sou · GSB341 · 2005-01-01 00:00:00 — FOI får respons från en intresserad kund, särskilt vid de enskilda beställningarna. I relationen använd tid/levererat uppdrag är vi kostnadseffektiva, menar en projektledare. De negativa omdömena gäller en viss tröghet och bristande samordning i FOI:s interna arbete, liksom inslag av byråkrati från de centrala enheternas sida. Det generella intrycket från intervjusvaren är att uppdragspro- cessen mellan FOI och kunderna fungerar tillfredsställande, men att den också på ett flertal punkter kan förbättras för att bli effek- tivare och leda fram till ökad nytta för kunden. Det gäller såväl hos FOI som hos kunden. Det räcker inte med att FOI är effektiva, som någon intervju- person påpekar, utan man måste också ha en bra kommunikation med kunden. Och kunden måste i sin tur vara en effektiv beställare och mottagare av FOI:s tjänster. Uppdragen från FM till FOI förmedlas via FoT-processen. Från FOI:s sida är det FOF som sköter kontakterna med FM. Grund- intrycket är att FoT-processen sköts enligt mall och är effektiv. trycket är också, som nämnts i tidigare avsnitt, att FoT är en trög och fyrkantig struktur, vilket dock har den fördelen att arbetet blir långsiktigt. Vi hoppar inte på dagsländor, som en FOF uttrycker det. En ganska långsam process, specificerad och styrd, säger en linje- chef. Det tar att få till stånd ominriktningar. Det är sam- tidigt ett stabilt system, men bristen på dynamik är ett problem. En annan linjechef önskar att uppdragsgivaren (/HKV) kun- de delta i processen i större utsträckning och avsätta ordentligt med tid när man går igenom FoT-planen, diskutera och låta det ta form. Flera uppger att de tycker att FoT ligger steget efter FOI. FOI har slagit samman områden i sina , medan FoT-grupperna är desamma. FM byter ofta FoT-ordföranden, vilket påverkar kontinuiteten i uppdragsprocessen. Underlagen för FoT-planernas forskningsdelar kommer i stor utsträckning från FOI, och FOI:s offerter till FM baserar sig sedan på skrivningarna i FoT-planerna. Dialogen med kunden inom FoT fungerar bra, menar en linje- chef, med FOF som FM:s förlängda arm in i FOI. Det är sedan, i dialogen inom FOI mellan FOF och marknadsenheten och fors- karna som det ibland inte fungerar. En projektledare anlägger forskarens perspektiv på FoT-dialogen: Vi avrapporterar milstolpar till FM varje kvartal, vilket är ganska fruktlöst, när vi istället borde få hålla på med forskningen och publicera resultaten då de är mogna. Om forskargrupperna fick jobba ifred skulle effektiviteten öka. Uppdragsprocessen hos övriga kunder Flera intervjuade önskar en bättre dialog med Försvarsdepartemen- tet och tydligare informationen från kunden om vad den önskar. Man upplever också en brist i kontinuiteten och önskar, som någon uttrycker det, en mer senior kontakt hos kunden. Samarbetet med de civila myndigheterna, i första hand Kris- beredskapsmyndigheten (KBM), upplevs av berörda intervjuperso- ner som ett problem. De vill se ett samarbete med KBM, Rädd- ningsverket m.fl., men uppfattar att man inte lyckats förankra FOI:s forskningsroll och prissättning. Bristen på pengar hos de civila myndigheterna är också ett stort problem. Uppdragsprocessen gentemot FMV fungerar olika bra i relation till olika inom FMV. En linjechef hänvisar här till personkemin. En projektledare efterlyser en bättre koppling mellan FOI, FMV och FM. Det fungerar inte som det borde, det saknas synkro- nisering. FOI bör också ligga före FMV i processen. efterfrågar kompetens och hjälp i efterhand. De förstår inte riktigt forskningen villkor Men triangeln FM, FOI och FMV börjar fungera här och där. Vi kommer mycket tydligare att jobba tillsammans med FMV och industrin, både nationellt och internationellt, säger en projekt- ledare. Hur mycket påverkar FOI inriktningen av forskningsuppdragen? Det råder samstämmighet bland intervjupersonerna om att FOI har ett väsentligt inflytande över vilka forskningsuppdrag som läggs ut och hur de formuleras. Men