sou · GVB388 · 2008-01-01 00:00:00 — Handledare kan utses och få en mer gedigen utbildning för att fungera som utbildare av ombud och/eller stöd till ombuden och ofta med ansvar för att följa upp att utbildningen också lett till förändring i verksamheten. Exempel på sådana modeller finns också i 4.1.5 Handledning. Vad sker i kommunerna? Kommittén har inte i bedömningen av kommunernas ansökningar tagit ställning till vilka kommunerna anlitar som utbildare i sin kompetensutveckling. Vanligt är att kommuner anlitar externa experter, konsulter eller lärare som föreläsare eller handledare eller upphandlar utbildning av kommunens vuxenutbildning eller av ut- bildningsföretag. Många kommuner väljer att utveckla egna lärarre- surser i form av specialister eller spetsutbildade sjuksköterskor, sjukgymnaster, arbetsterapeuter, biståndshandläggare, underskö- terskor med flera. En del kommuner väljer medvetet att nyttja och utveckla egna interna lärarresurser och en del planerar också in pe- dagogiskt stöd i olika former. Det kan handla om kurser i pedago- gik eller olika handledarutbildningar. Strukturer med interna lärar- resurser skapas till exempel i , , , Trelle- borg och . Ett system med interna ombud, handledare, instruktörer och lärare behöver underhållas. En del kommuner planerar in uppfölj- ningsdagar för fortsatt kompetensutveckling och återträffar eller nätverk för erfarenhetsutbyte. Utifrån verksamhetens behov av kompetens kan en bedömning göras av när interna resurspersoner bäst gagnar måluppfyllelsen och när externa resurspersoner behö- ver anlitas för att få in kunskap utifrån till exempel i form av nya forskningsrön. Att synliggöra, använda och utveckla kompetens är några viktiga ledord för Kompetensstegen. Ett resultat av en sådan process kan bli karriärstegar eller kompetenstrappor som tydliggör för både an- ställda och arbetssökande vilka utvecklingsmöjligheter som finns i omsorgen och vården av äldre i en kommun. För att ha överblick över både tillgänglig kompetens och behov av kompetensut- veckling bygger flera kommuner upp kompetensbanker. Se exem- pel nedan från och . En särskild form av kompetensbank utvecklas i . De fem kommunerna samarbetar om att utveckla spetskompetens och att bygga en gemensam kompetensbank som ger underlag för att nyttja personalens specialistkompetens optimalt. Vad sker i kommunerna? Att få möjligheter att byta erfarenheter mellan arbetskamrater, olika yrkesgrupper, arbetsplatser och huvudmän och även mellan kommuner innebär tillfällen att lära av varandra och få perspektiv på både den egna arbetsplatsen och på andra sätt att arbeta. Omvårdnadspersonal i och Tanums kommuner har ett erfarenhetsutbyte i form av soppluncher. Ett fyrtiotal anställda från olika arbetsplatser i de båda kommu- nerna deltar varje gång i en enkel lunch, tar del av en föreläsning och har tid till diskussion, social samvaro och nätverksbygge. var temat Daglig aktivitet för äldre, därefter Genombrottsprojekt. I kommun har omvårdnadspersonal haft möj- lighet att ansöka om att få göra olika projekt och erfarenhetsutby- ten. Syftet är att hitta metoder för verksamhetsutveckling som fortsättningsvis kan användas i vardagsarbetet. Personalen planerar, skriver en projektansökan med en ekonomisk kalkyl, genomför sitt projekt- eller erfarenhetsutbyte, redovisar sina erfarenheter både muntligt och skriftligt. Man kan ansöka om medel för erfaren- hetsutbyte i den egna verksamheten, i kommunen eller i övriga . Genom Kompetensstegen har omfattningen av projekt kunnat utökas. Här följer ett antal exempel från kommuner: (cirka 850 anställda) (cirka 650 anställda) och Lerums kommuner har samarbetat om ut- veckling av en förvaltningsövergripande kompetensmodell för omsorg och vård av äldre, som utgår från verksamhe- tens mål och uppdrag. Syftet är att uppnå kontinuitet, långsiktighet, tydlighet och utvecklingsmöjligheter samt att skapa ett attraktivt arbete. Varje medarbetare ska ha en individuell kompetensutvecklingsplan. Målet är