sou · GSB3127d2 · 2005-01-01 00:00:00 — Projekten ålades att redovisa en preliminär slutrapport för att leverera den definitiva slutrapporten. Några av projekten fick en avvikande tidplan kopplat till deras samband med övriga projekt. fick i uppgift att redovisa ett förslag till vision för den nya myndigheten. Skälet till detta var att övriga projekt skulle kunna utgå ifrån visionen vid utformningen av sina förslag. Denna tuffa tidplan underlättades av att ett visionsarbete redan pågick inom den befintliga administra- tionen. Projekt styrning fick i uppgift att redovisa några alternativa förslag till organisationsstruktur för den nya myndigheten. Den särskilde utredaren fattade då beslut om den principiella strukturen och kunde därmed möjliggöra för projekten att precisera sina förslag utifrån utredarens beslut. Projektens preliminära rapporter gav förutsättningar för avstämning mellan projekten och de gav sekretariatet en möjlighet att ge projekten tilläggsdirektiv. Expertgruppen har träffats cirka en gång . har projektledarna deltagit och i övrigt har projektledargruppen träffats för avstämning och samordning. 8.3Sammanfattande kommentarer till genomförandearbetet kommenterar i detta kapitel några inslag i genomförande- arbetet, som kan vara av principiellt intresse och som har haft en stor betydelse för arbetets innehåll och resultat. De redovisade inslagen ger inte en heltäckande bild av arbetet inom , men de representerar sammantaget en väsentlig del av detta. De åtta huvudprojekten har alla bedrivit ett kvalificerat och inten- sivt arbete rörande en stor del av den blivande myndighetens organisation. Det ligger i sakens natur att konkretiseringsnivån varit hög avseende måstefrågorna, medan börfrågorna mer har haft karaktären av förslag till fortsatt arbete när väl den nya myndigheten är på plats. Samspelet mellan projekten å ena sidan och sekretariatet å den andra har byggt på flera mekanismer. Utgångspunkten var de direktiv som sekretariatet formulerade för varje projekt. Projekt- ledningens första uppgift blev att verifiera förståelsen av direktiven genom att utarbeta och presentera en projektplan. förut- satte att projekten skulle ha ett behov av löpande kontakt med sekretariatet och därför fick varje projekt en egen kontaktperson. Omvänt skulle på detta sätt få en naturlig inblick i arbetets fortskridande och dels kunna bistå projekten, dels reagera om arbetet tenderade att avvika från direktiven. De gemensamma projektledarmötena har gett möjligheter till koordinering mellan projekten och avstämning av idéer och förslag. Projektens delrapporter har gett ytterligare underlag för samordning och för preciserade direktiv från . I flera projekt har arbetet stimulerats av erfarenhetsinsamling utanför den egna organisationen. Problemställningar är likartade hos andra myndigheter och organisationer i näringslivet. Andras erfarenheter av olika lösningar kan underlätta värderingen av egna förslag till lösningar – hjulet behöver inte uppfinnas varje gång . GEORG:s ambition då förändringsarbetet startade var att alla medarbetare och andra intressenter skulle ha tillgång till relevant information och därmed kunskap om förändringsprocessen. Denna information skulle i sin tur skapa förutsättningar för en kommuni- kation mellan mottagarna och avsändare (). En styrande princip för GEORG:s information var att den skulle ge entydiga bilder av händelseförloppet. Det fick inte råda någon tvekan om vad som gällde och vem som var avsändare. har i sin information strävat efter öppenhet: allt som kunde sägas, skulle sägas. Öppenheten syftade bl.a. till att ge alla en möjlighet att påverka och skapa delaktighet och också till att inge förtroende. Informationen skulle också vara omedelbar, så snart det fanns ny information skulle den förmedlas rakt och tydligt. Det innebar att informationen skulle vara enkel att förstå, att nå och att använda. Informationen skulle också vara regelbunden. Alla skulle veta att det med viss regelbundenhet