sou · GUB34 · 2007-01-01 00:00:00 — Inom strukturfondsadministrationen kan sägas att delegationerna motsvarar den första kategorin och över- vakningskommittéerna till viss del motsvarar den andra kategorin. Observera att det endast är till viss del eftersom ÖK också har le- damöter på hög nivå i det politiska och administrativa systemet. ÖK är, sett på det här viset, något av en hybrid. Resonemanget understryker den tidigare slutsatsen att det finns skäl att skilja mellan dem som har direkt kontroll över samhällets styrmedel och dem önskar utöva inflytande över hur styrmedlen ska utformas och användas, t.ex. därför att de själva påverkas av dem. Självklart ska de senares kunskaper, erfarenheter och nätverk tas tillvara både när det gäller policyutformning och genomförande, men det betyder inte att de bör delta i själva beslutsprocessen. De- ras kunskaper och perspektiv ska vara ett inflöde i processerna. De ska delta i samverkanssystemet, men i första hand i rådgivande grup- per eller komma till tals på andra sätt. Deras egna resurser och nät- verk kan engageras i genomförandet, men då som ett resultat av ett beslut om programgenomförande. Anbudsgivare brukar inte delta i upphandlingskommittén. 11.4Om olika gruppers uppdrag Utforma policy inte bara före utan också under resans gång De flesta intervjupersonerna ansåg att en av partnerskapets vikti- gaste uppgifter vara att utforma policy. Begreppet policy är dock mycket svårt att operationalisera. Det finns ett starkt värdeladdat element i begreppet. Det är lite fint och överordnat att utmejsla en policy. Det gör att det är mycket lätt för de svarande att avge just detta svar. Men vad står det egentligen för? tenderar policydokument bli väldigt allmänt hållna och mest bli en avspegling av den gängse dagordningen inom tillväxt- området – kluster, vidgade arbetsmarknader, kontakt mellan hög- skola och näringsliv, småföretag, kompetensutveckling, IT, infra- struktur, jämställdhet och miljö. Ett policydokument kan å andra sidan ge uttryck för klara prioriteringar som också innebär att vissa områden exkluderas. Ett tydligt – och ovanligt – exempel är när partnerskapet för RTA i Stockholns län beslutade att koncentrera samverkansarbetet till Östersjöfrågor. Policyn blir också konkret och styrande när det handlar om att göra ekonomiska priorite- ringar, dvs att slå fast hur mycket pengar som ska fördelas till olika insatsområden. Här utgör EU-programmens SPD det tydligaste exemplet. En policy kan också handla om attt utforma regelverket kring ett stimulanssystem, t.ex vilka som är stödberättigade, vilka slags me- del som kan tillgripas, vilka geografiska områden som ska komma i fråga m.m. Detts slags policyutformning görs innan ett program startar, t.ex. i en SPD eller i ett regionalt tillväxtprogram. Processen kan ses som en blandning mellan att utforma ett regelverk och skriva ett regleringsbrev till en myndighet. När dessa uppgifter har gjorts kan genomförandet delegeras. Men riktigt så enkelt är det inte. Hur omsorgsfullt man än plane- rar och utformar sina strategiska styrdokument så visar det sig inte sällan att det uppkommer frågor vars svar inte löses ut automatiskt genom en titt i regelverket eller planeringsdokumentet. Genomfö- randet genererar frågor som kräver preciseringar av – eller revide- ringar av – policy. Detta vet politiker om, särskilt kommunalpoliti- ker. Därför nöjer de sig inte med att fastställa policy, mål och rikt- linjer m.m, dvs uppgifter som ofta anses ingå i det politiska De vill ta ställning till konkreta beslut. De trivs bra i en grupp som strukturfondsdelegationen. Det här är ett dilemma. Det finns alltså starka krafter som verkar för att involvera lokalt och regionalt verksamma politiker i be- slutsfattande, gärna avseende handfasta projekt. finns det ett väl fungerande administrativt system bestående av myndigheter och andra offentligt finansierade organ med resurser och kompetes att både bereda och fatta beslut. I den statliga förvaltningsmodellen är bodelningen mellan politik och förvaltning mycket tydligare än inom den kommunala. Den regionala utvecklingspolitiken har kommit att