sou · GSB343d2 · 2005-01-01 00:00:00 — Kön finns också i organisationer som attityder, idéer och myter om kvinnligt och manligt och detta upplevs som en helt naturlig del av organisationskulturen, kanske till och med som en förutsättning. Den kan ses som en kognitiv karta hos individen – värderingar, beteendenormer och grundläggande antaganden som säger vad som är sant och självklart, som styr beteenden och attityder och som begränsar individers och företags tänkande. Det blir en naturlig arbetsfördelning där individer gör rätt saker utan att man behöver säga åt dem, kanske till och med utan att man behöver betala för det. En organisation existerar dock inte skild från det omgivande samhället utan könsmönster inom företag och organisationer är välintegrerade med samhällets organisering. Könsmönster inom företag och organisationer är alltså konstruerade i relation till en relativt stabil övergripande genus- eller könsordning i samhället. Denna könsordning syns i att många maktpositioner, resursfördel- ningssystem, verksamheter, yrken och utbildningssystem i sam- hället mer eller mindre är könsbaserade. (1988) beskriver denna genusordning som uppbyggd av två principer – segregering och hierarkisering. Segregeringsprincipen innebär att individer och organisationer medvetet eller omedvetet strävar efter att hålla män, kvinnor och manligt och kvinnligt, manligheter och kvinnligheter åtskilda. Män och kvinnor ses som mycket olika, ibland till och med som varandras antiteser och motsatser. Ett redskap för det är attityder, idéer och myter om kvinnligt och manligt och kodning eller märkning av arbeten och arbetsplatser som antingen manliga eller kvinnliga. Könsordningens andra organiseringsprincip – hierarkiseringen – innebär att män, manlighet, det som män gör 4 Detta har visats, analyserats och problematiserats i en omfattande könsforskning. Se t.ex. (2000), (1974); (1990 och 1992), Baude (1992), (1994), (1988 och 1998), Kanter (1977), Korvajärvi (1998), Kvande (1998 och 1999), (1985, 1996 och 1999), (1996), SOU 1998:6, (1992 och 1999) och et al (1998). och manliga saker värderas högre än kvinnor, kvinnlighet, det som kvinnor gör och kvinnliga saker. Könssegregering och könshierarki som organisationsprincip är dock inte alltid legitima och vissa aspekter av sådant kan därför vara omedvetna och informella. Men jag menar att det är viktigt att komma ihåg att det inte alltid hand- lar om direkt omedvetenhet, snarare en sorts medveten omedveten- het. Många aspekter av en organisations könsordning är ju väl synliga, formella och helt lagliga. Svårt att röra om i könsordningen Fallet Servettfabriken visar att en stark könssegregering i sig kan ses som ett hinder för integrering av arbetsuppgifter eller funk- tioner. Två viktiga aspekter i alla moderna organisationsmodeller är integrering och tillplattning av hierarkier. Med andra ord är det raka motsatsen till den traditionella könsordningens strävan efter segregering och hierarki. Om en modern organisationsmodell ska kunna genomföras i praktiken måste man således röra om rejält i könsordningen. Men det är lättare sagt än gjort. Könssegregering har en tendens att upprepas och leva vidare i nya moderna orga- nisationer. I fallet Servettfabriken var organisationens könsmönster en tung last i den ryggsäck som organisationen och individerna bar med sig in i förändringsprocessen. Många av de olika praktiska problem, konkreta hinder och återställare som uppkom kan för- med att den tänkta förändringen hotade den lokala könsord- ningen som fanns i fabriken vid organisationsförändringens start. Några av återställarna där hade tydlig koppling till könsord- ningens första mekanism – uppdelning av män och kvinnor och könsmärkning av arbeten och arbetsplatser som antingen manliga eller kvinnliga. Det uppstod problem och många återställare just när man skulle införa arbetsrotation och integrering på heterogena och därmed ofta könssegregerade arbetsplatser. Motståndet mot sådan arbetsrotation