sou · GSB3127 · 2005-01-01 00:00:00 — Kapitlen 4–7 behandlar vad som ska uppnås inom Försäkrings- kassans olika ansvarsområden.1 Att redovisningen sker per organi- satorisk enhet ska inte ses som att förespråkar ett fyr- kantigt synsätt på organisationens arbetssätt. Denna form av redovisning har valts för att det ska bli så tydligt som möjligt vilken målbild varje chef har ansvar för att uppnå och vilka förändrings- aktiviteter som varje chef behöver genomföra. Genom denna redo- visning blir både krav och ansvariga personers roller tydliggjorda. Arbetssättet i den nya bör i stor utsträckning utgå från ett horisontellt och tvärfunktionellt perspektiv. De dimensioneringsbehov som redovisas i följande kapitel ska ses som en viljeinriktning. Enligt GEORG:s beslut ska en central samverkansfunktion inrättas inom huvudkonto- rets ledningsstab, antalet socialförsäkringsnämnder i den nya Försäkrings- kassan vara 177. Försäkringskassornas styrelser avskaffas i och med att det bildas en sammanhållen statlig myndighet för socialförsäkringens administ- ration. Men även om styrelserna avskaffas kommer det på länsnivå att finnas förtroendemannamedverkan genom de nyinrättade för- säkringsdelegationerna. Nuvarande socialförsäkringsnämnder behålls. I respektive län inrättas försäkringsdelegationer bestående av leda- möter som är utsedda av regeringen efter förslag av de politiska 1 En tidplan för de föreslagna förändringarna redovisas i bilaga 2. Dessa försäkringsdelegationer utgör en ny typ av förtro- endemannamedverkan i statlig förvaltning. Enligt GEORG:s vision ska se de förtroende- valda i försäkringsdelegationerna och socialförsäkringsnämnderna som ett viktigt komplement till tjänstemännens kompetens och kunskap samt inslag för att trygga medborgarnas insyn och inflytande i det svenska välfärdssystemet. Försäkringsdelegationen ska bevaka att verk- samhet i länet bedrivs på ett effektivt sätt och med god service till allmänheten. I uppgiften ligger att utvärdera och till reger- ingen rapportera de iakttagelser som gjorts. Dessutom ska delega- tionerna fatta beslut om och fördela medel till regional och lokal samverkan inom rehabiliteringsområdet. Delegationerna har även till uppgift att utse de ledamöter som deltar i sådan samverkan. Vidare ska socialförsäkringsnämndernas ledamöter utses av delega- tionerna. Delegationen har ansvar att bevaka den verksamhet som bedrivs i just det länet. Vid koncentration av ärendehandläggning kan enskilda medborgare i ett län få sina ärenden handlagda och beslu- tade i ett annat län än där de är bosatta. Det är då delegationen i det län där handläggningen görs som har bevakningsansvaret för hand- läggningen. I delegationernas bevakningsuppgift ligger inte att söka orsa- kerna till brister som uppmärksammas i rapporterna. Det är inte heller delegationernas uppgift att föreslå hur myndigheten ska komma tillrätta med påtalade brister och problem. Delegationerna ska inte heller fördjupa sig i enskilda ärenden. Försäkringsdelegationerna får besluta om 1.Försäkringskassans deltagande i finansiell samordning enligt lagen (2003:1210) om finansiell samordning av rehabiliterings- insatser och hur myndigheten ska vara representerad i denna samordning samt 2.Försäkringskassans deltagande i lokal försöksverksamhet enligt lagen (2003:1217) om fortsatt lokal försöksverksamhet med finansiell samordning mellan socialförsäkring, hälso- och sjuk- vård och socialtjänst och hur myndigheten ska vara represente- rad i denna samordning. får vidare besluta om samverkan med , och i syfte att uppnå en effektivare användning av tillgängliga resurser inom rehabiliteringsområdet. Delegationerna får i samma syfte träffa överenskommelse med kommun, landsting och länsarbets- nämnd. Enligt GEORG:s beslut om arbetsordningen ska försäkringsdelegationerna besluta om användningen av de samverkansmedel som styrelsen