sou · GSB3127 · 2005-01-01 00:00:00 — Visionen är en ledstjärna verksamhet och utvecklingsarbete. har fattat beslut om att följande vision ska gälla: Den nya ska vara en organisation som är i världsklass när det gäller service och effektivitet, är en av landets mest utvecklande arbetsplatser med mycket låg sjukfrånvaro, har utvecklat ett integrerat, effektivt samarbete med arbets- givare och andra för att personer med sjukpenning, sjuk- ersättning eller aktivitetsersättning ska få möjlighet att återvända till arbetet. På en ordförandeklubba i en försäkringskassas styrelse är det ingra- verat I människokärlekens tjänst. Detta budskap kan tolkas som symbol för en folkrörelsekultur eller välvillighetskultur, som är aktuell i den statliga myndighetsvärlden. Men det kan också vara något att bära med sig in den nya statliga myndigheten . Även om snabbhet, likformighet, rättssäkerhet m.m. ska vara ledstjärnor är det viktigt att komma ihåg att myndig- heten finns till för att administrera en stor del av vår gemensamma trygghet i människokärlekens tjänst. En annan utgångspunkt för visionen är att den enskilda människan kan, vill och bör ta ansvar för sitt liv, både på arbetet Uppdrag, vision och organisation för den nya och i kontakter med . När det gäller ledarskap och medarbetarskap innebär detta att chefer/ledare ska stödja medarbetarna och inse att medarbetarna är fullt kapabla att utifrån myndighetens uppgifter och värderingar fatta egna beslut inom sina ansvarsområden. ska utifrån de principer och regler som gäller för myndighetens arbete stödja enskilda människor utan att försöka ta ifrån dem deras ansvar. Det är viktigt att se och erkänna sina egna normer och värde- ringar. Utifrån dessa fattar vi beslut och gör våra val. Detta gäller såväl individer som organisationer. Det är angeläget att den nya har tydliga normer och värderingar, som de anställda känner till, omfattar och som de kan utgå från i sitt arbete. Detta har velat uttrycka i en vision och i principer för den nya . anser att det är nödvändigt att ge en framåtblickande och utmanande vision som underlag för det förändringsarbete som pågår och som kommer att ytterligare accentueras . I samband med visionen redovisas också grundläggande förhållnings- sätt för synen på medarbetare, medborgare m.m. förutsätter att myndighetens utsedda GD ställer sig bakom denna vision och dessa förhållningssätt. Det är viktigt eftersom visionen ska komma från ledningen och det är ledningen som ytterst bär ansvaret för att föra ut visionen. Den vision som presenteras avser inte att vara heltäckande. Den avser i stället att vara fokuserande, dvs. peka ut värden och utvecklingsvägar som av omställningsarbete kommer att vara särskilt viktiga. Visionen vänder sig i första hand till chefer, medarbetare och förtroendevalda och syftar till inspira- tion och diskussion. Den är ett av underlagen för de fortsatta processerna i det pågående förändringsarbetet. Visionsarbetet är inte färdigt i och med det beslut om vision som har tagit. Visionen och de förhållningssätt som redovisar bör bli föremål för ett fortsatt internt utvecklings- och förankringsarbete. (Se avsnitt 3.2.1.) Uppdrag, vision och organisation för den nya Nedan presenteras den nya vision. Den nya ska vara en organisation som är i världsklass när det gäller service och effektivitet, är en av landets mest utvecklande arbetsplatser med mycket låg sjukfrånvaro, har utvecklat ett integrerat, effektivt samarbete med arbets- givare och andra för att personer med sjukpenning, sjuk- ersättning eller aktivitetsersättning ska få möjlighet att åter- vända till arbetet. Samverkan med arbetsgivare och andra organisationer ska ske nationellt, regionalt och lokalt. Det viktigaste övergripande målet är att ge berörda medborgare möjlighet att återvända till arbetet. Samverkan med externa intressenter behövs givetvis också av andra orsaker. Från politiskt håll brukar det svenska välfärdssystemet, som till stor del består av socialförsäkringen och dess