sou · GSB3116 · 2005-01-01 00:00:00 — 6.Gemensamt arbete, utveckling och ansvar Typiskt för de mest framgångsrika skolorna är att man arbetar gemensamt för att nå målen. Det finns en gemen- sam anda av beslutsamhet och engagemang. Lärarna i en skola arbetar tillsammans med att bryta ner läroplanens mål och ta fram betygskriterier. I en skola är det regel att någon 3LUS, LäsUtvecklingsSchema, är ett verktyg för förskole-, grundskole- och gymnasielärare för att ta reda på hur långt eleverna har nått i sin läsutveckling. 4BRUK är nationella indikatorssystem för kvalitet i förskola och skola. Ledning och styrning i förhållande till resultat lärare går in i en annans klass när man har möjlighet och tar hand om någon elev som behöver särskilt stöd. Man talar om eleverna som våra gemensamma elever. Lärarlagen eller arbetslagen tar gemensamt ansvar för sina gemen- samma elever. Gemensamt gläds man eller bekymrar sig för resultatet av olika uppföljningar. Hur hänger dessa sex karakteristiska drag samman med varandra? Alla hänger samman med en inställning hos skolans personal och en aktiv tolkning av meningen med deras och hela skolans arbete. Denna tolkning och denna inställning är det som rektor och lärare i de mest framgångsrika skolorna själva spontant betonar i intervju- erna. I den mål- och resultatstyrda skolan måste lärare och elever tillsammans nå ett antal mål som i grunden finns beskrivna i läro- planer och kursplaner. Den enskilda eleven ska för sin egen del kunna visa att dessa mål har nåtts och skolan måste visa att dess elever når målen. Då måste helt enkelt fokus vara inställt på att göra målen tydliga, att samarbeta för att nå dem och att följa upp att man har nått dem. För att kunna bedöma måluppfyllelsen krävs insatser i form av utvärdering, bedömning, jämförelser m.m. Detta är en förutsättning för arbetsmotivation. Eleven själv ska bli sedd, men resultaten av elevens strävanden ska också bli sedda. Om det här finns ingen tvekan i de mest framgångsrika skolorna, tvärtom. Typiskt för de här skolorna är att de intervjuades tänkande och resonemang först kretsar kring eleverna och resultatmålen, därefter på förutsättningar, metoder och arbetssätt för att nå resultatmålen. Det är inte ovanligt att man i andra skolor tänker i den andra riktningen, vilket kan betyda att man först vill bygga upp en organisation med bestämda förutsättningar och arbetssätt som man anser vara gynnsamma för att nå resultatmålen. Man börjar med att tala om kompetens, pedagogik, resurser, arbetsmiljö och liknande saker och förutsätter därvid att när man fått allt detta på plats pre- cis som man vill ha det, kommer elevfokuseringen och resultaten att infinna sig automatiskt. Detta resonemang om vad som kom- mer först kan låta ovidkommande, liksom resonemanget om hönan och ägget, men för intervjuarna står det klart att här finns en avgö- rande skillnad när det gäller inriktningen och fokuseringen. För att kunna utveckla behöver man följa upp, mäta, utvärdera. Ledning och styrning i förhållande till resultat Ledarskap i de mest framgångsrika skolorna Jag har dragit slutsatsen att det inte huvudsakligen är drag i organi- sationsstruktur eller ledningsstruktur som är avgörande för en skolas framgång. I stället har utredningen kunnat visa att de sex faktorer som beskrivits ovan och som alla har att göra med en in- ställning hos skolans medarbetare är de viktiga framgångsfakto- rerna. Denna inställning hänger tydligt samman med den påverkan som utgår från ledarskapet. Det ledarskap som fokuserar på dessa strategiska faktorer ökar sannolikt möjligheten för skolan att bli framgångsrik. Det ska emellertid klart sägas att i två av de tretton mest framgångsrika skolorna var det andra än rektorn som visade ledarskap och hävdade dessa karakteristiska drag. Det var fråga om starka informella ledare som verkade där och rektor tycktes då anpassa sin egen ledarroll efter förekomsten av dessa ledare. Detta kan naturligtvis fungera så länge det informella