avlasta de organ, främst JO, som ska utöva den extraordinära tillsynen. Allt fler myndigheter granskas eller föreslås ska bli granskade av en oberoende tillsynsmyndighet. Det gäller t.ex. på skolområdet (Skolinspektionen), arbetslöshetsförsäkringsområdet (Inspektionen för arbetslöshetsförsäkringen) och socialförsäkringsområdet (Inspektionen för socialförsäkringen). Enligt utredningens uppfattning kommer en starkare tillsyn att leda till en större öppenhet och ett högre förtroende för Kriminalvården. Det tyngst vägande skälet för en extern tillsynsfunktion är värnandet om de intagnas rättsäkerhet. En extern och oberoende 46 i , Rapport 2009:2. 47 Riksdag och departement, Färre JO-inspektioner när klagomålen ökar, . 48 Dagens nyheter, "Vi klarar inte längre att utreda självmorden", , . Effektiv styrning och uppföljning SOU 2009:80 granskningsfunktion behövs för att stärka rättssäkerheten och övervaka effektiviteten inom kriminalvården. Regeringen är huvudsakligen hänvisad till Kriminalvårdens uppgifter och analyser när regeringen ska bedöma myndighetens verksamhet. De ligger i sakens natur att information som lämnas om den egna verksamheten inte alltid omfattar samtliga relevanta uppgifter som uppdragsgivaren kan behöva för att göra objektiva bedömningar. Även detta talar för att en extern och oberoende instans bör utöva tillsyn över Kriminalvårdens verksamhet vitala delar. Kriminalvårdens verksamhet kräver stora statliga utgifter. Dessa förväntas öka ytterligare , inte minst med beaktande av att Kriminalvården beräknar att antalet anstaltsplatser behöver öka . För att möta detta behov och för att öka den inre effektiviteten vill Kriminalvården bygga s.k. storanstalter med upp till fem gånger fler platser än vid dagens genomsnittsanstalt. En sådan omställning kan, vilket utredningen har framhållit i sitt andra delbetänkande, få konsekvenser för förutsättningarna för hur kriminalvården kan bedrivas. Om storanstalter inrättas blir en extern granskning av verksamheten ännu viktigare. En ny tillsynsmyndighet bör bedriva både system- och verksamhetstillsyn . bör granska att Kriminalvården följer gällande författningar och regleringsbrev och fullgör de uppgifter som och regeringen har ålagt myndigheten. bör också granska att Kriminalvården handlägger ärenden korrekt och att myndigheten arbetar effektivt för att nå de för verksamheten uppställda målen. bör också genomföra en löpande tillsyn av rättsenligheten inom och vad som har orsakat allvarliga incidenter och hur de har hanterats av myndigheten. Utredningen anser att eftersom det är av fundamental betydelse att den verksamhet som bedrivs inom är rättssäker bör den nya tillsynsmyndigheten också handlägga klagomålsärenden . Gränsdragningen mot den tillsyn som JO och JK bedriver bör därför preciseras. Det torde skapa bättre förutsättningar för den inspektionsverksamhet som JO anser bör genomföras. Det är viktigt att i sammanhanget framhålla att en extern tillsynsfunktion inte på något sätt utesluter en korresponderande och effektiv egenkontroll. Inrättandet av en ny tillsynsmyndighet medför själfallet inte någon inskränkning eller begränsning av Kriminalvårdens ansvar för att följa upp och kontrollera sin verksamhet. SOU 2009:80 Effektiv styrning och uppföljning vården bör alltså genomföra de förbättringar av egenkontrollen som utredningen har nämnt ovan oberoende av om en tillsynsmyndighet inrättas. Sammanfattning Sammanfattningsvis delar utredningen alltså den uppfattning som bl.a. Statskontoret, JO och Kriminalvården har framfört att tillsynen av Kriminalvården bör förstärkas. Det bör ske genom en förstärkt egenkontroll där Kriminalvården definierar ansvarsförhållanden och mandat avseende uppföljningen och kontrollen. Vidare bör egenkontrollen systematiseras och nationella kvalitetsmått fastställas. Utredningen anser vidare att regeringen bör inrätta en särskild tillsynsmyndighet för Kriminalvården. 