sou · GUB38d2 · 2007-01-01 00:00:00 — Dessutom förlorar man möjligheten att göra mer än ett grund- avdrag på reklamskatten, vilket dock kan kompenseras delvis genom bolagisering av annonsförsäljningen. Starkare skäl är då risken att förlora läsare som inte accepterar förändringen. Detta minskar upplageintäkter som kostnaderna för distribu- tion ligger relativt fast. Strategiskt skapar detta ett hål på mark- nader som ökar möjligheten för nya aktörer att etablera sig. I ett känt fall har helfusion paradoxalt blivit ett sätt att säkra driftsstöd. I har man på ett sinnrikt sätt lyckats använda modellen helfusion och editionering till ett sätt att säkra press- stödet. ligger farligt nära 2 000 prenumererade exemplar vilket är den undre gränsen för att få driftsstöd. För att säkra utgivningen valde man 2004 att slå samman – inte med lokalkonkurrenten , utan med press- stödsberättigade . Denna kan genom samman- slagningen tillgodoräkna sig ett högre presstöd. Detta sägs vara en förutsättning för att , via Bergslagernes Tid- ningar ska anse det ekonomiskt hållbart att driva lokalkon- kurrenten vidare (). De ekonomiska vinster som kan skapas genom sammanslagningar avtar med geografiskt avstånd. Många av synergierna inom till exempel tryck, administration och distribution är bara möjliga inom en ganska begränsad region. Därför är förstatidningarna ofta de som kan generera störst värden som ägare av en lokalkonkurrent och därför kvarstår de också som de sista som ekonomiskt kan motivera en investering i en utsatt andratidning. fungerar som diskuterats även som en buffert gentemot andra annonsmedier som vill in på marknaden. Det är därför av större värde för en tidning att söka samarbeten i sin egen utgivnings- region. Mittmedias spridning längs med har bara kun- nat hejdas av att Hälsingetidningar startade en egen samverkan. Annars har Mittmedia fört en mycket konsekvent spridnings- strategi. Den bygger på geografisk närhet för att kunna utnyttja skalfördelar och samproduktion enligt ett numera beprövat koncept. har å andra bevisat att det inte alltid behöver vara fallet i och med övertagandet av i . Om ambitionen inte är att utveckla ett djupare samarbete tidningarna emellan, går det således även att investera längre bort ifrån basen. Det är dock tveksamt om det kan motiveras ekonomiskt att gå in i en andratidning med ett så kraftigt upplageunderläge som de tre tidningarna i studien. I fallen med NT:s investering i och Orklas intressen i NSD så handlade det i båda fallen om tidningar som stod starkt både ekonomiskt och upplagemässigt, trots att de tekniskt sett innehar andratidningspositioner. 8.3.4Ett samarbete är en process Ett samarbete är en process. Det finns oftast en bestämd start- ordning och bestämda första steg, men ingen bestämd slutpunkt. I både och har man haft en grov idé, en ram, för vilka element samarbetet ska innefatta. Därefter har det gemensamma ägandet skapat en plattform för en vidare dialog om vilka områden eller aktiviteter som kan vara lämpliga att samordna. I andra fall av samarbeten, exempelvis Media och Umeå- tidningarna har man uttryckligen sagt att samarbetets former får växa fram , efter det att ägarskapsfrågan är på plats. Många samarbeten är på så sätt omöjliga att genomföra innan man känner att det finns en acceptans inom organisationerna som skapar idéer och vilja att förändra. Det finns också en försiktighetsaspekt då det är mycket lättare att utöka ett existerande samarbete steg för steg från intressebolag till halv och helfusion, medan en genomförd helfusion är svårare att vrida tillbaka till ett mindre integrerad modell. Ska du vinna förtroendet hos ett företag så kan du inte göra det på något annat sätt än genom handling. Och det måste gå dessutom – det är en process. Hans Lartén, koncernchef, Mycket tyder också på att det ekonomiska resultatet är avgörande för hur denna process ser ut och vilket tålamod ägaren har. Eskils- tuna-Kuriren har haft ambitionen att låta integrationen stanna vid