det är kunden som avgör om uppdra- get läggs ut. En FOF framhåller att det är god balans mellan vad kunden efterfrågar och vad FOI gör och vill göra. Uppdragen diskuteras dels i dialog mellan FOF och kund, dels direkt mellan projektledare och kund, där FOI lämnar förslag och får motförslag, säger en projektledare. En linjechef uppger att det är kunden som säger vad han vill ha och att man sedan diskuterar upplägget i dialog. Många intervjuade har dock uppfattningen att FOI i ganska hög grad styr forskningsuppdragen i dialogen med HKV. Vad FOI för fram är väldigt styrande när man tittar på FM:s samlingsbeställ- ning, säger en linjechef. En annan linjechef beskriver processen som att FOI styr in uppdragen inom sina ramar, vilket förutsätter en bra dialog med kunden. Det är också relevant av FOI styr den vetenskapliga meto- diken, understryker en tredje linjechef. FOI:s styrning sker från organisationen, inte från ledningen. Det är huvudsakligen projekten som styr, säger en projektledare. Men man gör det tillsammans med brukarledet och i samklang med FM/HKV. Några intervjupersoner hävdar att det de facto är FOI och FMV som styr FoT-programmen. FM styr inte. Det är egentligen FOI som hittar på vad som ska göras. FM säger okey. Graden av styrning från FOI:s sida beror också på hur kunnig kunden är. Ju kortsiktigare ett uppdrag är, desto mer styr kunden, säger en linjechef. När det börjar närma sig forskning och utveck- ling blir det en dialog och FOI:s inflytande ökar: Ju längre in , desto mer har FOI att säga till om. Levererar FOI det kunden behöver? De intervjuade FOI-medarbetarna understryker betydelsen av dia- logen med kunderna, att den är öppen och att man diskuterar formulering, uppläggning och avrapportering av uppdragen. Sär- skilt betonas den nära kontakten mellan projektledare och kund. Genomgående strävar man mot att gå kunderna till mötes i kraven på bättre presentationer och kunskap som kan användas av brukarna. Vi försöker förbättra beställningsprocessen och resultatöver- föringen, säger en FOF. Det är viktigt att vi är tydliga och att kunden är tydlig om vad det är FOI ska åstadkomma. En projektledare menar att FOI har ett mycket starkt kundfokus, så starkt att kundnyttan tar över och att FOI inte ägnar sina visioner tillräcklig kraft. En linjechef framhåller att FOI levererar i stort sett det kunden vill ha och noterar att kunden inte vill ha rapporter utan kortare dragningar och sammanfattningar. En FOF påpekar att det är lätt att hamna i korta avtappnings- projekt, vilket FOI får se upp med. FOI behöver långsiktiga forsk- ningsuppdrag med mycket experimentell verksamhet för att få tillräckligt djup i forskningen. Uppdragen för FM är i detta avse- ende väsentliga. Balans måste finnas mellan långsiktiga projekt och korta avtapp- ningsprojekt, betonar en linjechef. Det blir allt fler korta uppdrag. En annan linjechef understryker att FOI måste vara både briljant på några spjutspetsområden och skicklig som informationsinhämtare. FOI har byggt upp kunskaper som är baserade på försvarets behov. Men det finns mycket att hämta för den civila sidan också, påminner en FOF. Från en annan utgångspunkt framhåller en linjechef att man skulle kunna bli mycket effektivare om man fick hjälp att hantera uppdragen utanför FM, och om ledningen kunde ge uttryck för en viljeinriktning att etablera FOI som forskningsproducent på en europeisk marknad. Den andra sidan av uppdragsprocess och kunddialog är kundens förmåga att beställa tjänster och ta emot och omsätta FOI:s resultat i sina organisationer. Här ser intervjupersonerna ett antal svårigheter. Beställarkompetensen varierar mycket hos kunderna. FM har enligt en intervjuad hela skalan, alltifrån de där man behöver tala om vad de behöver, till de som ställer upp kvalificerade specifika- tioner. Det finns stora brister hos FM, säger en annan intervjuad. Brist på kunskaper och tid för diskussioner och behovsanalyser. Den interna styrningen är ganska dålig. Till detta kommer