sou · GSB341 · 2005-01-01 00:00:00 — Otydlighet mellan linje och projekt kvarstår på flera punkter, t.ex. i tidskrivning, vem som äger utrustning och vem som svarar för kompetensutveckling. Man pekar vidare på obalansen mellan starka avdelningar och en svag marknadsfunktion. Någon uttrycker det som att status i orga- nisationen ligger i kunskap, med fokus på kvalitet och djup forsk- ning, och inte på omvärldssyn och kundorientering. intar en gråzon där ansvaret övergår från linjen till matrisorganisationen. Matrisen fungerar dåligt eftersom marknadsbenet är för svagt, häv- dar en linjechef. Vi har inte lyckats genomföra överbyggnaden med forskningsområden. Några intervjupersoner noterar att är topp- tung. En intervjuperson önskar en annan balans med en mindre tung myndighetsstab och ytterligare resurser på avdelningsnivå, bl.a. ekonomi- och personalfunktioner samt också marknads- funktion. Uttalandet från en chef i linjen att FOI har fungerat, inte tack vare utan trots sin organisation, speglar hur många intervjuade generellt betraktar den formella strukturen. Verksamheten löper på, man gör ett bra jobb och man trivs överlag. Man lär sig hantera organisationen, styrning och olika roller, och bryr sig kanske inte alltför mycket om det formella. Intervjupersonerna uttrycker osäkerhet kring FOF:s roll i organisationen, liksom marknadsavdelningens uppgift. En FOF säger att han har rollen att tillvarata kundens, dvs. FM:s intressen, inom FOI. En annan FOF ser som sin huvuduppgift att se till att dialogen fungerar med FM. En tredje nämner att FOF syns tydli- gast när han en gång i kvartalet jagar milstolpar. Bland intervjuade linjechefer och projektledare uppfattas FOF:s uppgift vara att svara för kundkontakter och marknadsföring. Men FOF och marknadsavdelningen kan inte jämföras med motsvaran- de funktioner vid exempelvis ett privat företag. FOF och marknadsavdelningen är duktiga på huvudkunden och departementen, men svaga på den civila sidan, säger en linje- chef. Den bästa marknadsföringen görs av duktiga forskare som är ute och träffar kunder, säger en annan linjechef. En FOF tar upp den interna trovärdigheten i rollen som FOF: En FOF måste vare nere i verksamheten och vinna respekt hos forskarna, som han måste se helheten och verksamheten från kundens behov. En projektledare ser och som en yttre ram som projekten fyller upp. En linjechef understryker att projektledarnas egna initiativ har stor betydelse. Den levande kundkontakten sker genom dem och de agerar väldigt ofta dörröppnare. I den här organisationen handlar det mycket om vad man vill, inte vad andra säger. Man skapar sig ett utrymme, säger en linje- chef. Vill man påverka något eller förverkliga en idé, är det enklaste sättet att skaffa ett projekt, säger en annan linjechef. Projektens starka ställning betonas. Väl fungerande projekt med drivande projektledare är effektiva och förmår skapa nytta för kun- den. Projekten skapas och tilldelas pengar av , som befinner sig i skärningspunkten mellan matrisens två ben: forskningsavdel- ningarna och forskningsområdena. När det gäller FM:s samlingsbeställningar (ca /år) ligger makten hos , medan makten i enskilda beställningar uppfattas ligga hos projektledaren. Formellt har dock FOF ansvar även för enskilda beställningar från FM. Avdelningarnas roll blir något tvetydig i intervjuerna. På forsk- ningsledden styrs verksamheten av , medan det på den andra ledden finns ett ledningsvacuum, säger en intervjuad linjechef, medan en annan säger att alla resurser ligger i projekten och inga pengar för verksamheten finns i linjen. Å andra sidan menar en FOF att makten ligger hos avdelningen: En FOF väger lätt mot en avdelningschef. Möjligen ska man tolka intervjusvaren som att avdelningen/ avdelningschefen, i kraft av ekonomiska och personella resurser, har en stark ställning i , medan avdelningen för övrigt har en svag ställning gentemot projekten, där själv verksamheten bedrivs. Idén med en matrisorganisation uppfattas generellt som