sou · GSB3116 · 2005-01-01 00:00:00 — De brister som finns i statens mål- och resultatstyrning av skolan har också blivit påtagliga för denna utrednings möjligheter att identifiera skolor med goda resultat, för att därmed kunna ta reda på eventuella samband mellan ledningsstruktur och resultat. Utvecklandet av SALSA1 är ett stort och viktigt steg för att identifiera skolor med goda resultat i relation till skolans förutsätt- ningar. Detta görs genom att korrigera för elevernas kön, etniska och socioekonomiska bakgrund. SALSA bygger på elevernas betyg och mäter därmed enbart kunskapsmålen, vilket är en begränsning. Ett flertal undersökningar har också visat att betygens trovärdighet och likvärdighet måste utvecklas. Detta kan göras genom att huvudmännen utvecklar arbetsmetodik i lokala dialoger om betygskriterier2 och att staten via återkommande nationella prov i fler ämnen och på flera nivåer gör det möjligt att på ett bättre sätt kunna mäta måluppfyllelse och kalibrera betygssättningen. I en nyligen publicerad studie har givit en mycket positiv bild av hur de nationella proven tas emot och används av pedagogerna i den svenska skolan3. Det finns goda för- utsättningar för att SALSA ska bli ett allmänt accepterat och viktigt verktyg på olika nivåer för resultatmätning i skolan. Men SALSA kan endast tillämpas i skolor som innehåller årskurs 9 och måste därför byggas ut för att kunna tillämpas inom alla skolformer. Administrationen av nationella prov är en betungande och dyrbar hantering för både skolor och . För att detta inte ska vara ett hinder i utvecklingen av utvärdering av skolans resultat måste modern teknik vid tillämpning av nationella prov börja användas. Också för skolans andra huvuduppdrag, uppdraget att arbeta med värdegrund, fostran och att skapa en god arbetsmiljö för elever och skolpersonal, behöver kriterier och uppföljningssystem ut- vecklas. inspektioner är det viktigaste arbetssättet för att följa upp dessa mål. Det har också utvecklats mer eller mindre komplicerade metoder att mäta måluppfyllelsen inom detta område via klimatenkäter till elever, lärare, klassrums- 1Skolverkets Arbetsverktyg för Lokala SambandsAnalyser. 2Se med lika värde, RiR 2004:11. 3Prövostenar i praktiken. besök, intervjuer m.m. Två exempel på denna typ av instrument är Qualis och Pesok som nämnts tidigare i utredningen.4 Men en skola skall, liksom alla andra verksamheter, också kunna göra troligt för både sin huvudman och staten att verksamheten är välskött i övrigt och att skolan bedriver ett arbete med ständiga förbättringar för att utvecklas i enlighet med huvudmannens och statens intentioner. Kvalitetsredovisning är ett verktyg för staten och huvudmannen för att skaffa sig överblick över tillståndet och utvecklingspotenti- alen i landets respektive huvudmannens skolor. Staten samlar in kvalitetsredovisningar från kommunerna och friskolorna. Staten bör fortsätta att samla in dessa redovisningar men dessutom ut- veckla arbetet med att sammanställa och bearbeta dem, samt publi- cera resultat och analyser som en återkoppling och för inspiration till huvudmän och enskilda skolor. Huvudmannen bör dessutom verka för att skolornas kvalitetsredovisningar och resultat redovisas offentligt för att underlätta föräldrars och elevers val av skola. Myndigheten för skolutveckling har regeringens uppdrag att på olika sätt bidra till skolans utveckling. Inom t.ex. hälso- och sjukvården eller finns ingen myndighet med motsva- rande allmänna uppdrag men inom hälso- och sjukvården finns ett statligt organ, SBU – Statens bered- ning för medicinsk utvärdering – som har regeringens uppdrag att utvärdera olika metoder i vården ur ett samlat medicinskt, ekono- miskt, etiskt och socialt perspektiv. SBU bedriver ingen egen forskning, men ger i uppdrag till projektgrupper som representerar forskning och praktik att samla, granska och väga samman befint- liga forskningsresultat från hela världen, inom specifika områden. Via rapporter ställda till profession, beslutsfattare och i vissa fall till allmänheten sprider SBU information om vilka åtgärder i vården som gör störst nytta för patienten och hur hälso- och sjukvården kan utnyttja sina resurser på bästa sätt. SBU har också ett nätverk av sakkunniga informatörer från praktik och forskning runt om i landet som har till uppgift att sprida