sou · GUB368 · 2007-01-01 00:00:00 — Grovt räknat blir den tillkommande lokalkostnaden för detta alternativ dock 1,5 á /år. Att presentera ytterligare faktiska alternativ för utställningslokalernas lokalisering anser jag inte vara möjligt inom ramen för utredningsuppdraget. Sonderingar under hand anger emellertid att frågan bör kunna lösas om organisationen ges en rimligt betalningsförmåga. Utställningspaviljongen på bör bibehållas för sitt ändamål. Det är angeläget att den iordningställs och får uppvärmning så att den kan brukas utan risk för de samlingar som exponeras där. Lokalen bör dock inte som användas för allmänna teaterhistoriska utställningar, utan specifikt inriktas på och gärna även innehålla kringinformation till föreställningarna där. Utredningen räknar med att kostnaden för lokalen även fortsättningsvis bestrids av inom ramen för förvaltningen av . 10.3.2 Arkiv och bibliotek Det vore angeläget att kunna lokalisera och bibliotek tillsammans med Musiksamlingarna. Det gäller både ur låntagarnas/forsklarna synpunkt och utifrån önskemålet att kunna SOU 2006:68 Organisation, bemanning, lokaler och ekonomi 195 bemanna enheten så rationellt som möjligt. Utrymme finns i Bonnierhuset men hyreskostnaden per m2 blir sannolikt högre än acceptabelt. Frågan torde få övervägas i särskild ordning. En alternativ lokalisering för arkiv och bibliotek skulle kunna vara t.ex. i anslutning till i eller till området vid med närhet till och . Kontakter med Akademiska Hus har tagits i denna fråga. För arkiv och bibliotek, inklusive samlingar, behövs uppskattningsvis ca , beräknat utifrån de ytor som disponeras . I siffran ytor för expedition, forskarsal och studieutrymmen. arkiv och bibliotek förvaras dock inte i kompaktorsystem. Om de fick sådan förvaring kan utrymmet minskas med ca . En hyresnivå om /m2 för ger en årshyra om . En hyra om /m2 ger en årshyra om . 10.3.3 Föremålsmagasin Med utgångspunkt från nuvarande förhållanden behöver organisationen för Teatermuseums, och nuvarande samlingar. Härvid har utredningen räknat med att magasin i kv. Vinstocken omdisponeras för utställningar (jfr ovan). Teatermuseums magasin i och Dragonstallet kan dock behållas och vilket ger . Detta förutsätter emellertid att Dammtorpsmagasinet rustas upp och tätas. Möjligen behöver det också kunna värmas upp. Jag räknar också med att bara hälften av den kulissamling som förvaras i magasinet sedan kan rymmas där. Om det visar sig alltför kostsamt att rusta upp Dammtorpsmagasinet så tillkommer alltså ett ytterligare behov om . Primärt uppskattas emellertid behovet av ytterligare magasin (utöver Dammtorp och Dragonstallet) till . Siffran inkluderar utrymmen för vårdinsatser m.m. Samlingen bör lokaliseras till i Munkhättan. Här torde kostnaden variera ligga på /m2 (för lokaler med högsta takhöjd). Totalt beräknas en magasinskostnad om 600 tkr/år. Organisation, bemanning, lokaler och ekonomi SOU 2006:68 196 10.3.4 Kanslilokaler Bemanningen för Scen- och Musiksamlingarnas scendel uppskattas till ca 20 tjänster (jfr nedan 12.4). För scensamlingarnas kanslilokaler, utöver vad som tillgodoses inom ramen för ovanstående utrymmesuppskattningar, beräknas schablonmässigt en yta om för arbetsplatser (per arbetsplats) och en yta om för övriga utrymmen, sammanträdesrum etc. Kostnaden i intervallet 1 500–/m2 blir då 585 tkr á /år. En tabellsammanställning över de ytor på vilka beräkningarnas är grundade finns i tabell 10, nedan. Tabell 10 Sammanställning av Scensamlingarnas behov av lokalytor Funktion Yta m2 Kostnad – Anmärkning Arkiv o bibliotek TM bokmagasin, entresolerat 280 . Teatrarnas arkiv 97 TM:s Fotoarkiv 62 Exp, forskarsal, läserum 100 , RdM studycentre 160 arkiv 93 Tot 792 1 200–1 500 tkr/år Kansli Ca 20 arbetsplatser (1923) 240 Övr. ytor 150 Tot 390 585–700 tkr/år Föremål TM, Dragonstallet, div. Ca 130 Dragonsstallet (hyra ) TM, kulissamling Ca 200 Dammtorp (hyra .) Ca 300 TM, nuv, Ca 100 Ca 75 föremål Ca 105 Pack- och vårdrum Ca 25 Tot 935 Hyra ca 600tkr/år Utställningar , nuv. övr hallen 480 , nedre hallen 415 SOU 2006:68 Organisation, bemanning, lokaler och ekonomi 197 Funktion Yta m2 Kostnad – Anmärkning café 100 Omdisponeras 470 Studycentre 160, magasin 105, arkiv 93, kansli 112 (av bef. 130)m2 (Gallerier? 