urf · GUA5URF3 · 2007-01-01 00:00:00 — Våra överväganden rörande de ekonomiska konsekvenserna av genomförandet av riktlinjer för forsknings- och framtidsfrågor samt uppföljning och utvärdering sammanfattas i tabellen nedan. Tabell 7: Förslag om resursförstärkning 2010 (avser årliga nivåhöjningar, ) Avslutningsvis vill vi tillägga att det av förklarliga skäl finns osäkerhet när det gäller den långsiktiga resursberäkningen för att hantera delvis nya frågor som forsknings- och framtidsfrågor. Det talar för att en successiv avstämning sker med årliga kontrollstationer för att närmare stämma av resursbehovet. Vi har i våra organisatoriska överväganden utgått års riksdagsbeslut om riktlinjer för arbete med forsknings- och framtidsfrågor samt uppföljning och utvärdering. Av riktlinjerna framgår att stödet till utskottens uppföljning och utvärdering ska fortsätta att utvecklas i enlighet med den 2006/07:URF3 4 EKONOMISKA OCH ORGANISATORISKA KONSEKVENSER gällande ordningen, dvs. i enlighet med riksdagsbeslut om riktlinjerna för arbete med uppföljning och utvärdering, vilka bl.a. inneburit att en stödfunktion för utskottens uppföljning och utvärdering inrättades . Av riksdagsbeslut framgår vidare att det nya stödet till arbetet med forsknings- och framtidsfrågor bör läggas på uppföljnings- och utvärderingsfunktionen vid utredningstjänsten. I riktlinjerna framförs dessutom att det finns behov av att stärka kontakterna mellan utskotten, utredningstjänsten och . Vi har bedömt att det behövs resursförstärkningar, både vad gäller antal tjänster inom riksdagsförvaltningen och särskilda medel för att bl.a. kunna upphandla forskare och annan extern expertis. Vi har under vårt arbete övervägt hur en sådan resursförstärkning bör utformas med utgångspunkt att finna former som främjar en smidig resursanvändning och utskottsanpassade lösningar. Enligt vår grundläggande uppfattning bör huvudspåret vad gäller resursfrågor vara att finna lösningar som möjliggör att utskotten på ett effektivt sätt kan utveckla och integrera forsknings- och framtidsfrågor samt uppföljning och utvärdering med övrigt utskottsarbete. Vi är medvetna om att organisationsfrågor delvis ligger utanför gruppens mandat. är det viktigt att en diskussion om resursförstärkning för forsknings-, framtids-, uppföljnings- och utvärderingsfrågor kan förenas med en långsiktig vision för hur beslutsprocessen i lämpligen bör utformas. Det är också viktigt att en samordning sker med den förutsatta utvecklade hanteringen av EU-frågor. Vi har mot denna bakgrund analyserat fem huvudalternativ, nämligen C.Kansli för stöd inom utskottsorganisationen D.Stödenhet med politisk styrning E.Stödenhet med central placering inom riksdagsförvaltningen. Resultatet av vår genomgång redovisas i bilaga 4. beslut om riktlinjer för arbete med forsk- nings-, framtids-, uppföljnings- och utvärderingsfrågor innebär att bygger vidare på den stödfunktionslösning som infördes genom riksdagsbeslut. Under samrådsförfarandet har från flera håll betonats vikten av att stödfunktionen ligger nära utskotten. Bland annat har förespråkat att stödet byggs upp i form av ett nytt kansli inom utskottsorganisationen (alternativ C). Det har också i samråden pekats på att ökade resurser till forskning och framtid samt uppföljning och utvärdering bör särskiljas från utskottskanslierna så att inte dessa nya resurser äts upp av andra uppgifter inom utskottskanslierna. Vidare har det från olika håll framförts vikten av att stödfunktionen ges en tydlig organisatorisk hemvist med en permanent ledning och en kreativ och utvecklande arbetsgemenskap. Under samråden har vidare pekats på att det har inrättats en ny tjänst inom riksdagsför- 4 EKONOMISKA OCH ORGANISATORISKA KONSEKVENSER 2006/07:URF3 valtningen som utskottssamordnare, vilket till viss del kan sägas ha förändrat förutsättningarna när det gäller att placera en stödfunktion inom utskottsorganisationen. Mot den bakgrunden föreslår vi att det utökade stödet till utskottens