urf · GUA5URF3 · 2007-01-01 00:00:00 — OVB har en nära relation till ledamöterna, vilket uppges underlätta möjligheterna för funktionen att kunna förstå kontexten kring ledamöternas frågeställningar. OVB arbetar direkt under riksdagsdirektören. De huvuduppgifter som funktionen har är att ge stöd till tillfälliga utskott som inrättas för att genomföra en undersökning, organisera undersökningar som ledamöter genomför själva samt granska innehållet i de utredningar som gjorts inom ministerierna/statsförvaltningen. Förutom OVB finns en utredningstjänst inom som huvudsakligen arbetar med att göra utredningar utifrån dokument. utskott arbetar på olika sätt med att följa upp och utvärdera. Utskottskanslierna kan ha upp emot tio handläggare. Från kanslierna framförs att resurserna är för små för att på egen hand kunna genomföra tematisk uppföljning och utvärdering inom kansliet. Huvuddelen av den uppföljning och utvärdering som görs genomförs i stället av kommissionen. Parlamentet lägger allt större fokus på uppföljning av både budget och lagstiftning. En omorganisation har genomförts vad gäller stödet till utskotten, vilken bl.a. innebar att en tidigare del av utredningstjänsten som var lokaliserad i har lagts ned och att den sedan ungefär har ersatts av tre utredningsenheter (Policy Departments) som ska ge stöd till utskotten. Dessa tre enheter ingår numera i utskottsorganisationen och sitter i samma hus som utskotten. De uppges numera arbeta mycket nära utskotten och från utskottskanslierna framförs att det nu finns möjlighet att integrera dem i utskottens verksamhet. Utredningsenheternas uppgift är att bistå utskotten och deras ledamöter med analyser och fördjupad granskning av olika ämnesområden och frågor kring de lagstiftningsförslag som utskotten ansvarar för. De tre enheterna följer bl.a. vilka förslag som är på gång från kommissionen och tar fram kompletterade utredningar i dessa ämnen. De kan också bedöma olika förslag i utskotten genom att ta fram neutral information som ledamöterna sedan kan använda som underlag i samband med att beslut fattas. 2006/07:URF3 BILAGA 3 EXEMPEL PÅ STÖD TILL UTSKOTTEN I ANDRA PARLAMENT utredningsenheternas tid används på detta sätt. Detta ses som ett komplement till de underlag som olika intresseorganisationer tar fram till utskotten. Utredningsenheterna svarar även på frågor från ledamöter. Frågorna måste dock gå via utskottskansliet, och de färdiga utredningarna är tillgängliga för samtliga ledamöter i utskottet. Tanken är att utredningsenheterna ska stödja kansliet som i sin tur ska stödja utskottet och ledamöterna. I praktiken kan utredarna även ge direkt stöd till ledamöterna det beror på personfrågor och vilken typ av utredningar som det handlar om. Uppföljningsarbetet leds vanligtvis av en ledamot som utses till rapportör och som därmed blir ansvarig för uppföljningen. I samband med omorganisationen infördes även särskilda budgetmedel för att bl.a. upphandla extern expertis till utskottens uppföljning och utvärdering. Syftet var att få en balans mellan intern och extern kompetens. Utredarna vid Policy Departments används av utskotten för att bistå med att upphandla externa experter. När det gäller arbete med framtidsfrågor finns det som framgått av tidigare avsnitt en särskild enhet för framtidsfrågor (STOA). STOA leds av en panel bestående av parlamentsledamöter från olika utskott, partier och länder. kommer en av ledamöterna från . Panelen beslutar om verksamhetsplanen, medan enhetens kansli sköter den dagliga verksamheten. Kansliet har fem tjänstemän i och . Dessutom är forskarstipendiater knutna till enheten i femmånadersintervall. Utskottens önskemål om stöd från enheten granskas av panelen och godkänns av parlamentets byrå. Projekt som genomförs måste ha en tydlig vetenskaplig och/eller teknisk betydelse.23 Den finländska framtidsutskott har ett kansli som liksom övriga utskott i den finländska består av en kanslichef (utskottsråd), en handläggare (forskare) och en assistent (avdelningssekreterare). finns även en sakkunnig som finansieras av Sitra24. Utskottet planerar enligt uppgift att förstärka kansliet med ytterligare en handläggare. Dessutom har framtidsutskottet till förfogande för att beställa utredningar från externa forskare. Som exempel kan nämnas att den teknikutvärdering av modellen för informationssamhället som utskottet har beställt kostade 50 000 euro.25 24Jubileumsfonden för självständighet. 