administrativ delfusion, men det fortsatt svaga ekono- miska resultatet för Folket kan tvinga dem att omvärdera sam- arbetets grundförutsättningar och driva det längre i hopp om att skära kostnader. Detta öde har redan drabbat vilken , trots en stark ägare, redaktionellt är en edition av som produceras av fyra anställda journalister. Vi äger två separata tidningar – och hela idén med det är att vi kan nå samordningsvinster i administration. Men vi tror på idén om att konkurrens stimulerar oss att bli bättre på det vi gör, vilket bland annat gynnar oss i kampen mot gratistidningar. Därför har vi separata redaktioner. Men det är klart – om vi ändå inte klarar detta ekonomiskt, antingen för att presstödet tas bort eller att vi trots våra ansträngningar inte lyckas vända Folket, då återstår ju bara två alternativ: 1. lägga ner Folket eller 2. slå ihop redaktionerna och editionera. Men där är vi inte än! Hans Rinkeborn, koncernchef, De samarbeten som vi sett uppstå , vore därför naturligt att förvänta sig en utveckling och fördjupning av under de kommande fem. Det har inte så mycket att göra med ägarens ursprungliga plan, som behovet av löpande rationaliseringar och en kulturell anpassning till ett öppnare marknadslandskap. Många köpare, men få vill sälja skriver angående branschens strukturförändring. Men när Folket ville sälja stod inte de hugande spekulanterna i kö. Tvärtom misslycka- des man att hitta en aktör som ansåg sig kunna vända en tidning som gjorde årliga mångmiljonförluster och dessutom göra det i konkurrens med finansiellt och upplagemässigt överlägsna . Det växer inte ägare på trän som är intresserade att ta över en så urbota dålig affärsidé som en andratidning. Vem vill äga en tidning som går med förlust? Ja arbetarrörelsen ville ju uppenbarligen inte, och det kan man ju ha synpunkter på. De enda som har rimliga ekonomiska incitament att göra det är ju förstatidningarna. Man skulle kunna tänka sig en rik gammal , men det finns ju inte så många sådana. Som diskuterats i det föregående avsnittet finns de största ekonomiska fördelarna med att driva en andratidning om man i och med detta kan skapa synergier med andra produkter. För att motivera ägandet av en tidning som exempelvis Folket, vilken före strukturaffären med gjorde årliga förluster efter presstöd, krävs särskilda motiv som ofta är unika för förstatidningen. Köparen behöver ha kapital nog att täcka kortsiktiga förluster och ha kraft och tidningskom- petens nog att göra de organisatoriska och produktionsmässiga förändringar som krävs för att skapa lönsamhet. För att motivera den investeringen krävs att köparen både har fördelar att vinna på ökad samordning och dessutom marginalkostnader att förlora på att andratidningen försvinner. Här spelar samdistri- butionen en viktig roll. Om alla dessa faktorer ska matcha är det en ganska unik situation, som i många fall enbart lämnar kvar den lokala förstatidningen. Alternativet för en andratidning i Folkets ekonomiska situation är att hitta ideella intressen, vilket de miss- lyckades med, eller att hoppas på att presstödet höjs med , vilket får anses som högst osannolikt. På frågan om det finns ekonomi för en förstatidning att köpa en klar andratidning på annan utgivningsort än den egna svarar Hans Rinkeborn att det vore helt otänkbart. vill inte uttala sig så kategoriskt, men tillägger: Vi har efter affären med fått förfrågningar från flera andra- tidningar, men då har vi kategoriskt tackat nej. var unikt för oss på så sätt att det gynnade båda tidningarna och jag har svårt att se att vi skulle hitta de betingelserna någon annanstans. Enda chansen är att hitta en andratidning som ligger så nära förstatidningen att den med hjälp av koncernresurser kan gå förbi. Av de intervjuade är Hans Lartén den som ser mest långtgående möjligheter till strukturaffärer oavsett geografiska avstånd. Visser- ligen avtar synergierna med avståndet, men går tryck- kapacitet att köpa på marknaden. I fallet med ansåg man trots allt att även