arbete med forsknings- och framtidsfrågor samt uppföljning och utvärdering i form av nya tjänster förläggs till den befintliga uppföljnings- och utvärderingsfunktionen. föreslår vi att det bör övervägas om stödfunktionen organisatoriskt ska ligga kvar vid (alternativ A) eller om den bör placeras inom ett nytt kansli för stöd inom utskottsorganisationen (alternativ C). Även mer allmänna, utskottsövergripande arbete med framtidsfrågor förläggs till funktionen och blir därmed huvudsakligen styrt av uppdrag från utskotten. Vidare förläggs Rifos sekretariat till funktionen. Detta innebär att stödet till utskotten samlas till en gemensam funktion. Stödfunktionens arbetssätt bör bygga vidare på den inriktning som uppföljnings- och utvärderingsfunktionen har haft under den förra mandatperioden, dvs. att utgå från utskottens behov och anpassa stödet till varje utskotts önskemål. Stöd lämnas till de utskott som så önskar. När det gäller det utskottsövergripande arbetet kommer funktionen att även fortsättningsvis få i uppgift att fungera som en motor i det fortsatta utvecklingsarbetet. Vidare har vi under respektive avsnitt i kapitel 2 och 3 utvecklat vår syn på vilka uppgifter som stödfunktionen bör ges. Alternativ C innebär att stödfunktionen organisatoriskt läggs under den nya utskottssamordnaren. Om stödfunktionen även fortsättningsvis placeras vid utredningstjänsten (alternativ A) bör ledningsfunktionen göras tydligare, både internt och i förhållande till utskotten. Vi noterar att det inte finns någon sektionschef för uppföljnings- och utvärderingsfunktionen, men att behov av en sådan kan komma att uppstå när antalet tjänster inom funktionen ökar. Vi har dessutom redan pekat på att behov av en tjänst som byrådirektör eller assistent kommer att uppstå. När det gäller de särskilda medlen för att bl.a. upphandla extern kompetens har under samrådet pekats på vikten av att beslutanderätten över resursernas användning läggs så nära utskotten som möjligt. fattar PS-gruppen dessa beslut. Vi anser det angeläget att finna en lösning som ligger så nära utskotten som möjligt. Det talar enligt vår mening för att medlen tills vidare bereds och beslutas av PS-gruppen. Vi vill dock framhålla vikten av att arbetsformerna inom kan utvecklas så att resurstilldelning kan ske med höga krav på smidighet och framförhållning och förenas med utskottens verksamhetsplanering. 4.4 Samverkansfrågor och uppföljning av genomförandeplanen Olika delar av riksdagsförvaltningen har olika roller att spela när det gäller stödet till utskottens arbete med både forsknings-, framtids-, uppföljnings- 2006/07:URF3 4 EKONOMISKA OCH ORGANISATORISKA KONSEKVENSER Detta gäller särskilt utskottskanslierna, uppföljnings- och utvärderingsfunktionen, övriga sektioner inom utredningstjänsten, samt informationsenheten. Vi föreslår att formerna för samverkan mellan förvaltningens olika delar utvecklas när det gäller uppföljning och utvärdering och att uppföljnings- och utvärderingsfunktionen bör ha i uppgift att vara pådrivande i detta arbete. När det gäller forsknings- och framtidsfrågor föreslår vi att den nya stödfunktionen ges i uppgift att bilda en grupp för samverkan mellan förvaltningens olika delar. Samverkansarbetet bör inledas . Det är enligt vår bedömning viktigt att genomförandeplanens implementering följs upp med jämna mellanrum, inte minst för att stämma av genomförandet av riktlinjer, men också för att följa upp om korrigeringar i genomförandeplanen behöver göras. Vi föreslår att en sådan uppföljning görs parallellt med införandet under den kommande mandatperioden 20062010, och att den redovisas . Uppföljningen kan lämpligen genomföras samlat för de tre genomförandegrupperna under ledning av riksdagsdirektörens styrgrupp och med bistånd av stödfunktionen. Uppföljningen bör avrapporteras till både riksdagsstyrelsen och ordförandekonferensen. Avrapporteringen för forsknings- och framtidsfrågor samt utskottens uppföljning och utvärdering bör samordnas med den avrapportering som görs för utvecklingen vad gäller EU-frågor och motionshanteringen. Exempel på strategi för forsknings- och framtidsfrågor Strategi för trafikutskottets beredning av forsknings- och framtidsfrågor (utkast, framtaget som diskussionsunderlag) har beslutat om riktlinjer för att utveckla arbetet med forsknings- och framtidsfrågor (framst. 