sou · GUB38d2 · 2007-01-01 00:00:00 — Studien har i tre fallstudier använt sig av en i huvudsak kvalitativ metod som baseras på intervjuer med aktörer från berörda första- och andratidningar. Diskussionen har kretsat kring deras upplevelser och funderingar före, under och efter samarbetet mellan tidningarna inleddes. Särskild uppmärksamhet ägnas åt driftsstödets nuvarande inverkan på händelseförloppet och vilka konsekvenser strukturaffärerna har ur ett presstödsperspektiv. 1Bakgrund en accelererande marknadsaktivitet präglades av snabba strukturförändringar på dagstidningsmarknaden när ett 30-tal borgerliga tredje- och fjärde- tidningar försvann inom loppet av . Fenomenet förklarades med den så kallade upplagespiralen, vilken sägs försätta en tidning med underläge i hushållstäckning i ett mer än proportionellt underläge i annonsintäkter. Hårt draget skulle det innebära att det endast var en tidsfråga innan alla lokaltidningsmarknader endast hade en aktör kvar. Raset i antalet tidningstitlar satte fart på press- politiken, vilken är inriktad på att värna om mångfald, konkurrens och valfrihet (se exempelvis Ds 1993:20). Sedan 1960- talet har presstödet varit en successivt utbyggd politisk åtgärd för att stödja utgivningen av andratidningar. Utan stöd hade flera av dessa sannolikt försvunnit och lämnat förstatidningarna i lokala monopolställningar. Ur flera perspektiv kan presstödet sägas ha varit framgångsrikt då det lyckats hejda raset i antalet tidningstitlar och stabilisera detta . Däremot har stödet inte inneburit någon ökad nyetablering i branschen och trots drifts- och distributionsstöd har ekonomin för andratidningar varit fortsatt svag med några få undantag. lågkonjunktur försämrades ekonomin kraftigt för många andratidningar – en försvagning som många tidningar aldrig kom att hämta sig från. Förstatidningarna hade känt konkurrensen från nya annonsmedier hetta till, sam- tidigt som de hade svårt att växa organiskt på överetablerade tid- ningsmarknader. När annonskonjunkturen åter vände nedåt första år nästan halverades lönsamheten i branschen som helhet. Låsta mellan ingångna prenumerationsavtal, sviktande annonsmarknadspriser, konkurrens från andra annonsmedier och redan påbörjade interna rationaliseringsarbeten, vändes förstatid- ningarnas intresse till externa effektiviseringsvinster genom sam- arbeten med andra dagstidningar. Resultatet är en ökad aktivitet av strukturaffärer som sker helt på tidningarnas egna initiativ och utan hjälp av några stimulanspaket. 2 Historisk utveckling av tidningssamarbeten Det har länge varit accepterat att ett mer utvecklat samarbete branschaktörer emellan stärker industrin som helhet. Kostnader för exempelvis tryck och distribution kan slås ut på fler aktörer, vilket är särskilt intressant på tvåtidningsorter. ska sägas att varje nytt samarbetsområde har betraktats med misstänksamhet av branschens aktörer. På branschnivå har det varit förhållandevis lätt att finna gemensamma intressen, men på företagsnivå har det funnits rader av hinder, inte minst politiska. En rad mer specifika presstödsåtgärder såsom samverkansbidrag och samdistributions- rabatt har framgångsrikt hjälpt till att överbrygga företagens skepsis med hjälp av klara ekonomiska incitament. Detta gäller särskilt distributionsstödet. Under det tidiga började annonssamarbeten växa fram som en effekt av konkurrensverkets negativa inställning den genom annonsbyråsystemet begränsade konkurrensen på marknaden för riksannonser. Effekten blev att tidningarna själva fick ta över ansvaret för riksannonser ifrån reklambyråerna (DS U 1979:9). Trots stimulanspaket i form av samverkansbidrag som liknar det som gavs inom distributionsområdet gick utvecklingen trögt. pressutredning noterade att även när samarbeten dominerar marknadsstrukturen, så kallad kollektiv konkurrens (Gomez-Casseres, 1996), tillhörde andratidningarna allt som oftast det förlorande laget (DS U 1979:9). De annonssamarbeten som tvingas ge höga annonsrabatter