proble- met med den stora personalcirkulationen på HKV. En annan svårighet är att FM, som en konsekvens av neddrag- ningar och omorganisationer, har svårt att prioritera framtids- orienterade problem och ta del av forskningsresultat, säger en projektledare. En likartad synpunkt kommer från en FOF, som menar att kunderna visserligen är tillräckligt mycket tekniker men inte tillräckligt mycket forskare: förmår inte vara visionärer, medan industrin redan är inne på morgondagens teknik. En linjechef konstaterar att beställaren ofta kan ha låg kompe- tens och små resurser, men vänder på resonemanget: Vår styrka är att vi åtnjuter ett så stort förtroende att även en svag kund vågar gå till oss. Vår kvalitetssäkring måste fungera så att kunden kan lita på oss. Intervjupersonerna är i stort eniga om att FOI:s övergång () från anslagsfinansiering till huvudsakligen uppdragsstyrning har inneburit en effektivisering av forskningsprocessen och ökad nytta av resultaten hos kunden. Det har varit en smärtsam process men nyttig, medger en intervjuperson: Vi har inte längre så många som sitter i garderoberna och gör saker för sig själva. Uppdragsstyrningen har underlättat för FOI att prioritera och även lägga ned verksamheter, framhåller en projektledare. FOF har här en mycket viktig roll. FOF sitter i diskussioner med kunden och kan lättare förmedla behov av att ominrikta verksamheten än en forsknings- eller institutionschef som själv sitter fast i forsk- ningen. Intervjupersonerna nämner en rad fördelar med uppdragsforsk- ning framför anslagsfinansiering: Kundinsynen har ökat liksom kundens förmåga till leverans- kontroll. Kunderna har blivit mer intresserade av resultaten och har mer nytta av dem när de betalar själva. FOI har blivit effektivare producenter av forskning och pres- terar en mer högkvalitativ forskning. FOI har blivit bättre på att avrapportera det man gör. FOI är en mer transparent organisation. Man vet vart pengarna går. De nackdelar intervjupersonerna ser avser förutsättningarna för långsiktig kompetensuppbyggnad och utveckling av kompetens- områden: Anslagsfinansiering är luftigare genom att man kan använda mer tid till kompetensuppbyggnad. Vid avgiftsfinansiering vill kunden ha en produkt, ett resultat, och har ingen större för- ståelse för behovet av kompetensutveckling. Det finns också en risk för att nyfikenhetsforskningen begränsas genom uppdragsstyrningen, påpekar en projektledare. Risken finns även att forskningsverksamheten kommer att bedrivas i stuprör. 3.3.7Kundens nytta av forskningsresultaten På det stora hela anser de intervjuade att resultaten från FOI:s forskning kommer till nytta hos kunden. Men nyttan kan bli bättre. Frågan, som en intervjuperson ställer sig, är om FOI:s forskning och FOI:s sätt att föra ut forskningen görs på bästa sätt. Hur kunskapen kommer till nytta bedöms vara väldigt olika bero- ende på kund. Inom exempelvis FM, menar en linjechef, har bestäl- laren på HKV väldigt liten nytta av forskningsresultaten, men de kommer till nytta hos avnämarna inom FM, ofta omvägen via för- svarsindustrin. Nyttan hos kunden varierar också beroende på forsknings- område. I många av de tillämpade projekten byggs kunskap lätt upp som sedan kan avtappas av kunden. En sådan avtappande kund är exempelvis departementen. På departementen uppskattas också direktstödet från FOI. Våra resultat har hyggligt genomslag i , anser en projektledare. märker man att kunderna tagit del av resul- taten genom de frågor de återkommer med. Kunden kan också ha uppfattat vad vi gör genom FM:s samlingsbeställning och vänder sig sedan direkt till oss med en beställning, påpekar en annan projektledare. Flera intervjupersoner poängterar att FM och HKV egentligen är en finansiär för de egentliga kunderna, som finns ute på förband, skolor och på FMV. FM-kunden är väldigt anonym och man bör peka ut vem som är kund, till skillnad från finansiären, under- stryker en linjechef. Man ska kunna kräva av finansiären att de talar om vem