sou · GUB342 · 2007-01-01 00:00:00 — Arbetsmiljöplanen innehåller olika förslag till förbättringar som oftast kräver finansiering och öronmärkning i budget. Exempelvis investering i ny teknik för att underlätta tunga lyft eller kompe- Hur dessa strukturer kan förändras tenshöjande utbildningar för en bättre arbetsmiljö som gagnar såväl kvinnor som män. Sådana satsningar kan öka möjligheterna för medarbetare att röra sig mellan arbetsuppgifter inom organisatio- nen, för att motverka att delar av organisationen domineras av det ena könet. Till exempel är medarbetarna på den tekniska avdel- ningen vid en teater ofta män. Ny teknik kan göra att man på ett enkelt sätt ogiltigförklarar argument om att kvinnor inte skulle klara arbetsuppgifterna. Personal- och kompetensutveckling är ett annat viktigt område i budgetarbetet. Även här ska en genomlysning göras för hur man ska säkerställa representation och resursfördelning. Att göra en uppdelning procentuellt för kvinnor och män är ett bra styrinstru- ment för att jämställdhetsintegrera kompetensutveckling. Ett fö- rarbete inom detta område sker vid de årliga utvecklingssamtal som avdelningscheferna genomför. Där kan önskemål om kompetens- höjning speciellt uppmärksammas särskilt mot yrken där det berörda könet är underrepresenterat, till exempel scenteknik, kostymateljé och snickeriverkstad. Om jag då ser att den manlige ljudteknikern önskar utbildning i ett nytt dataprogram till en kurs- kostnad av som den kvinnliga rekvisitören begär en kalligrafikurs för , så är det mitt ansvar att syn- liggöra och problematisera detta för avdelningscheferna för att åstadkomma en förändring och ett annat sätt att betrakta kompe- tensutvecklingen bland medarbetarna. Även inom detta område måste naturligtvis prioriteringar ske men en utbildningsplan skapar en jämställd blick som gagnar verksamheten. Min erfa- renhet är att om organisationen ger kvinnor tillgång till utrymme och resurser på likvärdiga villkor, börjar de också ställa krav på kompetensutveckling som ökar kvaliteten inom teatern. Enligt jämställdhetslagen är det mitt ansvar som chef att se över om det finns faktorer i verksamheten som kräver att de anställda alltid måste finnas tillgängliga eller på andra vis försvårar för anställda att förena arbete med föräldraskap. Det gäller att i så fall göra förändringar i planeringen av verksamheten, så att organisa- tionen underlättar för såväl kvinnor som män att vara föräldrar. Olika lösningar för till exempel barnpassning kan vara viktiga åtgärder. Detta kräver översyn och resurstilldelning inom befintlig budget. Rekryteringsprocessen är ett centralt område för att öka takten i systemförändringen. Det gäller såväl nya tjänster som vikariat och korttidsanställningar. Ett argument jag ofta möter är att den som är Hur dessa strukturer kan förändras mest lämpad ska ha jobbet oavsett kön, bakgrund och andra fakto- rer. Men det argumentet kan leda till en återvändsgränd i både jäm- ställdhets- och mångfaldsarbetet. Som chef är det mitt ansvar att vi i organisationen definierar vad vi menar med en merit och sedan vågar omdefiniera det. I en rekryteringsprocess krävs faktiskt inte prioritering av ett perspektiv, utan här är det snarare en styrka att ha med sig fler demokratiperspektiv . För att ta ett konkret exempel: Vilka erfarenheter ska den ha som vi anser mest lämpad för arbetet som informatör vid vår teaterinstitution? Det kan ligga närmast till hands att tänka att det är en person som väl känner till det svenska teaterlivet, helst även vår institution och den region vi arbetar i. Högskoleutbildning betraktar vi kanske som givet i meritsamman- hang. Men om målet är att en nyrekrytering ska leda till utveckling av institutionens anställda och publik, finns goda anledningar att betrakta andra erfarenheter som meriter. Till exempel erfarenheter av migration, politiskt engagemang, föräldraskap, olika typer av annorlundaskap, klassresor. Processen kan landa i att någon med kulturvetarexamen från blir