positiv av de intervjuade. Men tillämpningen inom FOI har brister, som gör den mindre effektiv än den skulle kunna vara. Bland positiva omdömen märks möjligheten till insyn och styr- barhet och snabb återkopplig från kunden. Kunden har ett ställe att vända sig till och FOF har överblicken och kan kombinera olika kompetenser. Dessutom bidrar matrisen till att svagheterna blir tydliga och inte går att dölja. är dock beroende av god kommunikation i noderna () mellan linjeorganisationen och forskningsområdena, samt kommunikation uppifrån och ned. Om rollfördelningen blir tydligare kommer matrisen att fungera, konstaterar en intervjuad. Nackdelarna med är att den är krånglig och svår att förstå. Den är också omständlig, så antagligen kör vi med en hel del civil olydnad. En svårighet är också de i förhållande till verksledningen självständiga avdelningarna med resultatansvar, vilka snarare ser till sitt eget bästa än till FOI totalt. med marknadsenhet och FOF har från början varit avpassad till Försvarsmaktens . Med minskande volymer för FM:s samlingsbeställningar har dock ett allt större ansvar kommit att läggas på avdelningar och institutioner att hantera enskilda uppdrag, där FOF normalt inte engagerar sig. 3.3.2Styrning genom marknadsplan, forskningsstrategi och kompetensförsörjning FOI:s centrala marknadsplan spelar liten roll i verksamheten. Den uppfattas inte styra verksamheten och lämnar inte heller något väsentligt stöd åt marknads- och kundkontakter. Avdelningarna och institutionerna har egna verksamhetsplaner som man arbetar efter. Detta är det generella intrycket från intervjusvaren. Några intervjuade menar att marknadsplanen tar ut riktlinjer och anger en grundläggande hållning. Tillsammans med forskningsstrategin kan marknadsplanen ha ett värde vid priorite- ring mellan projekt och aktiviteter. En linjechef tillerkänner själva processen att ta fram en marknadsplan ett värde i sig. Men sedan ska den implementeras av en svag marknadsavdelning. Marknadsplanen beskrivs av en linjechef främst som ett styr- dokument som avser FM som FOI:s största och viktigaste kund, medan föga stöd lämnas åt hanteringen av kunder utanför FM. Bl.a. saknas den civila marknaden. En annan linjechef framhåller att marknadsplanen även i FM:s fall inte är styrande, utan att styr- ningen i realiteten sker genom FoT-planen. En FOF framhåller att om FOI mer ska rikta in sig på civil forskning, måste detta ske med större långsiktighet och deklareras i FOI:s marknadsplaner. Processen måste stödjas av såväl FOI:s som kundens organisationer. Inte heller FOI:s forskningsinriktning och arbetet med en forsk- ningsstrategi tycks vara väl känt eller kännas angeläget ute i orga- nisationen. Det spelar ingen större roll, forskningsinriktningen är inte styrande , få forskare bryr sig om att ta reda på den, säger några intervjupersoner. Någon svarar att FOI inte har någon viljeinriktning, utan utgår från FoT-planen. Andra menar att FOI:s forskning styrs av kunden. Även om man inte upplever att det på FOI-nivå finns någon forskningsstrategi, eller att den är angelägen att ta del av, så arbetar man på avdelningarna med forskningsinriktningen inom sina respektive områden, vilket bl.a. avsätter konkreta handlingsplaner. Det avdelningsvisa arbetet mynnar också ut i forskningsstrategier för forskningsområden (i matrisen) och används i FOG-arbetet för att styra forskningen. Flera intervjupersoner efterlyser dock, trots det ovan sagda, långsiktighet och styrning av FOI:s forskningsinriktning. Kund- nyttan sätts högt hos oss. Vi skulle tjäna på att ha ett eget lång- siktigt fokus klart för oss, säger en projektledare. Några intervjuade menar att den långsiktiga forskningsstrategin bör stakas ut tillsammans med FM och FMV samt försvarsindu- strin. Jag vet inte varför man inte tillsammans med HKV kan peka med hela handen att det är åt det här hållet vi ska gå, och att konsekvensen blir att viss verksamhet läggs ned medan annan star- tas upp. Andra för diskussionen vidare