sou · GTB3102 · 2006-01-01 00:00:00 — kommunicering kring förändringsarbetets konsekvenser och Att leda en skola i tiden att skolan väl sörjer för undervisningen med god följsamhet till samhällsutvecklingen. På Nybyggarskolan kan timplaneförsöket anses ha förstärkt den isärhållande principen i relationen mellan föräldrar och skola efter- som elevernas ökade valmöjligheter tydliggör föräldrarnas specifika roll som stöd för eleven att välja sin individuella väg genom skolan. Lärare i den timplanefria skolan De flesta lärarna förde fram argument, som visade en positiv in- ställning till försöksverksamheten att arbeta utan timplan. Lärarna menade att deras kompetens i större utsträckning kan tillvaratas och att elevernas behov och intresse tillgodoses på ett bättre sätt. Det innebär också att svårare avsnitt kan behandlas och lärarna upplever att man har fler intresserade elever eftersom eleverna själva har valt att följa en viss kurs. Dessutom finns ökade möjligheter att få undervisa i extra viktiga och intressanta delar ämnet. Samverkansmöjligheterna ansåg lärarna också hade ökat. Påfrestningar lyftes fram i lärarnas svar. Exempelvis kräver de nya kurserna mer av förberedelser, elevernas valmöjligheter innebär ökade behov av handledning och under de obligatoriska lektionerna ska allt viktigt i ämnet ska hinnas med. Lärarnas uppfattningar avspeglar lärarkulturen som enligt och (1996) i sin tur utgör en viktig del i den skolkultur som kommer att utformas på en skola.4 Begreppet skol- kultur kan enligt Person m.fl. (2003) förstås som bestående av skolklimat, skolanda, lärarkultur, informella regler, vanor etc. Skol- kulturen har betydelse för graden av självkritik och den möjlighet man har inom organisationen att upptäcka och rätta till brister. Den påverkar även graden av förändringsbenägenhet. 4 och (1996), urskiljer fyra grundläggande lärarkulturer som har betydelse för stabilitet respektive förändringsbenägenhet i skolan. Sammanfattningsvis kan dessa beskrivas på följande sätt: Den individualistiska kulturen: Självständigt arbetande lärare som delar med sig av idéer. Man återkopplar inte till egen eller kollegors undervisning och man för inte pedagogiska diskussioner. Den balkaniserade kulturen. Samarbete inom grupper, rumsligt, identifikationsmässigt och maktmässigt åtskilda. Den påtvingat kollegiala kulturen. Samarbetet organiseras i form av olika konferenser. Den samarbetande kulturen. Initiativ till förbättringar tas av lärare som också driver utvecklingsprocesser. Lärare och skolledare talar med varandra om pedagogiska frågor. Öppenhet finns för råd angående förbättringar av den egna undervisningen. Att leda en skola i tiden skolkulturer jag fortsättningsvis relaterar till är de som Staessen (1993) identifierar i sin forskning nämligen den familjära skolan, den professionella skolan och särboskolan. Den familjära skolan kännetecknas av informella kontakter mellan lärarna och den indi- vidualistiska lärarkulturen dominerar. Medarbetarna på den typiskt familjära skolan undviker ämnen där konflikter uppstår eftersom man värnar om den goda stämningen. På Nybyggarskolan beskrivs att det kollegiala trycket ibland inneburit att lärare som delat skol- ledningens uppfattning inte öppet har visat detta när man känt att andra varit emot vilket är ett uttryck för den familjära kulturen. Den professionella skolan har ett stort inslag av den samarbetande lärarkulturen och är en skola där lärarna aktivt deltar i diskussio- nerna och arbetet kring den gemensamma pedagogiska uppgiften. Relationerna mellan lärare och rektorer på Nybyggarskolan präglas enligt både rektorer och lärare av respekt för oliktänkande och det beskrivs som att det finns ett tillåtande diskussionsklimat. Man har ofta haft en öppen diskussion i pedagogiska frågor vilket är typiskt för den professionella skolkulturen. Särboskolan beskrivs som den kultur där var och en sköter sitt klassrum. Man är i särboskolan ovan att prata om skolans