sou · GRB316d1 · 2004-01-01 00:00:00 — Forskningen visar att föreställningar om kvinnor som bristfälliga leder till att kvinnor inte efterfrågas som chefer. En annan iakttagelse från forskningen är att enkönade grupper kan vara problematiska om dessa utgörs av män på beslutsfattande positioner i organisationer. Dessa enkönade grupper kan ses som arenor för homosocialitet, vilket bidrar till att återskapa föreställningen om chefen eller företagsledaren som en särskild typ av man. Denna föreställning får betydelse i konkreta situationer, såsom exempelvis i valet av företagsledare. Homosocialiteten skapar en efterfrågan på män och inte kvinnor, varför det också får betydelse för den rådande ledarskapsdiskursen genom att män fortsätter att framstå som könlösa och självklart kompetenta. Manliga chefers homosocialitet bidrar således till att återskapa ledarskap som manligt, både bildligt och bokstavligt. Enkönade grupper med kvinnor kan visserligen också bidra till återskapandet av könsordning, men kan beroende på kontexten också utgöra en arena för kritiska röster. En kontext med utrymme för ett kritiskt förhållningssätt kan möjliggöra förändring. Forskningen indikerar att det låga antalet kvinnliga chefer inte upplevs som ett egentligt problem för verksamheten, om manliga chefer fortsätter att se män som representanter för det riktiga ledarskapet och kvinnor som, i bästa fall, ett komplement. Att manliga chefer inte heller ser eller erkänner den strukturella diskriminering av kvinnor medverkar till en skeptisk inställning till olika typer av förändringsprojekt som siktar på att förändra organisationen snarare än kvinnorna. En konsekvens av att män fortsätter att vara i majoritet på ledande poster är att de inte får möjlighet att utbyta föreställningar om kvinnor som chefer mot faktiska erfarenheter. En av slutsatserna i SOU 1994:3 var att manliga företagsledares knappa erfarenhet av att samarbeta med kvinnor på samma nivå möjliggjorde en frikoppling mellan föreställningar om kvinnor och föreställningar om ledarskap. Därmed bestod föreställningarna om kvinnors inkompetens och bristfällighet. Forskning visar dock att om män får möjlighet att verka i en mer jämställd arbetsgrupp blir det svårare att upprätthålla detta synsätt. Könsfördelningen på ledande poster spelar således roll för hur ledarskap konstrueras. Teoribildningen kring ledarskap och kön handlar till en stor del om kunskaper om konstruktioner av kön i organisationer, och könsstrukturers konsekvenser i praktiken. En central frågeställning inom forskningen har varit att söka tolkningar till mansdomi– reproduktion på maktpositioner. Slutsatser som kan dras från forskningen är att könsfördelningen på ledande positioner, med män i majoritet och kvinnor som obefintliga eller i minoritet, får konsekvenser för både utformandet av ledarskap och organisationsstrukturer. Det blir därför viktigt att bryta detta mönster (männen som norm och kvinnor som bristfälliga eller komplementära) för att åstadkomma förändringar i villkoren i organisationer för både kvinnor och män. I kapitel 5 ges genom en teoriöversikt en bild av unga ledares villkor i organisationer . Uppmärksamheten på unga ledare är ett nytt bidrag, som inte fanns med i SOU 1994:3. Det är dock en viktig fråga när utvecklingen för en jämnare könsfördelning på ledande positioner ska analyseras, eftersom den kan säga något om framtiden. I kapitlet visas att en sortering med avseende på kön har skett redan i chefskarriärens inledning. Detta avspeglas i att könsfördelningen i privat sektor bland unga chefer, och yngre, består av kvinnor och män, vilket inte motsvarar könsfördelningen bland samtliga anställda. Möjlig– heterna att få erfarenheter och kompetens för att kunna befordras till högre chefsnivåer är således ojämnt fördelade redan inledningsvis. Forskningsöversikten har visat att det föreligger olika föreställningar hos män och kvinnor avseende bland annat karriär och kvinnors vilja och förutsättningar att rekryteras till chefs– befattningar. Män har ofta uppfattningen att kvinnor inte vill avancera eller bli chefer och ser i större utsträckning