sou · GVB388 · 2008-01-01 00:00:00 — Några kommuner har uppgett att en god förankring hos chefer på olika nivåer och hos politiker är nödvändig för att de ska bidra med stöd och skapa nödvändiga för- utsättningar för genomförandet. Kommittén kan konstatera att kommunerna bedömt att infor- mation och förankring är synnerligen viktig för att starta utveck- lingsprocesser som ska kunna leva vidare även när särskilda medel inte längre finns. Enstaka informationstillfällen räcker inte. Ofta krävs ett långt och tålmodigt arbete för att förankra och bearbeta de tankar som ligger till grund för en viss utvecklingsinsats. Inte minst handlar det om att skapa en gemensam bild av vilken kom- petensutveckling som behövs. Medarbetares möjlighet till delaktig- het och inflytande har i andra sammanhang visat sig ha stor bety- delse för resultat och effekter.25 25 Myndigheten för skolutveckling. Slutredovisning av uppdrag till avseende stöd till utveckling av förskola, skola och vuxenutbildning m.m, dnr 2003:338. Vad sker i kommunerna? Chefens roll och ansvar för lärande på arbetsplatser Betydelsen av ett tydligt ledarskap betonas av många kommuner som uppgivit att chefens (vanligen enhetschefens eller motsvaran- des) stöd och engagemang är ovärderligt. En chef som visar in- tresse, är engagerad och ger respons visar att den utbildningsinsats som pågår är prioriterad och betydelsefull. Chefens stöd till den som fått ett särskilt uppdrag bidrar till dennes legitimitet. Andra viktiga chefsuppgifter är att skapa förutsättningar för olika lärpro- cesser och att ge utrymme för medarbetares nya kunskaper och kompetenser. Olika strategier har valts för att utse personal för specifika upp- drag. Det handlar om att till olika uppdrag utse den eller de som i arbetslaget kan utföra uppgiften för verksamhetens bästa, inte i första hand en rättvis fördelning av specialuppdragen. har varje chef ett stort ansvar för att motivera anställda till att delta i kompetensutvecklingsinsatser och ta på sig nya uppdrag. Det är positivt och utvecklande för den enskilde att få möjlighet att vida- reutbilda sig inom områden som individen har intresse för, men det fordras också att verksamheten är beredd att ta tillvara de nya kun- skaperna. Stora krav och förväntningar ställs på chefen som därför måste ges rimliga förutsättningar för sitt uppdrag. Det kan gälla storleken på den medarbetargrupp chefen har eller vilka stödfunktioner i övrigt som finns tillgängliga, exempelvis ekonomi- och personal- funktion. Kommittén vill framhålla vikten av att en kommun har en stra- tegi och en plan för kompetensutveckling och som bygger på en analys av samhällsuppdraget och de kompetenskrav som detta stäl- ler. Det bör vara väl genomtänkt vilken kompetensutveckling som är nödvändig och under vilka förutsättningar den ska bedrivas, hur olika uppdrag fördelas och i vilka sammanhang som chefen bör delta. Detta gäller även chefer på högre nivåer. Tiden – en kritisk faktor Tiden beskrivs av många kommuner som en kritisk faktor. Tid be- hövs för planering, förankring och motivationsskapande insatser. Det behövs tid i form av timmar och dagar, men informationsinsat- Vad sker i kommunerna? ser bör också spridas över så att alla hinner bear- beta och ta ställning till den information som ges. I genomförandefasen handlar det dels om möjligheten, dels om rätten att gå ifrån ordinarie sysslor. Det kan gälla att få tiden att räcka till, då det direkta omsorgsarbetet tar stort utrymme, men också att schemamässigt hitta lämpliga tidpunkter. Detta gäller för både större gruppföreläsningar och mer regelbundna diskussions- och reflektionstillfällen där nya kunskaper bearbetas och införlivas i verksamheten. Ofta anlitas vikarier eller timanställda när personal deltar i olika aktiviteter. Erfarenheterna från sådana lösningar är blandade. En del kommuner har svårigheter att anskaffa lämpliga vikarier, andra menar att kontinuiteten hos brukarna blir lidande om antalet vikarier blir