2005/06:RS3, bet. 2005/06:KU21). Av riksdagsbeslutet framgår bl.a. att fördjupade kontakter med forskningen i första hand bör vara en angelägenhet för den reguljära organisationen inom , vilket innebär att utskotten och utskottskanslierna förutsätts ta ett stort ansvar. Enligt riktlinjerna gäller vidare att utskotten i ökad utsträckning bör kunna använda sig av forskningsinsatser eller andra kvalificerade analyser som led i sitt uppföljnings- och utvärderingsarbete. Utskottskansliernas uppgifter ska enligt riktlinjerna vara att etablera kontakt med forskarsamhället och medverka till att utskotten i olika former får ta del av relevant forskningsinformation. bör vidare enligt riktlinjerna ställa krav på regeringen att i viktigare propositioner redovisa kunskapsläget enligt forskningen. De fastlagda riktlinjerna innebär att framtidsfrågor i första hand bör vara en angelägenhet för den reguljära organisationen inom . På så sätt anförs att framtidsfrågorna kan komma in i riksdagsarbetet och beslutsprocessen. Det innebär enligt riktlinjerna att utskotten och utskottskanslierna måste ta ett stort ansvar. bör vidare enligt riktlinjerna kunna ställa krav på regeringen att i viktigare propositioner redovisa bl.a. teknikvärdering och framtidsstudier inom de områden som behandlas. Mot denna bakgrund beskrivs i denna PM utgångspunkter och åtgärder för trafikutskottets hantering av forsknings- och framtidsfrågor /072009/10. Mål och vägledande riktlinjer Utskottet ska ges god tillgång till kunskap om relevant forskning inom utskottets politikområden Transportpolitik respektive IT, elektronisk kommunikation och post. Syftet är att öka kunskapen inom beredningsområdet och att förbättra kunskapsunderlaget inför utskottets ställningstagande i olika ärenden, framför allt behandlingen av propositioner, skrivelser och motioner. Strategiska framtidsfrågor ska söka behandlas genom bl.a. utfrågningar, framtidsanalyser och teknikutvärderingar. Verksamheten söks integreras i beredningsarbetet för betänkanden inom ramen för en långsiktig verksam- BILAGA 1 EXEMPEL PÅ STRATEGI FÖR FORSKNINGS- OCH FRAMTIDSFRÅGOR Samarbete söks utvecklas över utskottsgränser för att främja ett brett och tematiskt framtidsarbete. Med forskningsfrågor avses främst verksamhet med att hålla sig underrättad om den kunskap som finns och den forskning som pågår inom beredningsområdet. Det förutsätts ske bl.a. genom direkta kontakter mellan ledamöter, utskott och forskare, utfrågningar, genom att låta genomföra forskningsöversikter eller genom att efterlysa att regeringen redovisar forskningsläget i propositioner och skrivelser. Med framtidsfrågor avses främst verksamhet med att hålla sig underrättad om framtidsbedömningar och scenarier inom beredningsområdet. Det förutsätts ske bl.a. genom direkta kontakter med forskare, utfrågningar och genom att låta genomföra teknikutvärderingar och framtidsanalyser i syfte att fördjupa ärendehanteringen i strategiska framtidsfrågor. EXEMPEL PÅ STRATEGI FÖR FORSKNINGS- OCH FRAMTIDSFRÅGOR BILAGA 1 2006/07:URF3 området (bl.a. VTI, Infoblad om FoU, Infoblad om FoU, 07, kontakt med program (7:e ram- inom UO 22 Kommu- 17Statens väg- och transportforskningsinstitut, och initierar och bedriver omfattande FoU-arbete inom utskottsområdet. 18Samhällsekonomisk kalkylering är en grundläggande metodik inom utgiftsområdet och föremål för ett omfattande utvecklingsarbete. 19Transportforum är en årlig konferens i där aktuella FoU-resultat presenteras och utgör en viktig mötesplats för forskare och olika aktörer inom transportområdet. 