frsrdg · GV04RB1 · 2008-02-07 00:00:00 — Resultatet av enskilda insatser inom det internationella samarbetet visar sig ofta gradvis och beslutsprocesserna är långa. Det är därför svårt att sätta upp mätbara mål. strategiska mål är att bidra till prisstabilitet och finansiell stabilitet i världsekonomin och till en effektiv regelbildning. Direktionsledamöterna har omfattande internationella kontakter och deltar på högsta nivå i de olika samarbetsorganen. utvärdering av hur väl målen nås baseras därför på hur ledamöterna bedömer kvaliteten i analysen och bankens inflytande och legitimitet i det internationella arbetet. har IMF arbetat med att reformera sin verksamhet för att förstärka sin legitimitet i alla medlemsländer. Ett led i detta är att göra övervakningen av ekonomier och finansiella marknader mer effektiv, och fonden har bland annat infört särskilda multilaterala konsultationer. granskades de globala ekonomiska obalanserna. IMF har emellertid också utvecklat den bilaterala övervakningen genom att sätta mer fokus på hur ekonomisk politik på nationell nivå påverkar den regionala och globala ekonomiska utvecklingen. Bland annat ska effekterna av utvecklingen av enskilda växelkurser belysas närmare. stöder aktivt att fonden ska ha en tydlig övervakningsroll och har bland annat särskilt förordat regionala övervakningar. I syfte att föregå med gott exempel har aktivt verkat för att få till stånd den analys som IMF gjort av den finansiella sektorn i och de baltiska länderna. diskuterade medlemsländerna i fonden också sina kapitalinsatser och röstandelar. anser att kapitalinsatserna bör bestämmas utifrån en formel som är transparent och hållbar över tiden. vill att öppenhet får en stor vikt i formeln, eftersom ett viktigt syfte med IMF:s verksamhet är att främja balanserade relationer mellan länderna. har också framfört att de nya beräkningsmetoderna bör ge ett antal tillväxtländer större inflytande i valutafonden, medan det relativt sett minskade inflytandet för industriländerna bör fördelas rimligt mellan stora och små länder. värnar också om att låginkomstländerna är väl representerade i IMF. engagerade sig också i arbetet med att finna bättre former för att finansiera valutafondens verksamhet när utlåningen minskat och ränteintäkterna därmed blivit lägre. Att sälja guld och förvalta kapitalet mer aktivt kan ge nya intäkter. bör fondens kostnader ses över och begränsas. har centralbankerna och finansministerierna inom EU tagit flera initiativ för att samordna medlemsländernas agerande i IMF. ingår fortsatt i en valkrets av nordiska och baltiska länder i IMF, men har välkomnat en starkare EU-samordning som ett sätt att öka genomslaget för gemensamma ståndpunkter som kan stärka IMF:s effektivitet och legitimitet. Inom EU prioriterade arbetet med att förstärka stabiliteten inom den finansiella sektorn. När alltfler banker har verksamhet i flera länder måste myndigheterna i EU-länderna kunna samarbeta om kriser skulle uppstå. Krisövningar har visat på vissa brister i samarbetet. Myndigheterna måste slå fast principer för när de ska ingripa, utan att enskilda banker tar för givet att de alltid kommer att få offentligt stöd i en krissituation. bidrog aktivt till det utredningsarbete på detta område som bedrevs inom Ekonomiska och finansiella kommittén och som senare ledde till att beslutade i den riktning som eftersträvat. De överenskommelser om samarbete mellan berörda myndigheter som finns ska utvidgas med bland annat gemensamma övergripande principer för samarbetet. Ytterligare initiativ för att förbättra samarbetet och stärka det gemensamma regelverket för krishantering kan väntas. Dessutom kan andra åtgärder behövas för att underlätta integrationen, till exempel när det gäller system för insättningsgarantier samt clearing och avveckling av värdepapperstransaktioner. Detta är också förslag som stödjer. beslut att offentliggöra prognoser för styrräntan och andra förändringar i kommunikationen kring den svenska