sou · GUB368 · 2007-01-01 00:00:00 — startade man en inspelningsverksamhet och omfattar arkivet även den instrumentala folkmusiken. 1978 tillkom sedan en funktion för dokumentation av svensk jazz.6 5 Betänkandet Ds U 1979:17. 6 Jfr SOU 1992:142 s. 31. SOU 2006:68 Organisationsförslag för scensamlingarna 133 Överföringen skedde efter ett utredningsarbete inom Kulturdepartementet7 vars slutsatser redovisades i ett antal promemorior. Att hade en något perifer ställning bland de övriga med dess inriktning på ortnamn, dialekter och folkminnen hade emellertid tidigare påpekats i en utredning om SOFI:s verksamhet och organisation.8 De ekonomiska förutsättningarna för överföringen tycks inte ha klarlagts fullt ut och reglerats tillfredställande. Efter överföring fick SMS dessutom en kraftig hyreshöjning för arkivets lokaler vid i och tillsammans med ett eget underskott som ackumulerats hamnade SMS i en mindre ekonomiskt kris med ett strukturellt underskott om ca – att jämföras med en driftbudget om då . Myndighetens ekonomi är i balans och man har också löst sina lokalfrågor på så sätt att kansliet, och visarkivet flyttat in i nya lokaler i på i – en som det förefaller mycket god lösning till en rimlig kostnad. , , verkar SMS med en budget om . Den baserar sig på följande huvudposter: Tabell 9 Musiksamlingarnas budget . Budgeten är som framgår något underbalanserad Intäkter Tkr Kostnader Tkr Statsanslag 47 010 Löner och arvoden 28 013 Avgifter o andra ersättningar 1 090 Övriga personalkostnader 535 Hyresintäkter 350 Lokalkostnader 14 895 1 185 Verksamhetskostnader 2 625 Bidrag från BIBSAM 660 Maskiner, resor, varor m.m. 2 410 Räntor och amorteringar 1 300 Flyttkostnader, brandskydd 250 Totalt 50 295 Totalt 50 313 Vid fullgörs 11,1 årsverken, vid Musikbiblioteket 20,6 och vid 19 årsverken. Kansliet har fyra befattningar. Viss timanställd personal tillkommer. Den sammanlagda bemanningen uppgår till 51,7 årsverken. 7 Ku 1998:06, ansvarig utredare . 8 SOU 1992:142, särskild utredare professor . Organisationsförslag för scensamlingarna SOU 2006:68 134 Organisationen förefaller att i huvudsak vara bemannad för sina uppgifter och det finns täckning för de fasta kostnaderna. Däremot framstår budgeten för verksamhetskostnader som väl svag. 5.4.2 Musiksamlingarna och scensamlingarna Sammanfattningsvis har Musiksamlingarna i princip hela den samlingsbredd inom musikområdet – arkivalier, litteratur och musikalier, föremålssamling och uppsökande dokumentation – som också enligt den gjorda analysen (ovan avsnitt 2) bör känneteckna även en organisation för scensamlingar. Musiksamlingarna vänder sig utåt genom sina arkiv, sitt bibliotek och sitt museum på samma sätt som organisationen för scensamlingarna bör och behöver kunna göras. Det har slutligen den tredelade kontaktytan eller behovsbilden som gäller också för scensamlingarna i form av en engagerad musikbransch, utbildning och forskning samt den utställningsbesökande allmänheten. Det blir givetvis inte sämre av att intressentgrupperna kring musik resp. scensamlingarna på många sätt sammanfaller. Genom att Musiksamlingarna är uppbyggt av flera organisationsenheter som i sig rymmer olika genrespecialisering har organisationen en vana vid och en inriktning på att se sin verksamhet i ett genreöverskridande perspektiv och kunna verka med uppmärksamhet på den enskilda musikgenrens särart och specifika drag. Detta ger en god grund för att organisationen också skall kunna ta steget över till att kunna omfatta också scenkonsternas samlingsfrågor. Därtill kommer givetvis att en samlad organisation medför att en nog så besvärlig samlingsgräns mellan scen- och musikverk kan upphöra att vara ett problem. Musiken är generellt sett viktig för scenkonsterna och för musikdramatiken och dansen torde det ha varit en direkt nackdel med samlinsorganisationer som inte arbetat med hela genrens perspektiv, utan som skilt mellan musiken och det gestaltande framförandet. Detta kan ändras i en samlad