övergripande inriktning. Den balkanise- rade lärarkultur finns företrädesvis hos medarbetarna i särboskolan. Lärarna på Nybyggarskolan har främst samarbetat med ämneskollegor. Räknande på undervisningsskyldighet förekommer liksom bevakning av att det egna ämnet inte förlorar tid vilket är typiska drag av särbokultur. Samarbete har främst före- kommit i ämnes- eller intressegrupper. Dessa kännetecken är typiska för särboskolans kultur. Fler söker samarbete med varandra över ämnes- gränserna. Lärarna uppgav också att man aktivt har deltagit i plane- ring och utformande av skolans förändringsarbete. Lärarna ser hela skolan som ett arbetslag, funderar på hur hela skolan bäst ska fun- gera och har alltså en helhetssyn i det avseendet på skolan. Den professionella kulturen syns här tränga undan särbokulturen. Skol- kulturen på Nybyggarskolan kan sammanfattningsvis bedömas ha inslag av såväl familjär, professionell som särbokultur. Kulturerna existerar parallellt och upprätthålls av olika grupperingar. Under förändringsarbetet mot en flexiblare tidsanvändning har en för- skjutning dock skett mot den professionella skolkulturen. Att leda en skola i tiden Rektors ledarskap i förändringsarbetet Vad påverkar rektors förmåga att få förståelse hos medarbetare och föräldrar kring önskade förändringar i skolan? Skolans kultur och hur medarbetare och rektor uppfattar sitt uppdrag kan enligt Person m.fl. (2003) stödja eller motverka möjligheterna till en väl fungerande kommunikation. Hur ömsesidig förståelsen är mellan de olika parterna påverkas av hur uppdraget uppfattas, vilken professionalism rektor och med- arbetare företräder5, och vilken skolkultur som dominerar. Enstaka lärare kan inte föra ett utvecklingsarbete för ett arbetslag eller en skola eftersom det kräver samarbetspartners. På Nybyggarskolan har grupper av lärare varit aktiva för att förändra organisering och innehåll och har fått hela skolan att följa med vilket är en indikation på den samarbetande lärarkulturen och att den professionella kul- turen har dominerat. m.fl. (2000) beskriver två förhållningssätt när det gäller skolledarnas interaktionsmönster nämligen den utmanande och den serviceinriktade ledaren. Den utmanande skolledaren ifrågasätter de föreställningar som är förhärskande bland lärarna, för fram veten- skapliga resultat, initierar och genomför förändringar i organisatio- nen så att lärare och elever kan göra nya erfarenheter. Åsikter har under förändringsarbetet vid brutits mot varandra och både nuvarande och tidigare skolledning har enligt egen utsago hävdat ett tydligt förhållningssätt, dvs. agerat med utmanande ledarstrategi, men initiativet har legat hos lärarna. Här kan den professionella skolkulturens genomslag i form av en öppen dialog kring pedagogiska frågor skönjas. Rektorerna säger sig i vissa ske- den även ha agerat serviceinriktat. Det kan vara tecken på att rektor har velat motsvara de förväntningar han känt finns hos de medar- betare som bidrar till inslaget av särbokultur respektive familjär kultur. Reaktioner som kan utläsas av lärarnas svar och som framstår viktiga för rektor att ha insikt i och hantera på ett klokt sätt för att 5 Att vara professionell handlar om att agera omdömesgillt inom de givna gränser man har för sitt uppdrag antingen man är skolledare eller lärare. Vilka gränser har man då att anpassa sig efter och vem sätter dessa? Gränserna är av legal, formell, legitim och informell karaktär. Legaliteten bestäms av de formella beslut som utgör grunden för verksamheten medan legitimiteten ges av den sanktion som omvärlden ger verksamheten och som i sin tur bottnar i de värdemässiga grunder som verksamheten har (, 2001). Att leda en skola i tiden undvika uppgivenhet eller konflikter kan sammanfattas till följande områden: att det tar tid att förändra – traditioner och attityder som finns är svåra att förändra, att behålla engagemanget när en del av lärarna argumenterar emot den förändrade tidsorganiseringen, att