sou · GSB3116d2 · 2005-01-01 00:00:00 — Ett exempel som illustrerar detta är när ett företag önskar förbättra sina kunders lojalitet och återköpsfre- kvens genom att säkerställa, och följa upp, att säljarna spenderar mer tid hos och med kunden. Ökad tid är strategin, dvs. medlet, och trognare kunder är målet. Varje strategi kan med ett sådant resonemang sägas representera en övertygelse om ett visst orsak-verkan-samband, eftersom den 5 SIQ, för kvalitetsutveckling. valts för att säkerställa ett visst resultat. Strategin blir ett uttryck för den mentala modellen som företaget arbetar efter och kan beskrivas som en form för organisatorisk kunskap. Detta är en kunskap som kan testas när effekten av valda åtgärder senare utvärderas. När vi inte stannar vid att följa upp resultatet, i finansi- ella eller andra uttryck, utan också mäter och följer upp de åtgärder vi beslutat om, eller de processer vars effektivitet vi menar är avgö- rande, ger det oss möjlighet att utvärdera och testa våra antaganden om orsak och verkan. Uteblir det önskade resultatet, effekten, kan den valda handlingsplanen ifrågasättas och förändras. När flera medarbetare delger sina erfarenheter och sin syn på den gemen- samma mentala modellen kan den utvecklas och ett organisatoriskt lärande äga rum (se , 1993). Flera av de företag vi arbetat med vittnar om att ett arbete med detta angreppssätt har inneburit att fler medarbetare har fått en förståelse för avgörande samband i verksamheten, för vad som leder till hög effektivitet respektive till goda resultat. En annan effekt som återkommande nämns är att styrkraften upplevs öka. När vi mäter att vi gör det vi sagt, som vi mäter effekten, får vi tydligare besked om den valda strategin eller åtgärden är den rätta. Vår strategi testas mer uttryckligt och skarpt. Många profes- sionella organisationer har satt en ära i att säkerställa en så perfekt process som möjligt för genomförandet av strategier. Detta för att kunna utvärdera och lära sig om strategien var rätt eller fel, eller om ett dåligt utfall hängde samman med brister i genomföran- defasen. Den helhetssyn som den nya verksamhetsstyrningen tar sin utgångspunkt i, med användning av flera perspektiv på verksamhe- ten, leder dessutom till att eventuella målkonflikter avslöjas och kan diskuteras. Det handlar om att hitta en ändamålsenlig balans mellan olika mål och medel, eller, annorlunda uttryckt att allokera resurser där de kan ge bäst utdelning och undvika suboptimering. Koppling till resurser gör också kopplingen mellan styrningens innehåll och budgetering påtaglig och synlig. När vi arbetade med en stor svensk stad i syfte att utveckla en verksamhetsuppföljning enligt Scorecard-modellen för blev diskussionerna långa kring uppföljning av både mål och medel. Att identifiera övergripande mål och målsätt- ningar gick bra, men att komma överens om processmått, dvs. hur man bör arbeta var betydligt mer kontroversiellt. Vilken pedagogik som används framstod som en fråga som den enskilda skolan själv vill äga och kontrollera inom sitt kollegium och i sin skolplan. Att komma överens om att alla grundskolor i staden skulle följa upp exempelvis andel av undervisning som sker med hjälp av lärarlag, dvs. med mer än en lärare, visade sig svårt. Den typen av processmått kom för nära pedagogiken, verksamhetens kärna, och var svåra att komma överens om. Liknande erfarenheter har vi också haft från andra verksamheter än skolan. När vi genomförde ett verksamhetsstyrningsprojekt för en svensk dagstidning framkom spänningar mellan professionen journalister och de medarbetare som representerade mer administ- rativa roller. Det dubbla ledarskapet på en tidning, med en Vd och en chefredaktör utgör i sig ett uttryck för detta. Sannolikt inte helt olikt skolans situation med en rektor som förväntas vara peda- gogisk ledare och administrativ chef, ofta i en och samma person. Hur-frågan förefaller i sådana organisationer i större grad än i andra, vara förbehållen skrået eller