information till olika målgrup- per inom landsting, kommuner och privata vårdgivare. Det finns även ett motsvarande organ CUS – socialt arbete – för knutet till . Utredaren finner ett behov av att skapa ett statligt organ inom skolområdet, som med motsvarande uppgift och med likartade 4 Se kapitel 2 s. 7. arbetssätt som SBU, ska sprida information om vilka pedagogiska och didaktiska metoder som bäst kan bidra till goda resultat i sko- lan och hur huvudmännen kan utnyttja sina resurser på ett effektivt sätt. Jag föreslår därför att regeringen uppdrar till en särskild utredare att närmare undersöka behovet av och förutsättningar för inrättandet av en statlig myndighet med denna uppgift. Finansieringen av detta bör kunna ske inom ramen för statens nuvarande finansiering av Myndigheten för skolutveckling. Sammanfattningsvis kan konstateras att svensk skola genomgått att snabb och omfattande förändring genom bl.a.: ett utökat kommunalt ansvar för skolan, nya läroplaner för förskolan, den obligatoriska och frivilliga skolan, ett målrelaterat betygssystem, en minskad detaljstyrning till förmån för mål- och resultatstyr- ning. Jag har genom kartläggning av skolans ledningsstruktur via enkäter till landets samtliga skolchefer och rektorer samt via hearings runt om i landet med representanter från skolor, skolforskning och näringsliv och föreningsliv runt om i landet undersökt hur ledning och styrning inom skolan sker, hur den uppfattas och kan utvecklas. Vidare har Jag via intervjuer med skolchefer, rektorer och lärare undersökt vilka samband som finns mellan skolor med goda resultat i relation till skolor med genomsnittliga resultat. Dessutom har utredningen via särskilda utredningsuppdrag och litteraturstudier jämfört styrning och ledning inom skolan med andra branscher. Jag kan notera följande: Mål- och resultatstyrningen måste fullföljas på alla nivåer: –den enskilda skolan, Den enskilda skolans styrning och ledning Hur ledarskapet utformas på den enskilda skolan har stor bety- delse för resultat och måluppfyllelse. Ledarskapet på skolan måste utformas i relation till den kon- text den har att verka inom men följande faktorer går igen i samtliga framgångsrika skolor: –ett aktivt och kontinuerligt arbete med skolans uppdrag och värdegrund i betydelsen av en god arbetsmiljö i alla avseenden för samtliga elever och personal, –stark fokusering av elevernas individuella behov och förut- sättningar och deras arbete och motivation, –stark resultatorientering, –engagemang i mål- och uppföljningsarbete och intresse av att få sin verksamhet utvärderad,stora förväntningar på ele- verna, –ett sammanhållet och aktivt utvecklingsarbete. Lärarlag med ledare ger goda möjligheter till fungerande led- ningsstruktur och gemensamt ansvarstagande för processut- veckling och resultat. Lärarlag med personalledare ger också förutsättningar för att minska på allt för stora ledningsspann. En person med perso- nalledaransvar bör ha en formell ledarbefattning. Administrativa funktioner på främst kommunala skolor är ofta dåligt tillgodosedda i jämförelse med fristående skolor, företag och offentliga organisationer av motsvarande storlek och behö- ver därför utvecklas. Arbetet bör fokuseras på direkt värdeskapande aktiviteter och förändringsarbete med utgångspunkt från skolans två huvud- uppdrag. Ledare av pedagogisk verksamhet och ledare inom andra sam- hällssektorer och branscher har mycket att lära av varandra. Huvudmannens styrning och ledning Styr med mål och resultat. Minska på lokala mål och detaljstyrning. Pedagogiska och ekonomiska mål och resultat bör balanseras med andra verksamhetsmått. Ge rektor ansvar och befogenheter för: –resultat- och balansräkning, Rekrytering och kontinuerlig matchning av rätt rektorer till rätt skola är en nyckelfråga. Mät rektorer och skolchefer i första hand efter pedagogiska och ekonomiska resultat. Koppla ledarstöd, ledarutbildning, lön och belöningssystem och avvecklingsinsatser till resultat och utvecklingsbehov. Huvudmannen, inte staten, ska ha ansvar för kontinuerlig ledarutveckling, ledarutbildning och ledarstöd. Utnyttja marknadens möjligheter för ledarutveckling och kom- petensutveckling av skolchefer, rektorer och andra ledare inom skolan. Öka möjligheterna för jämförelser, lärande och val – samman- ställ och publicera resultat och