som ska ha resultaten, att de entydigt pekar ut av- nämaren. När det gäller uppdrag från FM kan saker säkert hamna på hyllan. Det är därför viktigt att inte bara FOF utan även projekt- ledaren är med och sätter samman rätt sändningslista, anser en linjechef. Mycket av resultaten från FOI är passiv kunskap som kommer till nytta indirekt och på lång sikt. Det är viktigt att kunden förstår detta, betonar en annan linjechef. Vi har exempel på idéer som kom upp för 15–, vilka vi sedan utvecklat tillsammans med FM och FMV och som har resulterat i system och produkter som används, påpekar en FOF. En linjechef vågar sig på en uppskattning att kanske 10–av FOI:s forskning kommer kunden till godo direkt. Med en bra presentation kanske den siffran kan höjas till . Men det är fortfarande för litet. Om FOI är alltför akademiskt och har svårt att förstå vad kun- den behöver, så uppkommer naturligtvis kommunikationsproblem. Min lösning, säger en FOF, är att FOI anställer militär personal, tjänstlediga officerare, som talar samma språk som kunden. En annan intervjuperson menar att det vore utmärkt med fler militärer i FOI:s paraplyprojekt. FOI:s presentation av resultat Återkopplingen till kunden är viktig och intervjusvaren bekräftar att FOI tar formerna för presentationen av resultaten för kunden på allvar. Arbetet med förbättrade presentationer är delvis ett resultat av synpunkter som kunderna har framförts i FOI:s kund- enkäter. Enligt en intervjuad ställs dock inga krav från FOI centralt på hur en teknisk rapport eller forskningsrapport ska göras. Det är delegerat till varje avdelning. Traditionella rapporter har kritiserats. Få orkar ta del av dem. Nya vägar söks. En FOF menar att det även i fortsättningen kom- mer att finnas FOI-rapporter, men det kommer att krävas extra utrymme i projektbudgeten för att också göra exempelvis en PM på tre sidor som sammanfattar resultaten på ett sätt som mottagaren förstår, och kanske ett seminarium. En projektledare framhåller att resultaten av FOI:s forskning måste omvandlas till något som är förståeligt för kunden och möter kundens kompetens, i det här fallet vad gäller teknik, stridsteknik och kanske strategi. En linjechef föredrar att resultaten publiceras i en vetenskaplig tidskrift än som traditionell rapport. Det är bättre att redovisa det vetenskapliga på den vetenskapliga arenan, och sedan leverera en annan typ av rapport till användarna. Det är viktigt att varje projekt vet vem som behöver informa- tionen och sedan åker ut och ger den muntligt. Där kan vi absolut göra mer, säger en projektledare. Det är en effektivitetsprocess, påpekar en FOF. Kunden upplever en större nytta och att han får något för pengarna när han blir delaktig i presentationen. Vi arbetar för att bli bättre med bl.a. rapportseminarier. Vi för- söker också skriva ett kort PM till samtliga rapporter, både veten- skapliga och tillämpade rapporter, säger en FOF. En annan FOF berättar att man har en dragning efter varje avslutad del i ett projekt: Det är en form som är mycket bra och som vi borde an- vända oftare. Flera intervjuade nämner värdet av presentations- eller demon- strationsdagar någon eller . Andra talar om kund- eller marknadsdagar för aktuella och potentiella kunder. Jag tror att FM skulle vara intresserade av typ temadagar, efter- som de inte är intresserade av att få resultat i form av en rapport utan snarare ser till kunskapsuppbyggnad. Här är det nog våra egna projektledare som har skygglappar, tror en linjechef. Bidrar FOI:s samlade kompetens till ett mervärde för kunden? Flertalet intervjuade är ense om att FOI kan bidra till ett mervärde för kunden genom sin samlade kompetens. nämns att en- heter inom FOI som arbetar på en högre systemnivå fångar upp forskningsresultat och lösningar från enheter som bedriver mer specifik forskning och utveckling. Det finns ingen annan som har FOI:s kapacitet att lägga ihop olika bitar, som sker inom t.ex. inom Försvarsanalys eller NBC-skydd. Det är vår konkurrensfördel, menar