sou · GSB365 · 2005-01-01 00:00:00 — utser tre ledamöter, varav en är ordförande. OFR, SACO-S och utser varsin ledamot. Varje utvecklingsområde har en partssammansatt styr- grupp. Alla beslut i styrelsen och i styrgrupperna fattas i konsen- sus. På rådets kansli arbetar sammanlagt ca tolv personer av vilka fyra är fast anställda och övriga projektanställda. Finansiering av verksamhet sker genom avgifter från de statliga myndigheterna baserade på deras löne- summor. Avgifterna fastställs genom centrala kollektivavtal mellan parterna. och 2003 har avgifterna till rådet utgjort av samtliga statliga myndigheters lönesumma, mot- svarande för . Utöver avgifterna dis- ponerar rådet för sin verksamhet det balanserade kapitalet och avkastningen på detta. Vid utgången av är det SOU 2004:65 Jämförelse mellan statens kvalitets- och kompetensråd... bokförda värdet på placeringstillgångar . Därtill disponerar som frigörs från Stiftelsen för det nya utvecklingsområdet Satsa friskt. 4.3.2Samverkan mellan KKR och och arbetar till betydande del med nära- liggande frågeställningar men ur olika perspektiv. Merparten av verksamheten är av komplementär karaktär, där KKR står för ett myndighetsperspektiv och för ett perspektiv baserat på parternas gemensamma utvecklingsambitioner. Över- lappning finns och i vissa fall har verksamhet eller frågeställningar överförts från till KKR. Det gäller främst den masterutbildning för statsförvaltningen som anord- nas i KKR:s regi. Anknytande verksamheter finns då det gäller: Satsa friskt, som bl.a. handlar om organisation, ledarskap och delaktighet Ålder och arbetsliv, ett tidigare utvecklingsområde som handlade om att stimulera den långsiktiga kompetensförsörj- ningen ur ett generationsväxlingsperspektiv Olikhet som tillgång, dvs. myndigheternas arbete med att posi- tivt utnyttja den mångfald och den diversitet som medarbetarna representerar. I övrigt initieras en del projekt från myndigheterna genom kon- takter med KKR, projekt som sedan kan ges bidragsmedel genom . KKR och har en rad kontakt- ytor och åtskilliga former för inbördes samarbete. Exempel på detta är gemensamma seminarier, information och litteraturanmälningar i utveckla.nu samt överlappande kontaktnätverk genom parterna och de experter och myndighetsföreträdare, som arbetar inom detta fält. 5Personalutbildning för statsför- valtningen. En tillbakablick på gemensamma organisations- former För att sätta KKR-verksamheten och utbildningen av statstjänste- männen i ett perspektiv redovisar utredningen en översiktlig historisk tillbakablick över personalutbildningen i statsförvalt- ningen. Tillbakablicken baserar sig på intervjuer med före detta chefer för några av utbildningsinstitutionerna samt visst skrivet material. Historiken visar att det har funnits ett utbud av centralt anordnad utbildning för medarbetare inom statsförvaltningen. Detta behov har handlat både om de speciella kunskaper som är förknippade med rollen som statstjänsteman och om ledarskapsutveckling. Behovet har mötts av utbildning i olika organisationsformer som t.ex. det centralt finan- sierade PUN, det avgiftsfinansierade SIPU eller de partsfinan- sierade Statens förnyelsefond och för den statliga sektorn. Den svenska myndighetsmodellen, med relativt självständiga myn- digheter, har påverkat synen på utbildning av de statsanställda och av kompetensförsörjningen av statsförvaltningens myndigheter. Den dominerande idén har varit att grundutbildning är en fråga för det reguljära utbildningsväsendet och vidareutbildning av olika slag en fråga för de respektive myndigheterna. Detta till trots har det vanligen funnits organ, myndigheter eller organ i andra former, som haft till ansvar att svara för stöd och genomförande av utbildningsinsatser som riktar sig till hela statsförvaltningen eller grupper av myndigheter. Utredningen har gjort en översiktlig genomgång av dessa före- gångare till KKR. Följande observationer ger en bild av det histo- riska sammanhang i vilket den nuvarande centrala kompetens- utvecklingen kan ses. Personalutbildning för statsförvaltningen. 