kvalitetsredovisningar. Statens ledning och styrning Läroplanernas mål har hög acceptans bland skolchefer och rektorer. Fortsätt minska på detaljstyrningen av skolan. Utveckla giltiga och stabila resultat- och jämförelsemått på alla nivåer. SALSA är ett viktigt steg men begränsat till skolor med årskurs 9. Fler och bredare nationella prov behövs på olika nivåer med modern teknik för att mäta måluppfyllelse och kalibrera betygssättning. Uppföljning av skolans andra uppdrag måste utvecklas. Öka möjligheterna för jämförelser, lärande och val – samman- ställ och publicera resultat och kvalitetsredovisningar. Statens utbildningsansvar för rektorer bör begränsas till en kor- tare befattningsutbildning kring lag, läroplaner, regel- och styr- system. Samtliga rektorer skall gå denna befattningsutbildning i sam- band med tillträdet som rektor. Utred förutsättningar för en motsvarighet på skolans område till SBU, på hälso- och sjukvårdens område med följande inriktning –forskningssammanställningar om bästa arbetsmetoder och effektivt resursutnyttjande, –utveckla samspelet mellan forskning och profession, –sprid resultat till profession, beslutsfattare och allmänhet. , (1974). AWE/Gebers. , (1999). Skolkultur: nyckeln till skolans utveckling. , (2001). Gränslös flödesorganisation: vilka faktorer påverkar införandet? , , (1995). Catasus, B. et al. (2001) Boken om nyckeltal. (1970) . , (red. Mellanchefer: från ledningens redskap till verksamhetens motor. , (1996). Personlighet – Drivkrafter – Beteenden. I G. och inspiratörer – Om chefer, ledarskap och förändring. & , N. (1998). (2000). Ledarskapsforskning – en kunskapsöversikt. : , , rapport 2000:7. , (1985). , arbetsenheter och studieledare. : , rapport 17. (2002) Rektorer i framgångsrika skolor. Artikel i , nr 3, 2002. (2000). Ledarskap och ledning i offentlig sektor – en problematisering. 2002/2. Hosking, D.M., P.H. Dachler et al., Eds. (1995) Management and Organization: Relational Alternatives to Individualism. Aldershot: Avebury. , (1998). Spindlar i känsliga nätverk. : , Skapande Vetande, nr 34. (2001). School Leadership Training in – perspectives for tomorrow. , Vol 27, number 2. Kotter, J.P. (1990) A Force for Change – How Leadership differs from Management. Löwstedt, J. & Stymne, (red.) (2002). Scener ur ett företag. Organiseringsteori för kunskapssamhället. Mc Namara, (1998) The Principal as an Agent for Change. Dissertation, , . (1997). Leadership lessons from Outside and Inside the Classroom. : Times Books, . Moos, (red) (2000). En kortlaegning af skoleledernes arbejdsvilkår. I Skoleledelse i , . , Bo (1993). Pedagogisk ledning och Pedagogiskt ledar- skap, två svårfångade begrepp. I , B. (red.) Skolledare i en föränderlig omvärld. Nisser, (2001). Säg IT, det räcker. I utvärde- ringsrapport. & , O. (2000). Den svenske rektorn efter 1945 – Kvalifikationer, arbetsuppgifter och utmaningar. I Skoleledelse i , . Nord 2 000:14. Rendahl, J-E (1997) Att förändra och leda morgondagens arbete. , (1998). En grund för morgon- dagens organisationer. , , (1974). Företagsledning i en för- änderlig värld. : Aldus/. 2004:11, Betyg med lika värde. Rombach, (1997) Den marknadsliknande kommunen. : Santerus förlag. Scherp, (1998) Utmanande eller utmanat ledarskap. Rektor, organisationen och förändrat undervisningsmönster i gymna- sieskolan. : Acta Universitatis Gothoburgensis. (1994) The Relationship between Transformational and Transactional Leadership and School Improvement Outcome. I School Effectiveness and School Improvement, vol 5, nr. 3, pp 272– 298. (1999). Rektor som styrfunktion i en decentraliserad organisation. (1999). Skolpolitiker, eldsjälar och andra aktörer. Skol- verkets rapport 166. (2004). Prövostenar i praktiken. (2004) 2003 ur ett nationellt perspektiv. En analys av inspektionsresultaten. (2001). Complex responsive Processes in Organiza- tions. Learning and Knowledge Creation. , (2000). : HLS förlag. , (1992). Ledning och ledarskap i Högskolan, Tillberg, (2003). Ledarskap och samarbete. En jämförande fallstudie i tre skolor. Avhandling vid EFI, Ekonomiska forsknings- institutet vid i . Tägtström, I. , M. Helmrich K. (1996) Flöden för Fram- gång. : Informgruppens förlag. , (1977). En studie av titeln och dess bärare. : HLS förlag. (2001). Utbildnings- departementets skriftserie. (1995) Sense-Making in Organizations.