hantera arbetsfördelningen då vissa lärares kompetenser efterfrågas mera vilket kan bli på bekostnad av andras tjänste- underlag, att behålla fungerande relationer med och mellan medarbetarna även om olika åsikter bryts mot varandra. Rektors förankring i värdegrunden liksom förmågan att återkom- mande kommunicera syftet med timplaneförsöket och att hävda uppsatta visioner och ifrågasätta för givet tagna uppfattningar utgör en motvikt för att gjuta mod i medarbetare som vill utveckla och förändra. Insikten om skolans kultur, att rektor är medveten om den egna ledarstrategin liksom den professionalism som rektor och lärare företräder påverkar rektors möjligheter att fungera i ledar- skapet. I uppsatsen (2004) dras slutsatsen att samverkan mellan lärare och rektor påverkas av existerande skolkultur, rektors ledarstrategi och aktörernas professionalism. Eftersom tiden är en gemensam angelägenhet inom skolan och arbetslaget och då den ska fördelas i samförstånd när timplanen försvinner är samverkan och en väl fungerande kommunikation mellan rektor och medar- betare faktorer som avgör vilken förändringsprocess som är möjlig. Det utvidgade frirummet i en skola utan timplan Handlingsutrymmet för lärare och rektor, som här benämns fri- rum, har beskrivits i forskning. I m.fl. (1999) betecknas fri- rummet som begränsat till det yttre av den politiska styrningen av skolan och inåt av den professionella styrningen i skolan. Den yttre gränsen för frirummet bestäms alltså av de formella regler, de krav och förväntningar som finns på skolan från stat, kommun och övriga i samhället. Styrningen i skolan begränsas av det förhållningssätt och den uppfattning man har om uppdraget dvs. vad som är acceptabelt handlande vilket beror av det som tidi- gare har benämnts rådande skolkultur respektive professionalism. Att leda en skola i tiden När en reglering som timplanen tas bort vidgar det frirummet, dvs. det möjliga handlingsutrymmet ökar. Hur det kommer att nyttjas är beroende på i vad mån det upptäcks men också på förändrings- benägenheten vilket i sin tur har koppling till skolans kultur. Lärares och ledares syn på uppdraget, professionalismen, tydlig- görs genom lärarsvaren som prioriterar behovet av kunskapsinlär- ning i ämnena medan rektorerna framhåller elevens totala utveck- lingsbehov. Skillnaden i synsätt kan förklaras av att skolans särbo- kultur här tar överhanden på bekostnad av den professionella kul- turen. När så sker påverkar det möjligheten upptäcka och ta till vara det utökade frirummet vilket i fallet Nybyggarskolan kan ha inneburit begränsningar i de förändringar som genomförts. Det gäller exempelvis att få till stånd valbara kurser där ämnen samverkar eller kurser som rör okonventionella ämnesområden. Föräldrarna accepterar och uttrycker gillande över de förändringar som genomförts. Det innebär att skolan ännu inte nått gränsen i det möjliga frirummet sett ur föräldrasynpunkt. Resultatet av studien på Nybyggarskolan visar att den ökade valmöjligheten för elever kräver väl fungerande handledning av vuxna dvs. av lärare och föräld- rar, utvecklingssamtal med fyllig information till både elever och föräldrar om de möjligheter eleverna har att välja olika alterna- tiv och vad det i så fall innebär underströks. Prioritering av stoff och skolinnehåll blir en konsekvens av att man inte kan göra allt som tidigare gjorts men det innebär också att kampen om tiden intensifieras. Det kräver att uppdraget tydliggörs än mer och innebär en signal till rektor att tillsammans med lärarna kunna transformera läroplan och kursplaner till praktiskt funge- rande skolverksamhet. Rektors förmåga att hantera uppkomna dilemman i ledarskapet är väsentlig. Dilemman beskrivs av Cuban (2001) som oförenliga intressekonflikter som inte kan lösas men som kräver hantering. Det kräver sin tur medvetenhet om de dilemman som kan uppstå i ett förändringsarbete. De dilemman som identifierades i samband med att timplanen togs