sou · GRB316d1 · 2004-01-01 00:00:00 — Gatenby och Humphries tolkning visar sålunda hur deltagarna i utbildningen och nätverket både återskapade och ifrågasatte könsordningen när de gjorde kön och karriär. Paralleller kan dras till Hööks studie av ett ledarutvecklings– program för kvinnor (2001). Kvinnorna som deltog i programmet både ifrågasatte och återskapade mannen som norm i hur de tolkade innehållet. En övervägande del av programmet behandlade ledarskap och kön, och blev en arena där kvinnor synliggjorde och kritiserade mansdominansen. Programmet innehöll emellertid även tre könsblinda moment – ett företagsspel Jämställdhet på hög nivå och två traditionella (vanliga) ledarutbildningar. Trots att kvinnorna synliggjorde hur könsblindheten egentligen var en chimär som byggde på föreställningar om mannen som norm och kvinnan som bristfällig eller som ett komplement till , återskapade de själva denna uppdelning i tolkningen av programmet och dess olika delar. Motsägelsefulla processer kan även sägas karaktärisera de två norska organisationer som med olika framgång lyckades rekrytera kvinnor till högre chefspositioner (Teigen 2002). Den ena organisationen hade ett formaliserat rekryteringsförfarande medan den andra organisationen hade ett mer informellt rekryteringsför- farande. Båda organisationerna var statliga och ålagda att använda positiv särbehandling. Det var, kanske något oväntat, organisationen med det informella rekryteringsförfarande som var mest framgångsrik. Där tog man avstånd från positiv särbehandling, som man i praktiken använde det. Där fanns även en retorik om olikhet (kvinnor har något att tillföra som kvinnor). Detta innebar att kön kunde ses som en kompetens i sig, varför positiv särbehandling och kompetens inte konstruerades som varandras motsatser. I denna organisation fanns även ett stöd för frågan hos högsta ledningen. I organisationen med det formaliserade rekryteringsförfarandet innebar detta att den könsblinda diskursen (med mannen som norm) inte ifrågasattes. I den organisationen konstruerades därför positiv särbehandling och kompetens som varandras motsatser. Det blev två olika saker – antingen eller. Paralleller kan dras till Wahls analys av kvotering i SOU 1994:3, där hon konstaterar att det finns en föreställning om att kvotering sker på bekostnad av kompetens. Kompetens och kvotering konstrueras som varandras motsatser (1994b). Studier har även visat hur jämställdhetsarbete är komplexa processer genom att kön samvarierar med andra strukturerande maktrelationer så som klass, etnicitet och sexualitet. Hööks studie av ett ledarutvecklingsprogram för kvinnor visar till exempel hur programmet både var klassblint och heteronormativt, och hur könsordningen återskapades indirekt via klass och heterosexualitet som maktrelationer. Återskapandet av de andra maktrelationerna skapade en maktposition utifrån vilken könsordningen kunde ifrågasättas (2001). Jämställdhetsarbete är, som sagt, ett komplext arbete. Jämställdhet på hög nivå Syftet med detta kapitel har varit att diskutera resultaten från kapitel 6 i relation till forskning om jämställdhetsarbete i organisationer. Forskningsöversikten fungerar dessutom som referensram till tolkningarna i kapitel 8. Könsforskning om jämställdhetsarbete är ett forskningsområde som har expanderat . finns det en förhållandevis omfattande kunskap på området, som det fortfarande finns behov av mer forskning. Motiven till detta är bland annat att jämställdhetsarbetet visat sig vara komplext, och att praktiken ständigt förändras. Det maktkritiska perspektiv som kännetecknar könsforskningen generellt återfinns även i många av studierna om jämställdhets– arbete. Dessa studier har bland annat visat hur även jämställdhets– arbete kan återskapa könsordningen, och hur återskapandet till viss del finns inbyggt i arbetets villkor. Flera studier visar också att arbetet kan öppna upp för ifrågasättande och förändring av den