sou · GSB347 · 2005-01-01 00:00:00 — Beroende kan dock föreligga av andra skäl än anställning i bolaget, t.ex. genom att som kund, leverantör, uppdragstagare eller på annat sätt stå i stadigvarande affärsförbindelse med bolaget eller genom att vara ägare, styrelseledamot eller ledande befattningshavare i annat företag som har en sådan relation till bolaget. Den andra frågan om oberoende gäller ledamöternas förhållande till större ägare i bolaget. Som framgått av bland annat kapitel 6 är det i en vanlig ägarstruktur för börsnoterade bolag med en eller ett fåtal huvudägare och därutöver ett spritt ägande på ett stort antal händer. Trots aktiebolagslagens krav på likabehandling av alla aktieägare förekommer det, som nämnts ovan, att styrelser åsidosätter de mindre aktieägarnas intresse. Det är mot den bak- grunden Stockholmsbörsens krav på minst två i förhållande till större ägare oberoende ledamöter skall ses. Dessa oberoendefrågor behandlas ingående i bolagsstyrnings- koden. Vi vill här understryka att det vilar ett stort ansvar på val- beredningar3 och andra organ som bereder styrelseval att säkerställa att styrelserna får sådan sammansättning att de med trovärdighet kan arbeta i samtliga aktieägares intresse. 3 Vi använder det gängse svenska ordet valberedning i samma betydelse som den mer internationellt inspirerade termen nomineringskommitté. Samma terminologi tillämpas i den nya bolagsstyrningskoden. En del av kritiken mot snävt sammansatta styrelser har riktats mot sättet att rekrytera av ledamöter. Man har menat att nya ledamöter alltför snävt söks i den närmaste kretsen kring de befintliga styrelsemedlemmarna, i många fall utan någon tydlig kravspeci- fikation eller mer systematisk sökprocess. Denna kritik är enligt vår uppfattning till stor del berättigad. Medan metodiken för rekrytering till befattningar i företagens övre ledningsskikt har utvecklats och professionaliserats under , och vanligen sker med hjälp av specialiserade rekryte- ringsföretag, rekryteras styrelseledamöter fortfarande i många fall på ett närmast amatörmässigt sätt.4 Metodiken och systematiken för rekrytering av styrelseleda- möter bör enligt vår mening utvecklas i väsentlig grad. Därför ställs det i koden krav på att det i bolag som omfattas av koden skall finnas en särskild valberedning, utsedd av ägarna på bolagsstämman eller på annat sätt. Även i bolag där en formell valberedning på grund av bolagets storlek, ägarstruktur m.m. inte anses motiverad bör arbetet med att rekrytera och nominera kandidater till styrelseuppdrag ske i form av en systematisk och strukturerad process. Ansvaret för att så sker vilar främst på de större ägarna. bör enligt vad som framhållits ovan bestå av personer som utifrån skilda bakgrunder vad avser kunskaper, erfarenheter och perspektiv tillsammans bildar ett effektivt arbetslag. Det finns därför inte generellt motiv att genom kompletterande utbildning söka utjämna ledamöternas kompetens inom olika företagsekono- miska funktionsområden. Saknas viktig sådan kompetens i styrel- sen är det i allmänhet effektivare att rekrytera personer med denna kompetens än att snabbutbilda befintliga ledamöter.5 Däremot kan nya styrelseledamöter i allmänhet inte förväntas ha den kunskap om bolaget och dess produkter, marknad, teknik- områden, affärsprocesser, organisation, styrsystem m.m., som krävs för att kunna bidra aktivt till styrelsearbetet, inte minst vad 4Pernilla , boys network, bilaga 9 till utredningen. 