sou · GSB3125d3 · 2005-01-01 00:00:00 — Styrelsen behöver en dokumentation på vad medlen ska användas till för att kunna ta beslut. Det får bli 110 miljoner om ledning och styrelsen inte prutar i denna budget och så får projektansvariga äska ytterligare medel om kostnaderna växer med mer än säg . Det är svårt att kommunicera risk. Att skattare av investeringsutgift enbart tar med det i kalkylen som de känner sig rimligt säkra på kommer att förverkligas gäller inte bara skattning av investeringsutgift utan även investerings- kalkylen för stora investeringar. Stora basinvesteringar kan ses som en plattform för framtida optioner av vilka inte alla är kände vid beslutstillfället. Pappersmaskiner utgör ett bra exempel på detta. En sådan maskin, den största av sitt slag i världen, kon- struerade för en kapacitet om . för- bereddes maskinen för en utbyggnad till den dagen marknaden för ytterligare förelåg. När styrelsen tog be- slut om att genomföra denna investering trodde de tekniskt an- svariga att det med den teknik som var känd vid beslutstidpunkten skulle vara möjligt att trimma upp denna maskin i . Där låg den tekniska gränsen för denna maskin när investeringsbeslutet togs. producerade maskinen tack vare nya tekniska innovationer som man inte hade förutsett vid investeringstillfället. När projekterarna tar fram en investeringskalkyl för en maskin av nämnda typ så försöker man räkna hem maskinen vid en årlig produktion av . Man gör en diskontering av förväntade betalningar under de närmaste 10–30 åren och en återbetalnings- tidsberäkning. Att produktionskapaciteten successivt kan ökas genom eventuella tilläggsinvesteringar som driver upp hastigheten på pappersmaskinen är något som man är medveten om. Det kan vara beskrivet i beslutsunderlaget men kvantifieras inte. För att en sådan investering ska kunna genomföras måste marknaden finnas och tekniken fungera. Två andra skäl för att inte ta i drift en maskin på är att kapitalkostnaden därmed skulle bli högre, och att det skulle innebära större teknisk risk. Det är viktigare att säkerställa att maskinen så snabbt som möjligt fungerar i en driftssituation, än att ta risken av att maskinen inte fungerar. Kalkylatorn tar med andra ord enbart med det i kalkylen som denne vet kommer att förverkligas och sätter inte sitt namn under spekulationer om osäkra framtida tilläggsinvesteringar. Detta är inte bara specifikt för skogsindustriinvesteringar utan en allmän princip. Kalkylen upptar enbart de poster som ingår i designen. Kalkylatorn spekulerar inte om vilka kostnader eventuella framtida förändringar i designen eller tillkommande poster kan medföra. Kostnaderna för de posterna ska täckas av det ungefärligen 10%-iga påslaget som kalkylatorn schablonmässigt adderar till investerings- utgiften. En fråga som har diskuterats i litteraturen av t ex Pruitt och Gitman (1987) och Flyvbjerg et al. (2002) är huruvida underskatt- ning av den verkliga investeringsutgiften är medveten eller omedveten. Om t ex underskattningen är en konsekvens av att projekt vars investeringsutgift underskattas har större chans att få klartecken att genomföras så är skattningen omedveten; om skattaren inser att skattningen är för låg men ändock hävdar att den lägre investeringsutgiften är riktig för att få igenom en investering som denne anser bör genomföras så är underskattningen medveten. Båda alternativen finns dokumenterade i litteraturen. Ett exem- pel på det senare kan vara en fabrik som byggdes av en stor svensk koncern. Bolagschefen hade koncernchefen på besök och presenterade de ännu mycket lösa planerna på en ny fabrik. I taxiflyg med NN såg vi ut och undrade över vad en fabrik skulle kosta. Tre hundra miljoner, sa jag. Det blev styrande för den första utredningen. (Segelod, 1986, s. 84) Det hade ännu inte gjorts några kostnadsskattningar. Bolagschefen gjorde en snabbkalkyl i huvudet och kastade ur sig siffran 300 miljoner. Det var det som han vid det tillfället i flygplanet bedömde som