sou · GRB316d1 · 2004-01-01 00:00:00 — Utifrån principen att det är den stora majoriteten ledare på toppnivå, oftast män, som måste få ökad kunskap och därmed förändra sitt beteende vid rekrytering till chefspositioner, befordran av medarbetare inom företaget etc. På så sätt får vi två parallella satsningar, det vill säga ett projekt som främst fokuserar på kvinnor som ledare och ett projekt som riktar in sig på män på höga, ledande poster. Bland intervjupersonerna var det framför allt en av de interna aktörerna som hade arbetat med kartläggning som metod. Det som kartlades var inställningen till mångfald och hushållsnära tjänster. En annan kartläggning handlade om kvinnliga företagares möjligheter att få riskkapital. Resultaten från undersökningarna presenterades på seminarier och skapade underlag för diskussioner Att arbeta för förändring Aktören beskrev hur både informations– insamlingen och presentationen av resultaten hade en attitydpåverkande effekt. Jag har arbetat genom att ta fram undersökningar (bland annat attityder till mångfald), publicera dessa och presentera resultaten på seminarium (Mångfald – fördel för kompetensförsörjning, Så kan vi skapa framtidens arbetsplats). Syftet med undersökningarna var att påverka genom att ställa frågor och ta fram information om medlemsföretagen för eget bruk. Vi genomförde även en studie om svenska folkets inställning till hushållsnära tjänster, och en studie tillsammans med organisation x om kvinnliga företagares möjlighet att få riskkapital. Kunskapsförmedling i form av seminarier och föreläsningar är en metod som nämndes av flera aktörer. Dessa förekommer både inom ramen för större ledarutvecklingsprogram eller – program, och i mer fristående form. Aktörernas roll i samman– hanget kan antingen vara som arrangör eller som föreläsare. Seminarier och föreläsningar blir ett sammanhang där de kan delge sina erfarenheter och kunskaper, och sätta igång diskussioner kring frågan. Det förekommer både seminarium speciellt riktade till kvinnor och seminarium som riktar sig till både kvinnor och män. Jag har även stått på arenan – pratat om detta i olika sammanhang, och på så vis påverkat människors attityder. Sammantaget kan man säga att jag har stärkt en massa kvinnor och tvingat en massa män att ifrågasätta sina värderingar. Jag är även involverad i en aktivitet som kallas På (o)lika villkor, seminarier som vänder sig till chefer och handlar om hur de kan arbeta med jämställdhet på sina arbetsplatser. driver vi även seminarier för enbart kvinnliga chefer (leder), även om det inte är lika vanligt som . Ledarutveckling är en metod som flera av aktörerna säger sig arbeta med. Deltagarna kan vara kvinnor, kvinnor och män eller enbart män. En del aktörer framhåller fördelarna med enkönade grupper. Innehållet kan vara könsblint eller fokusera kön med eller utan koppling till makt. Vanligast är dock att åtminstone delar av Att arbeta för förändring innehållet fokuserar på kön. Ett par aktörer berättar även hur de föreläser om frågan inom ramen för ledarutvecklingsprogram som arrangeras av andra än de själva (se även ovan). Det övergripande arbetssättet är ledarutveckling av ledare, lednings– grupper, chefer. Framför allt längre företagsinterna program. öppna program plus enstaka seminarium eller föreläsningar. Fokus är ledarskap och kön. Jag vill nå dem som har makt att göra något åt situationen, det vill säga chefer och ledare i organisationer. arbetar jag med att involvera genusperspektivet i befintliga ledarutbildningar både interna och externa, till exempel på en utbildningsorganisation och i sjukvården. () Jag arbetar numer även med män, men inte män och kvinnor tillsammans, utan var för sig. I blandade grupper får kvinnor på sig Så här är det väl inte?. Är jag den enda kvinnan får jag ta den bevisbördan i stället. Ett par aktörer arbetar inte enbart med att utveckla ledare eller potentiella ledare i frågor som har med organisation och kön att göra, utan arbetar även med att utbilda