familjen som ett hinder – och då som ett hinder för kvinnor. Kvinnor pekar i stället på hinder de ser i organisationer och ger uttryck för en kritisk inställning till karriärvillkoren. Det har även visats hur kvinnors familjeansvar finns som en självklarhet i organisationer medan mäns ansvar förutsätts vara underordnat det organisatoriska intresset. Detta kommer till uttryck i att organisationer anpassar sig på olika sätt efter kvinnors och mäns föräldraskap. Det har också visats hur motstånd mot kvinnor som kollegor och mot jämställdhetsarbete tenderar vara som starkast där kvinnor verkligen utgör ett konkurrenshot, det vill säga huvudsakligen på de lägre nivåerna och på mellannivåerna i organisationer. Ledningens uttalade mål om att få fram fler kvinnor i karriären saknar förankring i verksamheten där beslut om nyrekrytering av chefer fattas. Mellanchefers inflytande har visats kunna utgöra hinder för förändring. En tolkning av unga chefers bild av arbetsvillkor och karriär samt deras karriärstrategier – till exempel att arbeta mycket obetald övertid eller kvinnors och mäns olika inställning till familj och barn – är att de anpassar sig till etablerade strukturer i organisationer och olika gällande normer för kvinnor och män. De unga chefernas beteende kan tolkas som en sorts externalisering av makten, vilket kan uttryckas som att det är makten som talar genom de unga cheferna. De unga cheferna reproducerar ledningens normer och värderingar, vilket leder till återskapande i såväl föreställningar om ledarskap och kön som i praktikens organisations- och könsstrukturer. Ökningen av stress och långtidssjukskrivingar som och har observerats, särskilt hos unga högavlönade och bland dessa särskilt unga kvinnor, har förmodligen många orsaker och förklaringar. Några förklaringar kan förmodligen sökas i de studier som har diskuterats i kapitel 5, till exempel aspekter kopplat till arbetslivets flexibilitetsdiskurs och reproduktion av mansdominerade chefskulturer och dess konsekvenser. Men det skulle behövas mer forskning för att belysa dessa fenomen mer ingående ur ett könsperspektiv, särskilt i relation till unga människors etablering i arbetslivet och på chefspositioner. Det visar sig också i studierna av unga chefer att förändrings– benägna personer anser att de måste lämna organisationen. Kvinnor som upplever att deras karriärambitioner begränsas i organisationen ser ingen annan utväg än att lämna den. Även män som har visat att det finns andra ansvar i livet än organisationen genom att till exempel vara föräldralediga, och erfarit att deras karriärer har begränsats, har också lämnat organisationen. Att annorlunda och förändringsbenägna personer anser att de måste lämna organisa– tionen kan leda till att organisationer förblir opåverkbara av samhälleliga förändringar relativt . Ur detta perspektiv kan en syn på jämställdhet som en generationsfråga verkligen ifrågasättas. Sammanfattningsvis kan konstateras att tendensen att hysa förväntningar om att organisationer kommer att förändra sig enbart genom att yngre människor träder in i dem är överskattad. Den döljer det faktum att kvinnor och män inte träder in i och etablerar sig i organisationer på lika villkor. En syn på jämställdhet som en generationsfråga osynliggör dessutom hur utvecklingen mot ett mer jämställt samhälle har föregåtts av vissa historiska förutsättningar och mycket arbete för förändring. Detta osynliggörande kan ge återverkningar på hur samtida och framtida behov av förändringsarbete tolkas. Utredningens bidrag motsäger tyvärr den allmänna före– ställningen om den nya generationen som lösningen på problemet. Resultaten visar också på behovet av att arbeta med både kunskapsförmedling och stark vilja till förändring, även med den unga generationen chefer. Det är också av vikt att påpeka att det är i synnerhet i denna generation som frågor om föräldraskap och hemarbete är centrala. I kapitel 6 redovisas resultaten från enkätundersökningens andra del. Frågorna handlar om jämställdhetsarbete och chefsutveckling. Resultaten visar att av organisationerna bedriver ett organiserat