sou · GRB316d1 · 2004-01-01 00:00:00 — Det senare, det vill säga att alla chefer arbetar operativt med frågan, kan tolkas som att jämställdhetsarbetet integrerats i det dagliga arbetet (se diskussionen nedan om mainstreaming). I kapitel 6 fram– kommer vidare att det är fler kvinnor än män som är engagerade i arbetet. I en majoritet av organisationerna var fördelningen av män och kvinnor bland dem som arbetade med jämställdhet antingen kvinnodominans eller en jämn fördelning. I var femte organisation var det framför allt eller enbart män som arbetade med jämställdhet. Den bild som framträder i kapitel 6 kan fördjupas utifrån tidigare studier, i vilka aktörer och grupper som visat sig vara centrala för jämställdhetsarbetet identifierats och studerats. Exempel på sådana aktörer är högsta ledningen, eldsjälar/specialister samt jämställdhetsaktivister. Flera studier har visat hur organisationens ledning är central i jämställdhetsarbetet. Enligt jämställdhetslagen har ledningen det formella ansvaret för jämställdheten och jämställhetsarbetet i organisationen. Att jämställdhetsarbetet är förankrat på högsta nivå är även kritiskt ur ett maktperspektiv, eftersom ledningen även har den formella makten att genomdriva en förändring. Detta är även kopplat till jämställdhetsarbetets trovärdighet och legitimitet genom att ledningens stöd får en symbolisk betydelse (Cockburn 1991, 1994a, m.fl. 1995, Teigen 2001). Även fackliga organisationer kan vara centrala i jämställdhetsarbetet, inte minst på grund av att regering och riksdag har ålagt de fackliga organisationerna att genom förhand– lingar och kollektivavtal samverka med arbetsgivarna för att uppnå jämställdhet (Jämställdhetslagen 1991). Jämställdhet på hög nivå Det finns även studier som visat på hur det i de flesta organisationer där det bedrivs ett jämställdhetsarbete finns en eller flera personer som arbetar operativt med frågan – antingen inom ramen för en tjänst, så kallade jämställdhetshandläggare, eller på ideell basis utifrån en övertygelse om frågans relevans. Personer som arbetar med jämställdhet har ofta en komplex och utsatt position i organisationen, inte minst på grund av det motstånd som arbetet aktiverar (se nedan). Relationen till ledningen kan vara komplex, då ledningen ofta är en del av problemet som det är viktigt att den stöder frågan (1984, m.fl. 1998, Pincus 1998). är det externa jämställdhetskonsulter som utgör processens pådrivare och specialister (1992). Konsulter används speciellt ofta i jämställdhetsarbetets inledande skede, när valhäntheten inför frågan kan vara stor och sökandet efter adekvata medel intensivt (m.fl. 1995). Andra som visat sig vara centrala för jämställdhetsarbetet i en organisation är de personer som värnar om frågan och placerar den på den organisatoriska agendan utan att detta ingår i deras arbetsuppgifter (Cockburn 1991, Ledwith och Colgan 1996). Dessa personer kan kallas för jämställdhetsaktivister (m.fl. 2001). En organisations jämställdhetsaktivister utgörs ofta av mer eller mindre formaliserade nätverk av kvinnor. En viktig funktion som dessa nätverk har är att bevaka att jämställdhetsfrågan inte koopteras (Cockburn 1991). Både aktivister (enskilda personer eller grupper), och de som arbetar med frågan operativt inom ramen för sina tjänster, kan med och Scullys ord beskrivas som balanserade rebeller (och 1995). Detta är personer som arbetar inom, och därmed är delaktiga i återskapandet av, en struktur/ett system som de är kritiska till och försöker förändra. Jämställdhetsarbete – olika metoder Som konstaterades inledningsvis med utgångspunkt i kapitel 6, säger sig tre av fyra organisationer bedriva ett jämställdhetsarbete. De vanligaste metoderna är jämställdhetsplan, rekrytering samt lön, arbetstid och andra villkor. Denna bild bekräftas i Drejhammar och Pingels studie om jämställdhetsarbete. Där framgår att en majoritet av organisationerna hade en jämställdhetsplan, och att jämställdhet antogs vara detsamma som lika lön