sou · GVB332 · 2008-01-01 00:00:00 — Staten utarbetar en nationell strategi för stora internationella evenemang inom idrott och kultur samt för stora internatio- nella sammankomster inom mötesindustrin. VisitSweden får i uppdrag att starta ett dotterbolag med inrikt- ning på stora internationella idrottsevenemang, stora interna- kulturevenemang samt stora internationella samman- komster inom mötesindustrin. Dotterbolaget skall inrätta fon- der för ekonomiskt stöd till ansökningsarbete, marknadsföring, evenemangsutveckling och genomförande av evenemang inom idrott och kultur. Staten anslår ytterligare medel till VisitSweden med för år 1, för år 2 och för år 3, med målsättningen att turistnäringen tillskjuter ytterligare medel i storleksordningen det dubbla. Vidare anslår staten medel till med för år 1, för år 2 och för år 3. får i uppdrag att ta fram gemensamma värderingsmodel- ler. Modellerna skall kunna användas till dels prognoser inför ställningstagande till marknadsföringsinsatser, dels för utvärde- ring på samma sätt. Vidare ingår i uppdraget att på motsvarande sätt ta fram gemensamma värderingsmodeller för prognoser och utvärdering av evenemang inom idrott och kultur samt för möten, konferenser och kongresser. Dessa modeller skall ha förutsättningar att accepteras som ett nationellt instrument och kunna användas på nationell, regional och lokal nivå. får i uppdrag att genomföra undersökning om inkom- mande besökare till som därefter bl.a. kan utgöra stati- stikunderlag. 11.1Mål för turistnäringens utveckling Förslag: Staten formulerar tydligare politiska kvantifierbara mål för vad som skall åstadkommas inom svensk turistnäring och hur turismen skall medverka till utvecklingen inom olika sekto- rer i samhället. Dessa mål skall bilda underlag för riktlinjer till myndigheter och organisationer i sektorer som påverkar och påverkas av turismen, så att det där tas hänsyn till turist- näringens behov och önskemål vid beslut och prioriteringar. Vidare bör turistnäringen i samlad form sätta upp mål för utvecklingen på lång och kort sikt. Målen bör fungera som led- stjärna för företag och organisationer i svensk turistnäring. Staten har ett politiskt mål för vad turismen skall bidra till för , se kapitel 3.9. Detta mål är inte kvantifierat vad gäller sys- selsättningseffekter, omsättning eller regionalekonomiska effekter. Målet kan därför framstå som otydligt vad gäller ambitionsnivå och tidsperspektiv. Turistnäringens kommersiella företag är kärnan i svensk turism och dessa drivs på affärsmässiga grunder. Här är företagens egen lönsamhet det främsta målet för respektive aktör. Branschens totala lönsamhetsutveckling kan här vara en lämplig måttstock som mål ur ett övergripande näringslivsperspektiv. Turistnäringen har inte något samlat mål för turismens utveckling. Varje företag och organisation har sannolikt egna mål utifrån deras verksamhet och uppdrag, men någon gemensam vision finns inte i turistnäringen. Detta kan ha sin grund i att turistnäringen är starkt fragmentiserad och består av en mängd olika företag och organisationer inom flera olika branscher. Att målen och ambitionerna inte har samordnats ur ett totalt perspektiv för turistnäringen ger ett förvirrande intryck och medverkar till att turistnäringens företrädare inte fram- står som enade om vad turistnäringens företag skall åstadkomma och uppnå i ett längre perspektiv. För att turistnäringen, trots den komplexa strukturen, skall kunna framstå som en synlig och bety- delsefull näring krävs att den inte endast beskrivs i termer av omsättning och sysselsättning genom bl.a. Turistsatellitkontot, utan att det skapas en bild av vad det är näringen själv vill uppnå på ett övergripande plan. Denna kan hjälpa enskilda aktörer att sätta upp mål i verksamheterna utöver de mer konkreta mål som finns i den egna organisationen. För de olika turistorganisationerna på nationell, regional och lokal nivå är ofta målet turismens utveckling i det egna området, mätt i antalet övernattningar