penningpolitiken väckte stort intresse i bland annat ECB:s allmänna råd. Det ledde också till att de bilaterala kontakterna förstärktes med flera av centralbankerna i de nya medlemsländerna i . arbetade Tiogruppen inom BIS med att få till stånd en enhetlig tillämpning av de nya kapitaltäckningsreglerna II för att stärka stabiliteten i banksystemet. Den finansiella oron ledde till att Tiogruppen särskilt diskuterade formerna för övervakningen av hur de finansiella instituten kontinuerligt får likviditet. Riksbankschefen fick ansvaret att leda en kommitté som för styrelsens räkning ska bereda frågor som rör BIS finansiella verksamhet. Det handlar bland annat om mål och inriktning för verksamheten och om hur riskkontrollen ska fungera inom BIS. I bilaterala kontakter med inledde ett mera systematiskt samarbete om tekniskt bistånd. fortsatte programmet för tekniskt bistånd till centralbankerna i , och . Ett nytt avtal om finansiering av tekniskt bistånd slöts med Sida för perioden 20072011. prioritering av formerna för finansiell krishantering inom EU gjorde det möjligt för att agera aktivt och få genomslag för flera av bankens förslag. Exempelvis fick gehör för förslaget att utveckla gemensamma bedömningsgrunder för vad som menas med systemviktighet. Banken bidrog också aktivt till att få till stånd en översyn av de nationella systemen för insättningsgaranti i syfte att göra dem mer harmoniserade. ränteprognoser gjorde också att banken fick god uppmärksamhet för sin verksamhet. Allt detta stärkte legitimiteten och auktoriteten hos företrädare i det internationella arbetet. Företrädare för fick ordförandeposter eller andra ledande uppgifter i centrala grupper och andra samarbetsformer, exempelvis i arbetet med att förbättra hantering av gränsöverskridande finansiella kriser. deltagande i internationellt samarbete kring dessa frågor förbättrade även bankens arbete på detta område i , helt i enlighet med syftena för internationella arbete. Direktionsledamöterna bedömde att banken överlag nått god legitimitet och ett gott inflytande i de prioriterade frågorna . Därmed ansåg direktionen att banken också uppfyllde det strategiska målet att bidra till prisstabilitet och finansiell stabilitet på internationell nivå. arbetade vidare mot sin vision att vara bland de bästa när det gäller kvalitet och effektivitet. fortsatte att följa upp arbetet för att mäta hur väl banken nått målen. Som ett led i strävan att göra det är mest lämpad för lämnade banken över produktion och publicering av statistik till . För att öka effektiviteten omorganiserades också arbetet. Avdelningen för marknadsoperationer blev en avdelning med ansvar för kapitalförvaltning och betalningssystemet, . Avdelningen bytte därmed namn till avdelningen för kapitalförvaltning. Ett kontorsservicecenter inrättades och IT-avdelningen förändrade sina processer och sin organisation. Riksbankslagen, arbetsordningen och instruktionen lägger fast mål, uppdrag och organisation. vision anger övergripande mål och inriktning för verksamheten . Den berör verksamhet inom en rad områden. vision är att vara bland de bästa när det gäller kvalitet och effektivitet för att bibehålla ett högt förtroende. vision berör organisation, kommunikation, kompetens och arbetsklimat. Den kan sammanfattas med att ska vara en organisation beredd till förändring som utför det den är mest lämpad för och utvärderar verksamheten. ska vara öppen och kommunicera på ett sådant sätt att en bred krets av utomstående kan tillgodogöra sig kunskap om bankens uppgifter och resultat. Banken ska ha professionella medarbetare både med hög spetskompetens och med bred kompetens och stor förståelse för helhet och samband. Enligt visionen ska banken också ha ett gott arbetsklimat som motiverar och engagerar. ska vara en arbetsplats att vara stolt över, där varje medarbetare har och tar ett eget ansvar och tydligt ser sitt bidrag till bankens övergripande mål. Det ska gå att kombinera arbete och privatliv på ett bra