en kompe- tensstege för varje yrkesgrupp med tre olika nivåer – grund, fördjupning och specialisering. Modellen bygger på en struktur med ombud i varje arbetslag, ansvarig finns för varje område och huvudansvarig finns i förvaltningen. Vad sker i kommunerna? Båda kommunerna har ombud inom exempelvis munvård, kost, inkontinens och kvalitet. Bas- eller grundnivå är ämnen och områden som alla på arbetsplatsen bör ha. Utbildningen hålls till stor del av egen personal. Vissa delar av basnivån är obligatoriska, andra kan variera mellan verksamheter och yrkesgrupper. Fördjupning: för undersköterskor bygger den på om- budsstrukturen där huvudansvariga utbildar. För övriga yrkesgrupper finns fördjupningskurser som faller utanför ombudsstrukturen. Spetsutbildning och specialisering: verksamhetens behov styr val av ämnen och antal personer som utbildas. Spets- kompetens leder till ett tydligt skriftligt uppdrag för alla och lönetillägg när det gäller undersköterskor. Spetsutbild- ning kan vara gymnasieutbildning på minst 200 poäng, kva- lificerad yrkes- eller högskoleutbildning. I båda kommunerna ska en kompetensbank byggas upp för att förtydliga vilken bas-, fördjupnings- samt spets- kompetens som finns. För att uppnå långsiktighet planeras ett internt konsultsystem där kunskap och kompetens hämtas inom förvaltningen. Med kompetensmodellen som utgångspunkt och med stöd från Kompetensstegen har båda kommunerna ge- nomfört utbildning i social dokumentation, spetsutbild- ning i demens samt utbildning i konsultativt arbetssätt för legitimerad personal. Erfarenheter från genomförda ge- nombrottsprojekt tas tillvara genom att kommunerna ut- arbetar ett gemensamt utbildningsmaterial om metoden. har också genomfört basutbildning som innehål- ler några kurser ur omvårdnadsprogrammet, utbildning om bemötande samt läkemedelshantering. har även ut- bildat cirkelledare för reflektionsgrupper och ombud för kulturella aktiviteter samt genomfört spetsutbildning med inriktning på psykiatriska diagnoser. Vad sker i kommunerna? (cirka 7 200 anställda) har fastställt en plan för äldreom- sorgens strategiska kompetensförsörjning. Planen inne- håller tydliga anställningskrav, nätverk med samordnare och en tydlig karriärstege för personalen. Planen omfattar alla medarbetare; undersköterskor, sjuksköterskor, arbetsterapeuter, sjukgymnaster och bi- ståndsbedömare. Kriterier för anställning har formulerats i fråga om kunskaper/grundutbildning, färdigheter, kon- takter och samarbete samt erfarenheter. Tre kompetensnivåer preciseras i planen. Alla medar- betare ska ha baskompetens, de flesta ska ha fördjupad kompetens och några ska ha specialiserad kompetens. För varje nivå anges vilken utbildning och erfarenhet som krävs samt exempel på uppdrag, som kan kopplas till kompetensnivån. Grundutbildning för undersköterskor är gymnasie- skolans omvårdnadsprogram eller motsvarande. För med- arbetare som inte är klara med gymnasieutbildningen upp- rättas en handlingsplan för hur individen ska nå denna ut- bildningsnivå, främst genom lärande på arbetsplatsen. Grundutbildning för sjuksköterskor, arbetsterapeuter, sjukgymnaster är legitimation och för biståndsbedömare socionomexamen eller motsvarande. Alla medarbetare ska ha möjlighet att utvecklas. I ut- vecklingssamtal sker dialog om den individuella kompe- tensutvecklingsplanen och det ska finnas en plan för hur medarbetares ökade kompetens tas till vara. Medarbetare ska efter kompetensutveckling kunna få en tydlig roll i verksamheten och en positiv löneutveckling om kompe- tensutvecklingen leder till höjd kvalitet för verksamhet och brukare. (cirka 300 anställda) kommun har byggt upp en utbildningsorgani- sation som bygger på att personal från den egna organisa- tionen fortbildar omvårdnadspersonalen. Vad sker i kommunerna? är rehabiliteringspersonal, sjuksköterskor, biståndshand- läggare, undersköterskor, dietister, enhetschefer samt ut- vecklingsledare. Tillsammans utgörs gruppen av ett tjugo- tal personer. Dessa lärare