var i vissa fall kompakt. Det var mycket svårt att blanda kvinnor och män och det var ännu svårare att få kvinnor och män att ingå i samma arbetsrotation. Både kvinnor och män protesterade, men protesterna var starkast hos män som vägrade utföra kvinnojobb. Den strikta könsmärkningen av arbetsplatser och arbetsuppgifter kom därför att fungera som återställarmeka- nismer. Stereotypa föreställningar om kvinnligt och manligt kopp- lades både till arbetsuppgifter och till kompetensutveckling och blev på så sätt även hinder för det individuella lärandet5. Detta är ett exempel på hur det som (1998) kallar olydnad kan skapa återställare. Istället för att följa (lyda) den nya organisations- modellen följer organisationen och människorna, både kvinnorna och männen, istället med förvånansvärd lätthet könssegregeringen och könsmärkningen. Svårigheten att blanda kvinnor och män hör även ihop med könsordningens andra mekanism – hierarkiseringen där män och manligt är överordnat kvinnor och kvinnligt (1998, 1999). Det var tydligt att många av de manliga arbetarna på Servettfabriken inte ville hamna på arbetsstationer som var klassade som kvinnojobb. Det upplevdes som en degradering och risken att bli betraktad som kvinnlig var stor. Några av männen valde att flytta från avdelningen till mer typiska mansjobb som troligtvis erbjöd en säkrare manlig könsmärkning. I och med detta förstärktes den ursprungliga avdelningens karaktär som kvinno- jobb. Det uppkom alltså problem när man formellt gav kvinnor befattningar som var över männens eller till och med när kvinnor och män skulle arbeta sida vid sida. En del av dessa problem resulterade i att arbetsledarbefattningen återinfördes. Men det förekom även mer indirekta återställare i de studerade företagen. En sådan kan beskrivas som att den gamla informella status- trappan byggdes in i den nya organisationen. Detta skedde genom att företagen införde, eller ökade, löneskillnader så att de som redan hade högre lön fick mer och genom att de personer som hade de mest statusfyllda befattningarna i den gamla produktions- organisationen fick specialuppdrag eller vara representanter i pro- jektgrupper eller vara talesmän för alla i personalen. Dessa befatt- ningar eller positioner innehades av män. Att kvinnor och män har olika möjligheter, handlingsutrymme och villkor (Se t.ex. Kanter, 1977; , 1998) även i organi- sationsförändringen på Servettfabriken blir tydligt när man stude- rar vad som händer med de mellanchefer och arbetsledare som plockas bort från organisationen. Två kvinnliga arbetsledare på företaget fick gå nedåt, tillbaka till produktionsarbete, medan de manliga flyttas uppåt uppåt i hierarkin. De får alltså chefs- eller specialisttjänster i den nya organisationen. Det finns även andra exempel på att kvinnor och män behandlas olika. 5 Liknande iakttagelse har gjorts i andra studier, bland annat Baude (1992), Cedersund et al (1994), (1998) och (1996). att föredra i de nya organisationerna, precis som i de gamla. Män prioriteras både vid nyrekrytering och internrekrytering. Resultatet av några av förändringsförsöken på Servettfabriken blev återskapad, förstärkt eller till och med nyskapad hierarki och segregering mellan kvinnor och män. Ur några perspektiv miss- lyckades organisationsförändringen och delar av den gamla organi- sationen återinfördes – trots att det verkar irrationellt och kontra- produktivt. En förklaring kan vara att det alltså var den gamla lokala könsordningen som återställdes, och därmed återställdes även arbetsorganisationen till sin gamla form Det händer något annat än det planerade Alla förändringar i organisationer är alltså inte planerade eller styrda. Många förändringar har istället karaktären av informella organiseringar och självorganisering. Det händer något annat än det planerade. Men det är viktigt att komma ihåg att bara för att de är informella så är de inte alltid osynliga, slumpvisa eller indivi- duella/personliga. Det är något i organisationen som