kännetecknades av lågtäcknings- tidningar, fådagarstidningar, eller stora skillnader mellan de in- gående tidningarna. Annonssamarbeten kunde därför inte sägas rädda andratidningarnas annonsintäkter på riksannonsmarknaden, särskilt som man i branschen tycktes undvika samarbeten över partipressgränserna. Rapporten efterlyste istället en mer konse- kvent och köparvänlig konstruktion av annonspaketen som gav god täckning av geografiska områden snarare än täckning av ägarstruk- turer eller partifärger (DS U 1979:9). Överlag var samarbeten över ägargränser och politiska gränser länge mycket ovanliga. har dock branschens vilja att anamma samarbetsformen ökat radikalt när nya konkurrenter såsom kommersiell radio och tv har äntrat mark- naden. I takt med att större del av detaljhandeln styrs av riks- täckande affärskedjor har även besluten om reklaminvesteringar flyttats till riksnivå. För att bättre kunna tillgodose annonsörernas behov i konkurrens med andra annonsmedier har tidnings- branschen tagit en allt mer aktiv ställning i utvecklandet av gemen- samma annonspaket. Samarbeten inom tidningsdistribution fick sitt stora genomslag . Samdistributionsrabatten drev på bildandet av fristående distributionsbolag som konkurrerade sinsemellan om uppdragen på respektive ort. upplevde tidningarna stora kostnadsökningar i och med att tidningsbudens löner höjdes. Från att ha varit ett storstadsfenomen, blev samdistri- bution efter GP:s inträde som sista flerdagarstidning 1/7 1977 en norm i branschen. Genom att distributionsrabatten permanentades och räknades upp blev den snarare ett presstöd än en stimulans- åtgärd. Få eller inga tidningar skulle lämna distributionssamarbetet om stödet togs bort. (DS U 1979:9) är distributionsfrågan åter aktuell då tidningar ser att kostnaderna per distribuerat tidningsexemplar drar iväg. , sammanslagna tidningar och en allmän nedgång i tidningsläsandet bidrar alla till detta. medger avståndet från utgivningsorten inga radikalt differentierade prenumerations- priser, priskänsligheten tycks tvärt om öka med avståndet från utgivningsorten. Annonsörer belönar å sin sida hög penetration inom ett begränsat område och är därför inte beredda att betala för överspridning. För att göra tidningen attraktiv i perifera om- råden kan dessutom extra redaktionell bevakning vara nödvändig (DS U 1979:9). Sammantaget har detta lett till en allt mer krass syn på tidningens optimalt lönsamma spridningsområde. Red-lining eller selektiv distribution innebär att tidningen aktivt väljer att inte distribuera i områden som inte anses lönsamma ur distributions- eller annonsörsperspektiv. var situationen tvetydig rörande tryck- samarbeten. Statsmakterna gjorde bedömningen att det var av avsevärt ekonomiskt värde för branschen att samverka inom tryck, precis som inom distribution, istället för att bygga upp överkapa- citet i separata produktionsanläggningar. Den totala samproduk- tionsnivån var då bland flerdagstidningarna, trots att storstadstidningarna redan hade ett relativt utvecklat samarbete på respektive ort. Anledningen till pressens motstånd till utökat samarbete var konkurrensskäl. Samarbetets svagare part tenderade att få rätta sig efter den starkares manusstopptider, tryckordning och kunde dessutom tvingas delta i investeringar av utrustning som var dyrare än nödvändigt för den mindre tidningen (DS U 1985:2). Detta kan gälla även inom en koncern. har exempelvis behov av ett stort tryckeri i medan riks- spridda behöver mindre enheter utanför huvudstaden. Oviljan att kompromissa om de marknadsmässiga aspekterna för att kapa kostnader fick att medge att press- utredningarna i sina bedömningar underskattat // presslägg- ningstidernas betydelse för de små dagstidningsföretagens kon- kurrensförmåga (DS U 1985:2). En lösning på problematiken som föreslagits är att båda tidningarna accepterar ett manus- stopp oberoende av tryckintag. Det var med andra ord inte den större tidningens ointresse som förhindrade produktionseffektivi- seringar, utan