fördelar till delegationerna. Försäkringsdelegationernas roll och ansvar skiljer sig åt beroende på uppgift. I bevakningsuppdraget ska delegationerna inta en oberoende roll. I dessa frågor understryks medborgarperspektivet. Inom samverkansområdet är deras uppgift att vara beslutande. I bevakningsuppdraget blir försäkringsdelegationen medbor- garnas ögon in i verksamheten. Delegationen måste, för att kunna genomföra sitt uppdrag, etablera kontakt med medborgarna och även med arbetsgivare. Det kan ske på många sätt men viktigt blir att medborgarna, på eget initiativ och på ett enkelt sätt, ska kunna nå delegationen för att framföra synpunkter. Delegationen ska sedan beakta dessa inom ramen för sitt bevakningsuppdrag. Till exempel kan signaler om alltför långa handläggningstider vid ansö- kan om vårdbidrag för barn med funktionshinder medföra att dele- gationen väljer att granska denna förmån extra noggrant i samband med sin rapport till regeringen. Initiativ till deltagande i finansiell samordning och annan sam- verkan inom rehabiliteringsområdet tas av delegationen eller av länsledningen. Försäkringsdelegationerna beslutar om deltagande i och finansiering av samverkansinsatser efter föredragning av läns- chefen. Delegationerna ska fördela medlen inom ramen för styrel- sens beslut. Försäkringsdelegationerna ska se till att förslagen utreds och vid behov även förankras hos de andra samverkansaktö- rerna. De underlag som delegationerna behöver för att fatta beslut bör tillhandahållas av de delar i linjeorganisationen som arbetar med samverkan inom rehabiliteringsområdet. Försäkringsdelegationerna har en strategiskt viktig roll när det gäller hur samverkan ska organiseras inom respektive län. Däremot skiftar försäkringsdelegationernas roll beroende på samverkans- form. Vid finansiell samordning bildar de samverkande parterna ett s.k. samordningsförbund som fastställer mål och fattar beslut om hur de samordnade resurserna ska användas. Delegationernas upp- gift är att besluta om deltagande i finansiell samordning och utse representanter till förbunden. I detta ingår att en gång fastställa de ekonomiska ramarna för samord- ningsförbunden. Vid samverkan fattas de ekonomiska besluten av respektive samverkanspart utifrån givna mål och uppdrag. Försäk- ringsdelegationernas uppgift är att träffa överenskommelser med kommun, landsting och länsarbetsnämnd om t.ex. inriktning och prioriteringar för denna samverkan. Dessa olika roller ställer stora krav på flexibilitet och kompetens inom delegationerna, men även krav på stöd från myndighetens tjänstemän på regional och central nivå. För att försäkringsdelega- tionerna ska lyckas med sitt uppdrag krävs att myndigheten bistår delegationerna med t.ex. kanslistöd och analyskompetens, goda relationer till myndighetens olika delar samt motiverade ledamöter som har tid och kompetens för upp- draget. Delegationerna har medel för tre ändamål att tillgå, nämligen resurser för det egna arbetet, resurser för specialkompetens t.ex. analysresurser samt Fördelningen av resurser ska ske genom prövning och beslut av styrelsen. Medel för delegationernas egna arbete ska ingå som en öron- märkt del av de resurser som fördelas till länsnivån. De medel som fördelas ut till delegationerna ska omfatta utgifter som är förenade med delegationernas arbete t.ex. arvoden och resor. Försäkringsdelegationerna kan ha behov av resurser och kom- petens som inte finns att tillgå i , varken i länet Medel för denna typ av resurser ska reserveras i en särskild nationell pott som respektive delegation vid behov kan avropa. Myndigheten ska se över vilka behov av resurser delegatio- nerna har för att kunna fullfölja sina uppgifter på ett bra sätt. I samband med beslut om att delta i olika former av samverkan kan det även vara aktuellt att avsätta medel för motsvarande sam- verkansinsatser. Försäkringsdelegationerna