25Paula Tiihonen, framtidsutskottet, . Inom ramen för genomförandegruppens arbete har en särskild genomgång gjorts av olika alternativ för den förutsedda resursförstärkningen för forsknings- och framtidsfrågor samt uppföljning och utvärdering. Resultatet av analysen redovisas i föreliggande bilaga efter fem huvudalternativ, nämligen C.Kansli för stöd inom utskottsorganisationen D.Stödenhet med politisk styrning E.Stödenhet med central placering. Alternativ A: Samlad stödfunktion Riksdagsbeslut om riktlinjer för arbete med uppföljning och utvärdering innebar att en stödfunktion för uppföljning och utvärdering inrättades inom riksdagsförvaltningen. Av riktlinjer framgår att det faller sig naturligt att lägga ett ökat stöd till utskotten inom forsknings- och framtidsområdet på den uppföljnings- och utvärderingsfunktion som finns vid utredningstjänsten. Stödet bör enligt riktlinjer omfatta både personella resurser med kompetens på forskningsinformationsområdet och särskilda medel för utskottens behov av att anlita utomstående expertis. När det gäller det fortsatta stödet till utskottens uppföljning och utvärdering anger kommittén att det är viktigt att detta stöd fortsätter att utvecklas i enlighet med den ordning som initierats till följd av beslut . Alternativ A innebär att i enlighet med riktlinjerna bygger vidare på den stödfunktionslösning som riksdagsbeslut innebar. Det utökade stödet till utskottens arbete med forsknings- och framtidsfrågor samt uppföljning och utvärdering i form av nya tjänster förläggs till den befintliga uppföljnings- och utvärderingsfunktionen, placerad vid (tre tjänster). Även mer allmänna, utskott- sövergripande arbete med framtidsfrågor förläggs till funktionen och blir därmed huvudsakligen styrt av uppdrag från utskotten. Vidare förläggs Rifos sekretariat till funktionen. De s.k. kombinationstjänster som har inrättats för att bl.a. ge stöd till utskottens uppföljning och utvärdering behålls vid övriga sektioner inom utredningstjänsten (fyra tjänster). BILAGA 4 OLIKA ORGANISATORISKA ALTERNATIV När det gäller de särskilda medlen för att bl.a. upphandla extern kompetens finns enligt gruppen olika delalternativ: -Delalternativ A.1 innebär att användningen av de särskilda medlen beslutas av riksdagsstyrelsen efter beredning av stödfunktionen. -Delalternativ A.2 innebär att användningen av de särskilda medlen beslutas av riksdagsdirektören efter beredning av stödfunktionen. -Delalternativ A.3 innebär att användningen av särskilda medel både bereds och beslutas av PS-gruppen, vilket överensstämmer med nuvarande ordning vad gäller medlen för uppföljning och utvärdering. -Delalternativ A.4 innebär att användningen av särskilda medel läggs på uppföljnings- och utvärderingsfunktionen, vilket överensstämmer med riktlinjer vad gäller forskning och framtid. Fördelar med alternativ A Vi har i våra överväganden gjort en genomgång av alternativets olika för- och nackdelar. Bland de fördelar som finns med alternativ A vill gruppen särskilt framhålla följande. Alternativet innebär att stödet till utskotten samlas, vilket ger förutsättningar för att både forsknings- och framtidsfrågorna samt utskottens uppföljning och utvärdering kan vidareutvecklas i en samlad miljö. Detta bör ge möjligheter till kraftsamling och specifikt fokus på fortsatt utveckling av kvalitets- och kompetensfrågor kring både forskning och utvärdering. När det gäller arbetet med mer allmänna framtidsfrågor ger alternativet möjlighet att arbeta mer utskottsövergripande. Utskottskanslierna har mycket stora