och ser behov dels av att ta hän- syn till att FOI i allt högre utsträckning kommer att verka på en internationell marknad, och att det blir svårt att delta på denna spelplan med en nationell forskningsstrategi. Dels identifierar man nya civila marknader med nya frågor och nya kunder inom framför allt krishantering, där en forskningsstrategi som bara täcker in för- svarsforskning och svarar mot de militära behoven innebär begrän- sningar. Kompetensutveckling och -avveckling De intervjuade anser allmänt att uppdragsstyrningen har inneburit en bättre balans mellan utveckling och avveckling av kompetens, jämfört med när FOI var anslagsmyndighet. Den har också inne- burit att satsningar på kompetensutveckling blivit tydligare. Tidi- gare låg alla pengar för kompetensutveckling i projekten. har avdelningar och institutioner särskilda pengar för personalutveck- ling. Även samarbetet med universitet och högskolor har intensi- fierats, såväl i form av utbyten som i gemensamma uppdrag. Kompetensutveckling handlar enligt en intervjuperson om att sitta ned tillsammans med kunder för att se vad som behövs . Hade FOI inte haft den breda, litet förutsättnings- lösa kunskapen utan bara arbetat snävare mot vissa system och mål, hade kunskapsberedskapen saknats när t.ex. ubåtskränkningarna eller antraxlarmet kom. En projektledare berättar att man inför ett kommande genera- tionsskifte arbetat stenhårt för att hitta projekt där forskningen kan nyttiggöras direkt: På så sätt lyckades vi att nästan fördubbla omsättningen och rekrytera ny personal. En annan intervjuperson lyfter fram problemet med uppdragsstyrning att forskning som behövs och som alla vill ha men som ingen vill betala för, riskerar att eftersättas. Någon intervjuperson efterlyser också en basförsörjning inom enskilda kompetensområden, som inte är vare sig uppdrags- eller avdelningsstyrd, som kan garantera kompetensnivån inom vissa prioriterade områden. En linjechef uttrycker det så att riskpengar borde satsas på intern kompetensutveckling för att odla en kärna av strategisk kompetens: Ett oerhört viktigt strategiskt val. Avveckling av kompetens upplevs som en svårare fråga för orga- nisationen än utveckling av kompetens. FOI har ärvt våndan av att lägga ned projekt, nämner en intervjuad linjechef. Avveckling av kompetens sker väldigt sällan på ett framsynt sätt. Modet måste finnas att i linjen tidigt gå in och avisera omfördel- ningar av resurser. Vi har inte alltid den framförhållning som gör att vi lägger av , säger en projektledare. En faktor som spelar in här, och som nämns av några intervjupersoner, är förmåga hos forskarna att på egen hand försäkra sig om finansiering av projekt. 3.3.3Barriärer och kontakter över organisationsgränserna Uppfattningarna om hur stora barriärerna verkligen är mellan FOI:s avdelningar och enheter varierar mellan de intervjuade. Där- emot upplevs strävan mot ökade tvärkontakter och samarbeten över organisationsgränser överlag som positiv. Man är också över- ens om att barriärerna var högre . Svårigheterna att överbrygga avstånden bedöms främst ligga på avdelningsnivå och i värnandet om de egna resurserna. Att avstånd finns inom organisationen upplever alla intervjuade. Man pekar bl.a. på att FOI inte är en speciellt homogen organisa- tion. Det naturliga umgänget saknas. De geografiska avstånden underlättar inte en vi-känsla. Det finns avstånd mellan forsknings- avdelningarna och mellan . Det finns även ett avstånd mellan stabens marknadsfolk och forskare. Några hävdar att barriärerna till viss del är en myt. Det är upp till en själv om barriärer byggs. En linjechef menar att vinsterna med att arbeta ihop inte är tydliggjorda, att vinsterna i kvalitet och kundnytta inte går att avläsa. Vi hade nog kunnat prestera mer, eller bättre, forskning för våra kunder utan dessa barriärer, tror en annan linjechef. Men vi ska bara samarbeta när vi behöver, inte för att någon säger åt oss att göra det. Mer samarbete leder förmodligen inte till en bättre forskning