sou · GSB317 · 2005-01-01 00:00:00 — Turistdelegationen ska samordna, ansvara för kunskapsutveckling och viss statistik samt genomföra normala myndighetsuppgifter. Myndigheten upplever sig som kunskapsbildare och samordnare men också den som arbetar långsiktigt och strategiskt samt delvis operativt. Det råder osäkerhet inom myndigheten om uppdragets syfte och viktning, huruvida det främst är avsett att vara ett organ för regeringen eller för stöd till industrin. Samordning för regeringen görs på strategisk nivå (kunskapsöverföring, möjliggörande för utveckling, främjande av ökad tillgång till offentliga arenor osv.). Samordning för industrin är ofta operativ (arbete kring en definierad aktivitet, utifrån ett beslut om att den aktiviteten är mest lönsam). Det verkar vara en omöjlig uppgift att med så få medarbetare – oavsett deras kapacitet – upprätthålla den breda kompetens som krävs för kunskapsbildandet, samordnandet, det statistiska ansvaret och ansvaret för Innovationsprogrammet. Det är lättare för en stor organisation att hantera en generellt beskriven uppgift än för en liten. Små organisationer behöver mer styrning eller mer fokuserade uppgifter, så att inte ledningen hamnar i en situation där den försöker göra allt och därmed aldrig räcker till. Det arbetssättet resulterar ofta i en tyngdpunktsförskjutning. Mandatet måste vara klart och tydligt. Om en tyngdpunktsför- skjutning genomförs måste konsekvenserna fastställas och avspeglas i ett styrdokument. Utredningens uppfattning är att styrningen av myndigheten kan förbättras. Turistdelegationen skriver som avslutande kommentar i sin års- redovisning: Rent allmänt är det svårt att visa att myndighetens verksamhet haft direkt påverkan på volymutvecklingen av svensk turism och på in- täktsnivåer eller lönsamhet för näringens företag. ger sin syn i budgetpropositionen . I avsnittet Analys och slutsats kan man utläsa en formell bedöm- ning: Både aktiviteterna i och Turistdele- gationen kännetecknas av att effekterna av insatserna uppnås först på . Att det är svårt att redovisa hur allmänna medel har använts eller om de kommer att ge något resultat är naturligtvis problematiskt. Dock är det utredningens fasta övertygelse att ett målinriktat, lång- siktigt strategiskt samarbete med företrädare för företag, organisa- tioner och berörda myndigheter kring marknadsinriktade utveck- lingsprocesser kommer att ge goda effekter för samtliga inblandade parter. , bolagsordningen och det årliga riktlinjebeslutet utgör bolagets styrinstrument. Enligt aktieägaravtalet är dess uppdrag att marknadsföra utomlands på ett övergripande plan med en sammanhållen profil. Där sägs också att bolaget ska ha hög kompetens i marknads-, produkt- och distributionsfrågor. I bolagsordningen finns en mer detaljerad uppdragsbeskrivning om hur Sverigeidentiteten ska kommuniceras. Förväntningar finns från två håll om att skapa och kommunicera en modern som en del av samhällsnyttan och att genom hög marknadskompetens och exportkunskap ge bra utdelning per investerad krona. Det största problemet med upplägget (två ägare med två olika uppdrag till bolaget och med egna representanter i styrelsen) är att den första nivå där uppdragen kan tolkas och jämkas samman blir på ledningsnivå. Styrelsen driver inte strate- giska frågor utifrån tilldelade uppdrag eller gör gemensamma tolk- ningar av vad bolagsordning, riktlinjer och näringslivsuppdrag ger för mål och organisation. Ägarnas uppdrag ligger på olika nivåer, en strategisk och en operativ, och ett ömsesidigt beroende finns däremellan. Sverige- främjandet omfattar som helhet. Den turistiska helheten består av rese- och turistindustrins utbud. Därmed är det en öppen fråga huruvida mottagaren upplever avsändaren som eller som summan av ett antal attraktioner. Avtalet, bolagsordningen och riktlinjebeslutet överensstämmer väl inbördes. Bolagets dagliga verksamhet skiljer sig dock avsevärt från dessa styrdokument, så även dess beskrivning på den egna hemsidan och i