sätt. Styrning av verksamhet och resurser Planeringen och uppföljningen av verksamheten utgår från vision, strategiska plan samt direktionens särskilda planeringsförutsättningar. Den strategiska planen är indelad i sju målområden: penningpolitik, finansiell stabilitet, betalningar, tillgångsförvaltning, statistik, internationellt arbete och inre liv (personal, IT samt administrativt stöd och service). Planen anger målen för verksamhetens olika delar inom respektive målområde och visar hur de ska utvärderas. är en decentraliserad organisation där avdelningscheferna ansvarar gentemot direktionen för styrning och kontroll av den egna verksamheten, dess effektivitet och riskhantering. Internrevisionsavdelningen utför på uppdrag av direktionen en oberoende utvärdering av den operativa verksamhetens interna styrning och kontroll, riskhantering och ledningsprocesser. Internrevisionen återrapporterar resultatet av sitt arbete till direktionen. För att uppnå målen i visionen och den strategiska planen, såsom rätt stöd och service internt, effektiv statistikproduktion och effektiv tillgångsförvaltning, genomfördes ett par organisatoriska förändringar . Avdelningen för marknadsoperationer fick en ny organisation som samlar alla enheter som arbetar med kapitalförvaltning: investeringsenheten, middle office och enheten för affärsstöd och betalningsservice (back office). bytte avdelningen också namn till avdelningen för kapitalförvaltning. När avdelningen för kapitalförvaltning organiserades om flyttades vissa enheter till andra avdelningar. Avdelningen för penningpolitik kommer i fortsättningen också att genomföra de penning- och valutapolitiska operationerna i enlighet med de penningpolitiska besluten. Avdelningen har numera också huvudansvaret för all analys av räntor och valutakurser. Ansvaret för analysen av aktie- och kreditmarknader har flyttats till avdelningen för finansiell stabilitet, liksom ansvaret för marknadsstrukturen, som är en naturlig del av analysen av den finansiella infrastrukturen. och betalningsservice flyttades från administrativa avdelningen till avdelningen för kapitalförvaltning; enheten ansvarar också för betalningssystemet . flyttades från avdelningen för kapitalförvaltning till administrativa avdelningen för att på så sätt få nära till bland annat säkerhetsfunktionen, transport och bevakning samt fastighetsenheten. inrättades också ett nytt kontorsservicecenter inom administrativa avdelningen. Det samlar förråd, post, inköp och akuttryckeri samt telefonväxel och inköp. Syftet är att effektivisera servicen inom banken inom dessa områden. Ny teknik och krav från kärnverksamheterna ställer nya krav på IT-stödet i banken. IT-avdelningen drev därför ett utvecklingsarbete för att öka sin kostnadseffektivitet och finna rätt servicenivå för IT-stödet. Det innebar både förändringar av processer och till viss del en ny organisation. Arbetet fortsätter med syftet att skapa en optimal serviceorganisation för . () tog över statistikproduktionen. SCB har bättre förutsättningar att utföra uppgifterna och det skadar inte bankens förtroende att inte längre producera statistiken. ansvarar fortfarande för statistikens innehåll och kvalitet. arbetade aktivt för att följa visionen och den strategiska planen. En del av visionen är att ska utföra det banken är mest lämpad för och lägga ut sådant som andra kan göra bättre. Exempel på sådant som numera låter andra utföra är lokalvården, som lagts ut på ett externt städbolag, och statistikproduktionen, som lagts ut på SCB. Förändringarna av organisationen har skett i syfte att effektivisera arbetet och skapa bättre förutsättningar att uppnå målen om rätt stöd och service internt, effektiv statistikproduktion och effektiv tillgångsförvaltning. Genom att avdelningen för penningpolitik även fick ansvaret för att implementera penningpolitiken skapades förutsättningar för ökad förståelse för marknadernas funktionssätt och hur det påverkar räntebildningen. mäter också hur väl banken