sou · GSB3127d2 · 2005-01-01 00:00:00 — 6Ledningens staber och allmänna ombudet Enligt GEORG:s beslut ska en personalstab inrättas, vars huvudsakliga roll är att ansvara för personalpolitik, förhandling och arbetsgivarfrågor samt stöd och rådgivning till linjechefer och regionala/lokala personalfunktioner, personalstaben ledas av en personaldirektör. personalstab ansvarar för tre övergripande områden, personalpolitik, förhandling och arbetsgivarfrågor samt stöd och rådgivning. GD ansvarar ytterst för myndighetens arbetsgivarpolitik, här benämnd personalpolitik. Personalstaben har på GD:s uppdrag ansvaret för att utforma och hålla samman en gemensam personalpolitik i den nya myndigheten. Personalpolitiken är ett viktigt redskap som konkretiserar myndighetens vision, att ska vara en organisation i världsklass och en av landets mest utveck- lande arbetsplatser med mycket låg sjukfrånvaro. Personalpolitiken ska också uttrycka vad många anställda i anser vara viktiga värden. I GEORG:s hearing, framkom att de viktigaste ledorden i det dagliga arbetet är delaktighet, professionalitet och glädje. Dessa ledord bör vara hörnstenarna i nya personalpolitik. Ledningens staber och allmänna ombudet Den nya personalpolitiken omfattar dels en personalidé som beskriver krav och förväntningar på medarbetar- och ledarskapet, dels policies som konkretiserar önskvärda tillstånd och viktiga förutsättningar inom områdena delaktighet och samverkan, hälsofrämjande arbetsplats, lön, kompetens samt jämställdhet och mångfald. Personaldirektörens initiala uppgift är att med utgångs- punkt i dessa policies forma en personalpolitik, som myndighetens högsta ledning ställer sig bakom. Nästa steg är att omsätta personalpolitiken i konkreta handlingar. Ett viktigt ansvarsområde för personalstaben är övergripande arbetsgivarfrågor. Det handlar bl.a. om att personalstaben har till uppgift att ge råd och stöd i avtals- och arbetsrättsfrågor samt utgöra ett kansli för myndighetens personalansvarsnämnd. Samverkan mellan arbetsgivaren och fackliga organisationer kommer att ske på olika nivåer i organisationen i enlighet med medbestämmandelagen och arbetsmiljölagen. Personalstaben ska representera arbetsgivaren när samverkansavtal sluts. Cheferna i den nya myndigheten har det fullständiga personal- ansvaret. Detta gäller såväl på huvudkontoret som i länsorganisa- tionerna. För att utöva ansvaret på ett bra sätt har cheferna behov av stöd och rådgivning i personalpolitiska frågor. Personalstaben ska utforma riktlinjer och normer som stöd för cheferna. Personal- politiken handlar om både strategiska och operativa frågor samt att utöva arbetsgivarrollen. Personalstaben ska också utarbeta en personalekonomisk redovisning samt lämna förslag till verksamhetsmål och mått för uppföljning inom personalområdet. Personalstaben ansvarar också för myndighetens arbete med kompetensförsörjning.1 En väl utvecklad kompetensförsörjnings- process, med utgångspunkt i verksamhetens olika yrkesroller, syftar till att utifrån uppställda mål leda, utveckla och upprätthålla 1 ska myndigheter som lyder under regeringen och har minst fem anställda redovisa sin kompetensförsörjning i årsredovisningen. Syftet är att knyta uppföljningen av kompetensförsörjning närmare övrig resultatredovisning. Ledningens staber och allmänna ombudet organisationens samlade kompetens så att verksamhetens behov tillfredställs. Att utforma strategier för kompetensförsörjning och därefter implementera dessa är enligt en väsentlig faktor för att ska klara sitt uppdrag. Omställningsfunktionens uppdrag är i första hand att ge stöd till de chefer som ansvarar för de anställda i som blir föremål för omställning. Omställningsfunktionen kan även organisera stöd till enskilda anställda eller grupper av anställda som ska byta karriär inom eller utanför . Omställningsfunktionen ska ledas av en omställningsansvarig som rapporterar till personaldirektören. Arbetet ska bedrivas i projektform och pågå . Omställningsfunktionen ska