administration, fram- hållas som något som är och ska vara ett föredöme i världen. menar att målet världsklass är ett utmanande men inte ouppnåeligt mål för . Med världsklass menas i sammanhanget att medborgarna ska uppleva att håller denna klass. Begreppet världsklass är dessutom i hög grad operativt. förutsätter att mäter mål- uppfyllelsen. Begreppet världsklass motsvarar då 9–10 på en tio- gradig skala. anser också att det är självklart att den myndighet som fått i uppdrag av och regeringen att sköta socialförsäk- ringssystemet och bidra till att halvera ohälsotalet i landet själv måste föregå med gott exempel. måste vara en bra arbetsgivare med personal som har låg sjukfrånvaro. understryker slutligen i visionen att samverkan med arbetsgivare är en väsentlig och prioriterad uppgift för Försäkrings- kassan. Det är på arbetsplatsen den försäkrade kan återgå till arbete. Uppdrag, vision och organisation för den nya har i anslutning till sitt beslut om vision också formulerat ett antal viktiga förhållningssätt. Det gäller förhållningssätt till medborgare, förtroendevalda och medarbetare samt krav på ledar- skap. ge medborgarna snabb, korrekt och rättssäker service, ge medborgarna ett individanpassat bemötande samt se medborgarna som medaktörer med eget ansvar. Att medborgarna ska ha snabb, korrekt och rättssäker service är A och O för hela den nya . Utifrån detta ska orga- nisationen byggas. På många håll inom socialförsäkringens admi- nistration har mött den starka känslan av att allt ska gå rätt till och att medborgarna ska bli rättvist behandlade. Detta är en mycket bra utgångspunkt för att förverkliga vision. har noterat att det finns brister i rutiner och resurstilldelning som gör att handläggningstiderna i många fall är otillfredsställande långa. Det är en viktig uppgift för den nya ledningen att etablera inställningen att snabbhet är prioriterat i handläggningen. Det individanpassade bemötandet krävs därför att olika medbor- gare har olika livssituationer och därför väljer olika mötesform och kanal. Detta förutsätter att myndigheten har ett individanpassat kontaktsätt som kan bestå av personliga möten, telefon- eller e- postkontakt. Att medborgaren är en medaktör med eget ansvar ska märkas bl.a. i rehabiliteringsärenden där medborgaren själv ska få förutsättningar att vara aktiv och ha en uppfattning om vilka åtgärder som bör samordnas av . När rehabiliter- ingsplanen utarbetas ska den också bygga på medborgarens uppfattning, kompetens och engagemang. Uppdrag, vision och organisation för den nya Förtroendevalda i försäkringsdelegationer och socialförsäkrings- nämnder är viktiga komplement till tjänstemännens kompetens och kun- skap samt betydelsefulla inslag för att trygga medborgarnas insyn och inflytande i det svenska välfärdssystemet. menar att det är rimligt att den myndighet som hanterar en stor del av landets välfärdssystem och en tredjedel av statsbud- geten också har medborgarinsyn genom förtroendevalda organ. Ledarskap i ska utövas av chefer som har tilltro till enskilda medarbetares vilja och förmåga att ta ansvar, är bärare av myndighetens vision, verksamhetsidé och värde- ringar, kopplar samman helheten med respektive del, skapar delaktighet i förändringen genom tydlig kommunikation av målbilder, ger fortlöpande återkoppling samt ser misstag som en möjlighet till förbättring. anser att den enskilda medarbetarens engagemang och kompetens är av avgörande betydelse för förverkligandet av vision. Den nya ska utgå från medarbetarnas vilja och förmåga. menar att den syn på ledarskap och medarbetarskap som beskrivs ovan ger goda förutsättningar för en organisation som präglas av effektivitet och god resultatuppfyllelse. Ledarskapet bör vara såväl strategiskt som relationsinriktat. Den nya ska också vara organiserad så att det går lätt att hitta nya och bättre organisatoriska former för rehabili- teringssamverkan. anser vidare att verksamhet ska karakteriseras av decentralisering och delegering. Medarbetare och chefer