sou · GSB3127d2 · 2005-01-01 00:00:00 — funktion på central nivå som beslutar om att ge ut och godkänna sådana dokument. Enhetlig rättstillämpning skapas inte bara genom de normerande styrdokumenten. Det finns andra metoder i form av exempelvis kvalitetskontroller samt utbildnings- och informationsverksamhet som också syftar till en mer enhetlig rättstillämpning. Det viktiga är att se det i ett helhetsperspektiv när det gäller att skapa enhetlig rättstillämpning. Det finns juridiska funktioner eller enheter på i stort sett samtliga försäkringskassor. Även fortsättningsvis kommer det att behövas jurister på länsnivå, men även försäkringsspecialister eller motsvarande med högskoleexamen och specialistkunskaper inom ett eller flera försäkringsområden. Uppgiften för dessa blir att säkra att en enhetlig försäkringstillämpning uppnås på den lokala nivån. En annan viktig uppgift blir att kanalisera tillämpningsfrågor som behöver lösas så att den nya har en enhetlig och korrekt rättstillämpning. Det är viktigt att det skapas en dialog i dessa frågor mellan medarbetare på skilda organisato- riska nivåer. Den centrala nivån har styrningsansvaret. Principiella ställningstaganden i rättstillämpningsfrågor sker därför på central nivå. På övriga nivåer finns förmedlingsansvaret, dvs. ansvaret för att olika styrsignaler görs kända i organisationen och ansvaret för att tillämpa styrsignalerna. Som föreslagits i föregående avsnitt bör inleda ett analysarbete med syftet att till utvärdera dels nuvarande metodik för att driva fram vägledande praxis, dels behovet av förändring inom detta område. Rutiner behöver utarbetas för hur det allmänna ombudet ska underrättas om beslut inom myndigheten som bör granskas av honom eller henne för beslut i fråga om överklagande. I detta arbete måste naturligtvis det allmänna ombudet biträdas av juridikstaben. I samband med att en förändringsplan tas fram till ska det även göras en bedömning av dimensionering av juridikstaben och juridikfunktionerna ute i länen. GEORG:s bedömning är att det kan finnas förutsättningar för att effektivisera arbetet på staben för att i stället föra över juridikresurser till länen. Dimensioneringen av juridikstaben och den övriga juridikfunktionen ska enligt plan vara genomförd . Ledningens staber och allmänna ombudet I bör det under ledning av det allmänna ombudet omgående inledas ett analysarbete med följande syften att utvärdera nuvarande metodik och rutiner för att driva fram vägledande rättspraxis, att bedöma behovet av förändring inom praxisområdet, att utarbeta rutiner för hur det allmänna ombudet ska underrättas om beslut inom myndigheten som bör granskas av honom eller henne för beslut i fråga om överklagande. Analysen ska redovisas . I den nya ska det finnas ett allmänt ombud enligt vad som anges i lagen (2004:778) om allmänt ombud hos . Det allmänna ombudet ska kunna överklaga beslut hos allmän förvaltningsdomstol. Det allmänna ombudet utses av regeringen. En myndighet anses enligt allmänna regler inte kunna överklaga sina egna beslut. Genom att införa ett allmänt ombud behålls möj- ligheten att föra vidare principiellt viktiga frågor till domstolspröv- ning även i de fall då den enskilde inte överklagat ett beslut som meddelats av den nya myndigheten. På detta sätt kan det övergri- pande kravet på att socialförsäkringen ska tillämpas likformigt och rättvist upprätthållas. I många situationer kan det dessutom fram- stå som oklart hur gällande rätt ska uttolkas, oavsett om beslutet blir gynnande eller inte för den enskilde. Det allmänna ombudet hos ska kunna över- klaga beslut även till förmån för den enskilde. Möjligheten att överklaga bör enligt vad som anges i prop. 2003/04:152 huvudsakligen användas då det krävs för att utjämna en oenhetlig rättstillämpning på områden där behov av prejudikat är särskilt framträdande. Det allmänna ombudet har även en formell rätt att överklaga andra beslut av och att begära att ett materiellt felaktigt beslut rättas av med