andra konsulter. Här förekommer både utbildningar som riktar sig till enbart kvinnor och som riktar sig till både kvinnor och män. Ett par av aktörerna arbetar med mentorskap på ett eller annat sätt. I intervjuerna och enkäterna framkommer hur mentorskap är utformade på olika sätt. Vanligast förekommande är program, det vill säga ett arrangerat mentorskap för en grupp adepter och mentorer. äger dessa rum i anslutning till ett större ledarutvecklingsprogram (se ovan). Det kan även vara samman– bundet av seminarier eller grupparbeten. I aktörernas beskrivningar framkommer att de arbetar både med interna och externa program. Mentorskap kan även skilja sig åt i huruvida och adept kommer från samma eller olika organisationer. Det finns även exempel på program där adepten har två mentorer, en intern från den egna organisationen och en extern från en annan organisation. Det förekommer även mer individfokuserat mentorskap där aktörens roll är att förmedla mentorer till enskilda kvinnor, det vill säga inte arbeta med grupper av adepter och mentorer. Den vanligaste formen av mentorskap är fortfarande det där adepten är en kvinna och mentorn är en man. Att arbeta för förändring Jag arbetar med kunskapsspridning, genom ett konsultbolags utbildningar som vänder sig till kvinnor och vars innehåll alltid har ett genusperspektiv, som föredragshållare på olika seminarium och som konsult som driver interna mentorprogram (oftast blandade program). I intervjuerna med förändringsaktörer är det ett par som säger sig arbeta med coachning. Coachning, som närmast kan översättas med handledning, är en metod som tillkommit . Denna metod kan därför sägas vara förhållandevis ny. Som förändrings– metod är det ett sätt att stötta, handleda och stärka kvinnor på chefspositioner eller konsulter som arbetar med frågan. Coachning verkar till viss del påminna om mentorskap, med skillnaden att det är aktören själv som är handledare, snarare än förmedlare av en sådan. 1993 arbetade jag med rekrytering och med chefsforum. Har däremellan arbetat med att stärka individer genom coachning och genom nätverk, har även arbetat med ett bokmanus. Ett par av aktörerna nämner nätverk som förändringsmetod. Aktörerna beskriver nätverk som ett sätt att stärka och synliggöra kvinnor samt och att skapa karriärmässigt fruktbara kontakter. kan nätverket vara resultatet av ett tidigare ledarutvecklingsprogram, det vill säga att deltagarna i ett program fortsätter att träffas inom ramen för nätverk. Det förekommer både nätverk för enbart kvinnor och för både kvinnor och män. En aktör har även startat ett nätverk för kvinnor på de absoluta toppositionerna i näringslivet. Ett par aktörer arbetar med nätverk som metod genom att själva vara aktiva och pådrivande i befintliga nätverk som fokuserar frågan om kvinnor på chefsposition, till exempel EWMD2. Ett affärsmässigt nätverk bildas av deltagarna. Det blir ett nätverk med både kvinnor och män. Alla som varit med i program erbjuds att vara med, med olika aktiviteter . Där finns också lämpliga kontakter. De kan få hjälp i svåra situationer, och i roliga stunder. Att arbeta för förändring Vi har startat en vd-grupp . Kvinnor som har blivit vd:ar, ca 50 kvinnor. Lite olika positioner. Nätverket ger stöd, förebilder, samhörighet och trygghet i gruppen. Ytterligare en metod som nämns är rekrytering. Det är framför allt en av de externa aktörerna som arbetar med rekrytering som metod, då hon arbetar som chefsrekryterare med speciellt fokus på att rekrytera kvinnor till olika höga positioner. Några av de andra externa aktörerna arbetar med rekrytering som en bland flera metoder. Dessa aktörer arbetar främst med ledarutveckling och har i detta arbete byggt upp en namnbank av kompetenta kvinnor som de kan rekommendera till olika positioner och uppdrag. De aktörer som arbetar med integrering lyfter fram rekrytering som en metod där de försökt integrera ett könsperspektiv, till exempel genom att se till att det alltid ska finnas kvinnor med bland de