med insikt om omvärlden och förståelse av myndigheten ur Uppdrag, vision och organisation för den nya ett helhetsperspektiv möjliggör att ansvar kan delegeras och arbetsuppgifter kan decentraliseras med gott resultat. När Försäkrings- kassan använder sig av centrala resurser ska det vara för utveckling, samordning, kontroll eller annan verksamhet där stordriftsfördelar, kunnande och ett enhetlig uppträdande kan tas tillvara. har fattat beslut om en övergripande organisation för . den nya bestå av general- direktör och överdirektör samt tre divisionsledningar och sex staber, huvudkontoret ansvara för de strategiska ledningsfunk- tionerna, de gemensamma administrativa funktionerna organiseras inom en avdelning för gemensam service. har beslutat att följande organisation ska gälla i den nya . SOU 2004:127 Uppdrag, vision och organisation för den nya I det följande kommenteras organisationen och några grund- läggande principer för den. definierar inledningsvis ett antal begrepp. Med led- ningen avses den struktur för ledningen som myndigheten har, dvs. vem eller vilka som bestämmer om vad. Styrningen är de åtgärder som ledningen på olika nivåer utför för att påverka de anställda i myndigheten så att verksamheten ska nå sina mål. skiljer på den strategiska delen av myndigheten och den operativa. Den strategiska nivån utgörs av styrelsen med sin intern- revision samt HK1. Från HK sker den övergripande ledningen och policydokument, riktlinjer m.m. utfärdas där. HK består av GD, överdirektören (), tre divisionsledningar2 och sex staber. På den operativa nivån sker själva produktionen/handläggningen. Dit hör divisionerna samt avdelningen för gemensam service. Gränsen mellan strategisk och operativ verksamhet kan ses som en vågrät linje genom verksamheten. gör dessutom en uppdelning på en annan ledd, nämligen i kärnverksamhet, ledning, stöd- och specialistverksamhet.3 Stöd- och specialistverksamhet kallas ibland för verksamhetsstödjande. Med kärnverksamheten menas det som verksamheten är till för. Specialistverksamheten stödjer verksamhetens ledning och kan i allmänhet inte köpas på marknaden. Stödverksamhet stödjer all verksamhet och kan till stor del köpas på marknaden. Under arbetet med att skapa en ny ledningsorganisation var det många som förutsatte att nuvarande RFV skulle utgöra stommen i den nya myndighetens ledning. anser det dock vara angeläget att snarare betona att en ny organisation nu byggs upp. RFV:s nuvarande organisation har varit uppbyggd för andra ändamål och med andra förutsättningar. Personal har rekryterats för andra uppgifter än de som kommer att gälla i den nya myndigheten. Därför beslutade i samråd med den tillträdande generaldirektören att alla ledande befattningar vid huvudkontoret skulle rekryteras på nytt i ett öppet rekryterings- förfarande. Beslut om anställning av huvuddelen av de nya befattningshavarna fattades . Mycket återstår dock att göra innan den nya ledningsorganisationen är på plats. 1Med den av föreslagna dimensioneringen kommer HK att bestå av cirka 90 personer. 2Med divisionsledning avser enbart direktören för divisionen. 3Den verksamhet som här benämner specialistverksamhet ska redovisas under benämningen kärnverksamhet i myndighetens årsredovisning, enligt AgVFS 2003:7 A 2. Uppdrag, vision och organisation för den nya angeläget att arbetet bedrivs så att alla berörda känner att det nu har skapats en ny myndighet. Genom att hela socialförsäkringens administration nu organise- ras i en ny myndighet kan beslut tas som styr hela organisationen. Därför måste ledningen etablera gemensamma synsätt och rutiner för hur de divisioner och staber/avdelningar som finns vid sidan av produktionsdivisionen, ska delta i styrningen av verksamheten på länsnivå inom sina funktionella ansvarsområden. Inom sitt funk- tionsansvar ska staberna ta fram policies, riktlinjer m.m. som led- ningen fattar beslut om. Den operativa styrningen sker alltid i linjen. I den nya myndigheten ska produktionen/ handläggningen, dvs. den