sou · GXB393 · 2009-12-03 00:00:00 — I skriften God arbetsmiljö – en framgångsfaktor? diskuterade olika aspekter av det värdefulla för en organisation i att ha en god arbetsmiljö och ett klokt arbetsmiljöarbete (2009). Författarna framhöll att forskningen med eftertryck stöder att det finns en stor potential för framgång i att säkra en god arbetsmiljö, och att framgången kan ta sig många olika uttryck, exempelvis ökad Organisatorisk mångfald – inspirerande innovation eller ? produktivitet, friskare och mera kreativa medarbetare, och nöjdare kunder. Mångfalden i en organisation är en bland många faktorer med relation till dess arbetsmiljö, och samma fråga – en framgångsfaktor? – kan därför ställas om organisatorisk mångfald som om arbetsmiljön i stort. Återstoden av detta avsnitt visar på ett antal olika skäl till att en organisation skulle kunna vinna på att ta in arbetskraft som inte enbart faller inom sedvanliga normer. Några av dessa skäl införlivar att det kan vara en framgångsfaktor även att anställa personer ur de tunga grupperna med permanent nedsatt arbetsförmåga, där andra skäl fram för allt rör de potentiella fördelarna med att engagera och integrera personer med olika erfarenheter och bakgrund, men som alla kan ge ett fullgott bidrag till kärnverksamheten. Nyare forskning om organisationsutveckling lyfter fram att annorlunda anställda i en organisation är en potentiell framgångsfaktor, dels därför att de kan bidra med ny kompetens och oväntade idéer till verksamheten, men även därför att det är inspirerande för andra anställda att allmänt se nya perspektiv och värderingar på tillvaron. Den psykosociala arbetsmiljön berikas, och kanske till och med den enskildes personliga utveckling, om man upptäcker att de annorlunda kollegor som man först vände sig från blir goda kollegor och arbetskamrater. Mångfalden av erfarenheter kan även göra organisationen mera motståndskraftig mot bakslag, dvs. mera resilient (2009). En förutsättning för att få ut potentialen för framgång är dock att organisationen på ett klokt sätt förstår att handskas med olikheterna, och då i synnerhet attityderna hos de befintliga medarbetarna (2005). Det är avgörande att ledningen aktivt markerar sin uppskattning av mångfalden, och tar itu med eventuella tecken på destruktivt motstånd. måste ledningen ha en beställarkompetens med avseende på vilka annorlunda erfarenheter och bakgrunder man kan ha glädje av att få in, och vilka som kanske stör organisationen utan att få den att växa; ett syndrom. Mångfaldens potential att ge ökad idérikedom och innovationskraft verkar vid första anblicken intressant fram för allt för organisationer inom kreativa branscher, exempelvis IT-utveckling, Organisatorisk mångfald – inspirerande innovation eller ? marknadsföring eller forskning, och då i synnerhet om de verkar på en global marknad. Men även modern tillverkningsindustri bekänner sig i stor omfattning till produktionsfilosofier, exempelvis (Womack m.fl. 1990), där varje anställds kreativa engagemang är en förutsättning för att nå de ständiga förbättringar som eftersträvas. Ett annat skäl till att en organisation kan ha direkta fördelar av att ta in personer med olika bakgrund, åldrar, språk, utseenden är det som kan sammanfattas i begreppet avspegling, alltså att organisationens kunder känner igen sig i den personal som de träffar. Det är naturligtvis viktigt att kunden känner sig trygg och välkommen, och tycker att hon blir bemött av någon som – inbillad eller verkligt – har förståelse för just hennes behov. Vill exempelvis en klädbutik nå kunder ur marginaliserade grupper kan det vara effektivt att anställa expediter som inte bara är trådsmala tjejer med modellutseende. Och vill barnavårdscentralen få förtroende hos distriktets invandrade kvinnor kan det vara bra att engagera en somalisk barnmorska. Avspeglingsargumentet för att mångfald kan vara framgångsrik gäller givetvis fram för allt organisationer med direkt kundkontakt, men då även kundkontakt på en