stöd av 20 kap. 10 a § AFL, men denna rätt avses tillämpas endast i undantagsfall. Det allmänna ombudets överklaganden kommer således att gälla ett begränsat antal beslut. Ledningens staber och allmänna ombudet Det allmänna ombudet har även möjlighet att uppdra åt en tjänsteman vid att företräda ombudet i allmän förvaltningsdomstol. Med hänsyn till detta är avsikten att funktio- nen som allmänt ombud ska utformas som en central funktion och fullgöras av endast en eller ett fåtal personer. Enligt förarbetena till lagen om allmänt ombud hos Försäkrings- kassan är det av stor vikt att det allmänna ombudet garanteras en självständig ställning i sin processföring i förhållande till . Det allmänna ombudet utses därför av reger- ingen. Regeringen har dock överlämnat till att bestämma var det allmänna ombudet ska ha sitt kansli. I de fall en enskild överklagat ett beslut av kommer myndigheten att företrädas av en tjänsteman från läns- organisationen eller den centrala processenheten inom juridik- staben. Det allmänna ombudet kommer att ha en nyckelroll när det gäller arbetet med att driva fram vägledande rättspraxis. I detta ligger givetvis att det allmänna ombudet måste vara aktiv och med en utvecklad metodik verka för detta syfte. har RFV rätt att, även till förmån för enskild, överklaga en domstols- eller försäkringskassas beslut. Ett av motiven för RFV:s rätt att överklaga är att RFV ska verka för att den allmänna försäkringen tillämpas likformigt och rättvist. RFV:s ombuds- funktion är organiserad som en del av RFV. Inom RFV och de allmänna försäkringskassorna finns naturligtvis en upparbetad struktur med syftet att verka för enhetlighet och utveckling av rättspraxis. Den nya situationen med införande av ett allmänt ombud i ger förändrade förutsättningar att styra praxis- bildningen inom socialförsäkringen. Det innebär att den metodik och de rutiner som tillämpas inom detta område bör utvärderas och i de fall det behövs omarbetas. Ytterli- gare skäl för detta är de nuvarande brister i enhetligheten i praxis som bland annat påtalats av (SOU 2001:47). Detta arbete bör lämpligen ledas av det allmänna ombudet, men det måste anses ligga i sakens natur att arbetet grundas på ett utvecklat samarbete med den centrala processenheten inom juridikstaben och länsorganisationerna. En lämplig form för detta arbete är enligt GEORG:s uppfattning att arbeta i projekt. En förutsättning för att det allmänna ombudets verksamhet ska fungera på ett tillfredsställande sätt är att under- Ledningens staber och allmänna ombudet rättar ombudet om beslut som det kan finnas anledning att över- klaga. Befattningen som allmänt ombud förutsätter mycket hög kom- petens men också stor integritet. Arbetet som allmänt om bud i kommer att vara inriktat på processföring i domstol. 7Divisioner och avdelningen för gemensam service Enligt GEORG:s beslut ska en produktionsdivision inrättas som leds av en produktions- direktör, produktionsdivisionen bestå av en central stab och 21 läns- organisationer. förslag till enhetlig grundstruktur och gemensamma arbets- sätt inom länsorganisationerna samt arbetssätt och organi- sation i övrigt inom divisionen, förslag till verksamhet som ska koncentreras. ha infört självbetjäningstjänster enligt fastställd förändrings- plan, ha sett till att divisionen har överfört resurser enligt fast- ställd förändringsplan från specialist- och stödverksamhet till produktion/handläggning. Produktionsdivisionen ansvarar för produktionen/handläggningen samt förvaltning och utveckling av processer och stöd för att till- handahålla försäkringen. Här ingår arbetet med beslut, utbetalning, Divisioner och avdelningen för gemensam service samordning av rehabiliteringsinsatser, information och service till medborgarna. Produktionsdirektören tillhör huvudkontoret och ingår i myndighetens högsta ledning. Produktionsdivisionen i övrigt är en division med operativ verksamhet, som arbetar med såväl operativa uppgifter som de strategifrågor som