styr och detta något kan vara könsordningen. Men könsordningen är inte någon stabil eller enhetlig faktor som ger samma effekt i alla organisationer. Olika grader eller typer av könsordning påverkar olika. Det samband som jag har sett i min forskning är att ju större betydelse eller omfattning kön har i orga- nisationen desto mer problem och fler återställare under föränd- ringsprocessen. Alltså, de företag som är mera jämställda och könsintegrerade från början har större möjligheter att lyckas med sina organisationsförändringar. Företag där organisationen däremot baseras på strikt, stark och stereotyp uppdelning mellan könen och där många arbetsplatser och arbetsuppgifter är könsmärkta blir detta lätt ett hinder för att införa en modern organisation med integrering. Det var precis det som Servettfabriken råkade ut för. De insåg inte problemet med de starkt könsmärkta arbetena ställare och maskinförare och blev därför tvungna att efter en försening starta om med ett nytt organisationsprojekt. Köns- ordningen fanns nämligen där som en dubbel struktur, en skugg- organisation, och skapade för ledningen till synes obegripliga problem och hinder i organisationsförändringen. Detta vittnar om hur viktigt det är att synliggöra och medvetandegöra de strukturer och mönster som den nya organisationen utmanar. Och en del av detta är alltså könsordningen. Men på Servettfabriken gjorde man alltså inte något sådan karläggning eller analys. Företagens omedvetenhet om sitt utgångsläge är ett vanligt och allmänt problem, inte bara när det gäller könsordningen. På Servettfabriken gjorde man som i många andra företag – man hoppade över förstudiefasen med kartläggning, behovsanalys, problemförankring och även arbetet med att formulera en gemen- sam vision. Istället bestämde man sig snabbt för en lösning inspire- rad av ett etablerat managementkoncept. Risken med att inte göra en kartläggning är att man överbetonar vissa brister i dagens situation, medan andra inte behandlas alls och blir därför kvar. Ett annat problem är att ledningen riskerar att tappa kontrollen över förändringsarbetet, t.ex. att företaget använder förändrings- metoder som öppnar upp för olydnad (1998, Ackroyd & 1999). kan visserligen olydnad vara bra. För att främja lärande och utveckling bör individer och grupper inte detalj- styras utan ges ganska stor handlingsfrihet. Beslut som fattas högt upp i den hierarkiska strukturen kan dessutom sakna verklig- hetsförankring. För att det dagliga arbetet ska flyta kan det därför krävas att mellanchefer och arbetsledare tillämpar ett visst mått av kreativ olydnad och anpassning till de lokala förhållandena. De moderna organisationskoncepten marknadsförs ofta som effektiva och rationella paket av verktyg färdiga att använda i alla typer av organisationer. Ungefär som universalmediciner. Men egentligen är de mycket lösa och ofärdiga idéer som måste översättas, tolkas, förtydligas och anpassas innan de kan användas i en organisation (Røvik 2000). Företag och organisationer använder dessutom inte alltid organisationskoncepten i sin helhet eller bokstavstroget utan valda delar kombineras och omarbetas till lokala varianter. Detta torde vara nödvändigt för att konceptet ska fungera men öppnar det upp för att den gamla organisationen helt eller delvis byggs in i den nya eller att många återställare drar tillbaka organisationen till utgångsläget. Det kan vara just återställare av den existerande lokala gamla könsordningen med könssegrege- ring och könsmärkning. All olydnad är därför inte kreativ utan den kan också vara direkt kontraproduktiv (1998). Makten i en organisation finns även på ställen där högsta ledningen inte har full kontroll och som kan utföras av individer och grupper för att motarbeta ledningen eller dess intentioner med organisationsförändringen. exempel är mellanchefer som kan, ibland mycket befogat, vara oroliga för att sina egna positioner och även arbetstillfällen ska försvinna. Eller att könsordningen ska ändras på