5Ett undantag kan vara ekonomi- och finansieringsfrågor, där varje ledamot måste ha en viss grundkompetens. gäller den affärsstrategiska styrningen av verksamheten. I koden ställs därför krav på att varje ny styrelseledamot får en adekvat och för ledamotens behov särskilt anpassad introduktionsutbildning och att tillräcklig tid sätts av för detta under det första mandatåret. Vidare krävs för hela styrelsen en fortlöpande uppdatering och vidareutveckling av kunskaperna om bolaget och dess verksamhet. Även för detta måste tillräcklig tid avsättas. En styrelses uppgift är att självständigt förvalta bolaget för ägarnas räkning. Det är då viktigt att styrelsen har en klar bild av vad ägarna vill med bolaget – vilka intentioner de har med sitt ägande och vilka krav och förväntningar på bolaget detta leder till. För många bolag handlar detta ägaruppdrag helt enkelt om att förmera värdet på ägarnas aktier. I andra fall kan det vara väsentligt mer mångfacetterat. Bland annat gäller detta många offentligt ägda företag, kooperativa företag, dotterbolag i kon- m.m. men också för bolag med ägare med någon form av s.k. industriellt syfte med sitt ägande. Det senare kan t.ex. gälla en eller flera huvudägare i börsbolag med i övrigt spritt ägande. Men även för bolag med i princip rent finansiellt ägande, t.ex. börsbolag utan någon tydlig huvudägare, kan ägaruppdraget behöva nyanseras från det endimensionellt vinstmaximerande. Andra aspekter som bör vägas in kan vara i vilket tidsperspektiv vinstutvecklingen skall ses, vilken riskexponering som kan accepteras och om det finns sär- skilda restriktioner avseende vilka typer av verksamhet företaget kan bedriva. Att definiera det ägaruppdrag som skall läggas till grund för för- valtningen av bolaget är en styrelses mest fundamentala skyldighet. Man kan fråga sig om inte en del av förklaringen till den diskrepans mellan ägarnas och styrelsernas/företagsledningarnas tidsper- spektiv som kunnat konstateras i åtskilliga fall ligger i att styrelserna inte har ägnat tillräcklig omsorg åt denna uppgift. Den är dock inte alltid helt enkel. Dels är många ägare inte särskilt explicita när det gäller att utveckla synen på sitt ägande, dels finns det i många fall ett flertal ägargrupperingar som kan ha mer eller mindre skilda motiv med sitt ägande. Det är då styrelsens skyldighet att sätta sig in i de olika ägarintressen som kan finnas och väga samman dessa till en helhetsbild av det ägaruppdrag man vill lägga till grund för styrningen av bolaget. Styrelsens ordförande har fått en ökad särställning och en mer maktpåliggande roll i styrelsen. Detta kom till uttryck i den omarbetning av aktiebolagslagens avsnitt om bolagets organi- sation som trädde i kraft den 1 januari 1999.6 Förändringarna inne- bar i korthet att ordföranden fick ett särskilt uttalat ansvar för att leda styrelsens arbete och tillse att styrelsen fullgör sina åligganden enligt lagens krav. Vi anser att detta är en positiv och nödvändig utveckling. Det är av flera skäl viktigt med en stark och tydlig ordföranderoll. Ett skäl är den moderna synen på styrelsen som ett arbetslag bestående av personer med olika bakgrund, kompetens och erfarenhet som till- sammans bildar en effektiv helhet. För att denna potential till fullo skall realiseras krävs ett starkt och tydligt ledarskap. Ett annat skäl är vikten av en väl avvägd maktbalans mellan sty- relse och VD. Det kan i vissa frågor finnas motstridiga intressen mellan styrelse och ledning. Det kan gälla såväl ersättningsfrågor som frågor om bolagets mål och strategi och synen på bolagets värdetillväxt . Bolagsledningen har också ett informations- och kunskapsövertag gentemot styrelsen som kan utnyttjas för att främja egna mål framför bolagets långsiktiga intresse. En stark ordföranderoll minskar risken för att detta leder till en obalans, där styrelsen får svårt att hävda sig mot en stark företagsledning. Utöver detta har styrelseordföranden, särskilt i större, interna- koncerner, fått en ökad roll som högste företrädare för bolaget gentemot omvärlden, framförallt i övergripande policy- och strukturfrågor. Det är mot denna bakgrund naturligt att valet av styrelseord- förande har blivit en fråga av ökad strategisk vikt för bolagen och att det vid valet av styrelse på bolagsstämman i de flesta fall redan är klart vem av de valda ledamöterna som avses att bli ordförande. Trots detta upprätthålls ofta fiktionen om att det är styrelsen som, sedan den tillsatts, inom sig väljer ordförande. Bakgrunden till detta torde