sou · GWB3121 · 2008-12-17 00:00:00 — Statlig finansiering av nya, små och medelstora företag, inkluderat innovationer före företagsstart, ska som huvud- princip vara återbetalningspliktigt. Detta inbegriper inte eventuella FoU-anslag från , m.fl. De statliga finansieringsinstrumenten ska utformas på ett sådant sätt att det privata kapitalet kan medverka i finansieringen. Privata aktörers medverkan i tidiga faser, icke minst bankernas, förväntas öka. Jag förutsätter att de offentliga aktörerna aktivt söker sam- arbete med aktörer på den privata marknaden och vice versa. Kraven påT affärsmässighet, ordning och redaT ska genom- gående vara höga. Ett innovationskontor ska inrättas i varje region och ha det övergripande ansvaret för kommersialisering av innovationer för regionens alla lärosäten. Innovationskontoren ska gemensamt ägas av regionens lärosäten. De lärosäten, som har behov av ett holdingbolag, ska ges möjlighet att inom sin organisation inneha ett sådant bolag. Holdingbolagen ska bl.a. ta ett stort ansvar för inventering och verifiering av kommersialiseringsbara forskningsidéer och ung forskning inom sitt lärosäte (avsnitt 3.5). Stiftelsen Industrifonden fyller en mycket viktig funktion som offentlig investerare i ägarkapital i relativt tidiga skeden. Styrelsen och ledningen för Industrifonden bör genomföra en översyn vad gäller investeringsinriktningen i portföljbolag och andra placeringar för att komma fram till inom vilka områden Industrifonden ska fokusera sina investeringar . (avsnitt 3.6). Statliga aktörer som finansierar små och medelstora företag ska sinsemellan dra upp riktlinjer för det inbördes samarbetet och ansvarsfördelningen (avsnitt 3.7). De statliga aktörerna ska verka för etablering av gemensamma regionala samarbetsorgan för företagsfinansiering (avsnitt 3.8). De statliga aktörer som finansierar företagsutveckling ska aktivt och systematiskt delta i ett utökat nordiskt erfarenhetsutbyte. I bör det nya få ett sammankallande och sammanhållet ansvar (avsnitt 3.9). Alla statliga aktörer som på olika sätt finansierar företagsutveckling ska besluta om mål och verksamhetsplaner, vilka ska utvärderas. Alla mål och planer ska beslutas i respektive styrelse. får ett samlat ansvar för denna uppföljning och förväntas upphandla utvärderingstjänsten (avsnitt 3.10). ska tillsammans med i och representanter för de regionala operativa kreditgarantiföreningarna, bl.a. mot bakgrund av den internationella finanskrisen, gemensamt utvärdera kreditgarantiföreningarnas verksamhet och förutsätt- ningarna för ett framtida program (avsnitt 3.11). Jag gör slutligen följande bedömningar. Kvinnors rika erfarenhet och kompetens måste i väsentligt större omfattning tillvaratas genom ett mer omfattande kvinnligt företagande (avsnitt 3.12). En samlad kartläggning av alla statliga stiftelsers verksamheter och förmögenheter bör genomföras. Jag utesluter inte att det i vissa stiftelser finns ytterligare resurser som eventuellt kan stimulera fler att starta företag (avsnitt 3.13). Statliga finansieringsinsatser för exportfrämjande är av stor vikt för möjligheten till tillväxt i små och medelstora företag. Samarbetet mellan de statliga aktörer som finansierar företagsutveckling och exportfrämjande insatser bör därför ständigt utvecklas (avsnitt 3.14). Små och medelstora företags möjligheter till ökad försäljning genom offentlig upphandling är av stor vikt för företagens utveckling och tillväxt. Jag räknar därför med att de upphandlande offentliga organisationerna inom ramen för gällande lagstiftning beaktar de små och medelstora företagens förutsättningar vid utformningen av förfrågningsunderlag (avsnitt 3.15). Det bör inte inrättas en statlig garantifond. (avsnitt 3.16) Regeringens och beslut att tillföra och tre respektive för att trygga både små och stora företags behov av krediter är ett mycket kraftfullt och viktigt resurstillskott. Jag vill särskilt understryka och tydliggöra att alla statliga aktörer, som berörs