samt lika möjligheter till Jämställdhet på hög nivå anställning (det vill säga rekrytering) (Drejhammar och Pingel 2001). Drygt en av fem organisationer anger även utbildning i jämställdhetsfrågor som en metod. Knappt var femte organisation anger nätverk för kvinnor, och knappt var tionde anger mainstreaming (se kapitel 6). Mainstreming är egentligen inte en metod utan snarare en strategi, en övergripande ansats, som i sig kan innebära många olika metoder. Strategin, vilken expanderat , innebär att jämställdhetsfrågan ska integreras i den dagliga verksamheten (se nedan). En annan sådan strategi som fått visst genomslag , men som inte behandlades explicit i enkäten, är mångfald. Mångfaldsdiskursen har sina rötter i och handlar om att skillnader mellan människor – till exempel i kön, ålder, etnicitet, religion, sexualitet och nationalitet – ska värderas i stället för undertryckas (och 1999). Mångfald fokuserar på så vis på fler maktrelationer än kön, varför jämställdhetsarbetet kan vara en del av mångfaldsarbetet. Nedan följer en i huvudsak empirisk redogörelse för de vanligaste metoderna – kartläggning, rekrytering, lön, arbetstid och andra villkor, utbildning samt (gender)mainstreaming. En mer teoretisk problematisering återfinns under rubriken processer och tvetydiga resultat nedan. Olika former av ledarutveckling med syfte att öka andelen kvinnor på ledande positioner presenteras i att eget avsnitt nedan. Kartläggning är en metod som företrädesvis används i jämställdhetsarbetets inledande skede, när det saknas systematise- rad kunskap om vad kön spelar för roll i organisationen (Itzin och 1995). En kartläggning kan bidra med kunskap av både kvantitativ och kvalitativ karaktär. Den kan ge information om horisontell och vertikal segregering, löneskillnader mellan kvinnor och män, sexuella trakasserier samt arbets- och karriärvillkor. Kartläggning kan sålunda vara ett sätt att dels synliggöra kön som en strukturerande variabel i organisationen, dels synliggöra kvinnors erfarenheter i organisationen (Itzin och 1995). Genom att dels ge kunskap som är värdefull för förändrings– arbetets fortskridande, dels bidra till att artikulera erfarenheter och skapa diskurser som, åtminstone i begränsad utsträckning, kan tala Jämställdhet på hög nivå för kvinnor, kan kartläggningen utgöra ett första steg i en förändringsprocess. I kan kartläggning som metod sägas vara lagstadgad genom att jämställdhetslagen ålägger alla organisationer med fler än tio anställda att göra en jämställdhetsplan, vilket är ett arbete som föreskriver olika former av kartläggningar. I kapitel 6 framgår att av alla organisationer har en jämställdhetsplan. I en studie av jämställdhetsarbete i östgötska organisationer fram– kommer att jämställdhetsplaner är vanligare bland organisationer i offentlig sektor än i privat sektor, och bland stora, snarare än små och medelstora, företag (Drejhammar och Pingel 2001). JämOs och studie om förekomsten av jämställd- hetsplaner visar liknande mönster vad gäller skillnaden mellan offentlig och privat sektor (JämO och SCB 1999). Knappt hälften av organisationerna i enkätstudien sade sig arbeta med rekrytering inom ramen för sitt jämställdhetsarbete (kapitel 6). Detta arbete kan givetvis se olika ut och vara olika omfattande, vilket även framkommer i de öppna svaren i enkäten på frågan om huruvida organisationen har speciell chefsutveckling med syfte att öka andelen kvinnor på ledande positioner (se nedan samt kapitel 6). Rekrytering som metod kan exempelvis handla om att i annonser ange att organisationen välkomnar sökande av underrepresenterat kön. Det kan också handla om att göra en översyn av det befintliga rekryteringsförfarandet, vilket kan innebära att förfarandet modifieras utifrån en kritisk granskning. Denna översyn kan exempelvis resultera i ett strategiskt beslut om ett mer formaliserat tillvägagångssätt – exempelvis att det alltid ska vara en man och en kvinna med vid alla rekryteringar och att kravprofilen ändras