ledarskapet driver skolan mot framgång. Utredningens utgångspunkt är dock att det är rektor som man ska ställa krav på och ställa till ansvar när det gäller att hävda och driva de sex karakteristiska dragen. Intervju- erna visar att nästan alla rektorerna i framgångsrika skolor var syn- liga ledare, som rörde sig mycket ute i skolan och på ett eller annat sätt var aktiva i värdegrundsarbetet. Alla som arbetar i en skola ansvarar gemensamt för att skolan blir en arbetsplats som genom sitt sätt att fungera blir en förebild och en levande illustration för eleverna av innebörden i begrepp som respekt, demokrati, jämställdhet, samarbete och omtanke. Detta är i huvudsak skolans bidrag till elevernas fostran. Rektor inriktar i de mest framgångsrika skolorna genom sitt ledarskap skolans gemensamma kraft på att tydliggöra värdegrun- den och se till att skolan organiserar sig och arbetar med en inställ- ning och en pedagogik som bidrar till elevernas fostran. Rektor i de mest framgångsrika skolorna engagerar sig genom sitt ledarskap för att man inom skolan gemensamt tydliggör och hävdar kunskapsmålen, når dem och följer upp dem. Ledning och styrning i förhållande till resultat Ledarskapet i skolan har i hög grad en meningsskapande funktion. Med detta menas att värdegrunden och resultatmålen är de två ele- ment som tillsammans ger en tydlig mening i skolans arbete. I de mest framgångsrika skolorna är det vanligen rektor som tar som sin uppgift att se till att denna mening skapas, kommuniceras, uppfat- tas och styr den enskilda skolans arbete. Även lärares ledarskap över elever siktar i de mest framgångsrika skolorna till att hjälpa varje elev att finna sin motivation och mening med skolarbetet. Meningen kan egentligen bara skapas i dialog mellan aktörerna i den enskilda skolan. Alla som arbetar i skolan behöver därför vara överens om den. Detta är innebörden i begreppet meningsskapande ledarskap. Sannolikt är det ett meningsskapande ledarskap som pedagoger så ofta efterlyser när de frågar efter pedagogiskt ledarskap. Olika förutsättningar för rektors ledarskap i de skolor som studerats Rektorers sätt att leda sin skola är naturligtvis betingat av de förut- sättningar som är för handen när de påbörjar sitt uppdrag. Dessa förutsättningar måste den som rekryterar en ny rektor ta som ut- gångspunkt vid valet av person. Den sökandes personliga erfaren- heter och egenskaper behöver noga matchas mot den situation som möter rektor när han eller hon inträder i sin befattning. Den sökande måste informeras om vad för slags ledarskap som enligt huvudmannens bedömning krävs i den aktuella skolan. Den sökande ska beredas tillfälle att ta ställning till hur han eller hon vill gripa sig an ledarskapet. Några exempel, hämtade från våra studier av enskilda skolor, får belysa detta. Exempel: Ny rektor i den kaotiska skolan, turn around-skolan En rektor som kommer till en mer eller mindre kaotisk skola måste börja sitt ledarskap i en annan ände än en rektor som kommer till en välordnad och trygg skola där lugn och harmoni tycks råda och där resultaten visar att man i stort sett lyckas väl med sitt uppdrag, 5 Meningsskapande ledarskap se kap. 5. Ledning och styrning i förhållande till resultat en skola där det gäller att väl förvalta och utveckla en ärvd kultur, en ärvd struktur och ärvda arbetsprocesser som fungerar. Därmed inte sagt att det ena uppdraget i grunden är så mycket svårare än det andra. En ny rektor i en kaotisk skola har bara en sak att göra och det är att ta kontroll över situationen och skapa ordning, reda och förtroende. Situationen gör att rektor automatiskt får mandat eller får ta sig själv behörighet och myndighet från politiker, för- valtning, de flesta lärare, samt elever och föräldrar att agera kraft- fullt och t.o.m. drastiskt för att hejda en skenande sönderfallspro- cess och vända den. Så måste det vara eftersom den samlande kraft- en måste materialiseras och symboliseras i form av en ledargestalt. Bland de skolor som