sou · GUB38d2 · 2007-01-01 00:00:00 — Den måste vara en av de mest överrepresenterade orter som finns när det gäller tid- ningar per capita. Och ingen tjänar pengar. Vi hade gjort alla möjliga kampanjer och ingen av dem har lyckats. Hans Lartén, koncernchef, Grunden i resonemanget var att om gick i konkurs, skulle inte få särskilt stor del av pre- numeranterna. De flesta beräknades istället gå till . Hade man inte accepterat att ta i samma affär befarade man att erbjudandet istället skulle ha gått till och , vilka säkert hade varit intresserade. kunde man vinna en ökad marknads- andel i utan vetskap. Familjen hade en löpande diskussion med Hans Lartén och problemet med de förlustbringande tidningarna lämnade snart ägarfamiljen att välja mellan konkurs eller att sälja. Däremot var det inte självklart att skulle godkänna affären. Det krävdes ganska många och långa beräkningar för att visa på att det faktiskt kunde motiveras företagsekonomiskt. Det var faktiskt inte givet att få igenom i styrelsen att vi skulle göra affären – Låt skiten gå i konkurs, det är faktiskt inte vårt problem – resonerade flera ledamöter. Det avgörande argumentet var då att vi faktiskt kunde räkna hem affären. Hans Lartén, koncernchef, Som förhandling var det en relativt snabb process som var över på mindre än . Aktierna i bolaget köptes för några hundra tusen och tidningens drevs vidare som vanligt tills den färdiga planen sattes i verket om hur man skulle rationalisera verksam- heten. Redan från början stod det klart att hade som ambition att rationalisera allt som gick med bevarade tid- ningstitlar. Några av de åtgärder som senare kom att vidtas var: drog ner sin lokalredaktion i till enmansbemanning och inledde ett redaktionellt utbyte med . Administration och ekonomi, IT, personalfunktion och mark- nadsavdelning för de tre tidningarna slogs samman återfick en socialdemokratisk ledarsida Datautrustningen byttes gemensamt till PC Alla tekniska system utom det redaktionella blev gemensamma När affären offentliggjordes blev reak- tionerna blandade. En av de första frågorna var om man hade köpt för att lägga ner. Internt på NA var det förvåning hur man kunde tänka sig att äga ärkerivalen, men den svåraste biten var att över- tyga de uppköpta tidningarna om den nya ägarens goda intentioner. I har personalen sedan gammalt förmånliga avtal rörande lön och arbetstid och många är personligen delägare i företaget. Det ger ett djupare engagemang i tidningen som har försvårat när den nya ägaren vill göra förändringar. När NA gick ut med ett prenumerations- erbjudande i regionen i samband med bytet till tabloidformat uppfattades det som ett direkt försök att ta död på . På däremot var många hoppfulla att det nu skulle finnas resurser att satsa framåt. Jag tror att det blev en kalldusch att upptäcka att köpet inte blev någon satsning, utan bara en livlina. Det var ungefär som att simma ut till en livbåt som är halvfull med vatten när man äntligen kommer fram. efter uppköpet gjordes den första stora förändringen då , dotterbolag till , bildade ett gemensamt bolag för tidningarna skoga-Kuriren och . Detta innebär en ny organisa- tion med kraftiga personalrationaliseringar och samordning av annonsförsäljning till . 7.3.3Sjunkande upplaga och redaktionella förändringar I förvärvsambitionen fanns en tro på att ett parallellt politiskt språkrör till kunde attrahera en grupp prenu- meranter som man annars aldrig skulle kunna nå. Därför valde man 2004 att återinföra en socialdemokratisk ledarsida på . Tanken var att det skulle ge tillbaka den tydliga profil på tidningen som man tyckte hade gått förlorad med den tvärpolitiska ledarsidan. Men inte heller detta hjälpte för att hejda upplage- förlusterna. Vad det gäller att få folk att tycka att det politiska är intressant och värt att stötta så har jag fullständigt gett upp hoppet. Man ser det som vilken produkt som helst , det är bara så. Jag tycker att det är beklagligt, för det är också en demokratifråga. Hans