jämställdhetsarbete. enkätundersökning, som ingick i SOU 1994:3, svarade av organisationerna att de hade ett organiserat jämställdhetsarbete. Jämställdhetsplan är den vanligast förekommande formen av jämställdhetsarbete – 76 pro– cent av organisationerna har det, vilket inte är överraskande med tanke på att jämställdhetsplanen är lagstadgad. De näst vanligaste formerna för jämställdhetsarbete är att arbeta med rekrytering och att arbeta med löner, arbetstider och andra villkor. Ungefär hälften av organisationerna svarar att de gör det. Innehåll och omfattning av dessa aktiviteter varierar troligen mellan olika organisationer, ett exempel på aktivitet är lönekartläggningar. av organisationerna arbetar med utbildning i jämställdhetsfrågor och arbetar med nätverk för kvinnor. Det är vanligast att personalchefen är den som arbetar operativt med jämställdhet; av de organisationer som bedriver jämställdhetsarbete svarar att personalchefen är en av de personer i organisationen som arbetar med jämställdhet. I av organisationerna fanns någon annan person i ledande ställning som arbetar med jämställdhet. I av organisationerna var det en jämställdhetshandläggare och i en arbetsgrupp som arbetar med jämställdhet. av organisationerna har interna projektledare. I av organisationerna finns externa konsulter som bedriver jämställdhetsarbetet. av de organisationer som bedriver jämställdhetsarbete uppger att det är fler kvinnor än män som bedriver arbetet, och av organisationerna uppger att det är en jämn könsfördelning bland dem som arbetar med jämställdhet. av organisationerna svarar att de har fler män än kvinnor som arbetar med jämställdhet. I kartläggningen ställdes också frågor kring hur utvecklingen sett ut när det gäller jämställdhetsarbete. av organisationerna uppger att de bedrev jämställdhets– arbete . Vid en jämförelse uppger av organisationerna att arbetet är lika omfattande nu som då, medan uppger att det är mer omfattande än under 1990- talet. Den inbördes rangordningen mellan olika jämställdhets– aktiviteter är i stort sett densamma som . Utbildning i jämställdhetsfrågor och nätverk för kvinnor är de aktiviteter som organisationerna uppger att de ägnar sig åt i mindre omfattning än . Kartläggningen visar att chefsutveckling är vanligt förekommande i organisationerna, men att kvinnor fortfarande utgör en minoritet i dessa. av organisationerna har chefsutveckling som en återkommande aktivitet. av deltagarna i dessa chefsutvecklingsprogram är kvinnor och 67 pro– cent är män. Riktade satsningar i form av speciell chefsutveckling med syfte att öka andelen kvinnor på ledande poster förekommer endast i av organisationerna. De organisationer som har riktade satsningar med syfte att öka andelen kvinnor på ledande poster använder ledarutveckling för kvinnor, mentorprogram för kvinnor eller med medvetet jämn könsfördelning samt påverkar könsfördelning och innehåll i den befintliga ledarutvecklingen. När det gäller mentorprogram så förkommer både program som endast har kvinnliga deltagare och program med medvetet jämn könsfördelning. Flera olika sätt att arbeta med rekrytering förekommer. Dessa är medveten rekrytering av kvinnor, att kvinnor uppmanas att söka i annonser, positiv särbehandling och kvotering. Andra aktiviteter som nämns i enstaka fall är coachning, nätverk, hjälp med hushållsnära tjänster och att stimulera pappor att ta föräldraledigt. På frågan om chefsidentifiering svarar av organisationerna att de identifierar framtida potentiella chefer. av de organisationer som identifierar chefer har inte några kvinnor bland dessa. I den tidigare utredningen (SOU 1994:3) visade kartläggningen att det var ungefär en tredjedel av organisationerna som officiellt hade uttalat att de ville öka andelen kvinnor på chefspositioner. Att så stor andel av företagen, två tredjedelar, då inte hade definierat könsfördelningen på ledande positioner som ett problem, var något som utredarna analyserade som ett problem. I denna utredning visar kartläggningens resultat att av organisationerna uppger att de officiellt har uttalat att de vill öka antalet kvinnliga chefer. Det skulle alltså kunna