ska, inom ramen för styrelsens beslut, fördela samverkansmedel. Verkställandet av beslut om och uppföljningen av samverkansmedlen har linjeorgani- sationen ansvar för. 4.2En sammanhållande central funktion Delegationerna ska genom nationellt stöd ges förutsättningar att arbeta på ett enhetligt sätt, med gemensamma metoder, med ett gemensamt synsätt på såväl rollen som arbetsuppgif- terna. Samverkansfunktionen för försäkringsdelegationerna ska ha ett sammanhållande ansvar för att driva utvecklingen av försäkrings- delegationerna och deras arbete. Detta innefattar bl.a. att ansvara för att kommunikationen mellan delegationerna och myndighetens styrelse och verkställande ledning fungerar tillfredsställande, att delegationerna förses med sådan information så att deras arbete kan ske på ett likformigt och enhetligt sätt och att göra de förtroende- valda kända och accepterade som en viktig del av myndighetens verksamhet. Den centrala samordningsfunktionen ska även skapa en tydlig struktur för arbetet i den nya försäkringsdelegationen i hela . anser att delegationernas beställningar och behov av t.ex. analysstöd ska kanaliseras genom den samordningsansvarige vid huvudkontoret. På så sätt kan myndigheten få ett samlat grepp om och eventuellt samordna beställningarna så att myndighetens resurser används effektivt. Ansvaret för kompetensutveckling (kravställning och beställ- ning) för både ledamöter i försäkringsdelegationerna och social- försäkringsnämnderna ska ligga inom nämnda funktion. Själva utbildningsinsatserna ska dock genomföras av Försäkringskasse- akademin (FK-akademin) eller andra utbildningsanordnare. Uppföljningen av de samverkansinsatser inom rehabiliterings- området som försäkringsdelegationerna fattat beslut om ska göras av controllerfunktionen på ekonomistaben. Samordningsfunktionen för försäkringsdelegationerna och social- försäkringsnämnderna ska placeras i ledningsstaben på huvud- kontoret. när den nya förtroendemannarollen är i en upp- byggnadsfas finns det behov av två heltidsanställda på huvud- kontoret som ansvarar för detta arbete. På , när verksamheten hittat sina former, anser att det är tillräckligt med en heltidsanställd för att klara samordnings- funktionen. Socialförsäkringsnämnderna avgör ärenden som har betydelse för individens försörjning t.ex. sjuk- och aktivitets- ersättning, assistansersättning, handikappersättning, ersättning vid arbetsskada och vårdbidrag. Socialförsäkringsnämnderna ska finnas kvar i den nya myndig- heten med samma omfattning, uppgifter, ledamöter etc. som tidi- gare. finns 177 nämnder i hela landet. har tagit beslut om att antalet socialförsäkringsnämnder inledningsvis ska vara oförändrat. Med den nya myndighetens organisation skapas möjligheter för att organisera beslut och handläggning på nytt sätt. Inför nästa mandatperiod ska göra en analys av nämndernas arbete och se hur den nya organisationen och lagstiftningen kan bidra till en mer effektiv resursanvändning. Beslut om ersättning vid arbetsskada kan komma att koncentreras till ett färre antal socialförsäkringsnämnder än . Analysen ska vara genomförd . Försäkringsdelegationerna är en ny företeelse i som kommer att byggas upp och hitta sin form . Utifrån den rapport som förtroendemannaprojektet inom ramen för GEORG:s arbete tagit fram, har det bedrivits ett arbete med att konkretisera och precisera försäkrings- delegationernas funktion. Det kommer till dock inte att finnas detaljerade underlag i alla delar när det gäller delegationernas arbete. ska därför myndig- heten vara klar med en detaljerad metodutvecklingsplan för försäk- ringsdelegationerna som innefattar bl.a. processer, metodik, stödfunktioner samt samverkan inom myndigheten och externt. Planen ska även innefatta den centrala samordningsfunktionens arbete. 