delegeras till divisionen. Produktionsdirektören ska ha det övergripande och strategiska ansvaret för produktionen. har i myndighetens arbets- ordning beslutat att produktionsdirektören beslutar om organisa- tion och arbetsrutiner inom produktionsdivisionen. Helhets- ansvaret för produktionen ska således ligga hos produktions- direktören. Länsdirektören har det övergripande produktions- och resultat- ansvaret för sin länsorganisation delegerat till sig, vilket innebär att varje länsdirektör ansvarar inför produktionsdirektören för pro- duktion/handläggning, kundmöten, kvalitet och resultat inom sitt ansvarsområde. Länsdirektören leder arbetet i länsorganisationen inom fastställda ramar. Chefer på olika nivåer inom divisionen ska ansvara för att följa upp, utvärdera och utveckla verksamheten inom sina respektive områden. Det är angeläget att produktionsdirektören och försäkrings- direktören i ett tidigt skede analyserar och kommer fram till lämp- liga avgränsningar mellan sina divisioner. I samband med över- föring av personal från RFV till nya gjordes en preliminär fördelning av funktioner och personer på de olika divi- sionerna. Delar av den verksamhet som förs över till försäkrings- divisionen bör dock flyttas till produktionsdivisionen. Det gäller framför allt handläggningsmetodik, exempelvis inom sjukförsäk- ringsområdet. Produktionsdirektören ska ha en stab till sitt förfogande. I denna finns bl.a. uppföljnings- och utvärderingsresurser till stöd för styr- ning samt vissa utvecklingsresurser och en IT-controller. I produktionsdivisionen ingår också de 21 länsorganisationerna, med var sin länsdirektör. Länsdirektörerna ingår i produktionsled- ningen, som leds av produktionsdirektören. Divisioner och avdelningen för gemensam service Till produktionsdivisionen hör också riksgemensam handlägg- ning, som är placerad vid ett antal olika allmänna försäkrings- kassor (t.ex. handläggning av efterlevandeskydd i och av tandvård i ). Att länens organisation och arbetssätt enas är kanske den viktigaste förutsättningen för att myndigheten ska kunna arbeta på ett effektivt sätt. Arbetet med att samordna organisation och arbetssätt ska drivas av produktionsdirektören i nära samverkan med länsdirektörerna och deras organisationer. Produktions- direktören har det samlade ansvaret för att förändringsprocessen följer givna tidsplaner och resulterar i beslut och genomförande. Produktionsdivisionen ansvarar på ett övergripande plan för samarbetet på nationell nivå med exempelvis AMS, PPM, , arbetsgivare och handikapporganisationer. Övriga divisioner och staber kan också komma att delta när olika kompe- tenser efterfrågas av produktionsdivisionen. Varje länsdirektör behöver stöd av egna resurser för personal-, informations- och controllerfunktioner. Kontors- och servicestrukturen inom varje län behöver med all sannolikhet ses över tämligen omgående. Inte minst skapar nya tekniska förutsättningar andra besöksmönster. Likaså kommer behovet av kompetens och resurser att öka om tillämpar ett mer arbetsplatsorienterat synsätt i fråga om hanteringen av sjukfrånvaron. Enligt GEORG:s lednings- och styrningsprojekt bör drygt 80 personer av den nuvarande personalen på initialt överföras till produktionsdivisionen och tillhöra produktionsdivisionens centrala stab. De strategiska frågorna som produktionsdirektören med sin stab ska arbeta med kräver dock inte så mycket personal. anser att det finns förutsättningar för att minska personalstyrkan inom den centrala staben till cirka 40 heltidsanställda. Det ligger i produktionsledningens intresse att anpassa och minska sin egen stab till förmån för ökade resurser för kärnverksamheten. Vid arbetstoppar i stabsarbetet förutsätts divisionen kunna låna in resurser från övriga organisationen alternativt köpa in konsulthjälp temporärt. Produktionsdivisionens stab ska ha kompetens och resurser att arbeta med följande: Divisioner och avdelningen för gemensam service Följa upp ärendebalanser, följa upp