professionen, och till stor del bestå i tyst kunskap. Med tyst kunskap menar vi erfarenheter som den enskilde utvecklar över tiden, och utan direkta stöd i några dokumenterade processbeskrivningar som blivit så vanliga i många andra verksamheter för att beskriva och bedriva en kontinuerlig verksamhetsutveckling. En starkare styrning mot verksamhetens olika områden och mål Ett återkommande kommentar i samband med att erfarenheter samlas in efter det att en organisation infört en mer allsidig och modern verksamhetsstyrning är det värde som tillskrivs att versamhetens olika perspektiv och funktioner samlas kring ett bord, kring en helhet. Arbetet med att tillsammans diskutera och skapa en förståelse för hur olika delar i verksamheten bidrar till helhetens möjlighet att infria övergripande mål gör att alla tvingas ta ett VD-perspektiv på verksamheten, snarare än att utgå från den egna funktionens utmaningar och handlingsplaner. Istället måste bidraget och rollen förstås i förhållande till helheten, till systemet. En konsekvens av detta blir att målkonflikter gemen- samt identifieras och kan diskuteras. Detta helhetstänkande får också stöd i en processorientering, där processer som skär genom organisationens olika funktioner och enheter beskrivs och synlig- görs. Vad vi uppfattar som en bidragande orsak till spridningen av en bredare och mer icke-finansiell uppföljning med hjälp av nyckeltal, är att mätmetoderna inom flera områden blivit allt mer verdertagna och robusta. Ett exempel på detta utgör ett så kallat Human-Kapi- tal-Index (HKI). Ett HKI ger organisationen möjlighet att följa upp de delområden som har kunnat påvisas leda till hög presta- tionsnivå. Ett byggföretag vi arbetat med använder sig av HKI-mätningar och kan påvisa tydliga samband mellan höga värden på bl.a. tydligt ledarskap samt hög grad av kompetens- utnyttjande och lönsamhet. I likhet med utvärdering av kundtillfredställelse ligger kraften i metoder som HKI i att utvärderingar genomförs och att en handlingsplan tas fram för att förbättra resultatet. Också här har olika kvalitetssystem etablerade standards och hög tillförlitlighet. En ökad uppföljning inom icke-finansiella områden leder till en mer representativ balans. Är verksamheten organiserad i ett antal starka funktioner och professioner såsom utveckling, inköp, produktion och försäljning, ökar komplexiteten och svårigheten vad gäller att balansera olika funktioners intressen. För en skola borde det omvända kunna gälla, med en stark homogenitet och ett mindre utrymme för en vi-och-dem-attityd mellan funktioner. För en skola borde därmed risken för målkonflikter vara lägre än för de flesta andra verksamheter. Lärande och kunskapsdelning stimuleras Vi har tidigare kunnat konstatera att en ökad förståelse för strate- gin och verksamhetsplanens orsak-verkan-samband i sig utgör en form för organisatoriskt lärande. Mentala modeller kring vad som ger önskade resultat testas, sprids och utvecklas över tiden. Ofta framförs att vi lever i en allt mer komplex värld med fler variabler, osäkerheter och komlexa samband . Intresset för lärande i arbetet med ledning och styrning har också ökat och bland annat tagit sig uttryck i olika tekniker för grupplärande så som scenario- analyser och simulering. En viktig uppgift för den moderna verksamhetsstyrningen är att stödja ett skapande och utbyte av kunskap och erfarenheter. Detta är kanske speciellt påtagligt om verksamheten är multi-filial, dvs. samma eller liknande uppgifter delas av flera organisatoriskt skilda enheter. De erfarenheter som dessa enheter samlar på sig är då högst relevanta också för andra att ta del av. Detta oavsett om de visat sig ge goda resultat, eller det omvända. En i vår mening felak- tig slutsats är att den lärande organisationen skulle arbeta på samma sätt överallt. Snarare är det så att en viss redundans och en viss spridning i vilka strategier som används gör lärandet större och spridningen av erfarenheter än mer relevant och