befintliga könsordningen. Det gäller att kunna se både återskapande och förändring (jfr Chafetz 1990). Det är också viktigt, både som praktiker och forskare på området, att sätta in jämställdhetsarbetet i sitt organisatoriska sammanhang och kritiskt granska detta. Vilka andra organisatoriska aktiviteter och processer pågår parallellt med jämställdhetsarbetet i en organisation, och vad spelar de för roll i återskapandet av den befintliga könsordningen? I kapitel 6 framkom till exempel att ledarutveckling (i allmänhet, ej som jämställdhetsmetod) är minst lika vanligt förekommande som jämställdhetsarbete. forskning om ledarutveckling har visat hur dessa aktiviteter, liksom många andra till synes könsneutrala aktiviteter, typiskt sett återskapar befintliga maktstrukturer i en organisation (Willmott 1997, 1999, 2000, 2001). Jämställdhetsarbete och ledarutveckling kan därför ses som två parallella processer som pågår i en organisation, där den förra bidrar till återskapande och ifrågasättande och den senare bidrar till enbart återskapande. Det, i sig, är en förklaring till varför jämställdhetsarbete kan tyckas gå sakta. Ett återkommande tema i många av studierna som refereras är vikten av vilja och makt till förändring. I organisationer i vilka frågan har en förankring går det, trots motstånd och arbetets komplexa karaktär, att identifiera resultat i form av fler kvinnor på Jämställdhet på hög nivå Att det finns en vilja till förändring, framför allt hos högre chefer med makt att genomföra förändringar, verkar spela större roll än vilka metoder som används. Kapitel 6 visar att det finns en vilja till förändring i många svenska organisationer. Hälften av alla organisationer säger sig ha officiellt uttalat en vilja att öka antalet kvinnor på chefsposition. Jämställdhetsarbete är emellertid lika vanligt i organisationer med en uttalad vilja att öka andelen kvinnor på chefsnivå som i organisationer som inte har en sådan uttalad vilja. Riktade satsningar för att få fram fler kvinnor på chefsnivå är emellertid vanligare i de organisationer som officiellt uttalat en vilja till förändring. handlar det dock om en minoritet, . Statistiken kan sålunda tolkas som både koppling och (framför allt) frikoppling, mellan prat och handling. , (2002) Just när det blev viktigt blev det manligt. Kvinnovetenskaplig , nr 1, s. 37–52. , (1998) Att räkna kroppar och att öka medvetenhet. Om jämställdhet och jämställdhetsarbete. Meddelanden från Kvalitetsgruppen, . Avotie, (utkommer ) Mentorskap och Kön. Mentorprogram som ett verktyg för förändring. Benschop, och Hans Doorewaard (1998) Covered by Equality: The Gender Subtext of Organizations. Organization Studies, vol. 19, nr 5, s. , (2002) Undercover operations in No-womens Land. , . och . McKeen (1990) Mentoring in Organizations: Implications for Women. 9, s. 317–332. Buswell, och (1994) Equal Opportunitys Policies, Employment and Patriarchy. Gender, Work and Organization, vol. 1, nr 2, s. 83–93. (1990) Integrated Theory of Stability and Change. Newsbury Park: . , (1999) Management Development as a Game of Meaningless Outcomes. 9, nr 2, s. 38–49. Collinson, ., och (1990) Managing to Discriminate. Collinson, och (1994) Naming men as men: implication for work, organization and management. Gender, Work and Organization, vol. 1, nr 1, s. 2–22. Cockburn, (1991) In the of Women. Drejhammar, och (2001) Kvinnor är lika bra arbetskraft som män, men olika. Jämställdhetsarbete i östgötska organisationer. , Arbetsliv i omvandling 2001:11. , (2002) Mediabilden av kvinnliga chefer i svenskt näringsliv. , , H och (2000) – A Shortcut for Women Accademic Careers? Higher Education in Europe, vol. 25, nr 2, s. 173–179. , och (1999) Moving from gender to diversity in organizational diagnosis and intervention. Diversity Factor, vol. 7, nr 3, s. 28–33. , , och (1998) Jämställdhetsarbete och förändringsprocesser. I , (red.) Han, hon den, det – Om genus och kön. : Ekerlids Förlag. , (2000) Det mangranna sällskapet. Doktorsavhandling, , i . , (1994) Mäns och kvinnors skilda föreställningar, Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap (SOU 1994:3). , (1996) Mentorprogram: Bakgrund, Begrepp och Teori. Kvinnor och män i utvecklande samarbete. Gatenby, Bev och (1999) Doing Gender: Rolemodels, and Networks. 