sou · GUB342 · 2007-01-01 00:00:00 — Vid flera möten med branschen, till exempel under konferensen scen- konstorganisationer i , har det uttryckts uppskattning över att regeringen valt en branschtillsatt kommitté, vars ledamöter uppfattas kunna förstå scenkonstens specifika förutsättningar. En chef sa: Kanske är sådana här kommittéer ett bra sätt att försöka få till stånd den här politiska styrningen. De kan hjälpa till att sätta igång processer ute i institutioner. 3.6.4Svårt att prioritera mellan perspektiven? (2004 och 2005) som regeringen tillsatte denna kommitté, så tillsatte den även av Mångkulturåret och Aktionsgruppen för barnkultur. Trycket har därmed ökat på institutionerna att arbeta med frågor som rör jämställdhet, mångfald och tillgänglighet för funktionshindrande. Kravet på barnperspektiv fanns delvis . Flera chefer har uttryckt att denna politiska inriktning har skapat otydlighet. De menar att veta vad man ska arbeta med. Vilket per- spektiv är viktigast? Kan man samordna perspektiven och till exempel slå ihop jämställdhets- och mångfaldsplanen? Eller måste man arbeta med en fråga i taget för att verkligen nå någonstans i jämställdhetsarbetet? En deltagare vid konferensen i : Vi står nu med mångfaldsperspektiv och har vi barnkulturår. Vi ska ta hand om olika frågeställningar, det tar att kunna gå vidare i processen. Som chef behöver man stöd i det. Hur får man ner detta i skarpt läge? Jag har jobbat med att försöka få ett operativt grepp om det här. Under i stort sett varje samtal är det någon som tagit upp rädslan för att klassbegreppet kommer i skymundan när regeringen nu pri- oriterar jämställdhet och mångfald. Flera har fört fram åsikten att Att analysera den rådande könsmaktordningen inom scenkonstområdet klassbegreppet alltid ska vara överordnat de andra demokratiper- spektiven. Vi har även mött uppfattningar om att jämställdhet är en fråga som redan är löst eller håller på att lösas av sig självt, och som man därför kan lämna därhän, till förmån för viktigare perspektiv, till exempel mångfald. Som vi skriver i inledningen, så ställs de olika maktperspektiven ibland emot varandra som ett sätt att ogiltigför- klara förändringsarbete. Kommittén kan konstatera att det råder ambivalens inför jäm- ställdhetsarbete på scenkonstområdet. Vissa aktörer är dessutom direkt negativa till att arbeta med jämställdhet, andra har visat stort intresse. Många aktörer säger sig vilja arbeta med frågorna, men upplever det oklart hur man ska göra, vissa är rädda att göra fel. I den tidigare ovan nämnda rapporten för mångfald gör för- fattarna en liknande analys av hinder för mångfald som denna kommitté iakttagit när det gäller jämställdhet. De skriver att kul- turlivet präglas av ett bristande ledarskap i mångfaldsfrågan. Led- ningarna saknar kunskap, vidtar inte tillräckligt kraftfulla åtgärder och förankrar inte frågorna i tillräckligt stor utsträckning. Vidare menar de att kulturlivet präglas av ambivalens. som man vill arbeta med mångfald, så ser man en väldig massa problem med att göra det. Det målas upp scenarier där de förmodade problemen slukar de förmodade förtjänsterna. Detta skapar passivitet, menar författarna till rapporten. Utifrån erfarenheterna vi beskrivit i detta kapitel kan vi konsta- tera att teorin om könsmaktordningen ger oss ökad förståelse av situationen på scenkonstområdet. Men, den räcker inte. Vi har vid upprepade tillfällen upplevt att vi behövt fler och andra analys- verktyg i vårt arbete. Kommittén ansluter sig därför till det per- spektiv på jämställdhetsarbete som fil.dr , expert i kom- mittén, introducerat för oss och som vi beskrivit i betänkandets inledning. Perspektivet går ut på att en konkret verksamhet – så som teater, konstmusik eller dans – inte kan applicera generella teorier om könsmaktordningen statiskt på sin verksamhet. I alla fall inte om analysen ska leda till konkret förändring. Teorier bör istället genereras ur den konkreta verksamheten i ett växelspel Att analysera den rådande