möjligt att få investera. Om han hade sagt 500 miljoner, som han då trodde var mer realistiskt, så hade det varit stopp för fabriksplanerna, men genom att säga 300 miljoner så fick han god- kännande för att starta en undersökning och ta fram en första kalkyl som då måste sluta på just 300 miljoner. När sedan koncernledningen fått tid att sätta sig in i projektet och vänja sig vid beloppet så växte fabriksprojektet till den större fabriksanlägg- ning som dotterbolagschefen ursprungligen hade velat bygga. senare, och efter ett antal investeringskalkyler och äskanden, när koncernstyrelsen gav sitt godkännande till investe- ringen hade investeringsbeloppet för denna som det senare skulle visa sig framgångsrika investering stigit till 900 miljoner. Att företagsledningar är medvetna om att äskare är överoptimistiska framgår av Pruitt och Gitmans enkät där 59,säger att de är medvetna om problemet och korrigerar sina skattningar för att denna överoptimism. Det bör tillfogas att det viktigaste beslutskriteriet för denhär typen av stora investeringar inte är vad investeringsäskandet säger om investeringsutgiften och nuvärdet. Det räcker inte med att en investering förväntas bli lönsam. Den måste också kunna finansie- ras och den ska passa in i företagets strategi. Om man enbart gick på förväntat nuvärde skulle företaget kunna splittra bort sina resurser på disparata småinvesteringar och sluta som ett konglo- merat. Investeringskalkyler för det slag av stora basinvesteringar som den tidigare nämnda pappersmaskinen exemplifierar fokuserar ofta på finansiella strömmar. Man frågar sig om företaget kan klara den finansiella belastning som investeringens genomförande kommer att orsaka. Kalkylen måste även visa att investeringen är lönsam, men tron på att den är lönsam har man oftast fått på annat sätt genom strategiska analyser och överväganden, samt förtroen- det för de som äskar medel. Investeringsutgiften eller internräntan spelar inte så stor roll i styrelsen men väl förtroendet för de som jobbar med det och vad de sagt. Vad har de kunnat göra tidigare? Är de över- entusiastiska? (Segelod, 1986, s. 32) Rent generellt kan man säga att ju svårare medelstilldelaren har att bedöma riktigheten i de antaganden som görs i äskandet, desto viktigare blir förtroendet för den som äskar medel enligt beslut- regeln: Om du inte kan bedöma äskandet, bedöm då istället äskaren och dennes track record. Det finns en rad förklaringar i litteraturen till både varför projekt så ofta erfar kostnadseskalation, och varför vi fortsätter att pumpa in pengar i projekt som bara blir dyrare och dyrare när vi egentligen borde lägga ned dessa projekt. Vi ska inte här försöka gå igenom alla försök som har gjorts att tillämpa psykologiska och sociolo- giska teorier på detta område, utan nöja oss med att skissera ett sätt förklara kostnadseskalation som tar sin utgångspunkt i (1957, 1959) idéer om att beslut tas under begränsad rationalitet. Skattandet av investeringsutgift och investeringskalkylen förut- sätter fullständig rationalitet i ekonomisk mening. Den rationella beslutsmodellen förutsätter att målen med investeringen är klara för kalkylatorn, och att kalkylatorn har fullständig information om alla tillkommande kostnader och optioner. Vid val av investeringar känner denne till alla investeringsalternativ, förmår att prognosti- sera dessa alternativs cashflow, särskilja de effekter investeringen har på andra verksamheters cashflow, känner till alternativkostna- den för det kapital som ska användas och väljer det alternativ som förväntas ge högst nuvärde. Det är stora krav som ställs på planerare och kalkylatorer och (1957, 1959) föreslog ett alternativ till den rationella modellen som han benämnde beslut under begränsad rationalitet. Genom att jämföra hur beslut i verkliga livet gick till med denna rationella modell kunde han konstatera att den rationella modellen begränsas av: att beslutsfattare har imperfekt och ofullständig informa- tion, människans