sou · GVB388 · 2008-01-01 00:00:00 — Många kommuner väljer därför att utbilda i flera steg. En vanlig uppläggning är att undersköterskor utbildas för att i nästa steg utbilda sina egna ar- betskamrater eller andra arbetsgrupper. Spetskompetensen gäller ett särskilt kunskapsområde, till exempel demens, palliativ vård, re- habilitering eller kost. Ofta ingår också någon form av träning i uppgiften att vara handledare eller instruktör. Uppläggning i flera steg används ofta för att genomföra en stor breddutbildning. I många kommuner är uppbyggnaden av olika spetskompetenser ett led i att skapa en struktur för fortlöpande kompetensutveckling, som delvis bygger på interna utbildare, se exempelvis nedan. Spetskompetens för att vara ombud i det egna arbetslaget eller i andra arbetslag Personer med spetsutbildning kan även fungera som ombud för sitt ämnesområde. Att vara ombud för ett visst område kan innebära att hålla sig ajour med vad som händer inom området, sprida in- formation till sina kolleger, ta initiativ till utbildning inom området, informera nyanställda och fungera som handledare eller instruktör. Spetskompetens för att öka arbetslagets kompetens En del kommuner ger olika anställda möjlighet att utveckla olika spetskompetenser för att förstärka arbetslagets samlade kunnande och göra arbetslaget bättre rustat för de många komplicerade situa- tioner som kan uppstå i arbetet. Spetskompetens behövs också för att kunna ingå i ett tvärpro- fessionellt team med ett tydligt uppdrag, exempelvis att arbeta med äldre med demenssjukdomar eller palliativ vård. Teamet blir då en särskild resurs, som ska kunna vara till stöd för omvårdnadsperso- nalen i komplicerade situationer med demenssjuka vårdtagare eller vid vård i livets slut. blir också teamets stöd en del i ett ständigt lärande. Vad sker i kommunerna? Spetskompetens för att driva förändringsarbete En del kommuner har utbildat omvårdnadspersonal för att särskilt arbeta som förändrings- och utvecklingsledare. Spetskompetens behövs då inte i första hand i frågor om åldrande och åldrandets sjukdomar, utan i metodfrågor kring förändringsarbete och grupp- processer. Se exemplet från under 4.1.4 Ledarskap. Några kommuner utser och utbildar kvalitetshandledare. Speci- alkompetensen handlar då om att leda arbete med kvalitetsfrågor. För den enskilde anställde kan spetskompetens också innebära en möjlighet till individuell meritering som kan ha ett formellt värde i yrkeskarriären. Se vidare 4.1.3 Karriärvägar. Flera kommuner påpekar vikten av öppenhet när vissa anställda ges möjlighet att skaffa sig spetskompetens. tillämpas intresse- anmälningar, ibland utser chefen dem som ska få spetskompetens för en ny arbetsuppgift eller för arbetslaget. Ofta är det en kombi- nation av båda. kommun säger att det är viktigt att för- ankra spetskompetensutbildning och att ha en öppen information och kommunikation med omkringliggande yrkesgrupper. På så sätt kan man förhindra att avundsjuka, rädsla för konkurrens och andra spekulationer underminerar kunskapsspridningen. betonar att det är viktigt att det finns en tydlig struktur för hur praktik och studier ska genomföras och att det bör vara klart innan utbildningen påbörjas. Det bör finnas en klar planering för hur den spetsutbildade perso- nen ska användas. Flera kommuner pekar på att uppdraget som följer med spetskompetensen måste vara tydligt. I en del kommu- ner skrivs kontrakt med närmaste chef om vad som ingår i uppgif- ten och vilket stöd chefen ska ge. Spelreglerna för en specialistupp- Vad sker i kommunerna? gift bör vara klara. Det handlar bland annat om tid och mandat för uppdraget i det egna arbetslaget eller för insatser i andra arbetslag. Nätverk för fortsatt lärande och erfarenhetsutbyte förekommer för att utveckla spetskompetenser och ge stöd i den uppgift där spetskompetensen ska komma till nytta. Nätverken är ett sätt att ta tillvara goda exempel och lära av varandra, beskriver kom- mun. Spetskompetens är en investering, både