sou · GSB347d3 · 2005-01-01 00:00:00 — har de ledningsresurser i övrigt som krävs för att följa upp att intentionerna i uppdraget blir verklighet; en ägare av aktierna kan inte skylla på någon annan om lednings- resurserna inte är adekvata. Den första punkten berör processen för nominering av styrelser, den andra kapacitet – uttryckt i både antal personer och i totalt tillgänglig kompetens – för att hantera i särklass största företagsgrupp. Den samlade kompetensen i en styrelse ska täcka många områden och skilda personliga egenskaper: kunskap om verksamheten, ledarerfarenhet, integritet, kreativitet, olika åldrar, olika kön. Denna mångfald – som är en nyckel till ett framgångsrikt styrelsearbete – ska få plats inom en ram på högst 9 personer, om man ska följa rekommendationerna i Svensk kod Då gäller det att hitta många av de önskade talangerna i en och samma människa. Det ställer stora krav på kvalitet, kompetens och tid för nomineringsarbetet. I Verksamhetsberättelsen beskrivs den statliga nominerings- proceduren så här: Nomineringen och tillsättningen av nya leda- möter föregås av en löpande dialog mellan ansvarigt departement, styrelseordförande, andra ledamöter och eventuellt andra ägare. ansvarigt departement: det är de 30 tjänstemän inom främst , som alltså – ovanpå allt annat – ska bilda sig en uppfattning om ca 500 styrelseledamöter, varav 50– 100 bör bytas ut ; innebär detta en rimlig balans mellan arbetsuppgiftens omfattning och de tillgängliga resurserna? i övrigt sker dialogen med de personer (styrelseordförande, andra ledamöter) som eventuellt ska bytas ut. Enligt uppgift avser dock denna beskrivning endast den minsta gemensamma nämnaren. Ambitionerna är betydligt högre ställda än så och många bolag har också kommit en bit på väg. har utformat en process för styrelsenominering som ska användas av alla statliga bolag. ett standardförslag till arbetsordning för statliga bolag en strukturerad utvärdering av styrelsearbetet, baserad på denna arbetsordning upprättande av en kravprofil för varje styrelse en gemensam tidtabell för nomineringsarbetet, där det vikti- gaste underlaget ska vara framme uppbyggnad av en kandidatbank för styrelseledamöter en systematiserad användning av denna kandidatbank, mot bak- grund av kravprofilen. Staten har i detta arbete både fördelar och nackdelar, jämfört med privata företag: en stor fördel är att staten kan bedriva nomineringsarbetet i princip året runt, medan den privata sektorn, framför allt börs- bolagen, måste ta hänsyn till det faktum att stora ägarföränd- ringar kan inträffa även före bolagsstämman, vilket kan medföra att nya ägare, med andra avsikter med sitt ägande och bedömningar om framtiden, bör få möjlighet att påverka styrel- sens kravprofil och därmed nomineringsarbetet ett problem i det statliga nomineringsarbetet kan vara offentlig- hetsprincipen: utvärdering av individuella styrelseledamöter är således exempel på dokumentation under nomineringsarbetets gång som inte är så lätt att hantera. De instruktioner för nomineringsarbete, som utarbetats inom , utgör ett stort steg framåt jämfört med läget för bara . Det föreslagna tillvägagångssättet och tid- tabellen kan resultera i ett utmärkt nomineringsarbete. Den valda arbetsformen, nomineringskommitté/valberedning, är också rätt: främst för att säkra kvaliteten i de egna bolagens styrel- ser men också för att visa näringslivet i övrigt att nominerings- arbetet måste få en helt annan tyngd . Det kan noteras att statens planerade nomineringsarbete mycket nära ansluter till rekommendationerna i Svensk kod för bolagsstyrning. Bedömningen är emellertid att de goda intentionerna löper en överhängande risk att bli en pappersprodukt utan nämnvärd effekt, av två skäl: valberedningar är ingenting som styrelser eller deras ord- föranden står och ropar efter; det kommer att krävas åtskilligt med handpåläggning för att de nya förfarandena ska vinna acceptans; är ägaren beredd att peka med hela handen? viktigare är dock att