sökande till olika tjänster. Ett par av dem som nämner rekrytering som metod betonar att de arbetar utifrån devisen blandat är bäst. De anser att det finns ett egenvärde i att grupper har en jämn könsfördelning. Rekrytering till chefsnivåer och till styrelse, ledarutveckling, coachning, karriärutveckling och mentorskap. För kvinnor, som enskilda individer (ej grupper). Sedan jag kom hit har de kvinnliga cheferna ökat med . Kvinnor ser kvinnor. För mig har problemet blivit omvänt. För att få en bra blandning behöver vi nu rekrytera några manliga chefer. Men kvinnorna är mycket duktigare. Ett par av aktörerna berättar att de delar ut årliga utmärkelser till företag och/eller enskilda individer som ett sätt att synliggöra goda exempel och förebilder. Det handlar även om att ge ett erkännande till den/dem som man tycker gör något bra. Exempelvis kan det vara ett företag som tillsätter en kvinna på hög chefsposition som uppmärksammas. Det förekommer även att aktörer ger utmärkelser till enskilda framgångsrika kvinnor, eller till organisationer som bedrivit ett framgångsrikt jämställdhetsarbete. En variant på samma tema är den aktör som berättade att hon utlyst en tävling under devisen hitta bästa arbetsplats för kvinnor bland företag. Att arbeta för förändring Jag är verksam inom Yrkeskvinnors Klubb. Där arbetar vi med att lyfta fram kvinnor som förebilder, synliggöra framgångsrika yrkeskvinnor. Vi delar ut priset . Merparten av de externa aktörerna har dessutom skrivit böcker som på olika sätt behandlar frågan om kvinnor på chefspositioner. Syftet med böckerna har varit att antingen synliggöra framgångs– rika kvinnor, eller att synliggöra de arbetsmetoder och bakom– liggande resonemang som aktörerna använder sig av i sitt arbete. I den senare typen av böcker delges läsarna aktörernas erfarenheter och kunskaper på området. Det förekommer även att forskning på området återges. Liksom i fallet med utmärkelser fungerar böcker även som ett sätt att synliggöra sig själv som aktör på fältet. Två av de interna aktörerna beskriver hur integrering som metod förekommit i deras organisationer. Den bakomliggande tanken är att frågan ska in i den operativa verksamheten i stället för att den ska drivas som en separat frågeställning vid sidan om. Aktörerna blir dem som bevakar att så sker. arbetar jag ej aktivt i form av ett speciellt projekt. Jag jobbar snarare med att integrera i pågående frågor, framför allt rekrytering och ledarutveckling. Försöker påverka dem som rekryterar och ser till att det finns med avsnitt om jämställdhet i ledarutbildningarna. En liknande form av integrering bedriver de externa aktörer som för in frågan på eget, snarare än uppdragsgivarens, initiativ. Dessa aktörer beskriver hur de ofta framgångsrikt för upp frågan på den organisatoriska agendan, till exempel inom ramen för organisationsförändringsprojekt eller i ledarutvecklingssamman– hang. Frågan är med i allt vi gör. Stora förändringsprojekt där kanske syftet är något annat än jämställdhet, chefsutvecklingsprogram, seminarier, interaktiva föreläsningar, interna mentorprogram, även handledning och utbildning av konsulter. Jag arbetar med två stora projekt som avslutas . Dels ledningsutveckling på en sjukhusklinik. De hade från början inte med genusaspekten men jag förde in frågan och sedan har det vuxit i betydelse under programmets gång. Att arbeta för förändring Även jämställdhetsdirektörernas arbete kan beskrivas på liknade sätt, då flera beskriver hur de arbetar med att bevaka frågan och bolla upp den på agendan, antingen själva eller via media. På så vis fungerar de som en sorts jämställdhetens vakthundar. Genom att återkommande fråga företagen om hur många kvinnor respektive män som finns på ledande nivåer i företagen och i företagens styrelser. På så sätt uppmärksammas företagsledningen på att det är en fråga som omvärlden är intresserad av att följa. Jag har påverkat bevakning från medias sida, genom att de lyfter fram goda exempel bland företagen, kvinnor