könsmaktordningen inom scenkonstområdet mellan teori och praktik. Det är bland annat av detta skäl som vi väljer att vidga våra direktiv så att begreppen könsmaktordning, genus- och jämställdhetsperspektiv sätts i pluralis. Ur ett kulturpo- litiskt verksamhetsperspektiv där kontexten varierar blir det nödvändigt att tala om könsmaktordningar. Att analysera rådande könsmaktordningar, behöver göras inom varje fält och organisation. Generella analyser kan i det samman- hanget vara värdefulla. Förutom att sådana analyser kan ge kultur- politiker underlag för beslut, så kan de ge scenkonstens organisa- tioner vägledning i var en kartläggning och analys av den egna verk- samheten skulle kunna ta sin början. , Nashmil (2005) En man att se upp till– orkestermusikers föreställningar om kön och ledarskap Psykologexamensuppsats, . Direktiv 2004:39 Jämställdhet inom scenkonstområdet. Ds 2005:8 Inriktning på filmpolitiken . , (2003) Fan skall vara skådespelerska 45 + – En kartläggning av arbetsmarknaden för skådespelare, dramatiker, regissörer . Gislén, (2000) Vem säger sig fri? En översyn av de fria teatergrupperna . Hermele, (red.) (2002): Män, män, män och en och annan kvinna, , Svenska Filminstitutets Arena. Hermele,(2006) Teaterchef och gate-keeper. Kanonisering genom begreppet kvalitet - en studie av två teatrars policy och praktik för jämställdhet, mångfald och kvalitet, magisteruppsats i genusvetenskap, . Klerby, (2005) Jämställda kulturbidrag – en rapport om kulturliv , . , och , (2006) Att göra som man brukar – om beslutsprocesser i filmbranschen, : WIFT. , (2005), Danskonsten och kulturpolitiken i Får jag lov – ett dansförslag. Förslag till handlingsprogram för den professionella dansen, . Pripp, , , och , (2005): Tid för mångfald, Mångkulturellt centrum. Att analysera den rådande könsmaktordningen inom scenkonstområdet 1993/94:147 Delad makt delat ansvar. 2005/06:155 Makt att forma samhället och sitt eget liv – nya mål i jämställdhetspolitiken. 2005/06:3 Fokus på film – en ny svensk filmpolitik. SOU 1990:44 Demokrati och makt i . Statisktisk kartläggning av jämställdheten i institutionernas organisation och repertoar, bilaga 5 i detta betänkande. Kommitténs möten, seminarier och konferens, se bilagorna 4 och 6 i detta betänkande. Att analysera den rådande könsmaktordningen inom scenkonstområdet Kön i scenkonstens organisationer Forskningsfältet organisation och kön har växt men studierna om scenkonstens organisationer är fortfarande få. Forskarna pre- senterar här, bland annat med intervjuer med chefer och medar- betare vid två av landets scenkonstinstitutioner som underlag, organisationsteorier som kan vara till hjälp för att tolka och för- stå betydelsen av kön i scenkonstens organisationer. Kön och könsordningen skapas och återskapas på flera arenor i samhället. En sådan arena är organisationen. I ett samhälle översål- lat av organisationer kommer alla människor i kontakt med ett antal olika organisationer. Den enskilda organisationen påverkas av den samhälleliga könsordningen, och skapar en egen organisatorisk könsordning, som i sin tur återverkar på samhället. Det här kapitlet ägnas åt betydelsen av kön i organisationer, med särskild tonvikt på de processer och förutsättningar som präglar organisationer inom scenkonstområdet. Således fokuserar vi på sociala konstruktionsprocesser. Organisationsteori har liksom andra samhällsvetenskapliga teorier sitt ursprung i samspelet mel- lan praktik och teori. Därför utgör en viss organisationsteori en möjlig tolkning av alla de organisationer som uppvisar det fenomen som teorin i fråga ämnar förklara. Fältet organisation och kön växte fram ur en kritik av den köns- blindhet som präglade den organisationsteoretiska mittfåran. Det kritiska perspektivet har varit ett för den teori som utvecklats inom fältet organisation och kön. En viktig aspekt i detta kritiska synsätt har varit betoningen på interaktionen mellan individ och struktur. Man har framhållit vikten av att tolka indivi- ders