sou · GUB342 · 2007-01-01 00:00:00 — Mitt svar på frågan är att det inte primärt är hur enskilda medarbetare tänker, känner och handlar, utan primärt handlar det om att organisationens göra som man brukar ska förändras. Och eftersom det handlar om djupgående organisationsförändring är det ledarnas vilja till förändring som ofta är startskottet för en fungerande process. Men det kan också vara på andra sätt till exempel en intern kritik bland medarbetarna. Jämställdhetsarbete på strukturell nivå är ett arbete riktat mot organisationens normer, värderingar och ideal. Analys på denna nivå genererar insikten att båda könen upprätthåller organisatio- nens normer, värderingar och ideal när insocialiseringen har skett. Man kan därför inte utan vidare förutsätta att en ökning av under- representerat kön förändrar till exempel ledarskap eller konstnärlig inriktning. Ett verkningsfullt jämställdhetsarbete kräver ett organisatoriskt perspektiv. Medarbetarna måste förstå att en organisations göra som man brukar kan innefatta oreflekterad könsdiskriminering, eller användandet av stereotypa föreställningar om kön även hos individuella rebeller. Det finns ett operativt verksamt kollektivt konsensus trots allt. Och det är inte alls säkert att man är medveten om hur denna konsensus faktiskt ser ut. Var har vi nu hamnat i resonemanget? Hur ska vi nu formulera jämställdhetsperspektiv som fogar samman att konstnärliga organi- sationer kulturellt präglas av individualister som är vana att utgå från sitt eget högst personliga perspektiv och att använda sig själva, personer vars självbilder ofta inte rymmer tanken om att man diskriminerar på grund av kön eller upprepar stereotypa föreställ- Hur dessa strukturer kan förändras ningar om kön. Därtill kommer behovet av ett överindividuellt organisatoriskt perspektiv som utgår från insikten att världen är orättvis vilket bland annat innebär att kvinnor och män lever under olika livsvillkor som ger könen delvis olika förutsättningar att göra sina livsval. Vi måste formulera ett sätt att tänka som utgår från samhällets bristande jämställdhet men värnar om den personliga egenarten och den personliga friheten. Hur gör man? Ett sätt att svara på frågan är att hänvisa till EU:s beslut om vad som brukar kallas mainstreaming. Och det gör jag gärna eftersom denna inriktning enligt min mening fungerar i praktiken. Mainstreaming är ju inte en metod utan snarare en övergripande ansats. Ansatsen går ut på att jämställdhetsperspektiv ska finnas med som en förutsättning för allt arbete i en organisation. Detta ska jag komma tillbaka till. Om man anammar denna ansats följer att jämställdhetsarbete är organisatoriskt arbete som inte skiljer sig från annat organisatoriskt arbete. Det finns egentligen inga speciella metoder för just jämställdhet utan det är en del av var- dagsarbetet i en organisation. Vad menas då med mainstreaming? Mainstreaming översätts alltså inom jämställdhetspolitiken med uttrycket jämställdhets- integrering. Och det är den strategi som regeringen tillämpar för att uppnå de jämställdhetspolitiska målen. Den definition av jäm- ställdhetsintegrering som används är utarbetad av och lyder i svensk översättning: Jämställdhetsintegrering innebär (om)organisering, förbättring, utveckling och utvärdering av beslutsprocesser, så att ett jämställd- hetsperspektiv införlivas i allt beslutsfattande, på alla nivåer och i alla steg av processen, av de aktörer som normalt sett deltar i besluts- fattandet.104 Strategin är just att jämställdhetsarbete i en organisation utgör aspekter av den ordinarie verksamheten och inga specialspår, sido- spår, stuprör eller vad man vill kalla det. Det ska inte utföras av Conceptual framework, methodology and presentation of good practices. Final report of activities of the Group of specialists on mainstreaming (EG-S-MS). Hur dessa strukturer kan förändras speciellt anställda personer utan av dem som arbetar i organisatio- nen. Jämställdhetsintegrering är en strategi, en