förmåga att processa information, den tid som beslutsfattaren har till sitt förfogande för att nå fram till ett beslut, de motstridiga preferenser som beslutsfattare har för organisationens mål. Många beslutsfattare försöker säkerligen leva upp till den rationella beslutsmodellen men genom att de begränsas av nämnda begräns- ningar är de förhindrade att göra ett fullständigt rationella val. Att planerare och kalkylatorer har ofullständig information om alla framtida handlingsalternativ och kostnader bör väl ha framgått av de exempel som här har givits på kostnadsöverdrag och invester- ingskalkylering. Tidsbrist har säkerligen pressat fram många fel- aktiga beslut men borde med tanke på de långa planeringstiderna inte utgöra något problem vad gäller omhändertagandet av kärn- kraftens restprodukter. Motstridiga mål och framför allt preferen- ser för dessa mål är dock ett problem inte bara i företag utan än mer i samhällsprojekt där politiska grupperingar förordar skilda lösningar. Ofta råder det större enighet om målen än om vilken väg som bäst leder fram till målen. Betydelsen av projektets komplexi- tet och människans förmåga att processa information framgår av det faktum att avvikelserna tenderar att bli större ju större inslag ett anläggningsprojekt har av ren forskning. Man kan också hänvisa till (1956) som i en artikel om människans begränsade för- måga att hantera information formulerade slutsatsen att en människa inte förmår att effektivt beakta mer än sju, plus minus två, beslutsattribut . Beslutsfattare måste avgränsa pro- blemet, och därigenom kanske bortse ifrån viktiga aspekter för att kunna överblicka, och hantera beslutssituationen så att de kan komma fram till ett beslut. idéer om beslutfattande vidareutvecklades av Cyert och (1963). Enligt dem begränsas beslutsfattare i sin rationalitet både av kognitiva, politiska och organisatoriska begränsningar. Politiska och organisatoriska mål är inte satta, utan förhandlings- bara och under ständig omförhandling. Organisatoriska förvänt- ningar är resultatet av tillgänglig information, och organisatoriska val utgör reaktioner på problem, följer rutiner för beslut, och alter- nativ som är acceptabla utifrån de mål man har. Kognitivt begränsas vi både av vår kognitiva förmåga och förmågan att upp- märksamma flera aspekter. De kognitiva begränsningarna innebär att planerare och kalkylerare inte kan göra allt . De måste avgränsa sin uppmärksamhet till en begränsad delmängd av de frågeställningar som de ställs inför. Vilka frågeställningar de av- gränsar sin uppmärksamhet till, och vilka de bortser ifrån, bestäms av vilka krav som ställs på dem. Med utgångspunkt från dessa antaganden formulerar författarna fyra begrepp: quasi resolution of conflict, Sökprocessen är i Cyert och modell styrd av motivation, enkelhet, och avspeglar personernas utbildning, erfarenheter och mål. Lärande innebär en anpassning av mål, uppmärksamhets- rutiner, och sökregler. Att inte lösa konflikter fullständigt handlar om det ständiga lösandet av målkonflikter i politiserade organisa- tioner. Detta löses bl.a. genom att söka efter acceptabla lösningar, istället för att i varje situation söka optimala lösningar, samt att man tar sig an olika mål sekventiellt och inte . sequential attention to goals. ... Organizations resolve conflict among goals, in part, by attending to different goals at different times. (Cyert och , 1963, s. 118) Det senare är också ett sätt att hantera osäkerhet och få till ett lärande. Som vi tidigare anmärkte kan en beslutsfattare inte arbeta med alltför många problem . Man måste avgränsa sig och lösa ett problem efter det andra vilket också är typiskt för lär- processer. Man kan inte göra allt på en gång utan måste ta det steg Det lönar sig inte att försöka vrida på alla rattar om en maskin inte fungerar som den ska. Betydligt bättre att gå systematiskt tillväga och studera effekten av att man vrider på en ratt åt gången. Antalet osäkerheter måste hållas på