arbetstoppar. Ett samlat stöd till utskotten som är förlagt utanför utskottskanslierna bör ge förutsättningar för riksdagsförvaltningen att ge stöd till utskotten även då utskottens egna kanslier är tyngda med t.ex. beredning av propositioner och motioner. De dagliga arbetsuppgifterna på utskottskanslierna riskerar då inte att tränga undan de mer långsiktiga forsknings- och utvärderingsuppgifterna. En stödfunktion kan mer renodlat och på heltid ägna sig åt stöd till utskotten i forsk- nings-, framtids-, uppföljnings- och utvärderingsfrågor. har en arbetsmodell successivt utarbetats i dialog mellan utskottskanslierna och uppföljnings- och utvärderingsfunktionen för stödet till utskottens uppföljning och utvärdering. Denna modell har till stora delar funnit sina former, och genom detta finns en plattform att bygga vidare på även när det gäller stödet till utskotten i forsknings- och framtidsfrågor. Funktionens verksamhet har inriktats på att bistå utskotten i deras behov av underlag och annat stöd för sin uppföljnings- och utvärderingsverksamhet. Gruppen vill också peka på att det råder osäkerhet om vilka praktiska avtryck riktlinjer kommer att få för beslutsprocessen. pågår en diskussion om olika samordnings- och utvecklingsfrågor i . I avvaktan på att dessa frågor närmare klarläggs framstår alternativ A som minst ingripande och enklast att genomföra. OLIKA ORGANISATORISKA ALTERNATIV BILAGA 4 Nackdelar med alternativ A Gruppen vill peka på att alternativ A innebär en del nackdelar och vill särskilt framhålla följande. Att förlägga stödfunktionen till utredningstjänsten kan uppfattas som att utskottens stödresurser organisatoriskt läggs för långt från utskotten och därmed motverka ambitionen att integrera forsknings- och framtidsfrågor samt uppföljning och utvärdering i ordinarie utskottsarbete (jmf 2005/06:UU4y). Vad gäller arbetet med mer allmänna framtidsfrågor inom kan det behövas en tydligare, utskottsövergripande styrning än vad detta alternativ kan tillhandahålla. När det gäller den nuvarande ordningen för att besluta om särskilda medel för bl.a. upphandling av extern kompetens för utskottens uppföljning och utvärdering kan det uppfattas som svårt för utskotten att få tillgång till dessa särskilda medel (delalternativ A.3, dvs. att PS-gruppen beslutar om hur de särskilda medlen används). har pekat på att PS-gruppen har en nyckelroll vad gäller resurstilldelningen och att den nuvarande konstruktionen innebär att de enskilda utskottens politiska ambitioner och måluppfyllandegrad, i den mån de är resursberoende, prövas genom de avvägningar som görs av en tjänstemannagrupp. PS-gruppen arbetar dessutom med en jämförelsevis kort tidshorisont, vilket bl.a. innebär att utskotten vid sin långsiktsplanering, som ska avse hela mandatperioden, inte alltid har klart för sig vilka resurser som kan disponeras. Att tillgång till resurser inte sammanfaller med tilldelat ansvar yttrar sig förr eller senare i någon form av problem. Ut- skottet menar att det inte är en självklarhet att en förstärkning i första hand bör inriktas på gemensamma funktioner inom beslutsprocessen (2005/06: UU4y). Alternativ B: Klusterlösning Alternativ B innebär att riksdagsförvaltningen förändrar utskottskansliorganisationen. Den nya strukturen innebär att utskottskanslierna förs samman i kluster. Exempel på klusterlösningar finns som tidigare beskrivits vid bl.a. parlamenten i och . Det utökade stödet till utskottens arbete med forsknings- och framtidsfrågor samt uppföljning och utvärdering i form av nya tjänster förläggs i detta alternativ till de olika klustren. Alternativet innebär att den befintliga uppföljnings- och utvärderingsfunktionen vid utredningstjänsten (nu tre tjänster) och kombinationstjänsterna vid utredningstjänsten (nu fyra tjänster som bl.a. används till uppföljning och utvärdering) fördelas på klustren. Rifos sekretariat förläggs till ett av klustren, liksom ansvaret för arbete med utskottsövergripande framtidsfrågor. BILAGA 4 OLIKA ORGANISATORISKA