givande. Få verksamheter har så goda förutsättningar för kunskapsdelning som skolan. Det finns ett stort antal enheter, dvs. skolor, som arbetar med i huvudsak samma verksamhet och målbild. Om vi återvänder till fallet med den stora staden, med sina cirka 130 grundskolor, så var verksamhetsstyrningens roll som lärverktyg satt i centrum. Att jämföra absoluta prestationsnivåer i termer av mått så som Andel elever med fullständiga betyg eller Andel elever som blir antagna på sina förstaval ansågs problematiskt då förutsättningarna i olika områden och stadsdelar bedömdes omöj- liggöra detta. Det som däremot ansågs vara relevant var att se på trenden och sprida goda exempel. Om t.ex. ett område med vissa socioekonomiska förutsättningar, hade en positiv trend på ett område, så var uppfattningen att de kan ha något att lära andra skolor med andra förutsättningar, även om dessa resultatmässigt ligger på en högre nivå. För skolan kan man snabbt konstatera att det i högsta grad är en multi-filial verksamhet. Den har i stort sett samma verksamhets- syfte och mål vid varje enhet, vid varje skola. Och inte nog med detta, inom respektive skola finns samma struktur i termer av ett antal lärare som har samma eller liknande uppgift som sina kolle- gor. Utvecklar man då gemensamma begrepp och mätmetoder så underlättas jämförelserna och fokus hamnar på vad som visar sig ge resultat eller inte ge resultat, både inom och mellan skolor. Många kunskapsintensiva verksamheter, kanske framför allt ser- viceproducerande, har investerat avsevärda belopp i informations- och kunskapshanterande system. Huvudsyftet är dels att öka den enskilde medarbetarens kunskap och kompetens genom att säkerställa att relevant information och kunskap tillhanda- hålls, dels att uppmuntra en organisatorisk kunskapsutveckling genom att den kunskap som sprids också utvecklas och förnyas. I vår egen verksamhet, dvs. en konsultverksamhet, är en viktig framgångsfaktor och konkurrensfördel att den enskilde medarbeta- ren, eller gruppen/teamet, på ett så effektivt sätt som möjligt skall kunna utnyttja den kunskap och de erfarenheter som organisatio- nen som helhet representerar. Den enskilda medarbetaren kan på så sätt leverera mer relevant kunskap och rådgivning än han själv besitter. För att detta skall fungera ställs inte bara krav på stöd- jande teknik och rutiner, utan kanske än viktigare är ett stöd i ledarskap och kultur, och i hur den enskilde utvärderas. Vad gäller kultur så handlar det om att spridning sker, t.ex. att goda exempel dokumenteras och kan spridas, men det handlar också om att det finns en öppenhet och prestigelöshet för att lära sig, att ta till sig andras erfarenheter. En utmaning här är det som Argyris (1985) kallar defensiva rutiner. Vad Argyris syftar på är vår benägenhet att undvika att ställa frågor som riskerar avslöja att vi inte kan eller förstår själva med vad det innebär av obehag inför en grupp. Många känner nog igen detta från skolmiljön och klassrummet, där eleven tvekar att räcka upp handen och fråga för tänk om det bara är jag som inte förstått. Detta sätt att agera tar vi sedan med oss som vuxna till våra arbetsplatser. En annan defensiv rutin är när vi undviker att ställa frågor eller be om förklaringar från någon annan och gör detta av omsorg för den andre, dvs. för att undvika att utsätta den andra personen för en situation där han eller hon tvingas stå svarslös inför en grupp. Båda dessa rutiner fungerar som hinder för lärande och är enligt Argyris vanliga i professionella organisationer där medarbetarna förväntas veta svaret, förväntas vara högutbildade och kunniga. Argyris använder konsult- och advokatbyråer som exempel. Frågan är i vilken utsträckning ett organisatoriskt lärande inom skolan försvåras av defensiva rutiner. Måhända är det svårare att finna former för och utveckla organisatoriskt lärande i en verksam- het som har lärande och utbildning som kärnverksamhet. Några synpunkter kring ledarskap Vi har valt att diskutera