företagsnivå. Det kan exempelvis vara smidigare att förhandla kontrakt med en egyptisk affärspartner ifall den svenska förhandlaren har egyptiskt ursprung och pratar språket. En intressant aspekt av avspegling är att kunder ofta har sina förväntningar på hur personal bör se ut. Lika väl som organisationen i sig kan präglas av – ibland besvärande – attityder till hur den rätta medarbetaren ser ut och var hon kommer ifrån, kan kunden ha en inre bild; ibland fördomsfull. Det är kanske inte bara kollegorna som är skeptiska till en kvinnlig bilmekaniker eller en manlig sjuksköterska, utan även bilägaren och patienten. Och är ju frågan om organisationen ska ge efter för det man uppfattar som kundernas attityd, eller om man ska stå på sig och i stället investera i en insats för att bearbeta kunderna. De flesta organisationer ägnar sig åt produktutveckling i någon form, antingen det är varor eller tjänster. Och där kommer ytterligare en aspekt av avspegling in i bilden: att förstå kundernas behov så pass att man kan utveckla en produkt kunden vill köpa. Organisatorisk mångfald – inspirerande innovation eller ? Datorspelutvecklare kan vinna på att konsultera spelsugna ungdomar, kläddesigner måste förstå vilka klänningar medelålders kvinnor vill ta på sig. Ofta försöker företagen ta reda på kundernas önskningar genom marknadsundersökningar, men det kan säkerligen vara en effektiv idé att rent av anställa representanter för målgrupperna i företaget – organisatorisk mångfald som framgångsfaktor. Trycket på att utveckla en säljbar produkt är uppenbarligen tydligare i konkurrensutsatt verksamhet än i organisationer i monopolställning. är detta en struktur i glidning; tidigare monopoliserade branscher som skola och vård öppnas – i enlighet med liberala politiska ideologier – upp mot en etablering av privata företag med profilerade affärsidéer som vilka andra företag som helst. I syns detta kanske tydligast inom skolan, där friskolor konkurrerar intensivt om elever och föräldrar, och där en förståelse för dess behov naturligtvis är vital för överlevnad. Det vore nog ingen dum idé om en privat gymnasieskola anställda några marginaliserade nyblivna studenter som trendavkännare för vad som går hem hos tonåringarna. Både kreativitets- och avspeglingsargumentet för att mångfald kan ge framgång bygger på att de medarbetare som tas in kan ge ett fullgott bidrag till verksamheten – de har alltså, eller kan nå, en utmärkt arbetsförmåga. Det förhåller sig på sätt och vis omvänt med det tredje skälet till att en organisation kan önska att främja mångfald: att det motsvarar etiska ideal i organisationen, exempelvis att det är en god sak i sig i ett demokratiskt samhälle att bekämpa utanförskapet, även för grupper med bristande arbetsförmåga. I ständigt ökande omfattning hävdar företag och organisationer att de tar ett ansvar för samhällets välmående; Corporate Social Responsibility, förkortat CSR (m.fl. 2008), eller på svenska Företagens sociala ansvarstagande. Det finns universitetskurser i CSR, internationella standarder om CSR, och ett EU-initierat nätverk av företag som bekänner sig till CSR (); och forskningen på området är livlig, både på svensk och internationell nivå . Vid en sökning på Google Scholar, en sökmotor som letar fram forskargrupper och veten- Organisatorisk mångfald – inspirerande innovation eller ? skapliga publikationer, ger Corporate Social Responsibility över 1,3 miljon träffar; som jämförelse ger sökordet Ergonomics endast dryg 250 000. Även om fokus för CSR ofta ligger på faktorer utan för företaget självt, exempelvis hållbar miljö, barns livsvillkor eller etik gentemot kunderna, finns det en del exempel på att CSR även tolkas i termer av ansvar för att ge marginaliserade grupper en plats i arbetslivet (m.fl. 2005). Ett aktuellt sådant från är avtal med om att därifrån rekrytera upp till 1 000 personer med olika funktionsnedsättningar till ICA:s butiker runt om i landet (ICA 2009). Enligt ICA:s koncernchef vill man på detta sätt