frsrdg · GT04RB1 · 2006-02-09 00:00:00 — erbjöds samtliga medarbetare att delta vid ett mycket uppskattat seminarium om balans i livet där orsaker till och kännetecken på stressrelaterade sjukdomar behandlades. har en omfattande friskvårdsverksamhet och erbjuder sina medarbetare en väl utrustad träningslokal och olika former av fysisk träning, avspänning och kostrådgivning. Tabell 5: Sjukfrånvaro 2005 (2004) 0,(1,) 2,(1,) 9,(8,) 4,(4,4)% Anm. Sjukfrånvaron definieras som sjukfrånvaron för respektive åldersgrupp i relation till den sammanlagda ordinarie arbetstiden för åldersgruppen. leds av en direktion som har följande sex ledamöter: är riksbankschef och ordförande i direktionen. Ingves har ansvar för att lägga fram förslag om tillsättning av de tjänster som beslutas av direktionen samt utövar chefsansvar över avdelningscheferna. Ingves är medlem i ECB:s allmänna råd och ledamot av . Han är också guvernör i IMF. Ingves är ekonomie doktor och var fram till han tillträdde som riksbankschef chef för avdelningen för monetära och finansiella system på IMF. har han bland annat varit vice riksbankschef, generaldirektör vid , finansråd och chef för finansmarknadsavdelningen på . är förste vice ordförande och förste vice riksbankschef. Srejber har ansvar för att lägga fram förslag inom området tillgångsförvaltning. Srejber är riksbankschefens ställföreträdare i ECB:s allmänna råd och medlem i EU:s ekonomiska och finansiella kommitté och i ECB:s internationella kommitté. Srejber är ekonom och har tidigare bland annat varit chef för penning- och valutapolitiska avdelning, ledamot i och vice vd i med ansvar för bland annat EMU-frågor. är vice riksbankschef och har ansvar för att lägga fram förslag till rapporter om finansiell stabilitet samt förslag till åtgärder för att säkerställa stabiliteten och effektiviteten i betalningsväsendet. är av regeringen utsedd ledamot av samt representant i G10-samarbetet på ställföreträdande riksbankschefsnivå och medlem i för banktillsyn. är docent i nationalekonomi och har tidigare bland annat varit vice vd i och samt vd i . är vice riksbankschef och har ansvar för att lägga fram förslag beträffande strategiska informations- och kommunikationsfrågor. är riksbankschefens ställföreträdare som guvernör i IMF och företräder riksbankschefen i den nordisk-baltiska valkretsen för IMF-samarbetet. är civilekonom och har bland annat varit landshövding i och arbetat på , och som TCO-ekonom. Hon har också varit riksdagsledamot och ledamot av , riksbanksfullmäktige och . är vice riksbankschef och har ansvar för att lägga fram förslag till inflationsrapporter samt förslag till beslut om penning- och valutapolitiska åtgärder. har även ansvar för frågor som rör bolag. deltar i BIS centralbankschefsmöten och styrelsemöten tillsammans med riksbankschefen. Hon är doktor i nationalekonomi och har arbetat som chefsekonom i bostadsfinansieringsföretaget och på Posten och . var bland annat forskningschef och prognoschef på . är vice riksbankschef och har ansvar för att lägga fram förslag till principiellt viktiga remissyttranden och fatta beslut i övriga remissärenden. representerar i WP3. är ekonom och var fram till han tillträdde som vice riksbankschef generaldirektör för . har han bland annat varit generaldirektör för , statssekreterare på och rådgivare på IMF. Ledamöter som avgick /2006: var riksbankschef och ordförande i direktionen. Heikensten hade ansvar för att lägga fram förslag om tillsättning av de tjänster som beslutas av direktionen samt utövade chefsansvar över avdelningscheferna. Heikensten var medlem i ECB:s allmänna råd och ledamot av . Han var också guvernör i IMF. har han bland annat varit chefsekonom på och samt varit chef för den ekonomiska avdelningen på . Heikensten, som är ekonomie doktor, var vice riksbankschef . avgick på egen begäran /2006. var vice riksbankschef och hade ansvar för att lägga fram förslag till principiellt viktiga remissyttranden och fatta beslut i övriga