handlingar utifrån den rådande strukturella könsordningen. Ett sådant perspektiv innebär naturligtvis inte att samtliga kvinnor är underordnade samtliga män. Vi ska snart återkomma till struk- turbegreppet, under . I detta kapitel kommer vi att gå igenom ett antal teorier inom fältet organisation och kön som beskriver och ger tolkningar av aspekter som står att finna i alla organisationer, samt några teorier SOU 2006:42 Att analysera den rådande könsmaktordningen inom scenkonstområdet som problematiserar den mansdominans som ofta råder på ledande positioner i näringsliv och offentlig förvaltning24. Vi vill emellertid redan här hissa en varningsflagg för den bristfälliga statistik över scenkonstens organisationer som finns att tillgå. Det saknas syste- matiska vetenskapliga studier som tydligt beskriver könsstrukturen i dessa organisationer i kvantitativa termer. Därför har vi inriktat oss på att tillhandahålla uppslag för tolkningar av organisationerna. För att bättre kunna illustrera organisationsteoriernas tillämpbar- het på scenkonstområdet har vi genomfört tio intervjuer med chefer och medarbetare vid två scenkonstinstitutioner inför kapitlets tillkomst. Vi kan konstatera att de aspekter av organisation och kön som berörts i dessa intervjuer gäller för de flesta organisationer. De specifika särdrag vi identifierat har främst att göra med de två, parallella logiker som präglar alla kulturproducerande organisationer: dels en ekonomisk logik (man eftersträvar vinst), dels en kulturell logik (man eftersträvar konstnärlig höjd).25 För att illustrera vissa fenomen som beskrivs i teorin tar vi också hjälp av tidningsartiklar. Vi inleder med att presentera teorier kring könsordnande processer, könsmärkning av ledarskap, könsstruktur och homosocialitet. Därefter lyfter vi fram vissa utmärkande drag för just scenkonstområdet och tolkar dem med utgångspunkt i fältet organisation och kön och i kultursociologi. Kapitlet avslutas med ett stycke kring jämställdhetsdiskursen i arbetslivet i stort och i scenkonstens organisationer. Olika syn på kön Det förekommer olika föreställningar om kön i vardagen, arbets- livet och så även i teorin. Det man brukar benämna ett könsblint eller könsneutralt synsätt innebär att kön förblir oproblematise- rat som den manliga norm som den nuvarande könsord- ningen vilar på återskapas26. Ett annat synsätt är det komplemen- 24Mansdominans i förändring: Om ledningsgrupper och styrelser, SOU 2003:16. Ledare, makt och kön, SOU 1997:135 : . 25Bourdieu, P (1993) The Field of : Essays on Art and Literature, : . , J (2005) Taste at Work: On Taste and Organizations in the Field of , : Arvinius. 26Hirdman, Y (1988) Genussystemet. Reflexioner över kvinnors sociala underordning, Kvinnovetenskaplig 3, s. 49–63. Att analysera den rådande könsmaktordningen inom scenkonstområdet Många ledarutvecklingsprogram med ett könsutjämnande syfte präglas av denna syn27, som i korthet betyder att kön synlig- görs men maktrelationen mellan könen förblir osynliggjord eller oproblematiserad. Synliggör man däremot kön och belyser makt- relationen mellan könen har man ett könsperspektiv. När vi i den följande teoretiska genomgången talar om kön och könsordning har vi alltid en maktdimension i åtanke. Emellertid kan man i våra intervjuer ibland skönja en komple- mentär syn på kön, där kvinnor förväntas bidra med något sär- skilt, något kvinnligt när de tar plats i ledningsgrupper och del- tar i beslutsprocesser. Ett sådant exempel är en kommentar av en ordförande för en facklig scenkonstorganisation, angående hur arbetsklimatet skulle förbättras med fler kvinnor som musikchefer: är generellt lite bättre på att lyssna, tror jag. De är lite mjukare. Det behöver vi.28 De olika synsätten på kön går alltså att koppla till arbetslivets jämställdhetsdiskurs, något vi diskuterar i slutet av kapitlet. Könsordnande processer i organisationer Alla sociala relationer är bekönade. Även skenbart könsneutrala processer bidrar till konstruktionen