5, nr 1, s. 12–29. Gooch, Larraine och (1996) Women in personell management – re-visioning of handmaidens role? Ledwith, och (red.) Women in Organizations. Challenging Gender Politics. Giddens, (1984) . , , och (1995) Att göra landet jämställt. : Nerenius och Santerus Förlag. , (1999) Tjänstesektorn och jämställdheten bland näringslivets högre chefer. Kvinnovetenskaplig , nr 3, s. , (1990) Genussystemet. Demokrati och Makt i (SOU 1990:44). , och (1996) Ledarutveckling för kvinnor – uppföljning av en satsning på . , och (1997) Chefsrekrytering och ledarutveckling som arenor för konstruktion av ledarskap och kön. , och (red.) Ledare, makt och kön (SOU 1997:135). , (1994) Kvinnor på toppen – en kartläggning av näringslivet. Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap (SOU 1994:3). , (2001) Stridspiloter i vida kjolar. Om ledarutveckling och jämställdhet. Itzin, och (1995) Gender, Culture and Organizational Change. Jewson, och (1986) The theory and practice of equal opportunities policies: liberal and radical approaches. 34, nr 2, s. 307–334. , och (1995) Men : Equality and Motherhood in Technical Employment. Gender, Work and Organization, vol. 2, nr 2, s. 51–62. JämO (1997) om sexuella trakasserier. JämO (2001) Förändringar i jämställdhetslagen. JämO och SCB (1999) Jämställdhetsplanens betydelse för Resultat från en enkätundersökning bland företag och myndigheter . Jämställdhetslagen (1991) Jämställdhetslagen (1991:433) i dess lydelse . JämO:s hemsida (). Kanter, Rosabeth (1977) Men and Women of the Corporation. : Basic Books. Katzenstein, (1995) Discursive Politics and Feminist in the Catholic Church. Ferre, och (red.) Kram, (1988) Mentoring at Work. University Press of . Lam, (1990) Management Training for Women: International Experiences and Lessons for . 9, s. 385–406. Ledwith, och (1996) (red.) Women in Organizations. Challenging Gender Politics. , (1999) Diversity and Equal Opportunities: Room for a constructive compromise? , vol 9, nr 1, s. 65–75. , och (1997) Changing Equality Cultures to move beyond Womens Problems. Gender, Work and Organization, vol. 4, nr 1, s. 35–46. och (2001) Distorted views through the glass ceiling: the construction of womens understanding of promotion and senior management positions. Gender, Work and Organization, vol. 8, nr 1, s. 19–36. , (1999) Klass, kön och kirurgi. , (1997) Arbetsvärdering i teori och praktik. Inga och (red.) Kvinnor och Mäns löner – varför så olika? (SOU 1997:136). , (1984) Women Managers. Travellers in a World. , och (1995) Tempered Radicals and the Politics of Ambivalence and Change. Organization Science, vol. 6, nr 5, s. 585–600. , (2000) Att tilltro sin handlingskraft. Ett mentorprograms betydelse för fjorton kvinnor i chefskarriärer. Doktorsavhandling, , . , (1988) Women and Mentoring: A Review and Research Agenda. Academy of , vol. 13, nr 1, s. 65–78. , (1999) Hemnära tjänster – kvinnornas befriare? Kvinnovetenskaplig , nr 3, s. Pincus, (1998) Jämställdheten och kommunerna. Baude, m. fl. (red.) Pincus, (2002) The Politics of Gender Equality Policy. , Hans (1998) Mäns motstånd mot mer jämställdhet. (red.) Roman, (1999) Familjelivets organisering – ekonomiska resurser, kön och manlig dominans. Kvinnovetenskaplig nr 1, s. 3–20. , (1999) Equal Opportunities – making a difference, i Women in , vol. 14, nr 6, s. SCB (2002) På tal om kvinnor och män. Lathund om jämställdhet. : SCB Tryck. , (1995) SEX and the MBA. Organization, vol. 2, nr 2, s. 295–317. , (2000) Teaching managers about masculinities: Are you kidding? Management Learning, vol. 31, nr 1, s. 83–101. Skinner, (1999) The Reality of Equal opportunities. The expectations and experiences of part-time staff and their managers. 