istället den mindre tidningens oro för att förlora inflytande över den egna värdekedjan. I två exempel tackade andratidningarna nej till trycksamarbeten. vägrade att samverka med då detta skulle innebära manusstopp . valde därför att istället sam- verka med endagstidningen och dagstidningen som trycktes i . I fallet med och var det inte pressläggningstiden, utan ojämn fördelning av det ekonomiska ägarskapet i det nya tryckeriet och därmed fördelningen av personalreduktionen som gjorde att andratidningen avböjde. Med hjälp av lån från pressens lånefond gjorde investeringen på egen hand. Dessa strategiska val har med tiden byggt upp en överkapacitet i branschen som förstärkts i och med att tidningsupplagorna sjunkit. Majoriteten av investeringarna i tryckkapacitet har därmed inte bidragit till att förbättra tidningarnas kostnadseffektivitet utan tvärtom höjt produktionskostnaderna. Dessutom har investeringen även visat sig kontraproduktiv som etableringshinder. Överkapa- citet och minskad lönsamhet har tvingat ut tidningarna på civil- trycksmarknaden. Detta har kunnat utnyttjas av nya marknads- aktörer som och Metro vilka kan köpa tryck- tjänster till låga marknadspriser och därmed utnyttja andras skalekonomier för att skapa sig själva konkurrensfördelar (Melesko 2004). 2.4Redaktionell samverkan och tidningsnedläggningar Det har i studier visats att det även ekonomiskt är gynnsamt med två tidningstitlar på samma marknad. Dock har det varit svårt att få ihop ekvationen samarbets- och rationaliseringsvinster med de vinster som konkurrensen skapar av högre marknadspenetration. konstaterade att rationaliseringsvinster för tryck var mer troligt om tidningarna befann sig i samma koncern, eftersom vinsterna från åtgärden då stannade inom koncernen. Dessutom kunde rationaliseringen då utökas till att även innehålla en viss redaktionell samproduktion och administrativa effektivi- seringar. För en andratidning bedömdes dessa besparingar till och med kunna överstiga eventuella vinster från trycksamverkan. Detta utökade samarbete ansågs dock omöjligt att etablera mellan två konkurrerande tidningar på samma utgivningsort (DS U 1985:2). är situationen annorlunda då det omöjliga uppenbart är möjligt. Denna rapport behandlar bland annat dessa former av samarbeten där redaktionell konkurrens på produktnivå och admi- nistrativt samarbete på koncernnivå lever sida vid sida. Marknadsreaktioner på övergångar från två lokaltidningar till en har studerats bland annat av (2000). Vid Östgötens nedläggning 1997, visade erfarenheten att förstatidningen hade svårt att tillgodogöra sig hela det utrymme som andratidningen lämnat efter sig. av Östgötens läsare var dubbelprenumeranter som därmed redan köpte , medan slutade helt att läsa daglig tidning. Studier av pekar i liknande riktning på att av prenumerantstocken kan övertas av den kvarvarande tidningen. Ekonomin i att behålla två tidningstitlar på en konkurrensort visar sig i skaleffekter i både tryck och distribution, vilka går förlorade i en monopolsituation. Dessutom blir marknadsbearbetningen av både läsare och annonsörer lägre med en ensam tidning på marknaden, vilket kan öppna för nya kon- kurrenter (Andenæs ). Sammanslagningar av tidningar har i studerats i ett fåtal nordiska exempel. De första studierna utfördes på statligt initiativ. Bland dessa finns andra pressutredningen om samdistribution, tredje pressutredningens initiativ till samverkan (SOU 1975:11), samt Jämtlandspress. Den sistnämnda var en modell för samarbete mellan och i som ut- arbetades av och på tidningarnas initiativ, men på presstödsnämndens bekostnad (1977). Samverkan har även senare varit ett återkommande tema i utredningarna. Även i presshistoriska översikter finns strukturaffärer beskrivna (se exempelvis et al ). Vid har och gjort en rad studier om tidningssammanslagningar (2000, 2002). Baserat på dessa sammanfattas tillkomsten av Tidningen och samgåendet av förstatidningen och andratid- ningen i följande avsnitt. I har gjort en analys av sammanslagningen av Nord- landsposten och Nordlands Framtid, två lokalkonkurrenter i , vilka tillsammans bildade Avisa Nordland (Andenæs, 2003). i uppbär i egenskap av andratidning presstöd. 