sou · GSB3126 · 2005-01-01 00:00:00 — Det lokala perspektivet, inriktningen på specifika verksamheter och funktioner, personnätverken och de innovativa arbets- metoderna är grundbultar i utvecklingsarbetet. Det finns mycket engagemang och idéer hos lokala utvecklingsgrupper, kooperativ och föreningar i den sociala ekonomin som inte alltid uppmärksammas i kommunernas utvecklingsarbete. Lokala grupper och organisationer kan via regionala eller nationella myndigheter få särskilda statliga medel till lokalt utvecklingsarbete. Det kan finnas risk att kostnader för verksamheter senare övervältras på kommunen, trots att kommunen inte varit införstådd från början. Vi anser att aktiviteter och verksamheter i den sociala ekonomin ska ses som en del av kommuners utvecklingsarbete, både för att tillvarata idékraft och överblicka resurser och för att säkra en sammanhållen process. Den sociala ekonomins aktörer bör alltså inlemmas i det utvecklingsarbete som kommuner bedriver. Det förutsätter att kommunledningarna uppmärksammar och inbjuder dem att delta i processen. I den sociala ekonomin finns idékraft och verksamheter som bör uppmärksammas och ingå i kommunernas utvecklingsarbete. 3Samverkan i kommuner och regioner Kommunen är minsta enhet i den nationella regionstrukturen. Kommunerna är grupperade i ett 80-tal LA-regioner. Dessa utgår ifrån pendlingsmönster och kan vara naturliga regioner för att t.ex. diskutera kollektivtrafiklösningar. Utvecklingsprocesser tenderar att bedrivas alltmer informellt och i nätverk, men också i mer fast organiserade former, t.ex. i gemensamma nämnder eller kommunal- förbund. Nya kartor växer fram utifrån funktionella samband och behov. Olika samarbetsmönster överlappar varandra. Två olika kartor över LA-regioner skulle t.ex. komma fram om de vore könsuppdelade, eftersom pendlingen ser olika ut för kvinnor och män. Nätverk etableras oberoende av avstånd både mellan politiska ledare, tjänstemän, företagare och andra aktörer. Samverkansparter finner varandra utifrån vad som är praktiskt och funktionellt, men också påverkade av tradition och kultur. Vi har flera exempel på väl utvecklade företagsnätverk, baserade på närings- eller bransch- mässig samhörighet, över läns- och kommungränser. Potentialerna i sådan samverkan måste utnyttjas, bl.a. för de mest utsatta kommunernas skull. I många kommuner, inte minst där jobb för- svinner, inser man att många parter måste engageras i utvecklings- diskussionerna. Även om kommunerna behöver samarbeta i större geografiska konstellationer för att få utvecklingskraft behöver processerna utgå ifrån kommunnivån för att fånga upp de faktiska förhållandena i företagen och på arbetsmarknaden. Det bidrar också till att öka engagemanget hos arbetsmarknadens parter. Kommuner samverkar i olika konstellationer, beroende på tradition, behov och möjligheter. Indelningen av landet i LA-regioner är av begränsat intresse för kommunerna. Samverkan i kommuner och regioner De svenska länen tillkom inte med avsikt att vara självstyrande så som regionerna i t.ex. och . Det svenska systemet är dåligt anpassat till den pågående utvecklingen inom EU att ge regioner större ansvar för bl.a. näringslivsfrågor. Länen definierar svenska regioner, men också län kan sakna kritisk massa för en stark utveckling i näringslivet. Ansvar och makt är dessutom splittrade mellan aktörer på både den nationella, regionala och lokala nivån. I realiteten saknar regioner och regionalt ledarskap i europeisk mening. I den aktuella tillväxtdebatten diskuteras nu också indelning av landet i ett fåtal storregioner för satsningar på internationellt konkurrenskraftiga innovations- system. För att utveckla starka regioner i behövs troligen också ett ledarskap med god förankring i näringslivet, den offentliga sektorn och den akademiska världen. Det brittiska konceptet med regionala utvecklingsagenturer som uppstått efter en regional administrativ reform är ett exempel på hur detta kan se ut i praktiken.5 