5.21950-talet – Utbildning av byråchefer En första föregångare vad gäller utbildning av tjänstemän i statsför- valtningen kan anses vara de byråchefsutbildningar som på centralt initiativ anordnades av dåvarande . Det hand- lade om utbildning av anställda på byråchefsnivå, som kom från olika myndigheter. En bakomliggande tanke med denna utbildning var att det ansågs värdefullt att sammanföra chefer med bakgrund från olika myndigheter liksom att anknyt- ningen till en akademisk institution var en viktig pedagogisk till- gång. 5.31960- och 70-talen – Statens personalutbild- ningsnämnd, m.fl. Organisatoriskt skedde en utveckling . En nämnd för central statlig personalutbildning (PUB) tillsattes av regeringen för att samordna den utbildning som staten bedrev som arbetsgivare för sina anställda. I personalutbildningsbered- ningens betänkande (SOU 1966:57) lämnades förslag till ett statligt personalutbildningsorgan. Två motiv dominerade förslaget, dels arbetsgivarens intresse att höja kvaliteten i den statliga verksam- heten, dels det personalpolitiska insikten om betydelsen av att statsanställda i större omfattning skulle få uppleva det värdefulla i att genom egen utveckling bidra till bättre insatser i samhällets tjänst. () inrättades som en själv- ständig myndighet . PUN var ett centralt organ för statlig personalutbildning i den mån sådan utbildning inte ankom på en annan myndighet. PUN skulle undersöka behovet av personal- utbildning, planera och genomföra utbildning, bistå statliga myn- digheter vid utformningen av intern utbildning och verka för bättre samordning mellan myndigheterna inom området. Därtill kom närliggande uppgifter som skulle främja samverkan mellan myn- digheterna och mellan dem och det allmänna utbildningsväsendet. Effektivitet, god arbetsmiljö, rättssäkerhets- och offentlighets- värden var vägledande i utformningen av utbildningsinsatserna. Personalutbildning för statsförvaltningen. män förvaltningsutbildning tog cirka hälften av resurserna. Därut- över var ledningsutveckling en viktig del. PUN anordnade utbild- ningar inom följande områden: introduktionskurser för nyanställda. PUN anordnade 45 kurser för nyanställda kontorsbiträden. Utbildningen omfattade ca . amanuenskurser, en introduktionsutbildning för nyanställda handläggare i statsförvaltningen. Den långa kursen anordnades . Syftet var att ge en första insikt i förhållandet mellan statsförvaltningen och medborgarna i ett demokratiskt samhälle. PUN bedrev ledarutbild- ning, som till en början uppgick till tre . Utbildningens främsta syfte var att förbättra förmågan att leda underställd personal i en statsförvaltning som hade i huvudsak myndighetsutövande uppgifter, men den kom i allt större utsträckning att omfatta även hanteringen av olika regelsystem i förhållandet mellan staten och medborgarna. En annan del av verksamheten var utbildningar för specialiserade grupper av tjänstemän, såsom domare och åklagare, prefekter vid universiteten, arbetsledare inom kontorsverksamhet, utredare och registratorer. PUN anordnade också verkschefskonferenser. Ytterligare en viktig del i verksamheten var att stärka myndig- heternas kapacitet att själva organisera effektiv utbildning. Utbild- ning av utbildare blev därför en ganska stor del av den samlade verksamheten eller /78. Nämnden hade ca 80 anställda detta år och anlitade ca 600 personer som lärare, ofta rekryterade bland tjänstemän med strategiska positioner inom statsförvaltningen. Det personaladministrativa utvecklingsarbetet var viktigt . Statskontoret hade ett inledande centralt utvecklingsansvar. inrättades () genom en sammanslagning av och . SPN hade ansvar för att stödja stats- förvaltningen i det personaladministrativa arbetet genom utveck- lingsinsatser, utbildning och rådgivning. En betydande del av verk- Personalutbildning för statsförvaltningen. samheten ägnades åt medverkan i omplacering av statsanställda, som av olika skäl inte kunde flytta med i de stora omlokaliseringar av statlig verksamhet, som beslutades av i början av 1970- talet. 