bidra till ett samhälle där alla får ta del och utvecklas till sin fulla potential, vilket ligger så väl i linje med hela ICAs värderingar. skrift God arbetsmiljö – en framgångsfaktor? pekade på att det finns en stor, nästan outnyttjad potential för näringslivet att utnyttja en god arbetsmiljö i sin marknadsföring (Mathiassen 2009). En god arbetsmiljö kan med all sannolikhet bidra till att öka möjligheten för personer med funktionsnedsättning att hitta en plats i verksamheten, i synnerhet om arbetsmiljöarbetet ges en sådan målsättning. Ett gott arbetsmiljöarbete är alltså en tydlig väg att gå för organisationer som vill förverkliga sin CSR-ideologi genom att ta ansvar för arbetskraft i utanförskap. Och det skulle vara helt i linje med aktuella politiska ambitioner att hitta styrmedel som kan förstärka de marknadskrafter som ger företag med en god arbetsmiljö konkurrensfördelar (). De affärsmässiga fördelarna med att främja mångfald som ett uttryck för CSR ligger främst i att skapa en positiv bild av organisationen hos kunderna; stärka varumärket. På köpet kan man även dra till sig attraktiv arbetskraft – kanske ur mindre marginaliserade grupper – vars värderingar motsvarar företagets. Aningen elakt kan man ju förmoda att en organisation som vill praktisera mångfald ur etiska skäl ser till att hitta balansen mellan att ta in arbetskraft som är tillräckligt marginaliserad för att initiativet kan framställas som ett socialt ansvarstagande, som att den inte är mer marginaliserad än att det finns en rimlig arbetsförmåga kvar. De psykiskt funktionshindrade som anställs inom detaljhandeln kommer säkert att ha god arbetsförmåga vad gäller att rulla kundvagnar och sätta varor på hyllor. Och det är naturligtvis positivt både för arbetsgivaren och för den anställde att Organisatorisk mångfald – inspirerande innovation eller ? hitta denna balans, som att de tyngsta marginaliserade grupperna fortfarande lämnas kvar i sitt utanförskap. Överhuvudtaget gäller det för en organisation som vill dra nytta av mångfald, oavsett det bakomliggande skälet, att hitta rätt balans mellan för litet och för mycket diversitet på arbetsplatsen. För lite skillnad mellan de anställda utnyttjar inte mångfaldens framgångspotential, men för mycket kan ge en rörig organisation där mycket energi får läggas på att handskas med mångfalden i sig, och där arbetsmiljön kan sakna en viktig hälsofaktor: socialt stöd. Men om nu organisationen lyckas med en optimal realisering av mångfald, är det då lönsamt i en direkt monetär mening? I en diskussion av ekonomisk lönsamhet vid ergonomiska arbetsmiljöförbättringar kategoriserade forskaren ekonomiska vinster i tre sorter: direkta besparingar, kostnader som undviks, och ökade möjligheter för nya intäkter (Beevis 2003). En möjlig lönsamhet genom ökad organisatorisk mångfald skulle fram för allt ligga inom den sista kategorin: att ökad kreativitet, bättre kundidentifikation och starkare varumärke kan ge intäkter man annars inte fått. Sådana intäkter är svåra att väga upp mot de investeringar som organisationen måste göra, exempelvis i att arbeta ordentligt med att integrera annorlunda anställda. Det är alltså svårt att översätta mångfald till kronor, och frågan är om det ens är nödvändigt. På samma sätt som för ergonomiska förbättringar är det kanske bättre att koncentrera argumenten för ökad mångfald runt intressanta intermediärer i organisationernas verksamhet, exempelvis minskad frånvaro, ökad idérikedom, nöjdare kunder (2003; Dul och 2009; Mathiassen 2009). Sen ska man inte glömma att organisationer faktiskt kan acceptera en förändring som kostar utan att bry sig om huruvida den går hem ekonomiskt i det långa loppet. med tydlig lokal förankring kan ha en tradition och vilja att hjälpa till; anställa grannens pojke utan att behöva räkna hem några företagsekonomiska fördelar. I familjeföretag är den typ av moraliskt grundat mångfald förmodligen ännu vanligare, och kan nästan ses som näringslivets obetalda motsvarighet till kommunalt