sou · GSB365 · 2005-01-01 00:00:00 — Totalkostnaden för att avveckla själva myndigheten skulle med dessa förutsättningar uppgå till om såväl myndigheten som verksamheten skall avvecklas. Om endast myndigheten skall avvecklas blir kostnaden . 8 Kostnadsberäkning av organisationsalternativen Enligt uppdragsbeskrivningen skall tre organisationsalternativ kostnadsberäknas vad gäller interna kostnader och omstrukture- ringskostnader. Underlaget för de beräkningar som redovisas i det följande har tagits fram i avsnitten 4–7. Som har framhållits är många av de beräkningar som har gjorts osäkra. Detta måste beaktas vid bedömningen av de resultat som redovisas i det föl- jande. KKR avvecklas som myndighet och verksamheten läggs ned Detta organisationsalternativ innebär att KKR:s verksamhet upp- hör . Personalen sägs då upp och myndighe- ten avvecklas. Kostnaderna för detta organisationsalternativ redovi- sades i avsnitt 8. Den totala avvecklingskostnaden beräknades då till . Av denna kostnad utgörs huvuddelen av personalav- vecklingskostnader (9,). KKR läggs in i en större myndighet Detta organisationsalternativ innebär att KKR:s nuvarande verk- samhet förs över oförändrad till en större myndighet. Personalen omfattas då i sin helhet av verksamhetsövergång. Inga personalav- vecklingskostnader uppstår därför. Däremot uppstår kostnader för att avveckla själva myndigheten. Vad gäller de återkommande kost- naderna bortfaller de merkostnader som är en följd av KKR:s ställ- ning som självständig myndighet (0,). Härutöver uppstår vissa skalfördelar genom integreringen i en större myndighet. Des- sa torde inte överstiga . Detta innebär att organisationsalternativet medför följande kost- nader i förhållande till nuläget: Omstruktureringskostnader: + Återkommande kostnader (): - Ett större KKR med c:a 30 medarbetare Detta organisationsalternativ innebär att fem medarbetare förs över från till KKR. Dessutom sker ett resurstillskott till verksamheten. KKR skulle härigenom bestå som myndighet och väsentligt utöka sin verksamhet. I det följande förutsätts att överföringen av personal till KKR kan ske med verksamhetsövergång och att några personalavveck- lingskostnader inte uppstår i . Organisationsför- ändringen förutsätts ske i ett steg . I detta organisationsalternativ uppstår inga omstrukturerings- kostnader till följd av att myndigheten avvecklas. Däremot uppstår vissa engångskostnader vid byte till större lokaler och utrustning av dessa (flyttkostnader, avveckling och nyanskaffning av viss utrustning, etc.). Om man förutsätter att flyttning kan ske till större lokaler i anslutning till KKR:s nuvarande lokaler och att såväl befintlig som överförd personal tar med sig möbler och annan arbetsplatsutrustning kan dessa kostnader hållas nere. Man torde ändå få räkna med engångskostnader i storleksordningen 1,5–2,. Utökningen av KKR:s externa verksamhet kan inte utföras utan att de interna kostnaderna ökar. De skaleffekter som uppträder medför dock att de interna kostnadernas andel av myndighetens totalkostnader minskar. Detta beror bl.a. på att merkostnaderna för att vara självständig myndighet slås ut på en större verksamhetsvo- lym och på att möjligheterna att använda specialiserad administrativ personal förbättras. Som har nämnts är det inte möjligt att uppskatta skaleffekterna med någon större säkerhet. En grov och osäker gissning kan vara att de interna kostnaderna minskar med jämfört med en linjär ökning av de interna kostnaderna. Hälften av denna minskning beror då på att KKR:s merkostnader för att vara självständig myndighet slås ut på en större verksamhetsvolym. Detta innebär att organisationsalternativet medför följande kostnader jämfört med ett 2,5-dubblat nuläge: Omstruktureringskostnader: + Återkommande kostnader (): - Organisationsalternativen skiljer sig åt såväl vad gäller omstruktu- reringskostnader som beträffande återkommande kostnader. Skill- naderna sammanfattas i tabellen på nästa sida. Ett minustecken i tabellen anger att kostnaderna minskar i förhållande till nollalter- nativet. Det bör observeras att nollalternativet i alternativ 3 är ett 2,5-dubblat nuläge medan nollalternativet i alternativ 2 är KKR:s nuvarande verksamhet. Detta är ett sätt att göra värdena jämför- bara. Tabell 2.Omstruktureringskostnader och interna kostnader i tre organisationsalternativ (Mkr). KKR och verksamheten avvecklas KKR läggs in i en större myndighet KKR utvidgas till c:a 30 medarbetare M.h.t. de osäkerheter som finns i beräkningarna bör man inte till- mäta skillnaderna mellan alternativen 2 och 3 alltför stor betydelse. Skillnaderna kan mycket väl ligga inom felmarginalerna. Alternativ 1 har helt andra förutsättningar än de båda övriga och måste bedö- mas utifrån dessa.