5.3.3Övrig centralt anordnad utbildning för statsförvaltningen Statskontoret hade en utbildningsenhet som bestod av ca 20 personer. Denna enhet hade, bortsett från de interna aspirantutbildningarna och en begränsad intern utbildning för Statskontoret, en relativt omfattande extern utbildning för statsförvaltningen. Bland annat anordnades utbildningar i admini- strativ rationalisering, ADB, systemarbete, nätverksplanering, kost- nads- och intäktsanalys samt projektledning. 5.3.4Översyn av den centrala statliga arbetsgivarfunktionen beslutade regeringen om en översyn av hela den centrala statliga arbetsgivarfunktionen, i vilken innefattades den verksamhet som bedrevs av de nu nämnda myndigheterna men också verksam- heten vid dåvarande , och liksom den splittrade organisationen för företagshälsovård. Efter olika utredningsinsatser växte det fram en samlad ny organisation, ibland refererad till som arbets- givarreform. Bakgrunden var den nya arbetsrätten, som tydligare än tidigare hade skapat ett partsförhållande i många av de frågor som förut låg utanför det avtals- eller förhandlingsbara området. Inom kompetensutvecklingsområdet skedde en samman- slagning av SPN och PUN till en ny myndighet. SPN hade alltmer utvecklat ett konsultativt förhållningssätt till myndigheterna, vilket i betydande mån påminde om PUN:s arbetssätt . PUN hade dessutom genom ett förslag i budgetpropositionen 1977/78:100 kommit att avgiftsbelägga en stor del av sin verksam- het. fanns en alltmer utbredd uppfattning att centralt organiserad verksamhet skulle vinna i effektivitet, om verksam- heten avgiftsbelades. Myndigheternas efterfrågan eller beställning Personalutbildning för statsförvaltningen. från de centrala myndigheterna skulle därmed bli mer seriös. Ett centralt utveckling och personal- utbildning skulle motsvara de moderna förväntningarna i mer marknadsliknande situationer om det skulle avgiftsbelägga tjänster. Det skulle skapa valbarhet för myndigheterna och en stimulerande konkurrens för de berörda centralmyndigheterna. 5.41980-talet – utveckling och Statens förnyelsefond m.fl. I regeringens proposition 1978/79:133 föreslogs att en ny myndig- het skulle inrättas. Den nya myndigheten sonalutveckling (SIPU), som etablerades , finan- sierades genom en blandning av avgifter och anslag. SIPU erbjöd mot avgifter kurser och andra insatser, som efterfrågades av de enskilda myndigheterna. Insatser som kom till stånd i det gene- rella statsförvaltningsintresset finansierades med anslag. SIPU producerade allmän personalutbildning med särskild inriktning på administrativa områden. Konsultativ verksamhet inom personal- utbildningsområdet var en ytterligare huvuduppgift. Konsulta- tionen ansågs ha ett viktigt syfte att stödja de statliga myndig- heternas interna utbildning. SIPU förväntades också genomföra utrednings- och utvecklingsarbete på direkt uppdrag av regeringen. SIPU hade även ett förlag, som bl.a. gav ut skrifter och studie- material. Inom området förvaltningsutbildning gav SIPU t.ex. ut studiehäften inom bl.a. följande områden: myndighetens kontakter med allmänheten SIPU innebar en avsevärd breddning av den statliga personalutbild- ningens utbud. Antalet områden, inom vilka SIPU bedrev utbild- ning, mångdubblades i förhållande till PUN:s verksamhet. I kurs- programmet för /91 ingick 18 större utbildningsområden. SIPU formulerade sin verksamhetsidé på följande sätt: Personalutbildning för statsförvaltningen. SIPU är för utveckling av personal och verksamhet SIPU stöder förvaltningens förnyelse, kvalitet och effektivitet genom utveckling av organisationers och personers kompetens SIPU arbetar på myndigheternas villkor och statsmakternas intentioner tog regeringen initiativ till utvecklingsprogram för de högsta cheferna. De riktade sig mot generaldirektörer, över- direktörer och nivån närmast