på enskilda områden. Däremot finns en strävan mot högre system- nivåer inom FOI, där forskare inom detaljerade forskningsfält har lättare att tillföra mervärde till högre systemnivåer. På så sätt kan mervärde skapas inom FOI. Flera intervjuade framhåller att det på forskarnivå och bland projektledare finns breda kontaktnät och samarbeten, men de är informella och vinner på att också fortsättningsvis vara det. Formella samarbeten mellan avdelningar och har byggts upp i de s.k. paraplyprojekten, vilka bedöms vara värdefulla och positiva för FOI:s fortsatta forskning i riktning mot högre system- nivåer, exempelvis det nätverksbaserade försvaret. De intervjuade framhåller två faktorer som motverkar tvär- kontakter och tvärprojekt. Dels upplevs FM:s FoT-struktur, som utgör basen för FOI:s , som cementerande. Det är svårt att driva nya idéer som inte passar in i FoT. Dels pekas forsknings- avdelningarna ut som hinder för samarbetet över avdelnings- och forskningsområdesgränser. Avdelningarna disponerar forsknings- medlen och personalen. Avdelningarna är mycket måna om sina egna revir och håller hårt i pengarna. En FOF säger: Vi talar ofta om breda projekt med bemanning från flera avdel- ningar. Det är inte så lätt att åstadkomma i praktiken, just för att man sitter och räknar på hur mycket vars och ens personal kostar, hur de kan lånas ut etc.. Det är svårt att känna solidaritet mellan avdelningarna med det system vi nu har. förutsätter att pengarna sätts in där de bäst förvaltas, påpekar en linjechef. Men detta har inte lyckats eftersom det inte finns någon bonus för avdelningarna. FOF, som bör verka i den riktningen, är för svag. En annan linjechef påpekar att systemet med nog mot- verkar stuprören (avdelningarna i linjen), men att det krävs ökade kontaktytor och dessutom nya pengar för att få till stånd samarbete över avdelningsgränserna. Intervjupersonerna ombads att svara på om FOI sätter priserna för sina tjänster utifrån självkostnad eller om man tillämpar marknads- prissättning. Svaren är inte helt entydiga. Vår tolkning av svaren är att basen för prissättningen utgörs av självkostnadspris i form av fasta timpriser (i kategorier utifrån medarbetares erfarenhet, kom- petens och i viss mån befattning) med täckningsbidrag för over- headkostnader (vilka kan skifta mellan avdelningarna beroende på teknisk utrustning). I princip tar man ut priser som täcker vad tjänsterna kostar. Denna prissättning tillämpas för kunder inom totalförsvaret och andra myndigheter som finansieras med skatte- medel. För andra kunder görs en marknadsanpassning av priserna, dock inte lägre än självkostnadspriset. Priset beror på kund, typ av upp- drag och en riskbedömning räknas in. Dessa uppdrag tillåts att Vinsten kommer dock inte avdelningen till godo utan hela FOI, vilket torde minska benägenheten att ta ut vad marknaden tål. uppfattas generellt inte som ett problem av intervju- personerna, utom i konkurrensen med universitet och högskolor som har en helt annan prisbild. Visserligen betraktas FOI som dyra av kunden, och möjligtvis är man dyra. Men FOI:s priser är ärliga, påpekar en FOF. Vi tar ut vad det kostar. Sedan kan påslaget diskuteras, hur många icke debiterbara personer en verksamhet kan ha. Flera konstaterar att FOI:s priser ligger i nivå med andra leveran- törer av liknande tjänster, både nationellt och internationellt. Det är dyrt, säger en projektledare, men vi har specialistkompetens inom våra nischer som måste få kosta. Det finns också en diskus- sion inom FOI kring dyra anläggningar, nämner en annan projekt- ledare. Vissa saker kanske kan göras billigare eller anläggningar avvecklas, men det är också mycket känslor med i sammanhanget. FOI är i egentlig mening inte en konkurrensutsatt verksamhet. FOI är i princip FM:s enda alternativ för köp av försvarsforskning. FOI är också en nationell resurs för FM och FMV och för för- svarsindustrin, och är på många områden enda leverantör av sin typ av tjänster. Men det är ändå meningsfullt att