ha sin organisatoriska placering vid personalstaben. Till sin hjälp ska den omställningsansvariga ha en projektgrupp och en rådgivande partsgemensam referensgrupp. Omställningsverksamheten i den nya myndigheten ska präglas av gemensamma riktlinjer och förhållningssätt, dvs. personal som påverkas av omställningsverksamhet ska, oberoende av geografisk placering i myndigheten, ha samma möjligheter till stöd. Stödet måste givetvis individanpassas. Personalstaben på huvudkontoret, de operativa HR2-funktionerna och de stödjande personaladministrativa resurserna tillhör tillsam- mans personalfunktion. Personalstaben ska ledas och styras av en personaldirektör. Perso- naldirektören rapporterar direkt till GD och utövar inom sitt område ett funktionellt ansvar i hela myndigheten genom att aktivt driva personalstrategiska frågor. 2 HR används här som (kallas HR och HRM) och arbetar huvudsakligen inom personalområdet med strategi, utveckling, stöd och rådgivning. Ledningens staber och allmänna ombudet Med utgångspunkt i det projektarbete som genomfördes inom ramen för presenteras nedan personalstabens ansvars- områden och dimensionering: Processer, policies och program Stöd i avtals- och arbetsrättsfrågor Råd och stöd i samverkansfrågor bedömer att antalet personer som arbetar med HR- uppgifter i personalstaben bör uppgå till 15 heltidsanställda och de bör arbeta utifrån vad som beskrivs i matrisen ovan. Detta bör uppnås . I större utvecklingsprojekt och för uppgifter som kräver omfattande insatser ska personalstaben i första hand välja att nyttja kompetens som finns i länsorganisationen framför valet att nyrekrytera. Denna regel ska omfatta samtliga staber på huvudkontoret. Inom socialförsäkringsadministrationen finns en personal- strategisk funktion kallad för SFA-akademin. Dess tänkta roll är att utgöra en sammanhållen funktion som arbetar med kompetens- försörjning och verksamhetsutveckling i hela myndigheten. anser dock att personalstaben ska vara den organisato- riska enhet som har det fullständiga beställaransvaret av kompe- tensförsörjningsinsatser inom . föreslår att SFA-akademin får en renodlad utförar- funktion och fortsättningsvis benämns FK-akademin. FK-akademins uppdrag bör vara att utifrån myndighetens samlade kompetens- försörjningsbehov, kanaliserat genom personalstaben, tillhandahålla och utföra myndighetsgemensamma kompetensförsörjnings- aktiviteter. anser att utbildning för nyanställda och utbildning som fokuserar myndighetens ledarskap ska prioriteras. Arbetet bör bedrivas i nära samarbete med universitet, högskolor Ledningens staber och allmänna ombudet och andra samarbetspartners. I och med att FK-akademins uppgift är att tillhandahålla riksgemensam verksamhet ska funktionen placeras i avdelningen för gemensam service. Med anledning av resonemanget ovan ska det i sammanhanget påpekas att inte anser det lämpligt att bedriva all kompe- tensutveckling i enhetlig och stor skala. Chefer på olika nivåer i organisationen känner bäst till sitt verksamhetsområde och har därmed störst kännedom om de anställdas olika behov av kompe- tensutvecklingsinsatser. Regeln bör dock vara att personalstaben alltid informeras innan kompetensutvecklingsinsatser genomförs, då sådana eventuellt kan tillhandahållas av FK-akademin eller av en av myndigheten upphandlad och därigenom kvalitetsgranskad extern aktör. Dessutom kan det finnas liknande kompetensbehov på flera håll i myndigheten och därför bör personalstaben ges möjlighet att koordinera stöd och råd i frågan. Personaldirektören har som tidigare nämnts det funktionella ansva- ret för personalstrategiska frågor. Det är viktigt att särskilja personalstabens strategiska uppgifter för hela myndigheten från de operativa HR-uppgifterna för HK, exempelvis stöd för rekrytering. För detta behövs en mindre operativ personalfunktion för HK:s personal som placeras i avdelningen för gemensam service. Olika former av personaladministrativt arbete tillhör avdel- ningen för gemensam service. Löneadministrationen