bolagsenheterna på departementen saknar resurser för att klara av denna nya, stora uppgift; kommer inte ett resurstillskott enligt förslaget nedan kommer det nya nomi- neringsförfarandet med stor sannolikhet inte att utmynna i mer än en marginell förbättring. Ge alltså bolagsförvaltarna inom ansvaret för att bygga upp, genomföra och bemanna en seriös nominerings- procedur för de statliga bolagen, men ge dem då också rimliga resurser för detta nya arbetsfält. Ett ökat engagemang i en seriös nomineringsprocess kräver resurser. Den nuvarande bemanningen i , för hantering av de statliga bolagen, är otillräcklig redan med dagens arbetsuppgifter. Det finns inga jämförbara koncerner och därmed inte heller någon uppenbar benchmarking för att bedöma vad som skulle vara en adekvat bemanning. En jämförelse med t.ex. Investor haltar på många punkter: Staten borde ha mindre personal än Investor på grund av att Investor hanterar ett stort antal arbetskrävande riskbolag. Staten borde ha mer personal än Investor på grund av att staten ska hantera företag med mer komplexa mål har ett totalansvar genom att bolagen är helägda det samlade substansvärdet är mer än dubbelt så stort som Investors. Att väga ihop detta på ett objektivt sätt är omöjligt; rimligen får man ändå stöd för bedömningen att statens resurser är klart i underkant, om man jämför Investors 200 anställda med statens 30. Att förvalta ett stort bolag kräver professionell kompetens: förvaltaren måste t.ex. veta hur företag fungerar, helst genom egen erfarenhet förstå hur ett företag styrs förstå hur en styrelse ska sättas ihop och fungera för att ägarens intentioner ska bli verklighet veta hur man följer upp verksamheten i företag, även företag med komplicerade mål och okonventionella mått. Denna professionalitet synes variera betydligt mellan de olika departementen. I departement som endast har ett fåtal bolag att förvalta blir den arbetsuppgiften av naturliga skäl ganska margina- liserad och får inte alltid erforderlig uppmärksamhet. 5.4Rekommendationer: bolagsförvaltningens resurser och orga- nisation Förstärk resurserna med . Detta kommer att på kort sikt kosta ägaren någon promille av den årliga utdelningen, men det skulle vara förvånande om inte en mer kompetent ägarstyr- ning av verksamheten skulle kunna förbättra resultaten med minst samma promille. Frigör resurser genom att minska bolagsförvaltarnas engage- mang i styrelser och öka i nomineringskommittéer; styrelse- engagemanget kan i många fall ifrågasättas, eftersom bolagsför- valtarna ibland inte har den kompetens, vad avser verksamheten i bolagen eller egen ledarerfarenhet, som egentligen krävs. Där- emot skulle deras insatser behövas för styra upp nominerings- arbetet och för att leta upp kandidater till styrelseposter i de statliga bolagen. Samla samtliga resurser för bolagsförvaltning i Näringsdeparte- mentet. Bygg upp en pool av externa specialister, som kan engageras på deltid i situationer som kräver specifik kompetens. När det gäller den samlade kompetensen hos förvaltarna är det ett problem att de statliga företagen spänner över så vitt skilda verk- samhetsfält. Även med en betydande numerär förstärkning och förändrad organisation kommer det problemet att kvarstå. 6.Statligt ägande – ett föredöme Rekommendationerna i denna bilaga har det dubbla syftet att för- bättra ägarstyrningen av de statliga företagen och att förebygga potentiella förtroendekriser, där staten har en särskilt utsatt ställ- ning eftersom alla svenska medborgare är de yttersta ägarna. Det finns emellertid ytterligare en dimension. Staten har i många hänseenden unika förutsättningar för att utöva en långsiktig och kraftfull ägarstyrning – se inledningen till denna bilaga. Styrning med icke-finansiella mått är ett bra exempel. Problemet finns i alla företag. Det är svårt att lösa och utvecklingen går lång- samt. större incitament än någon annan företagsägare att ta itu med frågan större möjligheter att lyckas än någon annan, genom sina