arbetsplatsen. I anknytning till fallet Servettfabriken finns ett tydligt exempel på detta – på Pappersfabriken (grannfabriken som fanns på samma industriområde). Deras rekryteringspolicy hade tydliga jämställd- hetsformuleringar och företaget har satsat på medvetet jämställd- hetsarbete, t.ex. lärlings- och traineeprojekt för att få fler kvinnor till produktionen. Men trots denna brukade personaladministra- tören i sina anställningsannonser för produktionsarbetare helt enkelt sudda ut meningarna som sa att vår ambition är att skapa könsblandad arbetsplatser och vi ser gärna sökanden av båda könen. Skälen till detta var enligt honom, dels att vi anställer bara på kompetens, kön är ju irrelevant och dels att kvinnor passar inte här, de orkar inte med jobbet och de fungerar inte i arbets- lagen. Detta exempel illustrerar att den organisatoriska praktiken, det dagliga arbetet, ofta avgörs av dem som arbetar ute i organisa- tionen, dvs. inte alltid av dem som sitter i företagsledningen. Även förändringsmetoderna återställer könssegregering Eftersom kön är något som görs måste man även ta hänsyn till ytterligare en central faktor i det könssegregerade arbetslivet, nämligen de metoder som företagen använder för att förändra och utveckla sina organisationer. Kön görs även i dessa förändringsprocesser. I fallet Servettfabriken försökte företagsled- ningen arbeta med en relativt hög grad av delaktighet och brukar- medverkan i förändringsprocessen. Under projektarbetets gång fick anställda delta i olika projektgrupper som arbetade med att utforma den nya organisationen och i dess slutfas fick all personal utbildning i de nya tankarna och attityderna – utbildning i lag- arbete, målstyrning och förändringsvilja. Detta är visserligen ett bra sätt att arbeta med förändringar, men det är inget generellt fram- gångskoncept som leder till framgång i alla organisationer (Abra- hamsson, Notsten och 1995, 1996, 1995). Ett skäl till det är att kvinnor och män sällan har lika villkor och förutsättningar inför organisationsförändringar och inte heller i själva förändringsarbetet (Drejhammar 1998, m.fl. 1990, Zamore och 1997). I en projektgrupp sammansatt av olika personalkategorier och yrkesgrupper har inte alla deltagarna samma förutsättningar att uttrycka sig eller göra sig hörda. En organisation med stark och omfattande könsmärkning och köns- uppdelning kan förstärka dessa problem eftersom männen tenderar att både ges och ta mest plats och projektgrupper ägnar mest tid åt männens problem. Projektgrupper formas vanligen med utgångs- punkt från deltagarnas yrke eller roll i organisationen, t.ex. en produktionsarbetare, en mekaniker, en arbetsledare och några olika tjänstemän. Det är visserligen i princip bra, men inte helt oproble- matiskt. En stark könssegregering och könsmärkning inom arbetsorganisationen innebär att yrke, roll och status även beror på kön. Personerna blir ofta handplockade och dessa personer är ofta de som hade de mest statusfyllda befattningarna i varje arbetslag eller yrkeskategori. Ett exempel på det är att även på industriarbetsplatser med en majoritet kvinnor är kvinnor trots det vanligen i minoritet i projektgrupper (Drejhammar 1998, Ceder- sund m.fl. 1995). Detta gällde även på Servettfabriken. Projekt- grupperna i organisationsprojektet var sammansatta av nästan en- bart män och chefer. Det var bara ett fåtal kvinnliga arbetare engagerade. Resultatet av allt detta är att företagets könsordning riskeras föras över till den nya moderna organisationen. Men det handlar inte bara om bevarande av ojämställdhet och könssegregering utan även om praktiska problem i förändringsprocessen. Om vissa grupper, i detta fall de kvinnliga arbetarna, ställs utanför analys- arbetet och beslutsprocessen blir det inte heller någon gemensam problemuppfattning och ingen gemensam vision, vilket är en förut- sättning för att förankra och skapa trygghet inför genomförandet och motverka återställare. Organisationen går således miste om de