sou · GSB382 · 2005-01-01 00:00:00 — Vidare är det bara ansökningsprocessen, den administrativa kontakten med handläg- garen samt redovisning och uppföljning som binder projektorgani- sationen till bidragsverksamheten. Om verksamheten däremot även innehåller utåtriktade aktivite- ter kan kraven på projektorganisationen höjas. Om projekten ingår i mer omfattande kontext får innehåll, metod och återkoppling en roll i den totala verksamheten. Detta bidrar dessutom till en bättre kontroll av bidragsgivningen. Enbart bidragsgivning gynnar projektorganisationer som vill arbeta isolerat från bidragsgivaren och som inte är i behov av EU- kompetens utifrån. Å andra sidan kan bidragsgivaren i en sådan verksamhet inte bistå de projektorganisationer som behöver stöd i form av EU-kompetens och anpassat informationsmaterial. Efter avslutade projektarbeten riskerar målgruppens nyväckta eller för tillfället mättade intresse för frågorna att lämnas därhän. En permanent utåtriktad verksamhet kan erbjuda dessa grupper nya arrangemang och möjlighet till ett mer långsiktigt engagemang. Med kringverksamhet når kommittén även den del av allmänhe- ten som är informationssökande och som varken utgör målgrupp för projektbidragen eller projektorganisationernas arbete. Effekter för genomslag och geografisk spridning Med enbart bidragsgivning finns en risk att variationen av projektorganisationer, och därmed antalet målgrupper, skulle minska. Projektorganisationer kan nämligen låta bli att söka medel om inte bidragsgivningen kompletteras med innehållsligt stöd. Detta överensstämmer inte med målet för den permanenta verksamheten – att nå en bred allmänhet. En bredare verksamhet än enbart bidrag är således viktig för att så många olika grupper som möjligt ska nås av projektens informations- och debattskapande arbete. Bidragsgivning och utåtriktad verksamhet Kringverksamheten har även en betydande roll för den geogra- fiska spridningen. Även om spridning beaktas vid bidragsfördel- ningen, är det inte möjligt att garantera ansökningar från landets alla regioner. Att endast förlita sig till vidareinformatörens - läs projektorganisationens – arbete, riskerar således att leda till en skev spridning. Där projekt saknas kan den utåtriktade verksamheten utgöra ett komplement. Slutligen kan den utåtriktade verksamheten fungera som en arena för projektorganisationerna för att utbyta erfarenheter och kontakter, antingen det är på tematisk eller geografisk basis. Detta öppnar för nya uppslag och ett starkare genomslag. Bara bidragsgivning tar inte lika stora administrativa och ekono- miska resurser i anspråk som en verksamhet som även innehåller utåtriktade aktiviteter. Arbetsbelastningen följer enbart bidragscykeln och är därmed mer påtaglig i samband med ansöknings- och redovisningsperioderna. En verksamhet med såväl bidragsgivning som utåtriktat arbete ställer högre krav på personalens EU-kompetens och tillgång till nätverk och samarbetspartner. Oavsett var ansvaret för de statliga projektbidragen med inriktning på EU-frågor har funnits, har bidragsgivning i de flesta fall kombi- nerats med andra aktiviteter (se kapitel 1). Den utåtriktade verk- samheten har bland annat bestått av debatter och seminarier, före- läsningar, mediesatsningar och informationsmaterial. Även detta talar för att kombinationen av bidragsgivning och utåtriktad verk- samhet är att föredra. Inte minst har kommitténs egen verksamhet visat detta (se kapitel 2). 