resurser, långsiktighet och storskalighet inom just detta styr- ningsområde. Om staten lyckas åstadkomma ett genombrott på området prak- tisk användning av icke-finansiella styrmedel, så skulle det kunna få stor betydelse för all svensk företagsamhet. Det skulle signifi- kant kunna öka näringslivets internationella konkurrenskraft. Detsamma gäller flera övriga frågor som uppmärksammats i denna bilaga. Problemet med tydlighet i ägarens uppdrag till bolaget är ingalunda begränsat till den statliga företagssfären. Det finns också, paradoxalt nog, i motpolen i fråga om ägarstruktur, nämligen de familjedominerade företagen. Också dessa företag har ofta mer komplexa mål än enbart de finansiella. Problemet är att dessa andra mål sällan uttrycks tillräckligt klart för att en styrelse eller verkställande ledning ska förstå vad det är som ägaren egent- ligen vill ha gjort. Försök med olika former av ägardirektiv pågår. Trots de stora yttre olikheterna finns således likartade problem när det gäller ägarstyrning. Om staten som ägare kan visa på fram- gångsrika exempel på hur problemet kan lösas så skulle det utan tvekan få efterföljd. På samma sätt förhåller det sig med nomineringsprocessen. I Svensk kod för bolagsstyrning får frågan stor uppmärksamhet. Valberedningen tilldelas en stor roll. Problemet är bara att så få valberedningar faktiskt existerar (relativt det antal bolag som har behov av dem). Om staten då visar, genom sitt eget exempel, hur nomineringsprocessen bör och kan läggas upp hur en valberedning kan sättas ihop och hur den ska arbeta kan det få stor positiv effekt just , när sådana exempel är säll- synta men intresset stort. Sammanfattningsvis är det alltså inte bara statens egna företag som skulle kunna bli bättre genom de förslag som framförts. Statens hantering av dessa frågor skulle kunna bli vägledande, på nya och svåra ägarstyrningsområden, och därigenom få positiva effekter på många företag, inte bara de stora företagen utan på företagande i mycket vid mening. Hur sociala faktorer i rekrytering – och urvalsprocesser leder till homogena företagsledningar och styrelser Teorier för hur rekryteringsprocessen fungerar.............. Den psykometriska ansatsen............................................... 2.1.1 Kritik av den psykometriska ansatsen...................... Den sociala ansatser.......................................................... 2.2.1 Informella urvalskriterier gynnar en viss grupp 2.2.2 Personliga nätverk konsrverar urvalspopulationen ..... 2.2.3 Homosocialitet och kooptation – mekanismer för att skapa och återskapa elitgrupper ........................ 2.2.4 Förtroende som förklaring till konformitet och homogenitet bland chefer ...................................... 2.2.5 Få kontrollägare med makt att bestämma återkommer i många processer............................... 2.2.6 Entlediga mer komplicerat än att rekyrtera? Litteraturlista, intervjuer och artiklar .................................. boys network (OBN) är en slängig benämning på föreställ- ningen om ett gäng män i övre medelåldern som styr svenskt näringsliv. De arbetar i varandras bolag, rekryterar varandra till sina styrelser men umgås också privat. Affärsmässiga förhandlingar och beslut sker i interna och dolda processer medan man umgås i jakt- laget och på andra informella arenor dit andra människor inte har tillträde. Man kan fråga sig i vilken utsträckning detta OBN existerar och hur det beter sig. Det här PM:et tar dock utgångspunkt i att perso- ner som rekryteras till det svenska näringslivets toppositioner (företagsledningar och styrelser) har påfallande lika erfarenheter och kompetenser.1 Paradoxalt nog beskrivs ofta rekryteringen av chefer och ledare som en unik matchning mellan företag och indi- vid. Unika krav borde rimligen speglas i unika och särskiljande ledarprofiler? Istället ger utfallet av rekryteringsprocesserna en snävt definierad urvalspopulation och homogena maktgrupper. Detta är förvisso inget nytt fenomen, men har det