dokumentationsorganisation. Utredningens intryck är att det tillskott som ett ansvar för scensamlingarna skulle innebär för Musiksamlingarna också skulle kunna innebära en injektion till den befintliga verksamheten och en möjlighet att förnya också denna. SOU 2006:68 Organisationsförslag för scensamlingarna 135 Jag har prövat idén som att sammanföra scenkonstens och musikens dokumentation i en gemensam organisation i ett stort antal av de samtal med intressenter som jag fört under utredningsarbetet. Jag har genomgående mött alltifrån uppslutning och även entusiasm för tanken liksom ett reserverat och försiktigt intresse men det finns också, som i alla organisationssammanhang, även några kritiska röster. Det tycks emellertid knappast finnas några principiella eller idémässig invändningar som talar mot att en samordning skulle bli lyckosam. Däremot behöver organisationen givetvis ges de praktiska och resursmässiga förutsättningar för att kunna utföra sitt uppdrag väl. Den måste kunna bygga på adekvat kompetens för uppdragets hela bredd och den måste ha styrka och förmåga att hantera det antal problem som under alla omständigheter kommer att finnas. I ett senare avsnitt (10) kommer utredningen därför att gå igenom förutsättningarna i olika avseenden för den tilltänkta organisationen, bl.a. med avseende på organisationens dimensionering. 137 6 Rekommendationer om föreställningsverksamheten vid Mina slutsatser, bedömningar och rekommendationer:. Föreställningsverksamheten på är så nära förbunden med teatern som kulturhistorisk sevärdhet och som en del av museiverksamheten för scenkonsterna. Detta motiverar att utredningen redovisar sina iakttagelser om föreställningarna i form av rekommendationer för den framtida verksamheten. Det är angeläget att stiftelsen kan kvarstå som huvudman för föreställningarna. Med tanke på de senaste årens utveckling kan det finnas skäl att ompröva verksamhetens former. Utredningen rekommenderar att stiftelsen och Operan prövar möjligheten till ett nytt och fördjupat samarbete där Operans konstnärliga och administrativa resurser, kan utnyttjas för att bredda utbudet på teatern. bör ha ett odelat ansvar för förvaltningen och underhållet av teaterbyggnaden på . Scen- och Musiksamlingarna bör ha ansvaret för visningar av teatern och för utställningar i Drottningholmsmiljön. Ett nära samarbete med Operan är angeläget. Enligt direktivet skall utredaren vid utformningen av förslagen om Teatermuseum beakta konsekvenserna för föreställningsverksamheten. Det har visat sig att stiftelsen bägge verksamhetsgrenar är närmare förbundna med varandra än vad man kanske i förstone skulle anta. Det gäller finansieringen och bemanningen och inte minst det sätt på vilket föreställningarna och visningarna av teatern verksamhetsmässigt är integrerade. Kulissamlingen är både en del av och en del av museets Rekommendation om föreställningsverksamheten vid SOU 2006:68 138 samlingar. Ur formell juridisk synpunkt får en organisatorisk åtskillnad mellan bägge verksamheterna en ingripande betydelse för stiftelsebildningen. Slutligen – detta är kanske allra viktigast – gäller det synen på som sådan. Teatern intar en unik ställning inte bara i de svenska scenkonsternas historia, utan också internationellt. Gör man en jämförelse med den maritima museivärlden skulle man kunna säga att för scenkonsterna motsvarar vad är för den maritima världen – en riksklenod således. utgör en grundläggande del av museiverksamheten inom scenområdet och byggnaden är först och främst att betrakta som en kulturskyddad sevärdhet. Detta följer av besluten om byggnadsminnesskyddet och av världsarvsförklaringen. Föreställningarna på teatern har kommit att få en viktig position i svenskt musikliv. De har starkt bidragit till utvecklingen av den tidiga musiken som en genre, även i ett internationellt perspektiv. Men föreställningarna är viktiga även från museiperspektivet. Att denna verksamhet äger rum och att den är dynamisk och livaktig är således en oundgänglig del av