5.10.6 Verksamhetsutveckling Bedömning: Ett genomgående problem i Kriminalvårdens utvecklingsarbete är att det sker genom olika utvecklingsinsatser som inte är samordnade i ett systematiskt förbättringsarbete. Förslag: Kriminalvården bör besluta om en utvecklingsstrategi som omfattar hela myndighetens verksamhet. Myndigheten bör peka ut en ansvarig för utvecklingsarbetet inom myndigheten. Ett instrument för att mäta effekten av olika insatser bör utvecklas. En del av verksamhetsutvecklingsarbetet inom sker vid utvecklingsenheten. Utvecklingsenhetens arbete omfattar främst omvärldsbevakning och -analys samt forskning och utveckling av Kriminalvårdens behandlingsprogram. Det är också dessa områden som Kriminalvårdens utvecklingsstrategi omfattar. Utvecklingsenheten har inte något ansvar för utveckling av verksamheten inom i stort. Det synes främst ligga på klient- och säkerhetsenheten. Klient- och säkerhetsenheten ansvarar enligt arbetsordningen för utveckling av verkställighetsplanering, frigivningsåtgärder, programverksamhet, klientutbildning och arbetsdrift. Utvecklingsenhetens mandat är således 101 Effektiv styrning och uppföljning SOU 2009:80 inskränkt till att ta fram kvalificerade underlag till andra funktioner inom myndigheten. Kriminalvården marknadsför tydligt utvecklingsenhetens arbete och forskningsresultat, vilket sannolikt inte hade skett om samma resultat tagits fram vid ett externt forskningsinstitut . Det är utredningens uppfattning att Kriminalvården på ett bra sätt redovisar det vetenskapliga arbetet avseende behandling och kriminalvård, t.ex. i myndighetens personaltidning. Kriminalvården bedriver således ett systematiskt forsknings och utvecklingsarbete avseende behandlingsprogrammen. Vilket genomslag detta får i verksamheten är svårare att bedöma, i synnerhet som utvecklingsarbetet bedrivs på en enhet och en annan enhet ansvarar för att implementera resultatet i verksamheten. Enligt utredningens uppfattning finns det förutsättningar att förbättra utvecklingsarbetet även inom andra områden, t.ex. inom förvaltningsområdet . Enligt arbetsordning har var och en av enhetscheferna vid huvudkontoret ett utvecklingsansvar inom sitt verksamhetsområde. Ansvaret kan, i frånvaro av någon närmare definition eller avgränsning, betecknas som ett åliggande att löpande vidta åtgärder för att verksamheten inom det egna sakområdet ska förbättras. Viss utvecklingsverksamhet bedrivs även inom verksledningskansliet, där medarbetare som genomgår chefsutvecklingsprogrammet får möjlighet att arbeta med att ta fram underlag i olika sakfrågor. Det finns inte någon funktion, vid sidan av generaldirektören, som har till uppgift att samordna arbetet inom myndigheten eller som har ett samordningsansvar för huvudkontorets arbete. Brist på samordning är ett genomgående problem i Kriminalvårdens utvecklingsarbete, vilket påverkar effektiviteten negativt. Den främsta orsaken till detta är frånvaron av långsiktiga strategier, vilket utredningen har pekat på tidigare. Ett annat problem är att det saknas en funktion som ansvarar för samordningen av utvecklingsinsatserna. Verksamhetsutvecklingen sker således genom olika utvecklingsinsatser utan någon inbördes prioritering. Utredningen anser att det behövs en mer kvalificerad samordning av de utvecklingsinsatser som görs inom olika områden. utarbetas t.ex. myndighetens föreskrifter och de tvingande säkerhetsutskicken vid två sidoordnade enheter vid huvudkontoret, rättsenheten och säkerhetsgruppen. Föreskrifterna och utskicken får direkt betydelse för arbetet i organisationen, men de utfärdas utan att man i organisationen