nått målen genom externa undersökningar. Ett exempel på detta är årliga undersökning i där de kartlägger den svenska allmänhetens vanor och attityder kring samhälle, politik och medier. Institutet drivs gemensamt av tre institutioner vid : Förvaltningshögskolan, masskommunikation samt statsvetenskapliga institutionen. mätning svarade att de har mycket stort eller ganska stort förtroende för . Banken låg därmed på femte plats bland svenska samhällsinstitutioner efter sjukvården, polisen, universitet/högskolor samt radio och tv. Eftersom det var första gången deltog i undersökningen fullt ut kan ingen fullständig jämförelse göras bakåt i tiden. deltog endast på försök och frågorna ställdes inte riktigt på samma sätt då. I den undersökningen hamnade banken på andra plats och hade mycket stort eller ganska stort förtroende för . Flera mål i den strategiska planen anger också att viktiga målgrupper ska ha högt förtroende för . Bland dessa finns ledamöter, de finansiella marknaderna samt andra myndigheter. genomfördes en kvalitativ undersökning av en extern konsult bland viktigare målgrupper i syfte att få fram deras bild av och relation till . Resultatet visade att målgrupperna har högt förtroende för , men att vissa grupper till exempel behöver mer kunskaper. var organiserad i sju avdelningar . Tre av avdelningarna hade direkt inriktning mot bankens huvuduppgifter: avdelningen för penningpolitik, avdelningen för finansiell stabilitet och avdelningen för kapitalförvaltning (avdelningen för marknadsoperationer). Figur 2: organisation från . En ledningsgrupp bestående av cheferna för samtliga avdelningar utom internrevisionsavdelningen har till uppgift att samordna och följa upp verksamheten. Chefen för stabsavdelningen är ordförande i ledningsgruppen. Administrativa avdelningen ansvarar för kontantförsörjning, personalutveckling och kompetensförsörjning, kontors- och fastighetsservice, transporter, säkerhet, underlag för budget, redovisning samt löne- och ekonomisystem. Antal årsarbetskrafter: 96 Avdelningen för finansiell stabilitet Avdelningen för finansiell stabilitet ansvarar för analysen av det finansiella systemets stabilitet och effektivitet. Den ger underlag för de beslut som fattas för att klara uppdraget att främja ett säkert och effektivt betalningsväsende. Avdelningen analyserar löpande risker och hot mot stabiliteten i det svenska finansiella systemet. Av särskild betydelse i analysen är storbankerna. Avdelningen ansvarar även för kontroll av de risker som uppstår i finansiella verksamhet. Vidare ansvarar avdelningen för analysen av aktie- och kreditmarknaderna och marknadsstrukturen. Antal årsarbetskrafter: 38 Avdelningen för kapitalförvaltning (avdelningen för marknadsoperationer) Avdelningen för kapitalförvaltning arbetar med att förvalta tillgångar i guld och utländsk valuta, administrera och avveckla transaktioner i guld- och valutareservsförvaltning och att löpande utvärdera och mäta resultat och risker inom guld- och valutareservsförvaltningen. Dessutom ansvarar avdelningen för betalningssystem () för stora betalningar mellan bankerna. Antal årsarbetskrafter: 39 Avdelningen för penningpolitik ansvarar för den penningpolitiska analysen, som ger underlag för de beslut som fattas för att uppfylla målet om ett fast penningvärde. Avdelningen genomför de penning- och valutapolitiska operationerna i enlighet med de penningpolitiska besluten. Dessutom har avdelningen numera också huvudansvaret för all analys av räntor och valutakurser. Avdelningen följer och analyserar konjunktur- och prisutvecklingen samt ansvarar för finansmarknads- och betalningsbalansstatistik. Inom avdelningen finns även forskningsenhet. Antal årsarbetskrafter: 70 Internrevisionsavdelningen granskar och bedömer om riskhantering samt styrnings- och ledningsprocesser är ändamålsenliga med hänsyn till målen för verksamhet. Antal årsarbetskrafter: 3 IT-avdelningens uppdrag är att tillhandahålla ett kostnadseffektivt och användarorienterat IT-stöd