ska enligt koncentreras, vilket möjliggör en mer rationell och effektiv arbetsform. En viktig förutsättning för att det personaladministrativa arbetet ska kunna effektiviseras är att myndigheten anskaffar ett modernt och kvalificerat IT-stöd. Dimensionering beträffande både löne- och personaladministrativ verksamhet presenteras i följande avsnitt. till antalet anställda kommer divisioner och avdelningar i den nya myndigheten att vara stora. bedömer därför att behovet av ett operativt och nära HR-stöd kommer att vara särskilt stort för dessa organisatoriska enheter. Med anledning av detta kan det vara lämpligt att en operativ placeras på respektive division/avdelning. Personalansvaret tillfaller respektive divisionschef och avdelningschef, men HR-specialisten är en del av myndighetens personalfunktion Ledningens staber och allmänna ombudet I länsorganisationen fungerar HR-funktionen på ett liknande sätt som i beskrivningen ovan. HR-funktionen ska arbeta nära den operativa ledningen och ingå i länsorganisationens ledningsgrupp. Personalansvaret tillfaller respektive länsdirektör. Personalfunktionen i länsorganisationen har uppgiften att omsätta personalpolitiken i den operativa verksamheten, dvs. att ansvara för implementering, tillämpning och återkoppling för de processer och rutiner som finns inom personalområdet. Personal- funktionen i länen ska dock inte enbart betraktas som mottagare. Det är viktigt att länsorganisationen medverkar i arbetet med att utarbeta gemensamma metoder och aktiviteter som syftar till att realisera personalpolitiska åtgärder. Den organisatoriska förändringen av socialförsäkringens administ- ration medför att stora krav kommer att ställas på Försäkrings- kassans personalarbete. Det handlar bl.a. om att föra samman flera olika organisationskulturer och att åstadkomma en arbetsplats med mycket låg sjukfrånvaro. Utöver detta ska personalfunktionen stödja organisationen i omställningsarbetet och hantera det dagliga operativa arbetet. För att organisationen ska ha möjlighet att arbeta framgångsrikt, både med personalfrågor och med andra strategiska verksamhets- frågor ska initialt nuvarande bemanning av HR-resurser bestå. Men måste även HR-resurserna anpassas till de krav som ställs på en modern och effektiv myndighet. Inom löne- och personaladministrationen uppstår direkt stora rationaliserings- vinster i och med att 22 organisationer ska anpassas till en. Socialförsäkringsadministrationen har 16 317 anställda.3 Enligt uppgifter från GEORG:s personal- och kompetensprojekt finns 62 heltidsanställda med HR-kompetens, 59 löneadministra- törer och 54 heltidsanställda med personaladministrativa uppgifter. Sammanlagt arbetar 175 heltidsanställda inom personalområdet. Detta motsvarar i genomsnitt 1 HR-specialist på 265 anställda, 1 löneadministratör på 277 anställda och 1 personaladministrativ resurs på 302 anställda. 3 Socialförsäkringen, Årsredovisning för . Ledningens staber och allmänna ombudet har gjort en jämförelse med organisationer och företag i motsvarande storlek. Utifrån denna jämförelse och med utgångs- punkt i den nya myndighetens behov av personalsatsningar anser att antalet HR-specialister bör vara oförändrat.4 bedömer att därefter bör antalet HR-specialister kunna minska till 50 heltidsanställda. Antalet löneadministratörer och personaladministratörer bör kunna reduceras till 30–40 heltidsanställda vid utgången av . Förändringen ska uppnås etappvis och ske i samklang med anskaffning av ett modernt IT-system. Personalstaben ska liksom övriga staber ha ansvaret att utöva stra- tegisk ledning och styrning inom sitt sakområde. Inom ramen för personalstabens funktionella ansvar ska styrningen av personal- arbetet ske i indirekt form. Den kan exempelvis ske genom kvalitets- krav uttryckta i ledningens styrdokument. Personalstaben ska leda arbetet med handlingsprogram, riktlinjer, avtal, mål och åter- rapportering för verksamheten, policies för hela myndigheten, gemensamma värderingar m.m. Arbetssättet mellan HK:s personalstab och övriga personal- funktioner ska bygga på nära samverkan. Initiativ i utveck- lingsfrågor ska tas på alla nivåer, även om personalstaben slutligen har mandatet att samordna och utarbeta underlag för gemensamma beslut. 