Problemet med splittrat ledarskap gäller inte enbart Bergslagen, och men accentueras här av det stora behovet av kraftsamling. I har utvecklingsfrågorna övergått från och till ett regionalt samverkans- organ, Region . I finns kommunalförbundet , som arbetar med vissa utvecklingsfrågor parallellt med och . I , och är utvecklingsfrågorna traditionellt organise- rade, dvs. I Västra Götalands- regionen pågår försök med regional självstyrelse. Det varierade mönstret har ömsesidigt komplicerat samarbetet mellan länen och Tillväxtdelegationen. Från delegationens sida kan vi lätt konstatera att samarbetet med utvecklingsorgani- sation har löpt smidigast. Förklaringen kan vara att utvecklings- ansvaret är tydligt, målen förankrade och medlen mer samlade där. Det finns ett stort behov av att förtydliga vad de olika regionindelningarna och den regionala organisationen innebär för kommunernas tillväxtarbete. 5 , Omvärldsanalys 2002 - Tillväxtregionen , och samt Tillväxtdelegationens reserapport , Anteckningar från 4Ett nytt perspektiv i tillväxtpolitiken Den ekonomiska globaliseringen och inte minst EU-medlemskapet är drivkrafter bakom en ökad regionalisering. Ny teknik och undanröjda handelshinder ökar flödet av varor, tjänster och information. Konkurrensen är alltmer global, men också samarbete etableras över allt större avstånd. är företagen verksamma lokalt och har blivit alltmer beroende av den miljö de verkar i. När förutsättningarna ändras allt snabbare krävs både större flexibilitet och bättre verktyg för anpassning. Varje region måste kunna utvecklas utifrån sina speciella tillgångar och kompetenser. För att mobilisera existerande resurser för utveckling och tillväxt krävs nya former för samarbetet mellan aktörer, såväl privata som offentliga. Allas arbete och resurser måste dra åt samma håll. Situationen inom vår region är inte unik. Den kan sägas återspegla läget i ca 200 av landets kommuner. Vår uppfattning är att det behövs nya generella grepp i den regionala utvecklings- politiken om målet om fungerande och hållbara arbetsmarknads- regioner med god servicenivå i hela landet ska uppnås. Politiken behöver kompletteras med strategier som överger det traditionella svenska utbudstänkandet och tar fasta på marknaders behov och efterfrågan. En ny strategi för tillväxt ska gynna ett dynamiskt företagande och ge bästa möjliga jordmån för en mångfald av idéer och initiativ, oavsett var dessa uppstår. Till strategin bör höra att precisera och renodla rollerna för mängden av tillväxtfrämjande organisationer som finns på olika nivåer i samhället. Befintliga främjarresurser måste på ett synkroniserat sätt kunna bana väg för goda affärer. De bör utföra uppgifter som näringslivet efterfrågar, inte uppgifter som är uttänkta av dem själva. Hur kan vi arbeta med en funktionell istället för en administrativ ansats i tillväxtpolitiken? Ett nytt perspektiv i tillväxtpolitiken De utsatta kommunernas och regionernas situation är ett övergripande nationellt problem. Det behövs ett nytt perspektiv i den regionala utvecklingspolitiken – från utbuds- till efterfrågestyrt. 4.2Samverkan i funktionellt definierade regioner Med ett efterfrågestyrt marknadsperspektiv på samverkan blir administrativt avgränsade regioner ointressanta. Funktionella sam- band kan finnas över stora geografiska avstånd. En funktionell region känner inga administrativa gränser. Vi har stött på flera nätverk där företag i en bransch, t.ex. verkstadsföretag, går samman för att kunna erbjuda potentiella kunder en samlad kapacitet och fler specialiteter. De kan då acceptera större order än vad det enskilda företaget skulle förmå. Nätverk Tunnplåt i och i västra är exempel på sådana branschnätverk. Men vi har också sett exempel på nätverk som är inriktade på systemleveranser. Då är det fråga om att företag i olika branscher samt stödjande offentliga och andra institutioner samarbetar för att kunna producera helhets- lösningar av kunders problem. För de svenska storkoncernerna