för den anställde och för verksamheten. Det gäller att vårda investeringen för att den ska bidra till att öka kvaliteten för brukarna. Här följer några exempel på hur kommuner arbetar med att ut- veckla spetskompetens. (cirka 450 anställda) Spetskompetens utvecklas inom palliativ vård med hjälp av genombrottsmetoden. Utbildning i lindrande vård genom- förs av kommunens vuxenutbildning. Efter avslutad utbildning har varje deltagare ett uppdrag att utveckla om- vårdnaden i livets slut på sin arbetsplats. Arbetsgrupperna ska också få träning i reflektion. (cirka 150 anställda) I kommunen utbildas en sjukgymnast inom förflyttnings- och lyftteknik för att utbilda sina sjukgymnastkolleger, som i sin tur ska utbilda undersköterskor för uppgifter som rehabiliteringsombud på sina enheter. En sjukskö- terska går specialundervisning i demenssjukdomar för att i återkommande cirklar utbilda sina kolleger och underskö- terskor samt anhöriga och anhörigvårdare en gång per termin. En undersköterska hos Attendo Care slutför sin hög- skoleutbildning till Silviasyster vid Sophiahemmet Hög- skola. Handledarutbildning ingår och denna underskö- terska startar nu studiecirklar för sina arbetskamrater. Hon handleder sina arbetskamrater i svåra omvårdnadssituatio- ner och får mycket positiv feedback. SOU 2007:88 Vad sker i kommunerna? (cirka 200 anställda) Två undersköterskor går en KY-utbildning till specia- listutbildad undersköterska inom demensvård. Utbildning- en är upplagd så att de går i skolan, har för egna studier och arbetar i övrigt i verk- samheten. De praktiserar hos kommunens demenssjuk- sköterska, på dagverksamhet för dementa och i hemtjänst- en för att kunna följa en röd tråd i arbetet med demens- sjuka äldre. Efter utbildningen ska de fungera som handledare och intern konsult för övrig baspersonal och som utbildare och metodutvecklare. Tillsammans med en demenssjukskö- terska ska de bilda ett demensteam. Undersköterskor från , och deltar i samma utbildning. (cirka 450 anställda) I kommunen finns sju gruppboenden för äldre med de- menssjukdomar. Personalen ställs ofta inför svåra situatio- ner om hur de ska arbeta med dessa personer på ett ade- kvat sätt. Kommunen har därför valt att utbilda sex under- sköterskor till Silviasystrar. Utbildningen som omfattar 40 poäng bedrivs på deltid på distans vid . arbetar de halvtid på sin arbetsplats. I sitt arbete använder de spontant sina nya kunskaper om demenssjukdomar och kollegerna tar del av dessa. Efter utbildningen kommer de att fortsätta på sina ordi- narie arbetsplatser och finnas tillgängliga för sin verksam- het. Tillsammans med kommunens sjuksköterskor, som också fått fördjupad kunskap om demensvård, ska de ge- nomföra utbildningssatsningar för all personal vid grupp- boenden. Deras spetskompetens kommer att vara en resurs både i det egna arbetslaget och för andra arbetsgrupper. Vad sker i kommunerna? (cirka 700 anställda) Kommunen utbildar för att ge spetskompetens inom flera olika områden, som demens, kost och rehabilitering och 24 undersköterskor har fått fördjupad kunskap i rehabili- tering. Efter avslutad utbildning ska de kunna informera och entusiasmera sina arbetskamrater, nyanställd personal samt studerande i rehabiliteringsfrågor. De ska vara en kontaktlänk mellan vårdtagaren och legitimerad rehabili- teringspersonal. Utbildningen omfattar och in- nehåller bland annat rehabiliterande förhållningssätt, ergo- nomi och förflyttningsteknik, sjukdomslära och rehabili- tering, normala åldrandet, hjälpmedel, vanliga träningspro- gram och handledning. utbildades 50 kosthandledare inom särskilda boendeformer. Efterfrågan och gensvaret var stort och därför utbildades ytterligare 22 kosthandledare inom hemvården . Syftet är att kunna fö- rebygga att undernäring utvecklas i stället för att behandla redan undernärda vårdtagare. Utbildningen handlade om äldre och nutrition, kost vid demenssjukdo- mar, praktiska råd i måltidssituationen, etiska synpunkter, livsmedelshygien och