var en hemmamarknad för . Därför var det också motiverat att söka synergier. kör andratidningarna småskaligt och därför kan vi göra det bättre än de kan själva. Problemet är att det är svårt att hitta nåt vettigt. Jag upplever att alla vill köpa, men ingen vill sälja. Hans Lartén, koncernchef, 8.5Om betydelsen av en stark ägare I , och berättar andratidningarna om blandade känslor inför beskedet att de köpts upp av den lokala ärkerivalen. som det fanns en initial oro för första- tidningens intentioner med köpet, så fanns det en känsla av lättnad då man upplevde sig ha kommit till vägs ände när det gällde raden av möjliga och omöjliga ägare. Efter detta fanns inga fler alternativ, ingen mer som skulle vara beredd att försöka. Det var en oerhört lättnad för många, en skön känsla. Man kände att nu är det slut på dribblet, för efter det här blir det ingenting. får vi vara kvar så länge vi gör vinst för koncernen, sen läggs vi ner. är nog utgivningsbeviset förbrukat. fanns dessutom en ägare som hade allt det som man hade upplevt att de tidigare så förtvivlat hade saknat – finansiell styrka, seriositet och inte minst en dokumenterad branschkunskap och förmåga att driva framgångsrika tidningsföretag. Det kan man säga rakt ut, att styrelsearbetet har blivit mycket proffsigare sedan vi blev köpta av . har vi en styrelse som bryr sig om de behov och de möjligheter som vi har på marknaden. De tar ett större ansvar helt enkelt. Per , annonschef, Gemensamt för tidningarna är en historia av svaga, otydliga eller rent av oseriösa ägare och ledare. och hade alla tre tidningarna i tur och ordning ägarna A-pressen, Länsförlaget och där den sistnämnde först fälldes och sedan friades för att ha använt tidningarnas kassor i skalbolagsaffärer. Även om var den som försatte tidningarna i konkurs hade de levt med relativt svaga ledare . Jag vet inte hur många vd:ar vi hade . Det kändes inte som vi gjorde annat än att stå i papperslagret och ha information om en massa nya chefer. Det var oerhört oseriöst. Man hade ingen tanke om vilken tidning vi skulle göra, man pumpade tidningen på pengar och så vidare. När man har med sig det i bagaget, känns det oerhört bra att det nu är frågan om en professionell publicist och inte en industrimagnat på stan. Det är ju bara att titta på i som har liknande problem . var med stor sannolikhet den mest utsatta av tidningarna och dess veteran, , skrev för en sann, men ändå smått osannolik krönika med . Sedan texten skrevs har situationen bara accelererat. Personalen såg vd-positionen som en katapultstol som vem som helst kunde sätta sig i. har man levt i en spiral av sjunkande upplaga, bristande resurser, nedskärningar, konkurser . som var chefredaktör för under de turbulenta åren 1991 1995, skrev året efter sin avgång (1996): Tyvärr är det just inkompetensen och bristande professionalitet som lyser som en röd tråd genom socialdemokratins tidningsaffärer . Som ledarskribent och chefredaktör på fick jag uppleva A-presstidens 80-talsinspirerade konsulter som kom till tidningen i helikopter och föreslog den ena idén vansinnigare än den andra. // När den lokala arbetarrörelsen, personalen, läsarna och näringslivet sedan tog över kändes det därför som en befrielse. Men det finns en sjuka bland somliga politiker, som gör att de tror sig kunna allt från avfallshantering till tidningsmakeri. På både Folket och konstaterar man att arvet var hopplöst överdimensionerade organisa- tioner som inte levererade vinst trots goda upplagesiffror. Lär- domen är att dra nytta av de möjligheter som finns till rationa- lisering inom en stor koncern med en stark ägare. är det med ett visst hopp som man ser . , som ekonomiskt gör goda resultat ser nya möjligheter att expandera under det nya ägandet. Folket ser att man fortfarande har en svår period framför sig, medan stämningen bland de fyra anställda på är uppgiven, särskilt som upplagan ser ut att sjunka under 2 000. På alla tre tidningarna är man dock överens om att alternativet hade varit att de inte funnits . 