sou · GXB380 · 2009-10-05 00:00:00 — I utvärderingen av enmyndighetsreformen uttrycktes att regionerna har haft olika tempo, olika arbetssätt och delvis olika lösningar av innehållet i stabsstödet.21 genomförde kansliet vid huvudkontoret en kartläggning av vad i ärendehandläggningen som ska vara enhetligt i organisationen och vilka skillnader som kan tillåtas. Kartläggningen har inte spridits. 5.10 Analys och slutsatser 5.10.1 Enmyndighetsreformen Bedömning: Enmyndighetsreformen har gett Kriminalvården en organisatorisk plattform för en effektiv ledning och styrning i strategiska, taktiska och operativa frågor. Det kvarstår områden där ytterligare samordning bör ske. Förslag: Kriminalvården bör utse en chef för huvudkontoret med uppdrag att samordna och effektivisera stabsstödet. 20 Kriminalvården, Utvärdering av kriminalvårdens organisation som en myndighet, 2006, avsnitt 4.5. 21 Kriminalvården, Utvärdering av kriminalvårdens organisation som en myndighet, 2006, avsnitt 4.6. SOU 2009:80 Effektiv styrning och uppföljning Enmyndighetsreformen genomfördes , dvs. Reformen föregicks av diskussioner om att ombilda kriminalvården. Flera andra myndigheter , t.ex. , och , genomgick enmyndighetsreformer. Enligt innehöll den organisation som föregick enmyndighetsreformen inslag som försvårade en optimal styrning av verksamheten. Den centrala ledningen och styrningen skedde på ett allt för stort avstånd till där de operativa uppgifterna utfördes.22 Av samma skäl har Kriminalforsorgen i valt att i sin organisation med en myndighet inte ha någon regional nivå, utan de 13 anstalterna, 36 häktena och 14 frivårdsavdelningen lyder direkt under myndighetsledningen. Kriminalvårdsmyndigheterna i och i har därutöver valt andra organisatoriska lösningar än den svenska. har valt en modell där de olika verksamhetsställena är mycket fristående och där styrningen sker genom resultatkontrakt med årliga förhandlingar mellan myndighetsledningen och de lokala cheferna. På varje anstalt, utom de allra minsta, finns t.ex. en ekonomichef, som lämnar en prognos kring det verksamhetsmässiga och ekonomiska utfallet. I , där det finns 50 anstalter och 18 frivårdskontor, avser Kriminalomsorgen att stärka de nuvarande regionkontoren. Det långsiktiga målet är att göra regionerna självständiga och att i varje region inrymma anstalter som var och en har flera säkerhetsklasser och en effektiv frivårdsorganisation som ansvarar för hela klientresan. Den intagne kan då avtjäna straffet i närheten av hemmet. Genom enmyndighetsreformen kunde uppgifter av ren myndighetsförvaltningskaraktär lyftas bort från verksamhetsområdena, som var självständiga myndigheter. Fokus skulle ligga på uppgifter av operativ art. Helt naturligt finns det inte någon alldeles självklar linje mellan vad som är operativ verksamhet och vad som är strategiskt arbete. De tidigare myndigheterna var små och hade därmed förutsättningar att arbeta integrerat och verksamhetsinriktat i många frågor. Det ligger därför inte något egendomligt i att det finns ett visst bestående missnöje på flera håll för att det har skett en maktförskjutning av beslutsbefogenheter i den nya myndigheten . Utredningen återkommer till frågan om delegation och delaktighet i avsnitt 5.10.7. 22 , Kriminalvården – en myndighet, s. 47. Effektiv styrning och uppföljning SOU 2009:80 Ett av syftena med enmyndighetsreformen var att åstadkomma en sådan maktförskjutning med avseende på verksamhetsstyrningen inom myndigheten. som den lokala ledningen skulle fokusera på den operativa verksamheten skulle den centrala ledningen inriktas mot strategiska frågor och uppföljning. På detta sätt skulle hela organisationen kunna effektiviseras.23 I enlighet härmed finns det en tydlig ledningsstruktur, där generaldirektören har ett fullt mandat att styra Kriminalvården, vilket hon eller han inte på samma sätt hade möjlighet till i förhållande till de självständiga myndigheterna. På samma sätt är chefsnivåerna under