bortvald eftersom vi kommer fram till att de kun- skaper som en migrationserfarenhet ger är en viktigare merit. Ett politiskt engagemang för jämställdhet eller ett annorlundaskap i fråga om till exempel funktionshinder ser vi kanske som extra meriterande. Det vill säga ifall vårt mål är att den vi rekryterar ska känna till kanaler för att nå en ny publik, alternativa nätverk för framtida nyrekryteringar samt bidra till ledningens kompetens- utveckling genom att påtala brister i organisationen ur jämställd- hets- och tillgänglighetsperspektiv. Verksamhetsplanen för en organisation är kompassen som ska guida chefer och medarbetare genom en brokig terräng . Här sammanlänkas de olika styrdokumenten: jämställd- hetsplan, mångfaldsplan, tillgänglighet, arbetsmiljö med mera. Att översätta ägarnas uppdrag i enkla och tydliga mål, åtgärder, ansvarsområden och genomförande är inte svårare än att upprätta en handlingsplan för jämställdhet eller mångfald. Att alla styr- dokument är uppbyggda enligt samma princip gör dem både lätta att läsa och förstå. Dessutom blir de ett aktivt dokument som Hur dessa strukturer kan förändras alltid finns med i den dagliga verksamheten. En genomgång av verksamhetsplanen vid till exempel ledningsgruppsmöten kan ske en gång för att följa upp hur mål och åtgärder utvecklas och då statusbestämmas. Det gör arbetet lättare och överskådligt och definitivt roligare för alla i en organisation. I den årliga verk- samhetsberättelsen kan sedan samma mall användas när mål och åtgärder utvärderas. En ny handlingsplan kräver förankring i organisationen på alla nivåer. Det är avdelningschefens uppgift att vid personalmöten ha en genomgång, men också fånga upp förslag, idéer och synpunkter från respektive personalgrupp. Dessa synpunkter och reaktioner redovisas i ledningsgruppen och återkopplas sedan till medarbe- tarna. Att vara tydlig och konkret och återkoppla är den effektivaste garanten i allt förändringsarbete och ett suveränt verktyg för metodutveckling. Naturligtvis är jämställdhetsintegrering inte en helt oproblematisk process. Som allt förändringsarbete finns det personer som inte känner sig bekväma med förändringar och som kanske menar att det inte finns någon ojämnställdhet på arbetsplatsen. För mig som chef är det för det första viktigt att respektera mina medarbetares integritet. Jämställdhetsintegrering handlar inte om att ändra på enskilda individers värderingar utan om att alla i organisationen har att förhålla sig till det uppdrag som ägaren givit teatern. Vad man i övrigt tycker och tänker är var och ens privatsak. Det andra som är helt centralt för medvind i arbetet är att lägga alla möten och all fortbildning på arbetstid med obligatorisk närvaro, vilket även gäller mig själv. Annars signalerar jag att uppdraget att jämställd- hetsintegrera är frivilligt och inte särkilt viktigt och då kommer arbetet att avstanna. Den mest kontroversiella delen av jämställdhetsintegreringen handlar om repertoaren. möter jag uppfattningen att en jäm- ställd repertoar skulle inskränka den konstnärliga friheten. Som jag beskrev ovan handlar det om att representation och resurser ska fördelas jämställt mellan medarbetare (såväl fast som tillfälligt anställda). Men publikperspektivet är lika viktigt. av vår föreställningsverksamhet riktade sig till barn. Vi ville ge både flickor och pojkar likvärdiga möjligheter till identifikation. Hur dessa strukturer kan förändras diskuterade dramatik i det konstnärliga rådet, utvecklade vi en kvantitativ modell för att analysera vilket utrymme olika texter gav män och kvinnor, flickor och pojkar. Detta kunde vi ha som grund, när vi satte samman repertoaren. Vi lade ofta ut beställningar på dramatiker och i samband med det kunde vi ge ramar: hur många skådespelare som skulle ingå i ensemblen och kön på den drivande karaktären. Temat i dramatiken hade dock mindre med jämställd- het att göra. Som teaterchef är det mitt ansvar att ramarna för det konstnärliga skapandet ska vara