av min utredning, också omfattas av mina övergripande principiella riktlinjer avseende mål, uppföljning och utvärdering, samarbetsformer samt principer för företagsfinansiering etc. Detta gäller oavsett om jag lämnar särskilda förslag rörande en viss aktör eller inte. Mina förslag skapar tillsammans grund för en mer effektiv och sammanhållen statlig organisation som, med en bibehållen och stärkt marknadskompletterande roll, finansierar företag i tidiga skeden. Vidare lägger jag stor vikt vid att skapa en för företagaren mer lättillgänglig struktur för företagsfinansiering och att alla verksamhetsutövare erbjuds kraftfulla redskap för att än mer kunna bidra till nystart och utveckling av starka affärsidéer och företag. Jag vill här särskilt framhålla vikten av höga krav på affärs- mässighet, ordning och reda och rätt kompetens. Sammantaget medför mina förslag en mångfald av finansiella produkter som, enligt min bedömning, täcker alla affärsidéers och företags behov av utvecklings- och finansieringsmöjligheter. Detta leder mot det övergripande målet att alla starka affärsidéer ska kunna utvecklas och växa i ett företag överallt i hela vårt land, innebärande att jag inte pekar ut specifika tillväxtområden som ska främjas. Det är min övertygelse att varje affärsidé oavsett verk- samhetsområde måste prövas utifrån sina unika förutsättningar. 3.3En utvecklad Almi-koncern med ett bredare verksamhetsuppdrag Jag föreslår att utvecklas och därmed får ett bredare verksamhetsuppdrag för att alla starka affärsidéer ska kunna utvecklas och växa i företag. Jag föreslår att utvecklas och får ett bredare verksamhetsuppdrag. Det nya får, utöver sin nuvarande verksamhet inom företagsfinansiering och rådgivning, ett samlat nationellt ansvar för utveckling av innovationer, den nya finansieringsprodukten och den nya tjänsten Företagareslussen. Det nya får därutöver möjlighet att tillsammans med de regionala aktörerna erbjuda ägarkapital. Det nya ger alla företag och innovationer av alla slag ett kompetent stöd på lokal nivå i hela . Det nya blir lättillgängligt för alla intressenter genom sin regionala och lokala förankring. Alla inom koncernen tillgängliga finansierings- instrument kommer att kunna tillhandahållas över hela landet. Det nya och blir därmed ledande statliga aktörer för utveckling av affärsidéer, innovationer samt små och medelstora företag. Det nya upplägget skapar förutsättningar för en ökad kraftsamling och minskad överlappning. Det bidrar också till en ökad kostnads- och kapitaleffektivitet. På detta sätt skapas en sammanhållen statlig organisation för att finansiera och stödja både många fler företag i unga skeden och tillväxt i befintliga företag. Organisatoriskt innebär förslaget att Innovationsbron AB:s verksamhet och nuvarande innovationsverksamhet förstärks genom bildandet av ett nytt dotterbolag inom den nya , . Det nya bildar ett holdingbolag för ägarkapital, och ett nytt dotterbolag för finansieringsprodukten startgarantin, . Det nya konsoliderar successivt sin verksamhet till färre regionala operativa dotterbolag. De regionala Almi-dotterbolagen och Stiftelsen fonden för över sin verksamhet till ett nybildat bolag, . Det nya bör överväga om utlåningsverksamhet lämpligen samlas i ett helägt dotterbolag med särskild styrelse, . En organisation för kraftsamling och minskad överlappningTPF FPT Styrningen av den nya koncernen är en viktig aspekt som särskilt bör utvecklas. De organisationsförändringar jag föreslår ger möjlighet till en tydligare och mer effektiv ägarstyrning från regeringens sida, både på djupet i de olika verksamhetsdelarna och samlat på bredden över alla verksamhetsområden. Regeringens styrning av den nya koncernen kommer att verkställas genom utformning av bolagsordning och ägardirektiv, villkor vid medels- tilldelning, tillsättande av styrelse i moderbolaget och löpande avstämningarT med styrelsens ordförande och, i förekommande fall, den verkställande ledningen. Den förbättrade