Lartén, koncernchef, Den ursprungliga ambitionen var att behålla som egen tidning, ett beslut som fick omprövas när tidningens upplaga började sjunka farligt nära 2 000-nivån, vilket är den undre gränsen för driftsstöd. För att säkra ett fortsatt stöd ansökte man om att göra till en del av skoga-Kuriren. Som resultat är numera en edition av , medan i sin tur har ett redaktionellt utbyte med . Personalstyrkan på 15 anställda som fanns på vid ägarskiftet har bantats med hälften i två omgångar. finns fyra personer kvar på editionen och redaktionslokalen gapar ödsligt tom. Efter första neddragningen skolades personalen om till multijournalister för att kunna producera lika mycket material på färre anställda. Det upplevdes som den kanske svåraste omställningen. Helt plötsligt skulle samma person skriva, fota och redigera. Det är klart att tidningen har blivit sämre. Allt annat vore väl ett hån mot alla dem som har fått sluta. Men att byta partifärg fram och tillbaka har däremot inte bekymrat oss ett jota. Det är inte av politiska skäl man tar jobb på en tidning. hävdar ändå att om man räknar in koncern- nyttan och de synergier som skapats av affären så har ägandet av inte kostat något. Tvärt om ser man ett litet över- skott i balansen. Dessutom pågår projekt för ännu mer redaktionell samordning och annonssamordning. ser framtiden för tidningen mörk ut. Siffrorna visar en upplaga på 2 200 exemplar för , vilket skulle innebära att av köparna är tappade bara (se figur 3). Totalt har var fjärde pre- numerant lämnat tidningen sedan ägarskiftet. Varken chefredaktör eller koncernchef har fler konkreta förslag på hur utvecklingen ska vändas. Vi trodde att vår stabilitet i ägandet och vår marknadsföringskraft skulle få tidningarnas upplaga att öka. Men den resan har bara inneburit att vi har tappat. har vi har skalat och skalat och synergivinsten avtar ganska kraftigt när upplagan faller. finns inget mer att skala. måste upplagan upp – efterfrågan är ett måste. Alternativet är att göra om ÖK till en gratistidning, men då skulle man kannibalisera på sig själv, så då skulle åtminstone jag förorda en nedläggning. Hans Lartén, koncernchef, Om det hos ledningen finns en uppgivenhet om hur man ska vända utvecklingen, så delas den av personalen. Där känner man också att det har saknats en vision om vad man vill göra med , att det inte har funnits en verklig vilja att förändra, eller en dialog om hur företaget skulle kunna utvecklas. Det är som att vi kliver på tåget och frågar – vart åker vi då? 8.1Om branschens strukturomvandling – en nödvändig process? När jag växte upp i fanns Läns Sparbank, och Bergslagens Sparbank och en rad regionala banker. är alla sammanslagna av den enkla anledningen att det inte är lönsamt att driva 20 parallella infrastrukturer. Samma resa kommer tidningsbranschen att behöva gå igenom oberoende om det finns presstöd eller inte. När alternativen i form av gratistidningar och Internet dessutom är gratis för våra prenumeranter, gäller det verk- ligen att pressa kostnader. Hans Lartén, koncernchef, Papperstidningarna har under ett drygt decennium befunnit sig på ett sluttande plan. En av nedgång i upplagesiffror har endast kunnat mötas genom interna rationaliseringar och införan- det av ny teknik, exempelvis desktoptekniken vilket halverade behovet av grafiker . , vid mitten av 2000-talets , är de flesta interna rationaliseringarna gjorda. Man måste därför se sig om utanför det egna företagets väggar för att hitta lösningar. De allra flesta är överens om att branschen kommer att behöva samarbeta mer om administration och ekonomi vilket kommer att kunna öppna för rationaliseringar bland tjänstemännen. Tryck är och förblir en stor kostnad där branschen behöver få ett högre kapacitetsutnyttjande genom samarbeten. I takt med att digitaliseringen och den tekniska utvecklingen acce- lererar, kommer även behovet att gemensamt bekosta tekniska system och produktutveckling att öka. Därför kommer tidnings- branschen