kommit att kritiseras och betraktas som ett problem. Kritiken byg- ger dels på jämlikhetskrav men också på lönsamhets – och affärs- mässighetskrav. Det förekommer farhågor om att OBN inte sätter företagets bästa i första rummet utan prioriterar andra hänsyns- taganden, att ledningsgrupper och styrelser ägnar sig åt kompis- rekryteringar och därmed inte består av den bästa kompetensen.2 Därtill betraktas det som ett problem när ledningsgrupper och styrelser saknar ett mångfaldsperspektiv. De riskerar då att missbe- döma viktiga frågor, vilket fått negativa effekter på företagens resultat, lönsamhet och förtroende. Ledningsgrupper och styrelser är homogena grupper och perso- ner på toppositioner i näringslivet har lika kompetens – och erfa- renhetsprofiler. Detta har kommit att betraktas som ett problem. Många företag arbetar mer eller mindre framgångsrikt med att öka mångfalden bland chefer och chefsgrupper, tydligast syns detta i arbetet för fler kvinnor på ledande positioner3. Detta PM syftar till att öka förståelsen för hur forskning om rekrytering och urval förklarar att personer från en liten krets ständigt återkommer på chefspositio- 1Se bilaga A för ytterligare beskrivning av personer i företagsledningar och styrelser. 2Inom forskningen ifrågasätts exempelvis huruvida det är möjligt för styrelsen att kritiskt granska och ifrågasätta företagsledningen, om de personer som sitter där i hög utsträckning är samma personer eller personer med snarlika erfarenheter. 3Se bilaga B för kortfattat genusperspektiv på rekryteringsprocessen. nerna i svenskt näringsliv.4 Det görs genom att belysa inom forsk- ningen grundläggande teorier för hur rekryteringsprocessen funge- rar och därmed påverkar urvalspopulation och rekryteringsbeslut. Tonvikten läggs vid sociala faktorer och förklaringar samt vid aktö- rernas betydelse för rekryteringsprocess och utfall. Se bilaga B som exempel på hur en grupp, kvinnor, utesluts genom rekryteringsprocessen. 2.Teorier för hur rekryteringsprocessen fungerar Här presenteras två grundläggande sätt att betrakta, och därmed förstå och förklara, rekrytering och urval. 2.Den sociala ansatsen. Den psykometriska ansatsen är den mest förhärskande inom tidi- gare forskning, i populärlitteratur i ämnet och bland praktiker. Den sociala ansatsen växte fram som en motreaktion till den psyko- metriska och betonar sociala faktorer som har betydelse för process och utfall. Den syftar till att rekryterarna inhämtar information om kandida- ten för att utifrån den göra förutsägelser om hur kandidaten kom- mer att klara en viss uppgift.5 Ansatsen förutsätter dels att egenska- per hos organisationen liksom hos personen är stabila. Dels att dessa egenskaper går att mäta och rangordna. Därmed blir det möj- ligt att välja en bästa kandidat. Vid praktiskt genomförande lutar sig ansatsen mot vad vi kan kalla den rationella modellen. Den för- väntas ge ett rättvist, objektivt och förnuftsbaserat utfall. De huvudsakliga stegen i modellen listas nedan. Ansatsen betonar instrument och verktyg vid urval och utvärdering för att effektivi- sera rekryteringsprocessen. 4Texten bygger på studier och forskningsresultat som gjorts inom ämnet rekrytering och urval inom näringslivet. 5Begreppet rekryterare eller rekryterarna syftar till de personer som ansvarar för och be- slutar om rekrytering. De är tillika chefer för de grupper dit kandidaten rekryteras. Kandidat syftar till sökande eller tillfrågad person som kandiderar till en chefs – eller ledarposition i en rekryteringsprocess. Steg i den rationella modellen Kravspecifikation för kandidatens profil Uppföljning av urval; utvärdering 2.1.1Kritik av den psykometriska ansatsen Utifrån den här modellen har männen inom OBN erhållit sina positioner därför att de är de bäst lämpade för uppgiften. Eventu- ella felrekryteringar förklaras med brister i hanteringen av model- len, dvs. att fel urvalskriterier eller utvärderingsinstrument används eller att modellen på annat sätt utövas på ett