verksamhet i övrigt, prioritera/omfördela resurser, ansvara för utvärdering/utveckling av verksamheten samt metodutveckling, utveckla arbetsprocesser och organisation för att kunna använda IT-stöd, vara IT-beställare (ha huvudansvar), följa upp användningen och utvecklingen av IT. Enligt siffror från lednings- och styrningsprojektet arbetar cirka 12 600 av försäkringskassornas cirka 14 900 anställda inom den direkta produktionen (handläggningen). Detta innebär att cirka 2 300 arbetar med specialist- och stödverksamhet. anser att betydande resurser bör kunna tas från denna verksamhet och överföras till produktionen/handläggningen. På länsorganisationernas staber bör kompetens och resurser finnas för att arbeta med bl.a. följande: Följa upp ärendebalanser, följa upp verksamheten i övrigt i länsorganisationen, omfördela ärenden i länsorganisationen, prioritera/omfördela resurser inom länsorganisationen, intern konsultverksamhet för genomförandestöd, IT-support i länsorganisationen, kompetensförsörjning, kravställare/beställare i länsorganisa- tionen, information i länsorganisationen, arbetsrättsligt, förvaltningsrättsligt och socialförsäkrings- juridiskt stöd samt ska som andra servicemyndigheter i allt större utsträckning erbjuda tjänster och information via självbetjäning. måste myndigheten därför förbättra sin tillgänglighet och servicekvalitet. Detta kräver stora förändringar i arbetssätt och teknikanvändning för såväl interna processer som utåt mot kunder och andra intressenter. Ett rimligt antagande är alltså att de fysiska kundmötena kommer att minska väsentligt . Divisioner och avdelningen för gemensam service betydelse även för personalens dimensionering och kompetens- behov. kommer av de som är anställda inom de allmänna försäkringskassorna att pension- eras. Detta gör att den personalneddragning som kan bli följden av ett nytt arbetssätt till stor del kan lösas med så kallad naturlig avgång. kommer det att vara obalans mellan länen. I vissa län behövs nyrekryteringar och i andra län är personalstyrkan för stor. Den befintliga kompetensen hos medarbetarna stämmer inte heller alltid med det faktiska behovet. Det är uppenbart att produktionsdirektören tillsammans med sina länsdirektörer måste satsa mycket engagemang och resurser för att kompetens- försörjningen ska kunna lösas på ett bra sätt. Stöd för det praktiska arbetet med kompetensförsörjningen ges av personalstaben inklusive omställningsprojektet. 1.En initial uppgift för produktionsdirektören är att fastställa konkreta och preciserade mål för förändringsprocessen. Dessa mål ska gälla bl.a. ansvar och uppgifter, organisation och arbetssätt, kompetens och dimensionering. ska en preciserad förändringstidplan finnas. 2.Senast den 30 april 2005 ska ett förslag till länens organisation, arbetssätt, kompetensbehov och dimensionering vara färdigt. I detta ingår bl.a. att klargöra de nya roller som länsdirektörerna har. ska planer för arbetssätt/rutiner för produk- tionsdirektören gentemot länsdirektörerna finnas. 3.Senast den 30 juni 2005 ska förslag finnas till produktions- divisionens avgränsning mot försäkrings- och utvecklings- divisionen samt arbetssätt/rutiner gentemot andra funktioner inom myndigheten och gentemot externa aktörer. 4.Produktionsdivisionen ska även utreda och lämna förslag till vilka ärendeslag som ska koncentreras till riksgemensamma funktioner. bör beslut fattas om handläggningen av arbetsskador och lågfrekventa ärendeslag. Nya arbetssätt ska vara införda och fungera . 