anhörigstöd. Organisatorisk mångfald – inspirerande innovation eller ? Och om man vänder blicken mot några av landets största organisationer: staten, landstingen och kommunerna, kan man ju fråga om inte just de borde vara föregångare i att acceptera att etik, ideologi och moral kan kosta pengar? Väljarna – och kanske fram för allt media – förväntar sig att statsråd ska stå som moraliska förebilder, och med samma rätt kan väl opinionen begära att offentliga organisationer tar ett särskilt ansvar för att lösa ett samhälleligt problem som utanförskapet på arbetsmarknaden. Organisatorisk mångfald borde i så fall vara särskilt välkommen där. I själva verket har en bister ekonomisk verklighet satt upp hinder för detta, genom att offentlig verksamhet har slimmats till en grad då det kanske rent av finns färre frihetsgrader där för att acceptera sänkt arbetsförmåga hos en del av personalen än vad det gör på många privata företag. Samma reflektioner om ett särskilt moraliskt ansvar kan rimligtvis gälla organisationer som arbetar med mänskliga rättigheter, exempelvis välgörenhetsorganisationer eller fackförbund. Men ögonen får naturligtvis inte bli hur himmelsblå som helst. Ur ett verksamhetsperspektiv är det knappast rimligt att alla ska kunna få plats överallt, även om den bästa av finns hos näringslivet och det offentliga. En redan högt satt ambition är att nå fram till en bra matchning – rätt jobb till rätt person, eller åtminstone ett utvecklingsbart jobb till någon som själv kan utvecklas att bli rätt person. Den ambitionen öppnar igen den intressanta ideologiska avvägningen runt arbetsförmåga: hur mycket ska arbetet anpassas till människan som hon är, och hur mycket ska människan förväntas anpassa sig till det arbete som står till buds? Organisatorisk mångfald – tvingande skäl Det finns alltså flera goda skäl för organisationer att se mångfald som en potentiell framgångsfaktor ifall den praktiseras och utnyttjas på ett klokt sätt. finns det också drivkrafter av en mera tvingande karaktär. Dels har samhället tagit fram ett omfattande regelverk som ska säkra att olika marginaliserade grupper får rimliga och rättvisa villkor på arbetsmarknaden. Det inkluderar exempelvis Diskrimineringslagen (2008), föreskrifter från (2009), och olika stödordningar för funktions- Organisatorisk mångfald – inspirerande innovation eller ? hindrades inträde i arbetslivet (Arbetsförmedlingen 2009). Även principer om exempelvis positiv särbehandling av kvinnor vid tillsättning av tjänster kan ses som försök att gynna marginaliserade grupper genom tvingande bestämmelser. Fyra andra kapitel i denna skrift förklarar och diskuterar dessa ramar för organisationers verksamhet ur ett historiskt och ett juridiskt perspektiv, ur ett myndighetsperspektiv, samt med utgångspunkt i den enskilde (psykiskt) funktionshindrades situation. Reglerna är naturligtvis tillkomna i syfte att underlätta för de olika målgrupperna att komma in och stanna kvar i arbetslivet, men forskningen har pekat på att regler för särskilda grupper kan leda till att just dessa individer stigmatiseras som problematiska i en organisation (Spataro 2005). Ett annat tvingande skäl till att en organisation kan behöva ta in arbetskraft som inte tycks vara idealisk är att det finns brist på den arbetskraft man helst skulle vilja ha. Hur stark denna drivkraft är beror självfallet på den allmänna tillgången till arbetskraft, dvs. arbetslöshetssiffrorna, men skiljer sig i övrigt tydligt åt mellan geografiska regioner och mellan branscher. Tillgången till rätt arbetskraft vid rätt tid och på rätt ställe är en klassisk arbetsmarknadspolitisk nöt att knäcka, men med tydliga kopplingar till frågan om ett inkluderande arbetsliv på en organisationsnivå, såtillvida att den organisation som söker arbetskraft kan vara mera eller mindre inställd på att anställa annorlunda personal. Underleverantörer till stora organisationer kan mötas av en tredje typ av utifrån kommande krav på organisatorisk mångfald. Många