28, nr 5/6, s. 425–438. SOU (1994) Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap (SOU 1994:3). , (1992) Equality through Regional Policy. (red.) : Ord och Form. , (2002) Rationalitet som norm och hyckleri som praktik: reflektioner kring betydelsen av organisationers genusordningar. Kvinnovetenskaplig , nr 1, s. 21-36 , (1992) Konsultmedverkan i KOM- programmet. Tema T Arbetsnotat nr 100, . Teigen, (2002) The suitable few: managerial recruitment practices in the Norwegian state bureaucracy. 18, nr 2, s. , (2000) Det måste finnas män med för att det ska bli jämställt Forskningsrapport 2000:4, , . Trollestad, (1994) Människosyn i ledarskapsutbildning. , (1992) Könsstrukturer i organisationer. Doktorsavhandling, , i . , (1994a) Att arbeta för förändring. Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap (SOU 1994:3). , (1994b) Sammanfattande kommentarer. Mäns föreställ- ningar om kvinnor och chefskap (SOU 1994:3). , (1996a) Företagsledning som konstruktion av manlighet. Kvinnovetenskaplig , nr 1, s. 15–29. , (1996b) Molnet – att föreläsa om feministisk forskning. Kvinnovetenskaplig , nr 3–4, s 31–44. , (1999) i företagsledningen. (red.) , , och (1998) Ironi och Sexualitet – om ledarskap och kön. , , , och (2001) Det ordnar sig. Teorier om organisation och kön. Webb, och (1988) Play the white man: the social construction of fairness and competition in EO policy. 36, nr 3, s. 132–151. Willmott, (1997) Learning. Burgoyne, J. och M. (red.) Integrated Perspecitves in Theory and Practice. Vinnicombe, och (1995) . , (1998) Kommuner med känsla för jämställdhet. (red.) 8 Att arbeta för förändring I betänkandet Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap (SOU 1994:3) finns ett kapitel som handlar om arbetet med att öka andelen kvinnor på ledande positioner i svenskt näringsliv (1994). Materialet bestod av intervjuer med personer som arbetade med att pröva, utveckla och sprida idéer om hur andelen kvinnor på chefsnivå kan öka, så kallade förändringsaktörer. Deras beskrivning kompletterade statistiken och fördjupade bilden av det föränd- ringsarbetet som trots, eller kanske på grund av, mans–dominansen på chefsnivåer, ändå pågick i många organisationer. Syftet med detta kapitel är att göra en uppföljning av dessa intervjuer, för att återigen få en grupp förändringsaktörers beskrivningar av förändringsarbetet och utvecklingen . Kapitlet inleds med en kort redogörelse för materialinsamlingen. En utförligare och kompletterande diskussion kring frågor av metodologisk karaktär återfinns i bilaga 2 B. Denna redogörelse följs av en presentation av materialet utifrån följande teman: förändringsmetoder, hur arbetet förändrats , inställning till frågan, stöd och motstånd, resultat av förändringsarbetet, problembild och lösningar. Varje avsnitt innehåller citat från intervjuer och enkäter, samt avslutas med en sammanfattning. Kapitlet avslutas med en sammanfattande och problematiserande diskussion av materialet i sin helhet. Som nämndes inledningsvis ligger fokus i detta kapitel på dem vi valt att kalla förändringsaktörer, vilket definieras som personer som på olika sätt arbetar professionellt med att öka andelen kvinnor på chefsposition. Material har samlats in genom intervjuer Att arbeta för förändring Ambitionen har varit att fånga in tongivande aktörer på området. De personer som intervjuades är dels de som intervjuades inom ramen för SOU 1994:3, med undantag av två aktörer som då var nya på området och som inte arbetar med frågan, dels ett antal personer som tillkommit, varav flertalet började arbeta med frågan i samband med eller efter genomförandet av SOU 1994:3. Dessa aktörer kan genom sitt professionella intresse för frågan och sin erfarenhet av att arbeta med frågan, förmedla kunskap både om vilken roll kön spelar i arbetslivet och om arbetet med att öka