oprofessionellt sätt. Forskare har pekat på stora avvikelser mellan den teoretiska modellen och processen i praktiken. Det har konstaterats att det inledande analysarbetet av behov – och kravspecifikation sällan görs på ett systematiskt sätt, att valen av utvärderingsinstrument knappt är medvetna och utvärdering av själva processen sällan görs. Förfarandet sker i praktiken oftast informellt vad gäller exempelvis kontaktkanaler (personliga nätverk) och urvals – och utvärderings- kriterier (ofta luddiga och svårmätbara). Inte heller följs de olika stegen i modellen i kronologisk ordning. Modellen har dock värdefulla funktioner vid argumentering för och legitimering av rekryteringsbeslut och den kan hjälpa till att öka förståelsen vid arbetet med rekryterings – och urvalsprocesser. Ur kritiken mot den psykometriska ansatsen och den rationella modellen växte teorin om den sociala ansatsen fram. Den lyfter fram rekryteringsprocessen som social process som tillåter och bygger på personliga preferenser. Aktörernas är inte nödvändigtvis medvetna om sina preferenser och interaktionsmönster i processen. Den sociala ansatsen tar hänsyn till urvalsfaktorer som anses irrelevanta i den psykometriska, exempelvis kön, ålder, bakgrund, social status, utseende, stil mm. Inom den sociala ansatsen lägger man vikt på att relationen mellan kandidat och organisation är god. Urvalskriterier och utvärderingsresultat är även här avgörande för processen men ser annorlunda ut än i den psykometriska modellen. Nedan följer några exempel på hur sociala faktorer påverkar rekry- teringsprocess och urvalsbeslut. 2.2.1Informella urvalskriterier gynnar en viss grupp kandidater Det är ofta svårt att se kopplingen mellan abstrakta kriterier i krav- profilen (exempelvis ledarskapsförmåga, motivation och själv- ständighet) och utvärderingen av dessa i exempelvis intervju- sekvenser. Det är också svårt att i förväg definiera vilka egenskaper man söker. Ofta menar rekryterarna att de vet vad de vill ha när de ser det. Här kan skiljas mellan lämplighetskriterier och godtagbar- hetskriterier. Lämplighetskriterier är konkreta, utbildnings – och erfarenhets- mässiga kravbeskrivningar som också är lättare att mäta och värdera. Godtagbarhetskriterier handlar om personens potential att passa in och anpassa sig till organisationens krav. De är ofta diffusa och luddiga. Dessa informella och för-givet-tagna kriterier grundar sig enligt forskarna i omedvetna, ofta klassbaserade normer.6 Kön och ras är också avgörande faktorer för godtagbarhet eftersom de i vårt samhälle ses som oupplösligt kopplade till personligheten. Godtagbarhetskriterierna göms bakom formella strukturer och retorik om rationella modeller. Studier visar att kandidater som kan uppvisa att de uppfyller godtagbarhetskriterier gynnas. Vad som utgör godtagbarhets- kriterierna är ofta subtil kunskap. Den kandidat som förstår vad rekryterarna letar efter och dessutom kan uppvisa signaler som visar att han eller hon besitter den kunskapen presenterar därmed ett socialt acceptabelt jag7. Den som lyckas presentera ett socialt acceptabelt jag har goda förutsättningar i processen. Den kandidat som inte kan det har i princip inga möjligheter att övertyga rekry- terarna om sin lämplighet. Uppvisandet och manipulerandet av det socialt acceptabla jaget sysselsätter både kandidater och rekryte- rare. Studier av hur rekryterare redogör för, rationaliserar och omtolkar sina beslut visar att deras utvärderingar och beslut sam- 6Se Collinson, Knight och Collinson fallstudier i . 7Ett begrepp utvecklat av , se vidare . manvävs med strävan att upprätthålla sin självbild som kompetenta bedömare. Att framstå som socialt acceptabel är alltså avgörande för såväl kandidater som rekryterare. Den sociala kompetensen tillgodogör man sig genom sociala sammanhang och aktiviteter som exempelvis utbildning eller umgänge. 