direkta kärnverksamheten, vara i cent- rum. Övriga funktioner ska stödja denna verksamhet. Vad olika stöd- och specialistfunktioner ska göra liksom vad verksamheten i övrigt ska göra bestäms genom verk- samhetsplaneringen. Om stöd- eller specialistfunktionerna identifierar nya behov av åtgärder som kan påverka förutsättningarna för produktionsresultaten, genom att de t.ex. kräver omprioritering av resurser, måste de stämmas av med produktionsdirektören. Nya krav/önskemål från t.ex. informationsstaben och försäkrings- divisionen ska gå genom produktionsdivisionens ledning/stab innan de går vidare ner i linjen. På detta sätt kan de krav och önskemål som specialist- och stödfunktionerna kommer med avvägas mot andra angelägna åtgärder. Med det här beskrivna arbetssättet ska inte cheferna inom produktionsdivisionen kunna rundas av stöd- och specialistfunktionerna med sina funktionsansvar. På mot- svarande sätt ska ledningskedjan fungera inom försäkrings- divisionen. Vid oenighet mellan en stabschef och divisionschef eller mellan divisionschefer blir det GD:s uppgift att döma av. 2.3.2Kriterier vid val av ledningsorganisation har utgått följande kriterier vid valet av ledningsorganisa- tion för den nya . i sina huvuddrag kunna fungera , vara så kraftfull att den fortsatta organisationsanpassningen ska kunna genomföras , Uppdrag, vision och organisation för den nya ha sin tyngdpunkt i mötet med medborgarna, dvs. ge den operativa verksamheten stort utrymme samt ge ledningen utrymme och förutsättningar för att fokusera strategiska frågor och arbetet med att förverkliga visionen. Ledningen ska organiseras så att den får utrymme för att kunna driva förändringsagendan och kunna utforma den utvecklande och attraktiva arbetsplatsen. Detta ska bl.a. ske genom skapandet av ett HK, som ska ha strategiska uppgifter avseende kärn- verksamheten och specialistverksamheten. Utvecklingen av gemensamma arbetssätt genom produktions- organisationen är den utan tvekan viktigaste uppgiften för den nya ledningen. Endast genom gemensamma arbets- och förhållningssätt kan den nya uppnå den servicenivå och den likabehandling av medborgarna som eftersträvas. En sådan kraftfull och snabb utveckling av gemensamma arbetssätt är också en väsentlig förutsättning för att utveckla ett kraftfullt och effektivt IT-stöd. I den valda modellen för ledningsorganisation ska GD uppdra åt en särskild produktionsdirektör att samordna och genomföra den nödvändiga förändringen av nuvarande arbetsrutiner och arbets- former för möten med medborgarna. Produktionsdirektören ska ansvara direkt under GD för att de viktiga produktionsfrågorna får en nödvändig fokusering i ledningsarbetet. Ledningsmodellen ger via en produktionsdirektör produktionens frågor ett starkt inflytande också i den strategiska ledningen. menar att resurs- och ansvarsmässigt motsva- rar den valda modellen de krav på fokusering och förändring som ställs på den nya . Produktionsfrågorna är så viktiga att de bör hanteras i en särskild produktionsledning som leds av produktionsdirektören. Rätten att besluta om gemensamma produktionsfrågor ska delegeras till produktionsdirektören. I produktionsledningen ingår samtliga länsdirektörer och där förutsätts också personaldirektören delta samt vid behov andra chefer från HK (från funktioner som ska lämna stöd till produktionen). Vid möten i produktionsledningen står produktionens och verksamhetens förutsättningar i för- grunden. Relationen mellan produktionen och försäkrings- divisionen blir också tydlig i denna modell. har noterat att det under arbetets gång har funnits invändningar mot den valda ledningsmodellen på grund av att den Uppdrag, vision och organisation för den nya skulle innebära att produktionsfrågorna centraliseras. menar tvärtemot att denna modell bäst decentraliserar produktionsfrågorna. Produktionsbeslut är delegerade från GD. Det bör dessutom noteras att det är självklart att representanter för lokal kompetens och länskompetens ska delta i utvecklingsarbete, i arbetet med att formulera visioner och strategier etc. Den valda modellen gör det dessutom möjligt för GD att vara närvarande i den lokala verksamheten genom besök, möten m.m. GD:s kompetens och tid låses inte i ett stort antal formella beslutsmöten. 