insatserna för allmänhetens fulla upplevelse av teatern och för dess tillgängliggörande i vid mening. Att föreställningarna sedan skall stå i samklang med och underordnas skyddet av byggnaden betraktar jag som en självklarhet. Det bör vara en naturlig del av verksamheten vid teatern att löpande följa att föreställningar och gruppvisningar inte leder till slitage på byggnaden. Frågan om hur besöken kan utformas för att skona byggnaden så långs som möjligt bör alltid hållas aktuell. Föreställningarna och som museum är således integrerade aspekter som varken kan eller bör hållas isär. Med dessa utgångspunkter har föreställningsverksamheten vuxit fram och så har den huvudsakligen bedrivits. Att det finns en väl fungerande föreställningsverksamhet är således generellt viktigt för musei- och samlingsverksamheten kring scenkonsterna. Föreställningarna fyller syftet att levandegöra teatern som ett kulturarv. Av detta skäl bör jag inte gå förbi frågan om dess organisation när jag försöker fullgöra mitt uppdrag. Den frågan blir så mycket viktigare om och när en organisatorisk åtskillnad mellan museet och föreställningarna görs. Då är det av särskild betydelse att en god grund läggs för hur de bägge verksamheterna skall kunna samspela . SOU 2006:68 Rekommendation om föreställningsverksamheten vid 139 Det har inte ingått i mitt uppdrag att särskilt utreda föreställningsverksamhetens framtid men för att klarlägga och förstå DTM:s nuvarande situation har det varit nödvändigt att analysera hur de utvecklats , inte minst ekonomiskt. Det torde således vara uppenbart att ett avskiljande av Teatermuseum från DTM:s ansvarsområde inte ensamt är tillräckligt för att lösa föreställningsverksamhetens problem, utan att en förnyelse även av denna också behöves. vill jag åter betona att med skiljda huvudmän för de bägge närbesläktade verksamhetsgrenarna – museiverksamheten och föreställningarna på – så krävs särskild uppmärksamhet på den framtida samordningen dem emellan. Utredningen har också tagit del av två förslag rörande föreställningarnas framtid som skisserats dels av DTM:s verkställande ledning, dels av Kungl. Mot bakgrund av vad som i utredningen anförts om föreställningarnas betydelse för samlings- och museiverksamheten har jag bedömt det som rimligt att jag, utifrån utredningens egna analyser, kommenterar de alternativa handlingslinjer som avtecknar sig i dessa förslag. 6.1 Förslag från DTM och från Kungl. , Per har i en PM () redovisat ett förslag om framtid för DTM. Förslaget förutsätter att TM skiljs från stiftelsen och övertas av annan huvudman, dvs. Stiftelsen bör därefter, enligt förslaget, fortsättningsvis vara huvudman enbart för föreställningarna och ansvara för verksamheten vid teatern. Förslaget bygger på: a) att statsbidraget till föreställningarna ökas med tre miljoner tkr, b) att delar av det statsbidrag som anvisas till museet förs över till föreställningarna för att täcka kostnader föreställningarnas ledning och administration, c) att ambitions- och kostnadsnivån avseende orkester, teknisk personal, personal för publikservice, marknadsföring/annonsering, peruk- och rekvisita, lokaler och expenser behålls oförändrad, Rekommendation om föreställningsverksamheten vid SOU 2006:68 140 d) att besparingar jämfört med nuläget görs med avseende på solistgager, scenograf- och dirigentarvoden, löner till kör och dansare, notmaterial, kostymtillverkning och ljussättning. Besparingen är inte närmare angiven men skulle enligt promemorian kunna bli avsevärda inom den nuvarande ramen om ca för dessa kostnader, e) att vissa besparingar avseende den administrativa personalen görs – när ny VD småningom skall rekryteras. Detta kan dock ligga fram i tiden. Förslaget förutsätter också att stiftelsen via föreställningarnas organisation handhar visningarna av slottsteatern. Med den bas som förslaget bygger på beräknas DTM i egen produktion varje säsong kunna ge dels en nyuppsättning som spelas 8 10 gånger, dels en repris som spelas 7 9 gånger. Därutöver