flera. nyttjas interna resurser för utbildningsin- satser och genomförandet förläggs på eller i nära anslutning till ar- betsplatsen, vilket innebär ett minskat vikariebehov. En svårighet som då kan uppstå är att en del av personalen avstår från att delta av lojalitet till arbetskamrater och brukare. Kunskapsutveckling är en nödvändig förutsättning för att kvali- teten i omsorgen och vården av äldre ska kunna höjas. Därför är det kommitténs uppfattning att tid för lärande bör beräknas och ingå som en del av arbetstiden. Flera kommuner har medvetet satsat på att utveckla lärande ar- betsplatser. Studieplatser med tillgång till datorer, litteratur och tidskrifter har ställts i ordning som en praktisk förutsättning och medarbetare har fått tid avsatt för självstudier eller studier i mindre grupper. Likaså är tid för reflektion, gruppsamtal och erfarenhets- utbyte metoder som nyttjats. Några kommuner har låtit personal från olika arbetslag byta arbetsplats med varandra, ibland i samband med grundutbildning. Vinsterna med detta är flera. Personal får nya perspektiv både på arbetets innehåll och organisering och även på lärandet. Dessutom reduceras behovet av vikarier. Ett nära samarbete med utbildningsanordnaren är av stor vikt när en utbildningsinsats planeras och genomförs, särskilt när det handlar om formell utbildning. Ett sådant närmande är till gagn för båda intressenter, vilket har angett: På så vis Vad sker i kommunerna? betonas också äldreomsorgens roll som aktiva producenter av kom- petens och kunskap i stället för att enbart vara mottagare och an- vändare av kunskap och kompetens. Det är kommitténs uppfattning att ett närmande mellan verk- samhet och utbildning är nödvändigt. Detta gäller alla utbildnings- nivåer, vuxenutbildning, kvalificerad yrkesutbildning och högskoleutbildning, men kan också gälla enskilda utbildnings- anordnare. Viktiga parter i ett sådant närmande kan vara FoU-cent- rum och av olika slag. Utbildning bör vara kopplad till uppdrag En relevant grundutbildning är en förutsättning för god kvalitet och något alla anställda bör ha. Ofta avses omvårdnadsprogrammet eller motsvarande äldre utbildning. Förutom satsningar på valide- ring och grundutbildning har många kommuner satsat på vidare- utbildning av längre eller kortare slag, exempelvis i form av spets- kompetens inom något kunskapsområde. En sådan vidareutbildning bör ha en koppling till ett tydligt uppdrag, ett uppdrag som innebär att en medarbetares nya och vid- gade kompetens tas tillvara och att nyttan av genomförd kompe- tensutveckling därmed tydliggörs. Det kan gälla att handleda kolle- ger, medverka i utbildningsinsatser, ingå i team med särskild spets- kompetens eller kunna bistå med råd och stöd i arbetslaget. Viktigt är också att individen ges rimliga förutsättningar för sitt uppdrag, till exempel i form av avsatt tid. Det finns naturligtvis olika sätt att tydliggöra ett uppdrag, men skriftliga kontrakt kan vara en väg (se 4.1.7 Lärande med IT-stöd, exempel från ). Handledarutbildning av olika längd och omfattning, genomförs i många kommuner (se 4.1.5 Handledning). För en anpassningsin- riktad handledning, exempelvis för introduktion av nyanställda eller införande av ett nytt dokumentationssystem, kan förmodligen en kortare handledarutbildning räcka. Kommittén konstaterar med tillfredställelse att ett antal kommuner satsat på mer omfattande handledarutbildningar mot ett utvecklingsinriktat handledarskap. Vad sker i kommunerna? Många kompetensutvecklingsinsatser genomförs inom särskilda ämnesområden, ibland som ett första steg i en utvecklingskedja. Ett antal kommuner har dessutom satsat på att utveckla olika typer av system och modeller (se 4.1.8 System och modeller). Utöver den nödvändiga grundutbildningen av all personal är spetsutbildning som utgår från verksamhetens behov önskvärd. Därutöver behövs ett strukturerat system för hur kompetensen ska upprätthållas. I detta system bör ingå introduktion av nyanställda samt möjlighet