acceptabel nivå. Organisationer undviker osäkerhet dels genom att fokusera på när- liggande problem istället för långsiktiga osäkra händelser, dels genom att: In short, they achieve a reasonably manageable decision situa- tion by avoiding planning where plans depend on predictions of uncertain future events and by emphasizing planning where the plans can be made self-confirming through some control device. (Cyert och , 1963, s. 119) Vi har sett ampla exempel på olika former av osäkerhetsund- vikande. Kalkylatorn undviker att ta med de poster i kalkylen som denne inte känner sig säker på kommer att förverkligas. Projektan- svariga fokuserar på att anläggningen ska fungera i en driftssitua- tion och skjuter mycket av intrimningsarbetet . Kun- skapsintensiva tjänsteföretag kan investera lika mycket i utbildning och kundrelationer, som kapitalintensiva basindustriföretag, men det görs inga investeringskalkyler och det finns inte någon investeringsbudgeteringsprocess. Det är för svårt att kvantifiera och definiera immateriella investeringar. Därmed kommer vi även över på användbarheten av subjektiva sannolikheter vid investeringsplanering. Det riskbegrepp som an- vänds i detta sammanhang härrör från Knight (1921) och refererar till situationer för vilka utfallet är okänt men sannolikheten för möjliga utfall är känt eller kan skattas med hjälp av sannolikhetens lagar, så att en sannolikhetsfördelning avseende framtida händelser kan konstrueras. Detta till skillnad från osäkerhet där utfallet inte kan skattas i termer om sannolikhetsfördelningar. Med dessa definitioner ser vi att risk är ett användbart begrepp vid beslut som är repetitiva och har likheter med tidigare beslut, ty när vi bestäm- mer risken är vi tvingade att utgå ifrån tidigare information och er- farenhet. Om så inte är möjligt har vi inte så mycket nytta av de sannolikhetsfördelningar som en riskbedömning ger. Låt oss ta tre exempel. Om vi går ut och frågar kunder vad de anser om en ny variant av en existerande produkt kan en sådan marknadsundersökning ge oss relativt tillförlitlig hjälp att bedöma produktens marknad, men om det rör sig om en helt ny produkt som kunderna inte kan relatera till existerande produkter ger en sådan undersökning oss inte mycket hjälp. Vi måste då själva ta ställning till om vi tror på pro- dukten. När konkurrerande företag gör investeringskalkyler för likartade investeringsprojekt kommer de ofta fram till likartade resultat be- roende på att alla i branschen har tillgång till i stort sett samma in- formation. Att investera på grundval av en sådan kalkyl ger inte någon konkurrensfördel men väl en risk för överkapacitet eftersom alla tenderar att komma fram till samma bedömning. Konkurrens- kraften kommer ur de förmågor som är unika för företaget och som svårligen kan kopieras av dess konkurrenter. Eftersom kon- kurrenterna saknar information och förståelse för dessa förmågor är detta inget som kommer in i riskbedömningen. För konkurren- terna är det en osäkerhetsfaktor. Och även om man har information gäller det att även kunna kommunicera och övertyga andra om att den bedömning som man har gjort är riktig. tre- till fyrdubblade OPEC olje- priset. Det har påståtts att planerare på hade information om att OPEC skulle komma att genomföra en sådan kraftig pris- höjning och att man sände information om detta uppåt i organisa- tionen, men där ansågs informationen som alltför fantastiskt för att ledningen skulle kunna lägga den som grund för sitt agerande. Likaså, om man innan den första kraftiga oljeprishöjningen hade låtit en panel av experter uttala sannolikheten för olika olje- pris så hade man knappast kunnat förutse dessa kraftiga pris- höjningar. Som framgick av tabellerna 4 och 5 är underskattningar betydligt vanligare, än överskattningar. Det finns mycket forskning som visar att människor i olika situationer underskattar den tid och den kostnad som det de företar sig kommer att kräva. Man talar om en optimistic bias eller