skulle utbudet på teatern kunna kompletteras med samproduktioner med , gästspel från och även gästspel från andra svenska och utländska ensembler. Promemorian innehåller inget förslag om utveckling av samarbetet med Kungl. Också från Kungl. Operans sida har VD i presenterat ett diskussionsutkast om framtid. I den skissen pläderar Operan för ett radikalt närmande mellan DTM och den egna institutionen. Förslaget innebär att: Operan tar över ansvaret för föreställningarna genom driftsavtal med DTM som sluts på t.ex. 5-årsbasis. Operan ansvarar då för hela verksamhetens bedrivande med en löpande rapportering till (styrelsen). Styrelsens ordförande adjungeras till Operans Drottningholmssektion (nedan). Operan inrättar en Drottningholmssektion inom sin organisation med en särskild chef och teaterproducent. Ordföranden i adjungeras till enheten. Den bör arbeta med en egen budget och ha uppdraget att utarbeta en handlingsplan för verksamheten vid . Utnyttjandet av Operans resurser uppskattas medföra en effektivisering om ca jämfört med kostnaderna för de funktioner som DTM nu driver i egen regi. Operan bör dessutom kunna handha marknadsföring, program och biljettförsäljning effektivare än DTM. En ytterligare besparing om SOU 2006:68 Rekommendation om föreställningsverksamheten vid 141 ca borde vara möjlig genom att utnyttja ledig kapacitet hos Operans artister i föreställningarna. Den successiva urholkningen av statsbidraget förutsätts upphöra och årlig prisomräkning införas. Med denna organisation som bas bör det vara möjligt att ge tre årliga produktioner på teatern – två uppsättningar opera, balett eller operabalett om vardera 10 föreställningar + 5 scenrepetitioner samt en uppsättning talteater av eller annan institution eller teaterhögskola, 10 föreställningar + 5 scenrepetitioner. Totalt alltså 30 föreställningar + 15 öppna repetitioner. Inriktningsmässigt förordar Operan att man i verksamheten bör sträva efter en genreöverskridande verksamhet med avseende på opera, balett och talteater. Den kan också uttryckas som att man bör försöka göra uppsättningar över de genregränser som vuxit fram – alltså en autentisk genreblandning. Strävan efter stil- och tidstrogenhet i musikaliskt framförande och i en äldre danstradition bör till största delen fortsatt prägla DTH:s konstnärliga inriktning. Ingenting har hindrat att detta förenas med en kontrasterande modern profilering i iscensättningarna – förutsatt att den sker på en mycket hög nivå. I Operans förslag lyfts vidare fram problemet med att kostnaderna för föreställningarna gör att dessa rimligtvis måste betinga tämligen höga biljettpriser. För att inte Drottningholmsverksamheten då skall bli alltför exklusiv bör man enligt Operans förslag satsa på en kompletterande verksamhet där visningarna av teatern och museilokalerna kan kombineras kortare arrangemang liksom att man erbjuder teatrala och musikaliska upplevelser i den historiska miljö, vid sidan av föreställningarna. Här kan friluftsföreställningar med t.ex. baletter i s.k. Lövteater vara ett sätt. Ett annat kan vara animationer i parken med brunnsmusik, parader, , 1700-talsfyrverkerier, riddarspel m.m. dvs. i den anda som parken användes . Radio- och TV-utsändningar är andra vägar att popularisera verksamheten. På vill Operan att man försöker utveckla mot en Operaakademi och ett centrum för forskning för konstnärlig utveckling med seminarier, kurser och workshops om 1700-talets och det tidiga 1800-talets scenkonst och musicerande. Naturliga medverkan i en sådan bör vara de konstnärliga högskolorna i , Teatermuseum, de teater- och musik Rekommendation om föreställningsverksamheten vid SOU 2006:68 142 vetenskapliga universitetsinstitutionerna samt fria forskare, experter och traditionsbärare inom olika fält. Operan framhåller slutligen värdet för den egna institutionen av att få verka på . 