både för tillsvidareanställda och vikarier att bidra till kunskapsut- veckling, delta i nätverk och ta del av forskning och nya rön. En kommun som satsat på ombuds- eller handledarorganisation behö- ver ha strategier för att vid behov utse och utbilda nya ombud. Om strukturerna finns, så kan volymen utbildning fortlöpande anpassas till behov och förutsättningar. Ofta fungerar egen personal som lärare, vilket ger möjlighet att upprätthålla kompetens inom olika områden och bidrar till att ut- bildningsinsatser utgår från de lokala behov som en verksamhet har. En genomtänkt idé kring bruket av interna och externa perso- ner är nödvändig. Den egna personalen har lokal kännedom, kan nyttjas flexibelt och uppdragen kan fungera som en karriär- och ut- vecklingsstege för anställda. Externa resurser kan bidra med nya forskningsrön, andra erfarenheter från liknande verksamheter och en möjlighet att med nya ögon granska den egna verksamheten. Om enbart interna resurser nyttjas kan det finnas risk för stagna- tion i stället för utveckling. Förutsättningar för långsiktig hållbarhet En huvudinriktning för kommittén var enligt uppdraget att stödja kommunernas långsiktiga arbete med att skapa hållbara system för verksamhetsnära kompetensutveckling i syfte att höja standarden och kvaliteten i äldreomsorgen. Långsiktighet förutsätter strategiska, systematiska modeller för kompetensutveckling. En hindrande faktor kan vara hög personal- omsättning. Det gäller både chefer och medarbetare. Värdegrund och etiska förhållningssätt är exempel på frågor som ständigt måste hållas aktuella, vilket kan försvåras om stora delar av personalstyr- kan ofta byts eller består av vikarier och timanställda. Vad sker i kommunerna? Enskilda utbildningsinsatser bidrar naturligtvis till god kompe- tens hos den personal som för tillfället deltar, men innebär ingen självklar möjlighet för nyanställda att i ett senare skede ta del av in- satsen. Inte heller ger sådana insatser upparbetade kontakter med utbildningsanordnare. Det förefaller som om en del kommuner genomför enskilda insatser av olika slag, men inte har uppmärk- sammat behovet av eller hunnit utveckla system för lärande. Detta innebär ett hinder för att skapa långsiktighet i kompetensutveck- lingsfrågor. En kommuns ekonomiska förutsättningar har också betydelse för långsiktighet. Krav på besparingar kan i en del kommuner inne- bära att utrymmet för kompetensutveckling begränsas, vilket i sig försvårar möjligheten till långsiktiga strategier. Mot bakgrund av bland annat de erfarenheter kommunerna re- dovisat av sitt arbete inom ramen för Kompetensstegen kan kom- mittén konstatera att det finns ett antal faktorer som bidrar till långsiktighet. För det första behövs genomtänkta strukturer för kompetensutveckling, strukturer som ger klara och tydliga förut- sättningar för alla berörda. Anställda såväl som arbetssökande ska kunna förstå vilka utvecklingsmöjligheter som erbjuds i olika yrken inom omsorg och vård av äldre. För det andra behövs ett tydligt ledarskap med chefer som motiverar, planerar och skapar förutsätt- ningar för kompetensutveckling som en naturlig del i arbetet och som tar tillvara ny kompetens, vilket är nödvändigt för att omsor- gen och vården av äldre ska utvecklas till ständigt lärande arbets- platser. För det tredje är det nödvändigt att utvecklingsbehov uti- från brukar- och personalperspektiv analyseras och förankras så att hela verksamheten har en gemensam bild av de prioriteringar och satsningar som görs på kompetensutveckling. För det fjärde bör kompetensutveckling ses som en naturlig del i omsorg och vård av äldre. I en komplex verksamhet som pågår året runt är det nödvändigt att tid för lärande beräknas och ingår som en del av arbetstiden vid planering och dimensionering av äldreomsorgens bemanning. Kommittén har noterat att många kommuner uppmärksammat flera av dessa faktorer, men kan ändå konstatera att ytterligare in- satser på området är nödvändiga. Vad sker i kommunerna? 