remissärenden. representerade i WP3. Han är docent i nationalekonomi och har tidigare bland annat varit chef för för ekonomisk forskning, FIEF, medlem av SNS konjunkturråd och chefredaktör på . avgick på egen begäran /06. Direktionen ansvarar för hela bankens verksamhet, det vill säga penningpolitik, frågor om finansiell stabilitet och effektivitet, marknadsoperationer och betalningsväsende. Direktionen har också ansvar för bankens administration och budget. Direktionen fattar beslut gemensamt vid sammanträden som normalt äger rum varannan torsdag. Fullmäktiges ordförande och vice ordförande får närvara vid direktionens sammanträden med yttranderätt men utan förslags- och rösträtt. Inför viktiga penningpolitiska beslut ska informera regeringen. hölls 28 sammanträden, varav åtta penningpolitiska sammanträden. har direktionsledamöterna hållit ett hundratal offentliga anföranden. Dessa har bland annat handlat om den aktuella penningpolitiken och konjunkturläget, finansiell stabilitet samt allmänpolitiska frågor, såsom globalisering och demografi. Ett direktionssammanträde hålls utanför . Syftet är att förbättra möjligheten att diskutera den ekonomiska utvecklingen med företrädare för olika branscher och regioner samt att inhämta synpunkter på verksamhet. Direktionens sammanträde hölls i . Direktionen och riksbanksfullmäktige gjorde en studieresa till för att bland annat besöka , of System, of , och . Direktionen lämnar en skriftlig redogörelse för penningpolitiken till finansutskott. Aktuell inflationsrapport har använts som rapport till och har kompletterats med två offentliga utfrågningar av riksbankschefen i finansutskottet. Direktionsledamöterna ska enligt riksbankslagen för godkännande anmäla till fullmäktige om de tar vissa anställningar eller uppdrag vid sidan av anställningen som ledamot av direktionen i . Nedan ges en sammanställning av direktionsledamöternas sidouppdrag som godkänts av fullmäktige och löpande ska prövas . Medlemskap i i nationalekonomi. Deltagare i referensgruppen för fyraårig matematik-ekonomilinje vid . Deltagare i beredskapsdelegationen för ekonomisk politik. Ledamot av områdesgruppen för forskning rörande den ideella sektorn och civilsamhället inom . Ledamot i programkommittén för Stiftelsen fond. Ledamot i styrgruppen för folkbildningsprojektet utmaning. Riksbanksfullmäktige har elva ledamöter och lika många suppleanter. Ledamöterna utses av efter allmänna val för en mandatperiod . Fullmäktige väljer inom sig ordförande och vice ordförande. Fullmäktigeledamöter är (ordförande), (vice ordförande), , , , , , , , och . Suppleanter är , , . , , , , , , , och . Fullmäktige utser ledamöter i direktionen och beslutar om deras löne- och anställningsvillkor. Fullmäktige fastställer också arbetsordning samt beslutar om utformningen av sedlar och mynt. Fullmäktige har till uppgift att löpande följa upp verksamhet och hur direktionsledamöterna bedriver verksamheten. Fullmäktige utövar kontroll bland annat genom att fullmäktiges ordförande och vice ordförande har närvaro- och yttranderätt på direktionens sammanträden, men inte förslags- och beslutsrätt. Fullmäktige har en revisionsenhet som granskar direktionsledamöternas tjänsteutövande och bokslutsarbete med inriktning på beräkningen av resultat. Revisionsenhetens arbete utförs av extern auktoriserad revisor. Fullmäktige kan lämna remissyttranden inom sitt verksamhetsområde och i samråd med direktionen lämna förslag till och regeringen om ändringar i författningar eller annan åtgärd inom sitt ansvarsområde. Fullmäktige lämnar förslag till och om dispositionen av resultat. Fullmäktige har sammanträtt . Ordföranden och vice ordföranden följer direktionens arbete, bland annat genom att delta i direktionens sammanträden. Fullmäktige har regelbundet fått redogörelser för verksamheten från direktionen. Direktionen har bland annat lämnat redogörelser för den aktuella penningpolitiken och arbetet med att övervaka det finansiella systemet, liksom om läget rörande