andelen kvinnor på ledande positioner. Det är därför ingen slump att vi väljer att följa upp dessa intervjuer. Bland aktörerna kan sex betecknas som interna aktörer (1994) genom att de arbetar med frågan i den organisation där de befinner sig . Av dessa är det en som arbetar med frågan på heltid. Fyra arbetar delvis med frågan, men de har den inte som huvudsaklig arbetsuppgift i sitt dagliga operativa arbete. Just i dessa aktörers respektive organisationer är det inte heller någon annan som arbetar med frågan på heltid. Två av dessa arbetar inom näringslivets intresseorganisationer. Därutöver tillkommer en aktör som intervjuades 1993 och som arbetar som hög chef. Hon har inte frågan som enda eller huvudsaklig arbetsuppgift, men driver och bevakar frågan integrerat i sitt operativa arbete. Åtta av aktörerna kan kallas externa aktörer (1994) genom att de har frågan som sin affärsidé och/eller arbetar med frågan som konsulter i andra organisationer än sin egen. driver de interna projekt, till exempel ledarutvecklingsprogram eller mentorprogram, i olika organisationer. Tre av aktörerna driver externa ledarutvecklingsprogram, som är öppna för deltagare från olika organisationer. Ett par arbetar med rekrytering. Två arbetar helt eller delvis i andra länder än . De olika aktörerna har börjat arbeta med frågan . Tre började arbeta med frågan , åtta , två . En aktör började arbeta med frågan . Den stora merparten intervjupersoner har sålunda en lång erfarenhet på området. Flera är verksamma i olika nätverk och/eller föreningar som fokuserar frågan om kvinnor på chefspositioner. Förutom via intervjuer och enkäter till ovannämnda personer, har material dessutom samlats in via enkäter till ett riktat urval av länsstyrelsernas Jämställdhetsdirektörer. Denna funktion skapades 1994, det vill säga som SOU 1994:3 publicerades. Att arbeta för förändring Jämställdhetsdirektörerna arbetar med jämställdhetsfrågor på länsnivå och deras position är lite speciell. Inte sällan initierar de gränsöverskridande jämställdhetsprojekt i bemärkelsen att de sammanför personer och organisationer från offentlig och privat verksamhet. deltar även universitet och högskolor i detta samarbete. Jämställdhetsdirektören kan även vara den som på länsnivå, eventuellt i samarbete med andra aktörer och organisa– tioner, genomför olika nationella satsningar1. Urvalet beror på att alla jämställdhetsdirektörer inte arbetar med frågan om kvinnor på ledande positioner och vår ambition har varit att täcka in dem som på något sätt har arbetat specifikt med denna frågeställning. Vi har även strävat efter regional spridning. Frågorna till jämställdhets– direktörerna överensstämde till stor del med frågorna vi ställde till övriga aktörer. Samtliga aktörer är kvinnor. Kortfattat handlade frågorna om hur aktörerna arbetar med frågan om kvinnor på ledande positioner och hur arbetet med frågan förändrats eller, i de fall aktören börjat arbeta med frågan först , sedan aktören började arbeta med frågan. I redovisning och tolkning av materialet nedan, redovisas svaren från de olika aktörerna (interna aktörer, externa aktörer och jämställdhetsdirektörer) blandat från alla tre grupper. Svaren har anonymiserats. har även citaten anonymiserats, vilket har inneburit att organisations- och personnamn som omnämnts också har anonymiserats. I intervjuer och enkäter ställde vi frågor om hur aktörerna arbetar med frågan och vilka metoder de använder. Flertalet av dem arbetar med flera metoder, till exempel ledarutbildning för kvinnor, rekrytering och coachning, där någon av metoderna är överordnad de andra. Man arbetar till exempel i första hand med rekrytering, men erbjuder även coachning och mentorskap, eller så ses ledarutveckling som den huvudsakliga metoden, men i den ingår även mentorskap och nätverkande. Metoderna behöver sålunda inte vara ömsesidigt uteslutande, utan de kan i vissa fall vara variationer på samma tema. Själva metoderna verkar