ALTERNATIV När det gäller fördelningen av de särskilda medlen för att bl.a. upphandla forskare och annan extern kompetens finns två delalternativ: -Delalternativ B.1 innebär att de särskilda medlen fördelas på de olika klustren. -Delalternativ B.2 innebär att medlen läggs på en grupp bestående av bl.a. företrädare för de olika klustren. Fördelar med alternativ B Vi har i vår genomgång av alternativets för- och nackdelar uppmärksammat följande. Bland fördelarna med detta alternativ kan framför allt pekas på att det förstärkta stödet till utskottens forsknings-, framtids-, uppföljnings- och utvärderingsverksamhet hamnar organisatoriskt direkt på utskottens egna kanslier, dvs. hos dem som enligt riktlinjerna har ansvaret för genomförandet. har i sitt yttrande bl.a. betonat att ett integrerat arbetssätt där betänkandeberedning, EU-frågor, uppföljning och utvärdering samt forsknings- och framtidsperspektiv vävs ihop förutsätter djup förtrogenhet med politikområdet och personal som löpande deltar i verksamheten. Enligt utskottet saknar inlånade stödpersoner dylika förutsättningar. Utskottskanslierna har mycket stora arbetstoppar. Ett förstärkt stöd till utskottens forsknings- och uppföljningsverksamhet som är förlagt till kluster av utskottskanslier skulle förbättra förutsättningarna för kanslierna att ge ett ökat stöd till utskotten. En klusterlösning skulle även öka förutsättningar för både mer utbyte mellan utskottskanslierna inom ett kluster och mer flexibel användning av olika personalkategorier inom klustren när det gäller att ge stöd till utskottens forsknings- och uppföljningsinsatser. Nackdelar med alternativ B Gruppen vill peka på att alternativ B även innebär en del nackdelar och vill särskilt framhålla följande. Alternativet kan sägas stå i strid med riksdagsbesluten och 2006, vilka innebär att en stödfunktion inrättas. Klusteralternativet innebär en risk för fragmentering av verksamheten genom att stödresurserna för forskning och framtid samt uppföljning och utvärdering delas upp på små enheter. Vid bl.a. arbetstoppar finns det en risk för att resursförstärkningarna i stället kommer att användas i det dagliga kansliarbetet. Att fördela stödfunktionen på olika kluster innebär att det finns en risk för att de utskottsövergripande och gemensamma utvecklingsfrågorna vad gäller arbete med forskning och framtid samt uppföljning och utvärdering inte kommer att drivas vidare. Detta alternativ innebär vidare att en ny organisation skapas, vars för- och nackdelar är svåra att bedöma . Det kan vara svårt att tillföra nya uppgifter till en helt ny organisation. Alternativet innebär vidare bl.a. en oklar ledningsorganisation, t.ex. sinsemellan kanslicheferna. Det är oklart hur beslut om fördelning av de särskilda medlen ska fattas. OLIKA ORGANISATORISKA ALTERNATIV BILAGA 4 Alternativ C: Kansli för stöd inom utskottsorganisationen Alternativ C innebär att ett nytt kansli för utskottsövergripande stöd byggs upp inom utskottskansliorganisationen, vid sidan av de befintliga utskottskanslierna. Exempel på ett sådant kansli finns inom det brittiska underhusets och utskottsorganisationer. Det utökade stödet till utskottens arbete med forsknings- och framtidsfrågor samt uppföljning och utvärdering i form av nya tjänster förläggs till det nyinrättade kansliet. Den befintliga uppföljnings- och utvärderingsfunktionen vid utredningstjänsten (nu tre tjänster) och kombinationstjänsterna vid utredningstjänsten (nu fyra tjänster) överförs till det nya kansliet, liksom Rifos sekretariat och arbete med utskottsövergripande framtidsfrågor. Alternativet innebär att det nyinrättade kansliet disponerar de särskilda medlen för att bl.a. upphandla extern kompetens till utskotten. Fördelar med alternativ C Liksom för de övriga alternativen finns det för- och nackdelar med denna organisatoriska lösning. Genomförandegruppen vill bland fördelarna särskilt peka på att alternativet innebär att det förstärkta stödet till utskottens forsk- nings-, framtids-, uppföljnings- och