likvärdiga. Själva innehållet i konstnärliga processer och uttryck, överlåter jag åt de konstnärer som arbetar med respektive uppsättning. Deras konstnärliga frihet ska garanteras. i det här ljuset blir jämställdhetsintegrering av repertoaren mindre dramatisk. Det handlar helt enkelt om att ge kvinnor och män lika mycket konstnärlig frihet inom de resurser som organisa- tionen har till sitt förfogande. Halva scenen och hela friheten, kort sagt. Något som gör att publiken får möjlighet att, som det for- muleras i kommitténs direktiv, möta en gestaltning, som bygger på såväl kvinnors som mäns erfarenheter, kunskaper och värde- ringar. 2003 beslöt jag tillsammans med teaterns konstnärliga råd att ta jämställdhetsintegreringen ett ytterligare steg och systematiskt undersöka normer för kön i den konstnärliga gestaltningen. I samarbete med vid sökte och fick vi medel av för det treåriga . Att göra ett sådant här relativt kostsamt projekt utöver det uppdrag som vi har av ägarna är en konstnärlig möjlighet som vi skapat. Det bygger på ett genuint intresse för kompetensutveckling hos medarbetarna i vår organisation och det går utöver de krav som lagen och ägarna ställer. är projektet inne på sitt andra år, skådespelare och dansare får under ordinarie arbetstid delta i ett antal seminarier och work- shops där de tillsammans med externa konstnärer och forskare undersöker frågor som: Hur gestaltas män och kvinnor på scenen ? Hur medveten är den enskilde skådespelaren/dansaren om attityder, kroppsspråk och andra uttryck för kön i de konstnärliga processerna? Vad visar vi vår publik? Längtar publiken efter andra Hur dessa strukturer kan förändras förebilder än de gängse och hur ser de i så fall ut? Målet är att den nya kunskap som projektet ger, ska bli en del i det ordinarie arbetet vid teatern. Projektet dokumenteras kontinuerligt och kunskapen kan spridas till andra intresserade i Teatersverige. Att dansare och skådespelare på det här sättet får möjlighet att medvetandegöra sig om sina uttryck och verktyg ur genus- och jämställdhetsperspektiv, är inte heller det något som begränsar den konstnärliga friheten. Friheten ökar när man utifrån en medvetenhet kan välja att i sitt skapande överskrida normer, eller hålla sig till dem. Liksom tidigare innehåller den dramatik som spelas på teatern all möjlig tematik och speglar olika aspekter av detta att vara människa. Min utgångspunkt är att teater bär på möj- ligheter att utforska alla sidor av mänskligt liv och den behöver inte begränsas av stereotypa uttryck för kön. , är regissör, för samt ledamot i inom scenkonstområdet. 5Åtgärder som vidtagits och framtida möjligheter Kommittén har i uppdrag att utifrån de redovisningar som lämnats av statliga myndigheter och institutioner kartlägga och bedöma de åtgärder som vidtagits för att uppnå regeringens mål såvitt avser jämställdhet. Vi har även i uppdrag att föreslå en befintlig myndig- het eller institution som fortlöpande kan driva arbetet med att främja jämställdhets- och genusfrågorna inom scenkonstområdet och som kontinuerligt kan förmedla aktuell kunskap och forskning om hur jämställdhets- och genusperspektivet kan användas för att utveckla scenkonsten. I detta kapitel redogör vi för dessa två upp- drag. Vi fördjupar analysen kring myndigheten (), men även myndigheten , i syfte att undersöka möjligheterna att föreslå en befintlig myndighet. Genom att kommittén kartlägger redovisade insatser, så kartlägger kommittén också myndighetens arbete med regionala scenkonstinstitutioner och fria grupper ur jämställdhetsperspektiv. De nationella scenkonstinstitutioner som blir relevanta för kartläggningen är , , , stiftelsen och stiftelsen . En myndighets arbete styrs dels av en instruktion, i form av en förordning, som anger myndighetens övergripande uppdrag, dels av ett regleringsbrev som myndigheten får av regeringen varje år2. Myndigheternas bidragsgivning regleras också genom olika förord- ningar. Hur väl institutionen förhåller sig till målen rapporteras i en resultatredovisning som följs upp i en mål- och resultatdialog. Dialogen är inte offentlig, utan är en diskussion som förs mellan 1 I den fortsatta framställningen används benämningarna Operan, , , Rikskonserter och . 