inriktning. Frågan om hur man gör återkommer på mer konkret nivå. Och vi är tillbaka till den frågeställning vi började med: Vad innebär det att lägga jäm- ställdhetsperspektiv på praktiker? Jag avser att svara på frågan genom att ge två exempel. Det första exemplet rör arbetsmiljö ur jämställdhetsperspektiv och handlar om sexuella trakasserier och könskränkningar. Det andra exemplet rör verksamheten och arbetsprocesser ur jämställdhetsperspektiv. Sexuella trakasserier och könskränkningar Börjar man i praxis uppstår behovet av en komplex analys. Vi måste arbeta både med insikten om strukturella villkor som är olika för könen och med skillnaden inom kategorierna kvinna och man. I mitt arbete med sexuella trakasserier och könstrakasserier har jag, för att fånga de verkliga fenomen vi arbetar med till exempel använt flera maktbegrepp på olika analytiska nivåer och har därmed kunnat arbeta med utgångspunkten att det finns strukturella orätt- visor könen emellan och beaktat skillnader inom katego- rierna man och kvinna. Något annat fungerar nämligen inte i prak- tiken. Jag resonerar då inledningsvis så här: Män och kvinnor är ungefär lika onda och goda. Män trakasserar liksom kvinnor. Både män och kvinnor är utsatta för trakasserier. Kontexten i vilken detta äger rum är till viss del gemensam, både kvinnor och män anammar till exempel en gemensam organisa- tionskultur. Men kontexten skiljer sig också åt för kvinnor och män beroende på att samhället inte är jämställt. Det innebär bland annat att män som grupp och kvinnor som grupp inte har samma tillgång till makt, ekonomi och inflytande. Det är alltså inte samma sak fast tvärtom när man talar om att män blir utsatta för könstrakasserier. Därtill kommer individuella skillnader inom gruppen män respektive kvinnor vilket gör att enskilda individer förhåller sig högst olika till att bli utsatta för sexuella trakasserier eller könskränkningar. För att fånga denna situation måste vi dels tala om makt i form av relationer mellan individer, och dels makt på strukturell nivå. Med relationellt maktbegrepp avser jag att en person har makt över Hur dessa strukturer kan förändras en annan person då den förstnämnda personen får den andra att handla enligt sin egen vilja även om det strider mot personens egen vilja. Ett exempel är en chefs makt över sina medarbetare. Det finns flera olika grunder för relationell maktutövning: formella och informella positioner, personliga grunder och så vidare. Därtill kommer att relationellt utövad makt finns som möjlighet i alla organisatoriska positioner, denna möjlighet tillkommer inte bara chefer. Jag brukar tala om att det finns såväl överordningsmakt som underordningsmakt. Utövad med eller utan avsikt och både formellt och informellt grundad. Med strukturell makt menar jag makt som investeras i normer, värderingar, ideal vilka direkt eller indirekt påverkar individers handlande. Det kan vara samhälleliga institutioner, organisations- kulturer som utövar sådan makt. Om vi relaterar de två formerna av makt till varandra kan vi till att börja med konstatera att en medarbetare i en organisation kan leva i tron att hon eller han handlar i enlighet med sina egna fria val medan det i själva verket förhåller sig så att hon eller han följer institutionaliserade normer och värderingar i den organisations- kultur som råder. Den bild som tonar fram är den som beskrevs i inledningens dis- kussion kring socialitet och autonomi. Vi både styr oss själva och blir styrda och detta utgör aspekter av en och samma process. Organisationskulturens implicita maktutövning talar i mig, och det kan jag vara mer eller mindre medveten om det, och utformar jag eget utformade förhållningssätt till de aspekter av denna process jag är medveten om. De två formerna av makt som beskrivs ovan utgör aspekter av en och samma handling. Organisationskulturen, samhällsordningen och annat utgör en kontext för handlande där maktförhållanden råder på strukturell nivå, och individen