en intervjuperson. Nyttan, eller mervärdet, skulle dock kunna ökas genom att FOI arbetar mer med sina avdelnings- och forskningsområdesövergri- pande paraplyprojekt, hävdar en projektledare. Paraplyprojekten borde ha mandat att i samsyn med FM även ändra forskningens inriktning. Det finns alltså möjligheter, vilket intervjupersonerna pekar på, men det görs för litet inom FOI för att underlätta samarbeten. De intervjuade nämner att det är svårt att hitta och definiera de breda projekten. Kunskaperna om varandras olika verksamheter brister också. Det ekonomiska styrsystemet uppmuntrar inte till sam- arbete över avdelningsgränserna. Det kan också helt enkelt upp- fattas som alltför krångligt att samarbete med andra projekt. Det är få som har chansen att arbeta med breda frågeställningar och breda projekt, nämner en projektledare. En linjechef påpekar att matrisorganisationen skulle ha löst detta: Men vi har inte lyckats med maktbalansen. FOI saknar systematik för att sprida information och forsk- ningsresultat inom organisationen, påpekar en annan linjechef, som saknar intern publicering av FOI-resultat och projektbeskrivningar i enklare form än artiklar, t.ex. på Intranätet. Interna workshops kan vara ett annat sätt. Men detta kostar och overhead som belastar projekten ska hållas nere. Samarbete med universitet och högskolor Ett utvecklat samarbete med och högskolor (UoH) ger också ett mervärde till FOI:s forskningsprojekt, som kommer kunden till godo. Som en linjechef uttrycker det: Det finns ett värde i att ta in en underleverantör. Det är ju också sagt att vi ska vara en länk till UoH för kunden. Det är en uttalad skrivning och den är klok. FM lägger inte uppdrag direkt på UoH. Däremot kan FOI an- tingen på eget initiativ eller på uppdrag av FM arbeta ihop med UoH i gemensamma projekt. Enligt intervjupersonerna är samarbetet mellan FOI och UoH omfattande och nära. Det omfattar förutom gemensamma projekt och projekt där UoH fungerar som underleverantör (och någon gång vice versa), undervisning, doktorandprogram och adjungerade professorer. Utbytet sker i båda riktingar. En institution inom FOI med forskare från både FOI och KTH har planer på ett tvärvetenskapligt centrum lokaliserat till KTH. En FOF nämner att värdet av en geografisk lokalisering nära UoH sannolikt är större än en samlokalisering med andra enheter inom FOI. Men det finns också gränser för samarbetet. UoH deltar inte i de större kvalificerade studierna, säger en projektledare. UoH saknar oftast kompetens inom militär forskning och i många projekt krävs kunskap om försvaret. Prissättningen skiljer också mellan UoH och FOI, vilket kan göra det svårt att forma ett gemensamt projekt. Det är även en fråga om vilken kompetens FOI självt vill bygga upp. En linjechef beskriver de överväganden som kan göras: Vi tar hjälp av UoH, eller annan konsult eller institution, om bättre kompetens finns utanför FOI. Men först tar vi en diskussion med vår FOF om uppdraget kan anses utgöra en del i vår strate- giska uppbyggnad av kompetens eller om det finns ett egenvärde i att vi blir bättre på området. Är det så gör vi uppdraget internt. Jag skulle dock rekommendera att vi utför uppdraget i samarbete med dem som kan saken bättre. Om uppdraget enbart ska leverera kunskap, och vi ser att det finns någon utanför som gör det bättre än oss, då rekommenderar jag att denna får uppdraget som underleverantör till . En linjechef anser att FOI borde stimulera och utveckla kontak- terna med industriforskningsinstituten, men är osäker om former- na för detta. Kanske måste vi hitta de goda exemplen. De betraktas dock i liten utsträckning som sam- arbetspartners eller konkurrenter till FOI. Flera intervjupersoner nämner värdet av det internationella sam- arbetet som FOI redan har med andra länders försvarsforsknings- institut liksom forskningsutbytet inom EU och bl.a. sexnationers- samarbetet (/FA). Detta är en utveckling som de intervjuade är odelat positiva till och några ser här en växande framtida mark- nad för FOI:s tjänster. 