bort på Nybyggarskolan avser vikten av att medarbetarnas engagemang upprätthålls, att arbetsfördelningen fungerar och att fungerande relationer bibehålls. Eleverna ska ges en helhet kunskapsmässigt och socialt i skolan som lärar- Att leda en skola i tiden resursen används flexibelt och så att elevernas valfrihet tillgodoses. Arbetsfördelningen kan vara en konfliktorsak eftersom oförenliga intressen ofta ställs mot varandra. Ett nytt sätt att organisera tid och arbetsfördelning kan dessutom upplevas riskera enskilda lärares tjänsteunderlag. Rektor måste hantera de reaktioner som blir en följd av att det tar tid att förändra traditioner och attityder. Förändringar som kan innebära både förvirring och upplevas hotfullt av medarbetarna. Det är då viktigt att rektor har förmåga övertyga att påfrestning- arna är värda att uthärda eftersom det är en väg att nå de gemen- samma mål man satt upp. Vad kan vi lära oss av Nybyggarskolans sätt att införa en skola utan timplan? Rektorerna möter lärare med olika förhållningssätt till uppdraget och föräldrar med olika förväntningar på hur skolan ska fungera. Hur rektor lyckas kommunicera med sina medarbetare om möjligheterna att nå en högre måluppfyllelse med friare tidsorgani- seringen har betydelse för om rektors ledarskap fungerar och där- med hur förändringsarbetet mot den timplanelösa skolan kan bedrivas. I relationen med föräldrar och omgivande samhälle sätts rektors förmåga att förmedla och kommunicera de visioner som rör en friare tidsanvändning också på prov. Föräldrarnas krav på delak- tighet kan beroende på hur bemötandet sker utvecklas till en kraft för eller emot förändringsarbetet. Risken finns för rekyleffekter med återgång till tidigare väl inarbetade rutiner och traditioner. Hur förändringsprocessen har initierats och genomförts kan inte kan förstås isolerat från den skolkultur, den professionalism lärare och rektor omfattar respektive det sätt som rektorerna utövar sitt ledarskap. Varje skola är unik och har sitt mönster av samspel och processer vilket studien på Nybyggarskolan utgör ett exempel på. Insikten om skolans kultur, den egna ledarstrategin och den pro- fessionalism som rektor och lärare företräder påverkar både rektors och lärares möjligheter att upptäcka och ta till vara frirummet, samarbetet och kommunikationen med medarbetare och föräldrar och förståelsen för de hinder och möjligheter som finns i föränd- ringsprocessen. Att leda en skola i tiden , G., , E., Nytell, U., , H. (1999). Skolan i ett institutionsperspektiv. (2001). Skolkultur – nyckeln till skolans utveckling. En bok för skolutvecklare om skolans styrning. Cuban, L. (2001). How can I fix it? Finding solutions and managing dilemmas. , M., Blossing, U., Kåräng, G., , K., Scherp, H-Å. (2000). Forskning om rektor – en forskningsöversikt. : HLS Förlag. (2004). Föräldrar och skola. Studies in Educa- tion 10. : Universitetsbiblioteket 2004. , A., Fullan, M. (1996). Understanding teacher Develop- ment. (1997). Skolledaren – en utbränd eldsjäl? & , I. (1999). Lärande och kunskapsanvänd- ning. Redovisning av en delfistudie. Pedagogisk kommunika- tion. Nytell, U. (1994). Styra eller styras? En studie av skolledares arbete och arbetsvillkor. Acta Universitatis Upsaliensis. Studies in Education, 38. (red.) (2003). (2004). Rektors ledarskap i kampen om tiden i skolan. D-uppsats i pedagogiskt arbete. & , D. (2005). En reform i tiden. rapport från forskning kring den nationella tim- planen i . Staessen, K. (1993). Professional Relationships among Teachers as Culture in Kieviet. K.F., Vandenberghe, R. (eds.) School Culture, School Improvement and Teacher Development (pp 39–54). : DSWO Press, Uni- versity. (2000). Om skolledarskapets gestaltning. : HLS Förlag. (1998). Läroplan för det obligatoriska skolväsendet, förskoleklassen och fritidshemmet. LpO 94, revide- rad 1998. Att leda en skola i tiden Försöksverksamhet med utbildning utan timplan i . (Ds 1999:1. : Grundskoleförordningen, 1994.