åtminstone delvis vara aktiebolagslagens nuvarande 6 För en mer utförlig diskussion se SOU 1995:44, Aktiebolagets organisation. lydelse, som innebär att styrelsen väljer ordförande såvida inte annat föreskrivs av bolagsordningen eller beslutats av bolagsstäm- man. Detta har lett till en utbredd uppfattning om att styrelsen skall välja ordförande och att detta således inte är en bolagsstäm- mofråga. Detta är enligt vår mening ett olämpligt förhållande. Tillsät- tandet av ordförandeposten är en fråga av sådan vikt att den bör tas upp som en särskild punkt på bolagsstämmans dagordning för att ge aktieägarna tillfälle att diskutera det förslag som föreligger och att på stämman avgöra frågan. En sådan ordning skulle också ge ordföranden en ytterligare stärkt legitimitet som främste före- trädare för bolaget och ägarna. Vi återkommer därför med förslag till ändrad lagstiftning i detta avseende. Det finns i svensk styrelsetradition en stark konsensuskultur. Man eftersträvar att nå enighet i alla viktigare beslut, i varje fall mellan de bolagsstämmovalda ledamöterna. Att behöva tillgripa omröst- ning i en viktig fråga ses ofta som ett nederlag för ordföranden. Och att formellt reservera sig genom att få en avvikande mening noterad i protokollet ses, utom när det gäller arbetstagarnas repre- sentanter, som en åtgärd som endast kan tillgripas i enstaka undantagsfall om man skall kunna kvarstå i styrelsen. En ledamot som vid upprepade tillfällen inte är enig med styrelsens majoritet bör enligt gängse etikett lämna styrelsen. Detta är en ordning på gott och ont. Det är självfallet i sig en fördel om beslut kan fattas i enighet. Särskilt i mer kontroversiella frågor ger det styrelsens beslut en större tyngd och trovärdighet med avseende på att de verkligen kommer att genomföras. Det gör också ansvarsfrågan enkel: samtliga ledamöter ansvarar kollektivt och solidariskt för styrelsens beslut. kan det ifrågasättas om inte denna konsensuskultur ibland ställer alltför höga krav på den enskilda ledamotens integri- tet. En ledamot som i behandlingen av en viktig fråga ger uttryck för en avvikande uppfattning till den linje styrelsens majoritet företräder vet att han eller hon, när det kommer till beslut, har att välja mellan att lägga ned sin opposition och biträda övriga styrel- sens uppfattning eller att stå fast vid sin åsikt och låta sig överröstas av övriga styrelsen. Den första utvägen kan tillgripas ett fåtal gånger innan ledamoten har tappat sin trovärdighet i övriga leda- möters ögon. Den andra utvägen, att låta sig överröstas av övriga styrelsen, kan med eller utan formell reservation tillgripas någon eller några enstaka gånger innan man i praktiken måste lämna styrelsen. Man riskerar dessutom att uppfattas som en besvärlig och t.o.m. illojal styrelseledamot, vilket i ett litet land som kan vara besvärande för den fortsatta karriären i eller utanför styrelseområdet. Det pris den enskilda ledamoten får betala för att visa civilkurage och hög integritet kan i en sådan miljö bli mycket högt och riskera att sänka taket för debatten i styrelsen. Det blir en svår frestelse att i stället hålla inne med sina betänkligheter tills man ser vilken hållning styrelsens flertal – eller dess ordförande och mest ton- givande ledamöter – intar. Det finns åtskilliga vittnesbörd om att detta inte är en helt ovanlig situation i svenska styrelserum. Problemet bottnar i att den ledamot som vill driva en från styrel- sen i övrigt avvikande uppfattning har en alltför onyanserad arsenal av strategier att tillgripa och att detta riskerar att dämpa debatt- lusten och undertrycka väsentliga meningsskiljaktigheter.7 En mer tolerant syn på beslut i icke full enighet mellan de stämmovalda ledamöterna skulle t.ex. kunna ge följande alternativ för den leda- mot som har en avvikande uppfattning i en viktig beslutsfråga: Stå fast vid sin uppfattning men acceptera majoritetens beslut utan reservation. Ledamoten kan då med bibehållen integritet i sakfrågan dela det fulla