att behöva söka samarbeten sinsemellan vilket kommer att förstärka en struktur av strategiska grupper, snarare än enskilda företag. En del bedömare anser att marknaden så snart som inom fem kommer att domineras av några få mediehus, aktörer som liksom exempelvis och förutom papperstidningen har verksamhet inom radio, tv och nya medier. Det redaktionella material som produceras kan på så sätt göras om till fler produkter och säljas genom fler kanaler, vilket förväntas öka totalintäkten. Detta ställer ökade krav på journalisterna vilka utgör den kärnkompetens som är tidningens främsta konkurrensmedel på den lokala marknaden. tionen måste därför kunna bevaras intakt, även om journalisterna kan tvingas att bredda sig till att arbeta med fler mediekanaler än endast papperstidningen och till att arbeta för flera medier inom samma koncern. Detta kommer i sin tur att ställa krav på att skapa nya upphovsrättliga ramar för hur journalisternas material kan an- vändas. Vi har gjort en framtidsbedömning där vi tror att långsiktigt kommer dagspressen, papperstidningarna, att få det svårt att bibehålla den volym och de intäkter de har på annonssidan. Långsiktigt finns också en nedåtgående trend på upplagesidan. Vi ser inget inom överskådlig framtid som kommer att ta hela vår upplaga eller reklamintäkt, men trenden kommer att vara fortsatt nedåtgående. Det finns två sätt att möta detta. Det ena är att söka skalfördelar på det sätt som vi gör med , och , vilket är till nytta för alla parter. Det gäller inköp, tryckpressar, administration, data osv. Den andra biten är att de nya medierna, som vi tror kommer att generera intäkter, kostar ganska mycket för varje tidning att ta fram. Delar man på kostnaderna är det betydligt enklare att hantera. Så det handlar om att söka skalfördelar på kostnadssidan och dessutom fördela kostnaderna på nya medier-sidan. En mindre tidning kan inte ensam vara med på den utvecklingen. Men i större sammanhang kan man det. Sedan går uppfattningarna isär huruvida det är lönsamt med längre drivna samarbeten, exempelvis kring marknadsföring, prenumera- tionsförsäljning, annonsförsäljning och redaktionell produktion av text och bild. Tidningsbranschen har länge varit relativt motsträvig till att inleda samarbeten och presstödsåtgärder har varit ett sätt att skapa incitament för samarbeten inom bland annat annons och distribution. De strukturaffärer som tar form är ur det perspek- tivet en önskvärd utveckling och ett steg för att långsiktigt stärka branschen som helhet. Detta sker självmant och helt utan hjälp av presstöd, men höjer frågor om hur ägar- relationer påverkar den verkliga redaktionella konkurrensen och därmed mångfalden av pressröster på kvarvarande tvåtidningsorter. Branschen kommer att samarbeta mer och mer. Hade vi förstått och accepterat det så hade vi haft fler ägare . Och jag tycker att det är värt att tänka på. Hade man vågat utnyttja den tekniska utvecklingen och rationaliseringsvinsterna när de faktiskt uppstod så skulle vi haft en helt annan karta. Man förlorar så mycket på att vara konservativ. Konsolidering räknas i de flesta branscher som en naturlig del av en mognadsfas. När marknadsutrymmet krymper och konkurrensen ökar, svarar branschen med uppköp i hopp om att bevara kon- kurrenskraften genom skalfördelar. Skillnaden är att tidnings- branschen i detta fallet inte är en vanlig bransch. Ur en press- politisk synpunkt har man sett en mångfald av pressröster som något som är värt att försvara. Klämda mellan dessa intressen är tidningarna, vilka å ena sidan har ett politiskt tryck understött av presstöd att bevara tidningstitlar som separata titlar, å andra sidan pressas allt hårdare av konkurrerande medier att driva rationa- liseringarna och branschkonsolideringen längre. Resultatet är den kompromiss som vi i studien beskriver som delfusion. Det som framförallt skiljer vågen av samarbeten som drar fram över två- tidningsorterna från de samarbeten som tidigare skett inom ramen