5Den permanenta verksamhetens innehåll Mot bakgrund av erfarenheter ger kommittén här ett förslag till innehåll för en permanent bidragsgivning och utåtriktad verksamhet. Därtill presenteras en budget och personal- sammansättning som krävs för en sådan verksamhet. Avslutningsvis berörs behovet av kontakt med aktörer med EU-information. Syftet med såväl bidragsgivningen som de utåtriktade aktiviteterna bör vara att stimulera till ett ökat deltagande i debatten om EU och bidra till att allmänhetens kunskaper om aktuella frågeställningar ökar. Projektbidragen ska främst riktas till ideella föreningar, organi- sationer som drivs utan vinstintresse och skolor. Bidragen bör delas ut till ett sammanlagt belopp om 8–. För att garantera insyn och för att undvika misstankar om skev fördelning, bör bidragsbesluten fattas av en särskild nämnd. Denna nämnd bör bestå av representanter för samtliga riksdags- partier. Den utåtriktade verksamheten ska i första hand vara ett kom- plement till projektbidragen. Publikationer och webbplats bör utformas på ett sådant sätt att de bjuder in till debatt och speglar olika åsiktsriktningar. I syfte att öka allmänhetens kännedom om de utåtriktade aktiviteterna föreslår kommittén att en återkom- mande struktur används för att belysa aktuella EU-teman. Inrikt- ningen på denna verksamhet ska beslutas av nämndens styrelse. Verksamhetsbudgeten föreslås uppgå till 13–, varav 8–ska fördelas i projektbidrag. För den utåtriktade verksamheten förslår kommittén att det avsätts . Den permanenta verksamhetens innehåll Kommittén bedömer att det krävs 8 tjänster för den föreslagna verksamheten. Av dessa behövs 1,5 tjänster för bidragshantering, 2 för de utåtriktade aktiviteterna samt 2,5 tjänster till webbredaktio- nen. Därutöver behövs assistentstöd samt arbetsledning. Om verk- samheten förläggs vid en befintlig myndighet kan tjänster sparas in till följd av samordningsvinster. Verksamheten bör utvärderas . Ökat deltagande och ökad kunskap Syftet med bidragsgivningen bör vara att stimulera till ett ökat deltagande i debatten om EU och bidra till att allmänhetens kunskaper om aktuella frågeställningar ökar. Målet för den permanenta bidragsgivningen bör vara att på lång sikt nå olika grupper som kan vara svåra att kommunicera med enbart genom övergripande och tillfälliga aktiviteter. Kommittén föreslår att projektbidraget framför allt riktas till ideella föreningar, organisationer som drivs utan vinstintresse och skolor. Med organisationer utan vinstintresse avser kommittén främst stiftelser, kommuner, landsting, kommunalförbund, region- förbund, länsstyrelser samt folkbildningsorganisationer och liknande sammanslutningar. Bidragen bör fördelas till ett sammanlagt belopp om . God spridning och utrymme för olika åsiktsriktningar föreslår kommittén ska vara centrala kriterier för bidragsgivningen. Dessa kan kompletteras med mer detaljerade krav. För att uppnå syftet med bidrags- fördelningen vill kommittén understryka vikten av att slutredo- visningarna kopplas till ansökningskraven. Deltidsredovisningar bör dessutom beaktas vid större belopp. ska fatta beslut om bidragen För att garantera insyn och undvika misstankar om skev fördel- ning, är det kommitténs mening att bidragsbesluten ska fattas av en Den permanenta verksamhetens innehåll nämnd med representanter för samtliga riksdagspartier. Dessa ska utses av regeringen efter samråd med riksdagspartierna. Nämndens beslut ska inte kunna överklagas. Projektorganisationerna ska erbjudas stöd Kommittén föreslår att varje projektorganisation tilldelas en kon- taktperson som ska kunna ge uppslag till tema, metod och medver- kande i projekten. Projektorganisationerna ska också kunna få hjälp att hitta passande informationsmaterial och relevanta rappor- ter. Detta stöd är centralt för uppföljningsarbetet och det är inte minst därför av stor vikt att denna del av verksamheten ges till- räckliga resurser. För att underlätta erfarenhetsutbyte och nätverksmöjligheter kan ett årligt seminarium arrangeras. Det kan dessutom vara ett bra tillfälle att erbjuda projektorganisationerna EU-fortbildning. Den utåtriktade verksamheten ska i första hand komplettera pro- jektbidragen i syfte att öka kunskapen och få fler att delta i debat- ten om EU. ska besluta om verksamhetens inriktning. Här ger kommittén några förslag till beståndsdelar i en sådan verksamhet. Webbplats central för arbetet Kommittén föreslår att en webbplats intar en viktig roll i verksam- heten. Där ska EU-debatt