på ledande positioner m.m. Integrering kan även sägas förekomma i fallet med den aktör som arbetar som hög chef (som nämndes inledningsvis), och som i sitt operativa arbete integrerat denna fråga. Sammanfattningsvis kan konstateras att aktörerna i stort sett nämner samma metoder som 1993, nämligen: kartläggning, seminarier, ledarutveckling, mentorskap, nätverk, rekrytering. Dessutom omnämns coachning, integrering samt böcker och utmärkelser. Tillkomsten av coachning kan tolkas som att förändringsarbetet blivit mer individfokuserat. Integrering kan tolkas som att arbetet till lägre grad sidoordnas. Aktörernas beskrivningar indikerar att integrering är personberoende. Utmärkelser och böcker kan tolkas som symboliska artefakter, som mer eller mindre via media påverkar den offentliga diskursen. I jämförelse med SOU 1994:3 är det i stort sett samma metoder som förkommer då som . Metoder som tillkommit är coachning, integrering, utmärkelser och böcker. Ledarutvecklingsprogrammen kan fortfarande kategoriseras utifrån modellen från SOU 1994:3 (se kapitel 7). Det blir emellertid tydligt att aktiviteter som fokuserar på enskilda individer snarare än grupper, så som coachning, inte täcks in av modellen. Utmärkelser och böcker kan tolkas som symboliska artefakter som via media påverkar den offentliga diskussionen. Hur har arbetet förändrats ? Efter att aktörerna beskrivit hur de arbetar med frågan fick de ge sin tolkning av hur arbetet generellt har förändrats , Att arbeta för förändring då SOU 1994:3 genomfördes. Två huvudtendenser framträder i deras svar. Ungefär hälften poängterar att samhällsdebatten har förändrats genom att fler är kunniga eller medvetna på området . Frågan finns på agendan i det offentliga samtalet på ett tydligare sätt. Det pratas mer om den skeva könsfördelningen på ledande positioner . Den andra tendensen i svaren poängterar snarare att inget har förändrats, utan att det är samma frågeställningar nu som då. I dessa svar ges ofta tolkningen att engagemanget har minskat i organisationer och att det finns en trötthet kring frågan. Något fler av aktörerna beskriver denna senare mer negativa tendens. De två huvudtendenserna är dock inte motsägelsefulla om man betraktar dem närmare. Det som framför allt beskrivs i den första, mer positiva tendensen, är en större medvetenhet och synlighet för frågan på en övergripande nivå i samhället. Denna förändring blir synlig genom politik och media. I den andra tendensen, där engagemanget beskrivs som minskat, fokuseras mer det direkta arbetet i organisationerna i svaren. Många av aktörerna hävdar att det pågår färre konkreta projekt i arbetslivet i syfte att öka andelen kvinnor på chefspositioner än vad som var fallet första hälft. Även de aktörer som förespråkar den positiva tendensen kommenterar ofta att ett mer utbrett pratande inte nödvändigtvis medför någon handling. Här följer några citat som kan illustrera de två dominerande tendenserna för hur arbetet förändrats. Samhällsdebatten och engagemanget har ökat. Det finns fler kvinnor i politiken och i offentlig sektor . Därför är människor mer vana att se kvinnor på maktpositioner. Det ger positiva resultat. Det har förändrats. Jag jämför med mentorprogram . Då kunde man knappt prata om jämställdhet. Men, det var mer jobb på gång då. som medvetenheten har ökat, så pågår det inte mer förändringsarbete för att förändra strukturen. Frågan finns mer på agendan. Det pratas mycket. Det förs många samtal på olika nivåer, från mycket okvalificerade till mer kvalificerade. Fler har kunskap än 1995. Medvetenheten har höjts hos många. Ja, har det hänt någonting?!? Vi pratar om precis samma frågor. har kvinnor svårt att slå sig fram. säger man att kvinnor inte vill. Det är inte självklart att dela på föräldraledigheten. pratas det mycket om valfrihet, även bland unga, vilket betyder att kvinnor ska vara hemma. Att arbeta för förändring kvinnor tycker att det är självklart att kvinnan tar mer av hemarbetet. Det har inte hänt något i