kom information (t.ex. nyhetsbrev) med aktuell, sammanfattande information. Det har funnits en huvudkanal för all information, intern såväl som extern, genom , . På denna webbplats har löpande lagt ut information om allt från projektens arbete till ut- annonserade tjänster, från fattade beslut till presentationsmaterial. Regelbundet, , har publicerat nyhets- brev på webbplatsen. Det hann bli 16 stycken. De innehöll inter- vjuer, mötesinformation, lägesrapporter m.m. Två av nyhetsbreven gjordes som specialnummer. Ett , för att rapportera om den hearing som hölls och de organisationsbeslut som utredaren senare fattade. Även det sista nyhetsbrevet hade en annorlunda form och handlade uteslutande om slutrapporten och det arbete som lett fram till den. Frågor och svar var en viktig del av webben, där besvarade frågor som kom från organisationen, direkt eller indirekt. Under genomförandearbetets gång har deltagit i ett flertal interna möten för att presentera och fånga in synpunkter på den successivt framväxande bilden av den nya myndigheten. har också besökt ett flertal försäkringskassor. I en särskild hearing samlades knappt 300 medarbe- tare från försäkringskassorna, RFV och FKF. hade projektet styrning presenterat några alternativa organisationsförslag. Dessa förslag, den nya myndighetens vision och roll samt önskvärd kultur i den nya organisationen ventilerades under interaktiva former. kunde samtliga medarbetare ta del av och reagera på de framförda syn- punkterna och förslagen. hade bearbetat projektens måste- förslag. Utredaren fattade de nödvändiga besluten och överläm- nade till linjeorganisationen att genomföra förslagen och rapportera utfallet till . Under detta genomförandearbete har linjeorganisationen gjort avstämningar och i ett antal fall har utredaren fattat kompletterande beslut. har bearbetat börförslagen och transformerat dessa till en sammanhållen förändringsagenda för den nya myndigheten. I samband med denna bearbetning gav en medarbetare vid RFV:s internrevision i uppdrag att ta fram mer underlag om dimensionering. Han inventerade vad andra organisationer, främst statliga myndigheter, hade för nyckeltal och värden för dimensionering av framför allt ledningsfunktionerna på huvudkontorsnivå. lät också en konsult komma med synpunkter på ledningen av IT-verksamheten i den nya . I anslutning till att organisationen för beslutats av utredaren fattade denne beslut om tillvägagångssätt för att bemanna organisationen. I de allra flesta fall tillämpades så kallad rak övergång för de nuvarande organisationernas personal. Personalen placerades då in på befattningar som motsvarade deras tidigare befattningar. Utredaren beslutade dock att nyckelbefatt- ningarna i ledningsorganisationen skulle tillsättas genom en sed- vanlig rekryteringsprocess med extern och intern utannonsering (i något fall enbart intern annonsering). Vidare beslutade utredaren att headhunting också skulle tillämpas för de tyngsta befattning- arna. utformade direktiv för hela denna rekryterings- process. Utredaren tillsatte en särskild rekryteringsgrupp med den nya myndighetens överdirektör som ordförande. Rekryterings- konsulter anlitades. Det övergripande syftet med detta upplägg var att skapa en rekryteringsprocess med bästa möjliga förutsättningar för att kunna leva upp till integritetskravet, ett krav som är särskilt viktigt vid sammanläggning av flera organisationer till en ny. har under arbetets gång haft en löpande dialog med . I fokus för dessa dialoger har varit budget- underlag för den nya myndigheten samt framtagning och beslut om styrande dokument såsom instruktion och regleringsbrev. Som tidigare nämnts har genom sin jurist också del- tagit i annat juridiskt arbete i samband med att lagstiftningen för socialförsäkringsområdet måste aktualiseras vid bildandet av den nya . Uppdraget att framställa ett utkast till arbetsordning för den nya myndigheten lämnades över till linjen, med förutsättningen att arbetet skulle ske i samverkan med . 