överföringen av verksamheten i till samt beträffande avvecklingen av den kvarvarande bolagsgruppen. Fullmäktige har även fått en rapport avseende direktionens uppföljning av de förändringar i ledningsformer som genomfördes under föregående år. Fullmäktige beslutade att bevilja ansökan om entledigande per utgången av 2005, före den ordinarie mandatperiodens utgång, och att utse till riksbankschef . Fullmäktige beviljade vidare ansökan om entledigande per utgången av 2005, före den ordinarie mandatperiodens utgång. Fullmäktige beslutade att utse till ny ledamot i direktionen och att utse för en ny mandatperiod. Fullmäktige beslutade om utformning av minnesmynt med anledning av 100-årsminnet av födelse, 150-årsminnet av första frimärke samt 100-årsminnet av unionsupplösningen mellan och . Direktionen överlämnade efter samråd med fullmäktige en skrivelse till regeringen om åtgärder för att förhindra rån av värdetransporter och värdedepåer. Fullmäktige och direktionen gjorde en studieresa till för att bland annat besöka , of System, of , och . Fullmäktiges revisionsenhet har huvudsakligen granskat att arbetsordning och instruktion inte strider mot varandra samt efterlevnaden av dessa, hur direktionsledamöterna utövar sin tjänst samt förslag till vinstdisposition. Fullmäktiges revisionsenhet har även granskat de instruktioner, underlag och kontroller som tillämpar för att säkerställa att bokslut är tillförlitliga och rättvisande. Granskningarna har inte inneburit någon anmärkning. Fullmäktige har även fått information om granskning av verksamhet. Förändringar i roll i kontanthanteringen en sammanfattning av utvecklingen 19982005 Enligt riksbankslagen ska främja ett säkert och effektivt betalningsväsende. Lagen anger även att ska svara för landets försörjning av sedlar och mynt. hade kontor i varje län som skötte den operativa kontanthanteringen. Därefter påbörjades en gradvis rationalisering av verksamheten genom att antalet kontor reducerades. En utredning som gjorde visade att kontanthanteringen i det svenska samhället kunde göras effektivare. En del av förklaringen till den bristande effektiviteten var eget agerande. Genom att erbjuda service till bankerna, utan att fullt ut ta betalt för den, hade medverkat till att bevara en gammal struktur på kontantmarknaden och ett ineffektivt arbetssätt med bland annat onödiga transporter till och från . Bankerna och övriga aktörer på kontanthanteringsmarknaden hade svaga motiv för att förändra och rationalisera sin hantering. De samlade årliga kostnaderna för kontantförsörjningen i samhället beräknades i utredningen till . Av dessa var bruttokostnader för kontantförsörjningen, inklusive kostnader för produktion av sedlar och mynt, . Utredningen visade att det fanns utrymme för betydande effektivisering av den totala kontanthanteringen. ville därför göra sina egna kostnader för kontanthanteringen synliga och låta dem bäras av banker och andra aktörer, som i och med detta skulle få tydligare motiv till att effektivisera sin verksamhet. Avsikten var också att stimulera till ökad konkurrens och produktutveckling för tjänster i hela kontanthanteringskedjan, vilket skulle kunna bidra till att sänka de samhällsekonomiska kostnaderna. Det fanns dessutom skäl för att se över sin egen roll i kontanthanteringen. eget kontorsnät och arbetssätt ansågs vara alltför kostnadskrävande med bland annat för stora lokalytor och för många anställda, trots det förändringsarbete som inletts . Genom att överlåta kontorsnätet i första hand till bankerna ville minska de egna kostnaderna och fokusera verksamheten. Diskussioner fördes med bankerna om en överlåtelse av verksamheten, men någon överenskommelse kunde inte nås. Mot denna bakgrund bildades bolaget () efter beslut av riksbanksfullmäktige 1998. beslutade att driva verksamheten i aktiebolagsform för att ge den bättre utvecklingsbetingelser med en ledning skild från samt för att underlätta en framtida överlåtelse av bolaget, vilket under hela