företagen heller, det har inte kommit fler kvinnliga chefer. Inga nya metoder. Det har gått i stå. Man hör inte så mycket om pågående projekt. Mentorsprojekt har minskat. Det finns en trötthet, en matthet. Arbetet har avtacklat, varit oerhört off, löjeväckande. Folk (kvinnor och män) har varit trötta på det. Jag har upplevt detta i min jakt på förläggare till min bok. De påstår att det inte finns något intresse för frågan längre. Eftersom jag jobbar med frågorna i andra länder, så kan jag endast uttala mig från mitt personliga "utifrånperspektiv". Jag tycker att frågorna om kvinnor och chefskap i svenskt näringsliv går runt, runt. När frågorna drevs och 90-talet fanns det många starka drivkrafter bland aktörerna. Kvinnor, både enskilda och de som jobbade med frågan på företagen, gick samman, samarbetade, lobbade och tipsade varandra. Man ville mycket. Några få företag arbetar med frågan på ett annorlunda sätt, men aktörerna anser att det är fortfarande mycket prat och lite verkstad. Få organisationer arbetar strategiskt och långsiktigt med frågan, konstaterar de. Arbetet har förändrats från att ha varit aktivt och målinriktat till oengagerat utan visioner och mål. Som betraktare och ur ett kvinnoperspektiv är det en tillbakagång i tiden. Flera av de intervjuade utvecklar tankar kring vad det utökade pratet består i. En aktör menar att det inte är ett uttryck för nya kunskaper, men däremot att kunskaperna måste processas i nya grupper, framför allt av män. Hon pekar på ett konkret exempel i form av ett projekt som hon tycker handlar om att män enbart upprepar välkända kunskaper som om de vore nya. Vi har redan kunskap, det hade vi . Det är helt oförsvarligt! Å andra sidan kanske det är en del i den historiska utvecklingen att männen processar detta, men det är oförsvarbart i relation till den andra hälften av befolkningen. När det gäller det konkreta arbetet i organisationer är de flesta av uppfattningen att antalet projekt har minskat. Det finns också några olika tolkningar av vad detta kan bero på. Ett av skälen är att jämställdhet som enskilt begrepp inte är lika synligt längre. Det kopplas samman med två olika begrepp som börjar med M, nämligen mainstreaming och mångfald. Aktörernas uppfattning är ganska enstämmig, de tycker att jämställdhetens uppgående i mainstreaming respektive mångfald är problematisk. Att arbeta för förändring Mainstreaming innebär att jämställdhet ska integreras i alla verksamheter i stället för att betraktas som en enskild fråga. Detta har i många fall inneburit att frågan har försvunnit eftersom kunskaperna inte funnits där de skulle ha behövts. Då jämställdhet görs till en del av mångfaldsbegreppet är risken också stor att fokus på maktrelationen mellan könen försvinner. Här följer några exempel på hur detta uttrycktes i intervjuerna: SOU 1994:3 sammanföll med regeringens beslut om mainstreaming. Då sa vi att nu kommer ingen jobba med jämställdhet, eftersom alla ska göra det. Det medförde att frågan försvann; är detta klart. ska alla jobba med det, nu är vi färdiga. Jag hade jobbat med mentorsprogram, vilket jag trodde skulle fortsätta. Men, det gjorde de inte, det var 1994-1995. Mainstreaming är inget hjälpmedel utan ett hot, sa vi! Det tog innan man såg vad som hände; frågan dog. Frågan håller på att sugas in i mångfaldsarbetet, vilket innebär en stor fara. Beror på att kompetensargumenten som framförs inom mångfaldsarbetet är mer lockande än jämställdhet som uppfattas mer som rödstrumpeaktigt Arbetet har planat ut . Det sätts inte igång så mycket projekt längre, varken här eller bland företag. I kritiken mot mainstreaming finns kommentarer kring att människor i organisationer invaggats i en tro om att jämställdhet redan är uppnått. Jämställdhet har blivit så självklart, säger flera, att vi agerar som om det redan var klart. Ett par aktörer exemplifierar också detta med att utsågs till världens mest jämställda land av FN 1997, vilket också medförde att frågan avskrevs, menar de. Sedan kom en del