av kön.29 Sådana processer kan innefatta handlingar, tal, idéer och åsikter, och dessa bekönade pro- cesser finns även i de sociala processer där kön är underordnat andra stratifieringsgrunder såsom klass, etnicitet och sexualitet. pekar på fyra analytiskt sett skilda könsordnande processer.30 För det första lyfter hon fram att organisationsprocesser leder till att jobb, löner och makt könsmärks, det vill säga de skapar köns- segregering. Vi kommer snart att återkomma till fler könssegrege- rande processer, men kan redan här nämna att en viss typ av jobb och positioner blir könsmärkta. För att ta symfoniorkestern som , A, , C, , P och Linghag, S (2001) Det ordnar sig. Teorier om organisation och kön, : . 27Höök, P (2001) Stridspiloter i vida kjolar, : EFI. 28Kalmteg, L (2003) Jag har inte sett några förändringar , . 29Acker, J (1988) Class, Gender and the Relations of Distribution, Signs vol. 13, nr 3, s. 473–497. , J (1992) Gendering Organizational Theory, Gendering Organizational Analysis, Mills A och (eds. ), : , s. 248–260. 30Acker, J (1992) Gendering Organizational Theory, Gendering Organizational Analysis, Mills A och (eds. ), : , s. 248–260. Att analysera den rådande könsmaktordningen inom scenkonstområdet exempel är ytterst få slagverkare kvinnor, medan en relativt stor andel av stråkarna är kvinnor.31 I intervjuer med representanter för en scenkonstinstitution framkommer också att jazzen är manligt könsmärkt, med undantag för kvinnliga vokalister. För det andra visar på skapandet av symboler, representationer och med- vetandeformer som syftar till att förklara, rättfärdiga och ibland även motstå könsuppdelningar. Ett exempel på denna typ av sym- boler i scenkonstens organisationer är när omklädningsrum endast erbjuds ett av könen. I ett sådant fall manifesteras könsskevhet som ett normalt tillstånd också genom den fysiska arbetsmiljön. En tredje grupp könsordnande processer kan härledas till mänskliga interaktioner, som i sig möjliggör dominans och underordning lik- som skapandet av allianser och uteslutning. nämner den internaliserade verkligheten, det vill säga de mentala strukturer som är verksamma när individer försöker förstå den bekönade organisationsstrukturen, och i organisationsmedlemmarnas strävan efter könskorrekta beteenden. Vissa beteenden kan då komma att uppfattas som typiskt kvinnliga eller typiskt manliga, och att utmana den rådande könsordningen innebär därmed oftast ett brott mot detta könstypiska. Intervjupersoner med ansvar för program och repertoar vittnar om vikten av att alltid ha jämställdhet i åtanke när man fattar beslut. Så fort man inte tänker på det hamnar vi på fel sida och männen överväger. Detta gäller särskilt bland ton- sättarna, säger en producent inom musikområdet. Hennes utta- lande illustrerar hur den manliga i tonsättaryrket återska- pas i könsblinda handlingar och beslut. Beskrivningen exemplifierar Ackers fjärde kategori av könsordning i organisationer i och med att citatet visar på hur en könsordnad verklighet med mannen som norm internaliserats. Sambandet mellan organisationens könsstruktur, konstruktion av ledarskap och ledarskapets villkor har studerats av organisations- teoretiker.32 Ledarskap har traditionellt konstruerats i enlighet med konstruktionen av manlighet med adjektiv som handlingskraftig, konkurrensinriktad, beslutsam och aktiv som centrala begrepp. 31Dzedina, A (2006) Saknas: Killar på harpa och tjejer på trummor, nr 01. 32Se till exempel Kanter, R. M (1977) Men and Women of the Corporation, : Basic Books. , A (1999) i företagsledningen, Osynlig företagsledning, , S.