8.6Styrmodeller och andratidningens strategiska självständighet Då presstödet syftar till att premiera mångfald av pressröster, är det förstås ett dilemma om andratidningen efter uppköpet bara är en marionett i förstatidningens marknadsstrategi, en tidningstitel som inte tar några egna beslut om hur den egna verksamheten bäst utvecklas. finns det ett intresse för en tidningsägare med två titlar i sin produktportfölj att se till att de maximerar den totala penetrationen på marknaden snarare än att de krigar om samma position. Då det därmed finns ett visst intresse av strategisk sam- ordning som gynnar båda parter, skulle detta potentiellt begränsa både första och kanske framförallt andratidningens frihet att sätta sina egna strategier. Detta är dock inte något som tidningarna i och vill kännas vid. Även på andratidningen tycker man att situationen efter strukturaffären inte skiljer sig från tidigare – om något så är det till det positiva. Jag redovisar precis som tidigare mina siffror om upplaga och marknadsaktiviteter till VD (). Han rapporterar i sin tur till styrelsen, som består av ägare till tidningen, vilka i detta fallet råkar vara NT, exempelvis som är styrelseordförande, men även minoritetsbolaget. Egentligen bidrar detta bara till att det finns en högre kompetens i styrelsearbetet än om det hade suttit politiker som inte hade någon aning om vad vi håller på med. De integrationsmodeller som använts i och (administrativ delfusion) bygger på en genuin tilltro till att full konkurrens tidningarna emellan på både annons- och läsarmark- nader skapar bättre produkter och ett starkare gemensamt företag Naturligtvis skulle det vara en mycket lönsam affär för oss att driva en marknadsstrategi som syftar till att överföra 4 000 prenumeranter från till Folket. Det skulle ge oss en massa pengar i extra presstöd, men det förstår ju alla att det inte är möjligt. Tid- ningarna måste få konkurrera fritt på sina egna meriter. Det är konkurrensen som stimulerar oss att arbeta bättre och mer effektivt. Det är en styrka som gör att vi kan klara oss i kampen mot alla andra aktörer. Hans Rinkeborn, koncernchef, finns det uppenbarligen begränsningar för hur långt kon- kurrensen får drivas tidningarna emellan. Den är obegränsad inom det redaktionella området, men marknadsmässigt får den inte missgynna koncernens intressen. Det är möjligt att vi får hitta andra sätt att hitta en nisch för tidningen. En viss prisdifferentiering kan där vara tänkbar, men däremot får det aldrig handla om ett priskrig mellan tidningarna. Där finns det en gräns för konkurrensen – vårt syfte är att stärka morgontidningsmarknaden, inte urholka den. Hans Rinkeborn, koncernchef, Man menar också att den strategiska differentieringen är något som sker helt naturligt oberoende av ägare eller strukturaffärer. Det behöver å andra sidan inte komma till mig och säga, för den differentieringen vill vi naturligtvis åstadkomma helt själva av ren självbevarelsedrift. Vi skulle föra ett identiskt resonemang även om vi inte hade samma ägare. Det är mitt uppdrag att göra en tidning som kan konkurrera på marknaden och då bör den rimligen inte vara en kopia av NT. Det kan ur ett mångfaldsperspektiv synas positivt med en finansiell styrmodell, där varje tidning får uppnå finansiella mål enligt egen kraft. Denna bygger på att varje resultatenhet levererar nyckeltal och tillåts att sköta sin egen strategi så länge resultaten är tillfreds- ställande. Detta ger större handlingsutrymme för den uppköpta andratidningen även efter affären. Flera managementteorier (se exempelvis Goold 1994, 1999) diskuterar dilemmat i avvägningen mellan å ena sidan centralstyrning och kontrollerad samordning och å andra sidan decentraliserat beslutsfattande och flexibilitet med finansiell styrning. Intressant nog har annons- marknadsmisslyckandena i stärkt argumenten för att finansiell styrning med separata marknadsfunktioner i tidnings- världen faktiskt ger ett bättre ekonomiskt