270) Tot 1 465 4 130 tkr/år = nuv. hyra i Vinstocken Särskild scenutställning 1 000 1 500–2 000 tkr 10.4 Bemanning Med utgångspunkt från diskussionen i betänkandet om uppgifterna för en samlingsorganisation för scenkonsterna bör fungera görs följande uppskattningar om bemanningsbehovet. Utredningen beräknar inga resurser för ledning och administration, utan räknar med att detta kan täckas inom ramen för Musiksamlingarna. Kostnadsuppskattningarna baseras på att jag beräknar en lönekost nad om 500 tkr/år för en handläggartjänst och 350 tkr /år för en assistenttjänst. Till kansli 1 IT-tekniker arkiv och bibliotek 2 bibliotekarier 1 biblioteksassistent 1 arkivarie 1 arkivassistent 1 bildarkivarie 6 befattningar (2,) Till dokumentationsverksamhet 1 forskningssekreterare 1 dokumentalist 1 utredare 3 befattningar (1,) Organisation, bemanning, lokaler och ekonomi SOU 2006:68 198 Till föremålssamlingen 1 teaterintendent för scensamlingarna 1 dansintendent 1 konservator/föremålsvårdare 3 befattningar (1,.) Till utställningsverksamhet i kv Vinstocken 1 platsansvarig kv. Vinstocken 3 assistenter, frontpersonal till utställningen 1 informatör/marknadsföringsansvarig 1 utställningsproducent 1 platsansvarig 7 befattningar () Till ev. ytterligare utställningsverksamhet (1,.) 1 platsansvarig 3 assistenter, frontpersonal till utställningen publikorganisationen 4 befattningar (1,) Detta gör sammantaget 20 befattningar eller 24 om ett särskilt ytterligare scenmuseum bör inrättas. Kostnaden för bemanningen uppgår i det förra alternativet till . Jag har beräknat bemanningen med utgångspunkt från att Scen och musiksamlingarna skall kunna ha full professionell trovärdighet, byggd på grundlig kompetens, hos såväl scenkonsternas aktörer som ABM-områdets. Därutöver finns i princip inget överskott. Någon siffra kan vara tilltagen i överkant men en annan är säkert beräknad i underkant. SOU 2006:68 Organisation, bemanning, lokaler och ekonomi 199 10.5 Drift, övrigt För driften av organisationen beräknas följande årliga kostnader Tabell 11 Sammanställning av Scensamlingarnas behov av resurser för drift Kostnadspost Belopp Anm. Förvärv o vård av samlingarna 1 000 Tillkommer bidrag vänner o fond Utställningar kv. Vinstocken 2 000 Särskild scenutställning 1 000 = högre ambitionsnivå Samtidsdokumentation av scenkonsterna 500 Utredningar, viss forskning, publikationer 500 Inkl. , varor 1 500 Enl.relationstal från Musiksaml. personalkostnader, pensionsavsättningar 500 Enl. realtionstal från Musiksaml. Summa 7 000 Tillkommer engångsvis, flyttkostnader 1 000 Sammanställningen omfattar inte kostnader för visningar av eller för varurörlse eftersom dessa får antas balanserade av intäkter. 10.6 Sammanställning av kostnader, finansiering Kostnaderna kan nu summeras enligt följande intervall. Skillnaden mellan den lägre och den högre kostnaden beror på till vilket pris som lokaler kan anskaffas samt om en särskild scenutställning skall organiseras, utöver vad som ryms i kv Vinstocken. Tabell 12 Sammanställning av kostnaderna för Scensamlingarna Ändamål Lägre kostnad Högre kostnad Lokaler 6 515 8 930 Bemanning 10 050 11 550 Drift, övrigt 6 000 7 000 Summa 22 565 27 480 Kostnadsberäkningen kan jämställas med följande sammanställning av Teatermuseums och nuvarande finansiering. Organisation, bemanning, lokaler och ekonomi SOU 2006:68 200 Tabell 13 Sammanställning av Scensamlingarnas intäkter Statsbidrag Teatermuseum 7 107 Statsbidrag 9 600 Summa 16 707 Entréer, Vinstocken 500 Överskott shop o café 700 Div intäkter 1 000 Summa 18 907 Differens alternativ högre -8 573 Differens alternativ lägre - 3 658 Sammantaget har de bägge museerna intäkter på joner kr. , varav det sammanlagda stadsbidraget