speglas, initieras och berikas med rapportering och länkar. Sidan ska utgöra ett forum för medbor- gare som vill vara med och föra debatt. Erfarenheterna från kommitténs unika omröstnings- och debattforum bör tas tillvara. Det är vidare av stor vikt att olika åsiktsriktningar kommer till uttryck. Webbplatsen kan med fördel även erbjuda tips och reportage från tidigare projekt samt vara ett redskap för projektorganisatio- nerna i ansökningsärenden. Ett kalendarium samt en översikt över informationsmaterial och länkar hör också hemma på webbplatsen. Särskilda sidor riktade till skolor bör också finnas med. Den permanenta verksamhetens innehåll téns etablerade webbplats, , skulle kunna utgöra grunden för den nya webbplatsen eller i sin helhet övertas av den nya verksamheten. Aktiviteter ska erbjuda arena för samtal Inom ramen för den utåtriktade verksamheten föreslår kommittén att olika aktiviteter arrangeras. Målet med dessa aktiviteter bör vara att erbjuda en arena för direkta samtal, skapa möjligheter att ställa frågor och bidra till kunskapsspridning. Arrangemangen kan, trots att de för många är en engångsföreteelse, visa vägen till information och fortsatt debatt. Den geografiska spridningen är viktig även när det gäller aktivi- teterna. Därför bör samarbete med lokala aktörer och olika regio- nala informationskontor med inriktning mot EU-frågor utvecklas. Här kan kontakter och nätverk från EU 2004-kommitténs verk- samhet vara till stor hjälp. Exempel på aktiviteter för en permanent verksamhet kan vara årliga forum om aktuella EU-frågor. Kommitténs regionala debatt- serie med riksdagsledamöter är ett exempel på struktur som kan ligga till grund för återkommande regionala satsningar. Erfarenheter från kommitténs länsstafett bör också tas till vara (se kapitel 2). Publikationer viktiga för att stimulera till debatt Den utåtriktade verksamheten bör även innefatta publikationer. Dessa bör fungera som debattskapande underlag och spegla åsikts- skillnader i aktuella frågor. EU 2004-kommitténs informations- material med en provokativ ton har uppskattats av såväl den EU- kritiske som den positivt inställde. Motsvarande publikationer bör således finnas med även i den permanenta verksamheten. Skolaktiviteter ska bygga på aktivt deltagande En stor och viktig målgrupp för den permanenta verksamheten bör vara elever och lärare. Med hänsyn till EU 2004-kommitténs fram- gångar med att väcka intresse för EU-frågor hos dessa grupper, föreslår kommittén att metoder används som bygger på elevernas Den permanenta verksamhetens innehåll Denna del av verksamheten kan med fördel bedrivas i samarbete med andra myndigheter och aktörer med EU- information. Omfattningen av den föreslagna verksamheten motsvarar till stor del EU 2004-kommitténs verksamhet. Därför föreslår kommittén en budget av jämförbar storlek (se kapitel 7). Med en årlig budget på 13–bör huvuddelen – 8–– fördelas i projektbidrag och gå till den utåtriktade verksamheten. Till detta kommer administrativa- och driftkostnader för kansliet (till exempel lokaler, löner, material och resor). Kommittén bedömer att den permanenta verksamheten kräver 8 heltidstjänster (antalet tjänster kan minskas vid en placering vid en annan myndighet). Av dessa fordrar bidragshanteringen 1,5 tjänster. I arbetsuppgifterna ingår administration av ansökningar, utbetalning och redovisning samt innehålls- och projektledarstöd. För de utåtriktade aktiviteterna behövs 2 tjänster. Vidare behöver webbredaktionen 2,5 tjänster för rapportering, redigering och teknisk hantering. Assistentstöd samt arbetsledning tillkommer med 1 tjänst vardera. 