utvärderingsverksamhet hamnar organisatoriskt inom utskottskansliorganisationen och således organisatoriskt närmare utskotten och deras kanslier, dvs. hos dem som enligt har det direkta ansvaret för genomförandet. Alternativet innebär också att utskotten får en sammanhållen stödfunktion, vilket ger förutsättningar för att både utskottens arbete med forsknings- och utskottsnära framtidsfrågor, uppföljning och utvärdering samt mer allmänna, utskottsövergripande arbete med framtidsfrågorna kan vidareutvecklas i en samlad miljö. Detta ger möjligheter till kraftsamling och specifikt fokus på fortsatt utveckling av kvalitets- och kompetensfrågor kring dessa frågor. När det gäller arbetet med mer allmänna framtidsfrågor ger kansliet möjlighet att arbeta mer utskottsövergripande. Nackdelar med alternativ C Bland nackdelarna vill gruppen peka på att alternativet är oklart vad gäller bl.a. hur fördelningen av särskilda resurser mellan utskotten kan utformas. Det är dessutom oklart hur förhållandet mellan ett nyinrättat kansli för utskottsövergripande stöd och de nuvarande utskottskanslierna ska utformas. Det är oklart om alternativet kommer att innebära ett förbättrat stöd till utskotten jämfört med nuvarande organisation. Det är t.ex. oklart om de problem som kan finnas vad gäller utskottens tillgång till särskilda medel kommer att lösas genom detta alternativ. BILAGA 4 OLIKA ORGANISATORISKA ALTERNATIV Alternativ D: Stödenhet med politisk styrning Alternativ D innebär att riksdagsförvaltningen bygger upp en ny stödenhet med ett politiskt tillsatt råd eller en form av styrelse. Detta alternativ har likheter med det brittiska parlamentets POST-enhet och STOA-enhet. Alternativet kan vidare ses som ett mellanting mellan den finländska framtidsutskott och den stödfunktion inom utredningstjänsten som föreslår. Det utökade stödet till utskottens arbete med forsknings- och framtidsfrågor samt uppföljning och utvärdering i form av nya tjänster förläggs till den nya stödenheten. Enheten ges ett politiskt tillsatt råd eller en styrelse som beslutar om verksamheten. Enhetens huvudsakliga uppgift blir att ge stöd till utskotten, men det ingår även att driva arbete när det gäller utskotts- övergripande framtidsfrågor. När det gäller framtidsfrågor genomför enheten av rådet/styrelsen beslutade egeninitierade insatser. Rifos sekretariat förläggs till enheten. Det kan övervägas om enbart utskottsövergripande framtidsfrågor ska föras till den nya enheten eller om också stödet till utskottens forskning, uppföljning och utvärdering samt andra utvecklingsfrågor ska föras dit. Det finns olika alternativ: -Delalternativ D.1 innebär att enbart utskottsövergripande framtidsfrågor förläggs till enheten. -Delalternativ D.2 innebär att även stödet till utskottens uppföljning och utvärdering samt forskningsfrågor förläggs till enheten. -Delalternativ D.3 innebär att även andra typer av utvecklingsfrågor förläggs till enheten, t.ex. EU-frågor. Det kan vidare övervägas på vilket sätt som rådet/styrelsen ska sättas samman. Ett sätt kan vara att utse en ledamot från varje utskott (sammanlagt 15 ledamöter). Ett annat sätt kan vara att utskottens ordförande utgör det nya rådet/styrelsen (sammanlagt 15 ledamöter, personalunion med ordförandekonferensen). Ett tredje sätt kan vara att forma ett råd för utskottsnära frågor på samma sätt som det finns ett råd för ledamotsnära frågor (partipolitisk representation). Stödenhetens politiskt tillsatta råd/styrelse beslutar om de särskilda medlens användning efter förslag från utskotten. Fördelar med alternativ D Vi har i våra överväganden kommit fram till att alternativet har ett antal olika fördelar. Gruppen vill framför allt peka på att alternativet ger en god politisk förankring av verksamheten och ger goda förutsättningar för att driva det mer allmänna, utskottsövergripande utvecklingsarbetet vidare. OLIKA ORGANISATORISKA ALTERNATIV BILAGA 4 kan även ge möjlighet till utbyte av erfarenheter på en