och/eller omsätt- ning. De bransch- och intresseorganisationer som finns inom turismen har sinsemellan olika funktion och uppgift, såsom turistfrämjande lokalt, lobbying för turistnäring, företagsutveckling, främjande av viss delbransch inom turistnäringen m.m. Någon koppling mellan bransch- och intresseorganisationernas mål förefaller inte finnas utan den näringspolitik som bedrivs är starkt kopplad till de redan etablerade branscherna såsom exempelvis handel, hotell, restau- ranger, flyg och sjöfart. Det nationella mål för turismens utveckling som formulerats av VisitSweden inom sin verksamhet synes inte ha någon omedelbar förankring i vissa av turistnäringens företag och organisationer. Detta medverkar till att det blir svårt för turistnär- ingen att framstå som en enad bransch där de olika företrädarna har en tydlig och gemensam beskrivning av de problem och möjligheter som finns för turistnäringen. Utredningen kan inte se att detta för- hållande gynnar turistnäringens möjligheter att utvecklas utan tvärtom försvårar tillkomsten av en tydlig näringspolitik för turist- näringen som helhet. Vidare krävs det för en långsiktig hållbar turistnäring att denna är förankrad i lokala och regionala strategier för tillväxt och sysselsättning. Framtidsprogrammets formulerade kvantitativa mål har enligt Statskontorets rapport inte haft någon större förankring när de skapades och därmed inte heller fått något större genomslag i turistnäringen. Det har inte heller varit möjligt att i någon avsevärd omfattning koppla dessa mål till effekter av de insatser och projekt som genomförts i Framtidsprogrammet. En osäkerhet råder där- med om vad som lett till den utveckling av turismens omsättning som skett och i vilken utsträckning Framtidspro- grammet medverkat till denna. Det har vidare varit en brist på klart ansvarstagande för förslagen och målen i Framtidsprogrammet. Utredningen delar i detta hänseende i allt väsentligt Statskontorets kritik. Tydligare formulerade mål måste vara grunden för kommande bedömningar om ytterligare insatser för marknadsföring och annat som bedöms viktigt för turismens utveckling. Målen bör få en styrande inverkan på de prioriteringar som görs och vara ledstjärna för såväl statliga insatser som insatser från regionala och lokala insatser, liksom från den privata turistnäringens aktörer. Målen bör vidare utgöra grund för riktlinjer till myndigheter och organisatio- ner så att det hos dessa i större omfattning tas hänsyn till turismens utveckling, vid beslut och prioriteringar. För att kunna göra realis- tiska bedömningar om den möjliga tillväxten inom svensk turist- näring, och därmed de möjliga målen, krävs också kvalificerade analyser om vilka områden som har störst utvecklingspotential, vilka investeringar och andra åtgärder som krävs samt vem som skall ansvara för vad. För denna typ av arbete krävs också kunskap om vilken roll ökad marknadsföring skall och kan ha. Det finns många faktorer som påverkar intresset för och resandet till , såsom allmän image, trender, valutakurs, disponibel inkomst, kost- nadsnivå, väder, konjunktur i avreseländerna m.m. I vilken utsträckning marknadsföringen av utomlands har möjlighet att påverka resandet måste därför noggrant ha analyserats utifrån andra faktorer som påverkar resandet. Marknadsföringen av utomlands måste också byggas på de uppsatta målen, marknadsföring kan utföras på en mängd olika sätt och med tyngdpunkt på helt skilda saker. Är det den långsik- tiga bilden av vi vill förändra eller är det en snabb kommer- siell tillväxt vi vill åstadkomma? Är det vissa områden i vi vill framhålla av regionalekonomiska skäl eller är det storstäderna som starka tillväxtmotorer vi vill fokusera på? Många frågor av denna typ måste besvaras för att marknadsföringen skall kunna bidra till de uppsatta målen på ett önskat sätt. 11.2Långsiktiga partnerskap inom utvalda programområden m.m. Förslag: VisitSweden får i uppdrag att utreda förutsättningarna för att inom några områden