prata i termer av konkurrens- kraft, såväl vad gäller kompetens som pris, mot bakgrund av att FOI:s marknad förutses breddas dels mot civila kunder och nya forskningsområden som krishantering och samhällets sårbarhet, dels mot den europeiska och internationella marknaden för för- svarsforskning. När det gäller FOI:s konkurrenskraft inom traditionell försvars- forskning är de intervjuade ense om att FOI har områden och nischer där man är klart konkurrenskraftiga på en internationell marknad. Man är även prismässigt konkurrenskraftiga. Kompetensmässigt har vi inom vår avdelning områden där vi är mycket starka, säger en linjechef. Andra linjechefer talar om om- råden som står ut i positiv bemärkelse och där FOI besitter mycket hög kompetens. Vad gäller försvarsindustrin i trycker några intervjuade på att man snarare samarbetar än konkurrerar med industrin. I några fall är FOI till och med utpekade som industrins egen forsk- ningsorganisation. Andra framhåller att FOI också konkurrerar med industrin. FOI:s konkurrenskraft är svagare på områden där universitet och högskolor (UoH) levererar likartade tjänster, främst p.g.a. att FOI har en helt annan prisnivå än UoH, som inte tyngs av overhead- kostnader på samma sätt som FOI. Intervjupersonerna pekar dock på att FOI i konkurrensen med UoH kan repliera på myndighetens tekniska delar, och att FOI har en unik kompetensprofil. FOI samarbetar också med UoH i gemensamma projekt, där FOI lägger ut delar som bäst kan utföras av UoH, såvida FOI inte själv ser dessa uppgifter som en del i den egna kompetensuppbyggnaden. En FOF betonar att regeringen bör ta upp UoHs prissättning i kommande forskningsproposition, med sikte att konkurrensen ska vara likvärdig. Om inte, kommer FOI inte att ha en plattform på den civila marknaden och då bara finnas till för FM:s behov. De intervjuade är allmänt positiva till att öppna upp FOI mot bredare marknader. Vi måste fundera på vad allt detta betyder, med förändrade förutsättningar för försvaret, internationaliseringen m.m., menar en FOF. En linjechef framhåller att FOI inte i läng- den kan vara ett nationellt forskningsinstitut, eller enbart inriktat mot den svenska försvarsmakten, som liksom försvarsindustrin blir allt mer internationell. Det går att urskilja två attityder bland de intervjuade till den förutsedda öppningen av FOI. Några anser att FOI bör satsa på det man är bra på inom försvarsforskningen, istället för att bredda sig och konkurrera på den civila sidan där man har svårt att hävda sig, bl.a. av prismässiga skäl. En linjechef uttrycker det så att vi borde lägga oss på inter- nationella uppdrag, på det som vi är verkligt bra på, vilket är för- svarsforskning och angränsande teknik. Andra pekar på att det finns områden på den civila marknaden i där FOI kan vara konkurrenskraftigt, t.ex. ledning av in- satser, teknisk infrastruktur, telesektorn och IT-säkerhet, liksom i länken mellan teknikkunnande och samhällsutveckling. 3.3.5FOI:s vision och verksamhetsidé Vi lät intervjupersonerna ange på en femgradig skala (där 1 är högsta betyg och 5 lägsta) hur väl de tycker att FOI lever upp till sin vision att vara 1) en ledande leverantör av försvarsforskning, 2) en efterfrågad partner och 3) en dynamisk forskningsorganisation. På samma sätt lät vi de intervjuade bedöma hur väl FOI bedriver verksamheten enligt sin verksamhetsidé vad avser 1) relevans, 2) integritet, 3) vetenskaplig kvalitet och 4) effektivitet. Flertalet intervjupersoner markerar en 1a på den femgradiga skalan för ledande leverantör av försvarsforskning, med reservation för att man då avser . En kommentar: Det finns ingen annan än FOI. Vi sitter där med FM och FMV. I vissa fall är vi ledande leverantör även internationellt. Även ett antal 2or och en enstaka 3a förekommer bland bedömningarna. Någon kommenterar att FOI möjligen var en ledande leveran- tör. En annan menar att FOI står sig ganska bra i samarbeten med andra forskningsorganisationer internationellt. En tredje intervjuad