4.2Modeller för verksamhetsnära kompetensutveckling Den arbetsgrupp som kommittén tillsatte har ut- arbetat ramar och riktlinjer för en verksamhetsbaserad och verk- samhetsplacerad modell som utgör ett alternativt sätt att organisera och genomföra utbildning inom karaktärsämnen med inriktning mot omsorg och vård av äldre. Dessa ramar och riktlinjer kom sedan att ligga till grund för försöksverksamhet i sex kommuner; , , , , och . En närmare beskrivning av respektive kommuns utformning av för- söksverksamheten samt erfarenheter av densamma finns i 4.2.1 De sex försökskommunernas arbete. Ramar och riktlinjer för verksamhetsbaserad och verksamhetsplacerad utbildning och kompetensutveckling Utbildningsmodellen utgår från att utbildningen genomförs med verksamheten som bas både vad avser innehåll och genomförande, det vill säga de studerande befinner sig på arbetsplatsen även under studierna och lärare kommer till verksamheten. Utbildningen genomförs som en kombination av individuellt lärande (relaterat till den studerande) och organisatoriskt lärande (ett samlingsbe- grepp för det lärande som sker inom företag och organisationer) då arbetskamrater blir en del av lärmiljön, samt formellt och infor- mellt lärande eftersom det sker såväl i vardagsarbetet som under ledning av en lärare. En verksamhetsbaserad och verksamhetsplace- rad utbildning kan, med vissa justeringar, användas såväl för mer informella utbildningsinsatser där hela arbetslag deltar som för formella insatser där en utbildningsanordnare med rätt att utfärda betyg engageras. Modellen bygger på förutsättningen att utbild- ningen bedrivs som ett samspel mellan praktik och teori. Utgångs- punkter är att den djupa och breda kunskapen och kompetensen om kunskapsområden inom omsorg och vård av äldre finns i verk- samheten, medan utbildningsanordnarens kompetens främst består av djup och bred kunskap om och erfarenhet av lärprocesser, peda- gogik och metodik. Vad sker i kommunerna? En verksamhetsbaserad och verksamhetsplacerad utbildningsmo- dell utgår ifrån ett antal förutsättningar: På arbetsplatsen ska finnas en verksamhet där brukaren står i centrum för arbetslagets insat- ser och en organisation som stödjer detta en attityd som innebär att kompetensutveckling och lärande är allas angelägenhet och att studier och en studerande är en resurs och tillgång för arbetslaget en särskilt utbildad (utvecklingsinriktad) pedagogisk handledare, som arbetar i verksamheten och har en bred erfarenhet av det praktiska arbetet och intresse för lärande och som har hög legi- timitet samt åtnjuter aktivt stöd från ledaren en nära samverkan med lärare och en utbildningsanordnare som får utfärda betyg en avskild plats avsedd och inredd för olika former av kom- petensutvecklings- och utbildningsinsatser (till exempel upp- kopplade datorer med kringutrustning, som också kan användas för dokumentation, relevanta böcker och tidskrifter) en ledare med intresse för lärande som finns nära/i verksamheten. Arbetsplatsen/verksamheten ansvarar för att tid och plats för reflektion finns där studerande, handledare och arbetslaget/delar av arbetslaget samt lärare kontinuerligt kan mötas att studerande kontinuerligt ges återkoppling på sin arbetsinsats att upprätta och upprätthålla ett tätt och förtroendefullt samar- bete med utbildningsanordnaren. Hos utbildningsanordnaren ska finnas en verksamhet där den studerande står i centrum och en orga- nisation som stödjer detta en kunskapssyn och en pedagogisk grundsyn samt ett arbetssätt som utgår från läroplanen lärare med god generell pedagogisk kompetens, samarbetsför- måga, som kan arbeta flexibelt och som har erfarenhet av att arbeta problembaserat Vad sker i kommunerna? lärare med goda teoretiska och praktiska kunskaper inom om- sorgs- och vårdområdet. att det upprättas en individuell studieplan för varje studerande struktur och övergripande innehåll i utbildningsinsatsen så att praktik och teori samverkar och att utbildningen