uppgår till . Till intäkterna kan läggas ev. överskott från Teatermuseums visningar av men här saknar jag underlag. Skillnaderna mellan de bägge alternativen lägre och högre är . Av dessa hänför sig till den ambitionshöjning som ligger i om en särskild scenutställning, utöver Vinstocken skall ordnas (lokaler , bemanning . samt driftbudget ). Resten av differensen, blott beror på vilken nivå som hyreskontrakt för nya arkiv-, biblioteks- och kanslilokaler kan träffas. Även om samliga dessa lokaler träffas på den högre nivå – vilket jag inte bedömer som troligt – så påverkar det kostnaden endast marginellt. Avstår man från den särskilda scenutställningen så blir merkostnaden för den nya organisationen ca . I förhållande till vad skattebetalarna får i utbyte av de nuvarande museerna så anser jag att mervärdet av en sådan satsning vore synnerligen väl motiverad. Det är alltså möjligt att med ett relativt blygsamt resurstillskott ersätta dagen två haltande museer med en organisation som bör ha möjligheter att vara fullt ut väl fungerande inom hela sitt ansvarsområde. Även utan resurstillskott bedömer jag att en samlad organisation för scen- och musiksamlingar skulle kunna svara för en avsevärd ambitions- och standardhöjning av ABM-insatserna för scenkonsterna, jämfört med dagens förhållanden. Det lägre budgetalternativet skulle i så fall behöva bantas med nedskärningar som fördelar sig mellan personal- och driftkostnader. Med små eller obefintliga marginaler skulle emellertid den nya organisationen få en defensiv SOU 2006:68 Organisation, bemanning, lokaler och ekonomi 201 prägel. Det är min bedömning att den ekonomiska besparingen inte blir så stor att det uppväger förlusten i verksamhetspotential. För fullständigheten skull redovisas även kostnaderna för ett alternativ där Vinstocken används helt och hållet för utställningar men organisationen i övrigt har kvar och koncentreras till lokalerna i . Utöver de ytor som Teatermuseum nu disponerar där för sina samlingar finns således tillgängligt. Det motsvarar nästan utrymmesberäkningarna för arkiv, bibliotek och föremålssamlingar, samt för Marionettsamlingen och det beräknade behovet av utrymme för arbetsplatser (totalt ). Dock måste vissa utrymmen hyras i , främst för de dekorsamlingar som inte ryms i Dammtorpsmagasinet. Allt annat lika med alternativ lägre skulle kostnaden för en sådan lösning bli 22 000tkr. Tabell 14 Sammanställning av kostnaderna för Scensamlingarna enligt alternativet lokaler i Funktion Kostnad tkr 5 590 Lokaler 360 Bemanning 10 050 Drift, övrigt 6 000 Summa 22 000 Sammanställningen visar att det lokalalternativet kostnadsmässigt blir något fördelaktigare än alternativ lägre men det har som redan påpekats nackdelen att arkivet och även fortsättningsvis kommer att ligga synnerligen oattraktivt för sina användare. Skulle alternativet högre föredras, med en ny scenutställning, vore det i och för sig bra, men inte tvingande, om den kunde lokaliseras tillsammans med arkivet och . I bägge alternativen tillkommer engångskostnader för omdisposition av lokalerna. Utredningen har inte beräknat kostnader för upprustningen av vare sig utställningspaviljongen på eller för Teatermuseum bägge magasin på , utan antagit att detta såsom kan rymmas inom verkets budget för förvaltningen av . Ifråga om finansieringen av de kostnader som inte ryms inom den befintliga budgeten får jag hänvisa till de sammanlagda anslagen i Utbildnings- och budget för ända Organisation, bemanning, lokaler och ekonomi SOU 2006:68 202 målen Teater, och . Anslagen (28:57) uppgår till 1 . Utredningsförslaget förutsätter således en omprioritering om ca 3 alternativt ca inom den ramen, vilken bör bedömas som en möjlig omfördelning. 