organisera partnerskap enligt OPP- modellen som anpassas till turistnäringens förutsättningar. I uppdraget ingår vidare att utreda om marknadskontor samt vissa regelbundet återkommande marknadsaktiviteter skulle kunna finansieras gemensamt av staten och turistnäringen. Turistnär- ingens företrädare förutsätts medverka i detta arbete. lämnar staten ett årligt anslag till VisitSweden för den fasta organisationen och för imagemarknadsföringen av som resmål. Något motsvarande åtagande för produktmarknadsföring finns inte från turistnäringen, utan varje företag och organisation beslutar själv om deltagande i olika projekt och kampanjer. Detta innebär att VisitSweden tvingas ägna stora personella resurser till införsäljning till näringen, där varje projekt är kortsiktigt finansi- erat. Många projekt är återkommande men säljs ändå in . Partnerskap inom utvalda programområden Inom många sektorer finns frågeställningar och problem som krä- ver ställningstaganden och insatser från såväl offentliga som privata aktörer. Turistnäringen är ett exempel på en sådan sektor. För att skapa en positiv utveckling är en möjlighet att skapa relationer i form av partnerskap. Detta finns det många exempel på såväl i som i andra länder. Partnerskapet kännetecknas av att parterna tar ett gemensamt ansvar för att lösa problemen utifrån sina respektive ordinarie kompetens- och ansvarsområden. Parternas fördel är att de kan uppnå effekter som de inte skulle kunna åstadkomma på egen hand. Därmed skapas starka incitament att samarbeta och tillföra resurser och kompetens. I partnerskapet ligger också ett långsiktigt bestå- ende åtagande, ett ansvarstagande och en strävan att gemensamt lösa en uppgift. Det finns förväntningar från parterna på varandra om att leva upp till de gemensamma besluten och skapa en ömsesi- dig förståelse samt ett förtroende för de övriga parternas intressen. Partnerskapet kännetecknas också av inflytande på besluten, alla parter måste ha möjlighet att aktivt delta i de beslut som fattas och därmed känna ansvar för genomförandet av dem. Inom svensk turism finns flera exempel på partnerskap som har liknande former, exempelvis inom kongressamarbetet i och , se kapitel 5.6. Mellan staten och turistnäringen kan VisitSweden anses vara en organiserad form för ett partnerskap. Det som saknas i denna part- nerskapsorganisation är de operativa formerna med turistnäringen, åtagandet från berörda partners och inflytande på prioriteringar, resurser m.m. De regionala och lokala turistorganisationerna är här en viktig del. Marknadsföringen av utomlands skapar för- väntningar hos resenären och det är de regionala och lokala turist- organisationerna som till stor del kan arbeta för att upplevelser och produkter motsvarar resenärens förväntningar. VisitSweden har valt ut ett antal målgrupper och marknadsseg- ment som prioriteras. Utöver detta har produkter/program- områden identifierats där samarbete tillsammans med partners bygger upp långsiktiga marknadsföringsprojekt. Denna tanke bör fördjupas och tillämpas konsekvent i hela verksamheten genom ett djupt, långsiktigt och brett samarbete med turistnäringens aktörer. Detta kan göras genom en satsning på ett fåtal utvalda program- områden där bedömas ha stor tillväxtpotential och där olika svenska regioners och aktörers möjligheter och behov kan tillvara- tas. De programområden som väljs bör byggas ut så att alla delar i värdekedjan involveras. För att en framgångsrik turistnäring skall finnas representerad bör det inte bara vara rena marknadsförings- samarbeten utan även andra viktiga beståndsdelar som produkt- utveckling, tillgänglighet och distribution, vilka delar ingår inom Nuteks ansvarsområde. Här kan framgångsrika exempel studeras, exempelvis den franska klubbmodellen samt de gemensamma satsningar i som involverar såväl staten som aktörer i turistnäringen. Varje programområde skall beslutas gemensamt mellan staten och turistnäringen. Inriktning, mål, resurser och organisation skall beslutas