under. Inom ramen för ett centralt beslutat, samlat program hade SIPU en roll i de delar, som inte riktade sig till de allra högsta cheferna. I SIPU:s chefsprogram ingick områden som chef i statlig tjänst Under den senare delen av fanns (), som var administrativt knutet till SIPU. STIL hade en liten fast stab på fem till sex personer och arbetade i övrigt med konsulter, nätverk och myndighetsrepre- sentanter. var chefer på strategisk nivå i stats- förvaltningen. Ansvarsområdet för STIL var chefsförsörjning, dvs. institutet arbetade med såväl rekryterings- som kompetensutveck- lingsinsatser. Parallellt med den statliga myndighetsorganisationen organiserade de statliga avtalsparterna verksamhet av betydelse för den gemen- samma kompetensuppbyggnaden i statsförvaltningen. Här kan nämnas () och . , som bildades , genomförde utbild- ningar av arbetsmiljöansvariga inom myndigheterna, t.ex. skydds- ombuden. Utbildningen skedde ibland i samverkan med externa genomförare som ABF och TBV. Personalutbildning för statsförvaltningen. nad i det partsgemensamma för den statliga sektorn, vilket bildades (se vidare kapitel 4). Statens förnyelsefond kom till genom kollektivavtal och började sin verksamhet . Grunden var en avsättning på , sedan utökad till , som skulle användas till stöd för myndigheterna i deras utveckling och modernisering, särskilt för att förverkliga de mål och med den inriktning som sattes upp i regeringens Skrivelse om den offentliga sektorns för- nyelse (skr 1984/85:202) till . De insatser som Förnyelsefonden genomförde var av två slag. För det första gav fonden ekonomiska bidrag till myndigheterna för att dessa skulle kunna förverkliga lokala projekt som organi- serades och genomfördes av de lokala parterna. Medel kunde användas för finansiering av konsulter eller för deltagande i externa utbildningar mm. För det andra organiserade fonden själv program, som berörde flera myndigheter, där insatserna var sådana att man inte kunde förvänta att enskilda myndigheter ensamma skulle kunna finansiera utvecklingskostnaderna eller ens deltagandet i redan utvecklade program. Det övergripande intresset ur stats- förvaltningens perspektiv var avgörande för valet av dessa gemen- samma program, som fonden initierade. Att dessa genomfördes ansågs vara av intresse för både helheten och de enskilda deltagande myndigheterna. I samband med att SIPU lades ned ökade vikten av de gemen- samma programmen. Det visade sig nämligen att den öppna marknaden inte erbjöd tjänster, som var avpassade för den speciella statliga kompetensutvecklingens behov. Programmen var både av karaktären administrativ utveckling och kompetensutveck- ling. Bland de förra fanns experimentella insatser såsom Det snabba länet, som hade till syfte att halvera handläggningstiderna vid alla myndigheter inom ett län. Ett annat exempel var att genom stimulera de statliga myndigheterna inför det förestående medlemskapet i EU, vilket skedde genom att fonden delfinansierade utbytestjänstgöring vid europeiska systermyndig- heter för ett antal statsanställda. Fonden gjorde också insatser för att stärka den statliga lednings- funktionen: Förändrarakademin var inriktad mot kompetensutveckling av personer med strategiskt ledningsansvar för utvecklingen av Personalutbildning för statsförvaltningen. myndigheterna, en föregångare till dagens chefsutvecklings- program Det strategiska ledarskapet inom KKR. syftade till att utveckla kvinnliga chefer med potential att nå direktionsnivån inom sina egna eller andra myndigheter. Programmet bedrivs av KKR under namnet Utvecklingsprogram för kvinnliga chefer. Förändrarprogrammet vände sig till personer med ansvar att leda enskilda utvecklingsprojekt. Programmet Demokrati och Effektivitet var avsett för högre chefer och betonade och lyfte fram den komplexa målbilden för statlig verksamhet. Programmet skapade också diskussion och insikt om målkonflikter i det statliga ledarskapet. Alla dessa program omfattade ett 25-tal deltagare per program. Ofta