4 Antalet avser HR-specialister vid HK, divisioner och länsorganisationerna, dvs. i hela myndigheten. Ledningens staber och allmänna ombudet 6.1.4Utmaningar inom personal- och kompetensförsörjningsområdet En arbetsplats med låg sjukfrånvaro mål är att minska sjukfrånvaron i landet.5 Sam- tidigt har den egna personalen en högre sjukfrånvaro än övriga arbetsmarknaden. Sjukfrånvaron för försäkringskassorna samman- taget var 2003 6,8 procent6 medan motsvarande siffra för den övriga arbetsmarknaden ligger på 5,5 procent.7 ska av två mycket viktiga skäl arbeta aktivt med att skapa en arbetsplats med mycket låg sjukfrånvaro. För det första är det av yttersta vikt att personalen upplever ett arbetsklimat som karaktäriseras av både lust och glädje. Det är utifrån dessa komponenter som hög kvalitet och produktivitet kan skapas i handläggningen. Och det är utifrån dessa värderingar som myndig- heten tar ett steg närmare en organisation i världsklass (se avsnitt 1.3). För det andra handlar det om möjlighet att vara framgångsrik i sitt uppdrag, dvs. att medverka till att bryta ohälsoutvecklingen i samhället. Om ska lyckas med uppdraget måste medborgarna uppleva att som arbetsgivare är ett gott föredöme. måste därför arbeta intensivt med att komma tillrätta med personalens höga sjukfrånvaro. En väl utvecklad kompetensförsörjning I likhet med andra statliga myndigheter har försäkringskassorna en ojämn åldersfördelning bland de anställda. av personalen finns i åldrar . Detta innebär att stora pensionsavgångar är att vänta och det kommer att påverka länsorganisationer i olika omfattning. Ett annat problem är att försäkringskassorna inte behåller yngre personal. avslutade cirka 1 700 personer sin anställning vid försäkringskassorna varav cirka 800 slutade på grund av att tillfällig anställning upphörde. En majoritet av dessa, cirka 500 personer, tillhörde ålderskategorin och yngre. 5GEORG noterar med förvåning att regeringen i regleringsbrev skriver att myndigheten ska förhindra sjukskrivning (GEORG:s kursivering). utgår från att detta mål är att betrakta som en felskrivning. 6Socialförsäkringen Årsredovisning för . Ledningens staber och allmänna ombudet anser att kompetensförsörjningsfrågan måste tas upp som en prioriterad strategisk ledningsfråga där ledningen uttrycker en önskad personalprofil. I annat fall riskerar myndigheten att för- lora värdefull kompetens och att inte leva upp till att vara en attraktiv arbetsgivare för den yngre personalen. noterar att det finns underlag för en kompetens- försörjningsmodell och tydligt definierade yrkesroller. Försäkrings- kassan måste dock snabbt påbörja ett antal aktiviteter som bidrar till att behålla önskad kompetens i myndigheten. Några exempel på aktiviteter presenteras i det följande. kommer att möta många stora utmaningar inom det personalpolitiska området . Den stora utmaningen handlar om att låta personalpolitiken utgöra ett kraft- fullt verktyg i arbetet med att integrera flera olika organisations- kulturer till en. En annan stor och övergripande utmaning handlar om att gå från ord till handling inom det personalpolitiska området. Fakta om personalpolitiska förbättringsområden finns, exempelvis har den höga sjukfrånvaron och den ojämna åldersfördelningen lyfts fram. Listan kan dock göras längre. Personalens könsfördelning är mycket ojämn, utbildningsnivån är relativt låg och det finns få kvinnor på ledande befattningar. Många anställda upplever dessutom bristande återkoppling i arbetet. kan inte kasta sig över samtliga förbättrings- områden på en och samma gång utan behöver ta fram en lämplig struktur och prioriteringsordning för det arbete som ska åstad- kommas. föreslår att en förändringsplan som innehåller ett personalpolitiskt