-E. ), : . Att analysera den rådande könsmaktordningen inom scenkonstområdet manlighet och kvinnlighet konstrueras som varandras motsatser medför den manliga kodningen av ledarrollen att det mellan ledar- skap och kvinnlighet finns en inbyggd motsättning.33 Män får sin könsidentitet bekräftad genom ledarrollen medan kvinnors köns- identitet i samma roll ifrågasätts. Kvinnor tvingas balansera ofta motstridiga krav som emanerar från det faktum att mannen i arbetslivet liksom i övriga samhället utgör norm. Vid sidan av kon- ventionella chefsposter är inom scenkonstens område ledarpositio- ner som dirigent och regissör sådana som kan sägas sammanfalla väl med konstruktionen av manlighet och därmed mindre väl med konstruktionen av kvinnlighet. Chefsrollens manliga könsmärk- ning varierar i styrka mellan olika chefspositioner. Chefsposter som personalchef och informationschef är exempelvis mindre manligt könsmärkta jämfört med VD-posten. Kvinnor som är chefer återfinns inte sällan på liknande chefspositioner.34 Gemen- samt för dessa är att de återspeglar traditionella och komplemen- tära föreställningar om kvinnlighet, enligt vilka kvinnor är särskilt socialt kompetenta, relationsorienterade, lyhörda för andras behov och så vidare. På ledande befattningar där så kallat mjuka färdighe- ter anses vara av betydelse för utförandet av arbetsuppgiften finns många av chefsstatistikens kvinnor. Inom scenkonstområdet skulle ett praktiskt uttryck för denna princip kunna vara att kvinnor tillåts ha ansvar för eller regissera barn- och ungdomsproduktioner, med andra ord så släpps de fram som ledare i kontexter som överensstämmer med den traditionella konstruktionen av kvinnor och deras livssammanhang. Vanligt är att dessa inte tillhör verk- samhetens centrum utan befinner sig lite i utkanten. Organisationsteoretiska forskare har visat att urvalsprocesser såsom rekrytering och befordring ofta kännetecknas av påtaglig informalitet såväl i tillvägagångssätt som när det gäller kommuni- kationskanaler och urvalskriterier. Flera av våra intervjupersoner vittnar om betydelsen i scenkonstens arbetslivsfält av informella kontakter och kontaktnät liksom av personkemi. 33 , A (1992b) Företagsledning som konstruktion av manlighet, Företagsledning bortom etablerad teori, , S.-E. ), : . Collinson, D och Hearn, J (1994) Naming men as men: implication for work, organization and management, Gender, Work and Organization, vol. 1, nr 1, s. 2–22. 34 Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap, SOU 1994:3 : . Att analysera den rådande könsmaktordningen inom scenkonstområdet som att informaliteten är väl representerad också på scenkonstens område. Dess betydelse lyfts av intervjupersonerna emellertid inte fram som något problematiskt utan tycks snarare konstituera en förklaringsfaktor till framgångsrikt och effektivt arbete. Informella beslutsgångar ger minskade rekryteringsunderlag och skapar blind- het för andra än dem som ingår i de informella nätverk från vilka urvalet hämtas. I näringslivets praktik betyder detta att andelen män på ledande positioner ökar, medan konstateranden som att det inte finns några kvinnor att rekrytera legitimeras.35 Informaliteten medverkar således till att reproducera den befintliga ordningen som de som faller utanför diskrimineras.36 Då befintliga teoribildningar kring informalitet är sprungna ur studier av näringslivet, är empiriinsamling från scenkonstområdet önskvärd och nödvändig för en värdering av teoriernas applicerbarhet i scenkonstens arbetsliv. Vem man hittar beror på var man letar. Det beror också på vad man letar efter. Människor väljer ofta personer som liknar dem själva. Detta kan tyckas självklart, men det får konsekvenser. När en redan homogen grupp människor väljer individer som liknar dem själva blir förkärleken för likhet problematisk och resulterar i ett återskapande av en skev maktstruktur. Då män dominerar på beslutsfattande positioner innebär principen om att lika väljer lika i praktiken ofta att män väljer män. Mäns val av män låter sig inte reduceras enbart till mänsklig strä- van efter likhet. Relationen mellan könen regleras också av makt- strukturen i samhället, en struktur som förstärker mäns benägenhet att välja varandra på ett sätt som för kvinnor saknar motsvarighet. Genom att män som grupp dominerar på samhällets maktpositio- ner, besitter mest makt, inflytande och resurser kan män få mer- parten av sina behov tillgodosedda genom män. Maktstrukturen bidrar därigenom till att göra mäns relationer homosociala – det vill säga att män identifierar sig med och orienterar sig mot andra män. Som underordnad grupp är kvinnor mer splittrade. Även kvinnor orienterar sig mot män – de uppvisar ett heterosocialt förhållnings- sätt – inte för att kvinnor av naturen är osolidariska mot andra 35Se till exempel Reskin, B och McBrier, D (2000) Why not ascription? Organizations Employment of and Female Managers, , vol. 65, nr 2, s. 210–234. 