hamna i skärningen mellan dessa system. Ta tillvara lärdomen av LAG-grupperna LAG-grupperna har flera intressanta egenskaper. De har egna eko- nomiska resurser, de är juridiska personer och de arbetar på gräs- rotsnivå. Uppgifterna uppfattas som konkreta och jordnära. Sam- arbetet lockar till sig vanligt folk i större utsträckning än andra grupperingar som beskrivits i denna rapport. Kan LAG-konstruktionen tjäna som inspiration för framtida EU-projekt och andra regionala satsningar? Jag tror det. Ofta be- klagar sig utvärderare och policyutformare på företrädesvis central nivå över att det finns för många projekt, pengar plottras bort, det är svårt att få överblick osv. Ju högre position man har i syste- met desto svårare blir det naturligtvis att överblicka det hela och det ter sig kaotiskt. I mindre system är dessa problem inte så besvä- rande. Även stora aktiviteter eller projekt faller i allmänhet sönder i mindre delar som på ett eller annat sätt måste hanteras. Det är t.ex. svårt att se annat än att ett system för småföretagsstimulans kom- mer att består av många delar – om småföretagen alls ska komma att beröras av systemet.5 Men det går att hantera de små projektens problematik i kombi- nation med de positiva erfarenheterna av LAG-grupperna. Det är att formulera stora ramprojekt eller insatsområden, delprogram eller vilket begrepp som bedöms mest lämpligt. De olika delbeslut avseende projekt m.m som krävs i nästa steg delegeras då till huvud- mannen för ramprojektet. En sådna huvudman skulle kunna vara 5 Detta gäller dock inte generella skattelättnader för småföretag, som är mycket lätta att administrera och i praktiken uppgår till större belopp (genom uteblivna skatteintäkter) än de stöd som fördelas via EU och den regionala utvecklingspolitiken, jordbruksstödet oräknat. lokala grupperingar av LAG-typ. Det är önskvärt att huvudmannen har eller skaffar sig en fast institutionell form. Det kan dels handla om nya konstellationer såsom fallet varit inom Leaderprogrammet, men det kan också vara etablerade institutioner eller nätverk, t.ex. redan existerande partnerskap (som inte nödvändigtvis kallar sig för partnerskap) såsom olika centra, institut eller konsortier. Det konkreta samarbetet mellan olika parter kommer då att äga rum inom dessa ramprojekt/delprogram. Programmen VinnVäxt och Visanu, som drivs av re- spektive , och i samverkan, svarar i stora drag mot beskrivningen ovan. 11.5Om samverkan och specialisering Specialiseringens värde ska inte glömmas bort Det ekonomiska välstånd som har växt fram sedan den industriella revolutionen bygger, för att tala med ord, på arbets- delningens princip. kan det finnas skäl att påminna om detta. Samverkan i olika former behövs som ett kitt mellan olika specialiserade enheter, antingen det är individer med specialkom- petens, företag eller offentliga institutioner. Men det är inte själva samverkan som producerar välståndet. Det ska finnas en lagom av- vägning mellan specialisering och samverkan. Detta sagt för att konstatera att rambeslut av det slag som nämndes ovan inte nödvändigtvis måste gå till olika nätverk eller konsortier. Det finns i det regionala utvecklingskomplexet – som bekant – en rad olika aktörer. I många fall kan den bästa och enk- laste metoden vara att genom rambeslut delegera genomförandet av av vissa åtgärdstyper till dessa aktörer. Det kan vara , Teknik- broar, kommuner, landsting, länsstyrelser, högskolor eller univer- sitet. Dessa är säkert kloka nog att etablera de samverkansfora som behövs för att arbetet ska kunna bedrivas framgångsrikt. Förhoppningsvis skulle en modell med stora rambeslut till be- fintliga nätverk eller institutioner uppfattas som tillräckligt konkret för politiker som enligt den kommunala beslutsmodellen är vana att delta i operativt beslutsfattande och inte främst fördela ekono- miska ramar och utforma principiella riktlinjer. En förutsättning torde vara att en beslutsgrupp som ungefär motsvarar dagens strukturfondsdelegationer förutom att ta ställing till ett antal större rambeslut också ges rollen som uttolkare av svåra avvägningsfrågor som uppkommer under resans