uppfattar att de samordnas. SOU 2009:80 Effektiv styrning och uppföljning också hänt att tvingande säkerhetsutskick har stått i direkt konflikt med en föreskrift. Det är naturligtvis mycket svårt att förhålla sig till en sådan situation i den operativa verksamheten. Eftersom det saknas en utvecklingsstrategi antar utredningen att det förväntas av enhetscheferna att de själva ska ta initiativ till och driva rätt utvecklingsinsatser. Det är en utgångspunkt som utredningen redan av principiella skäl är tveksam till. Sedan enmyndighetsreformen har flera funktioner vid huvudkontoret, t.ex. personalenheten, IT-enheten, internrevisionen och kansliet bytt chef en eller eller t.o.m. under vissa perioder helt saknat en ordinarie chef. När ansvaret för utvecklingsarbetet har knutits till en funktion och inte till en strategi eller en målsättning är chefen för den funktionen en nyckelperson för hur utvecklingsfrågorna drivs. Ett chefsbyte innebär då inte bara att utvecklingen tillfälligt kan stanna upp utan den kan dessutom få en annan riktning. Ett chefsbyte kan ibland vara nödvändigt för att över huvud taget kunna åstadkomma en önskad förändring. Om så sker är det ännu viktigare att utvecklingsarbetet följer en fastlagd strategi som är samordnad inom myndigheten. Utvecklingen bör därför bedrivas inom ramen för ett samordnat och systematiskt förbättringsarbete. Kriminalvården bör besluta om och prioritetsordna det utvecklingsarbete som huvudkontoret ska bedriva inom ramen för myndighetens strategier. Eftersom insatserna som regel ska omsättas i verksamhet på anstalter, häkten och frivård är det också nödvändigt att resursåtgången för utvecklingsarbetet beräknas. Kriminalvården bör således besluta om mål för utvecklingsverksamheten och införa instrument för att mäta den. Instrumentet bör förklara sambanden mellan använd resurstid, arbetssätt och effekter. Ansvaret för samordningen av myndighetens utvecklingsarbete bör pekas ut och tydliggöras. 5.10.7 Delegering och ansvar Bedömning: En begränsad delegation kan ha varit en förutsättning vid enmyndighetsreformen för att nå en rättssäker och gemensam beslutspraxis i organisationen. Verksamheten kan nu effektiviseras genom att frågor i högre utsträckning handläggs på den nivå där de uppkommer. Härigenom kan också överord103 Effektiv styrning och uppföljning SOU 2009:80 nade chefers tid frigöras. Rättssäkerhet och rättstrygghet kan uppnås genom uppföljning och egenkontroll. Förslag: Kriminalvården bör se över sin arbetsordning i syfte att uppnå en mer långtgående delegation. Den verksamhetsanpassade egenkontrollen bör öka och anpassas till delegationsbestämmelserna. En viktig föresats vid enmyndighetsreformen var att öka förutsättningarna för en rättssäker behandling av de intagna och andra som berörs av Kriminalvårdens verksamhet.49 Verksamhetsstödet samlades i de regionala staberna. Den nya myndighetens delegationsbestämmelser har därmed medfört att beslutanderätten ute i organisationen , dvs. beslutsbefogenheten har lyfts till en överordnad nivå. Den nya beslutsordningen har tidigare granskats av Kriminalvården i en utvärdering av enmyndighetsreformen.50 Uppfattningarna om beslutsordningen föreföll då vara blandade. I utredningens intervjuer, bl.a. med fackliga företrädare, framförs kritik mot att beslutsmakten har lyfts högre upp i organisationen. Dessa synpunkter återfinns också i utredningens intervju- och enkätundersökning. I djupintervjuerna framför majoriteten av de intervjuade cheferna att besluten i arbete behöver flyttas, så att de som arbetar med klienterna får större ansvar och befogenheter. Enkäterna ger två svar på frågan om ansvar och delegation. En övervägande del anser att fördelningen av ansvaret och befogenheterna är tydliga. Det bör betyda att arbetsordningen är känd och att den har en praktisk betydelse i verksamheten. är det en stor andel, , som upplever att de saknar befogenheter, dvs. att besluten i arbetet borde fattas av dem själva, men tas av någon annan. En fjärdedel av alla kriminalvårdsinspektörer anser att så är fallet, vilket alltså betyder att denna uppfattning även finns på chefsnivån. Det motsatta problemet, dvs. att medarbetarna upplever sig tvingade att fatta vissa beslut som de t.ex. inte har kompetens för är ovanligt. 