juridiska ansvaret för beslutet med övriga i styrelsen. Reservera sig mot majoritetens beslut i den aktuella frågan men i övrigt finna sig oförhindrad att delta i styrelsens arbete. Ledamoten kommer då inte att vara juridiskt ansvarig för det aktuella beslutet men väl för styrelsens arbete i övrigt. Reservera sig mot beslutet och dra slutsatsen att man kan dela ansvaret för styrelsens arbete som helhet och därför avgå ur styrelsen. Det är främst styrelseordförandens ansvar att se till att styrelse- arbetet bedrivs i en sådan atmosfär att olika åsiktsriktningar kom- mer fram och kan brytas mot varandra på ett konstruktivt sätt och att arbetsformerna är sådana att de främjar självständighet och integritet i beslutsfattandet. 7 StyrelseAkademien, (2003), Vägledning till god styrelsesed. Det är självfallet av avgörande betydelse för kvaliteten i styrelsens beslutsfattande att den har tillgång till underlag av hög kvalitet för sitt arbete. Detta har av lagstiftaren ansetts så viktigt att aktie- bolagslagens bestämmelse att en styrelse inte får fatta beslut om det inte finns ett tillfredsställande underlag för att avgöra ärendet är en av lagens få bestämmelser som är straffsanktionerade.8 har i allmänhet ett betydande informationsunderläge gentemot VD och den övriga bolagsledningen. Dels har styrelsens ledamöter av naturliga skäl mindre kunskap om bolaget och dess verksamhet än ledningen, dels är styrelsen till stor del beroende av bolagsledningen för att få underlag för sitt beslutsfattande. Dess- utom kan styrelseledamöterna i allmänhet inte förväntas sätta av lika mycket tid åt bolaget som bolagsledningen. Detta kan av skrupelfria bolagsledningar utnyttjas för att styra styrelsens beslut i önskad riktning. Det finns i de senaste årens allmänna debatt flera uppmärksammade fall där, såvitt kan bedömas utifrån, styrelsen av företagsledningen har hållits i okunskap om väsentliga förhållanden för bolaget, vilket i sin tur lett till att styrelsen fattat beslut på fel- aktigt underlag. Det vilar därför ett stort ansvar på styrelsen – och i synnerhet på dess ordförande – att se till att man i väsentliga beslutsfrågor har ett så objektivt, relevant och komplett underlag att styrelsen kan fatta väl underbyggda beslut. Om det underlag som presenteras av bolagsledningen inte till fullo uppfyller dessa krav får en styrelse inte tveka att skaffa in kompletterande information, om nödvändigt från externa källor. Ersättningar till styrelse och ledning Som tidigare framgått har ersättningarna till främst företagsled- ningarna i de större börsnoterade bolagen varit en av de i den allmänna debatten mest framträdande förtroendeskadliga företeel- serna. Även inom näringslivet finns omfattande kritik mot vad som uppfattats som extravaganta och felkonstruerade ersättnings- modeller. bör understrykas att kritiken i huvudsak avsett ett relativt begränsat antal fall i främst större börsnoterade bolag. 8 Det bör dock noteras att denna bestämmelse tillkom i samband med lagen om styrelserepresenation för anställda och hade i varje fall ursprungligen närmast till syfte att förhindra att de anställdas representanter skulle bli förbigångna i styrelsearbetet. Att ersättningsnivåerna generellt skulle vara för höga inom svenskt näringsliv finns enligt vår mening inte underlag att hävda. Däremot tror vi att ersättningsfrågorna i de publika bolagen kommer att ha en fortsatt stark förtroendekritisk laddning och vi anser att det finns berättigade krav från såväl kapitalmarknaden som en aktiesparande allmänhet på ökad öppenhet och större inflytande från aktieägarna i dessa frågor. Vidare finner vi det rimligt att ägarna tar ett större ansvar än för dessa frågor. Vi återkommer därför med förslag till lagstiftning om utökade krav på information och i vissa fall beslut om ersättningar till styrelse och ledning på bolagsstämman. Oavsett på vilken nivå de slutliga besluten fattas är det styrelsens uppgift att utarbeta förslag till ersättningssystem för den högsta bolagsledningen. Denna