förändringsprocessen varit mål. Bolagiseringen gjorde också kostnaderna för verksamheten synliga på ett annat sätt än tidigare, genom att denna verksamhet fick en egen resultat- och balansräkning. Genom att flytta verksamheten till ett bolag med ett tydligt lönsamhetsmål ansågs verksamheten kunna effektiviseras och bli mer inriktad på affärsutveckling inom kontantmarknaden, en kommersiell verksamhet som bedrivits i i mindre skala genom uppräkning av dagskassor och laddning av bankomatkassetter. Verksamheten i PSAB kom att inriktas på utveckling av affärsprocesser i bolaget samt anpassning av kontorsnät och personalstyrka i syfte att nå ett rörelseöverskott. Flertalet av de tio fastigheter som fördes över till PSAB i samband med bildandet avyttrades successivt. skedde en expansion av de konkurrensutsatta tjänsterna. En värdetransportverksamhet byggdes upp eftersom det visade sig svårt att utveckla den kommersiella verksamheten om bolaget inte kunde erbjuda värdetransporter i egen regi. Att underkontraktera redan aktiva värdetransportörer för dessa uppdrag visade sig inte vara en framkomlig väg. Satsningen inleddes genom att PSAB förvärvade två befintliga värdetransportbolag och verksamheten byggdes sedan ut i snabb takt 2002 omfatta cirka 75 fordon och 115 årsarbetare. Trots omstruktureringen av PSAB:s verksamhet och expansion av den kommersiella verksamheten utvecklades resultatet betydligt sämre än förväntat. PSAB:s resultat belastades dessutom av oförutsedda kostnader för att utveckla och driftssätta ett nytt IT-system. Nya riktlinjer för kontantförsörjningen Mot bakgrund av den ekonomiska utvecklingen men också av växande kritik från konkurrerande värdetransportbolag om otillbörlig konkurrens beslutade att åter se över principerna för kontanthanteringen. Detta ledde till att direktionen beslutade om nya riktlinjer för kontantförsörjningen. Beslutet innebar att skulle tillhandahålla nya, svårförfalskade sedlar och mynt, hålla strategiska lager och makulera uttjänta sedlar. skulle också svara för transporter från leverantörerna av sedlar och mynt till de strategiska lagren. Som en följd av detta beslut samlades dessa riksbanksnära verksamheter i bolaget (). SKAB:s verksamhet koncentrerades till fyra orter i landet; , , och . I syfte att förbättra den samhällsekonomiska effektiviteten genomfördes en förändring av avgiftsstrukturen för utlämning och mottagning av sedlar. Genom denna förändring motverkades bankernas incitament att lämna in tillfälliga sedelöverskott till , vilket ledde till en kraftig minskning av antalet värdetransporter till och från . Den kommersiella verksamheten fördes över till inom värdetransportområdet, som namnändrades till (från förkortat PiS). Efter dessa förändringar kunde PiS helt fokusera på den kommersiella verksamheten. Bolaget hade dock fortsatta problem med lönsamheten. Styrelsen i PiS fattade beslut om ett nytt omstruktureringsprogram och verksamheten koncentrerades till fyra orter; , , och . Avveckling av den kommersiella verksamheten återupptogs arbetet med att avyttra den kommersiella verksamheten, det vill säga PSAB/PiS. Möjligheten att nå lönsamhet och därigenom förutsättningar att sälja bolaget utreddes av en konsult. Utredningen visade att bolaget borde kunna nå lönsamhet, om än med relativt stora ansträngningar. Diskussioner fördes med några intressenter om en försäljning av aktierna i bolaget utan att en överenskommelse kunde nås. Förnyade diskussioner togs upp med ett antal intressenter, däribland de svenska bankerna samt inhemska och utländska värdetransportbolag. Ingen intressent var dock beredd att förvärva aktierna i utan att (via moderbolaget ) gjorde utfästelser om att täcka framtida befarade underskott i bolaget. gjorde bedömningen att det inte var möjligt eller lämpligt, bland annat med hänsyn till om statsstöd, att göra så långtgående åtaganden som intressenterna önskade. började i stället att föra diskussioner med olika intressenter om en försäljning av tillgångarna