årliga uppföljningen och utvärderingen av verksamheterna, i enlighet med det förslag jag lämnar i avsnitt 3.10, kommerT att medföra väsentligt förbättrade möjligheterT till styrning och kontroll.T Bildandet av det nya innebär att verksamhet organisations- och ansvarsmässigt sammanförs till en gemensam koncernstyrelse som ges ansvar för hela verksamhetsbredden. Djupansvaret för de olika verksamhetsdelarna kommer att ligga på 1TP PT beslutades att IFS rådgivningsverksamhet ska integreras med . Tillsammans kan organisationerna erbjuda både finansiering och särskild kompetens kring invandrarföretagande. I många regioner drivs nu IFS verksamhet i regi och målsättningen är en integration i samtliga regioner. styrelse och ledning i respektive dotterbolag. Varje dotterbolag kommer således att ha ansvar för ett väldefinierat område inom helheten. När det gäller verksamheten i moderbolaget vill jag framföra följande. Koncernstyrelsen ansvarar för den övergripande verksam- heten som inriktningsbeslut, policyer och mål samt kontinuerlig uppföljning. Koncernstyrelsen ansvarar dessutom för att utveckla koncerngemensamma funktioner och affärsstöd samt för att klargöra gränsdragningen mellan koncernens olika affärsområden och undvika ineffektivt och kostsamt dubbelarbete. För en ökad effektivitet inom den nya organisationen är det angeläget att koncernledningen tar ett aktivt ansvar för att definiera gräns- dragningar och tydliggöra respektive verksamhets ansvar. Sammansättningen av styrelsen i moderbolaget och respektive dotterbolag är självklart en angelägen fråga. Jag föreslår följande. Koncernstyrelsen ska bestå av 9 ledamöter som utses av regeringen. Varje regionalt dotterbolag bör ha en styrelse om 9 ledamöter. 4 av dessa ledamöter nomineras av lokala och regionala aktörer. 5 ledamöter nomineras av . Ordförande och vice ordförande, som nomineras av koncernstyrelsen, ska förankras i regeringen. Dotterbolag ansvarigt för ett särskilt affärsområde bör ha en styrelse om högst 7 ledamöter. Nominering av ordförande och vice ordförande ska förankras i regeringen. föreslås få en styrelse med 9 ledamöter. Regeringen bör utse 5 ledamöter, däribland ordföranden. De regionala intressena bör utse 2 ledamöter. Slutligen bör utse två ledamöter, däribland vice ordföranden. ska sättas samman utifrån behovet av kompetens och erfarenhet. En lika fördelning mellan kvinnor och män och en väl avvägd ålderssammansättning är en bra grund för en initiativrik och drivande styrelse. Jag beskriver nedan de olika delarna i mitt förslag närmare. Jag har i det avseendet avgränsat min utredning genom att förutsätta att mina förslag genomförs av styrelser och operativ ledning hos de olika aktörerna på ett kompetent och ansvarsfullt sätt. 3.3.1Färre regionala operativa dotterbolag Jag föreslår att det nya konsoliderar sin verksamhet till färre regionala operativa dotterbolag. Ett led i att kraftsamla kompetens och skapa spjutspetskunnande som kan utnyttjas av fler är att konsolidera det nya till färre regionala operativa bolag. Det pågår redan en utveckling mot ökad regionalisering i . Det nya regionala organisationsstruktur bör slut- giltigt följa den regionindelning som sannolikt kommer. har bekräftat för mig att bolaget inlett en process mot färre dotterbolag och att utgångspunkten för konsolideringen är den kommande regionindelningen. Jag vill understryka betydelsen av att det nya tar en aktiv roll i regionomvandlingen genom att bidra till organisatoriska lösningar inom som stärker den regionala utvecklingen. Jag föreslår därför att regionala dotterbolag minskas till mellan sju och tio enheter. Den lokala närvaron ska inte påverkas av en sådan omorganisation. En av det nya styrkefaktorer är dess decentraliserade organisation med närheten till sina kunder. Möjligheten till personliga möten mellan kunder och företrädare för är och kommer fortsatt att vara ett viktigt verktyg i verksamheten för alla parter. Jag vill betona vikten av att verksamheten inom varje regionbolag utvecklas utifrån ett regionalt behovsperspektiv med en stark regional förankring. Detta innebär att verksamhetsutbudet inom regionbolagen i landet kan komma att skilja sig åt dem emellan. Regeringen bör genom sin ägarstyrning verka för att det nya ges i uppdrag att utveckla sin organisation. Jag förutsätter att därefter inleder förhandlingar med de regionala ägarna till respektive regionbolag för att nå en gemensam lösning i enlighet med vad jag föreslår i mitt betänkande. 