utredningen studerat finns ett mycket bra exempel på en sådan s.k. turn around-skola, där rektor satsade hela sin kraft och sitt engagemang på att skapa tydliga mål, struktur och ordning i verksamheten genom att träffa överenskommelser med lärare, elever och föräldrar. En del lärare höll då inte måttet och de förmåddes att lämna skolan. Situationen vände och skolan visar nu en tydligt uppgående trend. fokuseras ledarskapet mycket påtagligt och den nya rektorn behöver och kan ofta få uttalat stöd från förvalt- ning och politiker. Det eventuella interna motståndet mot en nyorientering är delvis nerbrutet av det kaos och den oro som råder. Den rektor som man rekryterar i en sådan situation måste naturligtvis ha personliga förutsättningar och engagemang för den nödvändiga satsningen. Det måste vara en person som har modet att möta och hantera alla de upprörda känslor, förhoppningar och aggressioner som riktas mot ledningen i en sådan situation. Men har han eller hon lyckats skapa ett förtroende från de grupper som berörs är uppgiften ingalunda omöjlig, vilket visats , både i och utomlands. Exempel: Ny rektor i den lugna, harmoniska och välpresterande skolan Minst lika svårt, eller kanske ännu svårare, kan det faktiskt vara för den nya rektor som kommer till ett till synes välmående och väl- fungerande system, där den tidigare rektorn har utövat ett typiskt transaktionellt6 ledarskap, dvs. administrerat och förvaltat och inte stört verksamheten alltför mycket. Rektorn har egentligen överlåtit 6 Transaktionellt ledarskap se kap.5. Ledning och styrning i förhållande till resultat ledarskapet åt andra, kanske till en dominerande grupp av lärare som informellt har bestämt normer och värderingar i verksamheten eller till en stark och engagerad förvaltningsledning. Lugn och harmoni råder på ytan och alla spänningar eller konflikter hålls undan eller negligeras med hänsyn till att skolan ändå verkar nå bra eller i alla fall godtagbara resultat med sina elever. Naturligtvis kan ett sådant tillstånd som det som beskrivs här vara ett stadium i en process av smygande förfall som kännetecknas av att grupper inom skolan ägnar kraft åt att värna sina positioner i stället för att skapa en gemensam dynamisk och inspirerande peda- gogisk miljö, som genom sitt sätt att arbeta manifesterar den vär- degrund som finns uttryckt i läroplanen. Lärarna är professionella, de kan sitt jobb och skolan visar bra resultat i form av betyg eller bra resultat på nationella prov. Det dominerande värdet verkar handla om lugn, ordning och reda. Traditionellt ställs stora krav på elevernas kunskaper. Men ändå saknas arbetsglädjen och inspi- rationen och något fattas. Bland de studerade skolorna finns skolor som har en situation liknande denna. Här förväntas ofta den nya rektorn fortsätta som den tidigare och se till att allt rullar på som förut. Sättet att vinna förtroende blir ofta att försöka göra sig till vän med alla och framför allt und- vika att stöta sig med grupper eller individer som utövar det infor- mella ledarskapet. På kort sikt kan ett sådant ledarskap verka fram- gångsrikt, men egentligen har rektor bara låtit bli eller misslyckats med att ta ledningen över verksamheten. Troligen är det negativt för skolan både nu och på . Ledningen måste leda verk- samheten, annars riskerar verksamheten att stagnera. Både forskning och samlad erfarenhet ger tydliga indikationer på just detta krav. Den som ska rekrytera en rektor till en skola i en sådan situation kan själv vara en del av den kultur som härskar i skolan. För en skolchef kan det vara skönt att allt är lugnt och ver- kar gå bra på en skola. Han eller hon kanske själv har en del i detta lugn och vill gärna ha en ny rektor som passar smidigt in i den bil- den. Skolchefen kanske vet exakt vilken besvärlig situation som skulle kunna uppstå om man väljer en rektor som försöker ta led- ningen. Han eller hon vet också vilken besvärlig situation som skulle kunna uppstå i skolan om man rekryterar en