organisationer ser det som en självklar del av sin CSR strategi att endast köpa in varor och tjänster från företag som delar de egna etiska värderingar. Precis som vid CSR i stort finns det därför en övervikt av krav som rör exempelvis natur, miljö, socialt ansvarstagande för omgivningen, och basala personalrättigheter som fackanslutning och skälig lön. Men det finns även exempel på att underleverantören därtill får avge löften om jämställdhet i arbetsstyrkan eller en arbetsmiljö som ger alla en möjlighet att arbeta enligt sina förutsättningar. Ett exempel är den kodex som Volvokoncernen avkräver sina underleverantörer (2009). Naturligtvis behöver inte sådana utfästelser strida mot vad underleverantören hade tänkt sig ändå. Organisatorisk mångfald – inspirerande innovation eller ? Hur kan en organisation förverkliga potentialen i mångfald? Åtskilligt har sagts ovan om den potential för framgång som kan finnas i en väl balanserad organisatorisk mångfald. Det har också framgått att potentialen inte förverkligas med automatik, utan att organisationen måste arbeta medvetet med sin utveckling i dessa delar. Forskningen ger många exempel på att en felslagen insats för mångfald kan ha negativa konsekvenser för verksamheten, exempelvis ökad personalomsättning och flera negativa konflikter (Spataro 2005). Ett misslyckat försök att integrera en annorlunda anställd kan också leda till att just den personen utpekas som skyldig till misären och blir måltavla för kollegornas mobbning. Konkreta råd och anvisningar på hur organisationer kan arbeta med sin utveckling, och i synnerhet vid genomförande av förändringar som inte applåderas av alla i personalen, finns att tillgå i hyllmeter av böcker, som grundar sig av forskning och decennier av praktik. Ett aktuellt exempel på en skrift med praktiska råd är ESF rådets Konsten att förändra (m.fl. 2008), och erfarenheterna från en framgångsrik forskningsverksamhet har sammanfattats av i boken : A developmental perspective (Wheelan 2005). En bara någorlunda djuplodande genomgång av forskningen om organisationsutveckling faller utan ramarna av detta kapitel och denna skrift, men med direkt referens till frågan om hur organisationer optimalt ska kunna förverkliga mångfald har forskaren diskuterat styrkor och svagheter i tre olika typer av organisationskultur (Spataro 2005). Den första typen är en elitkultur som odlar tydliga skillnader mellan medarbetare. Somliga egenskaper är bra, andra är dåliga, antingen det rör sig om kön, ålder, attityder, utbildning. Den anställda som har bra egenskaper lyfts i organisationen och får alla möjligheter att göra sig hört, prestera och avancera. En sådan organisation önskar sig medarbetare som passar i schablonen av vad som är bra, och personer som uppfattas annorlunda får svårt att bli accepterade. Om en organisation av denna karaktär ska fås att acceptera mångfald krävs ledningsstrategier som exempelvis lyfter fram att medarbetare med fel egenskaper ger fullgoda bidrag till verksamheten, och som tålmodigt tar itu med somligas negativa attityder till dessa medarbetare. Organisatorisk mångfald – inspirerande innovation eller ? En annan typ av organisationskultur enligt Spataro är en alla är lika-kultur, där man i rak motsats till elitkulturen framhåller att alla ger likvärdiga bidrag till verksamheten, och att ingen egentligen är mera annorlunda än någon annan. Individuella skillnader tonas ner eller förnekas. I en sådan organisation är samarbete mera uttalat än i elitkulturen, personliga initiativ uppmuntras inte. Denna kultur kan också ge problem i relation till mångfald, eftersom den inte tar tillvara de olika erfarenheterna som en mångfaldig personal kan bidra med. är den allmänt accepterande inför annorlunda anställda, och underlättar i så måtto mångfald. Den tredje kulturtyp som Spataro diskuterar är en integrerande organisation, där skillnader mellan anställda lyfts fram och värderas som positiva i sig. Organisationen bemödar sig på att odla det bästa hos varje