1977 presenterade och ett förslag till samverkan mellan denna och förstatidningen inom områdena annonsförsäljning och teknisk produktion. Detta var helt i linje med presspolitikens ambition att främja ett bättre resursutnyttjande vilket förstärktes med olika former av samverkansbidrag. hade dock sett en anmärkningsvärd ökning i upplaga, från 10 900 till 18 300 (DS U 1979:9). som på grund av försvagat ekonomiskt resultat hade tvingats höja abonnemangspriserna i en allt snabbare takt såg sin upplaga falla från toppnoteringen 32 000 till 28 600 (DS U 1985:2). Som en konsekvens av den ökade konkurrensen vägrade att inleda ett annonssamarbete i gemensamt säljbolag vilket kunde komma att ge upplaga extra skjuts. Som en konsekvens föll även det tekniska samarbetet (, 1977). Efter det avvisade samarbetsförslaget fortsatte att vinna mark och gick första hälft förbi Öster- sunds Posten i både upplaga och hushållstäckning (DS U 1985:2). Därmed förlorade tidningen också sitt presstöd. Trots övertaget i upplaga lyckades aldrig vinna annonsmarknaden, vilket visade sig vara en nyckel till återhämtning för . Det har spekulerats i om detta var ett ideologiskt val av annonsörerna som då skulle föredra den borgerliga tidningen före den socialdemokratiska (DS U 1985:2). Alternativt rörde det sig om en större tröghet på annonsmarknaden än på läsarmarknaden. genomgick ett omfattande saneringsprogram efter ännu ett dåligt ekonomiskt resultat 1983. har tidningen återtagit sin upplageposition medan Länstid- ningen backat i motsvarande utsträckning (TS, 2005). och (2000) analyserade effekterna av Nya och Allehandas samgående i den nya . Tidningarnas intensiva kon- kurrens visade sig i snabbrörliga läsare, annonsrabatter och kost- samma marknadsföringsåtgärder, faktorer som sägs ha haft en underlättande inverkan på fusionsprocessen. Liknande erfarenheter har gjorts i , vilket föranledde bildandet av tidningen (Andenæs ). Resultatet var att de två Ådalstid- ningarna lades ner och en ny tidning med två ledarsidor skapades. Även om det totala upplagetalet sjönk på grund av uteblivet dubbelläsande har den nya produkten en täckningsgrad på 78 pro- cent (och , 2002, p200). Detta innebär ett upp- lagetapp på 5 200 exemplar eller , vilket är ungefär häften av vad exempelvis observerade vid nedläggningen av Östgöten 1997. Även annonsförsäljningen har noterat ett visst tapp. Däremot var författarnas innehållsanalys relativt positiv till tidningens förmåga att reflektera en mångfald av åsikter på sina två ledarsidor. Man kan därmed säga att tidningen trots ett byte av politisk färg till en liberal position också tog ett ansvar (eller lyssnade till sitt marknadsekonomiska öra) att i egenskap av mono- poltidning i större utsträckning reflektera samhällets olika åsikter – med andra ord en förflyttning från extern till intern mångfald (2004). och ställer därför frågan – är publicistisk mångfald beroende av konkurrerande lokala tid- ningstitlar? Baserat på innehållsanalysen skulle svaret kanske vara nej, men och Nords studie ger också det oroande resultatet att av läsarna tycker att den nya tidningen är sämre än deras gamla. Kanske beror detta på det polariserade politiska debatt- klimat som rådde mellan de tidigare två titlarna på marknaden, en situation som två ledarsidor inte kan kompensera i en tidning som måste kunna tilltala hela marknaden. På sin resa runt gör och sitt nästa stopp på , där samgåendet mellan och sammanföll med att gick in som huvudägare 1999 (, 2002). Här lät man dock de två titlarna kvarstå som separata produkter, men med samma ägare. Marknadens reaktion var första året ett upplagetapp på 700 exemplar eller . Ett annonssamarbete gör att konkurrensen elimineras på annonsmarknaderna, där tid- ningarna till har samma annonser. På så sätt är den redaktionella produkten den enda delen där konkurrensen pro- dukterna emellan finns kvar. Lösningen sägs vara produktions- effektiv, men lämnar också öppet för produktdifferentiering, nischstrategier och därmed högre gemensamma täckningsgrader, vilket i sin tur leder till bättre annonsmarknad. Författarna är generellt positivt inställda till lösningen både från ett tidnings- ekonomiskt och publicistiskt perspektiv och hävdar att den klart är att föredra i jämförelse med Ådals-modellen. 