presentationsmaterialet. Det arbetar med betydligt mer strategiska områden än vad det formellt ålagts. Bolaget beskriver sin uppgift i termer av initiera, driva, tillhandahålla kompetens, förmedla kunskap, utbilda och utveckla produkter. Dessa ledord återfinns inte i några styrdokument från ägaren. Inom Framtidsprogrammet har antagit rollen som stark genomförare. Bolaget har startat den operativt inriktade utbildningsinsatsen Det Svenska Värdskapet och tagit initiativ till andra utbildningar, exempelvis export- program. I de fem programmen inom affärsområdet vidareutvecklas, stärks och identifieras nya områden. Det enda som i stort sett stämmer överens med ursprungsintentionerna är mark- nadsföringen, men också inom den har en tydlig kursändring gjorts. Arbetet med Space for Minds och dess beskrivning av som ett land med mental rymd och space där branscher som film, mat och design vuxit fram tack vare vårt demokratiska och jämställda samhälle etc., känns mycket långt från formu- leringen i aktieägaravtalet. Där står att bolaget ska framhålla de fördelar som har i form av en vidsträckt, orörd natur, ett varierat kulturutbud och ett intressant geografiskt läge. Vad är förklaringen till detta? Årsredovisningen innehåller en talande formulering: Prioritering inom ramen för syftet ska göras med utgångspunkt från vår egen analys om var insatsen ger störst effekt och utifrån våra upp- dragsgivares prioriteringar. Företrädare för bolaget betonar att allt arbete förankras hos styrelsen: det är med dess goda minne som rådet successivt ändrat sin roll utanför uppdraget. De säger sig också uppleva att även staten givit sitt godkännande till det, inte minst genom Framtids- programmet. I detta tog Rese och på sig en roll som alla inblandade sägs ha varit införstådda med och som sedermera blivit permanentad. En konkret uppgift som tillkommit i riktlinjebeslutet är att marknadsföra Varumärket också gentemot den inhemska marknaden. Den enda korrigering som gjorts är i § 10 (Finansiering), som ändrades och tydliggjordes 1999. Varför ägaren inte eftersträvat större samstämmighet mellan vad bolaget faktiskt gör och dess styrdokument är oklart. Varför inte anpassa styrdo- kumenten till de förutsättningar som råder inom turistsektorn , alternativt tvinga bolaget att agera efter befintliga styrdokument? Inte heller årsredovisningen till ägaren speglar vad som står i styrdokumenten. Riktlinjebeslutet (det dokument som är mest efterföljt) är långt mer detaljerat och krävande än vad som mot- svaras av årsredovisningen. Någon årlig myndighetsdialog, som i den statliga världen måste betraktas som en relativt fastslagen styrning från ägaren, äger heller inte rum. Så har det enligt intervju- personerna förhållit sig utan att någon reagerat. Som en egen målbild har Rese och vidare satt upp ett antal punkter (bl.a. på sin hemsida) för att besvara frågan Vad ska vi uppnå?. Hur stämmer dessa överens med givna mål. De lyder som följer: nio av tio människor i och utanför som har haft kontakt med oss uppfattar vår kommunikation som inspirerande och tillgänglig, tio miljoner aktiva kontakter med människor i och utanför , regering och riksdag anser att vi väsentligt bidragit till att skapa och kommunicera den moderna Sverigebilden och till att uppnå samhällsnytta, nio av tio av de svenska företagen vi samarbetar med anser att samarbetet bidrar till ökad lönsamhet, 250 av företagen och samverkansorganisationerna anser sig vara, utifrån uppsatta kriterier, exportmogna och tycker att vi bidragit till detta, nio av tio av de företag och samverkansorganisationer (i och utanför ) som vi samarbetar med betraktar oss som en attraktiv samarbetspartner, alla medarbetare anser sig ha stimulerande arbetsuppgifter och goda utvecklingsmöjligheter. Nedan följer ett antal aktiviteter som dels behandlats i våra inter- vjuer vid , dels finns redogjorda för i årsredovisningen . Produktmarknadsföringen genomförs på uppdrag av industrin, regionala organisationer m.fl. och utgör industrins