2 Eftersom de nationella institutionerna inte är myndigheter så har de inga regleringsbrev, utan beslut om mål och återrapporteringskrav. Åtgärder som vidtagits och framtida möjligheter generaldirektören/verksamhetsledaren för den berörda myndig- heten/institutionen och departementets politiska ledning. Berörda handläggare vid departementet brukar också medverka. Med- borgarna kan istället läsa om myndigheternas jämställdhetsarbete i verksamhets- och årsredovisningar. Som en del av statens ägarpoli- tik har det också i samband med bolagsstämmorna getts möjlighet för medborgarna att chatta med teatercheferna för aktiebolagen . Mål- och resultatstyrning är ett relativt nytt sätt för regeringen att styra myndigheter och institutioner. styrdes myndig- heter och institutioner genom budgetstyrning. Det är ett led i den förändring av staten som går under namnet New Public Manage- ment och är en styrmodell som praktiseras inom statlig verksamhet i . Den innebär att resultatinfor- mation tas fram systematiskt och analyseras och bedöms mot upp- ställda mål. I redovisningen av resultatet bör även relevanta kostna- der och intäkter anges för att man ska kunna bedöma verksamheten i förhållande till förbrukade resurser. Grundtanken med mål- och resultatstyrningen bygger på ett delegerat ansvar och förtroende, kombinerat med regelbunden återkoppling och analys av resultatet. Uppdragsgivaren (regeringen) formulerar mål för verksamheten. Uppdragstagaren (myndigheten/institutionen) beslutar därefter hur verksamheten ska genomföras. Myndigheter som och Statskontoret har i ett antal utredningar föreslagit lösningar som kan göra kraven tydligare och återapporteringen bättre. Det har påtalats som sär- skilt viktigt inom jämställdhetspolitiken.3 Redovisningar som lämnats har kommittén tolkat som de redovisningar som de regionala scenkonstinstitutionerna lämnat till samt de verksamhetsberättelser/årsredovisningar som nationella scenkonstinstitutioner och myndigheter lämnar till regeringen . I uppdraget ingick inte att begära in särskilda redovisningar från institutioner eller myndigheter, utan uppdraget är just att utifrån de befintliga redovisningarna göra en bedömning hur väl institutioner och myndigheter uppfyllt regeringes mål såvitt avser jämställdhet. Det ingår inte heller i uppdraget att granska 3 Se till exempel Statskontoret (2005) En effektivare jämställdhetspolitik. Åtgärder som vidtagits och framtida möjligheter institutionernas jämställdhetsplaner, men vi redogör för den rap- port där JämO gör det, När JämO gav sig på kulturen4. Regeringens mål såvitt avser jämställdhet har kommittén främst tolkat som de jämställdhetsmål som finns i regleringsbreven för myndigheterna och uppdragen för de nationella scenkonstinstitutionerna men även, på ett mer övergripande plan, de jämställdhetspolitiska målen och de kulturpolitiska målen (något som utvecklas i inledningen och i kapitel 4). 5.1De nationella och regionala scenkonstinstitutionerna Vi har framför allt tittat på de redovisningar som lämnats av de nationella scenkonstinstitutionerna, men även på de återrap- porteringar som lämnats av de regionala scenkonstinstitutionerna till den statliga myndigheten . När det gäller de regionala scenkonstinstitutionerna blir det självklart en omöjlighet att återge alla, men de exempel vi har tagit upp finns med antingen för att de visar på en bland institutionerna ofta återkommande bild, eller på något som är unikt för just den institutionen. 