anställd, utnyttja var och ens olika erfarenheter, och utav denna cocktail skapa en verksamhet med emotionella resurser, kreativitet och resiliens (2009). Detta är en kultur som välkomnar mångfald, åtminstone ifall den verkligen kan ge en ytterligare dimension till verksamheten. En integrerande organisation är svår att etablera och svår att sedan balansera på ett antal tunna linor, exempelvis vad gäller att tillåta positiva konflikter om hur organisationen ska utvecklas, men stävja negativa konflikter föranledda av personliga särdrag. Oavsett vilken kultur själva organisationen präglas av kommer den att rymma individer med olika inställning till ökad mångfald. Att öka mångfalden är ett förändringsarbete, och då behöver olika personlighetstyper ges utrymme att bidra på bästa sätt. I de flesta förändringsprocesser brukar några olika personlighetstyper träda fram. Dels brukar det finnas entusiastiska förändringsbejakare, som gärna är med och driver förändring, men som inte alltid har tålamodet att arbeta med de många detaljer som behöver finslipas för att förändringen ska fungera i vardagen, och som kanske när entusiasmen lagt sig hoppar vidare till något ännu nyare. Dels finns verksamhetsnära och jordbundna förändrare, som ofta tar ett konkret och praktiskt ansvar för att förändringen ska fungera, även om det kräver nya arbetsformer och rutiner, nya attityder och omställningar i teknik, kundbemötande, attityder och produktion. Dessa personer är vanligen mycket värdefulla när Organisatorisk mångfald – inspirerande innovation eller ? förändringar konkret ska genomföras; de skapar, finslipar och bygger vidare på idéer. Det finns vanligen också i förändringsskeden en rätt stor grupp marginalväljare, eller indifferenta medarbetare, som varken har starka åsikter för eller emot förändringen. De påverkas lätt av andra kollegers åsikter och attityder, eller också bryr de sig mindre om att delta i förändringsarbetet, kanske för att de helt enkelt är mer intresserade av andra frågor. Det brukar också finnas personer som på ytan förefaller vara seriösa motståndare till förändringen. De framhåller negativa och kritiska aspekter, och de pekar på många problem och svårigheter med förändringen, vid möten och i kafferumsdiskussioner. Många av dessa visar sig emellertid i själva verket vara konstruktiva skeptiker. De har vanligen ett stort engagemang för sitt professionella yrkeskunnande, för sina kunder och kontakter, och för de metoder och rutiner man brukar använda. Deras skepticism bottnar ofta egentligen i ett positivt engagemang – de värnar om att inte skada det som fungerar bra i verksamheten. brukar det också finnas verkliga motståndare, som helt enkelt avvisar förändringstankarna, och det är vanligen svårt för dem att ändra åsikt överhuvudtaget. I ett mångfaldsarbete – liksom i vilket förändringsarbete som helst – är det viktigt att ge entusiasterna utrymme att inspirera och finna kreativa lösningar, att ge verksamhetsnära och jordbundna medarbetare tillfälle att arbeta med de problem som måste lösas, att få de indifferenta att tro på att mångfald kan vara bra, och att lyssna på den konstruktiva skeptikern, men arbeta för att de skäl hon har att vara tvivlande inte förhindrar förändringen. De mest enträgna motståndarna är det ofta bäst att låta vara; att lägga mycket energi på dem gör bara förändringsarbetet svårare. Att lyckas med ökad mångfald kräver således ett vardagligt förändringsarbete som behöver pågå . Arbeidsog inkluderingsdepartementet (2009). nkluderende_arbeidsliv.html?id=947 Organisatorisk mångfald – inspirerande innovation eller ? Arbetsförmedlingen (2009). Särskilda insatser och program för personer som har ett funktionshinder som medför nedsatt arbetsförmåga. (2008). Arbetsmiljön och utanförskapet – en tankeram för den framtida arbetsmiljöpolitiken. (2009). God arbetsmiljö - en framgångsfaktor? (2009). P, G, Schmeling J, Schartz HA, (2005). Disability as diversity in 100 companies. Behavioral Sciences & the 23: 97-121.