8.3.6Nedlagd tid och kostnad Projekten har redovisat sammanlagt för sitt arbete. Tillkommande kostnader för resor, traktamenten, konsulter cirka 3 700 000 Budgetutfallet beräknas också bli cirka I detta kapitel redovisas såväl GEORG:s som projektens reflektioner över arbetsprocessen. Dessutom ingår en bedömning av förändringens konsekvenser för bl.a. medborgare och personalen. Organisationen är själv bärare av utvecklingen Huvudinriktningen för genomförandearbetet var att se RFV och försäkringskassorna som bärare av utvecklingen. Detta innebar konkret att omställningsarbetet i huvudsak kom att bedrivas av administrationens egen personal. Detta val har ökat möjligheterna att direkt gå vidare med föränd- ringsarbetet i den nya myndigheten. Förändringsarbetet är delvis redan förankrat genom alla dem som har deltagit i GEORG:s arbete på olika sätt. En nackdel med det valda upplägget är att nytänkande kan försvåras. De som arbetar inom RFV eller en försäk- ringskassa är en del av en rådande maktstruktur och kan ha svårt att se att organisationen kan fungera bättre med andra förhållningssätt och arbetssätt. Ett exempel är att i projekten behandlades frågorna om dimensionering, rationalisering och förväntad övertalighet mycket sparsamt. Dimensioneringsfrågorna är bristfälligt belysta i rapporterna fastän gav tydliga tilläggsdirektiv avseende dimensioneringsfrågorna. På lokal nivå – lagt kort ligger Utredaren presenterade uttrycket lagt kort ligger i ett tidigt skede. Utredaren ansåg att det var ytterst angeläget att arbeta så att riskerna för störningar i servicen till medborgarna minimerades. GEORG:s uppdrag var i första hand att skapa en ny lednings- struktur, som skulle kunna styra den nya på ett ändamålsenligt sätt. Länsorganisationerna skulle omstruktureras i nästa steg. Fördelen med detta var att det faktiskt blev mindre oro i de allmänna försäkringskassorna. bidrog det till att minska det allmänna förändringstrycket. mötte i flera fall reaktionen att om lagt kort ligger på länsnivån skulle det väl kunna göra det på central nivå också. Nuvarande RFV skulle utgöra ett utmärkt HK för den nya myndigheten, menade vissa. fick använda mycket kraft för att åstadkomma en insikt om att den centrala nivån måste ses som ny. Även om länsorganisationen i ett inledningsskede inte ändrades skulle frågor i gränsytan mellan huvudkontor och länskontor ha behövt belysas bättre. Avskaffandet av både den självständiga myndighetsstatusen för de allmänna försäkringskassorna och deras styrelser samt överföringen av ansvaret för länsorganisationerna till produktionsdivisionen är exempel på detta. Flera ansvars- och delegeringsfrågor blir därmed lätt oklara och föremål för olika tolkningar. Delaktigheten och öppenheten var A och O i förändringsarbetet. engagerade sammantaget flera hundra medarbetare och chefer i förändringsarbetet. bad om synpunkter och fick också en hel del synpunkter och frågor. hade sekretariatet eller utredaren inte varit tydliga och fick genom feedback från medarbetare möjlighet att förklara. Synpunkterna kom ofta via GEORG:s webbsida, men också under de många möten och besök runt om i landet där den särskilde utredaren deltog. Utredaren och sekretariatet träffade olika yrkesgrupper och förtroendevalda inom socialförsäkringens administration, representanter för andra myndigheter och intresseorganisationer m.fl. Webbsidan var en viktig kanal insåg att med viktiga ledord som öppenhet och delaktighet och ett förändringsarbete som ska bedrivas i en organisation med 16 000 medarbetare måste man förlita sig på tekniken. Därför anställdes en informatör, med en huvuduppgift att ansvara för att GEORG:s webbsida ständigt skulle kunna ge den senaste informationen om allt viktigt i GEORG-arbetet. valde att förmedla allt snabbt. Chefer och medarbetare fick del av informationen via hemsidan. Det var viktigt att visa att det inte fanns någon dold agenda. I takt med att tankar växte fram och redan innan beslut fattades