2.3.3Försäkringskassan ska ledas av en styrelse med fullt ansvar Den nya ska enligt beslut ledas av en styrelse med fullt ansvar. Till styrelsen ska en internrevision knytas. Det dagliga arbetet ska ledas av en GD som till sin hjälp har en ÖD samt sex staber. Dessa är placerade på HK där också ledningen för de tre divisionerna finns. Divisionerna är produktionsdivisionen, försäkringsdivisionen och utvecklingsdivisionen. Den operativa verksamheten bedrivs främst inom produktions- divisionen, som innehåller de 21 länsorganisationerna. Till utveck- lingsdivisionen hör , som till stor del är en driftorganisa- tion, men som även innehåller systemutveckling. Försäkringsdivi- sionen innehåller främst operativa delar. Avdelningen för gemensam service tillhör i sin helhet den operativa nivån. 2.3.4Försäkringskassan ska ha sex staber Ledningsstaben ska ge stöd och service till styrelse, GD och ÖD och ska samordna myndighetens arbete i olika strategiska frågor t.ex. arbetet med regeringsuppdrag, säkerhetsarbetet, internatio- nella kontakter och omvärldsbevakning. Här finns också den funk- tion som ansvarar för kontakter, utveckling och utbildning av de förtroendevalda i den nya . Ett förändringssekretariat, direkt underställt GD, kommer att inrättas i form av en projektorganisation –2008. Föränd- ringssekretariatets huvuduppgift blir att hålla ihop, driva på och följa upp förändringsarbetet. Uppdrag, vision och organisation för den nya Ekonomi-, informations-, personal- och juridikstaben kommer att ha ett funktionsansvar inom sina respektive områden. Många frågor som har hanterats genom frivilligt samarbete inom socialförsäkringsadministrationen kommer att bli tydliga ansvars- områden för de nya staberna. Respektive stab behöver initialt arbeta fram och följa upp arbetssätt/rutiner gentemot andra funk- tioner vid huvudkontoret och gentemot motsvarande funktion i länen. Personalstaben ska utforma personalpolitiken. Detta görs genom styrande dokument (måldokument, policies, strategier, handlings- program och avtal) samt genom att stödja chefer i frågor inom personalområdet och i arbetsgivarrollen. I uppgifterna ingår ansvar för att ta fram styrande dokument för kompetensförsörjning, arbetsmiljö, friskvård och gemensamma personalpolitiska proces- ser. Styrdokumenten beslutas sedan av GD, men besluten kan dele- geras till personalchefen. På motsvarande sätt tar andra staber fram styrande dokument, som beslutas av GD eller efter delegation av respektive stabschef. I personalstaben ingår också en omställ- ningsfunktion. Ekonomistabens roll blir att ansvara för processerna för den övergripande ekonomistyrningen i myndigheten. Detta inbegriper ansvar för processerna för resultatstyrning och finansiell styrning. Administrativa uppgifter placeras inom avdelningen gemensam service. Informationsstaben ska ansvara för myndighetens övergripande informations- och kommunikationspolicy, internt och externt. Staben ska bl.a. ansvara för de kanaler som finns för den interna informationen och för externinformationen samt för den nya gemensamma tidningen. Juridikstaben ska ansvara bl.a. för den rättsliga utformningen av föreskrifter och allmänna råd, för rättsliga ställningstaganden, för förvaltningsjuridiska frågor och för IT-rättsliga frågor. Staben ger juridiskt stöd till HK i allmänna juridiska frågor, företräder i domstol samt ansvarar för skadeståndshanter- ingen i myndigheten. Det allmänna ombudet utses och anställs av regeringen men placeras på myndigheten och har ett nära samarbete med juridik- staben. Det allmänna ombudet kan överklaga beslut av Försäkrings- kassan. Uppdrag, vision och organisation för den nya 2.3.5Försäkringskassan ska ha tre divisioner och en avdelning Försäkringsdivisionen