generaldirektören, dvs. regionchefer och verksamhetsområdeschefer, tydliga. I utredningens intervju- och enkätundersökning har det inte heller kommit fram att det nu finns en otydlig chefshierarki i organisationen. Var och en av chefsnivåerna i den nya myndigheten har också getts ett avgränsat uppdrag med ett inte allt för omfattande antal underlydande chefer. Med tanke på det stora antalet verksamhetsområden och den stora omfattningen av Kriminalvårdens verksamhet hade det enligt utredningens uppfattning varit olämpligt, så som i , att inte ha någon mellannivå, dvs. en regional nivå, mellan myndighetsledningen och verksamhetsområdena.24 Utredningen kan således konstatera att enmyndighetsreformen har medfört en större tydlighet inom kriminalvården avseende ledningsförhållandena och hur ledningen och styrningen ska gå till. Däremot har utredningen kunnat konstatera det att det i myndigheten fortfarande finns en osäkerhet kring huvudkontorets roll. Huvudkontoret utgör en central beslutsnivå, ett stabsstöd, en strategisk funktion och en myndighetsutövande funktion. Huvudkontorets enheter är bl.a. en stabsfunktion till myndighetsledningen. På samma sätt lyder regionkontoren under regionchefen. Viss styrning av de regionala funktionerna utövar dock huvudkontoret, bl.a. genom vägledande beslut och nätverksmöten. I utredningens intervju- och enkätundersökning riktas det en omfattande kritik mot att huvudkontorets enheter inte följer den beslutade ledningsstrukturen, på så sätt att man inte sällan går runt regionchefen direkt till regionkontoret eller t.o.m. till verksamhetsområdets ledning, s.k. spring i organisationen. Det riktas 23 Se , Kriminalvården – en myndighet, 2004, s. 47. det s.k. kontrollspannsteoremet, som definierar det antal personer (upp till 20-30 personer) som en chef kan styra och övervaka på ett effektivt sätt utan att det blir en övermäktig uppgift, enligt den franske företagsledaren och organisationsteoretikern . SOU 2009:80 Effektiv styrning och uppföljning också kritik mot bristande samordning vid huvudkontoret. Underlydande chefer och andra medarbetare upplever att samma direktiv skickas från olika aktörer på huvudkontor och regionkontor, vilket bidrar till att skapa otydlighet och förvirring om vilket uppdraget egentligen är och vem som är ansvarig för genomförandet. Utredningen konstaterar att det inte är någon som har ett utpekat chefsansvar för att samverkan och samordning vid huvudkontoret kommer till stånd. är en organisation där en inte oväsentlig del av styrningen har skett inom ramen för nationella nätverk i vissa sakfrågor. I betänkande Säkert inlåst? konstaterades att kriminalvården inte hade prioriterat styrning genom regelverk utan istället genom muntliga dialoger i nätverk.25 Flera av dessa nätverk lever fortfarande kvar. I Kriminalvårdens arbetsordning beskrivs det nationella nätverket för drogfrågor, som enligt arbetsordningen ska främja helhetssyn och samordning. Några befogenheter har dock inte getts till nätverket. Några andra befintliga nätverk omnämns inte i arbetsordningen.26 Redan i Kriminalvårdens egen utvärdering av enmyndighetsreformen riktades kritik mot nätverken, eftersom de försvårade styrningen i linjen. Bl.a. säkerhetsgruppen och centrala droggruppen kritiserades för att de dels inte involverade cheferna i nätverkens arbete, dels att nätverken uppfattades som styrande, trots att det inte fanns någon koppling mellan styrningen och tilldelningen av resurser lokalt.27 Denna kritik finns, åtminstone vad gäller säkerhetsnätverket, fortfarande kvar. Enligt utredningens uppfattning har myndighetsinterna nätverk ofta en stor betydelse för kunskapsutbyte inom organisationen. Ledning och styrning bör dock inte utövas genom nätverk. Arbete med att skapa gemensamma riktlinjer och praxis kräver inte sällan att hänsyn tas till förhållande, som ligger utanför ett nätverks specifika sakområde. Att frågor beslutas på rätt hierarkisk nivå innebär också att de ges adekvat legitimitet och prioritering. Enligt utredningens uppfattning finns det således fortfarande en del organisatoriska frågor i anslutning till Kriminalvårdens enmyndighetsreform som kräver vidareutveckling. Sammanfattningsvis har Kriminalvården, enligt utredningens uppfattning, genom den befintliga organisationen förutsättningar 25 SOU 2005:6, s. 123. 