sou · GUB35 · 2007-01-01 00:00:00 — Förmågan att möta respekt från intressenter och i skiftande situationer. Förmågan att tjäna som en förebild för de mål, värderingar och metodologiska övertygelser som utmärker verksamheten. Sakkunskap om de frågor som avhandlas. Uppdraget för ett nationellt nav för utvecklingsnätverket I punktform är uppdraget för den nationella noden följande. Skapa förutsättningar för en regional utvecklingsstrategi av vinna-vinna typ. Tydliggöra beroenden och gemensamma utmaningar inom kluster och innovationssystem. Talesperson för största gemensamma nämnaren. Driva processer för samhandling inom policynätverk. Fungera som neutral hörna i samband med låsningar och konflikter. Motverka tendenser att övervältra kostnader på outsiders. Organisering av regional utvecklingspolitik Sprida metodkunnande och utbyta erfarenheter om network management. När det i policydokument annonseras att den regionala tillväxtpo- litiken ska ha ett tydligt systemperspektiv kan det tolkas som mot- bild till den projektifiering som varit rådande. En förutsättning för att utvecklingspolitiken ska kunna bli mer systemisk är att det rele- vanta sammanhanget – systemet – kan avgränsas och att de beroen- den som föreligger avseende samägda problem å ena sidan och, å andra sidan komplementaritet avseende resurser och kompetenser när det gäller problemlösning, kan tydliggöras. Men var och en av de potentiella deltagarna i ett policynätverk (partnerskap) har be- gränsad kunskap om helheten. Därmed tenderar nätverkskonstel- lationer utan motor att samlas kring den minsta gemensamma nämnaren och den består ofta av att spara pengar genom samarbete som innebär kostnadsdelning av skilda slag. För att samarbete ska bli tillväxtorienterat, dvs. leda till värdeskapande – tjäna pengar ge- nom samarbete – krävs att det finns någon animatör eller idébärare som förmår att gestalta en idé större än än vad de enskilda delta- garna förmår. Denna idé kan sedan utvecklas genom den typ av di- aloger som måste föras och leda till åtaganden av deltagarna i nät- verket. Ett annat sätt att beskriva detta är att det behövs någon som agerar med hela nätverkets potential som utgångspunkt för att de vinna-vinna fördelar som nätverk kan innebära ska kunna gestaltas och realiseras. En skillnad är också att kostnadsdelning ofta är enklast att uppnå mellan likar medan mervärden har sin förklaring i olikheter med åtföljande komplementaritet mellan de ingående in- tressenterna. kan således ses som en talesman för den största gemensamma nämnaren som potentiellt skulle kunna realiseras. Jag har i andra sammanhang använt benäm- ningen symbolprojekt för denna. Rollen som sådan finns t.ex. även i samband med förhandlingar som föregår bildandet av strategiska allianser mellan företag där parterna anlitar någon utomstående att föra talan för alliansintresset när parterna själva är upptagna av egenintresset. Åtaganden skapas i nätverk genom dialog eller förhandlingar mellan parterna. I minst en mening är parterna likställda; de har alla vetorätt eftersom samarbete bygger på frivillighet. Det här betyder att kärnkompetensen hos utvecklingsorganisationen måste vara att initiera och driva processer som leder till fram till gemensamma åtaganden eller det jag kallat för samhandling, se figur 7. Organisering av regional utvecklingspolitik nas av de holländska forskare som jag refererat till, sker den här typen av processer på flera nivåer och i faser. De skiljer mellan för- handlingar som omfattar hela nätverket och annat som de kallar för spel och som är mer specifikt. Jag har utvecklat min egen s.k. sam- verkanstrappa så att den också bygger på en liknande uppdelning. Figur 7 Processmodell för samhandling Vilka är intressenter, vilka formativa åtaganden gör avsikten realiserbar ? Portfölj av nätverk, kluster och innovationssystem att förvalta och förnya Vad ska kollektivt uppnås, Vad fungerar som gränsobjekt ? Vilken förnyelse resp. trimning av innovationssystemet är strategiskt angelägen ? Tydliggöra mindsets och korresponderande strategier, generera möjliga handlingsalternativ genom framsynsprocesser i dialogens form på olika arenor och för delområden (=spel) Parallella samtal för att omvandla åtaganden i handling Avgränsar arenor, klargör handlingslogik och transaktionsstil samt vilka slags investeringar som göras för att nå de uppsatta målen Det skulle föra för långt att här gå igenom modellen i sin helhet. Den vänstra delen av figuren handlar om den del av processen som avser hela nätverket. Det är där som procedurerna måste läggas fast. Och det är i den delen som politiker och andra toppledare måste delta i processen eftersom syftet är att komma fram till det jag kallat formativa åtaganden. Dessa bildar basen för de spel eller mer konkret handlingsinriktade processer som beskrivs i figurens högra del. En viktig skillnad mellan den process som beskrivs här och den normala policyprocessen är att den strategiska dimensionen blir tydligare. Därutöver skapar dialogen en slags gruppdynamik och engagemang för den kollektiva idén som gör att den vanliga se- kventiella ordningen rubbas. Problemformuleringen är en del av Organisering av regional utvecklingspolitik processen vilket betyder att den också anger målen. Det kan vara ett bekymmer för myndighetsföreträdare som deltar eftersom de agerar utifrån givna mål. avgör diskussionen om pro- blemformulering och vad för sorts strategier som bör användas, vilka som är intressenter och hur dessa var för sig och tillsammans vill föra frågor framåt. Det är uppenbart att den här sortens kollektiva processer är krä- vande för alla inblandade om de ska leda till åtaganden. Därom vittnar erfarenheten från dem som haft tidigare versioner av sam- verkanstrappan som förebild för sin process. Ett antal länsstyrelser har använt den i sin RTP-process. Det har stannat vid samtal. En orsak till detta tror jag är att det har varit ett samtal mellan i huvud- sak offentliga aktörer som inte haft så stort utrymme att göra det jag kallar för formativa åtaganden. En annan är att vi i inte använt regionala framsyner som ett sätt att frikoppla från det exi- sterande läget till reflektioner över hur det skulle kunna vara. Det är ett vanligare arbetssätt i andra länder. En tredje orsak är att RTP och än mer RUP är planeringsansatser som inte är lika tydligt för- ankrade i företagsstrategi, värdeskapande och nätverksorganisering som kluster och innovationssystem är. Det skapar svårigheter att kommunicera p.g.a. olika referensramar och avsaknad av gemen- samt språk. Utvecklingsnoderna arbetar inom större geografiska områden än län, men de utvecklingsstrategier jag talat om relaterar till de plane- ringsprocesser som fortfarande har länet som geografi. Som fram- gått skapas dock inte en regional strategi genom sammanläggning av de länsvisa programmen, även om de självfallet anger viktiga ingångsvärden. För att kunna arbeta systemiskt inom ett större geografiskt område är det nödvändigt att välja vilket slags system- ansats som man ska arbeta med. I enlighet med regeringens inten- tioner, t.ex. i VISANU förordas här att det är (regionala) innova- tionssystem och de kluster som är värdeskapande koncentrationer inom sådana som används. Inför en programperiod vore det syn- nerligen värdefullt om en framsynsprocess genomfördes i alla regi- oner för att skapa nya gemensamma bilder om utmaningarna för de innovationssystem som finns. Om de ska kunna engagera tillräck- ligt många måste de genomföras som ett gemensamt initiativ mel- lan det regionala utvecklingsnätverket och lokala aktörer. Det förslag om geografisk indelning i nio regioner som Eurofutures och Nordregio redovisat till stämmer i stort sett väl överens med mina föreställningar om regionindelning. Organisering av regional utvecklingspolitik För att klara ut sådana gemensamma initiativ är det väsentligt att också se betydelsen av de regionala utvecklingsnoderna som kun- skapsbärare och metodutvecklare. I den delen spelar relationen kunskapsutbytet mellan det nationella navet och de regionala no- derna mycket stor roll liksom det erfarenhetsutbyte som sker mel- lan de olika noderna. Utvecklingsnoden är ansvarig för en