203 11 Mål för Scensamlingarna Enligt utredningsdirektiven skall utredare bedöma behovet av särskilda mål för scenkonstens dokumentation och därmed även mål och återrapporteringskrav för statens bidrag till de institutioner som verkar inom området. Utredningens huvudalternativ är att statens insatser för samlingar och dokumentation inom scenkonsterna sammanförs under . (avsnitt 2.5) har redovisats vad som kallats en grundmodell för verksamheten. Den utgår från samlingarna och betonar betydelsen av organisationens kommunikation med allmänheten/publiken, med scenkonstens branschintressen och med utbildnings- och forskningsintressena. I avsnittet 11 har i utredningen, med utgångspunkt från modellen, formulerats fem punkter som svarar mot hur jag tror att organisationen bör inriktas och fungera för att bli framgångsrik och kunna fylla sina syften väl. Förslagen till mål för verksamheten utgår naturligen från denna grundmodell och dessa punkter. Som mål för Scensamlingarna föreslås: Om samlingarnas inriktning, uppbyggnad och vård Scensamlingarna skall genom dokumentation av scenkonsterna i samtiden, genom utredningar och genom retrospektiv insamling om äldre förhållanden bygga upp samlingar om scenkonsterna. Samlingarna skall byggas upp på ett sätt som fyller höga krav på allsidighet, som är representativa för scenkonsternas skilda genrer, dess historia och utveckling, som belyser förhållandena i hela landet och som sätter svensk scenkonst i relation till den internationella utvecklingen. Samlingarna skall inriktas på uppbyggnad av arkiv, på boksamlingar, upptagningar av ljud och rörlig bild samt på insamling av föremål och uppgifter om scenkonstens byggnader. Uppdraget skall ske i samverkan med bl.a. kultur Mål för Scensamlingarna SOU 2006:68 204 områdets centrala myndigheter för arkiv, bibliotek och museer. De samlingar som anförtrotts myndigheten skall vårdas väl och tas om hand så att den information de innehåller inte går förlorad Om kunskapsuppbyggnad Scensamlingarna skall bygga upp kunskaper om scenkonsterna och ha förmåga att bedriva kvalificerad forskning om dem. Scensamlingarna skall stödja forskning och kunskapsuppbyggnad som bedrivs av andra om scenkonsterna. Om förmedling Scensamlingarna skall förmedla innehållet i samlingarna till alla som vill ta del av det. Särskild vikt skall läggas vid a) att bl.a. genom utställningar öka intresset för och kunskaperna om scenkonsterna hos medborgarna, b) att bidra till scenkonsternas utveckling genom att stödja dem med bl.a. utredningar och dokumentationsinsatser samt c) att tillhandahålla samlingarna som källor och som underlag för undervisning och forskning om och genom scenkonsterna. Detta är sammanfattningsvis vad jag tror att en statlig scensamling bör göra och prioritera i sin verksamhet. Såvitt jag kunnat finna bör i princip samma målformuleringar kunna gälla för den musikinriktade verksamheten vid Statens musiksamlingar. Där får givetvis scenkonsterna bytas mot scenkonsterna och musiken. När det gäller återrapporteringskrav att koppla till målen föreslår jag att myndigheten skall redovisa hur verksamheten bedrivits för att svara mot målen, vilka överväganden som ligger bakom de strategier man valt samt så långt möjligt belysa verksamhetens utveckling genom kvantifierbara uppgifter. Uppgifter som underlättar jämförelser mellan verksamhetsåren skall redovisas. Därutöver föreslås inga mera detaljerade återrapporteringskrav, eftersom sådana mycket lätt får styrande effekter på verksamheten. Återrapporteringen skall ju tjäna som illustrationer till måluppfyllelsen, men ett återrapporteringskrav som bara avser ett segment av en målformulering fungerar gärna som en målformulering i sig – vilket alltså inte bör vara avsikten. SOU 2006:68 Mål för Scensamlingarna 205 I avsnittet om stiftelsefrågor (avsnitt 7) har jag berört problemen kring med hur pass långtgående och ingripande styrningen av kulturmyndigheterna bör vara. De många stiftelsebildningarna liksom av alternativa verksamhetsformer kan ses som en spegling av diskussionen kring styrningen. Det är min uppfattning att varje organisation och varje verksamhet behöver tydliga krav från en uppdragsgivare att arbeta utifrån. Detta gäller även kulturmyndigheterna. Jag tror