tolkas som att fler organisationer tycker att detta är ett problem, och därmed också är mer motiverade till att göra något åt det. Det är inget i denna kartläggning som tyder på att könsfördelningen i styrelser och ledningsgrupper påverkats av probleminsikten, ännu i alla fall. Resultaten visar dock att de organisationer som gjort officiella uttalanden i högre grad bedriver riktade satsningar för att öka andelen kvinnor på chefspositioner. Sammantaget kan resultaten analyseras som att lagstiftningen är den absolut viktigaste grunden för att organisationer bedriver jämställdhetsarbete. Jämställdhetslagen medför att av organisa– tionerna har en jämställdhetsplan, och att många arbetar med strukturella frågor som rekrytering, löner och arbetstider. Det förefaller som att kunskaper om metoder för sådant förändrings– arbete sprids och utvecklas, då många av de metoder som beskrevs i SOU 1994:3 känns igen här. är jämställdhetsarbete i syfte att öka kunskaperna på området eftersatt. Det går dock att tolka en viss påverkan av probleminsikt på förekomsten av riktade satsningar. Generellt bedrivs det färre projekt nu än , vilket är en bild som bekräftas i intervjuerna med förändrings– aktörer som redovisas i kapitel 8. Ansvaret för jämställdhetsarbetet har oftast en chef i verksamheten. av organisationerna har en specialistfunktion för jämställdhetsarbetet. I kapitel 7 refereras forskning om jämställdhetsarbete, vilket utgör en referensram för de empiriska resultaten i kapitel 6 och 8. Bilden från kapitel 6 om vilka som arbetar med frågan stämmer väl med den forskning som identifierat och studerat de aktörer och grupper som är centrala för jämställdhetsarbetet. Exempel på sådana aktörer är högsta ledningen, jämställdhetsarbetare, enskilda aktivister och nätverk av aktivister. Många studier har visat på vikten av att ledningen stöder och driver arbetet, både ur ett maktperspektiv och ur ett symboliskt perspektiv. brukar organisationer där det pågår ett jämställdhetsarbete kännetecknas av förekomsten av personer som arbetar operativt med frågan, antingen inom ramen för sina arbetsuppgifter eller på frivillig basis. Det finns även studier som visar att jämställdhetsarbetet brukar ha någon form av bredare förankring på gräsrotsnivå i form av ett nätverk av kvinnor som bevakar och driver på arbetet. Denna typ av nätverk ser till att frågan inte koopteras. De metoder som omnämns i kapitel 6 är framför allt de som är omnämnda i lagen: jämställdhetsplan (det vill säga kartläggning), rekrytering, lön, arbetstid och andra villkor. Dessutom omnämns utbildning och nätverk, varav utbildning är en förhållandevis gammal metod, och mainstreaming, vilket är en förhållandevis ny metod. Kartläggning, som företrädelsevis används i jämställdhets– arbetets inledande skede, är ett sätt att synliggöra kön generellt och kvinnors erfarenheter, vilka ofta är osynliga i organisationer. Rekrytering som jämställdhetsmetod kan innebära alltifrån att i annonser välkomna det underrepresenterade könet att söka tjänst, till en kritisk granskning av nuvarande rekryteringsmetoder, till positiv särbehandling och kvotering. Utbildning kan variera vad gäller innehåll och könsfördelning bland deltagare. forskning visar att innehållet ofta har ett könskomplementärt innehåll och att deltagarna är kvinnor eller kvinnor och män. Forskningen visar att jämställdhetsarbete i organisationer aktiverar motstånd, framför allt bland män. Kvinnor och mäns inställning till jämställdhetsarbete kan förstås utifrån deras förhållningssätt till könsordningen. Mäns motstånd kan förstås som logiskt ur ett maktperspektiv – de tjänar mer, gör mindre av det obetalda hemarbetet och har högre status i samhället. Män tolkar därför ofta jämställdhet som något de kommer att förlora på. Såväl stöd till jämställdhetsarbete som motstånd mot det kan förekomma i både aktiva och passiva former. Jämställdhetsarbetet möter både kulturella och institutionella hinder, vilket innebär i praktiken att både strukturer och symboliska aspekter kan verka hindrande mot förändring. Motstånd kan även förekomma inom ramen för jämställdhetsarbetet genom