del av den totala finansieringen. Produktionscykeln för broschyrer eller kampanjer startar vanligtvis i dialog med de regionala turistorganisationerna (i deras egenskap av partners med bolaget). De för i sin tur dialog med enskilda företag. Sedan följer en operativ fas kring urvalet av aktiviteter, workshops, events osv. vet bolaget normalt hur marknadskatalogen kommer att se ut. Rese och försöker få långsiktighet i sina aktiviteter, bl.a. genom de fem prioriterade temaområdena inom affärsområdet . Det är emellertid svårt, eftersom regionerna lever med ettåriga anslag. De vet sällan vad de har för pengar förrän mycket sent , t.ex. utgör strukturfonder och dess medfinansiering osäkra inkomstkällor vad gäller tid och om- fattning. har ju självt ettårig finansie- ring, vars omfattning meddelas i ett sent skede inför kommande år. Trots att de vet om att de kommer att få anslag av en viss storlek kan de rent formellt inte binda upp sig i taget. Med sådana korta perspektiv går mycket arbetstid åt till att sälja annonsplatser, platser till workshops osv. för att säkerställa finansiering av redan planerade verksamheter. Vad skulle kunna ändra detta kortsiktiga perspektiv och arbets- sätt? En långsiktig finansieringsplan från staten, kanske genom tre- årsbudgetar, skulle göra att bolaget kunde agera på ett annat sätt gentemot den privata näringen. vill deras samarbetspartners nämligen göra upp planer för två–framåt (som exempel kan nämnas ett pågående business-to-business-projekt på den tyska marknaden). Bolaget upplever det som lättare att göra upp långsik- tiga planer kring varumärkesbyggandet/främjandet än kring ren produktion. Det innebär mindre av konkreta finansiella insatser i exakta tal och mer av att förbinda sig med någon partner för ett framtida arrangemang, t.ex. rörande världsutställningar, utan att från början veta den exakta nivån av medverkan. En ny väg som bolaget vill ta, och säger sig komma att ta, är att arbeta mindre med broschyrer. De ser att 2004 kommer bli med deras Sverigebroschyr, det koncept som de arbetat med . De märker också ett minskat intresse ute på den lokala och regionala marknaden, delvis p.g.a. av att flera regioner har det ekonomiskt ansträngt för dylika aktiviteter och att det finns en vilja att låta webbaserad information och marknadsföring bli den ledande kommunikationskanalen. En svårighet i sammanhanget är förstås hur enbart en webbnärvaro låter sig mätas och hur den ska finansieras. Bolaget anser att företagen ska få vara med och bidra till de evenemang som arrangeras och på så sätt uppleva att de syn- liggörs. Denna nya inriktning i arbetssättet är sanktionerad av styrelsen. Framtidsprogrammet har sedan det implementerades som strategi- dokument legat till grund för bolagets verksamhet. Även organisatio- nen har anpassats därefter, vilket har lett till uppdelningen av verk- samheten i affärsområdena Privatresor och Affärsresor. Om Rese och tidigare lade mer kraft på privatresandet så har fokus förflyttats till mötesmarknaden (konferenser, kongresser, s.k. incentiveresor, mässor m.m.). I års- redovisningen betonas att det är ett strategiskt viktigt område för ökad tillväxt i rese- och turistindustrin. Bolaget vill nu i sam- verkan med mötesindustrin i förstärka marknadsföringen av på den internationella mötesmarknaden. I en nyligen framtagen presentation beskriver bolaget sin roll inom området Mötesmarknad. De vill där: vara samlande och drivande kraft i utvecklingen och marknads- föringen av som mötesland, utifrån analys och dialog forma nationella nätverk/program för utveckling av attraktionskraft som mötesland, tillsammans med övriga deltagare driva nätverk /program och med kunskap om marknadsförutsättningar m.m. underlätta arbetet med att prioritera projekt, medverka till att projekt och aktiviteter genomförs, förmedla kunskap till näringen om marknadsförutsättningar för som mötesland. Här återkommer önskan om en offensiv roll. I affärsplanen för Privatresor 2003–2006 säger de att