nutritionspolicy. Studiebesök i ett kök på ett äldreboende ingick också. Kosthandledarna ska kontinuerligt utbilda sina arbetskamrater, tillfälligt anställd personal samt studerande i kostfrågor. Återträffar genomförs för kosthandledarna för erfaren- hetsutbyte och ytterligare utbildning. Begreppet karriär kan ha olika betydelse för olika personer. Enligt står begreppet för successiv befordrings- gång inom ett yrke, ofta med tanke på enskild persons avance- mang. I mer allmän betydelse kan karriär vara något positivt, som en möjlighet att utvecklas och få nya, mer kvalificerande arbets- uppgifter. Det kan också handla om att genom erfarenhet och ut- bildning gå vidare till annat yrke. För andra har begreppet en mer Vad sker i kommunerna? negativ innebörd och kan kopplas samman med att se ner på andra och ta för sig på andras bekostnad. I detta sammanhang fokuseras på en positiv möjlighet till utveckling för den enskilde inom det befintliga yrket. Det kan handla om att få nya, vidgade arbetsuppgifter, större ansvar och befogenheter eller särskilda uppdrag att bevaka. Särskild uppmärk- samhet ges åt insatser som visar på system, som till exempel tydliga karriärvägar, vars syfte är att ge möjlighet till personlig utveckling för individen och som därigenom ökar arbetsgivarens möjlighet både att rekrytera och behålla kompetenta medarbetare. För att kunna få vidgade arbetsuppgifter fordras ofta utbildningsin- satser av olika slag. Det vanligaste är att kommunen erbjuder någon form av ämnesspecifik spetsutbildning till exempel om demens, psykiatri, rehabiliterande förhållningssätt eller lindrande vård. Flera kommuner menar att ett antal sådana spetskompetenser bör finnas representerade i varje arbetslag eller på varje enhet. Nästföljande steg innebär ofta ett uppdrag att hålla sig uppdaterad inom området och att medverka i eller självständigt ha ansvar för utbildningsinsat- ser för kolleger och introduktion av nyanställda. För detta erbjuds ofta utbildning i metodik och pedagogik. Andra kommuner erbjuder spetsutbildning baserad på generell utvecklingskompetens, exempelvis i förändringsarbete, kvalitetsut- veckling eller pedagogisk handledning. Flera kommuner arbetar med mer sammanhållna system för karriär och personlig utveckling. Utmärkande för dessa kommuner är en systematisk planering utifrån den anställdes behov, men också sett till verksamhetens kompetensbehov. Tydligheten betonas så att en individ redan vid anställning ska veta vilka karriärvägar som erbjuds och vilka kompetenskrav som ställs. I en del kommuner börjar karriärvägen direkt vid anställning oavsett om personen har eller saknar relevant grundutbildning. I de fall grundutbildning saknas blir första steget ofta en eller flera av omvårdnadsprogrammets karaktärsämneskurser. Vad sker i kommunerna? er är det personal som har en relevant grundutbildning som erbjuds en karriärväg. – i det egna arbetet veckling, pedagogisk handled- uppgifter, ny befattning Exempel på hur karriärvägar kan organiseras illustreras i ovanstå- ende matris. Bas står för den grundläggande utbildning som alla an- ställda bör ha, för specifik kompetens inom något eller några områden och under Uppdrag anges exempel på de specifika upp- drag som kan kopplas till en viss kompetens. Exemplen nedan illustrerar hur några kommuner utvecklat, eller utvecklar, karriärvägar för de anställda. (cirka 1 500 anställda) I finns en karriärstege som omfattar fyra steg. Steg 1 innebär en grundläggande utbildning omfattande 40 tim- mar och som all personal ska genomgå. I steg 2 genomförs en kompetensanalys, en värdering av hur väl medarbetaren genomför sina arbetsuppgifter och uppfyller sitt uppdrag. Med denna analys som grund läggs en individuell studie- plan upp. Steg 3 innebär utbildning till utvecklingsledare/ internutbildare. Utbildningen omfattar som bland annat innehåller processledning och samtalsmetodik. Steg 4 innebär att medarbetaren förkovrar sig ytterligare för att kunna arbeta mer