3.3.2Almi – ett sammanhållet bolag för utveckling av innovationer Jag föreslår att Innovationsbron AB:s verksamhet och AB:s nuvarande innovationsverksamhet förstärks genom en fusion mellan dessa. Därmed bildas ett nytt dotterbolag inom den nya : . Näringsministerns förhandlingsman de , numera VD för , lämnade flera förslag som bl.a. ledde till bildandet av . Tack vare bildande kunde teknikbrostiftelsernas kapital bevaras för finansiering av innovationer. tillkomst har, enligt min mening, möjliggjort en ytterligare kraftsamling inom innovationsområdet. Staten har fram till finansierat två parallella system för innovationsfrämjande verksamhet. Den inbördes uppdelningen avsåg ursprungligen ett spår för innovationer med anknytning till universitet och högskolor samt ett spår för innovationer från enskilda uppfinnare. Gränsdragningen har emellertid inte varit knivskarp. Så som läget är anser jag att det finns mycket att vinna på en fusion av de båda verksamheterna. och verksamhet är var för sig för små för att kunna bedrivas tillräckligt slagkraftigt. En fusion skulle innebära stora fördelar för uppfinnare och innovatörer så ock för och . Genom att samla all verksamhet för utveckling av innovationer i en gemensam organisation ökar möjligheten till ett allt mer professionellt stöd, i hela landet, till alla former av innovationer, utvecklade såväl inom som utom det akademiska systemet. Båda organisationerna får tillgång till varandras kompetens, nätverk och finansierings- instrument. får dessutom tillgång till större lokala närvaro. Jag föreslår därför att fusioneras med nuvarande innovationsverksamhet. Ett nytt dotterbolag bildas inom den nya , . och utvecklar på olika sätt innovationssystemet. Som exempel kan nämnas Inkubatorprogram och Nyckelaktörsprogram. satsningar är av stor vikt för utvecklingen av affärsidéer. Jag förutsätter att de båda organisationerna även fortsättningsvis är aktivt öppna för ett synnerligen gott samarbete så att stödet för att utveckla innovationssystemet prioriteras till områden som ger största möjliga utväxling. måste också bygga vidare på och stärka befintliga samarbeten med andra statliga aktörer inom innovationssystemet, som holdingbolagen och , och andra regionala och lokala aktörer. Industrifonden investerade, i samband med bildandet av , i det nya bolaget. Industri- fonden äger av . Staten äger resterande del om . Jag föreslår att Industrifonden, efter fusionen, får en ägarandel om och att det nya får en ägarandel om . Detta icke minst för att säkra ett gott samarbete mellan Industrifonden och det nya . Jag vill slutligen framhålla att jag ser som självklart att en stor del av det nya operativa arbete avseende innovations- finansiering även fortsättningsbevis kommer att bedrivas på lokal nivå. Vad som förändras med mitt förslag är möjligheten till att samla expertkompetens på nationell nivå som kan erbjuda stöd ut till hela den nya . 