förhåller sig mer eller mindre självständigt, bland annat beroende på organisatorisk posi- tion, personlighet, kvalifikationer, till denna kontext. Så väl genusperspektiv som jämställdhetsperspektiv av olika slag kan läggas på samtliga maktaspekter som nämns ovan. På det strukturella planet finns till exempel könsmaktordningen, kvinnors generella underordning i förhållande till män på arbetsmarknaden, kvinnodominerade organisationskulturer till exempel vård och omsorg i sin kontext av den generella könsmaktordningen, manligt dominerade organisationskulturer i samma kontext. På det relatio- nella planet finns män och kvinnor som på olika sätt förhåller sig Hur dessa strukturer kan förändras till de föreställningar om kön och könstillhörighet samhället erbju- der, kvinnor som har överordnade positioner och därmed måste förhålla sig till ledarskapets genusaspekter, män som har överord- nade positioner och som förhåller sig till ledarskapets genusaspek- ter, kvinnor som har underordnade positioner och förhåller sig till könsmaktordningen, män som har underordnade positioner och förhåller sig till könsmaktordningen. Och så vidare. Uppräkningen ger bara några exempel på vad som kan vara relevant i arbetet med sexuella trakasserier och könstrakasserier men även när det gäller annat jämställdhetsarbete. Ett ensidigt relationellt perspektiv stirrar sig blint på hur männi- skor förhåller sig till varandra och tappar kopplingen till vad orga- nisationskulturen tillåter, accepterar, uppmuntrar och påbjuder. Samt hur det ser ut i samhället i en viss historisk situation. Ett ensidigt strukturellt perspektiv bortser från skillnader inom grup- pen män respektive kvinnor och individers personliga förhållnings- sätt. Vad som krävs är att betrakta samspelet mellan strukturellt och relationellt utövad makt. Verksamhetsanalys och analys av arbetsprocesser Jag började inledningsvis med att beskriva några sätt att skilja teori och praktik samt så smått karakterisera praktisk kunskap. Det vill säga det kunnande som ligger i att veta hur man gör och som bara delvis är kritiskt granskat och språkligt formulerat. Därefter påstod jag att det är praxis vi ska betrakta ur jämställdhetsperspektiv. Vad betyder detta i praktiken? Mitt svar på frågan är att i arbetet utgå från verksamhetsanalys och analys av arbetsprocesser ur olika genus- och jämställdhetsperspektiv. Ett praxisnära arbetssätt där man inte utgår från idéer utan den befintliga verksamheten. Jäm- ställdhetsarbete handlar enligt min mening mycket lite om att ändra attityder även om det ingår arbetsmiljöarbete utifrån jäm- ställdhetsperspektiv. Lite tillspetsat kan man säga att medarbetare får tycka vad de vill. Jag nöjer mig med ändrat beteende utifrån verksamhetsanalys och verksamhetsutveckling. Vad innebär då talet om verksamhetsanalys utifrån genus- och jämställdhetsperspektiv? Låt oss reflektera över beslutsprocessen kring vilka pjäser som ska sättas upp på en teater. Det konstnärliga innehållet och arbetets organisation är två sidor av samma mynt i denna process vilket aktualiserar såväl genus- som jämställdhets- Hur dessa strukturer kan förändras Att lägga genus- och jämställdhetsperspektiv på denna process betyder inte att ett visst verktyg föreskrivs, till exempel användandet av ett visst genusperspektiv. Det finns mer än ett genusperspektiv och olika möjliga kombinationer av sådana per- spektiv. Vad man kan föreskriva är att rutinmässigt beakta dessa per- spektiv i denna beslutsprocess. Hur detta görs och vad resultatet blir lämnar vi till verksamhetsföreträdarna. Återigen inställer sig frågan: Hur gör man? Jag svarar på frågan genom att ge ett exempel på en sådan pro- cess som jag själv arbetat med. Exemplet utgör naturligtvis ingen mall för hur man gör utan är just ett exempel. Vi startade med samma fråga som jag introducerade tidigare: Vad är en människa? En människa är något komplext med flera aspek- ter. Vi diskuterade två sådana aspekter nämligen autonomi och social