förvaltningsövergripande. Vad sker i kommunerna? (cirka 1 900 anställda) arbetar med en modell för kompe- tensutveckling som kan beskrivas som ett flöde mellan tre viktiga beståndsdelar; kompetenstrappor, kompetensbank och strategisk kompetensutvecklingsplan. Kompetens- trappan består av fyra steg med tydliga ingångskrav och utvecklingsmöjligheter inom respektive profession. För omvårdnadspersonal är steg ett grundläggande utbildning motsvarande omvårdnadsprogrammets karaktärsämnen om- fattande 1 450 gymnasiepoäng, vilket är 100 poäng mer än ungdomsgymnasiets utbildning. Vård- och omsorgskon- torets ledningsgrupp har fattat beslut om vilka valbara kurser som ska ingå. Steg två innebär att man både utvecklar sin kompetens utifrån enhetsnivå och så att viss kompetens kan användas på områdesnivå, vilket innebär viss specialisering. Steg tre innebär att man får specialiserad kunskap som ska använ- das på områdesnivå. Här återfinns bland annat den utbild- ning som samtalsledarna genomgår. Steg fyra innebär att man på del av sin tjänst ska ha specialistkompetens som kan användas på kommunnivå, det vill säga ha kunskaper och vilja att vara utbildare av kolleger. (cirka 250 anställda) I erbjuds undersköterskor möjlighet att bli ut- bildningsaktörer, vilket betyder att hon/han efter genom- förd kompetensutveckling ska medverka till att skapa lärande i eget eller annat arbetslag. Utbildning genomförs i tre steg. Kurs I är områdesinriktad till exempel kost eller reha- bilitering. Kurs II behandlar handledning/utbildning i vux- enlärande och i Kurs III gör deltagaren ett specialarbete eller utarbetar material att använda vid kompetensutveck- ling på arbetsplatsen. Kompetensutvecklingens mål har ett tydligt brukarfokus som innebär att kompetensutveck- lingen gynnar brukare. Vad sker i kommunerna? (cirka 1 800 anställda) I pågår ett arbete med att utveckla en karriärstege som påbörjas direkt vid anställning. Om relevant grundut- bildning saknas ska den anställde genomgå introduktions- utbildning som innehåller kortare utbildningsinsatser för- delade och som avslutas med examination. Erhållen kompetens valideras mot omvårdnadsprogram- mets karaktärsämnen och kompletterande utbildning er- bjuds. För den som har en relevant grundutbildning genomförs introduktionen som även den avslutas med examination. Därefter finns två påbygg- nadssteg. På steg 2 erbjuds olika ämnesspecifika utbild- ningar. Steg 3 kan den gå som efter godkänd examination på någon eller några steg 2-utbildningar vill utbilda sig vidare. Här planerar kommunen att erbjuda utbildning i att leda samtal, projektledning, metodutveckling med mera. Diskussioner pågår om hur stor andel av personalen som ska ha gått igenom de olika stegen. En arbetshypotes är att steg 1 ska vara obligatorisk, steg 2, med olika ämnesför- djupningar, bör finnas representerad i de olika arbetslagen och steg 3 kanske bara någon eller några medarbetare inom varje enhet behöver ha. Ett steg i en karriärväg kan vara någon form av spetsutbildning. Många kommuner erbjuder undersköterskor, ibland även vård- biträden, en utvecklingsmöjlighet i form av fördjupning i något eller några ämnen. Ofta kombineras denna utbildning med sär- skilda uppdrag, exempelvis som studiecirkelledare, kompetensbe- vakare eller ombud för ett särskilt ämnesområde (se 4.1.2 Spets- kompetens). Vad sker i kommunerna? Några kommuner har skapat uppdrag och tjänster som till del inne- håller administrativa och ledande inslag. Med tjänsterna följer nya befattningar och lönepåslag. Exemplen nedan visar hur sådana lös- ningar kan se ut. (cirka 900 anställda) I utbildas teamledare vars uppgift är att arbeta med kvalitet utifrån ett brukarfokus. Detta gör teamledarna genom handlingsplaner, dialogsamtal med medarbetare, planering av personalbemanning samt att de ansvarar för att introducera nya medarbetare. Teamledaren får utbild- ning i kvalitetsarbete, ledarskap, dialogsamtal, konfliktbe- arbetning och grupprocesser. Intresserade undersköters- kor