gång. Det skulle motsvara den roll som vissa arbetsutskott inom Växtkraft Mål 3 har haft visavi de re- gionala ESF-kontoren. har konstateras att deltagarna i de olika partnerskapen an- ser att de lärt sig mycket under samarbetet. På individnivå sker det alltså ett lärande. Också inom organisationer äger olika lärprocesser rum. Dessa formaliseras vanligtvis i arbetsordning, arbetsbeskriv- ning, organisationsmanual, systembeskrivning och andra interna regelverk (standard operation procedures). är organisatio- nens minne inte lika formaliserad, men ändå välkänd och sprids ge- nom internutbildning eller mer informellt från de äldre medarbe- tarna till de yngre (så här brukar vi göra). Lärandet gör organisa- tionen gradvis effektivare, mer inkörd och samspelt. Man talar om organisationens strukturkapital vid sidan av humankapital och real- kapital. Det finns en ofta uttryckt ambition att regionalt utvecklingsar- bete ska utformas så att lärande äger rum, bl.a. anses detta kunna uppnås genom att krav ställs på uppföljningar och utvärderingar både av processer och av resultat. De är dock mycket svårt att se att samverkanssystem i sig (oavsett vad det kallas för) lär sig någon- ting. Lärandet torde i huvudsak att fastna hos de deltagande indivi- derna. Men det är också önskvärt att en del av lärandet fastnar hos de deltagande organisationerna. Det senare underlättas av en viss institutionell stabilitet. Många utvecklingsprogram har som princip att stödja innovativa och nya projekt, men när de väl börjar bli in- körda och fungerar bra, är de inte längre nya och ska bytas ut mot andra. I andra fall görs vällovliga ambitioner att röra om i grytan, vilket tyvärr också innebär att kunskapskapital förstörs. Så låt mig avrunda med en organisatorisk försiktighetsprincip – kombinera förnyelse med kontinuitet. Här följer ett frågeformulär till ledamöter eller personer som tidi- gare deltagit i partnerskap i några utvalda regioner. Enkäten görs på uppdrag av organisationsutredningen för regional tillväxt (N2005:01) som har till uppgift att föreslå en ny organisa- tion för del när det gäller deltagandet i EU:s sammanhåll- ningspolitik - 2013. Detta förslag måste grundas på en god kunskap om hur olika part- nerskap inom och näraliggande områden har fungerat. Kompletterande bakgrund ges i det brev som tidigare sänds till vissa av de personer som får denna enkät. Vill du läsa klicka här. Enkäten tar mellan och en kvart att besvara. Vi hoppas du vill ta dig . Frågor om enkäten besvaras av eller Eftersom ett syfte med denna enkät är att jämföra olika slags partnerskap med varandra ber vi dig som deltar (eller deltagit) i flera sådana svara med utgångspunkt från ett och endast ett av dessa. i enkäten ber vi dig i mer fri form uttala dig om hur du upplever skillnaderna mellan de olika partnerskapen. Vi är medvetna om att begreppet partnerskap inte är entydigt, men vi har använt nedanstående grupperingar som utgångspunkt. Regionalt partnerskap för Växtkraft Mål 3 Regionalt partnerskap för tillväxtprogram (RTP) "Stort partnerskap" kopplat till strukturfondsprogram Ingår du i fler än ett partnerskap? Till dig som ingår i flera olika partnerskap markera vilka. Regionalt partnerskap för Växtkraft Mål 3 Regionalt partnerskap för tillväxtprogram (RTP) "Stort partnerskap" kopplat till strukturfondsprogram I vilket geografiskt område ligger det partnerskap dina svar av- ser? (inklusive och län) Riket som helhet eller annat I partnerskapet är jag: Ordförande/vice ordförande Ingår i arbets- eller referensgrupp kopplad till partnerskapet Jag företräder i första hand Högskola, forskning och näraliggande organ Kommun eller landsting (inkl. självstyrelseorgan) Ideell sektor eller viss aspekt, såsom miljö, jämställdhet Politiker på heltid eller merparten av arbetstiden Tjänsteman i offentlig sektor (inkl i huvudsak offentligt finansie- rade utveckloingsorgan såsom , teknikscentra o dyl samt högskola och näraliggande verksamhet) Tjänsteman/ombudsman i intresseorganisation, näringslivsorg. Förtroendevald eller medlem i en intresseorganisation Hur lägger du ner på arbete i partnerskapet Hur stor del av