deras roll är att initiera nationella program för utveckling av som privatreseland, driva program och nätverk i gemenskap med partners samt driva projekt och aktiviteter inom ramen för programmen. Inom affärs- området har ett arbete inletts att kartlägga de olika behov och driv- krafter som påverkar resandet till . Det har genom Framtidsprogrammet givit tre behovsområden mot vilka sats- ningarna på den utländska marknadsbearbetningen kommer att inriktas. Målet är att vart och ett av dessa behovsområden samlar intressenter inom industrin för fleråriga program för att bearbeta utvalda marknader. En modell för detta sätt att arbeta är det Ekoturismprogram med 15 partners som bolaget startade . kommer deltagarna att profilera som ekoturistiskt resmål och marknadsföra upplevelser certifierade som kvalitativa spets- produkter med etiketten Naturens Bästa. Vad gäller strategiska/utvecklande projekt så har arbetet med exportutbildning inom näringens företag gått vidare och ett särskilt pilotprojekt har drivits i samarbete med ett antal regionala turistråd i , , och samt med . Ambitionen är att åstadkomma en rikstäckande och reguljär Exportakademi för kunskapsutveckling och lärande inom detta allt viktigare område för rese- och turistindustrin. Under uppgiften Sverigefrämjande verksamhet finns bolagets engagemang i NSU. Det är nämndens verksamhet som avses i riktlinjebeslutet, säger man på . I årsredovisningen beskrivs hur NSU-samverkan väsentligt förstärkts och utvecklats. Rese- och Turistråd säger sig ha märkt att Sverigefrämjandet fått en allt starkare roll inom UD och förutsättningarna till samarbete därför har blivit bättre. De säger också att det skett ett tydligt konceptuellt närmande mellan Sverigefrämjarna inom NSU. Den gemensamma Internetportalen och kommunikationskonceptet & swedes har skapat synergieffekter och Rese- och Turistråds grafiska profil har närmat sig den struktur som valts av de övriga främjarorganen. Bearbetningen av utländska media som främst utlandskontoren står för ger positiva resultat. En stor volym positiva artiklar och TV-inslag i utländska medier är ett sätt att visa att bolaget arbetar på rätt sätt med bra resultat. besökte t.ex. 800 utländska journalister . Det nya målet om inriktning också mot den inhemska marknaden med Varumärket hanterar man genom att i princip utgå från samma varumärkes- plattform som marknadsförs utomlands. Uppgiften Informationsteknik i riktlinjebeslutet uppfylls enbart av projektet , som av beskrivs som den nya webbplatsen för resmålet . Sajten öppnades och målet är att släppa in alla aktörer som vill delta i databasen. Kriteriet för deltagande är att ha någon slags hemsida. Uppbyggnaden var EU-finansierad. Dessa medel upphörde och är tanken att driften framgent ska finansieras genom bolagets anslag. För att bättre kommunicera sin roll som samarbetspartner för svensk turistnäring försöker regel- bundet skapa mötesplatser som t.ex. , marknads- seminarier och intressentdagar. Vidare informerar de om sin verksamhet på webbplatsen , i det digitala nyhetsbrevet , som utkom med 12 nummer och genom ett tjugotal pressmeddelanden. har den strategiska varumärkesplattformen Space for Minds förankrats både inom och utanför den egna näringen och bolaget upplever att man har ett starkt stöd för detta varumärkesarbete. Omstrukturering av verksamheten har stått i riktlinjebeslutet i och är något bolaget kontinuerligt ska ägna sig åt. Det anser bolaget att de måste göra eftersom kostymen måste anpassas till tuffare finansiella villkor. Strategin är att prioritera personella resurser på areakontoren och om nödvändigt skära på huvudkontoret i . Det är arbetet ute på marknaden som ska prioriteras. Konsumentbearbetningen har effektiviserats: istället för att som tidigare svara på frågor från människor som kom in på eller ringde till kontoren hanteras den genom hänvisning till och till Contact Center i . uttrycker att de vill vara den part som krattar manegen för näringens aktörer. De verkar därtill