6.Vid utgången av 2007 ska dimensioneringen för divisionen vara klar. Divisioner och avdelningen för gemensam service 7.Vid utgången av 2007 ska myndighetens självbetjäningstjänster vara utvecklade. En plan för detta ska arbetas fram tillsammans med utvecklingsdivisionen och fastställas av myndighetens ledning. Enligt GEORG:s beslut ska en utvecklingsdivision inrättas, som ska stödja verksamhets- utvecklingen inklusive IT-utvecklingen inom myndigheten genom gemensamma metoder och verktyg samt genom att tillhandahålla kvalificerad projektledarkompetens, utvecklingsdivisionen ha det samlade ansvaret för Försäkrings- kassans IT-verksamhet och för att denna utvecklas i takt med de höga krav som ställs på en modern organisation, utvecklingsdivisionen ha såväl en styrande som en stödjande roll, främst när det gäller stora och/eller strategiska projekt, divisionen även ha en utförande roll genom , som huvudsakligen är en driftorganisation, utvecklingsdivisionen ledas av en utvecklingsdirektör, divisionen centralt bestå av en stab, en enhet för utveck- lingsstöd och ett projektkontor. Myndighetens högsta ledning har naturligtvis ansvaret för utveck- lingen av verksamheten i . Som redovisats i kapitel 3 står den nya myndigheten inför en rad utvecklingsbehov som kommer att innebära stora krav på ledningens förmåga. I synnerhet gäller detta IT-området. som GD bör aktivt ta del i arbetet med de frågor inom detta område som aktualiseras inom myndigheten. Ledningens arbete med utvecklingsfrågor måste ha en övergripande strategisk karaktär. Utvecklingsdirektören tillhör HK och ingår i myndighetens ledning. Utvecklingsdivisionen i övrigt är en division med operativ verksamhet, där man arbetar med såväl operativa uppgifter som de strategifrågor som delegeras till divisionen. Divisioner och avdelningen för gemensam service Tyngdpunkten när det gäller det operativa ansvaret för utveck- lingsverksamheten ligger inom försäkrings- och produktionsdivi- sionerna. Dessa funktioner har det övergripande beställaransvaret för IT-utvecklingen. För att klara de utmaningar som den nya myndigheten står inför ska utvecklingsdivisionen fungera både som ett strategiskt stöd och ett operativt instrument för ledningen när det gäller utvecklingsarbetet. Inom ramen för GEORG:s arbete har en diskussion förts om huruvida det inom ska finnas en så kallad CIO- funktion. CIO (Chief Information Officer) är ett begrepp för den högste ansvarige för IT-frågor inom ett företag eller en organisation. CIO-rollen är en utpräglat strategisk funktion till vilken rätten att besluta i övergripande frågor inom IT-området är knuten. Enligt GEORG:s uppfattning finns det fördelar med en sådan funktion i en situation där krav ställs på en snabb och omfattande omstöpning av IT-verksamheten. Mot bakgrund av nuvarande stora utveck- lingsbehov, både avseende det strategiska och det rent operativa IT-arbetet, krävs att CIO-funktionen har det fulla inflytandet över både de strategiska och operativa frågorna. Endast därigenom kan skapa en bestående och väl fungerande struktur för IT-arbetet. En sådan organisation innebär dock ett synnerligen vitt kompetensområde, med bl.a. utvecklingsansvar för skilda frågor såsom utvecklingen av ett ärendehanteringssystem inom produktionsdivisionen, den fortsatta utbyggnaden av 24-timmars- myndigheten och ett utvecklat handläggarstöd med försäkrings- information. När en mer ändamålsenlig IT-struktur har etablerats finns skäl att ta ställning till om IT-verksamheten ska delas upp i en strategisk CIO-funktion och en operativ funktion (). Den senare skulle kunna föras till avdelningen för gemensam service. Utvecklingsdivisionen ska fungera som stöd i utvecklingsfrågor till de verksamhetsansvariga försäkrings- och produktionsdivisio- nerna samt till andra delar av myndigheten såsom staber och ledning. I denna roll är det viktigt att följa utvecklingen inom IT- området och kunna peka på de utvecklingsmöjligheter som den nya tekniken medför för verksamhet. Det är också av yttersta vikt att utvecklingsdivisionen arbetar i nära samarbete med de verksamhetsansvariga i de tidiga faserna av utvecklings- arbetet. Divisioner och avdelningen för gemensam service Utvecklingsdivisionen ska vidare ansvara för beredning, koordi- nering och uppföljning av den strategiska utvecklingsplanen med hjälp av ett projektkontor. Utvecklingsarbetet i den nya myndig- heten bör till stor del bedrivas i projektform, med deltagare från även övriga