utskottsövergripande nivå samt till kraftsamling och sektorsövergripande synsätt. Nackdelar med alternativ D Alternativet har även nackdelar. Det kan inledningsvis konstateras att de av beslutade riktlinjerna innebär att fördjupade kontakter med forsknings- och framtidsfrågor i första hand bör vara en fråga för den reguljära organisationen i . har betonat att särskilda organ för forsknings- och framtidsfrågor skulle kunna innebära att frågorna inte får den nödvändiga anknytningen till reguljära arbete. Alternativet kan därmed sägas stå i strid med riksdagsbeslutet . Alternativet innebär att det finns en möjlighet för den nya enheten att genomföra egeninitierade insatser, framför allt när det gäller utskottsövergripande framtidsfrågor. Detta innebär att det finns en risk för att framtidsstudierna inte kommer utskotten till del och inte används som underlag för betänkanden etc. Alternativet innebär vidare att oklarheter kan uppstå i förhållande till och dess verksamhet. Alternativet kan dessutom innebära en risk för en politisering av avgöranden kring vilka uppföljnings- och utvärderingsprojekt som ska genomföras och vilka som inte ska genomföras (delalternativ D.2). Det kan även uppstå oklarheter i beslutskompetens mellan utskotten och de beslut som skulle fattas av denna nya enhets politiska ledning. Alternativ E: Stödenhet med central placering Alternativ E innebär att en ny enhet för utskottsövergripande stöd byggs upp med central placering inom riksdagsförvaltningen. Exempel på en sådan centralt placerad enhet för stöd till utskotten finns vid det nederländska parlamentet. Det utökade stödet till utskottens arbete med forsknings- och framtidsfrågor samt uppföljning och utvärdering i form av nya tjänster förläggs till den nya stödenheten. Alternativet innebär att bl.a. den befintliga uppföljnings- och utvärderingsfunktionen vid utredningstjänsten (nu tre tjänster) och kombinationstjänsterna vid utredningstjänsten (nu fyra tjänster) överförs till den nya stödenheten. Förutom stödet till utskottens arbete med forskningsfrågor förläggs även arbetet med mer allmänna arbete med framtidsfrågor till stödenheten. Rifos sekretariat förläggs till stödenheten. Det kan övervägas om även andra utvecklingsfrågor, bl.a. EU-frågor, ska föras till den nya stödenheten. När det gäller enhetens placering finns det olika tänkbara delalternativ: -Delalternativ E.1 innebär att stödenheten knyts närmare riksdags- och förvaltningsledningen som en stabsfunktion direkt under riksdagsdirektören. -Delalternativ E.2 innebär att stödenheten knyts närmare till kammarkansliets ledning. BILAGA 4 OLIKA ORGANISATORISKA ALTERNATIV Alternativet innebär att den nyinrättade enheten disponerar de särskilda medlen för att på utskottens uppdrag bl.a. upphandla forskare och annan extern kompetens till utskotten. Fördelar med alternativ E Liksom för de övriga alternativen finns det för- och nackdelar med denna organisatoriska lösning. Genomförandegruppen vill bland fördelarna särskilt peka på att en central placering inom riksdagsförvaltningen skulle vara en tydlig signal om frågornas vikt. Styrningen av funktionen skulle underställas riksdagsdirektören (delalternativ E.1). Alternativet innebär en tydlig utskottsövergripande styrning. Stödet till utskotten samlas och ges möjlighet till kraftsamling. Den centrala placeringen skulle underlätta det utskottsövergripande arbetet med bl.a. ordförandekonferensen. Nackdelar med alternativ E Bland nackdelarna kan nämnas att alternativet inte innebär att stödfunktionen kommer närmare utskotten. Lösningen kan uppfattas som att utskottens stödresurser organisatoriskt läggs långt från utskotten. Det kan dessutom ifrågasättas om riksdagsdirektören (delalternativ E.1) eller kammarkansliets chef (delalternativ E.2) har utrymme att kunna åta sig ledningen av den nya stödenheten. Vid riksdagsval väljs 200 riksdagsledamöter . övervakar regeringen och myndigheter som står under den genom att behandla berättelser, redogörelser och meddelanden.