är detta arbetssätt inget nytt. De ingår i konsortier med nationella och internationella med- och underleverantörer. Men de flesta små och mellanstora företagen är ovana att arbeta i så breda, funktionella nätverk. Det kan vara svårt att starta nya företag i högteknologiska verksamheter eftersom företagen behöver många kvalificerade kompetenser. Nätverken kan göra det lättare för företagen att få tag på de nödvändiga kompetenserna och därmed att kunna etableras och lyckas på marknaderna. Att forma och driva funktionella systemnätverk kan betraktas som en lärande utvecklingsinriktad process där det gäller att tänka nytt i nya sammanhang. Invanda mönster bryts. Nätverket är en arena för kreativitet. Samarbetet förutsätter att det finns ett öppet, konstruktivt klimat och tillit mellan deltagarna. Nätverket måste vara flexibelt och kunna anpassa sig till samverkan med andra nätverk och aktörer och till de behov som kunderna har. Nätverket bidrar effektivt till att ge företagen goda konkurrensförut- sättningar. Ett nytt perspektiv i tillväxtpolitiken Vi föreslår att den regionala utvecklingspolitiken kom- pletteras med arbetsformer som svarar mot behov i funktionella systemnätverk. Nya möjligheter och lösningar behöver prövas i syfte att bygga konkurrenskraftiga innovativa system och regioner från funk- utgångspunkter. Redan nu utvecklas och organiseras lösare och mer informellt samarbete i nätverksform. Som exempel kan nämnas Robotdalen, och det s.k. Triple Steelix-nätverket. Nät- verken får en regional utvecklingseffekt och består av företrädare från företag, utbildningsinstitutioner, forskning och andra offentliga aktörer. De offentliga aktörerna spelar en viktig roll för att bl.a. anordna mötesplatser. Nätverkens utmaning och uppgift blir att genom aktiv samverkan kunna offerera nya produkter och system utifrån identifierade marknadsbehov. Den modell vi förordar är, som framgått, funktionella system- nätverk där drivkraften är möjligheten att utveckla affärer, grundad på efterfrågestyrda marknadsbedömningar. Sådana nätverk bildas och utvecklas geografiskt oberoende över etablerade administrativa gränser, regioner eller län. Exempel på detta finns i vårt eget arbete med livsmedelsbranschen och utvecklingen av nischkompetenser och systemproduktion i korsvägarna mellan denna bransch och andra traditionella branscher. (Se avsnitt 8.2 Måltidsriket.) Många betonar behovet av att kunna använda de statliga medlen gränsöverskridande och betydligt mer målinriktat än vad som är tradition i . Sektorspolitikens stuprör är fortfarande ett stort problem. Ett nytt grepp i den regionala utvecklingspolitiken vore att omfördela en del av vissa sektorsmyndigheters utvecklings- medel för samlade insatser i sådana nätverk som enligt uppsatta kriterier bedöms ha en stark potential. Syftet skulle vara att inventera och utveckla sådana nätverk för innovationer, affärs- utveckling och finansiering som bedöms vara av stort kommersiellt och nationellt intresse på lång sikt. Angreppssättet är konceptuellt och tvärgeografiskt. Det skulle också vara möjligt att t.ex. tillhandahålla expertis för projektledning och mentorskap samt finansiera viss FoU, inkubatorverksamhet, sådd och företagslån, kompetenshöjande insatser i företag, marknadsanalyser, stöd till Ett nytt perspektiv i tillväxtpolitiken Detta skulle vara ett framtidsinriktat komplement till det samordningsuppdrag som regeringen ålagt sektormyndigheter inom olika politikområden. Därmed slipper de som är projektägare och tillväxtens utförare problemet med att ständigt söka projektstöd och försöka stuva om projekt till att passa en mängd offentliga främjare. I andra länder, bl.a. , finns exempel på hur det offentliga utbudet av stödresurser är organiserat för att passa projektägarnas behov. En förändrad syn på administrativa, geografiska och funktionella regioner påverkar samspelet mellan de olika parter som deltar i tillväxtarbetet. 