bestämning. Sedan introducerades genusperspektiv på dessa aspekter på flera olika sätt. Har själva aspekterna genus? Hur gestaltas dessa aspekter av det mänskliga på scen? Finns det någon skillnad mellan kvinnors och mäns rollkaraktärer i denna fråga? För att göra en lång historia kort mynnade processen ut i en insikt om att kvinnor på scen i sina rollkaraktärer betydligt mer sällan än män i sina rollkaraktärer gestaltade människans autonoma aspekt. Ett resultat som påverkade kommande beslutsprocesser om pjäsval. Att lägga genusperspektiv på verksamheter kräver ofta kombi- nationer av perspektiv. är ett exempel på en verksamhet vars kulturella genus är kvinnligt. har nämligen med kroppslighet och rumslighet att göra. Man kan säga att dans har kvinnligt genus eftersom kropp, eller natur, i någon mån har kvinnligt genus i en väldigt grundläggande mening som uttrycks i filosofi och kultur- analys. Det finns naturligtvis kroppsliga verksamheter som har manligt genus, som ishockey eller brandmannayrket. Men gestaltningen av kroppen på scen till exempel i traditionell balett ger inte sällan kvinnan ett eteriskt väsen som saknar kroppslighet i bemärkelsen tyngd och sexualitet. Vad jag vill med dessa reflektioner är uppenbart inte att ge en uttömmande analys av dans ur genusperspektiv utan endast illustrera behovet av kombi- nationer av perspektiv. I praktiken är denna konstnärliga praktik kvinnodominerad, den utövas främst av kvinnor. Hur ska man betrakta dans ur jämställd- hetsperspektiv? Hur dessa strukturer kan förändras Om man utgår blott och bart från jämställdhet i kvantitativ mening får vi ett systembevarande jämställdhetsarbete när det gäller synen på verksamheten och jämställdhetsarbetet innefattar främst att rekrytera män och att titta på könsfördelning bland chefer. Utifrån ett systemförändrande jämställdhetsarbete som därtill har kvalitativa aspekter, jämställdhetsperspektiv ska även läggas på verksamheten, men som inte förhåller sig kritiskt till kategorierna man och kvinna respektive manligt och kvinnligt blir arbetet annorlunda. Det handlar då inte bara om att rekrytera män utan även till exempel om att påverka verksamheten genom att framhäva maskulint kroppsspråk på olika sätt. Det görs plats för det traditionellt maskulina. Om vi lägger till ett kritiskt förhållningssätt till stereotypa före- ställningar om kön och traditionella bestämningar av kategorierna man och kvinna respektive manligt och kvinnligt uppstår en genuint nyskapande situation. Vad resultatet blir återstår att se. Men sådan dans torde upplevas som frigörande för både män och kvinnor. Och jag ska avslutningsvis mycket kort skissera ett konkret arbetssätt som jag använder för att analysera arbetsprocesser ur jämställdhetsperspektiv och som genererar följande process: att inte bara göra som man brukar, utan också veta hur man gör, för att kunna göra annorlunda. Ett första steg är att verbalisera sin praxis och ta reda på hur den ser ut, undersöka den. Att veta hur man gör. Och här dyker kvali- tetsbestämning upp. Det väsentliga är att detta görs utan genus- och jämställdhetsperspektiv. När detta veta hur man gör är formulerat, först då är det aktuellt att använda genus- och/eller jämställdhetsperspektiv. Först då vet man vad som ska analyseras. Observera skillnaden mellan att börja i praxis och att börja i teorier, till exempel genusanalyser. Då kanske det visar sig att i detta göra som man brukar ingår traderad könsdiskriminering, användandet av stereotypa föreställ- ningar om kön, vanor som inte direkt diskriminerar men som indi- rekt gör det, verktyg för maktutövning som påverkar könen olika eller andra saker som har med bristande jämställdhet att göra. Och först när detta blir medvetet finns det möjlighet att etablera nya vanor i organisationen, att ändra på organisationskulturen. Även om det naturligtvis också kräver ytterligare förutsättningar. Hur dessa strukturer kan förändras är fil.dr i teoretisk filosofi och ägnar sin forskning