fokuserar på kvalitet för brukaren att den studerandes totala arbetsinsats, praktik och teori, doku- menteras och följs upp kontinuerligt att upprätta och upprätthålla ett tätt och förtroendefullt samar- bete med den pedagogiska handledaren i verksamheten. Formell utbildningsinsats – samverkan mellan utbildningsanordnare och verksamhet För en formell och strukturerad utbildningsinsats fordras ett nära, förtroendefullt och ömsesidigt respektfullt samarbete mellan ut- bildningsanordnaren/läraren och verksamheten/den pedagogiska handledaren och verksamhetsansvarig. Utbildnings- och kompetensutvecklingsinsatser är ett samspel mellan individer och organisationer. Insatserna blir en angelägenhet för åtminstone tre parter; den studerande, verksamheten och ut- bildningsanordnaren. Den studerande och verksamheten kommer överens om insatser i form av den tid som vardera part står för lik- som för det övergripande innehållet, som utgår både från verksam- hetens behov och den enskildes förutsättningar och intresse. Samt- liga parter samverkar kring upprättandet av en individuell studie- plan (där huvudansvaret vilar på utbildningsanordnaren) och ut- bildningen genomförs i den takt som passar den studerande och verksamheten. Utbildningsanordnaren har det övergripande ansva- ret för att studierna (främst avseende struktur och form) anpassas till såväl individens förutsättningar och behov som till verksamhe- tens behov. Verksamhet och utbildningsanordnare ansvarar tillsammans för att innehållet är relevant och håller hög kvalitet samt att verksam- heten organiseras så att studierna kan bedrivas på det mest ända- målsenliga sättet. Vad sker i kommunerna? Utbildningen har sin bas i verksamheten och den studerande ingår i ett arbetslag eller motsvarande (som över tiden kan vara olika ar- betslag på olika arbetsplatser) och också i en studerandegrupp. En stor del av lärandet sker i interaktion med andra och till stor del med kolleger och ledare i verksamheten. En del av interaktionen med andra studerande och med läraren kan ske på distans via virtu- ella kontakter. Handledare och ledare i verksamheten I verksamheten finns en engagerad ledare involverad liksom en pedagogisk handledare som står för den djupa och breda kunskapen från den praktiska verksamheten. Handledaren ska komplettera och förstärka lärarens insatser främst genom att leda lärande sam- tal, stödja den studerande i olika situationer i den praktiska verk- samheten och, tillsammans med verksamhetsansvariga, ansvara för att den studerande kontinuerligt ges tillfälle till reflektion i och kring verksamheten. Tillsammans med ledaren ansvarar handleda- ren för att engagera övriga i arbetslaget så att de kontinuerligt del- tar i samtalen kring olika situationer och händelser och delar med sig av sina kunskaper och att de också får ta del av den studerandes tankar, idéer och synpunkter. Arbetsplatsens ledning är delaktig i utbildningsinsatsen på flera sätt. Ledaren anpassar organisationen så att tid avsätts för reflektionstillfällen, handledning med mera. Ledaren förutsätts också delta aktivt i utbildningsinsatsen och ha kontinuerlig kontakt med såväl den pedagogiska handledaren som de studerande och läraren. Utbildningsanordnaren har det övergripande ansvaret för utbild- ningsinsatsen. Läraren står för expertkunskaper om lärprocesser, pedagogik och metodik och den teoretiska delen av utbildningen samt ansvarar för den teoretiska reflektionen och för struktur och samordning mellan praktik och teori samt kompletterar och för- stärker den pedagogiska handledarens insatser. Läraren ansvarar för upprättande av de individuella studieplanerna, skriver intyg och sätter betyg. Han eller hon ansvarar också för att de studerandes Vad sker i kommunerna? resultat kontinuerligt dokumenteras samt deltar fortlöpande i sam- tal, möten och reflektionstillfällen på arbetsplatsen och är också virtuellt tillgänglig för studerande och handledare. 