för presstödet är att dessa affärer också innebär ett ägarskifte. Om något så förvånas man över att tidningarna inte har kommit längre i den här processen. Förutom finns det få aktörer som har ambitioner utanför det regionala ägandet. Hans Lartén, koncernchef, 8.2Om drivkrafterna bakom samarbetsaffärerna och dess utlösande faktorer Från alla parter har visats ett genuint intresse för att säkra andra- tidningarnas överlevnad, men även om det säkert finns nostalgiska skäl som är nog så viktiga så talar även ekonomiska faktorer för att förstatidningarna skall vilja ha kvar sina lokalkonkurrenter. 8.2.1Drivkrafter för andratidningarna – säkrad utgivning går först Varför affären blev av? Därför att det fanns inget alternativ. Alter- nativet hade varit att inte du och jag hade suttit här och pratat . Det är så enkelt. Även , 2002, så spräckte Kuriren nyheten dagen innan vi hade personalinformation, men den gången hade vi inte längre något val. Det fanns bara en köpare. De strukturaffärer som studerats har i två fall av tre uppstått när andratidningarna stod på randen av konkurs. I det tredje fallet, , var inte den ekonomiska situationen akut, men det saknades kapital för de tekniska investeringar som långsiktigt skulle säkra tidningens framtid. Det behövdes helt enkelt nya kapitalstarka ägare som kunde säkra tidningarnas fortsatta utgiv- ning – det var den totalt dominerande prioriteten och drivkraften. En allians utan ägarrelation innebär en större risk för båda parter. De tidigare initiativ till samarbete som hade tagits mellan kon- kurrenttidningarna i hade strandat, delvis just på grund av att den ekonomiska situationen fortfarande lämnade utrymme för Folket att söka andra lösningar och att misstron mellan tidningarna var för stor. Tillsammans har andratidningarna i stu- dien avverkat en imponerande serie av externa ägare och samarbets- partners som i många fall har upplevts vara till mer skada än nytta. När samarbetet med senare blev av, hade Folket redan spelat bort sitt förhandlingsutrymme – det fanns så att säga inget att ta med sig till bordet, inget att bidra med till alliansen. Kvar fanns bara chansen till en ny ägare som ensam kunde bära hela risken för fortsatta förluster. 8.2.2Drivkrafter för förstatidningarna – dags att fira segern? Naturligtvis kunde man säga att vi bara kunde vänta ut Folket. Men som tidningsmänniska tar det emot att se en tidning dö, hur konstigt det än kan låta. Här har vi levt med dynamiken av två konkurre- rande tidningar så länge vi kan minnas. När den största konkurrenten är på väg att gå i konkurs, skulle man kanske tro att det är läge att fira segern. Så tyckte säkert många internt på , Nerikes Alle- handa och . När Hans Rinkeborn ringer upp sin företrädare på vd-stolen i för att berätta om uppköpet är också den spontana reaktionen Vi vann!. Även bland den nuvarande personalen fanns liknande reaktioner, bekräftar chefredaktören . Men varför inte då bara låta andra- tidningen gå i konkurs, särskilt som det inte fanns några andra köpare? Sanningen är att mediekartan förändrats radikalt bara . Ledarna för förstatidningarna ser inte längre andratidningarna som sina största konkurrenter. Den rollen har istället tagits av kommersiell tv, radio, gratistidningar, direktreklam och även i viss mån internet. behöver de göra allt för att stärka dagspressens position som det medium som har störst lokal penetration och därmed behålla tidningarnas roll som det naturliga förstavalet för annonsörer. Om man kan åstadkomma detta genom att driva en andratidning även till ett nollresultat, så är mycket vunnet. Om andratidningen gick i konkurs skulle det skapa ett utrymme på marknaden som i värsta fall kunde fyllas av nya konkurrenter – aktörer som kan orsaka långt värre skada på första- tidningens långsiktiga affärsmodell än andratidningarna gör . En ensam förstatidning kan inte räkna med att behålla en lokal monopolställning på annonsmarknaden bara för att det inte finns fler morgontidningar. Vi