5.4Kontakt med andra aktörer Den föreslagna utåtriktade verksamheten ska vara ett komplement till de informationskällor som finns . Den sakliga och neutrala informationsverksamheten vid EU-upplysningen fyller en funktion som kommittén inte har för avsikt att dubblera eller överlappa. Faktafrågor om EU ska hänvisas till EU-upplysningen. Det är viktigt att understryka behovet av kontakt med de aktörer som har EU-information som huvuduppgift. Därför föreslår kommittén att verksamheten intar en aktiv roll i samverkan med bland andra Kommissionens och representa- tionskontor samt EU-upplysningen och , kultur och information. Den permanenta verksamhetens innehåll Den verksamhet som kommittén föreslår bör utvärderas. En lämp- lig tidpunkt för en sådan utvärdering skulle kunna vara . 6Den permanenta verksamhetens organisation och placering I det följande kapitlet beskriver några olika tänkbara organisatoriska lösningar för den föreslagna verksamheten. Inledningsvis beskrivs möjligheten att bilda en delegation i samt för- respektive nackdelar med ett sådant val. Därefter belyser kommittén olika aspekter av vad det skulle innebära att bilda en ny myndighet och därmed förlägga verksamheten utanför . Avslutningsvis kommer kommittén fram till att den mest fördelaktiga lösningen är en nämndmyndighet placerad vid för europapolitiska studier, Sieps. Det finns olika alternativ till organisatorisk form för och placering av den föreslagna permanenta bidragsgivningen och utåtriktade verksamheten. Verksamheten kan antingen förläggas som en dele- gation i , eller utanför i form av en fristående myndighet eller vid en värdmyndighet. De senare alternativen ligger i linje med det pågående effektiviseringsarbetet i . Medan tidsbegränsad verksamhet i regel genom- förs i form av en delegation eller kommitté, hör permanent bidragsgivning hemma utanför . En liten fristående myndighet riskerar att få en alltför tung administrativ börda. Att förlägga verksamheten som nämndmyn- dighet vid en värdmyndighet ger däremot samordningsvinster när det gäller bland annat personal- och ekonomiadministration och kompetens. Kommittén har studerat Sieps och närmare, och funnit att den föreslagna permanenta verksamheten med fördel kan placeras vid Sieps. Delegationsformen kan emellertid vara en tillfällig lösning om det uppstår en övergångstid mellan det att EU 2004-kommitténs mandat löper ut och den permanenta verksamheten kommer till stånd. Den permanenta verksamhetens organisation och placering 6.1.1Verksamheten bedrivs som delegation Genom att inrätta en delegation skulle verksamheten kunna place- ras i och knytas till ett departement. Sekretariatet kan då antingen bestå av redan befintliga handläggare vid departe- mentet eller av personal som anställs på heltid för att sköta delega- tionens verksamhet. En delegation är en myndighet som sorterar under ett departement, till vilket kansliet är administrativt knutet. När det handlar om annan verksamhet än utredningsuppdrag är kommitté synonymt med delegation och råd. Det är således innehållet i uppdraget och inte bara beteckningen som visar organets rättsliga status. utgör ett exempel på sådan myndighet, den är förlagd i (Statsrådsberedningen) och saknar utredningsuppdrag. Med annan verksamhet än utredningsuppdrag åsyftas framför allt fördelning av projektbidrag eller debatt- och opinionsbildning. Sådan verksamhet går i under namnet Projekt och program. Delegationsformen (kommitté, råd) används med fördel när regeringen med projekt och programverksamhet vill fokusera på en specifik fråga.1 En delegation som huvudman för kommitténs förslag om en permanent bidragsgivning och utåtriktad verksamhet vore dock en reproduktion av EU 2004-kommitténs tillfälliga verksamhet, och är således mindre lämplig. Placering av en delegation Att placera delegationen vid ett departement innebär att kansli- funktionen antingen utgörs av handläggare vid någon av departe- mentets enheter eller att nya medarbetare anställs. Således ligger ansvar och budget för lokaler, utrustning och lönehantering 1 , (2003). Ett effektivare regeringskansli – förslag till åtgärder. Rapport från projektet för effektivisering och rationalisering av (SB2001/8259), s. Den permanenta verksamhetens organisation och placering Det administrativa stödet från utförs bland annat av Kommittéservice.2 