kopplingen mellan modern verksamhets- styrning och ledarskap genom att redogöra för ett antal karakteri- stika hos ledarskap som vi menar befrämjar sådan styrning. Inom varje område har vi gjort ett försök att kort kommentera relevansen från ett skolperspektiv. Förmågan att samla en organisation kring en vision/målbild Utgångspunkten för en positivt genomförande av en stra- tegi/verksamhetsplan är att det finns en gemensam vision/målbild. Vidare att denna målbild är så eftersträvansvärd för medarbetarna att de har en stark motivation att arbeta för att realisera den. För ledaren handlar det om att ha förmågan att skapa denna vision/målbild tillsammans med sina medarbetare, samt att kunna förklara vilka fördelar och möjligheter som den innebär för den enskilde medarbetaren. Lyckas han/hon med detta stärks gruppen som sådan och möjligheterna att förändra/förbättra verksamheten (beroende på vilken situation man befinner sig i). Att framgångsrikt samla en organisation kring en vision/målbild bygger på existensen av ett tydligt och trovärdigt ledarskap. I en organisation som i huvudsak omfattar ett professionsområde, så som inom t.ex. vårdsektorn, revisions-och advokatbyråer, dagstid- ningar, och även utbildningsområdet, är vår uppfattning att denna trovärdighet i stor utsträckning vilar på ledarens egen professio- nella bakgrund. Vårt intryck är att det inom vissa professionella organisationer väljs en lösning som bygger på ett dubbelt ledarskap, med en chef hämtad från professionen och en administrativ chef. Om vi återbesöker fallet med dagstidningen som vi tidigare refererat till har vi ett exempel på just detta, i form av en chefredaktör och en VD. Ungefär halva deras personalstyrka är journalister och ser chefredaktören som sin naturlige ledare. Lojaliteten mot professio- nen var tydlig, liksom misstänksamheten mot den administrative chefens krav på ett lönsamt och konkurrenskraftigt företag. Att under sådana förhållanden samla organisationen kring en gemen- sam målbild kräver ett samförstånd bortom professionens ramar. Vi kommer då tillbaka till frågan om tydlighet. Att framgångsrikt arbeta med ett dubbelt ledarskap kräver en stor tydlighet kring vem som ansvarar för vad, dvs. vem som tar beslut om vad. Finns en sådan tydlighet och rollerna tar sin utgångspunkt i olika men kom- pletterande kompetenser så kan goda förutsättningar finnas för att få ett dubbelt ledarskap att fungera. En modell som däremot byg- ger på dubbla ledare som avlastar varandra, och där dessa har en likartad roll och kompetensprofil ställer vi oss mer tveksamma till. Problemet med en sådan modell är att den bygger in en otydlig- het i ledarskapet. Tilläggas kan att det förefaller bli allt vanligare inom en rad olika områden, även inom tjänstesektorn, att utse en så kallad COO, Chief Operational Officer. På sätt och vis kan det jämföras med en delning av uppgiften att vara ansvarig för den löpande verksam- heten, vilket ofta är ett VD-ansvar. Relationen mellan en administ- rativ chef, en CFO (Chief Financial Officer), och en COO kan sägas påminna om det dubbla ledarskap som beskrivs ovan. En vik- tig skillnad är dock att båda dessa roller rapporterar till VD, med andra ord råder inga tvivel om vem som bär det yttersta ansvaret. En öppenhet för ett bredare deltagande i strategiarbetet Att gå från ekonomistyrning till en bredare verksamhetsstyrning innebär att fler personer berörs och behöver involveras i arbetet. På engelska talar man om modellen för balanserade styrkort som inclusive snarare än exclusive. I ett ledarperspektiv medför detta ofta en mer konsultativ och samförståndssökande ansats än den som gäller för ren ekonomistyrning. Strategi och styrnings- arbetet blir något flera i organisationen får ett förhållande till. För att lyckas med detta krävs en förmåga i ledarskapet att sätta sig in i olika delar av verksamheten och anta deras perspektiv på helhe- ten. Dessutom krävs ett tålamod och en övertygelse som återspeg- lar sig i att det är