uppgift skall fullgöras med aktieägarnas intresse som ledstjärna. Det innebär enligt vår mening att bl.a. följande krav måste ställas på dessa system: De bör vara konkurrenskraftiga på den relevanta marknaden för de mest kvalificerade personerna inom respektive befattnings- kategori. En viktig fråga blir därvid vad som i varje enskilt fall skall anses utgöra den relevanta marknaden. Givetvis kan denna marknad sträcka sig utanför gränser. bör noteras att antalet svenskar som satts att leda utländska bolag eller koncerner är begränsat. De bör vara rättsyftande i den meningen att de belönar åtgärder och beteenden som står i överensstämmelse med företagets strategi och leder mot dess övergripande mål. Om målet – baserat på det samlade ägarintresset – är långsiktig värdetillväxt bör inte ersättningssystemen baseras på kortsiktig vinst- eller aktiekursutveckling. Det bör finnas ett tydligt samband mellan ersättning och prestation. Detta är dock inte så enkelt att det alltid handlar om att belöna höga vinster eller positiv kursutveckling. Det kan finnas situationer där ledningen gör ett utmärkt arbete sam- tidigt som företaget går med förlust och vice versa. För att nå så rättsyftande ersättningssystem som möjligt bör därför inverkan av externa, av företagsledningens insatser oberoende, faktorer i möjligaste mån elimineras vid beräkningen av resultatbaserade ersättningsdelar.9 9 Se t.ex. , , Oxelheim. & , VD kan vara värd mer bonus när företagets går dåligt Det bör finnas tydliga tak för utfallande ersättningar och dessa bör inte sättas högre än vad som bedöms relevant som incita- ment för den anställde att göra en maximal arbetsinsats. Ersätt- ningar utöver detta innebär slöseri med aktieägarnas pengar. Pensioner bör vara premiebaserade och inbetalda i huvudsak baseras på den fasta lönen. Det är vare sig från incitamentssynpunkt eller från andra synpunkter rimligt att ett eller ett fåtal års höga bonusutfall skall ligga till grund för pensionsutbetalningar under kanske flera decennier framåt i tiden. Vidare bör bolagets pensionskostnad vara förutsägbar och belasta resultaträkningen i anslutning till den arbetsinsats som motiverar kostnaden. Ersättningsfrågorna bör i styrelsen hanteras enligt en tydlig och strukturerad process som innefattar dels att fastställa vilka gene- rella principer som skall gälla för utformningen av belöningssystem för företagsledningen, dels att tillämpa dessa principer i varje enskilt fall. I koden ställs därför krav på ett särskilt ersättnings- utskott för beredning av dessa frågor. Styrelsens ansvar för finansiell information Dessa frågor behandlas i kapitel 8 om finansiell rapportering och revision. Styrelsens ansvar för bolagets uppträdande gentemot samhället i stort I styrelsens ansvar i sysslomannarollen för bolaget och dess aktie- ägare ingår att tillse att bolaget uppträder gentemot anställda, kunder och det omgivande samhället i övrigt på ett sätt som är i linje med ägarintresset. Mest grundläggande är givetvis att säker- ställa att bolaget följer gällande lagar och förordningar samt de övriga regelsystem som bolaget kontraktsmässigt eller på annat sätt är förbundet att följa. Exempel på viktiga sådana områden är arbetsrättsliga frågor och arbetsmiljöfrågor, konkurrensrättsliga frågor, miljöfrågor m.fl. Kraven på bolagets uppträdande i sådana avseenden går dock ofta längre än vad som följer av gällande rätt och kontraktsmässiga bindningar. Det är t.ex. en god strategi att ta större samhällsansvar än lagen kräver vid personalnedskärningar, det kan vara affärsmässigt motiverat att gå längre i miljöhänsyn än lagens minimikrav och det är självfallet av största vikt att företaget affärs- etiskt och på annat sätt uppträder på ett sätt som skapar förtroende hos kunder, leverantörer och andra faktiska eller potentiella affärs- partners. Det är styrelsens skyldighet att se till att bolaget och dess företrädare i alla avseenden uppträder på det sätt som bäst tillgodo- ser aktieägarnas intresse. För