4 Problemformulering och syfte Driftsstödet, vilket utgör merparten av de presstödspengar som betalas ut till branschen, syftar till att delfinansiera driften av andratidningar. Dessa har på grund av liten annonsvolym svårt att bära de kostnader som krävs för att säkra utgivning av produkten. Strukturaffärerna som sker mellan första- och andratid- ningar har i de allra flesta fall som målsättning att sänka drifts- kostnader med hjälp av samarbeten. Den första effektiviserings- åtgärden som vidtas är oftast att lyfta bort administrativa-, löne- och ekonomifunktioner från andratidningarna. Därefter brukar tidningstrycket följa hack i häl. Frågan är därför befogad huruvida det är motiverat att andratidningar som ägs av förstatidningar uppbär driftsstöd i samma utsträckning som . Å andra sidan har flera andra presspolitiska åtgärder syftat till att stimulera utökade samarbeten i branschen. Ur det perspektivet kan detta tänkas vara en önskvärd utveckling. Flera studier har ställt sig frågan hur fusioner påverkar de ambi- tioner om en bevarad mångfald av pressröster som presstöds- politiken syftar till. Färre har analyserat drivkrafterna bakom fusionerna, vilka faktorer som initierar samarbetet, vad som be- stämmer valet av integrationsmodell och som konsekvens graden av strategisk och redaktionell frihet för andratidningen. Här ställs dessa frågor med syftet att förstå hur presstödet medverkar till uppkomsten och utformningen av strukturaffärerna på tvåtidnings- orterna. 5 Strukturaffärer i översikt Vid en översikt av uppköp, sammangåenden och nedläggningar av svenska dagstidningar framstår det tydligt att intensiteten och frekvensen i aktiviteten har tenderat att accelerera . För att illustrera graden av integration tidningsföretagen emellan har sex grova samarbetskategorier använts; Samverkan, Intresse- bolag, Delfusion och Helfusion – de två sistnämnda i vardera två varianter. Grovt räknat kan sägas att de två första kategorierna och en variant av delfusion i huvudsak inte innehåller någon marknads- strategisk samordning eller redaktionell samordning. Detta innebär att de berörda tidningarna uppträder som fullskaliga konkurrenter på både annons- och läsarmarknader. Kontrollen av deras mark- nadsagerande sköts från moderbolaget främst genom finansiell kontroll av nyckeltal – vilka marknadsstrategier eller redaktionella strategier som ska användas för att nå dit överlåts på andra- tidningen själv. Man kan i dessa fall säga att andratidningen har strategisk frihet då den tillåts agera helt på egen hand så länge de möter ägarnas avkastningskrav. Samarbetet används för att rationa- lisera over-headkostnader snarare än att begränsa marknadskrafter- na. I de tre senare kategorierna – Strategisk delfusion och hel- fusionerna – är situationen den omvända. Tidningarna har på åtminstone något område även gått över till ett strategiskt mark- nadssamarbete där man antingen agerar i gemensamt intresse på annonsmarknaden eller på läsarmarknaden genom olika grader av redaktionell samordning eller editionering. Ägaren (förstatidningen eller dess moderbolag) detaljstyr därför andratidningen i större utsträckning, vilket får anses vara en begränsning – både av kon- kurrensen på marknaden och av andratidningens strategiska obe- roende och rörelsefrihet. Djupare integration ligger också i linje med många teorier om hur man allmänt skapar långtgående synergieffekter genom samarbeten (se exempelvis Goold et al , 1999). Det bör dock noteras att valet av Strategisk