5.1.1Mål för de nationella scenkonstinstitutionerna I finns fem nationella scenkonstinstitutioner: Operan, , , Rikskonserter och . Målen för de nationella institutionerna finns att läsa i de uppdrag som utfärdas av regeringen. I uppdragen () fick de ett nytt mål att arbeta utifrån, jämställdhetsmålet flyttades från att ha legat under övriga mål till att bli ett övergripande verksamhetsmål: Ett jämställdhets- och mångfaldsperspektiv skall integreras i hela Operans///Rikskonserters/ Det tidigare jämställdhetsmålet låg längre bak i uppdraget under rubriken mål och var formulerat på följande sätt: 4 När JämO gav sig på kulturen – rapport från JämO:s granskning av ett antal bärande kulturinstitutioner (2006) JämO. 5 Ur regeringsbeslut , I:83 , I:84 Kungliga Dramatiska Teatern, I:85 , . Åtgärder som vidtagits och framtida möjligheter Målet är att främja en samhällsutveckling som kännetecknas av social jämlikhet, jämställdhet mellan kvinnor och män, respekt och tolerans och där etnisk, kulturell, språklig och religiös mångfald tillvaratas som en positiv kraft samt att bidra till minskad diskriminering, främlings- fientlighet och rasism. / //Rikskonserter// skall redovisa –åtgärder som vidtagits i den utåtriktade verksamheten för att nå målet, –åtgärder som vidtagits internt för att uppnå målet inom institu- tionen. Kommittén ser det som mycket positivt att målet flyttats fram i de nationella institutionernas uppdrag. Det har också blivit tydligare vad institutionerna förväntas göra: att jämställdhetsperspektiv ska genomsyra hela verksamheten – det vill säga att strategin ska vara jämställdhetsintegrering. Däremot tycker kommittén att det är negativt att målet inte har några återrapporteringskrav. Jämställd- hetsperspektiv nämns endast i det övergripande verksamhetsmålet, utan explicit krav på återrapportering, till skillnad från de mer verk- samhetsspecifika målen, vilka har detaljerade krav på återap- portering. Vad vill regeringen att institutionerna ska göra? Vad är det de ska beskriva? Ju mer övergripande målet är desto viktigare är det att uppdragsgivaren är tydlig med vad den vill ha, hur målupp- fyllelsen ska se ut. 5.1.2De nationella scenkonstinstitutionernas uppfyllelse av mål såvitt avser jämställdhet utifrån befintliga redovisningar Vi kan läsa om de nationella institutionernas måluppfyllelse i de verksamhetsberättelser eller årsredovisningar som institutionerna lämnar ifrån sig. Eftersom inte alla dessa hade kommit när kommittén genomförde denna kartläggning var vi tvungna att utgå från de redovisningar som lämnats och som gällde 2004. Då hade de nationella institutionerna det mer allmänna jämställdhetskrav som vi beskrivit tidigare. Ur dessa scenkonstinstitutioners resultat- och årsredovis- ningar har vi sammanställt information som innehåller orden kvinna, man, jämställdhet. Sammanfattningsvis kan vi konstatera att SOU 2006:42 Åtgärder som vidtagits och framtida möjligheter de nationella institutionerna rapporterar på ett ganska varierande sätt. skriver i resultatredovisningen : Ett aktivt jämställdhetsarbete har bedrivits i samverkan med den lokala fackliga organisationen. Jämställdhetsplanen har reviderats och en kartläggning av lönebilden ur ett könsperspektiv har gjorts. En hand- lingsplan för justering av osakliga löneskillnader på grund av kön har tagits fram. En första lönejustering gjordes . Hela rekry- teringsprocessen har genomlysts ur ett mångfaldsperspektiv. Detta har resulterat i tydligare rutiner för hur vakanta tjänster ledigförklaras, kravanalyseras och tillsätts. I årsredovisning beskrivs kärnverksamheten, men inte ur jämställdhetsperspektiv. Det står inget om hur jämställdhetsper- spektiv präglar repertoararbetet eller arbetet med publiken. Inte heller skrivs något om mäns och kvinnors resurser på teatern, eller om könsfördelningen hos upphovsmän och utövare på olika scener. kommenterar sitt repertoararbete och redogör för hur institutionen arbetar för att uppnå en förändring i sam- hället: Genom att på scenen spegla och tydliggöra de missförhållanden och ojämlikheter som alltjämnt råder kan scenkonsten bidra till att också förändra samhället. Operan är ensam om att beskriva en strategi för att medverka till att jämställdhetsmål uppnås i det omgivande samhället. En fråga som man som läsare ställer