delar av myndigheten, centralt och regionalt. En viktig uppgift i detta sammanhang är att granska och säkerställa att projekten drivs på ett professionellt sätt med föreskrivna metoder. En annan viktig uppgift är att leverera uppföljning till ledningen på rätt nivå. Utvecklingsdivisionen kan även ansvara för att genomföra strategiska utvecklingsprojekt på ledningens uppdrag. Utvecklingsdivisionen ska också ansvara för att det i utvecklings- arbetet tillhandahålls gemensamma metoder, modeller och verktyg för utveckling (inklusive implementering). Divisionen ska även ansvara för att det finns metoder, modeller och verktyg för uppföljning och utvärdering av utvecklingsarbete. Slutligen ska divisionen ansvara för den totala applikations- portföljen. IT-avdelningen () har förvaltningsansvaret för denna. Beslut om övergripande strategier, arkitektur och infra- struktur är ett centralt ansvar. Besluten bereds inom utvecklings- divisionens stab. Utvecklingsdivisionen ansvarar för den över- gripande strategikartan för såväl verksamhet som IT. Det bör dock påpekas att varje division och stab med funktionella ansvar utvecklar delstrategier inom sina respektive delar och dessa kan och ska utvecklas på olika nivåer inom myndigheten. Divisioner och avdelningen för gemensam service har beslutat att utvecklingsdivisionen ska ha nedan illustrerade organisatoriska struktur: Utvecklingsdivisionen ska ledas av en utvecklingsdirektör som till sitt förfogande och stöd har en stab. Divisionen är indelad i två enheter. Till utvecklingsdivisionen hör även , dvs. den organisation som motsvarar dagens jämte den personal som tillförs från de allmänna försäkringskassorna till följd av inrättandet av gemensam driftsservice. Staben ansvarar för att hålla samman myndighetens övergripande strategier. Vidare ansvarar staben för utveckling och förvaltning av myndighetens gemensamma arkitektur som baseras på verksam- hetens uppdrag och strategier. Staben har ansvar för ledning av strategiska utredningsprojekt, men resurser hämtas från övrig verk- samhet. I staben för utvecklingsdivisionen finns en särskild IT- controller. Utvecklingsstöd har en stödjande roll vid beredning och projektering. Enheten ska även tillhandahålla kvalificerade resurser för projektledning. I enheten ligger också ett ansvar för utveckling och förvaltning av gemensamma metoder och modeller för utveck- ling. Utvecklingsstöd får ett helhetsansvar för modeller, metoder och verktyg. Projektkontoret ska följa den strategiska utvecklingsplanen. Ansvaret omfattar uppföljning och statusrapportering av planens genomförande. Vad gäller koordineringen mellan olika projekt har Divisioner och avdelningen för gemensam service kontoret en initiativrätt att uppdra åt de olika delarna att vidta åtgärder i händelse av att helheten äventyras. Projektkontoret ska även se till och följa upp att projekten arbetar på ett enhetligt sätt och tillämpar beslutade metoder och riktlinjer för arbetet. har i första hand en utförande roll men har även en serviceroll i drift och tekniska frågor. På finns två huvud- sakliga ansvarsområden, drift respektive tillverkning. Driften ansvarar dels för att tillhandahålla beslutad teknisk infra- struktur, dels för drift av befintliga system och applikationer av både teknisk och verksamhetsinriktad natur. Driften ansvarar för att leverera service- och driftstjänster som svarar mot den övriga organisationens ställda krav. Den lokala driftsservicen på länsnivå ska samordnas nationellt. Tillverkning ansvarar för utförandet av den del av utvecklings- arbetet som utgör konstruktion och tillverkning av IT-system i ett utvecklingsprojekt. Både drift och tillverkning ger ett aktivt stöd till utvecklings- projekten i de tidiga faserna av utvecklingen, exempelvis krav- hanteringsfasen. I den nya utvecklingsdivisionen kommer det att ställas höga krav på medarbetarna. Divisionen har en nyckelroll i myndighetens utvecklingsarbete, vilket innebär ett krav på strategisk kompetens.