av deltagande partners. VisitSweden bör ha en ledande roll i dessa nationella programområden, vilka i övrigt skall vara öppna för intressenter som berörs av området. Det är inte så att en och samma organisationsform bör eller kan tillämpas på de olika sam- verkansprojekten. I stället bör det finnas en stor öppenhet och lyhördhet från VisitSweden för vad destinationerna och produkt- ägarna vill i de olika projekten. VisitSweden bör ha en stödjande, stimulerande och koordinerande roll. Partnerskapen skall själva stå för utvecklingen inom sitt område och knyta till sig kompetens och resurser inom och utanför turist- näringen. Bedömningen av hur VisitSweden skall prioritera sina resurser inom och mellan partnerskapen skall styras av främst två bedömningsgrunder, dels vilka tillväxteffekter området bedöms kunna åstadkomma, dels i vilken omfattning partners engagerar sig. Den organisationsutveckling som VisitSweden genomgått borde underlätta arbetet med att gå vidare och finna fasta former för partnerskap. Turistnäringen skall inte finansiera den övergripande imagemark- nadsföringen av . Inte i något av de studerade länderna i kapitel 4 återfinns att någon annan än staten ansvarar för image- marknadsföringen. Däremot vad gäller vissa marknadskontor utomlands, i första hand i närområdet, som arbetar med svenska destinationer och produkter så är dessa sådana enheter som skulle kunna vara föremål för ett större långsiktigt gemensamt ansvarsta- gande och därmed gemensam finansiering. Genom ett gemensamt ansvarstagande för marknadskontoren skulle en situation kunna uppnås där staten och turistnäringen gemensamt beslutar hur resurserna skall prioriteras på olika marknader. Delar av detta arbete skulle kunna ingå i de organiserade partnerskapen och där- med skapa en mer långsiktighet i samarbetet. Turistnäringen skulle också i större utsträckning än kunna förbinda sig till en årlig finansiering av produktmarknadsföringen som samordnas inom VisitSweden för att skapa en stabilitet i verksamheten. Detta kan gälla återkommande aktiviteter där flerårslösningar skapas i stället för dagens årsvisa. finansiering av produktmarknadsföringen är det sedan upp till varje aktör att engagera sig starkare på vissa marknader, inom vissa mål- grupper o.s.v. Huvudintressenter för en sådan lösning skulle kunna vara främst de regionala turistråd som är mest berörda av den aktu- ella marknaden, men också vissa av de större kommersiella större företag som har stort intresse av resande från den aktuella markna- den till . För en nationell turistorganisation som VisitSweden kan frågan om konkurrensneutralitet framstå som ett problem. Som utgångspunkt gäller att en turistorganisation som helt eller delvis finansieras med offentliga medel bör driva verksamheten på ett konkurrensneutralt sätt, dvs. den skall inte gynna någon enskild aktör eller något visst geografiskt område då det föreligger risk att detta görs på någon annans bekostnad. Resmålet , som VisitSweden har att arbeta med, består dock av en mängd destinationer och attraktio- ner. Att marknadsföra ur ett allmänt perspektiv där presenteras med egenskaper som skall gälla samtliga desti- nationer och aktörer riskerar att bli kraftlöst och framstår lätt som ointressant. Det är de unika upplevelserna och de olika särarterna som ger en stark position i förhållande till konkurrerande destinationer. är ett stort land sett till förutsättningarna i naturen, den fysiska tillgängligheten och vilka upplevelser som erbjuds och omfattar många destinationer som inbördes har relativt litet gemensamt. Detta skapar en situation för VisitSweden där det krävs en tydlig och konsekvent hållning vad gäller prioritering av resurserna. Det ställs krav på ett stort ansvarstagande för styrelsen i VisitSweden i prioritering av resurser och vilka kriterier som skall gälla härför. Enligt utredningens mening skall det övergripande kriteriet vara näringspolitiskt. Statens anslag skall satsas där medlen ger största möjliga tillväxteffekt för turistnäringen. Sedan kan även sådana kriterier som vilka partners som är beredda att skjuta till medel för marknadsföring m.m. vara avgörande. 