20Antalet äldre i samhälle förväntas öka betydligt vilket leder till ändrade krav på transportsystemet. BILAGA 1 EXEMPEL PÅ STRATEGI FÖR FORSKNINGS- OCH FRAMTIDSFRÅGOR handling av bet. handling av bet. 21Med Internet Governance menas Berör bl.a. KU, FiU och TU. 22Inom EU utvecklas ett satellitbaserat informationssystem benämnt . I jämförelse med nuvarande GPS-system ges väsentligt utvecklade möjligheter för geografisk positionsbestämning av stor betydelse för en rad samhällssektorer men också med stor påverkan på bl.a. integritetsområdet. TU, KU, CU, JuU. Exempel på utskottsarbete med uppföljning och utvärdering I denna bilaga ges ett exempel på hur ett utskott kan arbeta med uppföljnings- och utvärderingsfrågor. I samband med utskottets lång- och kortsiktiga verksamhetsplanering aktualiseras frågan vilka riksdagsbeslut som ska följas upp och/eller utvärderas, både på lång och kort sikt. Planeringen syftar bl.a. till en effektiv användning av riksdagsförvaltningens samlade resurser, både av personella resurser inom bl.a. utskottskanslier och på utredningstjänsten och av särskilda medel för att upphandla forskare och annan extern expertis. Ambitionsnivån är att genomföra löpande uppföljning av regeringens resultatredovisning i budgetpropositionen samt att komplettera detta med ett tematiskt uppföljningsprojekt . Den tematiska uppföljningen och utvärderingen är tydligt inriktad på att följa upp och utvärdera tidigare riksdagsbeslut. I samband med genomgången av regeringens resultatredovisning aktualiseras frågan om fördjupad resultatredovisning i någon för utskottet aktuell och intressant fråga ska begäras från regeringen i form av en resultatskrivelse inför nästa års budgetberedning. Utskottets ledamöter engageras direkt i det löpande uppföljningsarbetet i form av en arbetsgrupp (uppföljnings- och utvärderingsgrupp) som styr arbetets upplägg och som ansvarar för den uppföljningsrapport som tas fram. börjar uppföljnings- och utvärderingsgruppens förberedelser inför höstens budgetberedning. Förvaltningen börjar ta fram underlag för gruppen för att kunna bedöma mål- och resultatinformationen, både vad gäller form och innehåll. Vid behov kan uppföljnings- och utvärderingsfunktionen ge stöd. Arbetet fortsätter och redovisas av gruppen inför utskottet i samband med budgetberedningen. Utskottet bjuder in ansvarigt statsråd till utskottet för att föredra vilka resultat som har uppnåtts inom politikområdet i förhållande till av beslutade mål och anslagna medel. Utskottets bedömningar och slutsatser med anledning av den löpande uppföljningen redovisas i budgetbetänkandet som ett led i den pågående dialogen med regeringen. Utskottet ger en tydlig återkoppling till regeringen på önskemål inför nästa års budgetproposition. Utskottet redovisar även om det önskar få en resultatskrivelse i en bestämd fråga . Initiering av tematiskt projekt I de flesta fall initieras ett uppföljnings- och utvärderingsprojekt genom att utskottskansliet tar upp med presidiet att utskottet bör följa upp och/eller 2006/07:URF3 BILAGA 2 EXEMPEL PÅ UTSKOTTSARBETE MED UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING utvärdera ett riksdagsbeslut. Utskottskansliet tar normalt fram underlag till utskottet utifrån de önskemål som utskottet har. Kansliet kan även ges i uppdrag att ta fram olika förslag på uppföljningsprojekt. Vid behov kan uppföljnings- och utvärderingsfunktionen ge stöd till utskottskansliet vad gäller att ta fram projektförslag. I de underlag som tas fram till utskottet görs för de olika projektförslagen en genomgång av det riksdagsbeslut som ska följas upp, pågående utredningsarbete, hur uppföljningens resultat kan komma in i ärendeberedningen etc. Utifrån underlagen fattar utskottet beslut om vilken uppföljning som ska genomföras. Information om detta beslut läggs ut på webbplats. Genomförande av tematiskt projekt Utskottets ledamöter engageras direkt i uppföljningsarbetet i form av en arbetsgrupp (uppföljnings- och utvärderingsgrupp) som styr arbetets upplägg och som ansvarar för den