har fått en gemensam pedagogisk utbildning. Alla utbildningar är upplagda utifrån ett lärande perspektiv med reflektion, dialog och delaktighet. De interna lärarna har haft möjlighet att fördjupa sig i sina egna ämnesområden och fått tid avsatt för planering. Genom att fråga olika intressenter, till exempel brukare, anhöriga, personal, chefer, pensionärsorganisa- tioner och fackliga organisationer, om vad de anser att personalen ska kunna för att utföra ett bra arbete, har kommunen fått fram en kravprofil som omfattar tolv olika kunskapsområden. Varje anställd ska i utvecklingssamtalet i samråd med enhetschef kunna välja ut vilka kun- skapsområden som är aktuella . Varje kunskapsområde motsvarar per anställd och år. De olika kurserna genomförs och med personal från olika arbetsgrupper. (cirka 2 200 anställda) kommun prövar en modell för kontinuerligt lärande, som bygger på en pedagogisk grundsyn att lärande är en aktiv och medveten process och att ett informellt lärande ständigt sker. Två olika typer av lärande behöver utvecklas. Den ena är att lära sig utföra eller bemästra en arbetsuppgift. Den andra är att aktivt lära sig att reflektera och ifrågasätta. För att uppnå en pendelrörelse av lärande (bemästra – ifrågasätta) byggs modellen upp kring fyra nyckelfunktioner. Chef, blockansvarig, instruktör och om- bud är stöd i lärprocessen. Chefens främsta uppgift är att vara stöd och bollplank till den blockansvarige, instruktören och ombudet. Chefen ska organisera verksamheten så att instruktör eller ombud ges goda förutsättningar att genomföra sina uppdrag. Den blockansvarige ska ha kunskap och erfarenhet samt vara intresserad av utbildningsblockets kunskaps- Vad sker i kommunerna? område och ha förmåga att entusiasmera och leda grupper samt söka ny kunskap inom området. Instruktören ska ha intresse för kunskapsområdet, vilja att skaffa ytterligare kunskaper och förmåga att handleda och instruera kolleger individuellt och i grupp inom äldre- förvaltningen. Ombudet har intresse för kunskapsområdet, vilja att skaffa sig ytterligare kunskaper och förmåga att handleda och instruera kolleger individuellt och i grupp inom den egna arbetsplatsen. Instruktör och ombud har fått stöd i form av handled- ningsmetodik. Efter grupphandledning övergår gruppen till att vara en nätverksgrupp som är betydelsefull för att få det långsiktiga och verksamhetsnära lärandet att fortsätta utvecklas. Inom denna struktur genomförs Kompetensstegens elva olika utbildningsblock. Ledarskapet i en strukturerad värdegrund samt Kunskap om det naturliga åldrandet är två utbildningsblock som redan hunnit genomföras. (cirka 2 300 anställda) arbetar med ett antal generella teman för utvecklingskompetens, utveckling av hållbara modeller och system för lärande och kompetensutveckling. Det sker i samarbete kommunerna , som ingår i FoU , omsorg och socialt arbete. Samarbetet inkluderar också forskare från , och utbildningsanordnare. Fem teman har arbetats fram gemensamt med utförarna av omsorg och vård av äldre. Det är lärande i team och arbetslag, mentorskap och handledning som stöd för lärande, brukarstyrd utveckling av kompetens, ledarskap och verksamhet, utveckling av metoder och modeller för validering samt nätverk som stöd för lärande och utveck- ling. Kring dessa teman genomförs seminarier med föreläsningar och gruppsamtal för att uppnå en gemensam Vad sker i kommunerna? och fördjupad teoretisk grund för det fortsatta arbetet och för ett fortlöpande utbyte av erfarenheter. Kommunen arbetar med ett omfattande pro- gram för omsorgskompetens, alltså den kompetens som krävs i den direkta omsorgs- och vårdarbetet för de äldre. Arbetet med utvecklingskompetens ska stimulera till att utveckla och pröva alternativa former av lärande för om- sorgskompetens. Det innebär ett avlägsnande från tradi- kurser till mer arbetsplatsbaserade lärandeformer. Starkt fokus ligger på att skapa förutsättningar för att an- vända både gamla och nya kunskaper i det vardagliga