överoptimism. Överoptimism definieras här såsom en överskattning av sannolikheten för att en viss händelse ska inträffa, och ofta vill man i definitionen även inkludera en lång- samhet från beslutsfattarens sida att ta till sig ny information och modifiera sin ursprungliga bedömning. Vid t ex förhandlingar blir det första budet viktigast eftersom kommande bud relateras till ut- gångsbudet. Sådan överoptimism har bekräftats från en rad om- råden (Fischhoff et al., 1980; Hogarth, 1981; Hogarth och Makridakis, 1981). Rent allmän så har man funnit att de flesta be- slutsfattare har större förtroende för riktigheten i sina skattningar, än vad de har anledning att vara (Bazerman, 1990). För att anknyta till problemet att skatta konsekvenser av investeringar så har en sådan optimistisk bias eller överoptimism bekräftats i experimentsituationer där man låter försökspersoner ta ställning till prognoser för investeringsäskanden (Statman och Tyebjee, 1985), nya produkter (Tyebjee, 1987), och marknads- prognoser (Mahajan, 1992). Pruitt och Gitman (1987) utgår ifrån (1978) som har formulerat hypotesen att företagsledningar anser att prognoser för investeringar i genomsnitt är överoptimis- tiska och därför justerar ned dessa för att kompensera för denna optimistiska bias. Antagandet bekräftas i en enkät till amerikanska storföretag. Hela 78,ansåg att intäkter typiskt är överskattade i äskanden för nya investeringar, och 43,att kostnaderna under- skattas. Vidare ansåg 86,att marknadsföringsfolk typiskt över- skattar försäljning, 61,att forsknings- och utvecklingsfolk typiskt underskattar utvecklingskostnader, 81,att utvecklings- kostnaderna typiskt avviker mer från prognosen när förslaget representerar ett betydande steg i produktion eller forskning, och 61,att verklig vinst tenderar att bli lägre än prognostiserat. Att det existerar en optimistiska bias i äskanden för nya investeringar tycks vara en ganska väletablerad föreställning som företagsled- ningar kalkylerar med. Överoptimism har även belagts i makroekonomiska prognoser från de amerikanska myndigheterna (McNees, 1995), och i amerikanska aktieanalytikers vinstprognoser för åren 1985–1996 (Dreman och , 1995). (1997) kunde visa att denna överoptimism hade minskat under de efterföljande åren men be- stod för kvartalsrapporter för företag som inte tillhörde de 500 största. (1998) fann i en jämförelse av analytikers vinst- prognoser för företag från olika länder att både tillförlitligheten och överoptimismen var mindre för företag i länder med öppnare redovisning. Vinstprognoserna beror till stor på försäljnings- utvecklingen vilken analytiker i flera studier har visat sig ha en tendens att överskatta. Mest och Plummer (2003) bekräftar en optimistisk bias samt att den är större för vinst- än för försäljningsprognoser. Ett område där överoptimismen är speciellt uppenbar är den som florerar bland entreprenörer som startar företag. Flera undersök- ningar har bekräftat att entreprenörer är överoptimistiska (Hornaday, 1982; et al., 1986; , 1987) och mer optimistiska än anställda (Busenitz och , 1999; Arabsheibani et al., 2000), samt att de startar sina företag därför att de inte inser riskerna (et al., 1999). De både överskattar sannolikheten att ha rätt och generaliserar från färre observationer (Busenitz och , 1999), än andra människor. Andra undersökningar visar att entreprenörer mer sällan funderar på vad de alternativt skulle ha kunnat gjort, erkänner eller ångrar tidigare misstag (Baron, 1999). Jämförande studier har även visat att graden av överoptimism är kulturellt beroende (Yates et al., 1996) och därför skulle kunna vara en av flera faktorer som förklarar skillnaderna i antalet nystartade företag i olika kulturer. T ex visar kineser i flera undersökningar hög överoptimism. Motsvarande överoptimism har även belagts bland finansiärer som investerar i nystartade företag (Zacharakis och , 2000). Denna överoptimism gör att entreprenörer oftare ger sig in på nya satsningar