uppföljningsrapport som tas fram. Utskottet utser arbetsgruppen för uppföljningen (t.ex. en ledamot från varje parti). Arbetet sker i projektform och med löpande möten : Ett inledande möte då förslag till arbetsplan behandlas, ett möte då eventuell förstudie behandlas, eventuella möten då empiri behandlas samt avslutande möte eller möten då rapportutkast behandlas. Underlagen till varje möte med ledamotsgruppen tas fram av tjänstemän inom riksdagsförvaltningen (utskottskanslierna, uppföljnings- och utvärderingsfunktionen samt övriga utredningstjänsten) och vid behov kompletteras detta med underlag från forskare eller annan extern expertis. Det kan vara en poäng att integrera den löpande uppföljningen av regeringens resultatredovisningar i budgetpropositionen med det tematiska uppföljnings- och utvärderingsprojektet. Detta ger projektet en tydlig tidsram och en tydlig plats i budgetprocessen, vilket gör att utskottets uppföljningsarbete kommer in i en årscykel och kuggar in i budgetprocessen och utskottets betänkandeproduktion. Avslutning av tematiskt projekt Ledamöterna i gruppen står för den slutliga uppföljningsrapporten som överlämnas till utskottet för behandling. Rapporten föredras i utskottet av någon från gruppen. Rapporten ges ut i serien Rapporter från () och publiceras även på webbplats. I samband med behandlingen i utskottet diskuterar gruppen eller utskottet om ett pressmeddelande ska ges ut. Som en del i behandlingen kan utskottet anordna en utfrågning eller ett seminarium med anledning av uppföljningen. Till grund för seminariet läggs bl.a. utskottets uppföljningsrapport. Detta kan ses som en remissbehandling av utskottets rapport. Uppföljningen/utvärderingen behandlas därefter av utskottet i ett betänkande. Utskottet redovisar sina bedömningar och slutsatser med anledning av utskottets uppföljning. Utskottet gör en tydlig återkoppling till regeringen. Exempel på stöd till utskotten i andra parlament När det gäller forsknings- och framtidsfrågor finns inom parlamentet en särskild enhet, Parliamentary Office of (), som har till uppgift att för över- och underhuset bevaka och göra parlamentet uppmärksammat på forskningsresultat inom relevanta forskningsområden. Enheten publicerar rapporter, ger stöd till utskott och anordnar seminarier. Den lämnar inte stöd direkt till ledamöterna. Vill ledamöterna påverka verksamheten hänvisas de till som består av fyra parlamentsledamöter från underhuset och fyra från överhuset samt några forskare. Styrelsen beslutar om enhetens publikationsplan. Personalen uppgår totalt till ca 15 personer. Av dem är nio anställda av POST . Normalt stannar personalen mellan tre och innan de går vidare i karriären. Dessutom sponsras enheten av olika forskningsfinansiärer som betalar ut lön till yngre forskare som ges möjlighet att arbeta vid enheten . POST har som ambition att ha kompetens inom huset och inte använda konsulter. Enheten har kontakter med parlamentets utredningstjänst och arbetar nära utskottens granskningsenhet (se nedan). En eventuell sammanslagning med granskningsenheten har diskuterats. Den årliga produktionen uppgår till 2025 kortare faktablad, mellan en och två längre rapporter samt ungefär fem briefingar som görs på uppdrag av ett utskott. POST organiserar dessutom seminarier. Produkterna distribueras till de parlamentsledamöter som anmält sitt intresse av att finnas med på sändlistan (av samtliga ledamöter). När det gäller uppföljning och utvärdering finns i underhuset granskande utskott som bl.a. har i uppgift att kontrollera utgifter, styrning och förvaltning. Tjänstemännen vid utskottskanslierna ingår i utskottstjänsten () som har ca 200 anställda. Ett normalt utskottskansli har mellan sju och åtta tjänstemän, varav några är visstidsanställda tjänstemän med specialistkompetens. Som exempel på bemanningen vid ett utskottskansli kan försvarsutskottet tas. som utskottet granskade försvarets upphandlingar hade man följande personal: En kanslichef (), en biträdande kanslichef (), en korttidsanställd handläggare från revisionsmyndigheten (Audit Adviser) samt två lägre tjänstemän (Committee Assistant och Secretary). Vid brittiska parlamentet roterar kanslicheferna mellan olika utskott med mellanrum. Man vill på detta sätt undvika att det uppstår en situation där tjänstemän styr utskottens dagordning och arbetssätt. 