om- sorgsarbetet. Under arbetet har tillkommit ett sjätte tvärgående tema om ledarskap för att stödja lärande och verksamhets- utveckling. Arbetet med kompetensutveckling i engagerar både omsorgen och vården av äldre i regi och den som bedrivs av alternativa utförare på uppdrag av kommunen samt kommunala och privata utbildare. (cirka 700 anställda) Kommunens långsiktiga strategi handlar om att imple- mentera ett synsätt och en metodik som bygger på verk- samhetens värdegrund och en övertygelse om att medar- betarna behöver verktyg för att kunna leda sig själv, andra och varandra i det dagliga arbetet. startades och ska bygga upp ett långsiktigt och kon- tinuerligt lärande genom att spetsutbilda handledare inom olika områden. Den bärande tanken är att i så stor ut- sträckning som möjligt tillvarata och utveckla den kom- petens som finns i verksamheten. Kommunens modell innebär en bred satsning på både ledar- och medarbetarnivå. Alla medarbetare ges samma generella kompetens inom exempelvis etik, moral och be- mötande. Därefter ges uppdragsspecifik kompetens som beror av vilket speciellt uppdrag den anställde ska ha i or- Vad sker i kommunerna? Ett antal kvalitetsförmedlare har fått en upp- dragsspecifik utbildning för att utbilda kollegerna på sin arbetsplats. har ett ledarutvecklingsprogram för alla enhetschefer genomförts. Programmet genomsyras av värdegrunderna, den egna personliga utvecklingen och har kopplats till det vardagliga arbetet. Ledarna har, precis som kvalitetsförmedlarna, uppdrag att dela med sig av sin för- djupade kunskap på sin arbetsplats. (cirka 200 anställda) Kalvdansen i är workshops, som genomförs som en integrerad del av verksamheten inom omsorg och vård av äldre med återkommande teman och ämnesområden efter behov. Olika teman kan prioriteras som social dokumentation, förflyttningsteknik och de- menssjukdomar. Grunden är att organisationen ska kunna bära Kalvdansen vidare genom intern utbildning i form av workshops där brukarnas behov är i centrum och där per- sonal kan lära och byta erfarenheter med varandra. Inne- hållet är flexibelt och ger många möjligheter att ändra in- riktning efter det enskilda behov som boende, brukare och personal har. Olika teman kan prioriteras . Handledning i små grupper och föreläsningar, som kan genomföras internt eller av externa aktörer, kan komplet- tera workshops. Kalvdansen har också ordnat utbildning för politiker och chefer och utbildning från politiker till omvårdnads- personal för att förankra och utveckla kompetensfrågorna på lång sikt. (cirka 1 700 anställda) I kommun har utarbetats en modell i fyra steg. Stegmodellen har två huvudspår där det ena är inriktat på förändringsarbete och det andra har en mer tydlig kopp- Vad sker i kommunerna? ling till teoretisk och praktisk vardagskunskap. När steg- modellen är färdig ska den leda till att personalen får tyd- liga vägar för kompetensutveckling inom det egna yrket. Första och andra steget är en bas, där syftet är att delta- garna ska tillägna sig grundläggande kunskaper i geronto- logi ur ett socialt perspektiv, om vanliga diagnoser, bemö- tande och symptom hos äldre. De ska också kunna pla- nera, genomföra och utvärdera omvårdnadsinsatser för äldre som drabbats av sjukdomar och tillägna sig färdig- heter i det vårdtagarnära arbetet. Utbildningen omfattar totalt , varav av- snitt om kontaktmannaskap samt etik och bemötande är obligatoriska. Övriga avsnitt valideras tillsammans med enhetschef i samband med medarbetarsamtal och läggs fast i varje medarbetares individuella utvecklingsplan. I tredje steget utbildas 16 undersköterskor till pedago- giska handledare med spetskompetens inom specifika om- råden som demenssjukdom, stroke, palliativ vård, vardags- rehabilitering med fallprevention, omvårdnadsdokumen- tation samt inkontinens. Dessa pedagogiska handledare bildar team med sjuksköterskor och paramedicinsk perso- nal och är en utbildningsresurs inom hela omsorgen och vården av äldre. Genom att satsa på interna handledare