publicerades de. har enbart goda erfarenheter av webbsidan som kommunikationskanal och har fått mycket positiv respons på denna i sammanhanget ovanliga öppenheten. Som tidigare nämnts delades frågor som skulle behandlas i projekt- arbetena in i måste- och börfrågor. I den riskanalys som gjordes påpekades bl.a. att de olika projekten senare än nödvändigt behandlade måstefrågorna inför skapandet av den nya myndig- heten. Där framfördes också att projekten inledningsvis lade mycket energi på olika börfrågor. Status och inriktning på dessa frågor var dock oklar. Alla börfrågor som diskuterats har inte dokumenterats i anslutning till slutrapporterna, vilket begränsar den nya ledningens möjligheter att ta del av det stora utredningsarbete som gjorts. drar slutsatsen att sekretariatet inte var tillräcklig tydlig när det gällde prioriteringen av måstefrågor. hade konti- nuerliga avstämningar med projekten, men valde att inte aktivt delta i projektarbetet, utan lät de utsedda projektledarna styra arbetet utifrån GEORG:s direktiv. Den befintliga ledningen valde att gå in som medlemmar i styr- grupper för vissa projekt. Även om arbetet har bedrivits ovanligt konfliktfritt noterar att olika former av dubbla lojaliteter ibland kan inkräkta på öppenhet och nytänkande. GEORG:s slutsats är att det är angeläget att redan i inledningen av ett omställningsarbete av detta slag diskutera ansvarsgränser mellan omställare/utredare och befintlig organisation. En sådan diskussion bör initieras av En GEORG-general och en annan generaldirektör Förändringsarbetet bedrevs av den särskilde utredaren, medan den nye GD:n utsågs först . En nackdel med att GD utsågs så sent var att det skapades en viss oro i organisationen. Man visste inte riktigt om förändringsarbetet var på riktigt. Många undrade om en ny GD skulle komma att ändra de beslut som hade tagits. En fördel var dock att den nye GD:n inte tvingades in i för tidiga kompromisser och utfästelser. De grupperingar som lobbade för olika frågor och ville ha löften och uttalanden om framtiden mötte den särskilde utredaren, som inte behövde fatta beslut med hänsyn till framtida lojaliteter. Diskussioner fördes och processer kom i gång utan att utfästelser gjordes. Utredaren kunde vara tydlig även i frågor som ansågs obehagliga av organisationen. Han behövde inte sälja in sig som ny chef. GEORG:s slutbedömning är att det trots allt kan vara en fördel om en tillträdande generaldirektör inte ansvarar för det initiala arbetet. Däremot bör en GD komma in något tidigare i processen – i GEORG:s fall hade det varit värdefullt om en GD lett implementeringen inklusive rekryteringen. har nedan summerat projektledarnas reflektion under två rubriker – fördelar och nackdelar med det valda upplägget. I samtliga rapporter om arbetets genomförande sägs uttryckligen att deltagarna är positiva till arbetssättet projekt. Projekten har varit fokuserade på helheten och på att behandla sakfrågor, vilket har fört arbetet framåt snabbt och med konkreta resultat. Det har dock varit svårt att fokusera måsteuppgifterna, men allt material som tagits fram (också sådant av mer börkaraktär) bedöms komma till nytta i den nya myndigheten. Diskussionerna har varit omfattande, givande och inte sällan stormiga men förts under god stämning, vilket har underlättat när känsliga frågor skulle diskuteras. Den öppenhet som präglat arbetet i projekten har gjort att man kunnat och vågat ifrågasätta och ompröva dagens arbetssätt och organisation och föreslå nya alternativ. Samtliga projekt har påtalat fördelarna med att låta medarbetare från organisationerna leda och delta i arbetet. Det har skapat engagemang, kreativitet och delaktighet. Deltagarna har uppfattat att de haft en möjlighet att påverka helheten i den nya myndig- heten. Genom att involvera många medarbetare använder man den kunskap och erfarenhet som finns i organisationen och ökar delak- tigheten. Projektmetoden har drivit arbetet längre än vad som kunnat åstadkommas med andra