11.3Nationell strategi för stora internationella evenemang m.m. Förslag: Staten utarbetar en nationell strategi för stora interna- evenemang inom idrott och kultur samt för stora inter- nationella sammankomster inom mötesindustrin. saknar en nationell strategi för stora internatio- nella evenemang inom idrott och kultur. I samtliga av de jämförda länderna i tilläggsuppdraget har det från statligt håll utarbetats eller är på väg att utarbetas en nationell strategi, med visioner och mål- sättningar, för sådana evenemang. Utredningen föreslår att staten utarbetar en övergripande nationell strategi med de målsättningar som skall gälla för stora internationella evenemang samt samman- komster inom mötesindustrin. Detta skulle förtydliga bilden av att betraktar sådana evenemang och sammankomster som vik- tiga, dels ur ett tillväxtperspektiv, dels som ett verktyg att förstärka Sverigebilden utomlands. Vidare skulle det bli tydligt för olika aktörer inom evenemangsområdet om vilka övergripande målsätt- ningar som gäller för . En del av den nationella strategin kan bestå av skapande av en evenemangsorganisation, se närmare utred- ningens förslag i kapitel 11.4.Den nationella strategin skulle även kunna innehålla övergripande målsättningar som att evenemangen skall maximera samhällsintäkterna, ange den typ av evenemang som bör prioriteras samt de krav som ställs på nivån för evenemangets samhällsintäkter, dvs. return on investment. Såsom framgår under 10.2.2 kan staten, även om en särskild eve- nemangsorganisation skapas, komma att behöva ta ställning till om stöd skall ges till enskilda mycket stora framför allt idrottsevenemang. Den nationella strategin bör därför innehålla hur staten ekonomiskt och på annat sätt skall hantera dessa evenemang. Här är det viktigt att det också finns en beredskap och ett förhåll- ningssätt till frågor kring exempelvis infrastruktur, säkerhet, skat- telagstiftning och tullbestämmelser (se 10.2.2 angående ytterligare krav från internationella förbund), vilka måste besvaras under ansökningsprocessen och definitivt innan själva genomförandet av evenemanget. Även om själva analysarbetet med att avgöra vilka stora idrotts- och kulturevenemang och mötessammankomster bör satsa på ligger hos någon annan part, en evenemangsorganisation, så är det av stor vikt att staten utåt tydliggör vilka typer av evenemang har för avsikt att vinna hem. Ett tydliggörande på statlig nivå skapar bättre förutsättningar för att lyckas. I den nationella strategin skulle även kunna ingå att staten på ett tydligare sätt ger riktlinjer till de myndigheter, ambassader och generalkonsulat som arbetar med Sverigefrämjande om att stötta arrangörer till vissa evenemang och sammankomster. Detta kan gälla både ansökningsprocessen (lobbyarbete) och genomförande- processen (att få utländska besökare att åka till evenemanget i ). Visit Sweden AB:s dotterbolag med inriktning på evenemang m.m. Förslag: VisitSweden får i uppdrag att starta ett dotterbolag med inriktning på stora internationella idrottsevenemang, stora internationella kulturevenemang samt stora internationella sam- mankomster inom mötesindustrin. Dotterbolaget skall inrätta fonder för ekonomiskt stöd till ansökningsarbete, marknads- föring, evenemangsutveckling och genomförande av evenemang inom idrott och kultur. I flera av de jämförda länderna har det på nationell nivå skapats organiserade kompetenscentra för att implementera den nationella evenemangsstrategin. Här har det skapats olika stödfunktioner för både idrotts- och kulturevenemang. Som framgår under 10.2.1 sker detta arbete dock på något skilda sätt. Utredningens förslag om ett dotterbolag till har till syfte att skapa ett sådant pro- jektorganiserat på nationell nivå. Arbetet som bl.a. innebär att samla resurser, kompetens och nät- verk kan naturligtvis organiseras på