regional utvecklingsstrategi med åtföljande handlingsprogram och process för åtaganden. Utvecklingsnoden är inte en projektdrivare eller be- slutsmaskin. Resultaten av utvecklingsnodens arbete förädlas och preciseras till projekt och ärenden inom företag, kommuner, myn- digheter, lärosäten eller av enskilda eldsjälar eller framväxande lo- kala utvecklingsorganisationer. För att ge ett underlag för sam- manhållningsdelegationens strategiska avvägningar är det rimligt att utvecklingsnoderna får yttra sig över de ärenden som den be- slutande myndigheten har, så att det helhetsperspektiv som noden står för är levande även i genomförandefasen. I vilken grad som systemperspektivet skulle slå igenom i den här tredelade organisationen beror både på hur delegationen utövar sin ledning och hur myndigheten agerar när det gäller beslutstidpunk- ter m.m. Den kollektiva utvecklingsprocess som lägger grund för enskilda projekt bör rimligen innebära att sammanhållningsdelega- tionen kan arbeta med en portföljstrategi för den styrning som ut- övas i förhållande till den beslutande myndigheten och i viss mån även gentemot det nationella nätverket. Portföljerna definieras i termer av relevanta innovationssystem och däri ingående kluster och består innehållsmässigt av insatser för att utveckla dessa. Detta skulle innebära att myndigheten kunde gruppera projekt eller att ansökningarna kommer att avse projektpaket/program. Oavsett hur detta görs är det ofrånkomligt och önskvärt att de medel som är tillgängliga kommer att användas mer fokuserat och med större bindningar till en programstruktur. Det är inte orimligt att anta att ett mer systemiskt programtänkande påverkar av me- delsvolymen. Det är svårt att se den befintliga organisation som kan leverera den sorts nätverksledningstjänster som behövs för att de olika ut- vecklingsnoderna ska lära av varandra och ligga i täten när det gäller användningen nya dialogmetoder, framsynsmetodik, och kunskap om klusterutveckling och innovation governance. Närmast kommer som etablerats med finansiering från för att inom innovationspolitiken utföra i princip lik- nande uppgifter som jag här har definierat för de regionala utveck- Organisering av regional utvecklingspolitik lingsnoderna men i förhållande till VINNVÄXT-programmet. Skillnaden är att därutöver har i uppdrag att ar- beta med policyutveckling och forskningsbaserade synteser av rele- vans för utformningen av innovationspolitiken. Intressant i det här sammanhanget är den satsning på regional framsynsmetodik som prioriteras. Likaså är de erfarenheter som vunnits av att etablera och driva en erfarenhetsgrupp av s.k. processledare med anknyt- ning till VISANU och VINNOVAs program VINNVÄXT rele- vanta. Förhållandet mellan utvecklingsorganisation och beslutsorganisation Den typ av utvecklingsorganisation som jag skisserat ovan ska inte fatta beslut i enskilda ärenden. Däremot måste den ha resurser att driva utvecklingsprocesser och generera strategier, åtaganden och projektförslag. Det kritiska är hur beslutssystemet ser ut. Som jag ser det är det nödvändigt att ha de politiker som är intressenter in- blandade i utvecklingsorganisationen, eftersom det är en förutsätt- ning för att de processer som drivs ska resultera i åtaganden. Till sin karaktär kan de regionala utvecklingsnoderna beskrivas som gränsorganisationer för att låna det begrepp som den amerikanske professorn myntat för att beteckna en organisation som opererar i gränssnittet mellan olika sfärer, i vårt fall mellan fö- retag, offentliga organ, lärosäten och enskilda individer och frivil- ligorganisationer. Poängen med gränsorganisationer är att de kan betraktas som en plattform för initiering, dialog, strategiutveckling och gemensamma åtaganden med den viktiga reservationen att alla formella beslut tas inom respektive organisation på hemmaplan. Det betyder att alla beslut kan granskas på det sätt och från de ut- gångspunkter som normalt gäller för respektive myndighet, före- tag, lärosäte eller vad det nu är för sorts organisation. Organisering av regional utvecklingspolitik Figur 8 