metoder under den begränsade tid som stått till förfogande. Arbetssättet har skapat en gemensam grund som kan vara ett stöd inför starten av den nya myndighetens arbete. Några citat illustrerar ovanstående: Det har varit fascinerande att få vara med att se hur en organisation kommer till. Det känns häftigt att vara med och skapa historia. Vi är stolta över vårt arbete. Den öppenhet som rått i projekten samt viljan till samarbete mellan projekten är en bra grund för framgång i myndighetens fortsatta förändringsarbete. Upplägget med en genomförandeorganisation och ett antal projekt har upplevts som ett effektivt arbetssätt. Man uppskattar tydligheten i projektdirektiven och fattade beslut. Projekten säger sig ha fått bra stöd från under arbetets gång, genom att t.ex. löpande kunna stämma av frågor med sina respek- tive kontaktpersoner. Tidspressen har inneburit både fördelar och nackdelar. Å ena sidan innebär knappt med tid att man verkligen fokuserar på de mest nödvändiga frågorna. Å andra sidan kan vissa beslut ha fattats allt- för snabbt och inte helt genomtänkt. Projekten önskade mer tid för förankring och fördjupade diskussioner, både internt och externt, inom projekttiden. fick man ta det efteråt istället. Flera av projekten ansåg att allt gick väldigt snabbt vid starten av projekten. Några önskade att de fått mer tid i början för att lära känna varandra och få en gemensam grund att stå på och arbeta utifrån. Det faktum att varken generaldirektör eller ledning var utsedd/tillsatt har försvårat arbetet, menade projekten. Projektens förslag landade inte hos en beslutande ledning, utan man upplevde att de hamnade i ett slags mellanläge, hos . Om ledningen varit utsedd, hade förslagen och genomförandet kunnat överlämnas direkt till ansvariga efter beslut av utredaren. Vissa projekt efterfrågade också mer samordning mellan projekten. Många frågor har varit beroende av vad andra projekt kommer fram till – hönan och ägget-problematiken. Deltagandet i dessa stora projekt har givetvis medfört att tid tagits från andra arbetsuppgifter. Man kan inte både sköta sitt nuvarande arbete till och driva/delta i så här stora projekt. Dubbelarbete och omprioriteringar har lett till ökad belastning både under och efter projektens slut. I detta avsnitt redovisas konsekvenser av utredningens förslag. Enligt föreskrift AFS 2001:1 har arbetsgivaren skyldighet att bedöma om förändringar i en verksamhet medför risker för ohälsa och olycksfall. Denna bedömning ska göras innan beslut om förändring fattas. uppdrog därför åt personal- och kompetensprojektet att göra en sådan bedömning av de förslag som de olika projekten arbetade fram. Den redovisades sedan i projektets material. Enligt kommittéförordningen (1998:1474) ska en utredning redovisa ekonomiska och andra konsekvenser. Denna redovisning görs i avsnitt 9.3.3. Genom den nya möjliggörs en ökad effektivitet och kvalitet i handläggningen, vilket får konsekvenser för medbor- garna i form av bättre service och ökad rättsäkerhet i handlägg- ningen. Ärenden kan flyttas mellan olika arbetsställen. På det sättet kan man få en jämnare arbetsbelastning, vilket gör att ärendena kan handläggas snabbare. Genom avdelningen för gemensam service samlas ett antal stöd- och specialistfunktioner, ett antal funktioner av servicekaraktär, som har till uppgift att underlätta för kärnverksamheten att klara av sina uppgifter. Lösningen syftar till att tydliggöra servicefunktio- nernas uppgifter, skapa förutsättningar för professionalisering och rationalisering samt avlasta kärnverksamheten från uppgifter som andra kan utföra bättre. Detta kommer med all sannolikhet att innebära en effektivisering av verksamheten. Den nya är en av de statliga myndigheter som har störst möjlighet att förverkliga tanken om 24-timmars- myndigheten och självbetjäningstjänster. Detta arbete ska drivas av den nya produktionsdivisionen med hjälp av utvecklingsdivisionen. De nyinrättade försäkringsdelegationerna ska vara viktiga