sig är ifall denna strategi har utvär- derats, genom publikundersökningar eller andra metoder. Det framgår inte. Både opera och balett använder universella uttrycksmedel för att förmedla sitt budskap, skriver man. rollbesätter och engagerar personal utan att diskriminera: har institutionen gett viktiga uppdrag till kvinnliga regissörer. Insti- tutionen exemplifierar med Svall i regi av , ett beställningsverk om kvinnoförtryck, som nästkommande säsong ska turnera i samarbete med och . Att Operan på det här sättet tar upp sin kärnverksamhet, det som händer på scenen, är bra. Kommittén saknar trots detta en helhets- bild av repertoararbetet ur jämställdhetsperspektiv. Åtgärder som vidtagits och framtida möjligheter läsaren ställer sig blir bland andra: Hur ser könsfördelningen ut i kategorier som tonsättare, regissörer och dirigenter? Vad har Operan för strategier för att förändra en eventuell obalans? Hur ser det ut i orkestern? Finns könsmärkta arbetsuppgifter, till exempel att kvinnor spelar vissa instrument och män andra? Hur arbetar man i så fall för att förändra sådana strukturer? Kommittén har i andra sammanhang erfarit att jämställdhetsanalys och strategier finns vid Operan, framför allt hos ledningen, och skulle gärna se en årsredovisning som speglade det. Om personalfrågor står det i Operans årsredovisning: Den konstnärliga verksamheten rekryteras uteslutande med den konstnärliga kompetensen som grund oavsett kön, sexuell läggning, etnicitet, kulturell, språklig eller religiös bakgrund. Företaget har sär- skilda mål och strategier avseende mångfald, diskriminering och kränkande särbehandling. Konstnärlig kompetens, kvalitet och skicklighet är begrepp som kan fungera exkluderande, vilket vi skildrar på flera ställen i detta betänkande6. Så även om den positiva inställning som förmedlas i skrivningen är föredömlig så bör nog en sådan inställning problematiseras. Vad betyder konstnärlig kompetens för Operan? Hur arbetar man strategiskt för att jämställdhetssäkra villkoren för mäns och kvinnors ledarskap och konstnärskap? räknar i sin årsredovisning upp några föreställningar som man upplever som intressanta för målet. Vidare går man genom personalsammansättningen och skriver att målsättning är att ha en jämn könsfördelning inom samtliga yrkes- grupper och bland chefer. Fördelningen inom gruppen personalan- svariga chefer har varit kvinnor och män. ledningsgrupp har bestått av åtta kvinnor och fem män. Vidare redogör sam- mansättningen skådespelare och övriga anställda ser ut ur jäm- ställdhetsperspektiv. I årsredovisningen beskrivs också chefs- policyn. jämställdhets- och mångfaldspolicy ingår i den antagna mångfaldsplanen. har därmed gjort en utvidgning av begreppen jämställdhet och kulturell mångfald till helhetsbegreppet mångfald. Den nya mångfaldsplanen syftar till att inom hela organisationen, när det gäller det konst- 6 Se till exempel Gislén, och , i detta betänkande. Åtgärder som vidtagits och framtida möjligheter närliga utbudet såväl som personalsammansättningen, ska spegla dagens samhälle. ledning ansvarar för att teaterns syn på jämställdhet och mångfald förankras och utvecklas hos chefer, medarbetare och i riksteaterrörelsen, skriver man. menar att begreppet mångfald inte omfattar enbart den etniska eller kulturella dimensionen. Mångfald skapas av människor med olika egenskaper, förutsättningar och livserfarenheter. Den konstnärliga ledningen ska uppmärksamma jämställdhets- och mångfaldsaspekten i repertoararbetet och ifrågasätta gängse roller genom medvetna val utifrån ett genus- och mångfaldsper- spektiv. Jämställdhets- och mångfaldsaspekter ska beaktas vid pjäs- val och rollbesättningar, skriver . skulle vinna mycket på att jämställdhetsintegrera hela sin årsredovisning. Teatern skulle kunna göra en genomgång av alla verksamhetsdelar och beskriva hur jämställdhetsperspektiv får betydelse för budget, kompetensutveckling, repertoararbetet vid alla avdelningar, i arbetet med publiken och folkrörelsen etcetera.