så att den passar båda könen (1994a). Rekrytering som metod kan även handla om användandet av positiv särbehandling och kvotering. Positiv särbehandling har främst kommit att användas för att ge sökande av det underrepresenterade könet företräde vid anställning – även i de fall det finns en meritskillnad mellan de sökande (JämO 2001). Kvotering brukar förstås som fördelning med utgångspunkt i förutbestämda andelar. Jämställdhet på hög nivå Lön, arbetstider och andra villkor I redovisningen av enkäten i kapitel 6 framgick att ungefär hälften av alla organisationer sade sig arbeta med jämställdhetsarbete som fokuserade på lön, arbetstider och andra villkor. Arbetet som fokuserade på lön kan handla om att säkerställa avsaknaden av lönediskriminering på grund av kön, vilket enligt lagen är förbjudet. Inom ramen för detta arbete kan både kartläggning och arbetsvärdering som metoder tänkas förekomma. Att kartlägga och analysera löner och löneskillnader är lagstadgat, och ska redovisas i jämställdhetsplanen. Det är i ljuset av att lönediskussionen har breddats från att enbart handla om lika lön för lika arbete till att handla om lika lön för likvärdigt arbete, som arbetsvärdering som metod har aktualiserats (1997). Principen för arbetsvärdering är att varje enskilt arbete ska värderas utifrån de krav som just det arbetet ställer. Vanligast är att på förhand bestämda faktorer poängsätts varefter en viktning sker så att arbetena kan svårighetsgraderas, rangordnas och klassificeras. I de fall obalans föreligger är tanken att löneskillnader som inte kan motiveras ska bli föremål för justeringar. I Drejhammar och Pingels studie framgår att jämställdhet framför allt förstods som lika lön för lika, snarare än likvärdigt, arbete (Drejhammar och Pingel 2001). Arbetstider kan till exempel tänkas handla om att erbjuda framför allt småbarnsföräldrar att arbeta deltid, vilket de har rätt till enligt lagen. Det är framför allt kvinnor som nyttjar denna förmån (SCB 2002). En brittisk studie visar att de män som valde att arbeta deltid gjorde det för att få tid till ytterligare ett förvärvsarbete. Kvinnorna, däremot, arbetade deltid för att hinna med det obetalda arbetet hemma (Skinner 1999). Att det i praktiken är kvinnor som gör merparten av detta arbete är bakgrunden till att vissa organisationer subventionerar hemnära tjänster för vissa av sina anställda (för utförligare diskussion kring skattereduktion av hemnära tjänster som jämställdhetsmetod, se Henreksson (1999) och (1999). Vad de avslutande andra villkoren kan tänkas vara framkommer inte i enkäten, men det skulle kunna vara att arbeta mot sexuella trakasserier, uppmuntra män till att ta ut föräldra– ledighet samt kompensera för inkomstbortfall i samband med föräldraledighet. Vad gäller arbete mot sexuella trakasserier ålägger Jämställdhetslagen arbetsgivare att vidta åtgärder för att förebygga Jämställdhet på hög nivå och motverka förekomsten av sexuella trakasserier och se till att det finns beredskap för att ta hand om problemet om det uppstår. Denna skyldighet innebär att arbetsgivaren ska anta en policy mot sexuella trakasserier och en handlingsplan för hur problemet ska motverkas och hanteras om det uppstår (JämO 1997). En vanlig och beprövad metod i jämställdhetssammanhang är utbildning (m.fl. 1995). Bland organisationerna i enkätundersökningen sade sig använda denna metod. Utbildning som jämställdhetsmetod är, enligt organisationernas egna bedömningar, mindre vanlig än . Organisationerna har själva fått definiera vad de menar med utbildning. Det kan sålunda vara allt ifrån enstaka seminarium som är öppna för alla i en organisation, till fortbildningar som varar för vissa specifikt utvalda. Utbildning kan inom ramen för jämställdhetsarbetet ha olika syften. Beroende på syfte kan utbildningen utformas på olika sätt, till exempel vad gäller innehåll och deltagarsammansättning. En form av utbildning som jämställdhetsmetod är de utbildningar som syftar till att öka yrkesspecifika