resultat trots ett mindre utrymme för samordning. Man måste skilja på två sorter styrande – vad det gäller det redak- innehållet så lägger vi oss inte i. // Däremot styr vi desto hårdare på ekonomisidan och de krav vi ställer på resultat. Vi styr också vad gäller datateknik eftersom vi har infört samma redak- tionssystem och redigeringsprogram när vi gick över på PC. Men det gäller alla sju tidningarna i koncernen. Problem kan däremot uppstå när man har en organisationsform som inte stämmer överens med den valda styrstrategin. Hans Rinkeborn är VD för både och Folket och upplever att han affärsmässigt kan hantera den situationen. Valet att sitta på två stolar hade dock varit mer förståeligt om det var samordningen och synergieffekterna som underströks, istället för som den fortsatta konkurrensen tidningarna emellan. I Norr- har man resonerat annorlunda, då är tidningschef för , medan är styrelse- Han säger att han medvetet undviker att ha alltför nära kontakt med ledning och tidningens strategiska arbete. Styrelseordföranden går inte in och granskar finliret, marknadsplaner och sånt där, eftersom man då teoretiskt kan sitta på dubbla stolar. Man nöjer sig att titta på nyckeltal och sånt som är mer intressant från en styrelsearbetessynpunkt. Vi upplever mer att Tid- ningar AB är ett holdingbolag som vill maximera det finansiella resultatet från sina intressen. Inom ramen för det har vi fria händer att hitta lägsta pris hos vilka leverantörer som helst för att uppnå det resultatet. Bästa priset vinner, det gäller även inom koncernen. 9 Strukturaffärerna och presstödspolitiken Presstödets nuvarande utformning delar tidningsbranschen i två läger. Enkelt sagt kan man uttrycka det som att alla som har driftsstöd är för det i sin nuvarande utformning, medan de som inte får driftsstöd är emot det. Det gäller även inom samma tid- ningskoncern. Därför håller sig exempelvis koncernledningarna i och neutrala i frågan. Det är allmänt accepterat att stödet gör jobbet bra när det gäller att i stor utsträckning bevara strukturer och försvara utgivningen av andratidningarna på tvåtidningsorter, medan kritikerna anser att detta endast försenar och försvårar den strukturomvandling som förr eller senare är oundviklig. En av de mest uppmärksammade förespråkarna för den senare linjen har varit Tidningsutgivarnas avgående ordförande, tillika styrelseordförande, . I 5/2005 uttrycker han att presstödet konserverar strukturer, en åsikt som uppenbarligen inte delas av alla tidningschefer. Det är klart att det stämmer om det är den värld man vill ha. För skulle den strukturomvandlingen utan presstöd innebära att DN skulle bli ensam kvar i och att skulle äga hela förutom och . Dessutom skulle det innebära att en rad andratidningar skulle försvinna, men är det det vi vill? Jag delar inte hans uppfattning där. Jag vill se många titlar och då är det att tillåta ägarkoncentration och bibehålla driftsstödet som är de två viktigaste bitarna. 9.1Presstödets roll i strukturaffärerna Presstödet är till för att hålla andratidningar vid liv som annars hade dött. Men det räcker inte ! Presstödet har funnits i, vad är det, och marknaden har förändrats. krävs dessutom samordning mellan tidningar för att andratidningarna ska överleva. Hans Rinkeborn, koncernchef, Den svaga ekonomiska situationen för många andratidningar har uppkommit trots ett i många avseenden väl fungerande stödsystem. Branschen pressas på både upplage- och annonsmarknader från en rad nya aktörer, vilket pressar aktörerna till effektiviseringar, främst genom konsolidering. I denna utveckling klarar sig inte en ensam andratidning i längden oavsett om den har presstöd, i alla fall inte på de nivåer som utgår . Samarbeten är i förlängningen en nödvändighet för alla tidningar. Strukturomvandlingen i branschen sker oberoende av andratidningarnas ekonomiska situation. Ur det perspektivet hade ett bättre eller sämre ekonomiskt utgångsläge bara påverkat förhandlingsläget och valet av samarbets- modell. Med mer