rektor som ut- manar kulturen och direkt försöker att rycka åt sig ledningen och initiativet. Rekryteringen blir i det här fallet en grannlaga uppgift, liksom den nya rektorns sätt att gripa sig an sitt uppdrag. Ledning och styrning i förhållande till resultat Exempel: Ny rektor i den traditionella skolan som behöver förbättra sina resultat, men där sammanhållning saknas och den egna kraften hos lärarna inte riktigt har räckt till Denna skola har kanske tidigare haft en svag rektor, men detta ledarskapsvakuum har inte fyllts av någon informell ledning. Man har en skola som inte hänger samman, inte riktas åt ett särskilt håll, en skola där många, ibland väldigt kompetenta, lärare arbetar ganska oinspirerat och slentrianmässigt. Här finns utrymme för en rektor som kan fylla detta tomrum och samla lärare, elever och föräldrar till ett mer inspirerat sam- arbete mot några tydliga mål som de själva är delaktiga i. Troligen uppstår inget aktivt motstånd från lärarna. Däremot kan det bli en hel del arbete med att få upp ångan och få igång en rörelse. Exem- pel på sådana skolor finns bland de skolor med genomsnittliga resultat som utredningen studerat. Här behövs också ett ledarskap som från början visar upp en tydligt transformativ7 profil. Utifrån detta krav bör man rekrytera sin nya rektor. Rektorn behöver dessutom ett starkt stöd och uppmuntran från förvaltning och politiker. Det kan bli frågan om att aktivera styrning och uppföljning av en sådan skolas arbete. Inte genom att huvud- mannen tar över den nya rektorns försök att dra igång skolan igen, utan genom att han eller hon får moraliskt stöd och verktyg att arbeta med och kanske en större egen makt över de resurser som skolan har att arbeta med. Om rektors dubbla ansvar som administratör/ekonomiansvarig och pedagogisk ledare Det pågår en diskussion om rektorers utsatta situation med den dubbla ledarrollen, vilket avser rektors ansvar för såväl administra- tion och ekonomi som för den pedagogiska verksamheten. Diskus- sionen har bl.a. tagits upp av en tidigare skolutredning8, dels som en arbetsmiljöfråga för rektorer som riskerar att stressas sönder, dels som ett hinder för den pedagogiska utvecklingen som ju rektor ska leda, men inte skulle få tid att ägna sig åt p.g.a. den administ- rativa bördan. 7Transformativt ledarskap se kap. 5. 8Skolverkets kvalitetsgranskning 1998, Rektor som styrfunktion i en decentraliserad organisation. Ledning och styrning i förhållande till resultat I de mest framgångsrika skolorna upplevs inte denna dubbla roll som problematisk utan närmast som självklar. Snarare uppfattar rektorerna att de som skolledare måste ha kontroll över ekonomin och att detta är en viktig del också i ledarskapet för den pedago- giska verksamheten. Duktiga rektorer besväras alltså inte av någon rollkonflikt i detta avseende. Vill de ska de kunna skaffa stöd genom att delegera uppgifter till en lämplig person, vilken kan behöva anställas. Detta borde vara en självklar rätt för rektorn att själv fatta beslut om inom ramen för tilldelade medel. Hur ledar- skapet och administrationen ska fördelas och skötas är en fråga för den enskilde rektorn. Således bygger en bra rektor sin egen organi- sationsstruktur för att möta kraven på att en bra pedagogisk verk- samhet ska förenas med ett effektivt resursutnyttjande och betjänas av en bra administration. Klarar inte rektorn av att hantera detta med god balans kan lämpligheten för uppdraget som rektor ifråga- sättas. 