5Arbetsformer och resurser för en ny tillväxtstrategi 5.1Samråd om en ny tillväxtstrategi De flesta kommuner utanför ett fåtal tillväxtregioner i landet får stora problem då verksamheter och jobb försvinner. Om statliga åtgärder sätts in har de ofta karaktären av stödpaket eller punkt- insatser i de drabbade kommunerna. Hela samhället berörs av pågående strukturförändringar och är beroende av att omställ- ningen till nya verksamheter sker så smidigt som möjligt. Från vår utsiktspunkt på användarnivån ser vi tydligt hur fragmenterat och ineffektivt det sammantaget mycket stora regionala utvecklings- kapitalet används. Regeringsuppdrag till offentliga myndigheter om att samarbeta bättre är knappast tillräckligt som reform. Också EU:s förändrade sammanhållningspolitik kräver att vi ser över och anpassar arbetsformerna. En ny strategi för regional tillväxt måste diskuteras och förankras på alla nivåer i samhället. På det nationella planet behövs en arena där de berörda parterna träffas för samråd om hur man gemensamt kan skapa bättre förutsättningar för en långsiktigt hållbar tillväxt. Syftet ska vara att uppnå samsyn om vad strategin ska innehålla, i vilka former arbetet ska bedrivas och vilka verktyg som behövs, för att hantera både långsiktigt tillväxtarbete och akuta nedläggningssituationer. I samrådet bör näringslivet, fackför- bunden, kommunernas centrala företrädare och regeringen delta. Det krävs samråd på det nationella planet om innehållet och arbetsformerna i en ny strategi för regional tillväxt och utveckling. Representanter för näringsliv, fack, kommuner och regeringen bör delta. Arbetsformer och resurser för en ny tillväxtstrategi 5.2Tillväxtstrategin i ljuset av EU:s framtida regionalpolitik I regionalpolitiken efter 2006 som förbereds inom EU, betonas bl.a. sambanden mellan olika utvecklingsfrämjande politikområden. Utvecklingsprogrammen ska vara konsistenta och inriktade på tillväxt, sysselsättning och dynamik i ekonomin. Nyckelbegrepp är programplanering, partnerskap, medfinansiering samt effektiv uppföljning och utvärdering av resultat. Kommissionen föreslår att medlemsländerna ska arbeta med nationella och regionala strategier. Nationella program ska framför allt syfta till ökad sysselsättning medan regionala program ska avse utvecklingen av den regionala konkurrenskraften och ekonomin. Kommissionen betonar arbetet i partnerskap med det civila samhället, arbetsmarknadens parter och myndigheterna. Vidare anger kommissionen att förvaltningen av de kommande strukturfonderna ska reformeras och förenklas och att subsidiaritetsprincipen ska hävdas ännu starkare än . Våra förslag om att forma regionala och nationella tillväxt- strategier med utgångspunkt från behov och efterfrågan på utförar- nivån, stämmer väl överens med de bärande linjerna i förslaget till ny sammanhållningspolitik i EU. Vi kan redan nu bredda och för- djupa arbetet med funktionella samband och mönster, så att program och strategier på regional och nationell nivå blir allt bättre verklighetsförankrade och samordnade. På det sättet kommer arbetsformen att redan vara etablerad när EU:s nya programperiod inträder . Vi blir bättre förberedda inför den nya regionalpolitiken i EU om vi redan nu börjar utforma och arbeta med funktionellt och efterfrågebaserade regionala och nationella tillväxtstrategier. 5.3Resurser för strukturanpassning och krishantering I förslaget till reformerad regionalpolitik pekar kommissionen på behovet av verktyg för att hantera krissituationer. Kommissionen föreslår en gemenskapsreserv för att belöna och stödja de bästa utvecklingssatsningarna som görs i medlemsländer och regioner. Medlemsländerna bör inrätta egna fonder för att hantera kris- situationer som kan drabba orter eller sektorer. Arbetsformer och resurser för en ny tillväxtstrategi föreslår också att en central fond ska inrättas för att göra det möjligt att motverka och lindra ekonomiska och handelsrelaterade kriser. Additionalitet ska vara en huvudprincip också i fortsätt- ningen, dvs. som