vilja distansera sig från produkter och från kortsiktigt kampanjtänkande till att istället vara en möjliggörare och tillföra kompetens till näringen i långsiktiga och strategiska frågor. Bolaget har att på strategisk nivå marknadsföra utomlands och på operativ nivå att för turistindustrin genomföra produktmarknadsföring. Uppdragets formulering att industrin ska tillföra finansiering motsvarande statens basfinansiering driver bolaget att använda en stor del av de statliga resurserna för att sälja in uppdrag till indu- strin. Verksamheten på areakontoren kan ibland likna den vid en reklambyrå för industrin. Den rådande styrningen lämnar ett antal strategiska spörsmål obesvarade av ägarna eller av ledningens strategi. Samtliga behandlar viktningen av organisationens uppdrag. Sverigefrämjande eller produktmarknadsföring? Staten är engagerad i turistfrämjandet och finansierar verksamhet som ett led i övrigt Sverigefrämjande. Produktmarknadsföring kan utgöra en del av detta främjande men inte självständigt. Bolaget skulle kunna tydliggöra den delen av verksamheten genom att arbeta mer konsultativt för den enskilda uppdragsgivaren, inte som en del av ett projekt inom Sverigefrämjandet. Det förutsätter att en själv- ständig efterfrågan finns på bolagets kompetens. Privatresemålgruppen – Affärsresemålgruppen. Ska bolaget prioritera någon målgrupp utifrån lönsamhet, sysselsättning, regional spridning etc. eller ska båda målgrupperna prioriteras lika? Exportmogna produkter – Insatser för att göra fler produkter exportmogna. Vilka produkter ska marknadsföras? De exportmogna är tydliga och enkla att arbeta med och kan ingå naturligt i främjandet. De andra ingår mer i ett uppdrag att stödja turistin- dustrins tillväxt. Ett uppdrag som inte riktigt ingår och kräver andra insatser. Till viss del kan bolaget utgöra detta stöd inom till- växtprogrammens ramar. Mogna marknader – Att plöja ny mark. Bolaget har etablerade kontor eller motsvarande funktion i ett antal länder. Dock har utredningen inte kunnat finna de beslutskriterier som ligger till grund för etableringar. Ska bolaget med statliga medel etablera sig på nya marknader som eller höja nivån i som kanske ger snabbare återbetalning på investeringen. De två ägarna har inte genom styrelse och ledning fått fram en strategi som stödjer de tilldelade övergripande målen. Bolaget har istället successivt utmejslat en egen strategi som inte överensstäm- mer med styrdokumenten men som upplevs som sanktionerad av såväl styrelse som ledning. Styrningen bör tydliggöras och för- bättras. ledande roll inom främjandet har beskrivits i del I, liksom samverkan med övriga Sverigefrämjare. Den är konkret definierad i följande avsnitt av Förordning för utlandsbe- skickningar 1992:247 (avsnitt 9): Beskickningar och konsulat ska, i verksamhetsländer där detta är lämpligt, även skapa intresse för som turistland genom att bistå , myndigheter och organisationer som har till uppgift att främja turism i . Således finns ett konkret uppdrag att samverka kring turistfrämjandet oavsett om företrädare finns på plats. I övriga Sverigefrämjares instruktioner och avtal är uppdraget inte lika explicit för turism. I riktlinjebeslutet för står att deras anslag får användas till sådana projekt, som syftar till att utveckla exporten för framförallt små- och medelstora företag eller som avser stöd till större mani- festationer med inriktning på svenskt näringsliv. Under en verksamhetsgren står att Exportfrämjandet ska bedrivas som en del av det samlade Sverige- främjandet i nära samverkan, såväl centralt som på fältet, med andra aktörer med uppdrag att verka för en positiv bild av . initiera och medverka i svenska insatser utomlands, t.ex. utställningar och kommersiella Sverigemanifestationer. Under rubriken främjarprojekt beskrivs ändå att man ska delta i gemensamma insatser, t.ex. tillsammans med Rese och . in () är målet beskrivet under verk- samhetsgrenen Allmänt investeringsfrämjande. Man ska bedriva sitt främjande