3.3.3Almi – ett sammanhållet bolag för företagsutveckling i Jag föreslår att det nya , Stiftelsen och de regionala ägarna till och gemensamt bildar ett nytt operativt bolag, , för företags- finansiering, behovsrelaterad rådgivning och andra tjänster i , , och . Stiftelsen finansierar främst små och medelstora företags utveckling i , , , och . En ny regionindelning i innebär att Norrlandsfonden sannolikt upphör med sina aktiviteter inom . ägs av region och tillsammans med verkar i och . ägs av landstingen i och tillsammans med . verkar i och . Ett avtal som benämns sam- verkansavtal har träffats mellan aktieägarna i respektive bolag. tillhandahåller både regionbolag och Norrlands- fonden, på olika sätt, finansiering riktad mot etablerade företag. Detta medför en överlappning i den statliga verksamheten som, enligt min bedömning, är onödig och ineffektiv. Företagandet i norra gynnas av att den statliga företagsfinansieringen samlas i en organisation. Det nya bolaget ska kunna tillhandahålla alla produkter, inkluderat Norrlandsfondens utlånings- verksamhet. Inom tas också Norrlands- fondens goda arbetssätt tillvara fullt ut. Viss företagsrådgivning bör erbjudas men den ska vara fullt ut behovsrelaterad. Stiftelsen ska äga en majoritet i . Övriga regionala ägare, om intresse finns, blir region och landstingen i , och samt det nya . Jag föreslår att regeringen utser en förhandlingsledare som samråder med de berörda aktörerna fram till en överenskommelse om aktieägaravtal och bolagsordning. Dessa överläggningar ska bygga på ett regerings- beslut som anger ramen, dvs. ett nytt operativt gemensamt ägt bolag med start . 3.3.4Principiella ståndpunkter för det nya satsning på ägarkapital Jag bedömer att det nya satsning på ägarkapital bör ske i enlighet med de principiella ståndpunkter som jag redovisar nedan. har i liten skala men i en ökande omfattning tillhandahållit ägarkapital till små- och medelstora företag i tidiga skeden, som ett led i att överbrygga gapet mellan behov av och tillgång till kapital. och i tillhör de första satsningarna inom området som varit med och utformat med syfte att investera marknadskompletterande ägarkapital på marknadsmässiga villkor. inrättades som ett pilotprojekt, efter särskilda regeringsbeslut, de tre partnerskapsfonderna för ägar- kapital i tidiga skeden, se avsnitt 2.3.2 och bilaga 4. Dessa bolag har organisatoriskt ägts av de berörda operativa regionbolagen. Fonderna samarbetar med privata finansiärer, bland andra risk- kapitalbolag och affärsänglar, på den privata marknaden. De privata finansiärerna får ersättning av partnerskapsfonden för det operativa investeringsarbetet och den affärsmässiga bedömningen. Partner- skapsfonden kompletterar sedan den privata finansieringen på lika villkor. Fonderna är stängda för ytterligare investeringar. har slutrapporterat pilotprojekten med regionala partnerskapsfonder till regeringen. Totalt har de tre pilot- projekten genomfört 71 investeringar på totalt tillsammans med 49 olika samarbetspartners. Enligt visar erfarenheterna med partnerskapsfonderna att de bidragit till ett utökat utbud av riskkapital. Många nya och yngre investeringsbolag har, som följd av riskdelningen med den offentliga finansiären, givits möjlighet att investera i verksamhet som annars inte varit aktuell. Investeringarna har i stora delar avsett mindre projekt i tidiga skeden. pekar på bredden av företag som fått stöd. Pilotprojekten har visat att det också utanför storstäderna finns många företag och projekt som är i behov av riskkapital. Pilotprojekten har dock inte lyckats attrahera etablerade riskkapitalaktörer i den utsträckning som förväntats. En annan erfarenhet är att de geografiska och branschmässiga begräns- ningarna, i vissa fall, hindrat partnerskapsfonderna från att investera i bra projekt. Pilotprojektens grundidé, att luta sig mot sina investeringspartners för genomförande och uppföljning av investeringarna, har varit kostnadseffektiv. gör i sin rapport om och samhällsuppdraget, RiR 2007:15, bl.a. följande bedömning. har , utan att moderbolag och ägare enats om någon koncerngemensam linje i frågan, utvecklat och prövat olika former av insatser för att erbjuda företag marknadskompletterande riskkapital. Riks- revisionen framhåller att regeringen inte utvärderat hur bl.a. engagemang på riskkapitalmarknaden förhåller sig till marknadskompletterande roll. Det bör mot denna bakgrund finnas anledning för regeringen att utveckla och precisera samhällsuppdrag. De regionala strukturfondspartnerskapen är beredda