till bankens olika verksamhetsdelar. Avdelningen ansvarar för IT-arkitektur, IT-infrastruktur, drift, underhåll, inköp, ändring och anpassning av applikationer och system samt för övergripande IT-säkerhet och persondatormiljö. Antal årsarbetskrafter: 65 Stabsavdelningen ansvarar för att samordna den löpande verksamheten och stöder direktionens styrning och strategiska utveckling av bankens verksamhet. Avdelningen är också kansli åt fullmäktige, direktionen och ledningsgruppen. Vidare samordnar avdelningen informationsverksamhet och det internationella arbetet samt handlägger juridiska frågor. Antal årsarbetskrafter: 47 Antal årsarbetskrafter avser antalet . strävar efter att vara en attraktiv arbetsplats som tar till vara medarbetarnas motivation, effektivitet och arbetsglädje. Samtliga medarbetare ska känna sig delaktiga i arbetet och förstå vilken betydelse den egna arbetsinsatsen har för organisationen. har tagit fram nya riktlinjer för att utveckla och tydliggöra det systematiska arbetet med arbetsmiljön. Ansvaret har lagts över från direktionen till chefer. I och med detta har samtliga chefer fått utbildning i arbetsmiljöfrågor. har också vidareutvecklat formerna för utvecklingssamtal . Det ska vara ett strukturerat och väl förberett samtal där chef och medarbetare tillsammans ger och får återkoppling, sätter mål och fångar upp utvecklingsbehov. Vid samtalet tittar man såväl tillbaka som framåt och utgår från nyckelorden resultat, initiativ, kompetens och samarbete. Samma kriterier ligger till grund för lönesättning. har en omfattande friskvårdsverksamhet och erbjuder sina medarbetare en välutrustad träningslokal. Utöver detta erbjuds samtliga anställda friskvårdsbidrag för motionsaktiviteter utanför . genomförde en medarbetarundersökning. Resultatet ska användas som underlag i arbetet med att utveckla som arbetsplats. Undersökningen genomfördes som webbenkät och svarsfrekvensen var . Jämfört med den undersökning som gjordes 2006 har medarbetarindex ökat från 55 till 66 på en 100-gradig skala. Det kan jämföras med det genomsnitt på 59 som registrerats för 35000 arbetsplatser inom näringsliv och offentlig sektor som gjort motsvarande undersökning. Medarbetarindex är ett genomsnitt av den andel som är nöjda med arbetsorganisation, ledarskap, organisationsklimat, personlig arbetssituation, stress, kundorientering och handlingskraft. index har ökat inom samtliga områden, men främst inom områdena arbetsorganisation och organisationsklimat. Medarbetarna upplever att de arbetar mot tydligare mål och att samarbetet är mer effektivt . Uppföljningen av mål har förbättrats, men kan utvecklas ytterligare. Undersökningen visade också att av medarbetare har stort förtroende för sin närmaste chef. Förtroendet för riksbankschefen och direktionen är också fortsatt stort. Förbättringen av medarbetarindex är en av de största som undersökningsföretaget har noterat i en organisation . Den kan till stor del förklaras med att bedrivit ett aktivt utvecklingsarbete på alla nivåer i organisationen med utgångspunkt i föregående års resultat. För att bibehålla den positiva utvecklingen kommer handlingsplaner också att tas fram utifrån resultat. Chefernas kompetens och ledarskap är avgörande för hur väl lyckas utföra sina uppgifter och uppnå sina mål. Ledarskapet har även stor betydelse för medarbetarnas motivation, arbetsprestation och trivsel. Som en del av den allmänna kompetensutvecklingen har därför samtliga chefer deltagit i ett ledarskapsprogram . Det har innefattat praktisk kommunikationsträning såsom till exempel aktivt lyssnande och svåra samtal. Alla chefer har fått individuell återkoppling på sin ledarstil för att de ska bli mer effektiva i sitt ledarskap. Inom programmet har även värdegrund för ledarskap diskuterats. För att utvecklas ytterligare i sina ledarroller har chefer tillgång till regelbunden individuell handledning. anser att grupper som består av människor med skilda erfarenheter och perspektiv är mer effektiva