kommer det att krävas nationell med- finansiering och matchning av gemenskapsfinansierade insatser. Vi anser att finansieringen av insatser vid nationella kriser bör vara en fråga på dagordningen för de samtal i det nationella partner- skap som vi föreslår. En annan punkt bör gälla finansieringen av verksamheterna i de funktionella, tillväxtdrivande nätverk som vi anser ska vara grundstenar i tillväxtstrategin. Nätverket syftar till att generera affärer men kan behöva assistens för att inventera och analysera affärsmöjligheter, arrangera arenor, möten, mäkla kontakter m.m. i förberedande skeden. Näringslivet och akademin ska tillföra nätverket idéer och kunskap från sina respektive sfärer. Vi anser att rollen som motor, mäklare och finansiär i de tidiga skedena bara kan fyllas av en offentlig aktör. Vi föreslår att en fond för strukturanpassning och krishantering byggs upp genom avsättningar av i storleksordning i 0,5 - . En del av de statliga medlen för regional utveckling, som uppgår till ca , bör öronmärkas för detta. Arbetsmarknadens parter bör matcha den statliga insatsen, t.ex. genom en andel av den privata sektorns arbetsmarknadsavgift, ca , som ingår i den lagstadgade arbetsgivaravgiften (3,). Fonden bör användas för att underlätta omställningar och lindra konsek- venserna när företag drar ner eller avvecklar verksamhet och syssel- sättning. Medlen bör bl.a. få användas för att etablera funktionella gränsöverskridande nätverk men också för att påskynda etablering av nya företag, både vid långsiktig strukturanpassning och i akuta krissituationer. De ska komplettera medel som enligt kollektivavtal avsätts för individuella åtgärder för övertalig personal. Finansieringsfrågor bör finnas på dagordningen för de samtal mellan de nationella parterna som vi föreslår. Medel från det statliga anslaget för regional utveckling och från den privata sektorns arbetsmarknadsavgift bör kunna bilda en fond för långsiktig strukturanpassning och insatser i akuta kriser. Vårt skisserade förslag bör hanteras i de fortsatta nationella för- beredelserna inför reformen av EU:s regionalpolitik. 6Problembilder och utmaningar i regionen De iakttagelser och förslag som vi redovisar i följande avsnitt, grundar sig på våra erfarenheter från samarbetet i vår region. De berör ett antal sektorspolitiska områden men även nyckelfrågor som ekonomi, ledning och samverkan. Även om vi behandlar frågorna punkt för punkt, vidhåller vi behovet av ett gränsöverskridande perspektiv i arbetet med tillväxt och syssel- sättning. Vi ska enligt direktiven koncentrera oss på utvecklingsfrågor på det regionala planet men konstaterar att de nationella regelverken naturligtvis har stor betydelse för den regionala utvecklingen. Det finns ett självklart samband mellan tillväxt i näringslivet och lagstiftning på nationell nivå inom t.ex. energi-, skatte- och arbets- marknadspolitiken. Med de erfarenheter vi har från den lokala och regionala nivån anser vi det självklart att nationella regler inte får medföra sämre villkor för tillväxt än vad som gäller för övrigt inom EU. Den svenska lagstiftningen på viktiga områden kan inte avvika starkt från vad som gäller i viktiga konkurrentländer. 6.2Demografiska och strukturella utmaningar Vår region har ca 350 000 invånare. har antalet minskat med drygt 100 000 invånare. Den minsta kommunen, , har drygt 4 000 invånare och den största, , ca 30 500. Åldersstrukturen är mer ofördelaktig än genomsnittligt i riket. Färre personer är i arbetsför ålder och fler är arbetslösa, långtidssjukskrivna och förtidspensionerade. Ohälsotalet är högt i många av kommunerna. Ålderspensionärerna är , i Problembilder och utmaningar i regionen förväntas befolkningen i åldrarna minska med i regionen, i riket med . En efter en når kommunerna den gräns där de är för små för ett komplett serviceutbud. I regionen finns orter som domineras av enstaka stora process- industrier och orter med brukskultur, men det finns också små- företagspräglade orter