36Se till exempel Collinson, D, Knights, D och Collinson, M (1990) Managing to discriminate, : Routledge. , C (2003) Rekrytering av företagsledare: en studie i homosocialitet, : EFI. Att analysera den rådande könsmaktordningen inom scenkonstområdet kvinnor utan som en strategi för att öka sitt handlingsutrymme, sina möjligheter och sin tillgång till resurser.37 Homosocialitet spelar en viktig roll i återskapandet av mans- dominans i arbetslivets övre skikt.38 Sättet på vilket chefsrollen och villkoren för chefsarbete är utformade medverkar ytterligare till mäns homosociala beteende. Chefsarbete kan beskrivas som karakteriserat av osäkerhet, kommunikation och total hängivelse.39 Tillsammans bidrar dessa definierande faktorer till att befästa den befintliga maktstrukturen mellan könen genom att göra män mer valbara än kvinnor. För att minska osäkerheten behäftad med led- ningsarbete tenderar rekryterare att knyta personer till sig, vars prognos för att passa in i arbetsmiljön på förhand ter sig god. Parametrar som här blir relevanta är, vid sidan av kön, social bak- grund. Att komma från rätt utbildningsinstitution kan utgöra en faktor, att finnas representerad och umgås i rätt krets en annan. När informella parametrar blir en del av kompetensbegreppet kallas det kooptering. Medlemmar i grupper där rekryteringen skett genom kooptering kommer att dela fler drag än de offentligt defi- nierade, en effekt av att det vid sidan av formella krav ställs icke- explicita informella krav på personer som väljs in i gruppen.40 I kompetensprofilen kommer därmed faktorer som på papperet förblir oomnämnda att vid beslutsfattande räknas in. En informell koopteringskultur kan sägas föreligga.41 Att lika väljer lika har flera upprätthållande effekter. Dels genom att de invalda förblir repre- sentanter för samma saker, det vill säga en fortsatt homogen grupp. Men också genom att utnämnandet i sig hjälper till att legitimera just den utvalda sorten som värdig, värdefull och överens- stämmande med ett ideal som i invalshandlingen byggs och bekräftas.42 Det normerade valet förstärker konstruktionen av ledaren såsom synonym med en viss sorts maskulinitet och är såle- 37Lipman-Blumen, J (1976) Toward a homosocial theory of sex roles: an explanation of the sex segregation of social institutions, Signs, vol. 1, nr 3, s. 15–31. , C (2003) Rekrytering av företagsledare: en studie i homosocialitet, : EFI. 38Holgersson, C (1999) Rekrytering som konstruktion av företagsledare, Osynlig företagsledning, , S.-E. ), : . 39Kanter, R. M (1977) Men and Women of the Corporation, : Basic Books. 40Lindgren, G (1992) Doktorer, systrar och flickor, : . , C (1999) Rekrytering som konstruktion av företagsledare, Osynlig företagsledning, , S.-E. ), : . 41Lindgren, G (1992) Doktorer, systrar och flickor, : . , G (1999) Klass, kön och kirurgi, : Liber. , C (1999) Rekrytering som konstruktion av företagsledare, Osynlig företagsledning, , S.-E. ), : . 42Holgersson, C och , P (1997) Chefsrekrytering och ledarutveckling som arenor för konstruktion av ledarskap och kön i SOU 1997:135, : . Att analysera den rådande könsmaktordningen inom scenkonstområdet des även normerande. Med följande citat fångar scenkonstarrangö- ren i ett svep homosocialitet och kooptering: Jag tänker mig en pyramid: Högst upp i pyramiden är kulturelitens plats bland kristallkronorna. En homogen grupp, inte bara teaterchefer utan också kritiker och beslutsfattare.