26 9.3 Kriminalvården, Arbetsordning för Kriminalvården, KVAF 2007:3. 27 Det s.k. nätverkskriget beskrivs i Kriminalvården, Utvärdering av kriminalvårdens organisation som en myndighet, avsnitt 4.2. Effektiv styrning och uppföljning SOU 2009:80 att på ett effektivt sätt leda verksamheten på strategisk, taktisk och operativ nivå. Utredningens uppfattning är att organisationen fullt fungerar som en gemensam myndighet. Däremot finns det anledning att se över hur ledningen för huvudkontoret fungerar och i synnerhet säkerställa att olika organisatoriska eller funktionella enheter inte medverkar till en otydlig styrning. Kriminalvården har tidigare framhållit att samordning kan ske utan att någon utses till chef för huvudkontoret.28 Med tanke på den bristande samordning som fortfarande föreligger är utredningen tveksam till den slutsatsen och förordar ett utbyggt formellt chefskap för dessa frågor. 5.10.2 Målet att minska återfall i brott Bedömning: Kriminalvårdens vision Bättre ut är känd både internt och externt, men det finns inte kunskap och medvetenhet i organisationen om hur visionen ska omsättas till praktisk verksamhet. Kriminalvården bör därför arbeta för att koppla samman visionen, strategiska mål och operativ verksamhet för att förbättra verksamhetens effektivitet och organisationens resultat. Förslag: Kriminalvården bör komplettera visionen Bättre ut med mätbara och realistiska mål. För detta krävs bra uppföljningsmöjligheter, bl.a. adekvata uppföljningsverktyg. Det övergripande målet för rättsväsendet är att minska brottsligheten och öka den upplevda tryggheten i samhället. Med utgångspunkt i det målet har Kriminalvården formulerat visionen Bättre ut, se bilaga 5. Visionen sammanfattar på ett bra sätt myndighetens uppdrag att under verkställigheten vidta åtgärder som är ägnade att minska återfall i brott. Visionen anger en utmanande inriktning för kriminalvården. Enligt vad utredningen erfar förefaller Kriminalvården på ett lyckosamt sätt ha marknadsfört visionen både externt och internt. Vid utredningens djupintervjuer svarade en majoritet att Kriminalvårdens viktigaste mål är att minska återfall i brott enligt visionen. Utredningen kan dock konstatera att det finns en osäkerhet vad det innebär i praktiken. Osäkerheten finns bland samtliga intervjuade, 28 Kriminalvården, Utvärdering av kriminalvårdens organisation som en myndighet, avsnitt 4.4. SOU 2009:80 Effektiv styrning och uppföljning från regionchefer till vårdare och yttrar sig framför allt på två sätt. För det första är det oklart för de flesta av de intervjuade om hur uppfyllelsen av målet mäts och om återfallen minskar. För det andra är det osäkert vilken påverkan Kriminalvården kan ha på återfallsfrekvensen . Chefer på högre nivåer pekar framför allt på andra aktörers medansvar, medan den vårdande personalen poängterar den intagnes eget ansvar att inte återfalla i brott. Ingen av de intervjuade har kunnat lämna någon referens till de mål som Kriminalvården har angett i sin verksamhetsplan för att uppnå det övergripande målet. Det antyder att chefer och medarbetare har svårt att se relationen mellan det övergripande målet och den faktiska verksamheten, så som den beskrivs i verksamhetsplanen. Resultatet från djupintervjuerna om vad målen innebär och hur de omsätts i Kriminalvårdens verksamhet bekräftas i enkätundersökningen. av medarbetarna instämmer i att Kriminalvården lever upp till målet att minska återfall i brott. säger uttryckligen att de inte anser att Kriminalvården lever upp till målet. Däremot anser de allra flesta medarbetarna () att Kriminalvården lever