För en delegation med uppdraget att öka allmänhetens kunskap och engagemang i EU-relaterade frågor ser två möjliga placeringar i . Antingen förläggs dele- gationen till Statsrådsberedningen, i likhet med EU 2004-kommit- tén, eller till . Detta då det främst är där regeringens övergripande EU-politik utformas. Fördelar och nackdelar med en delegation I kölvattnet av sammanslagningen av departementen och Statsråds- beredningen till en enda myndighet, , pågår ett arbete med att effektivisera och renodla myndighetens verksamhet. I den så kallade , som ligger till grund för detta arbete, diskuteras om förvaltningsuppdrag bör placeras i eller utanför Regeringskansliet.3 Som nämns ovan går verksamhet som inte tillhör den ordinarie vid departementen under namnet Projekt och program. påpekar att risken med att placera en sådan verksamhet inom samma struktur som den ordinarie är att den till viss del försvinner i verksamhets- och budgetplaneringen. Vidare omprövas sådan verksamhet inte i den utsträckning som är nödvändig. Långsiktig projekt- och programverksamhet bör till skillnad från mer kortsik- tiga insatser snarare placeras vid andra myndigheter med för verk- samheten relevanta uppdrag. I rapporten framgår det också att projekt- och programverksamhet som består av bidragshantering i första hand ska förläggas utanför Regeringskansliet.4 Erfarenheter från tidigare bidragshantering har visat på kompli- kationer med att låta handläggare hantera bidragsgivning vid sidan av ordinarie arbetsuppgifter. Kommittén ser framför allt två problem med en sådan lösning. För det första kan det vara svårt att konkurrera med den ordina- rie verksamheten om tillräckliga ekonomiska, administrativa och personella resurser. Som framgår av utvärderingarna av bidrags- 2Kommittéservice inrättades i syfte att förbättra det administrativa stödet till kommittéer i . Bland annat tillhandahåller Kommittéservice assistentstöd, språkexpert och webbredaktör. 3Landahl, (2003). Ett effektivare regeringskansli – förslag till åtgärder. Rapport från projektet för effektivisering och rationalisering av (SB2001/8259). Den permanenta verksamhetens organisation och placering givning vid Utrikes- och Justitiedepartementen har resurserna varit för knapphändiga för att arbetet ska ha kunnat skötas på ett ända- målsenligt sätt (se kapitel 3). För det andra är det tveksamt om handläggare vid departementet kan bedriva en debattskapande verksamhet som den kommittén föreslår. Att ha ett departement, regeringen, som avsändare kan verka hämmande för verksamheten. För målgruppen skulle denna avsändare knappast uppfattas som neutral och departementet skulle ha svårt att företräda olika åsiktsriktningar som den har i uppdrag att redovisa regeringens politik. Kanslifunktionen kan dock vara av samma form som den har , där personalen arbetar heltid med kommittéverksamheten. Detta underlättar bidragshanteringen och arbetet med att koppla samman projektorganisationerna med den utåtriktade verksamheten. Det som talar för att fortsätta EU 2004-komitténs verksamhet i delegationsform är att den egentligen inte medför några föränd- ringar. Som tillfällig lösning kan den således utgöra bron mellan kommitténs uppdrag och en långsiktig lösning om det visar sig att förutsättningarna för att inrätta en permanent verksamhet dröjer. Målet bör dock vara att hitta en permanent struktur, som en fristående myndighet eller myndighet vid värdmyndighet. De två alternativen för att placera verksamheten utanför är att antingen skapa en fristående myndighet eller placera den nya myndigheten vid en värdmyndighet. Nedan presenteras olika myndighetsformer. Därefter redogörs för de värdmyndigheter som kommittén har valt att titta närmare på – Sieps och . 