5 Styrelsen, GD och ledningen ska enligt beslut ledas av en styrelse med fullt ansvar, dvs. en styrelse som kollektivt ansvarar för verk- samheten inför regeringen. En ordförande, som ska vara extern, ska leda styrelsens arbete. med fullt ansvar är den naturliga styrelseformen för verksamheter som bedrivs i aktiebolagsform. I aktiebolagsstyrelser utses vidare normalt verkställande direktörer av styrelsen. I flertalet statliga myndigheter har styrelsen ett mer övervakande och begränsat uppdrag där i stället myndighetschefen har det fulla ansvaret, 6–9 §§ verksförordningen (1995:1322). I sådana myndig- heter har myndighetschefen det övergripande ansvaret för myndighetens verksamhet, ansvaret för att verksamheten bedrivs författningsenligt och effektivt, ansvaret för myndighetens arbetsgivarpolitik samt ansvar för att regeringen får det underlag som den behöver för att ta ställning till omfattningen och inrikt- ningen av verksamheten. I fråga om har regeringen beslutat att styrelsen ska ha det fulla ansvaret. Regeringen utser dock generaldirektör och överdirektör. Av instruktionen framgår vidare att myndighetschefen ansvarar för arbetsgivarpolitiken. Den av regeringen valda styrelseformen innebär att styrelsen är ytterst ansvarig för besluten som rör verksamheten och general- direktören är under styrelsen chef för myndigheten och ansvarar för den löpande verksamheten enligt styrelsens direktiv och rikt- linjer. Styrelsen ska ansvara för att myndighetens verksamhet bedrivs så att de mål som fastställts av regeringen uppnås, att myn- Styrelsen, GD och ledningen dighetens verksamhet bedrivs effektivt och författningsenligt samt att det finns en tillförlitlig rapportering av verksamheten. Styrelsen ska besluta om myndighetens verksamhetsplan och övergripande riktlinjer för organisation, säkerställa att det finns en intern styr- ning och kontroll vid myndigheten, kontrollera myndighetens finanser samt fatta beslut om budgetunderlag och om årsredovis- ning samt även i övrigt fatta beslut av principiell karaktär eller av större ekonomisk betydelse. m.m. Med hänsyn till de uppgifter som står inför är det angeläget att GD ges ett tydligt ansvar i organisations- och personalfrågor. har därför beslutat att i arbetsordningen delegera till GD att ensam besluta om den nya myndighetens organisation. Likaså beslutar GD ensam om anställning inklusive anställningsvillkor för myndig- hetens personal med undantag för chefen för internrevisionen. utgår från att GD informerar styrelsen innan beslut fattas i viktiga frågor. Enligt myndighetens instruktion är GD också ledamot i styrelsen. anser att det är en bra ordning. med fullt ansvar har under alla omständigheter det övergripande ansvaret för princip- och policyfrågor. Dessutom beslutar styrelsen enligt huvudregeln i verksförordningen om före- skrifter som riktar sig till enskilda. Inom socialförsäkringen förekommer emellertid en omfattande delegering av behörigheten att meddela föreskrifter till myndighetsnivå. I en sådan myndighet som , med mycket omfattande regelgivning och sådana typer av föreskrifter som lämpligen kan avgöras av myndighetschefen ensam, bör det finnas möjlighet att delegera till myndighetschefen att besluta om föreskrifter. Vilka förutsättningar som ska gälla för delegering av frågor om föreskrifter har närmare preciserat i myndighetens arbetsordning. Om styrelsen inte har bestämt något annat kan myndighets- chefen överlåta sin beslutanderätt till andra tjänstemän eller funk- tioner inom myndigheten. Regeringen har beslutat att antalet styrelseledamöter i Försäkrings- kassan ska uppgå till högst tio, inklusive ordföranden och generaldirektören. Styrelsen, GD och ledningen Styrelsens ordförande och ledamöter utses av regeringen. Styrel- sen utser inom sig en vice ordförande. styrelsen fastställer en arbetsordning för intern- revisionen, styrelsen fastställer en plan för internrevisionens behov av metod- och kompetensutveckling. 