utan att känna till vad det innebär. Man kan såsom (1952), (1967) och Busenitz och (1999) gör fråga sig om inte många företag aldrig skulle ha startat om denna överoptimism inte hade existerat. Speciellt skulle ett ökat utredande göra att tillfället inte längre skulle vara gynnsamt för att starta företaget. Denna förmåga att bortse ifrån problem och iver att skrida till verket på ofullständig information skulle också kunna förklara varför entreprenörer ofta inte fungerar så bra som chefer i etablerade organisationer, spekulerar Busenitz och (1999). (1967) som granskade elva stora världsbankstödda projekt kom fram till att projektplanerarna och troligtvis inte heller skulle ha engagerat sig i dessa projekt om man i för- väg hade känt till alla svårigheter som man måste lösa för att föra projekten i hamn. Därtill hade de en alltför pessimistisk syn på dessa länders förmåga att komma tillrätta med problemen. Full- ständig kunskap skulle ha varit olycklig och hämmat sökandet efter lösningar, vilka inte enbart räddat projekten, utan även i sig själva bidragit till att höja projektets värde. Eftersom vi tycks underskatta vår kreativa förmåga, är det också önskvärt att vi även underskattar de verkliga framtida problemen, så att effekterna av dessa biases balanserar varandra. Överoptimism tvingar oss ta i anspråk vår kreativa förmåga, och benämner detta the principle of the hidden hand. Underskattning av de verkliga problemen så grav att den har varit en förutsättning för att lönsamma investeringar har kommit till stånd har dokumenterats bland kanal- och järnvägsprojekt i och (, 1952), radikalt nya innovationer såsom datorn, transistorn, syntetiskt gummi, polye- tylen, och PVC (, 1974), och vid svenska företags sats- ningar på nya affärsområden (Segelod, 1995). I det senare fallet är det tveksamt om styrelsen hade givit sitt tillstånd till något av de 13 fallen om man hade haft information om de problem som projek- ten skulle komma att stöta på. Underskattning av de verkliga problemen och kostnaderna ter sig i detta perspektiv som en oundviklig förutsättning för förnyelse och ekonomisk utveckling. Vi har framfört en pragmatisk förklaring till förekomsten av underskattningar med utgångspunkt från begreppet begränsad rationalitet, och vi har argumenterat för att underskattningar kan bidra till förnyelse av företag och industrier. Vi har visat att det förhållandet att underskattningar av slutkostnaden är betydligt vanligare än motsatsen kan förklaras av individers sätt att hantera osäkerhet. Detta visar att sådana avvikelser inte enbart är en fråga om felaktiga prognoser. Om det vore så skulle våra normalfördel- ningskurvor inte ha någon positiv skevhet. Mer sannolikt att av- vikelserna är resultatet av en systematisk underskattning av kost- nader, verkliga problem och förmåga att lösa dessa problem den dagen de gör sig påminda. 8.Förklaringar som fokuserar på projektets organisering Giguet och Morlat (1952) formulerade utifrån statistisk analys två skäl till att projekt i genomsnitt blir dyrare än kalkylerat. Den första förklaringen bygger på att de händelser som orsakar avvikelser i statistisk mening inte är oberoende händelser. Ingenjören bestämmer sannolikheten för att olika tänkbara händelser ska inträffa och minimerar risken för att oönskade utfall ska uppstå. När sedan en oväntad händelse ändock inträffar så leder detta till förändringar och högre kostnader, varvid projektets slutkostnad kommer att förskjutas uppåt och bli högre, än det förväntade medelvärdet för slutkostnaden som ursprung- ligen skattats som mest sannolikt. Vi har varit inne på denna typ av förklaring i samband med påståendena P4-P6 och P10. P10 löd: Ju större steg i teknolo- gisk utveckling som tas, desto större tenderar kostnadsöverdraget att bli. När en oförutsedd eller osannolik händelse inträffar så leder den oftare till ökade kostnader, än en besparing. Det blir oftare antingen en tilläggsinvestering eller en förändring i designen, än att