6.2.1Nämndmyndighet mest lämpad för verksamheten Det finns tre huvudsakliga myndighetsformer – enrådighetsverk, styrelse med begränsat ansvar samt styrelse med fullt ansvar. Därtill kommer nämndmyndigheten. Den permanenta verksamhetens organisation och placering samhet där beslut tas kollektivt.5 Kommittén bedömer således att nämndmyndigheten ter sig mest lämpad för en styrelse med repre- sentanter för samtliga partier i . Ett enrådighetsverk leds av en chef som ensam bär ansvar inför regeringen. Till enrådighetsverk hör ibland ett rådgivande organ (insynsråd), vars syfte är att ge myndigheten synpunkter på hur verksamheten sköts. Rådet utses av regeringen. Styrelse med begränsat ansvar, lekmannastyrelse En myndighet där styrelsen har begränsat ansvar leds av en chef, som är ordförande i styrelsen och har ansvar inför regeringen. Styrelsens beslutande funktion rör frågor som delårsrapport, årsredovisning, budgetunderlag samt en del övrig rapportering i samband med årsredovisningen. I resterande delar av verksamheten har styrelsen endast en rådgivande roll. Styrelse med fullt ansvar I en styrelse med fullt ansvar är det istället styrelsen som innehar rollen som högsta ledning. Styrelsen ansvarar kollektivt för verk- samheten inför regeringen medan chefen tar hand om den löpande verksamheten efter styrelsens direktiv. ges till en extern person. 5 Muto, (2004). Myndigheternas ledning och organisation. Kartläggning och analys av Myndighetssverige. Statskontoret 2004:9, bilaga 2, s. Den permanenta verksamhetens organisation och placering Ytterligare en form är myndigheten som består av en nämnd. Här är ansvaret kollektivt men begränsat. Utifrån nämndens direktiv och riktlinjer ansvarar direktören eller kanslichefen för den löpande verksamheten. Enligt Statskontoret bör denna form av myndighet endast komma ifråga när kollektiva beslut anses nödvändigt. 6.2.2Nämndmyndighet – med eller utan värdmyndighet Som liten myndighet kan nämndmyndigheten anta två former. Dels kan den vara en fristående myndighet, dels kan den placeras vid en värdmyndighet. kan få stöd i såväl handläggning som admi- nistration av en värdmyndighet. Detta regleras i nämndmyndighe- tens instruktion, regleringsbrev, avtal eller i överenskommelser. Det administrativa stödet innebär hantering av personal- och ekonomiadministration, IT, lokaler, telefonväxel, med mera. Stödet kan organiseras på flera sätt – till exempel kan värdmyndighetens personal helt eller delvis sköta dessa uppgifter åt nämndmyndig- heten. kan också anställa och bekosta perso- nal som arbetar i värdmyndighetens lokaler, tillsammans med dess personal.6 Om nämndmyndigheten är tillräckligt stor för att förfoga över ett eget kansli, bör värdmyndighetens stöd begränsas till ekonomi- och personaladministration. bör dessutom ha en chef för den egna verksamheten.7 Enligt en utredning, som bland annat diskuterar ansvarsfördel- ningen mellan nämnd- och värdmyndighet, framgår det att de upp- gifter som överlåts till värdmyndigheten ansvarar värdmyndigheten 6SOU 2004:23 Från verksförordning till myndighetsförordning. Utredning med uppgift att utarbeta förslag till en ny verksförordning, s. 160. Den permanenta verksamhetens organisation och placering för inför regeringen. , å sin sida, ansvarar inför regeringen för de uppgifter som sköts av nämndmyndigheten.8 Fördelar och nackdelar – med eller utan värdmyndighet Genom att förlägga verksamheten utanför följs riktlinjerna i regeringens förvaltningspolitik – att den statliga verk- samheten företrädesvis bör rymmas i myndighetsform.9 Många små myndigheter måste hantera en alltför tung administ- rativ börda i förhållande till sina personella och ekonomiska resur- ser. Med denna utgångspunkt har () studerat hur nya krav eller organisatoriska lösningar kan underlätta denna börda för berörda myndigheter.10 I rapporten framgår det att det ekonomiadministrativa arbetet tenderar att vara särskilt omfattande för myndigheter med bidragsverksamhet, då sådan bland annat kräver uppföljning och redovisning.11 En liten myndighet kan ha svårigheter att hitta nödvändig speci- alistkompetens. Risken är att en person får hantera många olika uppdrag. Detta kan påverka kvaliteten i verksamheten.