5.2.1Ansvar, uppgifter och arbetssätt Internrevisionen är styrelsens verktyg för att granska verksamhe- tens effektivitet, styrning och kontroll. intern- revisionsenhet ska vara skild från den övriga organisationen och rapportera direkt till styrelsen och arbeta på dess uppdrag. Enheten ska finnas på huvudkontoret och ledas av en chef. Det ska finnas en särskild arbetsordning för internrevisionen, som fastställs av styrelsen. har inte tagit ställning till hur internrevisionens arbetsformer och rapportering till styrelseordförande, och styrelsen ska se ut. Styrelsen bör omgående fastställa en mer detal- jerad arbetsordning för internrevisionen. Övergångsvis finns skäl att överväga om internrevisionen ska ges uppgifter att granska hur etableringen av den nya myndigheten fortskrider. Det finns risker förknippade med den stora organisa- tionsförändringen t.ex. när det gäller frågor om dimensionering, rationalisering och övertalighet som följer av att den nya bildas. I hur hög grad och på vilket sätt intern- revisionen ska delta bör därför grundligt diskuteras av den nya led- ningen. För att myndighetens högsta ledning ska få ett bra grepp om förändringsprocessen och de risker som organisationen kommer att utsättas för, bör styrelsen överväga någon form av extern effektivi- tetsgranskning. En sådan revision eller granskning bör initieras från styrelsen och avse verksamhetsområden där specialistkompetens inom myndigheten saknas. gör bedömningen att myndig- hetens ledning erbjuds en bredare och en mer objektiv bild av Styrelsen, GD och ledningen förändringsprocessens potentiella risker genom att använda sig av både internt och externt granskningsstöd. I och med att 22 fristående enheter bildar en sammanhållen myn- dighet skapas med automatik en betydande rationaliseringspoten- tial. finns inom hela socialförsäkringsadministrationen 33 an- ställda som arbetar med revision, enligt en sammanställning från . har beslutat att internrevisionen redan vid start ska utgöra en samlad enhet dit nuvarande internrevisorer vid RFV och försäkringskassorna överförs per . Dimensioneringen ska ses över i enlighet med vad som anges i nedanstående förändringsplan. GEORG:s bedömning är att bör internrevisionen bestå av högst 20 heltidsanställda. En preciserad förändringstidplan bör tas fram till . bör en plan för internrevisionens arbete presenteras och beslutas i styrelsen. Planen bör innefatta inriktning, former, metoder, samverkan etc. för hur arbetet ska bedrivas. I planen ska det även framgå vilken dimensionering som behövs för internrevisionen. Planen ska vara genomförd . I samband med att det tas fram nya metoder för hur internrevi- sionens arbete ska bedrivas måste även kompetensen ses över och en plan för kompetensutveckling göras. Kompetensutvecklings- planen ska vara genomförd . Som sagts är i princip ytterst ansvarig för alla beslut som rör verksamheten. GD, med ÖD som ställföreträdare, ansvarar för och leder den löpande verksamheten enligt styrelsens direktiv och riktlinjer. Till stöd för myndighetens ledning finns sex staber. Dessa är informations-, ekonomi-, juridik-, personal- och ledningsstaben Styrelsen, GD och ledningen Staberna är placerade på HK, där också ledningen för de tre divisionerna finns. Dessa är produktions- divisionen, försäkringsdivisionen och utvecklingsdivisionen. GD utövar sin ledning med stöd av en ledningsgrupp. I denna ingår, förutom GD och ÖD, personaldirektören, produktions-, försäkrings- och utvecklingsdirektören. Därtill är det är lämpligt att informationsdirektören adjungeras. Övriga stabschefer medver- kar endast när deras ärende är under behandling. under- stryker att det är viktigt att från början markera att ledningsgrup- pens arbete inte sker i form av traditionella stormöten. Rollfördelningen mellan GD och ÖD är med utgångspunkt i GD:s formella ansvar en