medvetna män med och en del av de kvinnor som då drev frågorna började lita på att de tillsammans med männen skulle få en förändring. Trots detta har förhållandevis, i relation till möjligheterna, lite hänt. blev av FN utsett till världens mest jämställda land 1997. Många trodde säkert att skulle fortsätta vara det automatiskt och inte behöva jobba lika starkt för det . Sanningen är den att frågan måste återvinnas av varje generation och blir aldrig klar, som mycket annat föränderligt i samhället. Visserligen kan vi peka på ett framåtskridande, men inte i den takt som är önskvärt med tanke på alla de som sagt sig vara villiga att jobba för fler kvinnor i styrelser, fler kvinnor på höga chefsposter och mot löneskillnader. Att arbeta för förändring I relation till att de flesta uppfattat att förhållandena kring frågan har förändrats, så kan också de flesta peka på förändringar i det egna sättet att arbeta. Endast en av aktörerna beskriver det som att hon arbetar likadant som . Även hon påpekar dock att det självklart spelar en viss roll att hon själv blivit kunnigare. Flera av de intervjuade relaterade förändringen i det egna arbetet just till hur de själva blivit kunnigare, säkrare, radikalare och därmed bättre på det de gör. I övrigt beskrivs förändrade arbetssätt på ett antal disparata sätt. Tre säger sig arbeta mer integrerat , att de tar med sig frågan om könsfördelning på ledande positioner in i andra frågor och verksamheter. En aktör berättar hur hon arbetar med frågan inom ramen för mångfaldsplanen i organisationen. En annan beskriver det som att hon oftare arbetar med blandade grupper, dvs. med både kvinnor och män. Någon tycker skillnaden består i att hon nu oftare arbetar med män, även i enkönade grupper. Sedan handlar kommentarerna om att vissa typer av projekt minskat i antal, till exempel mentorprogram, nätverksbyggande och utbildningar för kvinnor. Åsikterna om mentorprogram och blandade grupper som metoder går dock i sär. En aktör säger att hon själv sällan arbetar med grupper , utan mycket mer på individnivå. Ett par aktörer menar att de som vänder sig till dem med uppdrag är kunnigare, men att de har mindre inflytande i den egna organisationen. De personer i organisationer som vänder sig till aktörer med uppdrag har en sämre plattform , jämfört med . Det hänger bland annat samman med att frågor om kvinnor och män plockats in under mångfaldsrubriken. En annan förklaring är att chefer har mer personalansvar , varför personalchefer kan driva den här typen av projekt centralt. Först några röster om förändring genom det egna lärandet: Vi kan mer . Vi har ett mer genomtänkt och strukturerat arbete. Vi kan bidra bättre till kunder. Vi kan gå mer på djupet, vilket inte gör det lättare. Jo, det är lättare därför att vi kan mer, men tyngre därför att vi nu går på djupet mer med frågan. Metoderna är desamma, men processerna har mer djup. Jag har blivit mer taktisk. Ser det i ett maktperspektiv, då blir det annorlunda. Jag har blivit mer beskrivande i stället för värderande. Jag har också lärt mig mycket, fått en tyngd. Att arbeta för förändring Jag upplever att jag har blivit mer radikal över åren. Gått från illusion till desillusion till illumination (blivit upplyst och sätter mer realistiska mål och gläds åt de små framgångar jag når). Blivit mer ödmjuk inför uppgiften, inser hur svårt denna typ av arbete är och att enskilda individer inte kan förändra hela strukturen. Sedan har humorn hjälpt mig överleva. Jag har också tacklat av. Arbetar inte längre med massiva gruppinsatser. I stället har jag gått ned på individnivå och jobbat med att stärka enskilda individer, också för att inte själv bränna ut mig. Men jag lever med frågan ständigt, har den med mig i allt som jag gör. Några röster kring jämställdhet som mångfaldsfråga: Internkonsulterna är kunnigare , men plattformen för deras arbete var tydligare 1993. Jag undrar om det finns lika många som jobbar med frågan . Organisationerna tog tacksamt emot mångfaldsfrågan.