Regional utvecklingsnod som gränsorganisation Den regionala utvecklingsnoden som en typ av gränsorganisation –Forum for interaktion mellan aktörer från olika sfärer –Uppmärksamhet på att hantera gränssnitt och samägda problem Kommun(er) Företags- nätverk och kluster Förutom att ta beslut avseende de resurser som finns för egna initi- ativ inom utvecklingsnätverket ska inte dessa intressenter vara be- slutsfattare. Omvänt är det också viktigt för balansen mellan för- valtning och utveckling att den beslutande organisationen inte tar egna initiativ utan att utvecklingsorganisationen har initiativrätten. Jag skulle säga att den beslutande delen av organisationen bör för- ankras i den nationella politiken, dvs. medan den initie- rande och utvecklande ska förankras regionalt. Till fördelarna med en sådan tudelning hör också att frågan om ansvarsutkrävandet i nätverkskonstellationer kan hanteras eftersom besluten tas i nor- mal ordning. Detta är intressant i relation till hur frågan har dis- kuterats i den rapport om partnerskap som utarbetats för Ansvars- utredningen. Det är också en lösning som ligger inom ramen för hur frågan har diskuterats i forskningen. Avslutningsvis en reflektion med anledning av att det förslag till ny regionindelning som Eurofutures och Nordregio lämnat till och med anledning av den tid som förändring tar. Det förslag till organisation av sammanhållningspolitiken som som utredare lägger ska verka . Ansvars- utredningens eventuella förslag om ny regionindelning kan genomföras från . Det betyder att en utvecklings- Organisering av regional utvecklingspolitik organisation av det slag jag skissat på här också kan ses som en övergångslösning . Det skulle förbättra förutsättningarna för sammanhållningspolitiken på kort sikt och underlätta genomförandet av en uthållig struktur. Organisering av regional utvecklingspolitik , Partnerskap och Flernivåstyrning, utgör ett underlag för Rapporten och regionalisering 0och%20flerniv%E5styrning.pdf Boisot, M & (2004) Crossing Epistemological Bounda- ries: Managerial and Entrepreneurial Approaches to Knowledge Man- agement, Long Range Planning 37, 505-524 Chrislip, D & , (1994), Collaborative Leadership, , Joey-Bass Conklin J, Wicked problems and fragmentation Odaterad. , P & Leyesdorf, L (2003) Regional Development in the Knowledge Economy.Boundary Crossing for iles/image001.gif , A (2005), Samhandling för innovationsledd tillväxt, Kickert, W.J.M & Klijn, E-H & Koppenjan, J.O.P (1997) – Strategies for the Public Sector, , B, (2005) Regionalpolitiken som tillväxtpolitik. Retorik och substans i den regionala utvecklingspolitiken, Itps A2005:011 ,(1997), – Economic Development and International Competitiveness as Problems of Social Governance, Book Series no 10 , (2001) : , Science Policy and Environmental Governance in the Climate Re- gime. Science, Technology & Human Values 26(4):478-500 OReilly III CA & Tushman M.L. (2004) The Ambidextrous Or- ganization, , Organisering av regional utvecklingspolitik Sull D, Managing by Commitments, , 2003 , R & Kuhlmann, S (2004) The rise of systemic instruments in innovation policy, Int. J. Foresight and Innovation Policy, Vol 1, Nos. ½, pp 4-32 Tarschys D (2001), Wealth, Values, Institutions: Trends in Govern- ment and Governance, i Governance in the 21st Century, Future Studies 2001 (2005): Community Participation and Emerging Forms of Governance in Economic Development Strategy. 1.Skola & Samhälle. 2.Omprövning av medborgarskap. 3.Stärkt konkurrenskraft och sysselsätt- ning i hela landet. 4.Svenska partnerskap – en översikt. Rapport 1 till Organisations- utredningen för regional tillväxt. 5.Organisering av regional utvecklings- politik – balansera utveckling och förvaltning. Rapport 2 till Organisations- utredningen för regional tillväxt. Omprövning av medborgarskap. Skola & Samhälle. Stärkt konkurrenskraft och sysselsättning i hela landet. Svenska partnerskap – en översikt. Rapport 1 till för regional tillväxt. Organisering av regional utvecklingspolitik – balansera utveckling och förvaltning. Rapport 2 till för regional tillväxt.