och ren glesbygd. I en del av kommunerna är entreprenörsandan svag och företagsklimatet dåligt. Småföre- tagarna är genomsnittligt äldre än i riket. Privata tjänster är för det mesta underrepresenterade. Ofta är kommunen själv största arbets- givare. Flertalet av Tillväxtdelegationens kommuner ligger långt ner på Svenskt näringslivs årliga rankinglista över det lokala företags- klimatet. Generellt sett behövs i hela landet många fler ny- etableringar och fler små och medelstora företag som kan växa och bli framgångsrika. Företagare vill inte alltid att deras verksamhet ska växa, eftersom de då t.ex. anser sig få ett betungande ansvar för personal. är de lokala marknaderna alltför små för att företag ska kunna växa. Utbildningsnivån är genomsnittligt lägre i kommunerna och företagen behöver ofta söka ny arbetskraft utanför hem- kommunen. Bristen på modernt utbildad arbetskraft, både i nyckelfunktioner och till jobben i produktionsprocesserna, är ett påtagligt tillväxthinder på många håll. Basnäringarna utgör ryggraden i den svenska exporten och ekonomin. Skogs- och trävaruindustri, verkstads- och fordons- industri, elektronik-, mineral-, järn- och stålindustri samt livs- medelsindustri finns väl representerade i vår region.6 Basindustrin genererar både enkel och avancerad ny processteknik, nya produkter och nya företag. Nya företag och ny produktion bygger sällan på högteknologiska innovationer utan på att människor vill pröva en idé, t.ex. en ny marknad, produkt eller tillverknings- process. Det utvidgade EU och de öppnade marknaderna innebär både hot och möjligheter. Det krävs nya arbetssätt och annan kom- petens . Anpassningen till detta går lättare i befolknings- och företagstäta regioner. Inom vår region finns både kommuner med ett differentierat och dynamiskt näringsliv, som klarar detta jämförelsevis bra, och kommuner som har större problem. Det förekommer att företag flyttar eller successivt minskar antalet jobb även om de är lönsamma och konkurrenskraftiga. Det är särskilt problematiskt på orter där lokal handel, service och småindustri är starkt beroende av ett fåtal stora företag. Vi har enbart under vår arbetsperiod sett flera exempel på detta. Tillväxten drivs av dagens och morgondagens efterfrågan på marknaderna och av engagemanget och kunskaperna i företag och hos människor. Kunskap om systemproduktion och marknader finns hos de största, internationellt verksamma svenska företagen. Hos det stora flertalet svenska företag saknas däremot bilderna av 6 , Omvärldsanalys 2002 - Tillväxtregionen , och marknadsmöjligheterna och möjligheterna att snabbt formera nätverk av medleverantörer för att ta hem affärerna. 7.2Lättare att starta eget Många som har en idé om att starta ett nytt företag, kan känna sig osäkra och tveka, bl.a. inför de administrativa och sociala uppgifter som ska skötas parallellt med den tänkta kärnverksamheten. I bruksorter där företagartraditionen är svag, kan det kännas särskilt ensamt och utmanande av starta ett företag. Det är inte bara skatte- deklaration, momsredovisning, bokföring och statistik som ska skötas enligt statliga författningar utan även uppgifter enligt kommunernas regler och arbetsmarknadens kollektivavtal. Starten av främst små tjänsteföretag skulle kunna underlättas om en ny typ av juridisk person skapades där affärsidén kunde utvecklas utan krångliga bokförings- och redovisningsregler. Kontantredovisning utgör grund för modellen. När företaget växer och utvecklas kan det vara naturligt att övergå till att bli handelsbolag eller aktiebolag. Detta förslag och även förslag om schablonbeskattning av t.ex. restaurang- och taxibranscherna har presenterats tidigare men inte följts upp av regeringen.7 Vår uppfattning är att denna modell skulle få ett särskilt gott genom- slag i kommuner av vår typ. finns en enkel form för personer som tar ansvar för sin egen kärnverksamhet men vill slippa att inregistrera ett företag och därmed ta på sig alla tillkommande uppgifter.