får söka tjänsten och intervjuer sker före tillsättning. Med befattningen följer ett lönepåslag, teamledaren ingår i ledningsgruppen och uppdraget är tidsbestämt. Kontinu- erlig handledning och uppföljning av teamledarskapet ges. (cirka 550 anställda) har valt att inrätta en ny funktion benämnd verk- samhetssamordnare. Omvårdnadsutbildad personal ges möjlighet att arbeta administrativt med planering, vilket ger ökad delaktighet och inflytande i det dagliga vård- arbetet. En del av ledarskapet flyttas ut i verksamheten och frigör tid för enhetschefen. För uppdraget som verksam- hetssamordnare erbjuds utbildning i den kommunala vux- enutbildningens regi i form av deltidsstudier med tolv till- fällen . Ur innehållet kan nämnas ekonomi, personalekonomi, arbetsrätt, värdegrund, självkännedom, samtalsmetodik och det svåra samtalet. Vad sker i kommunerna? Personal som vid anställning har den grundläggande utbildnings- nivå som kommunen bestämt (ofta omvårdnadsprogrammets karaktärsämnen) erhåller vanligtvis en viss lönenivå. Saknas rele- vant utbildning blir ingångslönen lägre. När individen genom vali- dering och kompletterande utbildning uppnått grundläggande ut- bildningsnivå är det vanligt att lönen höjs. Löneutvecklingen hante- ras därefter i huvudsak enligt två principer. En del kommuner har bestämt sig för att utbildning och därmed följande särskilda upp- drag alltid ger ett visst lönepåslag. Ytterligare höjning ges efter in- dividuell bedömning av hur väl medarbetaren genomför sitt upp- drag. är lönepåslaget tidsbestämt och gäller enbart så länge uppdraget kvarstår. Andra kommuner har valt att uppmuntra till kompetensutveck- ling och vidgade arbetsuppgifter men utan att det automatiskt ger högre lön. Med utgångspunkt i en bedömning av hur väl medarbe- taren uppfyller sitt uppdrag görs lönepåslag. Medarbetarsamtalet utgör en viktig del i den individuella lönesättningen oavsett vilken grundläggande lönepolicy kommunen har. De erfarenheter som kommunerna redovisat är övervägande posi- tiva. Det gäller både utbildning och karriärutveckling. Medarbetare som får ett särskilt uppdrag är positiva till utvecklingsmöjligheten och nätverk mellan dem bidrar till att lärande och goda exempel sprids. Några kommuner har uppgett att det finns en viss risk för utbildningströtthet då många vikarier ger sämre kontinuitet och de stora personalgrupperna innebär höga utbildningskostnader. Arbetsledaruppgiften i äldreomsorgen omfattar i huvudsak rollerna att leda personal med stöd och inspiration, att vara initiativtagare till och leda lärande och verksamhetsutveckling, att företräda arbetsgivaren inåt och verksamheten utåt samt administrativa uppgifter. Var och en av dessa roller är väsentlig i sig, men de visar sig ofta svåra att förena på ett för kommunledning och medarbetare tillräckligt omfattande, tydligt och bra sätt. Vad sker i kommunerna? är att många arbetsledare inte upplever att de har tillräckligt med tid för att leda personal och verksamhetsutveckling. Arbetsledare i omsorgen och vården av äldre har ofta många medarbetare, vilket bland annat konstaterats i rapporten !11. Det kan vara svårt att hinna med handledning av personal, arbetsmiljöarbete samt långsiktigt utvecklings- och personalarbete. Att vara chef i omsorg och vård av äldre är speciellt jämfört med många andra chefsuppdrag. Det handlar om att leda en komplex verksamhet som pågår dygnet runt, som är spridd på många ar- betsplatser och delvis är mobil. Det handlar också om att leda både social och medicinsk verksamhet som bygger på olika lagstiftning och som präglas av olika kulturer och där den sociala verksamheten i stor utsträckning utförs av personal med relativt kort utbildning. är det angeläget att inte beskriva problemet enbart som en effekt av brist på tid. Brist på kompetens kan vara en annan faktor, liksom brist på stödfunktioner för ledare. Medarbetarnas kompetensutveckling genom lärande på arbetsplatsen ställer krav på arbetsledningens stöd i form av bland