att olika uttryck för slutenhet och även förstening som tyvärr inte sällan kan möta i institutionsvärlden till inte ringa delar kan förklaras med brist på den sortens krav. Organisationen och dess ledning behöver veta att uppdragsgivaren har förväntningar på myndigheten och att den utvecklas i en bestämd riktning – den som målen anvisar. Men att huvudmannen visar verksamheten intresse och följer den noga bör inte förväxlas med att han styr den detaljerat eller i enskildheter. Det är också viktigt att han inte formulerar specifika krav på verksamheten i hänseenden som ligger vid sidan av myndighetens huvudsakliga uppdrag eller att myndigheten engageras i uppdrag vid sidan av dess kärnverksamhet. Avsikten med mål- och resultatstyrningen är att myndigheterna skall ges en stor handlingsfrihet. De har fått ett vidgat ansvar för verksamhetens genomförande inom ramen för tilldelade medel. Men ställer delegationen krav på redovisning och uppföljning av verksamhetens resultat.1 Generellt sett tror jag också att det snarare är resultatdialogen mellan myndighet och uppdragsgivare som behöver utvecklas, mer än fler och specifika återrapporteringskrav. För kulturområdet utgör här den stora mängden av myndigheter och andra associationer ett problem i sig. Det är helt enkelt svårt att i departementet att få tid till den dialog som målstyrningsmodellen föreskriver. Slutligen är det naturligt att målstyrningen av de centrala förvaltningsmyndigheterna, t.ex. , och blir mer ingripande än de myndigheter som själva driver en egen kulturverksamhet inklusive bygger upp samlingar av det slag som är aktuellt för Scen- och musiksamlingarna. Utredningen har pekat på betydelsen av samspelet mellan myndigheten och scenkonsterna uppfattad som en professionell bransch. Det samspelet förutsätter att inte myndighetens verksamhet inte i allt för hög grad präglas av regeringens förvaltningsuppdrag. 1997/98:136, s. 34. 207 12 En avslutning kring kulturpolitikens organisationsutveckling Frågorna kring scenkonstens dokumentation, kring / och kring är av ett sådant intresse att de fullt ut motiverat ett utredningsarbete i, så att säga, egen rätt. har det ganska snabbt under utredningsarbetet stått klart att förhållandena kring dessa museer också i hög grad illustrerar och utgör exempel på ett mera generellt problem inom offentlig förvaltning i allmänhet och kanske kulturpolitiken i synnerhet. Det problemet är organisationernas – myndigheternas, institutionernas, bolagens, stiftelserna eller föreningarnas – utveckling. Huruvida kulturpolitiken skall betecknas som ett dynamiskt eller mera stillastående politikområde beror givetvis på vad man jämför med. Kanske är det mest rättvist att säga att det har både dynamiska och statiska inslag. De kulturella uttrycksformerna speglar i hög grad samhällsförändringarna och det gör att det ständigt uppkommer nya frågor som politiken för området måste förhålla sig till. Förnyelse och kontakt med samtiden är starkt värdeladdade termer inom kulturpolitiken som har en inbyggd strävan efter att försöka fånga upp det som är nyskapande. Bara inom den här utredningens relativt begränsade intresseområde har det således funnits anledning att knyta an till ett ganska stort antal kulturpolitiska förändringsprojekt som drivits . Kulturpolitiken handlar emellertid också om kulturarvet och det innebär att sökandet efter nya kulturella uttryck balanserar mot en strävan efter att slå vakt om sambanden mellan samtiden och ursprunget. Den strävan är på intet sätt en angelägenhet för museerna, arkiven eller biblioteken, utan finns i hög grad integrerad med de konstnärliga uttrycken. Det brukar sägas att det är typiskt för moderniteten att den ständigt pendlar mellan avståndstagande och anknytning till historien. En avslutning - kring kulturpolitikens organisationsutveckling SOU 2006:68 208 Ett område som emellertid inte präglas förändringsaktiviteter är emellertid kulturpolitikens organisationer. Tvärtom råder här en påfallande