49 , Kriminalvården – en myndighet, s. 54. 50 Kriminalvården, Utvärdering av kriminalvårdens organisation som en myndighet. SOU 2009:80 Effektiv styrning och uppföljning Figur 5.13 Utredningens enkätundersökning: Hur väl stämmer påståendena? Det är klart och tydligt för mig vilka befogenheter Det är klart och tydligt för mig vilket ansvar Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) Bas: Besvarat 1-5 Instämmer Instämmer inte Det är klart och tydligt för mig vilket ansvar jag har (n=1487) Det är klart och tydligt för mig vilka befogenheter jag har (n=1488) Det är klart och tydligt för mig vilket ansvar jag har (n=1487) Det är klart och tydligt för mig vilka befogenheter jag har (n=1488) Figur 5.14 Utredningens enkätundersökning: Har du upplevt att du saknar befogenheter, dvs. att besluten i ditt arbete borde fattas dig/din roll, men istället måste fattas av någon roll/befattning? Kriminalvårdare (n=1336) Kriminalvårdsinspektörer (n=174) Nord (n=150) Mitt (n=335) (n=351) Syd (n=225) Väst (n=268) Öst (n=182) Total (n=1510) Ja, Ja, Nej, aldrig Ingen uppfattning Bas: Samtliga 105 Effektiv styrning och uppföljning SOU 2009:80 Figur 5.15 Utredningens enkätundersökning: Har du upplevt att du har för stora befogenheter, dvs. att du måste fatta beslut i ditt arbete som du tycker borde fattas av någon annan roll/ befattning? Kriminalvårdare (n=1336) Kriminalvårdsinspektörer (n=174) Total (n=1510) Ja, Ja, Nej, aldrig Ingen uppfattning Bas: Samtliga Myndighetsförordningen (2007:515) tar som utgångspunkt att det i s.k. enrådighetsmyndigheter, såsom Kriminalvården, ska finnas en delegationsordning, dvs. att beslut i lämplig omfattning ska delegeras ned i organisationen från den högste chefen. Utredningens uppfattning är att en sådan beslutsordning är effektiv om den dels ger stöd till att beslut fattas i enlighet med de mål som finns för verksamheten, dels gör att beslutsfattandet i sig kan ske på ett effektivt och tidsbesparande sätt. Beslutsordningen bör inte utformas så att beslutsfattandet innebär att arbetstid i onödan tas i anspråk av befattningshavare med alltför hög kompetens. Det krävs av den överordnade beslutsfattaren att hon eller han sätter sig i in i det aktuella ärendet för att kunna göra en individuell prövning. Den underordnade har som regel en mer personlig erfarenhet och kunskap om ärendet. Den tid som den överordnade behöver avsätta för beslutsfattande som kan ske på lägre nivå kan hon eller han använda för ledningsuppgifter eller på ett annat för organisationen mer effektivt sätt. Beslutsordningen synes vid enmyndighetsreformen ha utformats för att möjliggöra syftet med denna, dvs. de nya delegationsbestämmelserna har, såvitt utredningen kan se, i sig medfört en form 106 SOU 2009:80 Effektiv styrning och uppföljning av överstyrning som Kriminalvården ansett nödvändig. kan man dock konstatera att det finns ett missnöje i organisationen med att beslutsordningen lägger hinder för en effektiv verksamhet. Utredningen ser flera orsaker till detta. Som har sagts i avsnitt 5.10.4 finns det i Kriminalvården en stark kritik mot den detaljstyrning som genomsyrar organisationen . Ett sätt på vilket denna styrning yttrar sig är den farfarsprincip som tillämpas inom . Enligt principen får en chef