kompetenser och förutsättningar hos främst kvinnor, men även män, så att de kan bryta segregeringen på arbetsmarknaden (m.fl. 1995). För kvinnor kan det både handla om en förflyttning på höjden, medan det för män främst handlar om en vertikal förflyttning. En annan form av utbildningar är de som syftar till att sprida kunskap om kön och könsordningen i samhället och i organisationer (Katzenstein 1995, 2001). Inom jämställdhetsfältet finns dessutom utbildningar som visserligen behandlar kön, men som inte behandlar maktrelationen mellan könen. Ofta är det i stället en komplementär syn på könen som genomsyrar dessa utbildningar (1992, 2002). I kapitel 6 framgår att av alla organisationer säger sig arbeta med (gender)mainstreaming som strategi eller metod. Mainstreaming, eller jämtegrering som det ibland kallas på svenska, Jämställdhet på hög nivå syftar som nämndes inledningsvis till att integrera jämställdheten i den ordinarie verksamheten (1998). Problematisering av jämställdhet som en aspekt i en konkret fråga innebär att systematiska könsanalyser ska utföras i det dagliga arbetet. En förutsättning för jämtegrering är att själva huvudfåran, vad som utgör mainstream, är fastlagd. Metoden kan sägas vara ett försök att undvika att jämställdhetsfrågan sidoordnas. Ett exempel på en jämtegreringsmetod är 3R-metoden (1998). Denna metod har bland annat använts för att jämtegrera verksamheten i ett par kommuner. De tre R:en i 3R står för representation, resurser och (det verksamheten produ– cerar). Representation och resurser är kvantitativt inriktade variabler, medan är en kvalitativt inriktad variabel. Tanken bakom 3R-metoden är att en systematisk genomgång och kartläggning av hur kvinnor och män finns representerade på olika platser och positioner, samt hur resurser fördelas och nyttjas, kan leda till en diskussion kring de produkter som en kommun producerar. I redovisningen av enkätstudien i kapitel 6 framkom att de flesta organisationer () bedriver chefsutveckling. Ledarutveck– ling och jämställdhetsarbete är nästan lika vanligt förekommande. På frågan om organisationen har någon speciell chefsutveckling med syfte att öka andelen kvinnor på ledande positioner, svarar ja. I SOU 1994:3 fick organisationerna besvara en något mer avgränsad fråga, nämligen om de hade speciella chefsutvecklingsprogram för kvinnor. Även då var det som sade sig ha detta. Det sätt på vilket organisationerna arbetar med ledarutveckling för att öka andelen kvinnor på chefsnivåer 2002, påminner om bilden . De metoder som nämns 2002 är: Ledarutveckling för kvinnor, antingen internt eller att organisationen skickar deltagare till externa program. Mentorprogram, för kvinnor eller med medvetet jämn könsfördelning. Befintlig ledarutveckling, genom att påverka könsfördelning och/eller innehåll, det vill säga aktiv rekrytering av kvinnor Jämställdhet på hög nivå och/eller undervisningspass om manligt/kvinnligt, jämställd– het eller genusaspekten. Rekrytering av kvinnor till chefstjänster genom att kvinnor uppmanas söka i annonser, medveten rekrytering av kvinnor, riktad rekrytering av kvinnor, kvotering eller positiv särbehandling. Dessutom nämns i enstaka fall coachning, nätverk, hjälp med hushållsnära tjänster samt att man försöker stimulera män till att ta pappaledighet. I ett par enstaka fall omnämns mer allmänna jämställdhetsaktiviteter, så som att organisationen har en policy, en uttalad målsättning eller arbetar med värderingar/kulturen. Ledarutveckling med syfte att öka andelen kvinnor kan kategoriseras med utgångspunkt i följande dimensioner: deltagare, innehåll och integrering (1994a, och 1997, 2001). Dimensionerna är fristående i förhållande till varandra, vilket möjliggör flera olika kombinationer. Två av dessa dimensioner handlar om kön: deltagare som syftar på könsfördel– ningen bland deltagarna och innehåll som syftar på om och i så fall hur innehållet synliggör och problematiserar kön. Figur 7.1: Tre dimensioner på ledarutvecklingsprogram (1994a, och 1997). Deltagare (kön) Innehåll (kön) Resultaten i kapitel 6 bekräftar tidigare mönster vad gäller könsfördelning bland deltagare. Den typiske deltagaren på ledarutvecklingsprogram i allmänhet är en man. I den mån som ledarutvecklingen har ett könsutjämnande syfte är det vanligare att deltagaren är en kvinna. Det förekommer även blandade grupper, det vill säga grupper med både kvinnor och män. Jämställdhet på hög nivå grupper är däremot inte lika vanliga (Lam 1990, 1994, 1994a). Innehållet i ledarutveckling kan antingen vara könsblint eller så kan det antingen enbart synliggöra, alternativt synliggöra och problematisera, kön (Lam 1990, 1994a). Vanliga ledar– utvecklingsprogram är i regel könsblinda (1994, Trollestad 1994), och återskapar därmed mannen som norm för ledarskapet (1995, 2001). Om innehållet synliggör kön utan att synliggöra eller problematisera maktrelationen mellan könen kan det beskrivas som könskomplementärt. Om innehållet både synliggör kön och maktrelationer/maktasymmetrier mellan könen, kan innehållet däremot sägas ha ett könsmaktsperspektiv (och 1997). Alla former av innehåll kan förekomma inom ramen för ledarutvecklingsprogram med könsutjämnande syfte (1984, Lam 1990, Vinnicombe och Colwill 1995, 2001). Ett ledarutvecklingsprogram kan vara mer eller mindre integrerat i organisationen. Programmet kan antingen vara internt eller externt organiserat (1994a). Ledarutvecklingsprogram med könsutjämnande syfte kan i sin tur drivas som fristående projekt vid sidan av organisationens ordinarie ledarutveckling eller ske inom ramen för denna. Interna, fristående program kan kallas semi- integrerade (och 1997). I har organiserade mentorprogram förekommit (1996). Bakgrunden är kunskapen om att mentorrelationer är centrala för personer som gör karriär (Kanter 1977, Kram 1988), samt vetskapen om att män föredrar att ha mentorrelationer med andra män (1988, Kanter 1977). Enligt Kram (1988), som framför allt studerat informella mentorrelationer, är en en erfaren och framgångsrik chef som har en relation med en mindre erfaren anställd och som underlättar dennes personliga utveckling på ett sätt som är till fördel både för individen i fråga och för organisationen. (1996) skriver att mentorprogram på ett individuellt plan erbjuder möjlighet till utveckling och lärande för såväl adepten som mentorn. På ett organisatoriskt plan kan mentorprogrammen hjälpa företagsledningen att ha bättre kontroll över den kompetens Jämställdhet på hög nivå som finns inom företaget samt förstärka vissa värderingar. Kram (1988) identifierar sex olika uppgifter som en kan ha: sponsra, synliggöra, coacha, skydda, agera förebild för, bekräfta samt ge återföring på prestation. En mentorrelation ger även mentorn fördelar i form av makt, bekräftelse och kollegialt erkännande (Kanter 1977). Organiserade mentorprogram har ökat i popularitet, som en del av företagens generella åtgärder för personalutveckling (1988). Bland företag som arbetar med att öka andelen kvinnor på högre chefsnivåer förkommer också mentorprogram med en uttalad ambition att åtminstone en viss andel av adepterna (om inte alla) ska vara kvinnor (Avotie 2003, m.fl. 1995, Vinnicombe och Colwill 1995). Organiserade mentorprogram kan antingen vara interna eller externa. I det första fallet kommer och adept från samma organisation. I externa program kommer adepterna och mentorerna från olika företag (1996). Det finns också skillnader mellan programmen angående den seminarieverksamhet som ingår samt innehållet i dessa. Vissa program kan ha en mycket omfattande seminariedel. Det vanliga är att alla program, oavsett om de har en kompletterande utbildningsdel eller inte, har en introduktion som förbereder mentorer och adepter för sina roller samt start och avslutning (Avotie 2003). Seminarieverksamheten kan också skilja sig åt i hur den förhåller sig till kön. Bland programmen i Avoties studie, tillhörde ett innehåll med könsperspektiv undantagen. Många studier av