och vägledare bygger verksamheten upp en egen kompetens som blir en viktig del i en infrastruktur för lärande. Fjärde steget innebär högskolestudier i omvårdnad. Två anställda har tagits ut och de ska bli en del av verksam- hetens utbildningsresurser. Utöver stegmodellen arbetar kommun med Genombrottsmetoden, med en ledarskapsutbildning och en forskarledd utvärdering. (cirka 2 800 anställda) En struktur med fyra minilärcentrum har byggts upp. Målet är att kompetensutveckling ska bli en naturlig del av verksamheten, med minilärcentrum som geografisk mötes- plats för närliggande arbetsplatser. Vad sker i kommunerna? finns studierum med teknisk utrustning och litteratur. Där bedrivs långa utbildningar som gymnasial omvårdnadsut- bildning, men också studiecirklar, föreläsningar, distansut- bildningar och nätverksträffar. Forskarföreläsningar på dvd från kan lånas. Formerna anpassas efter innehållet i varje utbildning och verksamhetens behov. Intern kompetens tas tillvara genom att personal med spetskompetens används som lärare. tillförs också ny kompetens utifrån när det är motiverat. Kompe- tensutveckling ges för varje anställd utifrån individuella behov och verksamhetens behov. Det sker en utveckling från traditionell skolform till ett flexibelt verksamhetsan- passat lärande nära arbetsplatserna. Efter projekttidens slut ska minilärcentrumen ingå i den vanliga verksamheten. För varje yrkeskategori utarbetas en kompetensstege med grundutbildning, introduktion, fördjupning och spe- cialisering. Inom Kompetensstegens ram har 120 vård- biträden genomgått validering och omvårdnadsutbildning om 1350 poäng i karaktärsämnen. Modellen för omvård- nadsutbildning hade tidigare prövats i liten skala och inne- bär med lärarledd undervisning och för själv- studier . Introduktion innehåller lyftkörkort, dokumentation, lagar, avtal och organisation. Fördjupning kan till exempel vara demens, psykiatri, reha- bilitering, palliativ vård eller kost. Specialisering kan inne- bära utbildning för uppgifter som kvalitetsinspektör, sam- talsledare, handledare, eller intern utbildare. I kapitel 4 har kommittén beskrivit en del av all den kompetensut- veckling som pågår i kommunerna med stöd av Kompetensstegen. metoder i socialt arbete (IMS) vid Soci- alstyrelsen har fått regeringens uppdrag att studera vilka effekter Kompetensstegen har på äldreomsorgens kvalitet. Slutredovisning ska lämnas . Nästa alla kommuner har sökt och erhållit stöd för insatser som pågår –2008, vilket inne- Vad sker i kommunerna? bär att de just nu är mitt i ett intensivt utvecklingsarbete. Några samlade resultat och effekter av Kompetensstegen kan därför inte redovisas här. Dock har kommittén på olika sätt så långt möjligt tagit tillvara erfarenheter från pågående arbete. Erfarenheter av ge- nerell karaktär och som flera kommuner beskrivit utan direkt koppling till ett specifikt utvecklingsområde har kommittén valt att redovisa i detta avsnitt. Här finns också kommitténs samlade kommentarer kring den kompetensutveckling som beskrivits i 4.1. Kompetensstegen – ett omfattande och mångfasetterat arbete Totalt har 287 kommuner ansökt om och fått medel via Kompe- tensstegen och drygt 100 000 vårdbiträden och undersköterskor har involverats i en eller flera av de cirka 1 500 aktiviteter som på- går eller redan genomförts. Kommittén konstaterar att den fördelade miljarden kommit nästan alla kommuner till del och att en stor andel av landets vård- biträden och undersköterskor inom omsorgen och vården av äldre på något sätt deltagit i kompetensutveckling. Kompetensstegen har haft ett brett genomslag och kommunernas medfinansiering är be- tydande. Enligt uppgifter i ansökningarna har den beräknats vara minst lika omfattande som statens. I kommunerna har pågått eller pågår utvecklingsinsatser finansierade med andra medel, till exempel EU-bidrag. Dessutom har stimulansbidrag via Social- styrelsen i många kommuner inneburit ett komplement till de insatser som genomförts med medel från