annat handledning. Denna utveckling tydliggör behovet av avlastning av arbetsledare. Arbets- ledarna behöver få ett aktivt stöd både för en roll som pedagogiska handledare och för verksamhetsutveckling. Med stöd från Kompetensstegen prövas nu runt om i landet olika modeller för ledarskapsutveckling. Stöd har givits till kom- petensutveckling som handlar om att leda lärande och verksam- hetsutveckling med fokus på omsorg och vård av äldre. Ett exempel är en ledarutbildning i med fokus på temat Chefen som motor i utvecklingen av kompetenser. Ett annat exempel är en utbildning för enhetschefer som genomförts av vid på initiativ av och stad tillsammans med och kommuner och som har utvärderats av Stiftelsen . 11Socialstyrelsen, Investera ! Handlingsplan för kompetensförsörjning inom vård och om- sorg. 12Stiftelsen , Goda erfarenheter av nationell utbildning för chefer. Vad sker i kommunerna? Utveckling av chefer och ledare När det gäller ledarskap har stöd framför allt getts till utbildning som handlar om att leda och organisera kompetensutveckling i arbetet och ledarskap för förändringsarbete. Ett antal kommuner genomför olika utvecklingsprogram för att underlätta för enhetschefer att hitta sin personliga ledarstil. Det kan vara etablerade utvecklingskoncept eller lokalt upplagda utbildningar. följs utbildningarna upp av handledning. Andra kommuner har utvecklat ledarskapsprogram som särskilt fokuserar på chefs- och arbetsledarrollen i omsorg och vård av äldre. Exempel på detta från kommun, kommunerna i samt stad beskrivs nedan. Utveckling av nya medarbetarroller En del kommuner prövar att utveckla nya medarbetarroller som kan avlasta enhetschefer. Det kan handla om att vara samordnare, gruppledare eller teamledare som stöd i arbetsledaruppgifter. Andra väljer att utbilda medarbetare för att biträda enhetschefen med vissa administrativa och ekonomiska uppgifter. Nedan beskrivs kommuns utveckling av en ny arbetsledarroll. Att vara ledare utan att vara chef Några kommuner utvecklar nya ledarroller i organisationen för att driva förändringsarbete. Syftet är då att utvecklings- eller föränd- ringsledarna i nära samarbete med enhetschefen ska driva och följa upp förändringsarbete på arbetsplatserna. Nedan beskrivs exempel från och . Några erfarenheter i kommunerna Flera kommuner beskriver att ledarna är positiva till de utbildningssatsningar som görs och att dessa ger dem verktyg för att arbeta med kvalitets- och utvecklingsfrågor. anger en del att det är svårt att hitta tid för egna uppgifter, diskussion, reflektion och dokumentation av förbättringsarbete. Vad sker i kommunerna? I deltar ett trettiotal chefer i en utbildning med titeln som motor i utveckling av kompeten- ser, som ges av Hälsohögskolan i på uppdrag av kommunerna i länet. Det skulle inte vara en vanlig le- darskapsutbildning, utan fokus skulle ligga på konsten att lära, att lära ut och att leda lärandet. Tanken med utbild- ningen var att arbetslagen i kommunerna tillsammans med cheferna skulle utvecklas. Utbildningen har inletts med att deltagarna fått göra en personlig ledarskapsplan och utifrån planen fått välja ut ett arbetslag i sin organisation att arbeta vidare med. Därefter har cheferna gjort olika enkätundersökningar och tester för sina medarbetare för att få fram deras lärstil i arbets- laget. I nästa steg ska deltagarna se vad arbetslagen ska jobba med och jämföra det med sin kännedom om arbets- lagets medlemmar. Genom utbildningen får arbetsledarna kunskap om betydelsen av lärande på arbetsplatsen samt former och ar- betssätt för ett utvecklingsinriktat lärande. Ytterligare en utbildningsomgång med lika många deltagare kommer att genomföras. Utbildningen utvärderas av Luppen kun- skapscentrum . (cirka 1 500 anställda) I kommun utbildas utvecklingsledare som har ett tydligt uppdrag att vara chefen behjälplig med att leda för- bättringsarbete på arbetsplatsen. I uppdraget ingår inget personalansvar. Varje verksamhet har minst två utvecklingsledare.