åt ledarutveckling. Hon har bred konsulterfarenhet i organisationsut- veckling inom jämställdhetsområdet. Hon är knuten till Kommit- tén för jämställdhet inom scenkonstområdet som expert. är också en mycket uppskattad föreläsare. , (1996) Homo Academicus, : Symposion. , (2000) Jämställdhetsarbete. Teorier om praktiker, Jäm- ställdhetskommitténs skriftserie 1, . , (2003) Meritvärdering ur jämställdhetsperspektiv. Rekry- tering av lärare och forskare, skriftse- rie 7, . , (2004) Nationella sekretariatet för genusforsknings upp- drag i skärningspunkten mellan forskning, forskningspolitik och samhällspåverkan, Nationella sekretariatet för genusforskning. , (2005) Vetenskap, makt och beprövad erfarenhet. Samtida kunskapsteori, Häften för kritiska studier, 193/194. , (2006) Praktiska teoretiker och teoretiska praktiker. Om kunskap som aspekter av kultur, Kulturarvens grenser red. , P., Skarin , B., Hodne, B., Ödemark, J., : Arkipelag. , (2006) Göra som man brukar, utredning på uppdrag av wift (Women in film and television). , (2006) Jämställdhetsarbetets teori och praktik (arbetsti- tel), kommande, . SOU 2006:34 Den professionella orkestermusiken i . Hur dessa strukturer kan förändras Halva scenen och hela friheten – att jämställdhetsintegrera en teaterinstitution Kommittéledamoten , numera VD för , skriver om det vardagliga arbetet med jämställdhetsintegrering vid den institution han ledde – Västsvenska Teater och . Det krävs inga kost- samma projekt vid sidan av kärnverksamheten att producera och marknadsföra teater. Det handlar istället om ett strategiskt arbete för att ge medarbetare och publik av båda könen likvär- diga villkor. En ägares uppdrag till en organisation brukar, förutom en allmän skrivning om kärnverksamheten, innehålla ett eller flera perspektiv som ska implementeras i verksamheten. har perspektiven för varje nytt verksamhetsår blivit fler. Därmed har också trycket på cheferna att genomföra förändringar i organisa- tionen blivit starkare. När jag genom arbetet med kommittén mött chefer och ledare i scenkonstens organisationer, har många vittnat om svårigheter att hinna med men också redovisat en avsaknad av verktyg eller kunskap om hur en implementering i organisationen ska genomföras på ett enkelt och tydligt sätt. Jag har kunnat instämma i att ett ökat tryck från en ägare kan leda till frustration som kan lamslå vilken skicklig chef som helst. Det gagnar varken ledarskapet eller organisationen och skapar inget bra incitament till ett förändringsarbete som de flesta upplever som både viktigt och nödvändigt i verksamheten. Den ökade mängden ägardirektiv ska självklart tas om hand i organisationen men en chef måste skapa en praktisk tågordning för implementering. Att arbeta med flera perspektiv kräver prioritering. Att prioritera är inte något enkelt avgörande, alla demokratiperspektiv är lika viktiga: kön, klass, etnicitet, sexualitet, tillgänglighet för funktionshindrade och så vidare. Prioritering handlar om strategi: för att med kraft skapa en förändring måste varje område få sin tid att utvecklas. Då kan man också ta tillvara de erfarenheter man gjort när arbetet med ett nytt perspek- tiv inleds. Prioriteringar ska heller inte ses som permanenta. Det bör finnas en plan för när de andra perspektiven ska prioriteras. Hur dessa strukturer kan förändras Självklart finns en grundläggande nivå i arbetet, som inte är för- handlingsbar oavsett prioritering av ett demokratiperspektiv i förändringsarbetet: att följa gällande jämställdhetslagstiftning och diskrimineringslagstiftning i sin personalpolitik. I den organisation som jag varit chef för , Västsvenska Teater och , startade förändringsprocessen med jämställdhetsintegrering genom direktiv från ägarna men också efter många givande samtal i det konstnärliga rådet. Det första steget var kompetensutveckling av ledningen och förank- ringsarbete i hela organisationen. Jämställdhetsintegrering är en strategi som kräver tre saker: tydliga direktiv från