var de upplagda med ca fördelade på runt fem tillfällen med eget projektarbete kopplat till programmet. Det var viktigt att myndigheterna deltog aktivt i valet av deltagare. Ofta krävdes verkschefens nominering av dessa. Därutöver genomförde fonden kortare insatser av orienterande slag med väsentligt mindre exklusiva krav för deltagande. För- nyelseforum var en månatlig, öppen seminarieform där olika teman i förnyelsearbetet presenterades, vanligen med illustrationer från verklighetens praktiska reformarbete. Verksamheten fortsätter av KKR under beteckningen Arena. Fonden tog även initiativ till och utvecklade i samverkan med några andra länder det flernationella programmet Crossing the boundaries, som vänder sig till seniora kvinnliga chefer inom euro- peiska myndigheter. Programmet genomförs fortfarande under samma namn av KKR. I budgetpropositionen 1991/92 föreslog regeringen att SIPU skulle avvecklas. Förslaget i propositionen hade inte föregåtts av någon utredning, men det motiverades av att myndigheterna i sitt stöd för personaladministrativ utveckling och kompetensutveckling av de anställda skulle hänvisas till den reguljära marknaden av konsult- insatser och utbildning. SIPU upphörde som myndighet . En del av verksamheten bedrevs därefter vidare av de tidigare anställda under kommersiella former och i helt privat regi. Personalutbildning för statsförvaltningen. märket SIPU övertogs av de anställda, som organiserade sig i ett flertal mindre företag med en inledningsvis gemensam profil i för- hållande till omvärlden. Även Förnyelsefonden hade en tidsbegränsad existens genom den finansiella begränsningen i form av totalt avsatta . tog därför upp diskus- sioner om förslag till regeringen hur främst den övergripande för- valtningsutbildningen kunde få en fortsättning med en annan finansiering. Förslagen presenterades underhand för den verksamma Förvaltningspolitiska kommissionen. Fondens förslag till avlösning i form av en mer reguljär myndighet för kompetens- utveckling ingick i kommissionens förslag (SOU 1997:57) och i regeringens förvaltningspolitiska proposition (1997/98:136). I allt väsentligt kom () att utformas i enlighet med de förslag som presenterades av fonden. Som framgått har KKR även fortsatt flera av de program som fonden initierade, naturligtvis med de moderniseringar och anpass- ningar som utvecklingen har föranlett. Den del av fondens verksamhet som bestod i att med ekono- miska bidrag stimulera enskilda myndigheter till lokala utvecklings- projekt, övertogs av för den statliga sektorn. Denna verksamhet pågår alltjämt. uppkom ett behov av att anordna utbild- ning i EU-kunskap för och statsförvaltningen. SIPU, som skulle varit en naturlig myndighet att lägga denna utbildning hos, fanns inte kvar. Forum bildades som en enhet inom med uppdrag att anordna EU- utbildning. Förutom det stöd till statsförvaltningen som har erbjudits genom olika myndigheters verksamhet har regeringen också tagit initiativ i särskilda tematiska frågor, som riktar sig till statsförvalt- ningen eller hela den offentliga sektorn. Viktiga exempel är dels Öppna , en kampanj som pågick till och som syftade till att öka insikten om och tillämpningen av de regelverk vilka avser att skapa insyn och öppenhet i förvalt- ningen, dels forum för Hälsa i Staten, inrättat med syfte att verka för en effektiv statsförvaltning med attraktiva arbetsplatser och låg sjukfrånvaro. I båda fallen har programmen varit nära knutna till med det operativa ansvaret förlagt till det ansvariga departementet. Verksamheten har vad gäller Öppna letts av ett råd med företrädare för stat, kommun och Personalutbildning för statsförvaltningen. landsting samt företrädare för de fackliga organisationerna. Hälsa i staten leds av en arbetsgrupp med representation från statsförvalt- ningens myndigheter samt företrädare för de fackliga organisa- tionerna. Vad gäller utbildning av myndighetschefer och överdirektörer har denna legat på . Programmet för att utveckla