hade en tro på att det var bra med två tidningar, att mångfalden och dialogen stimulerade ett intresse för dagstidningsläsande på orten. Norrköpingsmodellen har också visat att det kan fungera. Allt pekade på att en nedläggning av Folket skulle innebära ett tapp på åtminstone av prenumeranterna som helt skulle sluta läsa morgon- tidning. Även om vi skulle vinna 4 000 nya prenumeranter skulle det skapas ett hål i marknaden på cirka 4 000 exemplar som kunde fyllas av någon annan aktör, exempelvis en gratistidning. Det ville vi inte se. Hans Rinkeborn, koncernchef, Utöver den strategiska aspekten, finns en rad konkreta ekonomiska argument som talar för att förstatidningen vill behålla andra- tidningen på marknaden. Ett av de starkaste är distributions- kostnader. Utan Folket skulle tvingas bära hela distribu- tionskostnaden utan att dessa 4 000 5 000 prenumeranter är med och betalar. Och det är värt rätt många kronor. Vi betalar ju fem i distribution som Kuriren skulle tvingas finansiera själva utan att kunna öka varken prenumerations- eller annonsintäkter särskilt mycket. 8.3Om valet av integrationsmodell och spridningsmönster Vi tittade ju mycket på Norrköpingsmodellen, framförallt i avtal och liknande, men även organisatoriskt. är den tidning som vi samarbetat mest med när det gäller att utveckla vår organisation. Vi är ganska likartade. De har däremot en vd som också är chefredaktör en publisher, eller sparpaket som vi populärt säger. Det är ingen tvekan om att framgångsrika exempel på samman- slagningar inspirerar andra aktörer – både att ta steget, men också vilken modell som ska användas. I branschen observerar man ständigt hur lösningar på andra orter har fallit ut. I hade man valt att följa Norrköpingsmodellen, men först efter att grundligt ha kartlagt vartenda samarbete på tvåtidningsorter som har skett. Även Umeå-tidningarna och Östersundstidningarna har varit i . hade i sin tur handfast erfarenhet från Gotlandsmodellen, en modell som även Gävle- tidningarna studerat och sedan implementerat. När Gotlandstid- ningarna skulle gå samman 1999 fanns däremot inte så mycket erfarenhet av samarbeten av de modeller som i studien har be- nämnts administrativ respektive strategisk delfusion. I var det av tradition helfusion som var modellen vid tidningsuppköp, det vill säga redaktionell sammanslagning av tidningarna eller nedläggning av den mindre titeln. Ledningen för lät sig dock övertalas prova att behålla båda titlarna och den redaktionella konkurrensen på ön. Inspirationen, den kom från så kallade (Joint Operating Agreements), vilka hade genomförts med fram- gång i (se exempelvis Busterna 1993, Borden ). Ur presspolitisk synvinkel är det i sammanhanget värt att notera att möjligheten för tidningar att använda sig av uppkom i som kompensation för att man inte har ett statligt presstöd. Detta var en ett undantag från konkurrenslagstiftningen och ur det perspektivet har saken ännu inte prövats i . Samarbeten enligt administrativ och strategisk delfusion var med andra ord något man fick istället för presstöd, medan vi i nu har hamnat i en situation där vi har både och. Det finns inte ett facit. har två lika stora tidningar och vi ska inte sticka under stol med att vi tyckte egentligen är för litet för det. Vår målsättning var att slå ihop dem till en tidning. Sen kom det fram ett koncept från (– egen anm.) där det visar att det går att slå ihop alltihopa med två stycken fristående redaktioner. Gotlänningarna tog fram en skiss som visade att det var ekonomiskt genomförbart och då sa vi OK, låt oss då pröva och se om det funkar. Dessutom fanns det ett opinionsmässigt tryck att behålla båda titlarna. 