ägarna, kompe- tensutveckling av framför allt ledningen och förankringsarbete i personalgruppen. Däremot innebär strategin inte nya kostsamma projekt vid sidan av kärnverksamheten. Det behövs inte några nya strukturer eller organisationsmodeller utan man arbetar med de redan befintliga: budgetprocess, rekrytering, planering samt verk- samhets- och handlingsplaner. Jämställdhetsintegrering är egentligen en strategi som liknar allt annat förändringsarbete i en organisation – ledningen har ansvar för att beskriva nuläge, formulera mål och åtgärder, genomföra dem och utvärdera. Det är ett systemförändrande arbete . Varken jämställdhet eller andra perspektiv kan av på ett verksam- hetsår. Målen måste vara relaterade till verksamheten och dess organisation och prioriterade : När ska vi exempelvis ha uppnått utjämning av löneskillnader för lika eller likvärdigt arbete och jämn representation av regissörer, scenografer, dramatiker och koreografer i teaterns produktioner? Detta förhållningssätt ger översikt och kontroll över åtgärder och måluppfyllelse. När mål väl är uppfyllda, formuleras nya mål. , kom vi på Västsvenska Teater och även igång med mångfaldsarbetet efter direktiv från ägarna och vi beslöt att följa samma strategi – mångfalden skulle integreras på alla nivåer i organisationen. Vad vi upptäckte då var att det nya perspektivet var betydligt lättare att genomföra. Det handlade om att vi hade utvecklat metoder i jämställdhetsarbetet som gick att applicera på det nya perspektivet och att det i organisationen fanns kanaler för kunskapsöverföring. Vi började alltså arbeta enligt samma modell: ge stor plats för initiala samtal i personalgruppen, bjuda in experter för seminarier, och vi beslöt också att använda handlingsplanen för jämställdhet som mall. Erfarenheterna av jämtställdhetsintegrering hos personalen var en annan viktig del som vi kunde dra nytta av Hur dessa strukturer kan förändras och utveckla i det nya perspektivet. Den initiala processen får ta tid så att alla hinner med och känner sig delaktiga. Våra ägares direktiv bestod 1999 av en ganska allmän skrivning om jämställdhet. I stort sett sammanföll de med jämställdhetslagens skrivning om att främja kvinnor och mäns lika rätt i fråga om arbete, anställnings- och andra arbetsvillkor samt utvecklings- möjligheter i arbetet. Men generellt brukar ägares direktiv om jäm- ställdhetsintegrering omfatta fler och andra aspekter än vad lagen föreskriver, ofta handlar de om att medborgarna ska få del av verk- samheten på likvärdiga villkor. När vi omsatte de första allmänt formulerade direktiven i mål- sättningar, så beslöt vi att jämställdhetsintegrera teaterns personal- politik, men även vår kärnverksamhet: att skapa teater- och dans- föreställningar för barn, ungdom och vuxna. Redan från början hade vi alltså fokus på tillgänglighet och brukarna – publiken. På vilka sätt har jämställdhet med vårt konstnärliga arbete att göra? Denna rätt naiva fråga skapade en mängd olika svar som fick till följd att vi i den jämställdhetsplan som vi är skyldiga att ha enligt lagen, också skrev in jämställdhetsmål för den konstnärliga verk- samheten. I det följande kommer jag att ge jag några exempel på hur vi arbetade med att representation och resurser i organisationen och repertoaren skulle fördelas jämställt. Basen för varje institution är den budget för kommande verksamhetsår som är i process under tidig höst. Redan här kan jag se hur representation och resurser fördelas i de planerade produktionerna. Det är lätt att kartlägga hur många kvinnor och män som kommer att arbeta med repertoaren, vilka positioner de kommer att ha och vilka resurser de får till sitt förfogande. Mitt mål är att erbjuda män och kvinnor likvärdiga möjligheter att utvecklas i arbetet och att erbjuda publiken möjlig- het att, som formulerar det i sitt jämställdhets- program, möta en repertoar som sammantaget speglar alla sidor av mänskligt liv. Jämställdhetsintegrering av repertoaren återkommer jag till.