8.5Den dubbla styrningen från stat och kommun I utredningens intervjuundersökning ingick frågor till både skol- ledare och skolchefer om hur man såg på den dubbla styrningen. Ingen av skolledarna anser denna vara problematisk för den en- skilda skolan. Alla anger att de anser läroplanen vara ett bra styr- dokument som man inom deras skolor arbetar efter. Alla skol- ledarna i de mest framgångsrika skolorna ser också positivt på sta- tens engagemang i uppföljning och utvärdering. Några anser att läroplanerna innehåller för många mål och att det kan kännas svårt att hantera alla målen på en gång. Ingen sade sig dock önska en annan ordning med statens styrning än den som råder. Medan rektorerna anser att den statliga styrningen är ganska oproblematisk uppfattar däremot flera av dem att den kommunala styrningen är väl detaljerad. I vissa fall går politiker och förvaltning direkt in och styr i pedagogiska frågor, t.ex. genom att bestämma att en viss pedagogisk metod ska användas i kommunens skolor. I andra fall kan rektor känna sig detaljstyrd när det gäller att utforma sin organisation och använda tilldelade resurser. Rektorerna kan även uppleva att kommunen styr genom att lägga på dem uppgifter som de inte borde ha. I allmänhet kan dock rektorerna i framgångs- rika skolor hantera detta problem, antingen genom att själva sovra Ledning och styrning i förhållande till resultat bland uppgifterna eller genom att arbeta mer än vad som borde vara nödvändigt. Bland de skolchefer som intervjuats råder dock delade meningar om den dubbla styrningen. Ungefär hälften anser att den är pro- blematisk och att det vore bättre om antingen staten eller kommu- nen styrde. I de flesta fall grundas uppfattningen på att de tycker att kommunen får för lite styrkraft mot självständiga rektorer. I intervjuundersökningen ingick bara två gymnasieskolor, vilket är ett alltför smalt underlag för att utredningen ska kunna uttala sig med någon säkerhet om styrning och ledning speciellt i gymnasie- skolan och dess koppling till resultaten. De båda kännetecknades dock av ett ledarskap som betonade ordning, struktur och tydlig- het. För övrigt hade man alla de sex karakteristiska dragen gemen- samma med grundskolorna. 9Rektorers utbildning och kompetensutveckling Statligt anordnad rektorsutbildning har bedrivits . lagstadgades ett tvåårigt nationellt utbildnings- program för alla rektorer i det nationella skolsystemet. Efter en utvärdering beslöt om ett bredare integ- rerat rektorsutbildningsprogram där staten och kommunerna gavs ett ansvar för olika delar av utbildningen. Avsikten var att ge rekto- rer en grundläggande och djup förståelse för skolans nationella mål och utrusta dem med ledarskapsfärdigheter för att stimulera skol- utveckling. Staten skulle ta ansvaret för Det nationella rektorsutbildningsprogrammet, som skulle erbjudas alla rektorer efter det att de hade varit rektorer . Programmet löpte och omfattade . Programmet inriktades på kunskap och förstå- else för de nationella målen och på kunskap om skolans roll i samhället, även i lokalsamhället. Ett antal påbyggnadsutbildningar som helt enkelt innebar universitetskurser för skolledare. Kommunerna skulle ta ansvaret för Ett rekryteringsprogram som innebar en bred bakgrundsinfor- mation om skolledarrollen för sådana personer som ville satsa på en rektorskarriär. Detta program skulle ha ett fokus på de nationella målen. Ett introduktionsprogram som skulle hjälpa nyblivna rektorer i ämbetet. Huvuddelen av detta program skulle fokusera på rektors praktiska och administrativa gör- omål, men programmet skulle också ge rektorerna en första introduktion i pedagogiskt ledarskap. Rektorers utbildning och kompetensutveckling Efter beslut om en ny ansvarsfördelning för skolväsendet fick rektorerna en central roll för hur skolorna når de nationella målen. fick i uppdrag av regeringen att utforma en ny statlig rektorsutbildning. lämnades ett förslag och fick man regeringens uppdrag att genomföra den föreslagna utbildningen. I uppdraget betonade regeringen att utbildningen främst skulle inriktas på nationella mål, nationell styrning, pedagogisk utveckling, elevernas och föräldrar- nas rättigheter och skyldigheter samt utvärdering i den enskilda skolan. Enligt regeringen var däremot frågor om skolans roll och ställning i samhället, om skolväsendets styrsystem och om rektorns chefsroll snarare kommunala angelägenheter. I verkets redovisning av de statliga skolinspektörernas granskning av bl.a. rektorsrollen