6.2 Utredarens rekommendationer 6.2.1 Värdering av förslagen De förslag som tagits fram av DTM:s ledning respektive Operan illustrerar väl det grundläggande vägvalet för Drottningholmsföreställningarna – fortsatt egen-regiverksamhet eller samverkan med en större institution, naturligen Kungl. Därmed blir på många sätt samma diskussion giltig för vilken organisationslösning som bör sökas för föreställningarna som den har redovisas för samlingsverksamheten (avsnittet 5). Jag har försökt att belysa de olika faserna i föreställningsverksamhetens utveckling. DTM har strävat efter att utveckla teaterns som en självständig och profilerad institution. Från denna tidpunkt tunnar således det tidigare nära samspelet med Operan ut alltmera. Från DTM:s sida har man sett självständigheten som ett värde. Att Operan inte gjorde någon uppsättning 2005 må ha andra omedelbara orsaker men Operans walk-over detta år framstår ändå som en logisk slutpunkt för de senaste 25 årens utveckling. 1980-talets egenregiverksamhet innebar ett lyft för verksamheten. Föreställningarna etablerades på en ny, internationell nivå. har betytt mycket för Tidig musik-genren. Denna har under utvecklats från att i hög grad varit en bisyssla för musiker och artister vid sidan av ett modernt musicerande, till att allt mer tona fram som en självständig genre med en egen professionalitet. I denna har svenska artister en stark position. Det är emellertid uppenbart att det successivt blivit allt svårare att vidmakthålla 1980-talets profil. har DTM med Zoroastre givit en högklassig operauppsättning men är det en enda uppsättning som bara ges i åtta föreställningar. Den strategi för verksamheten som var utvecklande under 1980talet synes inte längre fungera. Ambitionsnivån för föreställningarna har inte varit realistisk ekonomiskt sett. SOU 2006:68 Rekommendation om föreställningsverksamheten vid 143 ningsverksamheten i fortsättningen kunna ligga kvar på en hög konstnärlig nivå och återfå bredden i utbudet så måste verksamheten endera få ett kraftigt tillskott av resurser. Det handlar då om ökat statsanslag eftersom en huvudorsak till dagens ekonomiska problem beror på bortfallet av sponsorer. Alternativet är att man söker samband med en annan få ned kostnaderna – rimligen Operan. DTM-ledningens förslag kan utredningen inte rekommendera som alternativ. Det innebär att vårdinsatser för de värdefulla samlingarna skjuts , att dokumentations- och biblioteksverksamheterna blir fortsatt underdimensionerade samt att statsbidraget kraftigt höjs, sannolikt betydligt mer än vad som föreslås, att den egna organisatoriska och administrativa överbyggnaden bibehålls men att artistgagerna kraftigt minskas. Nuvarande höga föreställningskostnaderna har emellertid av DTM:s ledning motiverats med nödvändigheten av att kunna engagera artister som motsvarar konstnärliga krav. Operans förslag bör som utifrån utredningens bedömningar det därför bilda den naturliga utgångspunkten för fortsatta överväganden. Jag har emellertid under utredningsarbetet mött uppfattningen att det är av stort värde att DTM har en egen röst vid sidan av Operans. Även bland de sakkunniga som framhävt det angelägna i ett närmare samarbete med Operan har jag mött synpunkten att det också kan finnas en risk att inte får en tillräckligt tydlig profil om föreställningarna helt drivs inom ramen för Operans samlade verksamhet. Operans förslag uttrycker nu som jag ser det en tydlig ambition att slå vakt om just en sådan profilering och även den tidigare och långa traditionen av samarbete mellan DTM och Operan bör vara en god garant för att man inom Operans ledning och organisation är lyhörd för Drottningholmsföreställningarnas särart. DTM har emellertid fått en ny konstnärlig ledare. Utredningen har under hand erfarit att man också från Operans sida anser att ledningsfrågan därmed fått en god lösning. Rekommendation om föreställningsverksamheten vid SOU 2006:68 144 6.2.2 En modell för samverkan mellan stiftelsen och Kungl. Operan uppfattning är att Stiftelsen bör kvarstå som huvudman för föreställningarna på och att statsbidraget även i fortsättningen lämnas till