2006/07:URF3 BILAGA 3 EXEMPEL PÅ STÖD TILL UTSKOTTEN I ANDRA PARLAMENT Utskottskanslierna är organiserade i tre grupper (kluster): Blue group: Constitutional Affairs, Defence, Foreign Affairs, International Development, Quadripartite group: Environmental Audit, Northern Affairs, ODPM, , , Scottish Affairs, Transport, Welsh Affairs Yellow group: Culture, Media & Sports, Education & Skills, Health, Public Accounts, , Treasury, Work & Pensions. För varje grupp finns en ansvarig tjänsteman som bl.a. läser alla utkast till rapporter och har kontakt med alla ordförande. Denna ansvarar inte för att leda kansliernas dagliga arbete det gör respektive kanslichef. Till stöd för utskottens uppföljning och utvärdering finns den s.k. granskningsenheten (Scrutiny Unit) som bildades och bemannas av 18 personer. Bildandet av enheten var ett steg i det reformarbete som beslutats för att systematisera utskottens arbete med uppföljning och utvärdering. Enhetens personal utgörs av experter inom juridik, ekonomi, revision, statistik m.m. Anställningsformerna varierar mellan tidsbegränsade anställningar på till tillsvidareanställningar. Enheten ligger inom . Enhetens uppgift består i att stödja utskotten i deras uppföljnings- och utvärderingsverksamhet. Enheten arbetar på uppdrag av utskotten och utför både korta och längre uppdrag. De lånar också ut personal till utskottskanslierna som behövs i samband med uppföljnings- och utvärderingsprojekt. Dessutom kan utredningstjänsten () nämnas. Den är en del av underhusets bibliotek och personalen uppgår till ca 80 personer, varav hälften är utredare och hälften assistenter. Utredningstjänstens personal bidrar ibland med insatser i samband med utskottens uppföljnings- och utvärderingsprojekt. Det nederländska parlamentet arbetar med sin undersökningsverksamhet på olika sätt, både genom att tillfälliga utskott med egna utskottskanslier bildas för att genomföra stora undersökningsprojekt och genom att projekt som initieras av ledamöter eller utskott utförs med hjälp av parlamentets egen undersökningsfunktion och eventuella konsulter. Generellt sett är de fasta utskottens kansliresurser små. Ett utskotts kansliresurs utgörs vanligtvis av en kanslichef (ansvarig tjänsteman), en föredragande och en sekreterare/assistent. De fasta utskotten har egna kanslier som tillhör en generell tjänstemannaorganisation (DCO). Till större delen är det en fast bemanning knuten till DCO, men det kan även tas in personer utifrån om det finns särskilda behov. Utskottskanslierna är organiserade i tre kluster, som vardera har ungefär 20 medarbetare. En av kanslicheferna som ingår i varje kluster fungerar som chef för klustret: DCO Bestuur en Onderwijs (bl.a. inrikes-, justitie-, upplysnings- och säkerhets,- utbildnings- och kulturutskotten samt undersökningsutskotten för integrationsfrågor) EXEMPEL PÅ STÖD TILL UTSKOTTEN I ANDRA PARLAMENT BILAGA 3 2006/07:URF3 DCO Internationaal en Ruimtelijk (utrikes-, försvars-, EU-, jordbruks-, bostads- och trafikutskotten) DCO Sociaal en Financieel (folkhälso- och välfärds-, social- och arbetsmark- nads-, ekonomi-, finans-, budgetsamt temautskotten för teknologipolitik och äldrepolitik). Undersökningsfunktionen (OVB) i det nederländska parlamentet finns som en ordinarie enhet . arbetade totalt fem personer vid OVB. Den årliga budget som funktionen har till sitt förfogande uppgick till ca . För större och mer omfattande projekt, framför allt i form av tillfälliga undersöknings- och utfrågningsutskott, ges extra resurser över statsbudgeten. Funktionen är oberoende av utskotten, men har ett nära samarbete med utskottskanslierna.