konstaterar att försvarsforskningen kommer att förändras inom och övriga världen, bli mer överstatlig och präglas mer av samarbeten. Om FOI då inte vågar vara bäst har vi inte där att göra. Vad gäller en efterfrågad partner fördelar sig bedömningen rätt jämnt mellan 1or, 2or och 3or. När det gäller samarbeten är FOI efterfrågat inom vissa områden, noterar en person. En annan inter- vjuad uppger att FOI har det litet svårare på den internationella marknaden. En linjechef motiverar sin 3a plus med att vi är med där vi bör vara med, men vi har inget naturligt inflöde av nya kunder. En annan tror att FOI är förändringsbenäget i stort. Kanske borde FOI driva frågan om ett nytt planeringssystem inom FM, där det finns en betydande konservatism. I bedömningen av om FOI är en dynamisk forskningsorganisa- tion ger flertalet intervjuade betyget 3 och därutöver förekommer bara en enstaka 1:a, 2:a och 4:a. Till 1:an fogas kommentaren att den avser organisationens kapacitet att skapa forskning. av kommentaren att FoT-processen är trög och att det dröjer minst ett halvannat år innan en nyinriktning får genomslag. Dynamiken blir bättre och bättre i FOI:s organisationen, hävdar en intervjuperson, medan en annan tillägger att dynamiken ligger hos projektledaren. Marknadsfunktionen är litet för stor framhåller en linjechef: är inte så dynamiska. Man måste vara kunnig och à jour och det når de inte riktigt upp till. Det finns möjligheter att styra förändringar i , påpekar en FOF. Vi måste lyfta ut för att få nytt. Men här finns motstånd. Om en avdelning får ett projekt utlyft, bevakar avdelningschefen att avdelningen tillförs motsvarande nytt projekt. AC agerar i alla lägen för sin avdelnings bästa, vilket är en konsekvens av resultat- ansvaret. En linjechef menar att de kompetensgrupper som finns inom FOI är dynamiska. Men det är inte riktigt inbyggt i strukturen utan ligger snarare i kulturen. På frågan om FOI bedriver verksamheten med relevans gruppe- rar sig intervjusvaren runt 2 på den femgradiga skalan, med någon enstaka 1a och 3a. FOI blev tvingade att fokusera i samband med försvarets om- inriktning, påpekar en linjechef. Å andra sidan ger, enligt en annan intervjuad, utrymme för forskare att driva egna idéer, som det är svårt att på förhand veta om de är relevanta. Även trögheten i FoT-processen bidrar till att en del forskning kan vara mindre relevant. En linjechef framhåller att det vore motiverat med en större tyngdpunkt på den civila sidan, mot bakgrund dels av att det mili- tära hotet är nedtonat, dels att den civila teknikutvecklingen blir allt viktigare och skillnaden mellan civil och militär verksamhet alltmer suddas ut. Bedömningen av om verksamheten bedrivs med integritet resulterar i 1or och 2or. Flertalet intervjuade avstår från att närmare gå in på denna punkt och många hade svårt att tolka vad som mena- des. En projektledare beskrev dock sin roll och uppgift att vara självständig, rätt ofta obekväm och kritiskt granskande. Punkten med vetenskaplig kvalitet samlade ett stort antal 2:or. Vi blir bättre och bättre säger flera och hänvisar till ökad publi- cering i vetenskapliga tidskrifter och vid konferenser. Vi har ett system för kvalitetsgranskning som fungerar, framhåller en FOF. En linjechef menar å andra sidan att den externa granskningen kunde bli bättre och att det brister i kvalitetskontrollen. Vid bedömningen om verksamheten bedrivs med effektivitet grupperar sig svaren återigen kring 2 samt några 3:or. Projekten arbetar effektivt och det har blivit väsentligt bättre. Kunden kan också FOI:s verksamhet allt bättre. Medarbetarna är bra och dynamiska. Arbetet fungerar bra när det väl kommer igång. Kritiken gäller i mycket utanpåverket, anser en FOF. En annan FOF tycker att FOI är betydligt effektivare . Dialogen med kunden och processen med milstolpar gör att det blir en helt annan uppföljning och effektivitet i verksamheten, konstaterar en projektledare. Uppdragsstyrningen har varit positiv för den inre effektiviteten.