stiftelsen. Förslaget förutsätter att det är möjligt att föra över Teatermuseums samlingar till staten och Musiksamlingarna på det sätt tidigare förordats (avsnitt 5.4.2) och att stiftelsen ändå kan kvarstå som en egen förvaltning, utan hinder av bestämmelserna i stiftelselagen. Den frågan behandlas närmare i avsnittet 7, nedan. Föreställningarna bör således inte inordnas under Kungl. Operans ordinarie verksamhet men däremot talar övervägande skäl för att de bägge verksamheterna nu åter söker sig mot en ny nära samverkan. Den viktiga garantin för föreställningarnas profil rimligtvis ligga i dels en aktiv och insiktsfull styrelse som nära följer verksamheten, dels en självständig konstnärlig ledning. Detta bör man således slå vakt om. Däremot är det svårt att se att egen administrativ överbyggnad för DTM skulle vara viktig i det sammanhanget. Det är också svårt att förstå värdet av att DTM ger föreställningar som fullständigt är separerade från vad Operan har att erbjuda i form av artister, teknisk personal och back-office-organisation. Den viktiga profileringen bör rimligt inte ligga i den separeringen, utan i valet av repertoar, de regissörer, dirigenter och scenografer som anlitas, den samlade blandningen av artister samt en fortsatt användning av musiker som spelar på tidstrogna instrument. Med dessa faktorer beaktade gör utredningen bedömningen att föreställningarna enbart skulle befruktas av en ny samverkan med Operan. Den skulle sannolikt kunna innebär betydande ekonomiska vinster. Det bör för den skull inte uteslutas att staten ändå bör öka sitt stöd till föreställningarna men det förefaller rimligt att först under någon säsong, pröva vilka effekter ett samarbete med Operan kan ge. En lämplig ordning kan vara att stiftelsens styrelse träffar avtal med Operan om driften av föreställningarna och att stiftelsen med statsbidraget ersätter för Operan för dess åtaganden. Operan bör inom ramen för avtalsperioden svara för den samlade organisationen och ha det fulla producentansvaret för föreställningarna, liksom intäkterna från föreställningarna. Annat blir ekonomiskt orimligt eftersom det är Operan som står risken för verksamheten. SOU 2006:68 Rekommendation om föreställningsverksamheten vid 145 Operan får också ansvaret för att skaffa sponsorer till verksamheten, även om det naturligtvis är angeläget att även stiftelsen kan bidra i denna del. Avtalet kan förslagsvis träffas på femårsbasis, grundat på förutsättningen att statsbidraget fortsatt utgår . Här bör regleras omfattningen av Operans åtaganden gentemot stiftelsen. Det förefaller vara en lämplig åtgärd att Operan såsom föreslagits inrättar en särskild enhet för Drottningholmsverksamheten. Den konstnärlige ledaren bör självfallet ingå i denna. En organisatorisk logik talar i och för sig för att Operan står som uppdragsgivare även för den konstnärlige ledaren men med hänsyn till de omständigheter som redovisats är det angeläget att denne har stiftelsen som sin uppdragsgivare. Det kommer då an på stiftelsen och Operan att finna en lämplig form för samverkan i hur föreställningarna planeras och leds. Utöver de föreställningar som Operan tillsammans med stiftelsen producerar så är det angeläget att även andra producenter ger föreställningar på teatern. Härom är alla ense. Det bör ligga inom ramen för Operans uppdrag att engagera andra producenter och att koordinera föreställningarna. Den konstnärlige ledaren bör ha en stark röst i sammanhanget, när det gäller valet av både producenter och de uppsättningar som aktualiseras. Med denna modell blir den viktigaste rollen för stiftelsen och dess styrelse/nämnd att följa, kritiskt granska men också stödja föreställningsverksamheten. Nämnden får ett särskilt ansvar för att värdera föreställningarna, dess inriktning och profilering samt att föra en dialog med Operan om dessa. Om DTM på det sättet inte längre tar något eget producentansvar, så får nämnden bättre förutsättningar att fylla den beställarroll gentemot som modellen anger.