3.3.8Kundenkäter, utvärderingar samt kvalitetssäkring FOI använder olika former av enkäter hos kunderna för att följa upp och utvärdera verksamheten: en kundundersökning , årliga uppföljningar av kundernas syn på forskningsresultat och nytta, intervjuer och enkäter om huvudkundernas syn på process, dialog och underlag, samt projektvisa kundenkäter. Intervjupersonernas bedömning av värdet av kund- och projekt- enkäter skiftar. Man har i olika utsträckning tagit till sig verktyget och vad det kan ge för de fortsatta kundkontakterna. Generellt anses enkätformen som ett alltför trubbigt instrument, medan den direkta dialogen med kunden är att föredra. Möjligen kan enkäten fungera efter avslutat projekt. De intervjupersoner som är positivt inställda till enkäterna tycker att de fungerar bra och de tar del av resultaten. Även om instrumentet är trubbigt, anser de att det är det viktigt att få denna feed-back från kunden: får ett intryck, vi för en diskussion, vilket ökar medvetenheten. Det ligger i linje med vår kundvård att finna de frågor som kunden varit missnöjd med, säger en linjechef. Vi för sedan dialog med kunden för att reda ut vari missnöjet består. De som inte tror på enkäter hänvisar till dialogen med kunden: har inte någon direkt användning av resultaten från enkäterna. Vi har föredragit att träffa kunden. Det är bättre att se varandra i ögonen och diskutera, säger en FOF. Det finns också intervjupersoner som aldrig sänt ut projektenkä- ten för att inte störa relationen med kunden. Det är bättre med ett telefonsamtal eller ett möte kring resultaten. Det är inte lätt för kunden att vara kritisk när man beställt ett uppdrag. Det kan falla tillbaka på en själv. Avdelningarna och institutionerna har varit mer eller mindre ambitiösa att ta han om enkätresultaten, diskutera dem och föra dem vidare i organisationen. Å ena sidan har man, enligt en inter- vjuad, läst sammanställningarna av resultaten vid fikat och konsta- terat att man fått bra omdömen och tagit det som intäkt för att gå vidare som förut, dvs. omdömet har inte föranlett någon särskild åtgärd. Å andra sidan har, enligt en annan intervjuad, resultaten från enskilda projektutvärderingar gåtts igenom med alla projektledare, vilka sedan fört dem vidare till sina projektmedarbetare. Internationella utvärderingarna av FOI:s forskningsavdelningarna genomförs löpande med en avdelning . Syftet är att ge en bild av forskningsgruppernas kvalitet och relevans i förhållande till omvärlden. Dessa utvärderingar betraktas med större seriositet än kund- enkäterna, av de intervjuades svar att döma. Det viktigaste med utvärderingarna är att avdelningens arbetsmetoder granskas utifrån samhälls- och kundnytta, framhåller en linjechef. Det finns en systematik i processen med utvärderingarna genom att ett åtgärdsprogram utarbetas på FOI-nivå, berättar en annan linjechef. FOI:s kvalitetsdirektör deltar i granskningen av åtgärds- planen och avdelningarna får en åtgärdslista att pricka av. Uppfölj- ningen görs av generaldirektören själv. Påpekanden vid utvärderingarna leder alltid till förändringar, på- pekar en tredje linjechef. Vi hade en väldig nytta av utvärderingen, men det är ett ganska dyrt sätt, konstaterar ytterligare en linje- chef. Kvalitetssäkring uppfattas som en stor fråga inom FOI och tillåts ta mycket arbetstid och engagemang från många aktörer. Vid leverans från ett projekt sker granskningen i olika nivåer, till största delen inom FOI. FOI ställer oftast kravet att forskningen ska hålla för granskning i vetenskapliga publikationer, uppger en FOF. används av- rapporteringsseminarier med opponent, där forskarna får försvara sina resultat. Även i tillämpade projekt (till vilka många projekt inom FoT-processen hör) försöker man arbeta på ett vetenskapligt sätt. Att delta i internationella samarbeten är också ett sätt att kvalitetssäkra FOI:s forskning, genom att jämföra den med forsk- ning på andra håll i världen.