att ta sitt ansvar i sådana frågor måste styrelsen fastställa lämpliga policies och riktlinjer för att styra bolagets uppträdande samt se till att innebörden av dessa klargörs för befattningshavarna. Vidare måste styrelsen se till att efterlevnaden av fastställda regler följs upp och kontrolleras. kan inte friskriva sig från ansvaret för bolagets uppträdande i t ex konkurrenshänseende genom att hänvisa till bristande information från bolagsledningen. Styrelsen måste aktivt söka information, ställa frågor, begära särskilda redovisningar av ledningen m.m. för att till fullo ta sitt ansvar. Slutligen måste styrelsen med kraft ingripa vid tecken på överträdelse av de regler och normer som fastställts. Det är etablerad praxis för den interna styrningen av före- tag att fastställa mätbara och tidsbestämda mål för enskilda enheter, följa upp utfallet av dessa samt utkräva ansvar om målen inte upp- fylls. Samma krav på systematisk målstyrning bör enligt vår mening ställas på en styrelse. bör därför formulera tydliga och mätbara mål för sitt arbete. Målen bör avse såväl utvecklingen av bolagets verksamhet, t.ex. i termer av lönsamhet, tillväxt m.m., som effektiviteten och professionalismen i styrelsens eget arbete. Målen avseende verk- samhetens utveckling bör självfallet stå i överensstämmelse med de mål mot vilka den verkställande ledningen utvärderas. innan nomineringsarbetet inleds inför ordinarie bolags- stämma bör sedan en utvärdering ske av styrelsens prestationer. Principerna för styrelsens utvärdering bör fastställas av ägarna på bolagsstämma eller av valberedning eller motsvarande. Utvärdering av styrelsen bör ske enligt en strukturerad process med så långt möjligt enhetlig metodik för att möjlig- göra jämförelser och följa utvecklingen över tiden. bör avse såväl styrelsens effektivitet som helhet som ordförandens, verkställande direktörens samt enskilda ledamöters sätt att fungera. Om den valda metodiken bygger på att styrelsen i huvudsak utvärderar sig själv bör åtminstone omdömen om enskilda personer kunna avlämnas under betryggande anonymitet. Resultatet av utvärderingen bör utnyttjas dels för styrelsens eget förbättringsarbete, dels som underlag för nomineringsarbetet inför nästkommande styrelseval. Det ankommer på styrelsens ord- förande att se till att resultatet återrapporteras till styrelsens med- lemmar och kommer till konstruktiv användning för att utveckla och effektivisera styrelsearbetet samt att på lämpligt sätt avrap- portera resultatet till valberedning eller motsvarande. Även denna fråga regleras i koden. 7.3.2Förslag till åtgärder utanför koden Flertalet av de åtgärder som enligt vår mening behöver vidtas för att stärka styrelsernas funktionssätt i svenska bolag genomförs inom ramen för den nya bolagsstyrningskoden. Här redovisas de förslag som avser förändringar i gällande lagstiftning och som såle- des faller utanför kodens ram. Beslut om ersättningar till ledande befattningshavare Utformningen av belöningssystem för företagsledningen har behandlats i föregående avsnitt. Vi har där bland annat framhållit att en ytterligare ökad öppenhet i dessa frågor bör eftersträvas. Däremot har ersättningar till styrelsen inte behandlats. Även när det gäller dessa bör enligt vår mening en ökad öppenhet efter- strävas. Utöver vad som följer av att bolagsstämman i vissa fall skall besluta om incitamentsprogram för styrelse eller bolagsledning (Leo-lagen, vars regler med vissa modifieringar avses inkluderas i ABL) finns inga lagbestämmelser om beslut vid bolagsstämma om enskilda befattningshavares förmåner. Enligt gällande juridisk doktrin skall dock bolagsstämman besluta om styrelsearvoden. Detta sker vanligen i form av en totalsumma för fördelning inom styrelsen enligt styrelsens eget beslut. Enligt årsredovisningslagen (ÅRL) skall denna summa redovisas i årsredovisningen. Vi anser att det finns skäl att låta ägarna på bolagsstämma ta ett större ansvar än för ersättningar till bolagets ledande befatt- ningshavare.