styrkortets terminologi och innehåll som åter- kommer i ledarens kommunikation om verksamhetens resultat. I en skolverksamhet förefaller detta vara mindre utmanande än i en del andra verksamheter. Det finns inte ett antal starka funk- tionsområden att medla mellan, så som forskning & utveckling, produktion, marknadföring och försäljning. Vad som möjligen talar emot är graden av erfarenhet och tilltro till strategisk planering. Från chefredaktören på den tidning vi tidigare refererat till kom starka ifrågasättanden av den metodik och den upplevda förenkling av verksamheten som det balanserade styrkortet uppfattades innebära. Att bryta ner övergripande mål i framgångsfaktorer , processberoenden och åtgärder upplevdes som att överförenkla komplexa samband. Ett sökande efter samsyn kring antaganden om orsak och verkan Vår erfarenhet är att framgångsrikt arbete med t.ex. balanserade styrkort, bygger på ett genuint intresse för att utveckla en ökad och mer samstämmig förståelse för de antaganden om orsak och verkan som strategin/planen vilar på. Nedbrytning av mål till framgångs- faktorer och initiativ, liksom kopplingar mot processer och deras effektivitet, bygger ges till ett gemensamt arbete med att komma igenom dessa antaganden om orsak och verkan. Här krävs tålamod och en insikt om att denna förståelse är något som växer fram , i samband med framtagandet av t.ex. styrkort, men kanske än mer i samband med att erfarenheter görs i det dagliga. Att vi kan komma överens om vilka antaganden som ligger till grund för strategin/planen innebär inte att vi nödvändigtvis har total samsyn. Ett misstag är att tro att den lärande organisationen med gemensamma tankemodeller, saknar den spänst som finns i olika uppfattningar. Skillnaden är möjligen att den inte låter sig hämmas av sådana skillnader. En skolmiljö borde ge goda förutsättningar för att dela erfaren- heter av hög relevans för medarbetarna, erfarenheter kring olika sätt/vägar att nå de utfallsmål man satt upp. Detta förutsätter att det finns en kultur och en trygghet som stödjer detta. Avslutande kommentarer/reflektioner Som tidigare nämnts kan man konstatera att skolan som organisa- tion i högsta grad är en multifilial verksamhet. I stort sett samma verksamhetssyfte och övergripande mål finns vid varje enhet, vid varje skola. Dessutom förekommer samma struktur i och med att det finns ett antal lärare som har samma eller liknande uppgift som sina kollegor på andra skolor. Skolan har en mycket stor fördel av sin tydliga och homogena definitionsapparat, vilken lägger en mycket god plattform för att kunna kommunicera mellan olika enheter. Det borde vara enkelt att ta fram övergripande mål och målsätt- ningar, men även att komma överens om processmått, dvs. hur man bör arbeta, eller hur några olika ledande skolor arbetar. Vi har noterat det kontroversiella i att försöka adressera detta i skolans värld, då detta ibland ses som ett intrång i pedagogiken. Val av pedagogik som används upplevs som en lokal fråga som den enskilda skolan själv vill äga och kontrollera inom sitt kollegium och i sin skolplan. Det är här vi anser att konflikten mellan VAD och HUR bryter ut. En annan komplicerande faktor är mängden och mångfalden av mål som kan arbetas fram från centrala doku- ment vilket inte förenklar situationen, då det i praktiken går att välja en egen komponerad målkorg. Vår ansats är dock att det inte är pedagogiken, strategin eller organisationsstrukturen som är nyckeln till framgång. Det är tydligheten i satta mål och upp- följningen av dessa som är viktig, dvs. när vet vi att vi lyckas? Är vi endast här för att upprätthålla en verksamhet? Att sätta tydliga mål som följs upp kräver starka ledare som stimulerar, utmanar och slutligen tillsammans med sin personal beslutar vad som krävs. Vår mer mekaniska genomgång av nedbrytning av strategi och dess mål kan utgöra ett hjälpmedel i denna process. Begreppet organisatoriskt lärande är fortsatt ett mycket populärt koncept i både privata