8.3.1Valet mellan administrativ och strategisk delfusion De potentiella ekonomiska fördelar som finns med att använda en delfusion på tvåtidningsorter är betydande. Tidningarna kan rationalisera administrativa funktioner, dela investeringskostnader i tekniska system och teknisk produktutveckling. Redaktionella inköp kan samordnas och man kan få bättre kapacitetsutnyttjande på tryckpressarna. kan företagen utnyttja de fördelar som finns med två konkurrerande tidningstitlar vad det gäller presstöd, samdistribution och skatteavdrag, exempelvis på reklamskatt. Förutom de rent ekonomiska argumenten kan man se strategiska fördelar i att man håller en hög marknadspenetration. Detta stärker hela morgonpressen gentemot andra konkurrerande annonsmedier, vilket verkar vara ett mycket starkt vägande argument. Därför uttrycker flera förstatidningar att de är nöjda om strukturaffären med andratidningen visar ett ekonomiskt nollresultat. Riskerna associerade med affären är förutom grundinvesteringen i aktie- kapitalet, att andratidningen kan tappa läsare på grund av ägarbytet, samt osäkerheten om rationaliseringsvinsterna räcker för att vända andratidningarnas ofta negativa resultat Det finns en skillnad mellan det som i denna studie benämns administrativ delfusion och strategisk delfusion, det vill säga att man i den senare går ett steg längre och slår samman även upplage- och annonsavdelningarna. Om tidningarna är jämnstora och det inte finns en klar marknadsledare, som på eller i , finns det mer att vinna av samordning. Där måste redan annonsören av hävd gå i båda tidningarna för att nå hela mark- naden, vilket ger höga kontaktkostnader. Gävletidningar har be- räknat att dessa kostnader sänks med i ett samannonspaket, vilket i sin tur stärker tidningarnas konkurrens- kraft gentemot andra annonsmedier (, 2003). Här kan dessutom båda parter gynnas genom samordnad mark- nadsbearbetning. I eller däremot har förstatidningarna inte egna incitament nog att arbeta för att öka den mindre tidningens annonsförsäljning. Det misslyckade försöket i bekräftar detta. Inte heller annonsörerna har tillräcklig anledning att accep- tera att de måste gå i båda tidningarna, då de ofta tycker att det i de flesta fall räcker med den större tidningen. Modellen prövades i trots skillnaden i storlek mellan och Nya Samhället – ett beslut som snart fick omvärderas då det inte accepterades av marknaden. Resultatet blev att Nya Dag- bladet fick en fast summa pengar från ST, men inga annonser och tappade därmed i läsvärde. Vad gäller finns det en betydligt större spännvidd i upplaga. Den ena tidningen har en upplaga på strax under 50 000 exemplar, den andra runt 9 000 exemplar. Därför har vi till skillnad från valt att ha konkurrerande annonsavdelningar i , utom i där tidningarna är mer jämspelta. / / Utifrån NT:s perspektiv hade det inte varit en tillgång att slå samman marknadsavdelningarna. Sen tror jag också att två marknadsavdel- ningar är bättre på att hålla andra aktörer borta från marknaden än en ensam kan. Vi får helt enkelt ut mer av marknaden om vi är separata än om vi är sammanslagna. , , Sunds- vall har en annan variant, medan har en modell som liknar vår. Så varje affär, varje läge, är unikt. 8.3.2Valet mellan delfusion och helfusion Tidningarna svävar på målet vid frågan huruvida presstödet på- verkar valet av integrationsmodell, men statistiken talar sitt tydliga språk. I , , – de fall där helfusion använts – har inget driftsstöd varit inblandat. I alla de fall där driftsstöd funnits har man valt att inte integrera redaktionerna – , , , , osv. Man kan därmed säga att driftsstödet åtminstone till viss del medverkar till att bevara den redaktionella konkurrensen vid strukturaffärer på tvåtidningsorter. Det finns ett par starka argument som talar för att använda hel- fusion. Det kanske främsta är att man frigör resurser genom redaktionella rationaliseringar och minskat dubbelarbete, vilket kan användas för att producera bättre material. Även på marknadssidan öppnas möjligheter för en effektiviserad marknadsbearbetning. Å andra sidan finns ett antal nackdelar, vilka uppenbarligen varit starka nog för att övertyga merparten av branschaktörerna att låta integrationen stanna vid delfusion. För det första går driftsstödet förlorat om sådant finns i potten.