i PiS. En preliminär överenskommelse nåddes om en försäljning av merparten av PiS tillgångar till . Värde AB:s förvärv bedömdes kräva en anmälan till enligt bestämmelserna i konkurrenslagen (1993:20). meddelade att man ville göra en särskild undersökning för att ytterligare utreda om genom förvärvet skulle få en alltför dominerande ställning på marknaden för värdetransporttjänster. beslutade i detta läge att inte fullfölja förvärvet. fann då att det enda rimliga alternativet var en nedläggning av verksamheten. Beslut om nedläggning fattades . All personal sades upp och verksamheten i PiS upphörde per . Kvarvarande tillgångar såldes via anbudsförfarande. Högsta anbud kom från , som i detta läge kunde förvärva tillgångarna utan invändningar från . I moderbolaget fanns därmed endast den riksbanksnära verksamheten kvar. Det bedömdes därför naturligt att återföra denna verksamhet till , vilket genomfördes . arbetade SKAB:s styrelseledamöter vidare med avvecklingen av bolagen. Det gällde främst personalavvecklingsfrågor, försäljning av kvarvarande fastigheter och inventarier, avveckling av hyrda lokaler och hantering av tvister med ett antal tidigare kunder och leverantörer till bolagen. Därutöver hanterades också tvister med försäkringsgivaren om ersättning för förluster vid två värdetransportrån. En domstolsprocess pågår rörande ett av dessa. Avvecklingen av bolagen medförde betydande kostnader av vilka merparten kostnadsfördes . De stora posterna var: Avveckling av personal (). Nedskrivning av anläggningstillgångar (). Ersättningar till kunder och leverantörer för förtida avveckling av avtal (37miljoner kronor). Övriga avvecklingskostnader (). Vid utgången av 1998 arbetade 350 medarbetare på . Av dessa valde 250 att följa med till PSAB medan 25 stannade kvar i och omkring 75 medarbetare accepterade erbjudande om avgångsvederlag eller pension. Expansionen av den kommersiella verksamheten inom PSAB, framför allt uppbyggnaden av värdetransportrörelsen, medförde att antalet anställda i bolaget ökade till cirka 550 innan bolaget delades . 485 medarbetare gick över till det nya dotterbolaget som arbetade med kommersiella tjänster medan 54 medarbetare kom att arbeta med de riksbanksnära tjänsterna i SKAB (inklusive dotterbolaget som svarade för IT-driften). Ett tiotal medarbetare erbjöds pensionslösning . Under skedde en kraftig neddragning av personalstyrkan i PiS i syfte att försöka uppnå lönsamhet i rörelsen. , när den operativa verksamheten i PiS upphörde, hade bolaget fortfarande 300 anställda, vilka samtliga då var uppsagda. Flertalet av dessa hade tre månaders uppsägningslön, men cirka 30 medarbetare (företagsledningen och tidigare riksbanksanställda) hade uppsägningslön. Ett mindre antal medarbetare i PiS som uppnått erbjöds pensionslösningar. Av SKAB:s medarbetare fick 35 fortsatt anställning i medan nio personer sades upp och fem medarbetare erbjöds pensionslösningar. Av de fem anställda i dotterbolaget övergick fyra till annat företag och en blev uppsagd. Merparten av uppsägningslönerna från bolagen var villkorade med att ersättningen skulle upphöra om den anställde fick ny anställning. En uppföljning av detta förhållande gjordes därför av SKAB för hela gruppen. Denna uppföljning visade att närmare 80 tidigare medarbetare i bolagen rapporterade att de fått nya anställningar som uppsägningslöner betalades ut. Efter det att SKAB:s verksamhet överförts till har ytterligare rationalisering av verksamheten genomförts, bland annat genom att kontoret i avvecklades . Vid utgången av 2005 var cirka 30 personer sysselsatta i kontantförsörjningsverksamhet. planerar att även avveckla kontoret i . förändringsarbete inom kontantförsörjningsverksamheten beräknas slutföras . Det kan därför vara rimligt att nu göra en uppskattning av de kostnader som förändringsarbetet medfört. Frågan om bolagisering av kontanthantering har utretts ett antal gånger av och av externa bedömare. I den redogörelse som riksbankschefen lämnade inför