än homogena grupper. Det är därför viktigt att främja en ökad mångfald inom flera områden som exempelvis könstillhörighet, ålder, tidigare yrkeserfarenhet och etnisk tillhörighet och kulturell bakgrund. Alla medarbetare ska ha lika rättigheter och möjligheter i fråga om anställningsvillkor och utvecklingsmöjligheter i arbetet. Ett mål i jämställdhetsarbete är en jämn könsfördelning. Uppföljning görs halvårsvis och ansvaret ligger på cheferna. Andelen kvinnliga chefer är och andelen kvinnor i större projekt och arbetsgrupper är . Båda dessa mätetal ligger över det mål som tidigare fastställts om att det underrepresenterade könet ska vara . Ett viktigt verktyg i strävan att bli en jämställd arbetsplats är väl förankrade rekryteringsprocess som följs vid samtliga rekryteringar. Processen ska säkerställa att den mest kompetenta personen anställs och att ingen diskriminering sker. För att ytterligare belysa jämställdhets- och mångfaldsfrågorna har samtliga enheter på banken diskuterat dem . Diskussionerna har letts och sammanfattats av respektive chef. Resultatet av diskussionerna har presenterats för direktionen. Tabell 5: Sjukfrånvaro 2007 (2006). 1,3 (1,0) 2,3 (1,9) 7,2 (8,7) 4,2 (4,5) Anm. Sjukfrånvaron definieras som sjukfrånvaron för respektive åldersgrupp i relation till den sammanlagda ordinarie arbetstiden för åldersgruppen. leds av en direktion som har följande sex ledamöter: är riksbankschef och ordförande i direktionen. Ingves är chef över avdelningscheferna och har ansvar för att lägga fram förslag om tillsättning av de tjänster som beslutas av direktionen. Ingves är medlem i ECB:s allmänna råd och ledamot av . Han är också guvernör i IMF. Ingves är ekonomie doktor och var fram till att han tillträdde som riksbankschef chef för avdelningen för monetära och finansiella system på IMF. har han bland annat varit vice riksbankschef, generaldirektör vid , finansråd och chef för finansmarknadsavdelningen på . är förste vice riksbankschef och har haft ansvar för att lägga fram förslag till penningpolitiska rapporter samt förslag till beslut om penning- och valutapolitiska åtgärder. är riksbankschefens ställföreträdare i ECB:s allmänna råd och deltar i BIS centralbankschefsmöten och styrelsemöten tillsammans med riksbankschefen. är doktor i nationalekonomi och har arbetat som chefsekonom i bostadsfinansieringsföretaget och på Posten och . var bland annat forskningschef och prognoschef på . Hon arbetade på 19761986. är vice riksbankschef och har haft ansvar för att lägga fram förslag till rapporter om finansiell stabilitet samt förslag till åtgärder för att säkerställa stabiliteten och effektiviteten i betalningsväsendet. är av regeringen utsedd ledamot av samt representant i för det globala finansiella systemet och i för banktillsyn. är docent i nationalekonomi och har tidigare bland annat varit vice vd i och samt vd i . är vice riksbankschef. Han representerar i WP3. är professor vid (tjänstledig). var han professor vid vid . Han var vetenskaplig rådgivare till 19902007. är vice riksbankschef. Hon är ställföreträdare för riksbankschefen i den nordisk-baltiska valkretsens kommitté för IMF-samarbetet. Wickman-Parak är nationalekonom och har tidigare bland annat varit chefsekonom i bostadsfinansieringsföretaget och har lång erfarenhet som ekonom från och Postens ekonomiska sekretariat. Hon arbetade på 19701985. är vice riksbankschef och har haft ansvar för att lägga fram förslag till principiellt viktiga remissyttranden och fatta beslut i övriga remissärenden. representerar i EU:s ekonomiska och finansiella kommitté och i ECB:s internationella kommitté. är nationalekonom och var fram till att han tillträdde som vice riksbankschef generaldirektör för . har han bland annat varit generaldirektör för , statssekreterare på och rådgivare på IMF. Ledamöter som lämnade sina befattningar : var förste vice ordförande och förste vice riksbankschef. Srejber hade ansvar för att lägga fram förslag inom området tillgångsförvaltning.