avser inläsning av material och annan förberedelse inför partnerskapets möten? Ingick du i något likartat partnerskap ? Nedan anges ett antal påståenden som du kan instämma i eller ta avstånd från. Markera på en skala från 5 (instämmer helt) till 1 (instämmer inte alls) Den viktigaste av partnerskapets olika uppgifter är att Fastställa och formulera policy och riktlinjer som ska ingå i strategiska programdokument Fatta beslut om större projekt eller grupper av projekt inom ramen för programmet Verka för att de deltagande parterna bidrar finansiellt till program och projekt ett forum för erfarenhets- och informationsutbyte ett stöd och bollplank till ansvarig förvaltnings-myn- dighet/kansli Informera, stötta och stimulera projektägare och eldsjä- lar Partnerskapet har en väldefinierad roll Partnerskapets ansvar i samband med beslut om pro- jekt eller fastställande av policies är tydligt preciserat Partnerskapet borde vara mindre för att fungera ef- fektivare Partnerskap som samverkansorgan inte skiljer sig från andra samråds- och samverkansgrupper Partnerskapets uppgifter spänner över ett alltför vitt fält Partnerskapet har bidragit till ett bättre samarbete mellan de deltagande parterna Partnerskapet är tämligen tandlöst, är mest ett prat- nerskap Partnerskapet har bidragit till att förbättra positionen för den part som jag företräder Biaga, enkät SOU 2006:4 Min viktigaste uppgift i partnerskapet är att Verka för att min organisation eller de grupper som jag värnar om får en rimlig del av fördelade projekt-medlen Förankra de beslut och policies som tas i partnerskapet i Balansera vissa andra deltagare i partnerskapet så att de inte får ett för stort inflytande Bidra till att de perspektiv och kunskaper som jag har genom mitt arbete för min huvudman eller för den part jag företräder får genomslag Bidra med generell klokskap i kraft av min allmänna Vad gäller övriga deltagare i partnerskapet tycker jag att Deltagarna ofta ägnar sig åt revirbevakning och hävdande av sina egna intressen Deltagarna i allmänhet är öppna och samarbetsvilliga Det skulle behövas förnyelse genom större omsättning Partnerskapsmötena domineras av några få deltagare De andra deltagarna har lärt mig mycket nytt Deltagarna har med tiden har blivit ett väl sammansvetsat Många i partnerskapet tar alltför lätt på ansvarsfrågan En del är bromsklossar Jag förordar att de partnerskap som ska etableras inom ramen för deltagande i EU och inom ramen för den regionala utvecklingspolitiken Ska sättas samman och arbeta ungefär som Ska bli färre, ha färre deltagare och vara mindre tids- krävande Får en mer formaliserad roll med likartade uppgifter och ansvar som en myndighetsstyrelse Blir mer uttalat en rådgivande och stödjande grupp till organ som har ett eget utpekat ansvar Blir ett mer renodlat forum för överenskommelser avse- ende partnernas finansiella åtaganden Ses mer som en kommitté (ungefär som en statlig offentlig utredning) som utformar förslag till program-dokument Mer får rollen som kontrollorgan av programmets utförare Med egna ord: vad är ditt sammanfattande omdöme om arbetet i partnerskapet? Vad har varit bra och bör tas med till nästa period? Vad är dåligt och bör tas bort till nästa period? Till dig som deltar eller deltagit i två eller flera olika partnerskap. Är det några särskilda skillnader mellan olika partnerskap som du vill lyfta fram och som har betydelse för hur framtidens organisation ska läggas upp? Till dig som ingår i RTP och något EU-partnerskap. Hur uppfattar du sambandet mellan RTP och EU-programmen? Är det något om partnerskap och dess arbete som inte fångats upp i enkätens frågor som du vill förmedla? Skriv dina synpunkter eller ange telefonnummer och e-post, så tar vi kontakt med dig . 1.Skola & Samhälle. 2.Omprövning av medborgarskap. 3.Stärkt konkurrenskraft och sysselsätt- ning i hela landet. 4.Svenska partnerskap – en översikt. Rapport 1 till Organisations- utredningen för regional tillväxt. Omprövning av medborgarskap. Skola & Samhälle. Stärkt konkurrenskraft och sysselsättning i hela landet. Svenska partnerskap – en översikt. Rapport 1 till för regional tillväxt.