riksbanksfullmäktige konstaterades att förändringsarbetet i kontanthanteringen hade blivit dyrare än vad de ursprungliga kalkylerna indikerade och att sett i efterhand, vissa av kostnaderna skulle ha kunnat undvikas. Riksbankschefen sade bland annat: En del av beslutet var att PSAB skulle ges möjlighet att konkurrera på kontanthanteringsmarknaden utan att missbruka den särställning det innebar att inledningsvis vara ägd av . Ett problem, som i detta läge underskattades var reaktionen från konkurrenterna. Ett möjligt alternativ hade varit att avstå från att bygga ut den kommersiella verksamheten i bolaget och att i stället söka komma överens med bankerna om att ta över ansvaret för den traditionella verksamheten. Den kanadensiska valde t ex att göra på detta sätt. kostnader hade med detta vägval sannolikt blivit lägre. Om verksamheten, som avsett när bolaget bildades, hade överlåtits till bankerna 1999 eller hade sannolikt kostnader för kunnat undvikas . Omstruktureringen av bolaget liksom kostnaderna för denna hade då fått hanteras av de nya ägarna. intressen hade fått tas till vara på annat sätt, t.ex. genom att behålla en aktiepost i bolaget och på annat sätt tillförsäkra sig ett tillfredsställande inflytande, exempelvis genom styrelserepresentation. Så gjorde i en liknande situation den norska . Det hade också varit möjligt att avveckla den kommersiella verksamheten 2002 i stället för att genomföra en uppdelning med sikte på försäljning. Kostnaden för att skilja ut och sälja den verksamheten hade då sannolikt blivit mindre. kostnader för bolagens verksamhet, hänförliga till ägartillskott, har uppgått till . För att bedöma merkostnaden av sätt att hantera förändringen av kontanthanteringen, måste denna kostnad sättas i relation till kostnaderna i ett alternativt scenario. Ett möjligt scenario vore att verksamheten i stället hade fortsatt att drivas i regi under 19992004 för att sedan avvecklas. kontanthanteringsverksamhet medförde nettokostnader, exklusive kostnader för produktion av sedlar och mynt, på , varav var hänförliga till den verksamhet som flyttades över till . Det är därför rimligt att anta att fortsatt drift i regi åren 19992004 hade kostat samt en tillkommande kostnad för uppsägningslöner till cirka 300 personer om och nedläggning av kontor med avskrivning av tillgångar för . Till detta bör läggas för nyutveckling av ett IT-system, som skulle ha behövts även om verksamheten varit kvar i . Detta ger en totalkostnad på i det alternativa scenariot. I efterhand kan man således konstatera att omstruktureringsarbetet med bland annat en överföring av kontanthanteringsverksamheten till aktiebolag medfört en merkostnad på jämfört med om verksamheten hade fortsatt att drivas i regi för att sedan avvecklas. Av detta utgör nettokostnaden för uppbyggnad och avveckling av den kommersiella verksamheten, framför allt värdetransportrörelsen, i PSAB . Andra merkostnader utgörs av bland annat moms och försäkringspremier. Varje jämförelse av detta slag måste emellertid göras med reservation. Alternativet med nedläggning bedömdes inte vara så realistiskt att det belystes i den utredning om kontanthantering som då gjordes. Det finns olika skäl till detta. Ett är att synen på centralbanksverksamhet har förändrats en del över tiden så att ett begränsat engagemang i kontanthantering är mer accepterat. En nedläggning av verksamheten var också lättare att genomföra när den på ett tydligt sätt kunde ställas mot de kostnader som följde med fortsatt drift. Vidare har bedömningen av vad som är juridiskt möjligt förändrats. Dagens struktur av kontanthanteringen har således vuxit fram som en konsekvens av de erfarenheter som gjorts under processens gång. beslutades att koncentrera kontanthanteringsverksamhet till endast två kontor; och . Dessutom beslutades att införa möjlighet för bankerna att hålla lager av sedlar i depåer. För sedlar som förvaras i dessa depåer kan bankerna, givet att de följer regler, få räntekompensation från .