erfarenheter och kunskaper som kvinnorna besitter och som kan vara viktiga i utformningen av den nya organisationen. Integrering och jämställdhet som retorik I fallet Servettfabriken sade flera av de intervjuade ledningsper- sonerna i allmänna ordalag att de önskade sig en gränsöver- skridande arbetsrotation och att de önskade sig en blandning av kvinnor och män på arbetsplatserna. De önskade sig även en kon- kret integrering av kvinnojobb och mansjobb på avdelningarna för att minimera flaskhalsar i produktionen. Det fanns även ut- talade förhoppningar att organisationsförändringen även skulle innebära ökad jämställdhet, som en sorts bieffekt. Formuleringar och målsättningar kring jämställdhet fanns även med i projekt- beskrivningarna/planerna6. Men min studie visar att det stannade i en önskan. Till viss del blev pratet om integrering och jämställdhet endast retorik. Företagsledningen gjorde inte jag följde organisationsförändringen några större konkreta åtgärder för att blanda kvinnor och män. De valde oftast att inte utmana och istället låta arbetsledarna och arbetslagen lösa detta. Det innebar att det inte blev så många förändringar och detta upplevdes frust- rerande av några av de intervjuade kvinnorna. De sade att de sak- nade verklig vilja och styrning från den närmaste ledningen i den här frågan. De intervjuade kvinnorna menade att någon form av schemalagd arbetsrotation hade kunnat göra så att kunskaperna hade kunnat spridas och möjliggöra uppluckring av revir och gränser. blev det istället ett ganska stelt system, där männen bytte av med varandra och där deras kompetenser hölls inom en begränsad grupp. En förklaring till bristen på konkreta förändringar är att de moderna organisationskoncepten främst används retoriskt och nor- mativt i organisationerna (Røvik 2000). De är symboler för lärande, förnyelse och utveckling och intressant nog även för jämställdhet. De används för att ge företagsledningen legitimitet inom den egna organisationen, men också för att ge företaget eller organisationen legitimitet i samhället. Även jämställdhet används på detta sätt. Att organisationskoncepten hålls på retorisk nivå kan förklaras av att det är många organisationskoncept som reser in i företagen och organisationerna och att det är nästan lika många som måste resa ut igen (Røvik 2000). De snabba växlingarna av organisationsmodeller i arbetslivet har liknats vid klädmodet (1997). I fallet Servettfabriken hann den nya organisationen inte ens börja fungera innan det var dags för nästa organisationsförändring. Ett sätt för organisationen att kunna hantera detta är just att inte implementera den nya organisationen ordentligt. Företagen kan ha koncepten utan att det får allt för genomgripande konse- kvenser. Just detta gäller även för frågan om jämställdhet som i många företag främst ligger på pratnivån och är mer en form av 6 Det bör dock påpekas att Servettfabrikens förändringsprojekt inte var något jämställd- hetsprojekt. Det var ett effektivitets- och arbetsmiljöprojekt och syftade alltså inte främst till att öka jämställdheten mellan kvinnor och män. Det kan vara svårt att se någon egentlig minskning av könssegregering och könsmärkning. Sammanlänkade processer mellan samhälle och företag Det handlar dock inte bara om inomorganisatoriska processer. För att förstå könssegregeringens fortlevnad måste även organi- sationernas omvärld och den lokala kontexten beaktas. En del av omvärlden är de lokala eller regionala könskontrakt som reglerar kvinnors och mäns villkor och ansvarsområden på olika sätt i olika delar av samhället. (1997) visar att det övergripande mönstret är att längst i norr och längst i söder fanns regionerna med de mera ensidiga och ojämställda könskontrakten, med starkt könssegregerad arbetsmarknad, stort lönegap mellan kvinnor och män, mindre utbyggd social infrastruktur och låg andel kvinnor i kommunalpolitiken. Större städer, framför allt de med universitet, har en större mångfald av könskontrakt och en