delfusion som samarbetsmodell ofta har motiverats med att det inte finns en klar första- eller andratidning på marknaden. Då styrkeförhållandet på marknaden redan från början är jämnt vore det missvisande att säga att det är förstatidningen som dikterar den gemensamma strategin. Samverkan/joint venture alliansform utan ägarförbindelse/samarbete inom samägt separat bolag. Styrmodell enligt avtal. ägarförbindelse av intressekaraktär utan direkta samord- ningsvinster. sammanslagning med separata marknadsorganisationer (endast administrativ samverkan) Styrmodell – finansiell. sammanslagning med delad marknads- och annonsavdelning, samt eventuell begränsad redaktionell produktion. Helfusion med bevarad identitet total sammanslagning med delad redaktionell produktion, editionerad produkt, men bibehållna varumärken. Inget press- stöd utgår. total sammanslagning med endast en återstående titel. Inget presstöd utgår. Den första kategorin, samverkan, har tagits med för att under- stryka att ett ägarskifte inte är ett grundkrav för lokalt samarbete. Distributionsbolag, tryckerier och bolag för försäljning av region- och riksannonser har länge kunnat drivas som gemensamma intressen trots att moderbolagen är skilda. Joint används flitigt i tidningsbranschen i en rad sam- manhang: och har gemensamma bolag för sina tryck- och gratistidningssam- arbeten, annonsförsäljning inom exempelvis FLT samägs av ett stort antal landsortstidningar och distributionssamarbetet som startade mellan Mittmediakoncernen och sker även det i ett samägt bolag. Samma sak gäller för franchiseavtal, vilket ofta används i dagstidningarnas kommersiella radioverksamhet. Deltagande i kunskapsutbyte, industriella nätverk eller imaginära organisationer behöver inte involvera några finan- siella transaktioner över huvudtaget (se exempelvis et al ). Tryckningen av , Läns Tid- ning, och Västgöta-Bladet flyttar till och även redaktionella samarbeten inleds. Upplageeffekten är kraftigt negativ. Helfusion med be- varad identitet. 1999 , och Hälsinge- kuriren bildar gemensamma bolaget . Samarbetet har efter hand utvecklats från administrativa funktioner till samordning av tryck och redaktionellt material. Samarbetet har blivit ett geografiskt hinder för (m. 1999 köper och och bildar Gotlandspress. Ambi- tionen var först att slå samman tidningarna i en helfusion, men efter förhandling behölls två redaktionella produkter i en lösning som anses lyckad. 2000 köper i . Sägs ha inspirerat flera andra tidningsfusioner då den visat att det går att driva två konkurrerande titlar med gott resultat. 2000 Nya () och () läggs ner och tillsammans startas istället Tidningen , vilken ingår i Mittmedia- gruppen. Tidningen har två parallella ledarsidor. 2001 och Nordvästra ningar/går samman under uppmärk- sammade former. Resultatet är en resurs- och upplage- mässigt stark tidning som ges ut i tre olika editioner under tre olika varumärken. Betraktas allmänt som ovanligt lyckad. Helfusion med bevarad identitet. 2001 () köper halva (). Motivet sägs vara trycksamarbete. ökas ägandet från till med motiveringen att VF behöver en starkare ägare. Trots upprepade försök till samarbete och effektiviseringar tid- ningarna emellan har man ännu inte lyckats enas om en modell. Allt pekar dock på att det bara är en tidsfråga innan ett utvecklat redaktionellt samarbete inleds. 2002 gör sällskap med och i Media, vilket i sin tur ägs av . Långsiktigt finns ambitioner om ett utvecklat samarbete. 2002 köper i . Utökade samarbeten inom koncernen utforskas löpande, men det geografiska avståndet sätter vissa be- gränsningar. 2002 köper och . De två utgör tillsammans med . Helfusion med bevarad iden- titet (med – Administrativ delfusion med ) 2002 Piteå-Tidningen och (), börjar ett samarbete om tryck, annonsproduk- tion, kundtjänst och abonnemang. Samarbetet har efter hand utvecklats till att även innefatta interaktiva tjänster och artikelarkiv. NSD ägs nu av Orkla () och PT (). Samverkan/ Administrativ delfusion.