stimulanspaket tas fram. Utöver de områden som har lyfts fram bör ett personalpolitiskt program även innehålla ett system för cirkulationstjänstgöring och praktiktjänst- samt ett program för mentorskap och handledning. Programmet ska fastställas av myndighetens högsta ledning. I arbetet med att utforma och genomföra förändringsplanen bör personalfunktionen tillsammans med fackliga organisationer samt representanter från myndighetens olika verksamheter delta. Arbe- tet ska ledas av personalstaben. De ledstjärnor som präglat Ledningens staber och allmänna ombudet GEORG:s arbete, dvs. delaktighet, öppenhet och kreativitet, bör även gälla här. Enligt GEORG:s beslut ska det inrättas en informationsstab centralt, det ska även finnas informatörer i divisioner och i läns- organisationerna, informationsstaben ledas av en informationsdirektör, utveckla gemensam intern information (gemensamt intranät och en gemensam tidning) och enhet- lig extern information. Alla medarbetare och chefer har ett informationsansvar. I det ingår att föra vidare relevant information till rätt mottagare. Informationsverksamheten inom är ett av flera strategiska instrument för att styra, driva och stödja verksam- heten: Styra: Kommunikationen bedrivs utifrån styrdokument, poli- cies och planer. Driva: Informationsstaben driver olika informationsuppdrag, kanaler och projekt. Stödja: I finns professionella informatörer, centralt och lokalt, som kan stötta andra funktioner inom organisationen i informationsfrågor. Både den interna och den externa informationen ska fungera som ett stöd för verksamheten och bidra till att mål uppfylls. All information ska stödja visionen. Den nya myndigheten ska arbeta kostnadseffektivt och samord- nat med intern och extern information. ska tillhandahålla lättillgänglig och begriplig information. För att nå dessa övergripande mål krävs bland annat att arbetar hårt med att ena de olika delarna inom myndigheten. Organisationen ska fokusera på att uppnå gemen- samma förhållningssätt och en gemensam utformning av informa- Ledningens staber och allmänna ombudet tionen, internt och externt. Det betyder inte att all information ska vara centralt utformad, men den ska vara avstämd med informationsstaben på huvudkontoret och ligga i linje med övriga budskap och grafisk profil. Informationskompetens behövs på flera nivåer. Det ska finnas en informationsstab på och länsinformatörer i länsorganisationerna. Det krävs ett nära samarbete mellan informationsstaben och länsinformatörerna för att säkerställa att informationen fungerar. På HK sköts de strategiska och de samordnande uppgifterna. Även operativt arbete utförs här, såsom produktion av texter och liknande. Lokalt sker operativt arbete. Informationsstaben ska ytterst vara ansvarig för att kommuni- cera externt och internt samt tillhandahålla kanaler för kommuni- kation. Länsinformatörerna ska säkerställa att organisationsgemen- samma budskap når ut internt inom länsorganisationerna och externt i länen. De säkerställer också att relevant information från länsorganisationerna når HK. Informationsstaben på HK ska ansvara för samarbete och sam- ordning mellan alla informatörer samt säkerställa att all intern och extern information fungerar. Staben ska arbeta med kommunika- tionspolicy och kommunikationsmål samt gemensamma handlings- planer, med uppföljning och återkoppling av kommunikations- insatser och med utveckling av kommunikationskompetens bland chefer och medarbetare. För att nå målen krävs också att använder ett gemensamt intranät och en gemensam tidning, där samma budskap sprids till alla medarbetare. En gemensam extern webbplats, , utvecklas och de lokala webbplatserna som funnits, släcks ned. Utöver att webbplatsen ska ge medborgarna information, ska den ge en enhetlig bild av den nya myndigheten och dess uppdrag. Informationsstaben ska också arbeta med information till de olika informationskanalerna, med att producera informationsmate- rial och planera och driva kommunikationsaktiviteter