upp till myndighetens uppdrag och mål att verkställa straff på ett humant och säkert sätt. Figur 5.2 Utredningens enkätundersökning: Hur tycker du att Kriminalvården lever upp till följande mål? Bas: Besvarat 1-5 Instämmer Instämmer inte Bas: Besvarat 1-5 att utdömda påföljder verkställs på ett säkert sätt (n=1455) att utdömda påföljder verkställs på ett humant sätt (n=1458) att minska återfallen i brott (n=1424) Negativa (1-2) Positiva (4-5) Neutrala (3) 77 Effektiv styrning och uppföljning SOU 2009:80 Figur 5.3 Utredningens enkätundersökning: Hur väl tycker du att Kriminalvården lever upp till följande mål: Att minska återfallen i brott? Instämmer Instämmer inte Bas: Besvarat 1-5 Kriminalvårdare (n=1257) Kriminalvårdsinspektörer (n=500) Anstalt (n=924) Nord (n=142) Mitt (n=319) (n=329) Syd (n=208) Väst (n=254) Öst (n=172) Total (1 424) Negativa (1-2) Positiva (4-5) Neutrala (3) Kriminalvårdare (n=1257) Kriminalvårdsinspektörer (n=500) Anstalt (n=924) Nord (n=142) Mitt (n=319) (n=329) Syd (n=208) Väst (n=254) Öst (n=172) Total (1 424) Negativa (1-2) Positiva (4-5) Neutrala (3) (n=168) Sammanfattningsvis visade undersökningen att Kriminalvården i större utsträckning behöver ge visionen, som de flesta verkar ha accepterat och förstått, ett innehåll. Den visade också att Kriminalvården i hög grad har misslyckats med att förklara vad man ska arbeta med och hur det ska gå till. Utredningen anser att de begrepp Kriminalvården arbetar med behöver definieras och sambanden bör förklaras. De mål som och regeringen anger är vida till sin karaktär och förutsätter att fler än Kriminalvården engagerar sig i dem för att de ska kunna uppnås. För att minska återfall i brott krävs att varje individ som inte ska återfalla har en vilja att förändra sitt liv och att olika aktörer erbjuder individen en möjlighet att träna upp sin förmåga att leva ett liv utan brott. Kriminalvården är en av dessa aktörer. Kriminalvårdens medarbetare förefaller dock inte ha klart för sig vilken roll de förväntas fylla eller, framför allt, var gränserna för deras uppdrag går. Detta torde påverka hela myndighetens förutsättningar att uppfylla sina mål, dvs. att verka effektivt. Kriminalvårdens ledning bör definiera gränserna för myndighetens uppdrag att minska återfallen i brott, t.ex. i verksamhetsplanen. En sådan förklaring torde kunna öka förutsättningarna för 78 SOU 2009:80 Effektiv styrning och uppföljning chefer och medarbetare i organisationen att förstå och uppfylla Kriminalvårdens mål. anser av medarbetarna att Kriminalvårdens ledning är tydlig i sin kommunikation av Kriminalvårdens mål. Figur 5.4 Utredningens enkätundersökning: Hur väl stämmer påståendena? Är tydliga i sin kommunikation av Kriminalvårdens mål (n=1376) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) Instämmer Instämmer inte Bas: Besvarat 1-5 Instämmer inte Är tydliga i sin kommunikation av Kriminalvårdens mål (n=1376) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) Instämmer inte Är tydliga i sin kommunikation av Kriminalvårdens mål (n=1376) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) Instämmer inte Är tydliga i sin kommunikation av Kriminalvårdens mål (n=1376) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) Instämmer inte Är tydliga i sin kommunikation av Kriminalvårdens mål (n=1376) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) Instämmer inte Är tydliga i sin kommunikation av Kriminalvårdens mål (n=1376) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) Är tydliga i sin kommunikation av Kriminalvårdens mål (n=1376) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) Instämmer inte Är tydliga i sin kommunikation av Kriminalvårdens mål (n=1376) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) Instämmer Instämmer inte Är tydliga i sin kommunikation av Kriminalvårdens mål (n=1376) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) Instämmer Instämmer inte Är tydliga i sin kommunikation av Kriminalvårdens mål (n=1376) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) Instämmer Instämmer inte Är tydliga i sin kommunikation av Kriminalvårdens mål (n=1376) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) Instämmer Instämmer inte Är tydliga i sin kommunikation av Kriminalvårdens mål (n=1376) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4- 5) Neutrala (3) Orsaken till att så är fallet går inte att härleda till att informationsspridningen generellt sett upplevs som dåligt. av medarbetarna anser att informationstillgången om vad som händer på den egna arbetsplatsen och inom i stort är bra, vilket är ett mycket gott resultat i förhållande till andra jämförbara undersökningar.29 Att medarbetarna ändå upplever målen som otydliga förefaller bero på att Kriminalvårdens ledning inte har lyckats omvandla de övergripande riktlinjerna till verksamhetsanknutna mål. Synovates riksundersökning som beskrivs i avsnitt 1.4. Effektiv styrning och uppföljning SOU 2009:80 Figur 5.5 Utredningens enkätundersökning: Hur väl stämmer påståendena? Jag har tillgång till den information jag behöver om vad som händer inom (n=1489) Jag har tillgång till den information jag behöver om vad som händer inom häktet/anstalten (n=1489) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) Bas: Besvarat 1-5 Instämmer Instämmer inte Jag har tillgång till den information jag behöver om vad som händer inom häktet/anstalten (n=1489) Jag har tillgång till den information jag behöver om vad som händer inom (n=1489) Figur 5.6 Utredningens enkätundersökning: Jag har tillgång till den information jag behöver om vad som händer inom häktet/ anstalten. Instämmer Instämmer inte Bas: Besvarat 1-5 Kriminalvårdare (n=1317) Kriminalvårdsinspektörer (n=149) Mitt (n=330) (n=346) Syd (n=222) Väst (n=260) Öst (n=182) Total (n=1489) Andel negativa (1-2) Andel positiva (4-5) Neutrala (3) (n=172) 80 SOU 2009:80 Effektiv styrning och uppföljning Utredningen konstaterar att det är ett uppenbart hinder mot att uppfylla målen om ledningen inte förmår kommunicera målen i organisationen. Kriminalvården har påbörjat ett internt informationsarbete kring visionen. Som utredningen visat har medarbetarna i organisationen redan god kunskap om visionen och t.ex. de förhållningssätt som visionen ska ge stöd till. Vad som saknas är kunskap om hur Kriminalvården i sin helhet ska operationalisera visionen. Utredningen föreslår därför att Kriminalvården knyter mätbara och realistiska mål till visionen. För detta krävs bra uppföljningsmöjligheter, bl.a. adekvata statistikverktyg. Även om förhållandena inte är helt jämförbara är det utredningens bedömning att Kriminalvården bör kunna hämta inspiration från för att konkretisera och kommunicera innehållet i verksamhetsmålet Bättre ut. lämnade regeringen den senaste kriminalvårdspropositionen, kriminalomsorgsmelding, till . Propositionen, som är en omfattande beskrivning av hur kriminalvården i bör utvecklas, kommer att behandlas . Ett huvudbudskap i propositionen är att effektiv straffverkställighet är avgörande för att bekämpa kriminalitet och att skapa ett tryggt samhälle. Verkställigheten ska ge förutsättningar att minska återfall i brott, vilket är särskilt svårt när hälften av alla domar är upp till två månaders fängelse. Därför krävs det större planmässighet och samverkan. Regeringen uttalade därför ett behov av en mer kunskapsbaserad kriminalvård, där enskilda händelser inte får vara grundstenarna i politiken.30 Kriminalomsorgen ska se till att nya brott inte begås under straffverkställigheten, men säkerhetsnivån ska inte vara onödigt hög. Risken för återfall är stor bland dem som har avtjänat ett långt fängelsestraff utan en anpassad utslussning. Verkställighet som sker ute i samhället ger mer effektiv rehabilitering än om den sker i anstalt, vilket på lång sikt innebär en större trygghet.31 Frivården bör därför ges större kontrollmöjligheter, t.ex. genom elektronisk övervakning, för att garantera säkerheten