att tillföra strukturfondsmedel till ägarkapital för investeringar i SME-företag. Verksamheten avseende riskkapital har, enligt bedömning, fallit väl ut. Mot denna bakgrund avser att, tillsammans med regionala aktörer och privata investerare, etablera en nationell investeringsstruktur för ägarkapital. bildar för ändamålet ett helägt dotterbolag, , som samordnar verksamheten i åtta regionala investeringsbolag, täckande hela . Genom denna lösning kan marknaden för ägarkapital kompletteras med offentliga medel på marknadsmässiga villkor. Processen med ansökningar till strukturfondspartnerskapen för medfinansiering och beslut om utbetalning genom är inte avslutad för tryckning av detta betänkande. Om satsningen på riskkapital kommer att kunna genomföras fullt ut så innebär det att kommer att avsätta ca. , regionerna ungefär lika mycket och . är en tänkbar medfinansiär. Kapital- basen kommer därmed att uppgå till . pekar på, i sin affärsplan rörande satsningen på riskkapital, att mindre och nystartade företag har svårt att attrahera riskvilligt ägarkapital i storleksordningen högst per företag. Kan marknadskompletterande aktörer kraftfullt med- investera kommer detta att bidra till tillväxt, nya arbetstillfällen och en ökad företagsamhet. pekar också på det geografiska perspektivet och möjligheten att utveckla intressanta företag även utanför storstadsområdena. Slutligen noterar att vissa grupper av företagare, som kvinnor och utrikes födda, är under- representerade som mottagare av riskkapitalinvesteringar. kommer aldrig att äga av det egna kapitalet i investeringsobjekten. investeringar per bolag beräknas finnas i intervallet en till . Vid respektive investeringstillfälle krävs att privata medinvesterare går in av den totala kapitalanskaffningen. beräknar avyttringshorisonten till mellan sju och . Investeringarna får, enligt för strukturfondsmedel, endast ske i bolag med färre än 250 anställda med antingen en omsättning om högst eller en balansomslutning på högst . Investeringarna begränsas till att till- handhålla små och medelstora företag finansiering fram till expansionsfasen. betonar vikten av att inför varje investeringsbeslut, till skillnad från upplägget med partnerskapsfonderna, besitta egen kompetens för att kunna ansvara fullt ut för den affärsmässiga bedömningen och uppföljningen. driftskostnader ska dock maximalt uppgå till av engagerat kapital. Slutligen kan jag nämna att regeringen förbereder för att genom en förordningsändring förtydliga att kan tillhandahålla ägarkapital. Ägarkapital från andra än företagaren själv är ofta en nödvändig finansieringsform för företag som växer. Under vissa omständigheter finns ett behov av statligt ägarkapital. Enbart lånefinansiering i ett företag med höga utvecklings- och marknadsföringskostnader och med en verksamhet som visar ett negativt resultat och kassaflöde skapar med tiden en ohållbar balansräkning. Ägarkapital i mycket tidiga skeden av ett företags expansion kan emellertid medföra en alltför kraftig utspädning av Vid varje nyemission, där företagaren inte kan medverka med emissionskapital, späds företagarens ägarandel ut. En företagare som snabbt ser sin ägarandel i företaget minska kan förlora sitt stora engagemang för sin affärsidé och sitt företag. I ett företag som befinner sig i en period av värdeökande och tillväxt kan det vara positivt med att externt ägarkapital engageras inför företagets första större utvecklingssprång. bör vid beslut om att investera ägarkapital tillförsäkra sig om att utspädningen av entreprenörens ägarandel inte leder till att entreprenörens nödvändiga åtagande i företaget avtar. En holdingbolagsstruktur för ägarkapitalinvesteringar inom Almi- sfären möjliggör att gemensamma övergripande investeringsprinciper gäller, som varje investeringsbeslut förankras i den regionala organisationen. Allt för små självständiga enheter utan kritisk massa har, i ett antal exempel i , visat sig få svårt att utveckla och avyttra företag.