och offentliga sektorn. Skolan har också tagit till sig detta idéramverk. Det käns dock som att det ligger en utmaning i att lösa upp den tysta kunskap som professionen värnar om för att få ut de fördelar som är möjliga i ett fullskaligt genomförande. Slutligen vill vi betona att vi inte gör anspråk på att bedöma om svenska skolan är i bra eller dåligt skick i jämförelse med våra grannländer eller internationellt. Det är dock intressant att notera att en av de största budgetposterna, vars uppdrag är av nationellt intresse, grunden för vår tillväxt och fortsatta välstånd, inte kan mäta effekten av sitt uppdrag. Argyris, C., 1985, Strategy, change and defensive routines, . , D., 1993, The link between Individual and Organizational Learning, . 1.Ett nationellt program om person- säkerhet. 2.Vem tjänar på att arbeta? Bilaga 14 till /04. 3.Tvång och förändring. Rättssäkerhet, vårdens innehåll och eftervård. Nationellt mål och hur tillgängligheten av dessa bränslen kan ökas. 5.Från klassificering till urval. En översyn av . 6.Översyn av personuppgiftslagen. 8.Folkbildning och lärande med ITK- stöd – en antologi om flexibelt lärande i folkhögskolor och studieförbund. 9.Bokpriskommissionens fjärde del- rapport. Det skall vara billigt att köpa böcker och tidskrifter IV. 10.Rätten till skadestånd enligt konkurrenslagen. 11.Sveriges ekonomi – utsikter till 2020. Bilaga 1–2 till /04. 12.Patientskadelagen och läkemedels- försäkringen – en översyn. 13.Samhällets insatser mot hiv/STI – att möta förändring. 14.Det ofullständiga pusslet. av att utveckla den ekonomiska styrningen och samordningen när det gäller länsstyrelserna. Kvalitet registrering tillsyn. 17.Turistfrämjande för ökad tillväxt. 18.Brottsförebyggande kunskaps- utveckling. 19.Långtidsutredningen /04. 20.Genetik, integritet och etik. 21.Egenförsörjning eller bidrags- försörjning? Invandrarna, arbets- marknaden och välfärdsstaten. 22.Allmänhetens insyn i partiers och val- kandidaters intäkter. 23.Från verksförordning till myndighets- förordning. Arbetsvillkor, ersättningssystem och skatteregler för statligt anställda under utlandsstatione- ring. 25.Informera om samhällets säkerhet. 26.Arbetstid vid vägtransporter – förslag till ny lag. 27.En Ny Doktorsutbildning – kraft- samling för excellens och tillväxt. 28.Hyressättning av vissa ändamåls- byggnader. 29.Tre vägar till den öppna högskolan. – en utvärdering av studieförbund och folkhögskolor. 31.Flyktingskap och könsrelaterad för- följelse. 32.Informationssäkerhet i och internationellt – en översikt. 33.Kunskap för integration. Om makt i skola och utbildning i mångfaldens . 34.Regional utveckling – utsikter till 2020. Bilaga 3 till /04. 35.Utan timplan – med målen i sikte. 37.Miljöbalkens sanktionssystem och hänsynsregler. 38.Alternativ för prövnings- organisation. 39.Nytt regelverk för marksänd digital- TV. 40.Kortare instanskedja och ökad samord- ning. Alternativ för plan- och bygg- lagens prövningsorganisation. 42.Lärare, forskare och läkare – tre kompetenser i en befattning. 43.Den könsuppdelade arbetsmarknaden. 44.Kan vi räkna med de äldre? Bilaga 5 till /04. 45.Nationaldagen – ny helgdag. 46.Svensk kod för bolagsstyrning. Förslag från Kodgruppen. 47.Näringslivet och förtroendet. 48.Kategorisering och integration. Om föreställda identiteter i politik, forskning, media och vardag. 49.Engagemang, mångfald och integra tion. Om möjligheter och hinder för politisk jämlikhet. 50.Skolans ansvar för kränkningar av elever. 51.Vem får vara med? En belysning av folkbildningens relation till icke del- tagarna. 52.Samhällets behov av betaltjänster. 53.Bevara ljud och rörlig bild. Insamling, migrering – prioritering. – organisation för strategi och genomförande. 55.Ett utvidgat skydd mot könsdiskrimi- nering. 56.E-tjänster för alla. 57.Tillsyn för säkra varor och öppna marknader. 60.Samspel och integration. Nationell organisation för deltagande i EU:s forsknings- och utvecklingsarbete. 61.En översyn av Brottsoffer- myndigheten.