Kompetensstegen. Enligt rapport23 uppger åtta av tio kommuner att de gjort en inventering, behovsanalys eller liknande av kompe- tensutvecklingsbehovet hos personalen. Dessa analyser har ofta gjorts i anslutning till arbetet med Kompetensstegen. Detta stäm- mer väl med kommitténs bild. Den kompetensutveckling som kommunerna sökt och erhållit stöd för har tagit sin utgångspunkt i verksamhetens behov, men har också tillgodosett enskilda anställ- das behov. Endast ett mindre antal kommuner har uppgett att brukarundersökningar eller liknande ligger till grund för den kom- petensutveckling som genomförts. Enligt kommitténs bedömning av kommunernas olika beskrivningar och redovisningar har sats- 23 , Kompetensförsörjning inom kommunernas vård och omsorg om äldre. Vad sker i kommunerna? ningen i stor utsträckning haft ett verksamhetsnära innehåll och ofta även bedrivits arbetsplatsnära (se 4 Vad sker i kommunerna? De flesta kommuner uppger att det är alltför tidigt för att genom- förda insatser ska ha utvärderats på ett sådant sätt att resultat och effekter på brukarnivå kan mätas i verksamheterna. Däremot upp- ger kommunerna att de är nöjda med de utbildningsinsatser som genomförts. Det finns framför allt många exempel på att personal fått bättre förståelse för sitt arbete och stärkt självförtroende. Föl- jande citat från en områdeschef får illustrera detta: Personer som har deltagit har fått stärkt självförtroende och ett ökat engage- mang. En studerande uttrycker sig så här: Jag har börjat doku- mentera mer än jag gjorde förr, eftersom jag tycker det är viktigt för att man ska se ett resultat av omvårdnad, bra eller dåligt, för att sen kunna åtgärda ytterligare. I en rapport från redovisas några resultat från självvärdering. Där uppges att tid för reflektion är det som värdesatts högst av de anställda, men att det är svårt att gå ifrån arbetsplatsen och att lämna sysslor till kolleger. På arbetsplatser som använder schemaplaneringssystem är detta dock inte något problem. Vidare anges att de flesta är väldigt nöjda med möjlighe- ten att få kompetensutveckling och att det sker en så stor satsning på äldreomsorgen. Dock finns en oro över att inte lyckas behålla kunskaperna.24 En del kommuner har arbetat med metoder som i sig ger ett direkt resultat i verksamheten. Som exempel kan nämnas den så kallade Genombrottsmetoden (se 4.1.5 Handledning, exempel från ). Kommuner som arbetat med läkemedelsutbildning, fallprevention, hygien och liknande kan ibland redovisa att avvikel- serapporterna blivit färre, att fallolyckor eller förekomst av infek- tioner minskat. Insatser som handlar om att starta processer behö- ver pågå innan resultat och effekter kan påvisas. Re- flektionsgrupper som syftar till mer nyanserad och fördjupad för- ståelse för etiska dilemman är exempel på insatser vars resultat kan vara svåra att mäta. Sådana arbetssätt behöver fortgå för att utvärdering ska vara möjlig. 24 , Verksamhetsrapport och strategisk plan 2008-2010, dnr 0166/07. Vad sker i kommunerna? Kommittén konstaterar att resultat och effekter på brukarnivå knappast kan bedömas innan kommunerna lämnat sina slutredovis- ningar. Det är däremot rimligt att anta att det ökade engagemang och stärkta självförtroende som kan observeras hos personalen borde bidra till höjd kvalitet. Förankring i alla led För att uppnå avsedd effekt med olika insatser krävs en god förank- ring i alla led. Det behövs tydlig och tillräcklig information på arbetsplatsträffar, via intranät och fackliga organisationer för att motivera de personer som förväntas delta i utbildning men också för att säkerställa hög delaktighet i hela arbetsgruppen. God infor- mation är dessutom nödvändig för den enskilde så att väl under- byggda val kan ske också med hänsyn till individens egna intresse, engagemang och personliga drivkrafter. Många kommuner uppger att förankringen på alla chefsnivåer är viktig. I första hand gäller det första linjens chef, enhetschefen, sär- skilt om denna inte initierat insatsen.