4.2.1De sex försökskommunernas arbete I detta avsnitt beskrivs den försöksverksamhet som kommittén i enlighet med tilläggsdirektiven tagit initiativ till. Försöksverksam- heten inleddes . De sex kommuner som deltagit i för- söksverksamheten är , , , , och . För att nå ett så stort inflytande och en så stor delaktighet som möjligt för verksamheten, i planering och genomförande av utbild- ningsinsatserna, utgörs försöksverksamhetens kärna av tre nyckel- funktioner; pedagogiska handledare, chefer vid de enheter där ut- bildning kommer att äga rum samt de lärare som har det över- gripande ansvaret för utbildningen. Dessa tre har ett gemensamt ansvar för både planering och genomförande av utbildningen och för innehållet i densamma. För att underlätta och fördjupa samarbete mellan utbildningsan- ordnaren, verksamheten och den studerande har en pedagogisk handledarfunktion införts. Utbildningen Handledning och det lär- ande samtalet, 5 högskolepoäng, genomfördes av i och de 25 platserna fördelades mellan kommunerna. Inom respektive kommun utsågs undersköterskor som ansågs inneha lämpliga kompetenser för att fungera som pedagogiska handledare. Syftet med utbildningen var främst att ge deltagarna handfasta kunskaper om hur en problemorienterad utbildning ut- formas och hur deltagarna kan ta aktiv del i att formulera innehållet i kurser. Handledarutbildningen genomfördes i form av en webb- baserad distansutbildning med tre campusträffar. Den avslutande träffen utgjordes av ett seminarium med rapportredovisning. Ut- bildningen innehöll även tre kollaborativa, problembaserade webb- Vad sker i kommunerna? seminarier kring litteratur samt erfarenheter från ett verksamhets- förlagt projekt i form av genomförande av lärande och reflekte- rande samtal med kolleger och studerande. Handledarutbildningen pågick som utbildningarna i kommu- nerna startade. Under de två inledande campusdagarna deltog även de lärare och arbetsplatsledare som skulle medverka i utbildnings- insatsen. Avsikten med deras deltagande var att då lägga grunden till en gemensam kunskapssyn och syn på lärande liksom för en gemensam syn på handledar-, lärar- och ledarroll. Samtliga handle- dare godkändes vid det avslutande seminariet. Utbildning för ledare, lärare och fackligt förtroendevalda Ytterligare en utbildning för nyckelfunktioner i försöksverksam- heten genomfördes . Denna riktades till enhets- chefer vid de arbetsplatser som ingick i försöksverksamheten, lärare som deltog samt fackligt förtroendevalda inom . Utbildningen genomfördes på distans av Lärar- högskolan i enligt samma koncept som handledarut- bildningen och med lärande samtal som bas, men med inriktningen verksamhetsutveckling för chefer och förtroendevalda och digital portfolio för lärare. Avsikten med att sammanföra de olika katego- rierna i delar av utbildningen var främst att försöka skapa förut- sättningar för en gemensam syn på verksamhetens behov, genom- förande av en verksamhetsbaserad och verksamhetsplacerad utbild- ning samt verksamhetsutveckling. Endast cirka hälften av dem som påbörjade utbildningen kom att genomföra den och tidsbrist upp- gavs som den främsta orsaken till avhopp. Med utgångspunkt i de ramar och riktlinjer som gäller för försöks- verksamheten har kommunerna utvecklat olika modeller utifrån sina respektive förutsättningar. Olika former för samarbetet mellan nyckelpersonerna har utvecklats, liksom olika varianter för hur ut- bildningen lagts upp och genomförts. Förutsättningarna för de studerande varierar också mellan kommunerna liksom utbildning- ens omfång. Grundutbildningsinsatser dominerar men spetsutbild- Vad sker i kommunerna? ningar för en större personalgrupp på samma arbetsplats har också genomförts. Som bas i de utbildningar för nyckelfunktioner som i genomförde låg en modell för lärande och reflekterande samtal. Denna form för att föra strukturerade och reflekterande samtal blev en grundläggande del av de utbildningar som genom- fördes i samtliga kommuner som deltagit i försöksverksamheten.