konstateras emellertid att rektorerna ofta saknar grundläggande ledarutbildning. fick medel att driva den statliga rektorsutbildningen. Regeringen betonade det angelägna i att alla som var berättigade till denna utbildning och som frågade efter den också skulle beredas plats. Utbildningen dimensionerades för ca 300 deltagare . Utbildningen utvärderades av externa experter. Enligt resultaten var de rektorer som genomgått utbildningarna generellt sett mycket nöjda. Främst lyfte rektorerna fram utvecklingen av personliga ledarförmågor. Men utvärderingarnas resultat visade också att målen i måldokument för utbildningen var svåra att tolka och att de sex utbildningsanordnarna hade givit ut- bildningen olika karaktär och inriktning. Utbildningen hade endast delvis drivits i enlighet med måldokument. har Myndigheten för skolutveckling ansvaret för den statliga rektorsutbildningen. Utbildningen omfattar fortfarande minst och genomförs på 2–. Formen från de tidigare 25 åren, som statlig rektorsutbildning genomförts, har i stort sett behållits medan innehållet har föränd- rats en hel del. Rektorers utbildning och kompetensutveckling Utbildningen varvar teori och praktik och skall kunna tillgodo- räknas för högskolestudier för den som önskar läsa vidare. I finns drygt 8 000 rektorer och andra skolledare. genomgick drygt 1 700 personer statlig rektorsutbildning. Det är dock stor omsättning på skolledare och därför finns det en kö av rektorer som väntar på att få genomgå utbildningen. Kötiden är lång. Det kan därför dröja upp till innan man får en plats. För tillfället står ca 500 skolledare i kö. fylls kön på genom att omsättningen på skolledare är och väntas fortsätta att vara hög . Staten står för kostnaden för utbildningen. Budgeten är 50 miljoner. En plats på utbildningen beräknas kosta . Kommunen står för omkostnader för arbetstid, vikariekostnader, litteratur, resor, kost och logi, totalt ca per plats. Utbildningen genomförs i åtta regioner. I sju av dessa regi- oner är utbildningen knuten till ett universitet eller en högskola. Innehållet i den statliga rektorsutbildningen styrs av måldoku- mentet Rektor – demokratisk, utmanande ledare. Det är en befattningsutbildning som utgör ett väl etablerat utvecklingspro- gram som bygger på en lång tradition där innehållet ändå har för- nyats vid olika tillfällen. Den vänder sig till skolledare som har innehaft sin befattning . Att man redan arbetar som rektor är ett krav som utbildningens form och innehåll förutsätter. Det är med andra ord en form av vidareutbildning för skolledare. Vid ett närmare betraktande av hur den statliga rektorsutbild- ningen är upplagd kan man konstatera att den i huvudsak fyller tre funktioner: En statlig befattningsutbildning för att ge kunskap om de stat- liga styrdokumenten och regelsystemen. En plattform för nätverk bland rektorer. Regeringen uppdrog åt Myndigheten för skolut- veckling att utveckla innehåll och form för den statliga rektorsut- bildningen i syfte att öka rektorsutbildningens effektivitet. Ut- gångspunkten är att en person med anställning som rektor skall kunna genomgå rektorsutbildningen utan större dröjsmål efter att ha anställts som chef med ansvar för verksamheten. Rektorers utbildning och kompetensutveckling Den statliga rektorsutbildningen dominerar bilden av kompetens- utveckling för skolledare. Ett antal universitet och högskolor erbjuder härutöver professionsinriktad utbildning för skolledare. Det finns en magisterexamen som ger yrkesmässig och ämnesbred specialkompetens. Om man skall få tillgodoräkna sig denna magis- terexamen krävs att man har 120 akademiska poäng. Det finns även enstaka 5-poängskurser inom bl.a. skoljuridik, ut- värdering och ledarskap. Kommunen förväntas tillhandahålla en s.k. rekryteringsutbild- ning för personer som vill bli rektorer. Utbildningen skall rikta sig till pedagoger som är intresserade av skolledaryrket. Endast en fjärdedel av skolledarna uppger att de deltagit i någon rekryteringsutbildning.