i samarbete med produkt- och processägare. Staben ska kvalitetssäkra informa- tionen till medborgarna. Informationsstaben ska förvalta, driva och utveckla , basinformation, intranätet samt driva och utveckla den nya tidningen . Informationsstaben ansvarar också för att producera nationellt pressmaterial och kontakter med media. Ledningens staber och allmänna ombudet Länsinformatörerna ska bl.a. delta i planering och genomförande av kampanjer och informationsaktiviteter som initieras centralt. Informatörerna ska säkerställa att budskap, utformning och dylikt har en förankring lokalt och föra en dialog med länens kund- verksamhet och andra externa intressenter. Eftersom alla chefer och medarbetare har ett informationsansvar, är en uppgift för länsinformatörerna att stötta dem i deras kommunikation. Länsinformatörerna ansvarar också för lokal och regional information på , i Dagens Socialförsäkring samt för länets lokala delar av intranätet. Den interna kommunikationen syftar till att ge alla medarbetare kunskap om och förståelse för roll, uppdrag och omvärld. Den syftar till att ge medarbetare tillgång till infor- mation och möjlighet till dialog. Kanaler för interninformation är främst intranätet, den gemensamma tidningen ring samt särskild chefsinformation. Informationsstaben ska ansvara för intranätet, liksom för den nya gemensamma tidningen, Dagens Socialförsäkring. Det betyder dock inte att dessa funktioner behöver vara lokaliserade till HK. Ett gemensamt intranät för den nya ska bidra till att bygga upp en gemensam kultur. Detta gemensamma nät ska också bidra till en öppen dialog och till diskussion. Intranätet ska vara huvudkanal för samstämd och samtidig skriftlig intern information och nyhetsförmedling på alla nivåer i organisationen. Dagens Socialförsäkring har medarbetare och förtroendevalda som primär målgrupp. Den ska ha karaktären av en facktidning. Tidningen ska stödja utveckling mot en kund- orienterad, professionell och effektiv myndighet. En gemensam tidning är ytterligare en åtgärd som syftar till att bygga upp en gemensam kultur. Samtliga regionala personaltidningar bör upphöra och till- sammans med övrig regional information integreras i den gemen- samma informationsstrukturen. organisation är uppbyggd av många nivåer. Detta gör det särskilt viktigt att betona varje chefs ansvar för kommunikationen. Regelbundna möten är viktiga i den interna kommunikationen inom . Ledningens staber och allmänna ombudet ska ansvara för utformningen av den särskilda chefsinformation (chefsbrev, telefonmöten och chefsmöten) som ordnas vid behov. I den externa kommunikationen står medborgarna i fokus. Mötes- former och kanaler ska utgå från medborgarnas behov och krav. Syftet med den externa kommunikationen är att öka kunskapen om och tilltron till verksamhet samt att öka kunskaper om socialförsäkringarna och medborgarnas rättigheter och skyldigheter. Den externa kommunikationen ska vara enhetlig till innehåll i hela landet och i alla kanaler och präglas av gemensamma förhållningssätt. Den ska utformas i enlighet med gemensamma grafiska profil. Det finns två kanaler som används löpande för externinforma- tionen: den gemensamma webbplatsen och massmedia. Dessutom informerar medborgare och andra intressenter via broschyrer och annat informationsmaterial. Informationsstaben ska ansvara för utformningen av kundkommunikationen och produktinformation, dock inte för sakinnehållet. Fakta och sakinnehåll ska respektive enhet inom i första hand Försäkringsdivisionen ansvara för. Informationsstaben ska arbeta på uppdrag av t.ex. försäkringsdivisionen. Också kompetens från andra divisioner och länsorganisationer ska användas. All information som går ut från ska vara avstämd med informationsstaben. Informationsstaben ska ansvara för den externa webbplatsen, . ska arbeta integrerat med informationen och tjänsterna på webbplatsen. Det betyder att information via denna och andra kanaler ska stödja varandra och ge samma bild och budskap.