variation av möjliga handlingar, strategier och praktiker för både kvinnor och män. I anknytning till fallet Servettfabriken kan man se flera tecken på en samordning mellan organisationens eller företagets och sam- hällets agerande. Företaget finns i en region med relativt ojäm- ställda lokala och regionala könskontrakt. En efter den beskrivna organisationsförändringen genomförde Pappersfabriken (Servettfabrikens grannfabrik på samma industriområde) en ned- skärning av antalet anställda. Den lokala dagstidningen skrev flera reportage om vilken katastrof detta var för bygden. Det var feta svarta rubriker och artiklar om att familjer skulle troligtvis att bli tvungna att gå från hus och hem och att kommunen skulle komma att avbefolkas. Arbetarna, som alla var män, beskrevs en- tydigt som familjeförsörjare. Kyrkan höll förbön för de drabbade arbetarna och deras familjer och en domedagsstämning vilade över bygden. Kommun, stat, arbetsförmedling och länsstyrelse gick snabbt in med finansiellt stöd till företaget och ordnade ersätt- ningsjobb eller utbildningar till de anställda. Jag har i mina forskningsprojekt iakttagit en sådan här kata- strofprocess när manliga arbetstillfällen hotats, bland annat vid rationaliseringar av massa- och pappersbruk, stålverk eller verkstadsindustri och särskilt i regioner med ojäm- ställda regionala könskontrakt. Vanligen har uppståndelsen lagt sig och efter ytterligare har det mesta ordnat upp sig. Det blir inte så många som blir uppsagda. Företagen sköter det ofta snyggt med hjälp av avtalspension (tack vare statliga bidrag), arbetsmarknadsåtgärder och naturlig avgång. Det kan alltså vara ganska stor skillnad mellan de siffror som massmedia går ut med i förväg (t.ex. 300) och de faktiska (t.ex. 30). Ofta minskar inte heller verksamheten, produktionen eller den ekonomiska omsätt- ningen. Vid pappersfabriken fick de som skulle sägas upp studera vid massa- och pappersbranschens yrkestekniska högskola i Marka- ryd. Men det som lever kvar i minnet hos folk i bygden är just kata- strofkänslan och domedagsstämningen. Jag menar att detta på- verkar människors uppfattningar om kvinnors och mäns arbeten och det blir en del av konstruktionen av manlighet och kvinnlighet. Samhällets, statens, kommunens och massmedias hantering av upp- sägningarna blir ett led i produktionen av diskursen att manliga arbeten är riktiga arbeten, att de är betydelsefulla för bygden och att det är välmotiverat att de ska vara välbetalda och av samhället prioriterade. Det blir inte samma uppståndelse eller massiva åt- gärdsprogram när offentliga sektorn eller andra arbetsgivare med många kvinnliga anställda säger upp folk. Kommunen får visser- ligen en hel del kritik när den t.ex. varslar förskollärare eller andra kvinnodominerade yrkesgrupper om uppsägning, men den riktiga domedagsstämningen vill inte riktigt infinna sig. Kritiken rör mera risker för försämrad kvalitet i vården eller skolan. Detta exempel från Pappersfabriken visar på hur samlänkande processer mellan samhälle och företag kan gå in och påverka konkreta företagsspecifika organisationsförändringar. Arbetsmark- nadsåtgärder kan alltså fungera så att ordningen mellan kvinnor och män och det könssegregerande arbetslivet återställs eller bibehålls både på företags-/organisationsnivå och samhällsnivå. Detta gäller även arbetsmarknadsåtgärder med uttalat jämställdhetssyfte, t.ex. omskolning av arbetslösa manliga arbetare för att de ska kunna verka som resurspersoner i förskolan eller grundskolan7. Männen kommer in och möter klass- och könsstrukturer med delvis färdiga roller som väntar på dem, t.ex. roller som mogna manliga före- bilder, pappa-ersättare, ordningsvakt eller representanter för rik- tiga jobb. Det är roller som baseras på ojämställda och stereotypa föreställningar om kvinnor och män. Projekten kan alltså få mot- 7 , (2003). Arbetspapper i en doktorandkursen Vart tog alla strukturer vägen? Organisation, lärande och kön, , . satt effekt än den planerade.