ska ansvara för försäkringen som produkt. Denna division kan ses som en kunskapsbank med operativ inrikt- ning. Här ska arbetet med förvaltning, utveckling och utvärdering av pensions-, sjukförsäkrings-, barn-, familj- och handikappförmå- ner ske. Inom denna division arbetar man också med försäkrings- information (sakinnehåll) och normering. Produktionsdivisionen ansvarar för produktionen/handläggningen samt förvaltning och utveckling av processer och stöd för att till- handahålla försäkringen. Här ingår arbetet med beslut, utbetalning, samordning, information och service till medborgarna. I produk- tionsdivisionen ingår de 21 länsorganisationerna, liksom de riks- gemensamma funktioner som ligger under olika länsenheter. Det övergripande produktions- och resultatansvaret ska delege- ras till respektive län, med mål- och resultatstyrning som grund, vilket innebär att varje länsdirektör ansvarar inför produktions- direktören för produktion/handläggning, kundmöten, kvalitet och resultat inom sitt ansvarsområde. Utvecklingsdivisionen ska stödja verksamhetsutvecklingen inklu- sive IT-utvecklingen inom myndigheten genom gemensamma metoder och verktyg samt genom att tillhandahålla kvalificerad projektledarkompetens. Utvecklingsdivisionen har det samlade ansvaret för Försäkrings- kassans IT-verksamhet och för att myndighetens IT-verksamhet utvecklas i takt med de höga krav som ställs på en modern organisation. Divisionen har både en styrande och en stödjande roll, liksom en utförande roll. Avdelningen för gemensam service – en avdelning som tillhör den operativa nivån – ska byggas upp . Avdelningen ska ansvara för myndighetens infrastruktur, bl.a. lokalförsörjning, telefoni (teknisk plattform) och logistik. Även löneadministration och fakturahantering samt upphandlings- och inköpsprocessen är områden som ska föras till denna avdelning. Den verksamhet som bedrivs vid Försäkringsmedicinskt Centrum ska också föras till avdelningen för gemensam service . Till denna avdelning kan delegeras strategiska frågor såsom upphandlingspolicy. Uppdrag, vision och organisation för den nya genom effektiviseringar och rationaliseringar kan resurser mot- svarande av den nuvarande socialförsäkringens admi- nistration frigöras . Dessa resurser ska över- föras till produktion/handläggning. Synergieffekterna i fråga om resurser och kompetens blir stora när bildas. Då nuvarande 22 organisationer med var sin administrativ överbyggnad av specialist- och stödverksamhet blir en organisation kommer betydande resurser kunna frigöras till förmån för produktion och utveckling. Det finns stora möjligheter att nå samordningsvinster i form av kvalitetsförbättringar och rationaliseringar genom att samutnyttja resurser. Dessa vinster kan nås såväl på central som på lokal nivå och inom olika verksamhetsområden. finns ett rationaliseringsbeting på försäkrings- kassorna, inte minst för att kunna finansiera gjorda investeringar i ny teknik. Omorganisationen ger förutsättningar för att underlätta denna process. Rationaliseringar ska genomföras såväl inom huvud- kontoret som inom länsorganisationerna. bedömer att genom effektiviseringar och rationaliser- ingar kan resurser motsvarande av den nuvarande socialförsäkringens administration frigöras . bedöms bli en följd av samordningsvinster, blir en följd av förändrade arbetssätt och bättre teknik- stöd m.m. Resurserna ska överföras till produktion/handläggning. Efter förändringsperioden, alltså efter utgången av bör även direkta besparingar kunna göras i verksamheten. Regeringen bör begära att rapporterar vilka förändringar som planeras, vilka som har genomförts och vilka resultat som har uppnåtts. Den styrningsprincip som tillämpas i statlig förvaltning är resultat- styrning. Detta innebär att istället för att styra med regler använder Uppdrag, vision och organisation för den nya ledningen i större utsträckning information om vad som ska uppnås. Denna styrform brukar anses vara den styrform som ger störst handlingsfrihet.