olika sätt. Utredningen har funnit att det finns flera fördelar med att knyta ett evenemangsbo- lag som ett dotterbolag till . Eftersom organisations- formen, ett gemensamägt aktiebolag av staten och turistnäringen, redan finns så uppnås effektivitetsvinster i form av lokalgemen- skap, gemensam administration och ekonomi samt gemensamt IT- stöd. En annan fördel är att olika evenemang och sammankomster på ett mer självklart sätt kan komma att ingå i VisitSwedens mark- nadsföring av . Nedan följer förslag avseende dotterbolagets organisation och verksamhet. Vid detaljregleringen av hur bolaget skall utformas samt hur de olika ansökningsförfarandena för ekonomiskt stöd skall gå till är det dock viktigt att en samverkan sker mellan olika intressenter. Dotterbolaget bör ha en styrelse med stor kunskap och erfarenhet från respektive evenemangsområde, dvs. idrott, kultur och sam- mankomster inom mötesindustrin, såsom exempelvis juridisk och ekonomisk kompetens från genomförande av större evenemang, riskanalyser, internationella evenemangsvillkor, internationell mark- nadsföring samt internationella och nationella system. Till led- ningen bör det knytas tre styr- eller referensgrupper som är spe- cialiserade på respektive område. Avsikten är vidare att bolaget skall ha ett fåtal anställda, sex till sju personer, med olika kompe- tenser inom idrott, kultur och övrig mötesverksamhet, såsom exempelvis kompetens från större internationella evenemang samt inom områdena juridik och ekonomi. VisitSweden skall, som redogjorts för ovan, vid sina prioriterings- beslut arbeta utifrån ett näringspolitiskt perspektiv. Även för dot- terbolagets verksamhet skall den näringspolitiska aspekten vara överordnad. För att uppnå ett bra resultat är det dock viktigt med ett helhetsperspektiv där samtliga tre verksamhetsområden behövs för att stödja och lyfta upp varandra. Vidare måste beaktas de skilda förutsättningar som råder mellan verksamhetsdelarna. Som verktyg för detta arbete är det möjligt att skapa en evenemangsportfölj, som visar de idrotts- och kulturella evenemang samt de samman- komster inom mötesindustrin som är viktiga att värva och genom- föra för att uppfylla målsättningarna i den nationella strategin. Denna kan sedan även användas som underlag för staten vid ställ- ningstagande av stöd till framför allt de allra största idrottsevene- . En av bolagets uppgifter blir att ge arrangörer av evenemang inom idrott och kultur samt av sammankomster inom mötesindu- strin kostnadsfritt kompetensmässigt stöd i olika frågor samt att förmedla kontakter. Det kan handla om områden som allmänna evenemangsvillkor, internationell marknadsföring, frågor kring host broadcaster, TV- och marknadsrättigheter, biljettförsäljnings- principer samt allmän riskbedömning. För att underlätta detta arbete samt för att skapa en så stor tillgänglighet som möjligt kan arrangörsmanualer för respektive evenemangsform utarbetas. I samma syfte kan bolaget samla på erfarenheter från genomförda evenemang, såväl i som i andra länder. En annan uppgift blir att upparbeta fonder, en för idrottsevene- mang och en för kulturevenemang. Dessa utformas som s.k. anslagsfonder, vilka successivt kan byggas ut. Det ekonomiska stö- det bör kunna ges till arrangörer av idrotts- och kulturevenemang för såväl ansöknings- och planeringsfasen som för genomförande- fasen. Se närmare nedan om vilka kriterier som förslagsvis kan gälla för sådant stöd. Sammanfattningsvis skall dotterbolaget således arbeta med stöd enligt följande. arbeta som expertresurs, tillsammans med intressenter inom de olika verksamhetsområdena, för att medverka i utvecklingen av långsiktiga evenemangsstrategier för vissa idrotter och typer av kulturevenemang samt för vissa sammankomster inom mötes- industrin arbeta som expertresurs utan kostnad samt att genom ett nät- verk av experter stödja ansöknings-, planerings- och genomfö- randeprocessen arbeta med att ge direkt ekonomiskt stöd till vissa evenemang inom idrott och kultur