även under verkställighet av straff utanför anstalt.32 De konkreta målen för den norska kriminalvården är att den som har avtjänat ett straff ska vara fri från sitt missbruk eller kunna kontrollera sitt drogbruk, ska ha någonstans att bo, ska kunna läsa, 30 St.meld.nr. 37 (2007–2008), s. 7 f. 31 St.meld.nr. 37 (2007–2008), s. 94 f. 32 St.meld.nr. 37 (2007–2008), s. 98 f. 81 Effektiv styrning och uppföljning SOU 2009:80 skriva och räkna, ska ha en chans på arbetsmarknaden, ska kunna förhålla sig till familj, vänner och andra, ska ha modet att söka hjälp för problem som uppstår efter frigivningen och ska kunna klara sig själv. Dessa mål kan sägas vara en konkretiserad bild av den svenska Kriminalvårdens Bättre ut. I vill regeringen att Kriminalomsorgen ska arbeta efter en uttalad s.k. tillbakeføringsgaranti. Garantin anger vilka åtgärder, bl.a. utbildning, vägledning och sjukvård, som den intagne aktivt ska erbjudas under straffverkställigheten.33 Den norska regeringen har därmed också konkret omvandlat det övergripande målet att minska återfall i brott till en strategi, dvs. att en intagen har större förutsättningar att leva ett liv utan kriminalitet om hon eller han har sociala och yrkesmässiga färdigheter att t.ex. inneha ett arbete, ha någonstans att bo och kunna förhålla sig till andra människor. Inom ramen för strategin finns en uppföljningsbar målbild för vilka aktiviteter som ska erbjudas den intagne under dennes straffverkställighet. I förfogar Kriminalvården över frågan om hur myndigheten bäst kan uppnå de mål som riksdag och regering har ställt upp för verksamheten. Det övergripande målet, precis som i , är att minska återfallen i brott. De grundläggande förutsättningarna för detta mål bör i vara desamma som i , dvs. att vård, behandling, utbildning och social träning kan bidra till att en person inte återfaller i brott. Kriminalvården bör därför kunna hämta inspiration från det norska förslaget med en tillbakeføringsgaranti när myndigheten ska bryta ned visionen Bättre ut till strategier och handlingsplaner. 5.10.3 Det strategiska arbetet Bedömning: Det strategiska arbetet inom behöver förbättras för att organisationen långsiktigt ska ha kraft att utvecklas på ett effektivt sätt. Förslag: Kriminalvården måste med utgångspunkt i verksamhetens övergripanden mål fastställa långsiktiga strategier för hur arbetet ska bedrivas och prioritetsordnas. Det gäller kärnverksamheten, dvs. hur det omvårdande arbetet, säkerheten och 33 St.meld.nr. 37 (2007–2008), s. 173 ff. 82 SOU 2009:80 Effektiv styrning och uppföljning behandlingsarbetet ska utvecklas på lång sikt. Men det gäller även hur verksamhetsstödet, t.ex. rättsvården, IT-verksamheten och personalarbetet, ska utformas för att på bästa sätt främja Kriminalvårdens förmåga att uppnå verksamhetsmålen. Strategiska verktyg behövs för att omsätta organisationens vision i en konkret färdriktning. Strategin handlar om vad organisationen ska göra respektive inte göra för att nå det långsiktiga målet. Eftersom målet sällan kan nås genom en enskild aktivitet anger strategin ofta både vilka aktiviteter som ska genomföras och i vilken tidsordning de ska ske. För Kriminalvårdens del handlar det bl.a. om att kunna omsätta visionen Bättre ut i ett antal strategier och prioriteringar för att kunna nå visionen. Utredningen har av Kriminalvården begärt att få information om myndighetens olika strategier. Frågorna har bl.a. avsett Kriminalvårdens utvecklingsstrategi, kompetensförsörjningsstrategi och ITutvecklingsstrategi. Kriminalvården har inte kunnat redovisa några sådana, uppdaterade strategier. Det pågår ett arbete med en utvecklingsplan, men den kommer enbart att omfatta behandlingsprogram och forskning. De danska och norska kriminalvårdsmyndigheterna, som utredningen har studerat särskilt, har däremot ett stort antal olika strategier. I sluter regeringen ett flerårigt avtal med . Avtalet kan i sig beskrivas som en strategi inom en rad olika fält.