vara av olika betydelse för 1 Ett aktuellt exempel på detta är projektet på toppen som genomförs på Regeringens uppdrag under 2002-2003 tillsammans med och . Att arbeta för förändring de olika externa aktörernas affärsidéer. kan affärsidén vara själva metoden, ibland är snarare innehållet (det vill säga det budskap man förmedlar) det centrala. Flera aktörer betonar könsforskningens betydelse, både som eget stöd och som något de förmedlar till sina kunder och uppdragsgivare. Jag ser arbetet som ett upplysningsprojekt som handlar om att föra ut kunskap. I vår metod ingår även att ta in ny forskning, fortsätta ta in kunskap. är det väl mest variationer på samma tema, men det är även viktigt att läsa för att bekräfta det man redan kan/vet – bekräfta att man är på rätt spår. För utom att vara kvinna i det svenska samhället har jag i mitt arbetsliv även studerat genusvetenskap vid . Det är en metod att inneha kunskaper för att kunna möta den könsliga maktstrukturen. De metoder som nämns är kartläggning, seminarier, ledarut– veckling, mentorskap, coachning, nätverk, rekrytering, utmärkelser och böcker samt integrering. Som framgår nedan, där metoderna beskrivs lite utförligare, kan olika metoder syfta till samma sak till exempel att synliggöra kvinnor, stärka kvinnor, sprida kunskaper om kön, påverka förändringsviljan, och skapa utrymme för dialog och kritik. Värt att notera är att en av de intervjuade aktörerna beskriver hur hon inte kunnat arbeta med konkreta åtgärder på grund av att organisationen – som hon uttrycker det – inte var redo för det. Det fanns inte någon probleminsikt i organisationen. Aktören fick därför börja arbeta med detta, för att därigenom skapa en möjlighet för mer konkreta förändringsåtgärder. Hennes beskrivning synliggör det förankringsarbete som föregår olika konkreta aktiviteter och projekt. Jag trodde att jag skulle kunna arbeta direkt med åtgärder/projekt men insåg att jag måste börja med att bearbeta inställningen till varför andelen kvinnor på chefspositioner är få. Jag måste börja med att arbeta med probleminsikt. Jämfört med andra organisationer som jag arbetat i upplever jag att diskussionerna här är . Här talas det om att uppmuntra kvinnor att söka och att andelen kvinnor på chefspositioner är få för att kvinnor inte kan eller inte vill. Flera av jämställdhetsdirektörerna arbetar i projektform, antingen som ensam arrangör eller som delarrangör tillsammans med andra. Många arbetar även med att sprida information och kunskap om jämställdhetsprojekt, som de själva inte är med och driver, men Att arbeta för förändring som drivs av olika organisationer i länet. Det är till stor del samma metoder som framkom i aktörsintervjuerna som framkommer inom ramen för dessa projekt. En jämställdhetsdirektör som genomför ett förhållandevis omfattande projekt beskriver de olika metoderna inom ramen för detta, på följande sätt: Just nu ska jag påbörja ett projekt som jag utarbetat tillsammans med en arbetsgrupp (arbetsgruppen: kvinnor som deltagit i ett ledarutvecklingsprogram, män på ledande nivåer samt högskolan). - inventering av samtliga kvinnor anställda på ledande nivå (3 nivåer) i privat och offentlig verksamhet -ta fram en resursbank, erbjuda att delta i denna -bilda ett stort antal mindre nätverksgrupper av kvinnor på chefspositioner (inklusive seminarier om ledarskap, makt och kön) -utarbeta och genomföra en diskret marknadsstrategi för att få kvinnor på ledande nivåer synliga i länet, och därmed rekryteringsbara till nya befattningar utifrån principen vi vill gärna anställa kvinnor som chefer men vi vet inte om några. -insatser för att få fler kvinnor i styrelser bland annat genom information/utbildning i styrelsearbete. Parallellt med detta projekt ska vi genomföra den nationella satsningen Jämnt på toppen vilket innebär att målgruppen män på ledande nivåer kommer att ges information och kunskap om frågor kopplade till organisation, ledarskap och kön.