inte besluta om tillsättningen av medarbetare på vissa utpekade befattningar i organisationen. Beslutet ska istället fattas av en farfar, dvs. den närmaste chefens överordnade chef. En kriminalvårdsinspektör tillsätts t.ex. efter beslut av regionchefen, inte av kriminalvårdschefen. Regionchefens närmaste medarbetare, stabschefen, tillsätts på motsvarande sätt av generaldirektören.51 Dessutom upplevs det i organisationen att cheferna, dvs. de som har delegationen att fatta beslut, inte är närvarande i verksamheten. Utredningen har tillfrågat samtliga kriminalvårdsinspektörer hur de förlägger sin arbetstid. Enligt deras uppskattning deltar de under halva sin arbetstid i möten, medan klientadministrationen tillåts ta av arbetstiden. Cheferna säger också att de har alldeles för mycket att göra.52 Den närmaste chefen får dessutom i enkätundersökningen genomgående låga betyg kring sitt ledarskap i jämförelse med motsvarande undersökningar.53 Andelen positiva varierar mellan . Det framkommer också kritik mot att kompetensen i organisationen inte används på ett effektivt sätt.54 51 Kriminalvården, Arbetsordning för Kriminalvården, KVAF 2007:3, Bilaga 3. 52 Se avsnitt 6.8. Synovates riksundersökning, se som beskrivs i avsnitt 1.4. 54 Se avsnitt 6.9.4. Effektiv styrning och uppföljning SOU 2009:80 Figur 5.16 Utredningens enkätundersökning: Hur väl stämmer påståendena? Följer upp att det vi beslutar genomförs (n=1492) Ger oss stöd i prioriteringar mellan viktiga arbetsuppgifter (n=1489) Skapar ordning och strukturer som gör att vi kan arbeta effektivt (n=1491) Planerar verksamheten med god framförhållning (n=1489) Tar aktiv del i att utveckla verksamheten (n=1492) Utvecklar samarbetet i min arbetsgrupp/mitt arbetslag (n=1487) Ger stöd till medarbetare som vill förbättra verksamheten (n=1493) Ger mig återkoppling på ett sätt som gör att jag kan ut vecklas (n=1492) Diskuterar och förklarar bakgrund till beslut som kan beröra oss (n=1493) Andel negativa (1-2) And el po sitiva (4-5) Neutrala (3) Instämmer Instämmer inte Bas: Besvarat 1-5 Diskuterar och förklarar bakgrund till beslut som kan beröra oss (n=1493) Ger mig återkoppling på ett sätt som gör att jag kan utvecklas (n=1492) Ger stöd till medarbetare som vill förbättra verksamheten (n=1493) Utvecklar samarbetet i min arbetsgrupp/mitt arbetslag (n=1487) Tar aktiv del i att utveckla verksamheten (n=1492) Planerar verksamheten med god framförhållning (n=1489) Skapar ordning och strukturer som gör att vi kan arbeta effektivt (n=1491) Ger oss stöd i prioriteringar mellan viktiga arbetsuppgifter (n=1489) Följer upp att det vi beslutar genomförs (n=1492) Utredningen konstaterar att de nuvarande delegationsbestämmelserna visserligen är tydliga, men att de inte är effektiva. Alltför många beslut ska fattas av chefer. kritiseras cheferna för att de inte deltar tillräckligt i verksamheten och utövar för lite ledarskap. Då samma åsikt framkommer från så många håll i utredningens kontakter med olika företrädare för Kriminalvården samt i intervju- och enkätundersökningen kan slutsatsen dras att det dessutom finns en relativt stor enighet om att de nuvarande delegationsbestämmelserna och deras tillämpning bör ändras. En större delegation understryker vikten av att det är nödvändigt att säkerställa rättssäkerhetsaspekterna och rättstryggheten. Det bör ske genom en tillfredsställande och verksamhetsanpassad egenkontroll. Detta är dels ett chefsansvar inom ramen för den löpande tillsynen, dels ett område som bör omfattas av särskild tillsyn. Formerna för denna egenkontroll bör framgå i en ny delegationsordning.55 55 Se avsnitt 5.10.5. SOU 2009:80 Effektiv styrning och uppföljning 5.11 Sammanfattning Fokus i utredningens uppdrag är om Kriminalvårdens verksamhet är effektiv.