presstöd hade exempelvis möjligen kunnat ingå trycksamverkan utan att byta ägare. Utan presstöd hade å andra sidan förhandlingsutrymmet för de mest utsatta varit icke-existerande. ser vi att presstödet direkt påverkar valet av integra- tionsmodell då det gynnar användningen av delfusion på tvåtid- ningsorterna framför helfusion. Därför skulle ett borttaget press- stöd ta bort ett starkt incitament att behålla två separata redak- tioner. Vi skulle därför få se längre drivna samarbeten, djupare integrationer, mindre egenbestämmande för andratidningarna på ett sätt som skulle påverka mångfalden, exempelvis genom edi- tionerade produkter. Detta gäller även i de fall som inte ens presstöd i kombination med administrativ samordning räcker för att producera ett tillfredställande ekonomiskt resultat. På orter med riktigt svaga andratidningar gör presstödet med stor sanno- likhet skillnaden som gör det ekonomiskt motiverat för första- tidningarna att gå in i ett ägarförhållande. Presstödet spelar en avgörande roll såtillvida att fanns inte presstödet så fanns inte , Folket, , i . Där kan jag nog svara för , , , , . Det finns ingen förutsättning för tidningar med en så klar andraposition som att inom överskådlig tid plocka tillbaka de åtta eller som driftsstödet innebär. Därför hade ingen av förstatidningarna gått in i en affär. Den uppmärksammade mediedebatten att borgerliga förstatid- ningar skulle spekulera i presstöd är en fråga som rör upp heta känslor på båda sidor av tidningssamarbetena. I en situation där andratidningarna behövde ett ansenligt kapital för att undvika konkurs och där inga andra köpare fanns att tillgå ser alla in- blandade diskussionen som absurd. Presstödet är inte till för att göda ägare utan för att tidningar ska komma ut. Folket kommer inte ut utan presstöd – så enkelt är det. Det är ju en helt osmaklig diskussion att säga att NT eller är ute efter att tjäna pengar på presstöd, för det gör de ju inte. EK har ju betalat sju och är uppen- barligen beredda att betala tre till bara . Tvärtom ser förstatidningarna sitt agerande som något de gör med goda intentioner för att i största utsträckning bevara mångfalden på de lokala tidningsmarknaderna. De förväntade sig lovord snarare än kritik för sitt agerande som de liknar vid ett extra presstöd i mångmiljonklassen – pengar som var avgörande för andratid- ningens överlevnad. Därmed inte sagt att de inte ser ett värde i situationen som gynnar båda parter. Vi tror på mångfald och att konkurrens är bra, men sedan är det klart att vi inte gick in för blå ögons skull. Vi trodde och tror naturligtvis att det går att vända Folket till en sund verksamhet. Om någon ska klara det så är det vi, resonerar vi. Men det kommer nog att ta än vi först trott av en rad orsaker. Den främsta att situationen för Folket visade sig vara mycket värre än vi kunde ana. 9.2Om strukturaffärer, konkurrens och mångfald Man kan naturligtvis tycka att det är illa att konkurrensen minskar, men alternativet hade varit att konkurrensen hade försvunnit totalt. Något annat alternativ finns inte – man kan tycka vad man vill om det. Ägarkoncentration kan på så sätt i paradoxens namn vara ett sätt att stimulera mångfald av pressröster. Är då vågen av strukturaffärer en begränsning av mångfalden bland svenska pressröster? Om man anser att ägarmångfald och mångfald i pressröster är samma sak, då är svaret helt klart ja. Men om man bara ser till antalet pressröster och dess innehåll, då är svaret mer flytande på en skala där intressebolag och helfusion ligger på var sin ände. I fallen administrativ delfusion som använts i och , bygger hela filosofin bakom modellen på att det ska råda full konkurrens om läsarna både redaktionellt och marknads- mässigt. Därför kan det inte heller sägas att det verkar mång- faldsbegränsande. Om man dessutom ser till vilket alternativet hade varit och hur det hade påverkat mångfalden, ja då framstår det att strukturaffären klart är att föredra även ur ett mångfalds- perspektiv.