komple- ment till tjänstemännens kompetens och kunskap samt betydelse- fulla inslag för att trygga medborgarnas insyn och inflytande i det svenska välfärdssystemet. I den nya ska det finnas tilltro till enskilda medarbetares vilja och förmåga att ta ansvar. Detta ska vara grun- den för den nya gemensamma personalpolitik som ska formas. Den samlade utbildnings- och kompetensnivån behöver höjas. Den interna personalrörligheten behöver uppmuntras, dels för att individer ska utvecklas, dels för att erfarenhetsutbytet inom myn- digheten ska öka. En intern rörlighet bidrar också till att skapa en gemensam kultur. Gemensam kompetensutveckling ökar också utbytet mellan medarbetare i olika delar av landet, vilket gagnar både en likformig regeltillämpning och vi-känslan. Det stärker också myndighetens effektivitet och beredskap inför förändringar. En gemensam kompetensutveckling och en intern rörlighet för- enklas i en sammanhållen organisation. Den nya myndigheten kommer också att ha en gemensam arbetsgivarpolitik. Med en myndighet och en personalpolitik finns det bl.a. bättre förutsättningar för att skapa enhetliga kompetenskrav för samma slags arbetsuppgifter. En gemensam organisation kan också möjliggöra nya karriärvägar. Den ger större möjlighet att specialisera sig. Gemensamma avtal gör också att arbetstider, bilersättning m.m. blir enhetliga. För verksamheten på försäkringskassorna, RFV och FKF gäller övergång av verksamhet. Det innebär att för anställningsavtalen är 6 b § lagen (1982:80) om anställningsskydd tillämplig. Regeln innebär att den anställdes anställningsavtal i lydelsen för förändringen automatiskt överförs till den nya myndigheten om arbetstagaren inte motsätter sig det. kommer det dock att ske en stor omställning. förutsätter att en gemensam myndighet ger upphov till effektivitetsvinster. Resurser från administration och utredande verksamhet ska överföras till kärnverksamheten, dvs. till pro- duktionen och mötet med medborgarna. Det går naturligtvis inte att direkt överföra chefer och medarbetare från en sorts uppgifter till en helt annan. kommer därför att karakterise- ras av en stor omställning. Anställda i kommer att få möjlighet till byte av arbetskarriär inom eller utom myndigheten. Kompetensutveckling och ett omfattande omställningsarbete kommer att behövas. 9.3.3Ekonomiska och övriga konsekvenser Av 14 § kommittéförordningen (1998:1474) framgår att om försla- gen i ett betänkande påverkar kostnaderna eller intäkterna för staten, kommuner, landsting, företag eller andra enskilda ska en beräkning av dessa konsekvenser redovisas i betänkandet. Om för- slagen innebär samhällsekonomiska konsekvenser i övrigt ska även dessa redovisas. När det gäller kostnadsökningar och intäkts- minskningar för staten, kommuner eller landsting ska kommittén föreslå en finansiering. När ska bildas förutsätts detta initialt med- föra något ökade kostnader för omställningsarbetet. Den nya myn- digheten förutsätts dock medföra samordningsvinster. bedömer att genom effektiviseringar och rationaliseringar kan resurser motsvarande av den nuvarande socialförsäkringens administration frigöras . Dessa resurser ska överföras till produktion/handläggning. Efter förändringsperioden, alltså efter utgången av bör även direkta besparingar kunna göras i verksamheten. Av 15 § kommittéförordningen (1998:1474) framgår att om för- slagen i ett betänkande har betydelse för den kommunala självsty- relsen ska konsekvenserna i det avseendet anges i betänkandet. Detsamma gäller när ett förslag har betydelse för brottsligheten och det brottsförebyggande arbetet, för sysselsättning och offentlig service i olika delar av landet, för små företags arbetsförutsätt- ningar, konkurrensförmåga eller villkor i övrigt i förhållande till större företags, för jämställdheten mellan kvinnor och män eller för möjligheterna att nå de integrationspolitiska målen. Utredningen bedömer att förslagen inte medför några konsekvenser i de avseen- den som berörs i 15 §.