stabilitet. Inte på det sättet att myndigheterna och de andra institutionerna oföränderligt skulle syssla med samma frågor. I stället får de på skiftande grunder förhållandevis ofta nya uppdrag eller ändrade uppgifter. Det intressanta är emellertid att även om innehållet i kulturmyndigheternas och institutionernas verksamhet successivt förskjuts så är den organisatoriska grundstrukturen påfallande oföränderlig från decennium till decennium. innehållet i verksamheterna förändras men de organisationer som handhar verksamheten är förvånansvärt stabila. I själva verket kan dagens statliga kulturorganisation ses som resultatet av ett inte särskilt stort antal utvecklingssteg. Tendensen är att vid varje sådant steg eller skede så tillskapas några nya myndigheter eller institutioner som manifesterar politikerns innehållsliga nyheter och dessa lever sedan kvar med en förvånansvärd seghet. Varje skede adderar sina egna bidrag till strukturen. Få aktörer försvinner men däremot tillkommer nya. Det betyder enkelt uttryckt att den befintliga myndighets- och institutionsstrukturen inte används eller inte fungerar för att ta om hand nya kulturpolitiska profileringar. Med möjlighet att titta bakåt svensk kulturpolitik så kan man peka ut akademireformer på som ett typiskt initiativskede av detta slag. kulturpolitiska reformer – fast det begreppet fanns säkert inte då – är på många sätt häpnadsväckande levande och ett inte obetydligt antal av våra kulturinstitutioner kan föra sin genealogi tillbaka till den perioden. En annan sådan period är årtiondena kring då representationsreformens och den nya industrialismens föder fram sina kulturinstitutioner – museer och nationalscenerna. Därefter hittar vi en ny period kring 1930 då moderniteten tar ett nytt kliv. Slutligen är perioden kring 1974 med Den statliga kulturpolitiken1 och åren närmast ytterligare ett markant förändringsskede. Alla institutioner har inte skapats under just dessa skeden men om man gjorde en statistik över institutionsgrundandet så skulle säkert dessa skilja ut sig från de kringliggande perioderna. Det är emellertid påtagligt att den kulturpolitiska organisationsstruktur som har skapats genom den här formen av upprepade 1 Prop. SOU 2006:68 En avslutning - kring kulturpolitikens organisationsutveckling 209 pålagringar efterhand har blivit allt mera svåröverskådlig och komplex. De institutionella nytillskotten har således i bara begränsad omfattning kommit att svara mot att de redan befintliga delarna rationaliserats eller tagits bort. I stället lever de kvar, inte sällan dock under tynande eller marginaliserande villkor. Summan av pålagringsprocessen är emellertid att kulturområdet nu omfattar ett mycket stort antal myndigheter och andra organisationer med ansvar och uppgifter som i hög grad går in i varandra. Man kan nu givetvis fråga sig hur det kommer sig att kulturpolitiken visar dessa organisatoriska särdrag. Att närmare gå in på den saken faller utanför direktivets ramar men några möjliga förklaringar kan anges i all korthet. Kulturområdets organisationsutveckling är beroende av politiska och administrativa förändringsbeslut. Jämför man med näringslivet så drivs ju här den organisatoriska dynamiken i hög grad genom att företag läggs ned, köps upp eller expanderar allt efter de ekonomiska incitamenten. Kanske görs kulturområdet mer okänsligt för de motsvarande ekonomiska incitamenten som naturligtvis finns även inom den offentliga sektorn, genom att kulturen representerar värden som ju inte kan fångas enbart med ekonomiska termer. Kulturpolitiken har ett naturligt fokus på verksamhetens innehåll, dvs. kulturen som sådan. Verksamheternas organisation betraktas då som något sekundärt vilket gör att organisationsfrågor inte får så stor uppmärksamhet. Organisatoriska förändringar ger sällan tydliga politiska vinster. Denna punkt hänger ihop med den föregående. Organisationsutveckling är sällan något som ger omedelbara och konkreta effekter, utan har sitt värde .