som en del av det samlade Sverigefrämjandet i nära samverkan med andra aktörer med uppdrag att verka för en positiv och attraktiv bild av . Utöver sådana allmänt formulerade uppdrag medför Rese- och Turistråds medlemskap i med viss automatik uppmärk- samhet för turism, eftersom ett av nämndens mål är att stärka turistiska profil. Medlemmarna ska också bidra till att utarbeta årliga exportfrämjarplaner. håller i dessa men om det är många inblandade koordineras de företrädesvis av berörd utlandsmyndighet. Planerna kan omfatta export- eller Sverige- främjande aktiviteter av olika karaktär (riktade mot produktexport, turism, kultur m.m.). Sammantaget ser utredningen ovannämnda skrivningar som att utlandsbeskickningar, , och SI i sina statliga upp- drag har en mer eller mindre uttalad roll att arbeta med turism, i samverkan med andra relevanta aktörer i allmänhet och med i synnerhet. På plats ute i världen – hur bedrivs samverkan? Utredningen har besökt ett antal orter där flera Sverigefrämjare upprätthåller närvaro (dvs. med ambassad samt kontor för , och Invest in ). På vissa av dessa orter sitter några av främjarna rent fysiskt på samma adress, på andra är de helt åtskiljda. En grundför- utsättning för att samverkan mellan olika myndigheter ska vara meningsfull är att berörda parter accepterar den. En förutsättning för detta är i sin tur medvetenhet om och engagemang för hur olika verksamheter kan korsbefrukta varandra. Utredningen upplever det rådande klimatet som relativt personstyrt. Med det menas att oavsett rutiner, regler och förordningar så är individers inställning till slut avgörande för om någon samverkan blir lyckad. Utredningens intervjuer ger vid handen att företrädare för , och ambassaderna på det stora hela har förståelse för varandras roller och uppgifter. Rese- och Turistråds frågor och arbetssätt inkluderas inte alltid lika naturligt. Att se turism som en industri och exportprodukt är inte helt självklart för flera av dem som utredningen talat med. Inte heller ser man hur bolagets medarbetare skulle kunna utgöra en tillgång. Mönstret skiljer sig emellertid från plats till plats. Besöken har givit det bestående intrycket att ambassaderna spelar en central roll för samverkan. En bra samverkansgrund bygger på regelbundna möten där alla främjare deltar och aktivt bidrar med såväl egna ärenden som förslag till samverkan. Sådana kan avse såväl resurser som aktiviteter. En annan grund för samverkan är upprät- tandet av en gemensam främjandeplan för primärt ambassaden och . Den skulle kunna utvecklas till att omfatta också andra främjare. Främjandeaktörerna bör eftersträva att komplettera varandra istället för att konkurrera. Det gemensamma syftet för samverkan är att uppnå samordningsvinster. Situationen ser natur- ligtvis ut på olika sätt på de orter utredningen har besökt. De olika organisationernas kulturer visar sig ha avsevärt större påverkan på samarbetet än de olika uttryckssätten i respektive organisations styrdokument. Grunden för ambassadernas agerande bygger på styrningen och kommunikationen från UD. Riktlinjer samt information och uttalanden måste vara tydliga samt följas upp och utvärderas. Allt främjande ska prioriteras, ändå verkar övrigt näringslivsfrämjande upplevas som viktigare än turistfrämjande. Flera av utredningens intervjupersoner betonar att turism inte omnämnts i det årliga främjarbrevet till ambassaden. En annan problematik återfinns i , där förekomsten av ett skandinaviskt turistråd betyder att personalen har flera ägare att sälja turism åt. Det skandinaviska turistkontoret använder sig gärna av , men inte för någon strategisk samverkan utan för att den har det bästa auditoriet. Viss koordination äger dock rum, exempelvis kring technical visits (ung. studiebesök) till med och . Med samlokalisering eller samsittning menas att myndigheter och organisationer är fysiskt lokaliserade till samma adress. kan det röra sig om samma byggnad men olika entréer, ibland samma våningsplan eller korridor.