2.2.2Personliga nätverk konserverar urvalspopulationen8 Många kriterier som ställs på kandidaterna är svåra att utvärdera. finns en stark föreställning om att dessa kriterier är avgö- rande för hur kandidaten kommer att lyckas. När inte duglighet går att mäta tenderar sociala meriter fungera som substitut. I många rekryteringsprocessen använder man formella utvärderingssystem. Enligt forskning har de dock liten inverkan på vem som faktiskt blir vald. För att synliggöra sig för en fortsatt karriär är det mycket viktigare att knyta upp sig mot nyckelpersoner. Nyckelpersonernas nätverk betraktas inom organisationerna som mer effektiva och säkra än utvärderingssystemen. Detta gäller vid både intern och extern rekrytering. Organisationerna kommer härigenom att kontrolleras av små grupper som skapas och återskapas i sociala processer och genom att utnyttja nyckelpersonernas maktpositioner. Att komma in i nätverken är svårt och nödvändigt för att göra karriär, oavsett hur kandidaten utvärderades enligt det formella utvärde- ringssystemet. Utvärderingssystemet fyller dock fortfarande en funktion för att legitimera och ge intryck av att processerna bedrivs på ett rättvist, effektivt och objektivt sätt. 2.2.3Homosocialitet och kooptation – mekanismer för att skapa och återskapa elitgrupper Ur ett socialkonstruktionistiskt perspektiv formar rekryterings- processen i sig föreställningar om ledare och ledarskap, vilket har betydelse för vem som rekryteras. Enligt Kanter präglas chefers relationer av homosocialitet, dvs. de föredrar att omges av personer som liknar dem själva.9 De rekryteringsansvariga cheferna väljer 8Se vidare i Tson et al, och , . 9Se vidare Kanter i kommande avhandling. personer som de upplever som potentiella ledare, dvs påminner dem om sig själva. Både kvinnor och flertalet andra män överens- stämmer inte med rådande konstruktion av ledarskap, och blir därför inte valda (eller ens påtänkta). En chefs uppgift är att odla och rekrytera nya chefskandidater. Här kan begreppet kooptation användas för att förstå mekanismer som skapar och återskapar elitgrupper i samhället. Kooptation innebär att när en person skall väljas in i en grupp gäller att perso- nen passar in på flera sätt. Förutom att kompetensmässiga och formella krav skall uppfyllas gäller också att informella krav på andra egenskaper uppfylls. Exempel på sådana kan vara kön, klass, etnisk bakgrund mm. Personer i grupper där rekryteringen bygger på kooptation har därför fler gemensamma drag än de som officiellt krävs för inträde. Denna kooptation pågår kontinuerligt under chefskandidaters karriär uppåt i organisationerna. De som anses lovande bedöms inte bara utifrån resultatet utan också utifrån sociala kriterier som signalerar framgång. Sättet de befordras på gynnar personer som redan visat upp rätt framgångssignaler, och de får möjlighet att uppvisa framgång i andra sammanhang. I homogena grupper blir det viktigt att delta i ritualer för att bli koopterad, och ritualerna är viktiga mekanismer för att ständigt kontinuerligt återskapa gruppen. Ritualerna handlar om att inte ifrågasätta hierarkin och att visa lojalitet med gruppen. Högste chefens krav på att man skall arbeta mycket, prioritera arbetet framför familjen och låta överordnade sköta karriärplaneringen kan tolkas som ritualer som bekräftar och signalerar lojalitet. Någonting som skattas högt i ledningsgrupper och styrelser är effektivt och snabbt arbete. Fungerande styrelser och ledningar utvecklas till socialt integrerade grupper som har tillgång till samma information, tänker lika och därför har lätt att komma till konsen- susbeslut.10 Det starka ömsesidiga förtroendet genererar effektivi- tet som skulle störas om personer med alltför annorlunda profiler skulle rekryteras. Att minska graden av homogenitet kostar tid och energi i arbetet. Homogenitet ses inte som ett problem utan som en förutsättning för ett bra arbetsklimat. 10 Se i Tson . 2.2.4Förtroende som förklaring till konformitet och homogenitet bland chefer Behov av lojalitet och förtroende förklarar ibland konformiteten och homogeniteten bland chefer.