fråga mellan GD och ÖD och baseras lämpligen på respektive individs erfarenheter och kompetens. Ledningens arbete kan i grova drag sägas bestå av två delar, det övergripande förändringsarbetet och den löpande verksamheten. Ledningen ska utifrån organisationens uppgift och en löpande omvärldsbevakning hantera strategiska vägval och genom priorite- ringar fokusera organisationens arbete. I en decentraliserad organi- sation resulterar detta i riktlinjer, ramar och mål för den operativa verksamheten, som sedan har att förverkliga dessa inom gällande ansvarsområden. Detta arbetssätt förutsätter en väl strukturerad och tydlig uppföljning med åtföljande korrigeringar utifrån organi- sationens prestationer. Annorlunda uttryckt ska ledningens arbete präglas av helheten och inte översvämmas av detaljer. Med tanke på socialförsäkringsadministrationens historia med starka hierarkiska inslag, verksamhetens karaktär och den krävande förändringsagen- dan är risken stor att ledningen kommer att drunkna i detaljer, om den inte förmår att utveckla ett utpräglat decentraliserat arbetssätt. , 2005–2007, ska Försäkrings- kassan genomgå en omfattande och komplex förändring, vilket framgår av den förändringsagenda som arbetat fram. Led- ningen har således i uppgift att hantera två förlopp, dels förändringar som för organisationen mot den valda visionen, dels den löpande verksamheten visavi medborgare och andra intressen- ter. All erfarenhet visar att en sådan uppgift kräver systematik och tydlighet. Även om linjen har ett ansvar för båda förloppen, behö- ver GD en resurs, ett förändringssekretariat, som under denna Styrelsen, GD och ledningen period bistår GD med att fokusera arbetet med att förverkliga för- ändringsagendan. En framgångsrik hantering av denna utmanande uppgift kommer att ge organisationen en förändringskompetens, som väl kommer att behövas i ett fortsatt förändringsarbete bortom den närmast kommande treårsperioden. Ett omfattande och komplext förändringsarbete ska genomföras på en förhållandevis inom den nya . Stora steg ska tas mot en utmanande vision och ska den dagliga verksamheten fungera. Alla delar av myndigheten kommer att beröras, några väldigt mycket, andra lite mindre. All erfarenhet visar att organisationer i en sådan situation behö- ver en tydlig förändringsagenda och en sammanhållen process med en genomtänkt struktur för att framgångsrikt kunna genomföra förändringarna. Ansvaret för detta faller på myndighetens ledning och ytterst på generaldirektören. Respektive linjefunktion måste ansvara för sin del av förändringsagendan, men för att general- direktören ska få grepp om helheten, både som plan och som utfall, ska ett förändringssekretariat inrättas. Sekretariatet ska vara en projektorganisation –2007 direkt underställd generaldirektören. Sekretariatets uppgift är bl.a. att ta fram en förändringsagenda som uttrycker helheten i myndig- hetens förändringsbehov, driva på och ge stöd till linjen i förändringsarbetet, bistå med att kanalisera resurser i form av t.ex. internt och externt konsultstöd, fungera som förändringscontroller, dvs. följa upp planerat för- ändringsarbete i form av effekter, kostnader och tid, bereda förslag till omdisponeringar av och tillägg till gällande förändringsagenda, vara ansvarig beställare av internkommunikation om föränd- ringsarbetets förlopp, vara föredragande i myndighetens ledning, som bör ha en stående punkt på sin dagordning om förändringsarbetet. Styrelsen, GD och ledningen utgör generaldirektörens instrument och stöd för att driva förändringsprocessen i myndigheten. Sekretariatet ska bestå av en mindre grupp som har mycket god kompetens kring förändringsprocesser i stora organisationer. Till sekretariatet kan vid behov knytas ytterligare kompetens, t.ex. interna eller externa konsulter med erfarenhet av förändrings- och förankringsarbete samt controllers.