jämställdhetsarbete visar hur arbetet aktiverar motstånd. Motståndet kan förstås mot bakgrund av att arbetet kan ifrågasätta för givet tagna föreställningar om oss själva som kvinnor respektive män, samt maktrelationen mellan kvinnor och män som kategorier (m.fl. 1995, Chafetz 1990). Det är dessutom ett arbete som berör alla, eftersom alla kategoriseras med utgångspunkt från våra biologiska kroppar. Forskningen visar att motstånd kan förekomma bland både kvinnor och män, men att män som generellt sett är mer negativt inställda till jämställdhet (Cockburn 1991, SOU 1994:3, Pincus 1998, 1999). Detta kan bero på en form av omedvetenhet (könsblindhet), i Jämställdhet på hög nivå kombination med att män inte själva upplever några problem på samma sätt som kvinnor. Flera forskare har konstaterat att mäns motstånd på sätt och vis är logiskt ur ett maktperspektiv. Män tillhör den kategori som har mest att vinna på att en patriarkal könsordning bevaras, män tjänar mer och har lättare att avancera på arbetsmarknaden, de gör mindre av det obetalda hemarbetet och har högre status i samhället (Chafetz 1990, Cockburn 1991, m.fl. 1995). Kvinnor och mäns förhållningssätt Kvinnors och mäns inställning till jämställdhet och jämställdhets– arbete kan förstås i relation till deras förhållningssätt till könsordningen. Kvinnors förhållningssätt kallas ibland för kvinnors strategier. (1992) identifierar fyra strategier: könsneutral strategi, positiv strategi, omvärldsstrategi och det relativa synsättets strategi. m fl (1998) diskuterar hur de tre vanligaste av dessa, uttrycks i praktiken och förhåller sig till jämställdhetsarbete. Könsneutral strategi eller positiv strategi innebär att könsordningen accepteras, antingen utifrån ett förnekande av att kön spelar roll över huvud taget (könsneutral strategi) eller genom en komplementär syn på könen (positiv strategi). Omvärldsstrategin innebär att den rådande könsord- ningen synliggörs och kritiseras. Kvinnor med denna strategi är i allmänhet positivt inställda till jämställdhet och jämställdhets– arbete, även om de kan ha olika syn på mål, strategier och åtgärder (Ledwith och Colgan 1996). Tidigare studier har visat hur könsneutral strategi varit den dominerande strategin bland kvinnor på riktigt höga positioner (t.ex. Kanter 1977, m.fl. 1998). En svensk studie av senare datum pekar dock på en förändring av detta (2002). material kan tolkas som att det har blivit vanligare att kvinnor på riktigt höga positioner offentligt ger uttryck för en omvärldsstrategi. Hur män förhåller sig till jämställdhetsarbete – hur de hanterar kravet på jämställdhet som de bevarar självkänslan intakt – har också studerats. Ett exempel är (1998), som identifierar tre förhållningssätt bland män. Det första förhållnings- sättet innebär att mansdominansen förnekas och osynliggörs. Givet att mansdominansen förnekas blir förklaringen till könsordningen kvinnornas egna attityder – kvinnorna har med andra ord sig själva SOU 2003:16 Jämställdhet på hög nivå Det andra förhållningssättet innebär att mansdomi– erkänns men vidmakthålls. Vissa män ses som syndabockar, men konstruktionen av manlighet och den rådande könsordningen ifrågasätts inte. Det tredje förhållningssättet innebär ett avståndstagande från den rådande konstruktionen av manlighet och den rådande könsordningen. Det är framför allt det tredje, och i begränsad mån det andra, förhållningssättet som öppnar upp för förändring. Spännvidden mellan olika förhållningssätt blir även synlig i m.fl. (1995) kategorisering av mäns inställning till jämställdhet: Den öppna motståndaren hänvisar till en naturlig ordning. Han anser att könens särarter ska markeras och bevaras. Den dolde motståndaren är skeptisk till jämställdhet, som han anser vara överdriven, men han tar ingen öppen strid. Han själv missgynnar kvinnor och gynnar män. Den neutrale intar en passiv hållning där kvinnorna tillskrivs bevisbördan; om kvinnor kan visa att de är missgynnade ska detta givetvis rättas till.