ledamöter i de statliga myndig- heternas styrelser är exempel på ett annat myndighetsövergripande program, som operativt har hållits samman av och genomförts av . Utredningen har gjort en översiktlig jämförelse med ett antal aktö- rer i och utomlands, vilka har till uppgift att anordna utbildning för offentlig verksamhet. Syftet med jämförelsen är att sätta kompetensbehoven hos statsförvaltningen i ett omvärldsper- spektiv. Inom den begränsade tid som stått till buds har utred- ningen inte haft möjlighet att besöka några institutioner i andra länder. Uppgifterna baseras på visst skrivet material, tidigare gjorda rapporter eller information hämtad från hemsidor på internet samt mailväxling, telefonkontakt eller personlig kontakt med enskilda individer. Inventeringen gör därför på inget sätt anspråk på att vara heltäckande eller fullständigt korrekt i alla enskildheter. Men den fyller syftet att ge en viss överblick över hur situationen ter sig i omvärlden, när det handlar om utbildning för medarbetare i den offentliga förvaltningen. 6.1Utbildningsverksamhet för offentlig förvaltning i Utredningen har tittat på några aktörer i , vilka arbetar med kvalitets- och kompetensutveckling som ett samlat stöd för offent- lig förvaltning. Försvarshögskolan bildades genom att man slog ihop ett antal militära skolor. kom den nya Försvarshögskolan. Försvarshögskolan är den ojämförligt största utbildningsanordna- ren bland de statliga myndigheterna. Försvarshögskolans uppgift är att bidra till nationell och internationell säkerhet genom forskning och utbildning. Försvarshögskolan utbildar militära och civila Dess största kund är Försvarsmakten, men skolan gör även uppdragsutbildningar åt civila myndigheter som , , Sida m.fl. Inom skolan finns något över 300 fast anställda av vilka ett antal är professorer och forskare. Ca 3 000 studeranden genomgår skolans utbildningar . Av dessa är det ca 450 studeranden som är helårstuderande. Skolan samarbetar nära med ett stort antal universitet och högskolor, bland andra , och . Försvarshögskolan finansieras genom intäkter från Försvars- makten på ca , intäkter från andra statliga myndigheter på ca 55 miljoner och övriga kunder ca 8 miljoner. Därutöver har skolan ca 31 miljoner i anslag, varav ca 20 miljoner används till vetenskaplig utveckling och 11 miljoner till forsknings- uppdrag för regeringen. Försvarshögskolan bedriver såväl militära som civila utbild- ningar. Utbildningarna ges i kursform eller som utbildningspro- gram. Skolans största utbildningar är: Stabsprogrammet, som är ett ettårigt program på heltid vilket ger möjlighet till befordran till major. Programmet har ca 200 deltagare . Chefsprogrammet, som sträcker sig på heltid . 80–90 personer (varav ett tiotal utländska elever) genomgår detta. Högre totalförsvarsutbildning, som företrädare för såväl civila som militära myndigheter genomgår. Dessa utbildningar har varierande längd. Chefsprogrammen innehåller omfattande moment av personlig utveckling. Skolan konstaterar att Dagens komplexa samhälle stäl- ler allt högre krav på den moderna ledaren och beslutsfattaren. Vare sig denne är officerare eller ej, så är kunskap inom teambuilding, krishantering, kommunikation och ledarskap ofta avgörande för om man lyckas fatta rätt beslut i svåra krissituationer och trängda lägen. Förutom de i huvudsak allmänt hållna utbildningarna finns mer direkt sakinriktade utbildningsprogram, såsom Statsvetenskapliga programmet, Militärhistoriska programmet och en stor mängd olika fristående kurser. Försvarshögskolans grund är att officeren måste ägna sig åt livs- långt lärande med en blandning av teori och praktik. är en intresseorganisation för landets 290 kommuner, kommunernas arbetsgivarorganisation. är landstingens och regionernas gemensamma intresse- organisation. Förbundet skall bidra till att medlemmarna, de 21 landstingen, når sina mål. Sammanlagt inom kommun och landsting finns över en miljon anställda. finns en gemensam ledningsgrupp för .