att det skapar arenor för mäns homosociala samspel, vilket till exempel har observerats i studier av mentorprogram. En form av motstånd är den omsorg och fördragsamhet kvinnor och män som själva säger sig vara positivt inställda till jämställdhet har med andra mäns motstånd. Jämställdhetsarbete innebär i praktiken komplexa och mot– sägelsefulla förändringsprocesser. Jämställdhetsarbetets dilemma och utmaning är att det ska förändra de befintliga villkoren, inom ramen för de befintliga villkoren. Därför går det inte att identifiera en bästa metod, eller ett riktigt tillvägagångssätt. De organisationer som ser resultat av arbetet är de som provat flera olika metoder och där misslyckanden tillåtits utan att frågan avskrivits. Högsta ledningens vilja till förändring verkar spela större roll än vilka metoder som används. Forskning, framför allt anglosaxisk, har visat hur jämställdhets– arbete kan förstås som antingen liberalt eller radikalt. I liberalt jämställdhetsarbete är fokus på att processer och procedurer ska vara rättvisa. I radikalt jämställdhetsarbete är fokus i stället på ett rättvist utfall. I praktiken innehåller de flesta formerna av jämställdhetsarbete både liberala och radikala inslag. Liberalt jämställdhetsarbete, till exempel i form av ledarutveckling för kvinnor, har kritiserats för att anpassa kvinnor till en manlig norm. praktik och forskning har visat att just ledarutveckling kan fungera medvetandehöjande och därför kan tolkas som radikal. Mångfaldsdiskursen har vuxit fram som en följd av de tillkorta– kommanden som präglat ett i huvudsak liberalt jämställdhetsarbete. Mångfaldsdiskursen innebär att kön inte längre behöver förnekas, utan att olikheter erkänns och värderas. Det är ett sätt att, åtminstone i teorin, komma åt och att visa att den inte är generell och objektiv. Mångfaldsdiskursen innehåller dock fallgropar genom att fokus på olikheter gör det svårt att tala om kategorier. Strukturer individualiseras och fortlever i orubbat bo. Forskning har visat på både betydelsen av och begränsningen för kunskap och kunskapsförmedling som förändringsarbetets motor. För att kunskapen ska fungera ifrågasättande bör den ha ett maktperspektiv. Ett könskomplementärt budskap befäster könsordningen. Kvinnor och män tolkar kunskap olika utifrån sina respektive maktpositioner i könsordningen. För kvinnor kan kunskap skapa en vilja till förändring, vilket inte behöver vara fallet för män. Förändring handlar därför inte enbart om kunskap utan också om makt och om en vilja till förändring. Kunskap påverkar diskursen i organisationer – på vilket sätt kvinnor och män kan tala om betydelser av kön och om jämställdhetsarbete, och hur kvinnor kan förstå och utrycka erfarenheter av könsdiskriminering. Jämställdhetsarbete tvingas hantera en diskrepans mellan retorik och praktik. På en retorisk nivå är de flesta positivt inställda till jämställdhet, medan mannen är norm i praktiken i organisationen. Diskrepansen mellan prat och handling kan tolkas på olika sätt. Det kan tolkas som motstånd eller som ett led i förändrings– processen. Det kan finnas en fördröjning vad gäller vårt vanemässigt praktiska handlande i jämförelse med våra medvetna föreställningar. Det kan tolkas som icke-existerande genom att i praktiken förstås inte jämställdhet och jämställdhetsarbete på ett sätt som ifrågasätter könsordningen. Diskrepansen kan också tolkas som att retoriken överordnas praktiken uttryckt genom att vi uppfattar oss som jämställda genom det ideal som artikuleras, trots att vi inte är det. Kön samvarierar med andra strukturerande maktrelationer, så som klass, etnicitet och sexualitet. Jämställdhetsarbete som till exempel är heteronormativt återskapar på så vis könsordningen indirekt via återskapandet av heterosexualitet som maktstruktur. Jämställdhetsarbete både återskapar och ifrågasätter könsordningen; könsblinda processer tenderar att enbart återskapa denna. Det behövs mer forskning på området, om till exempel de omdebatterade men i praktiken inte lika vanligt förekommande metoderna frivillig kvotering och subventionering av hemnära tjänster. Teoriöversikten om jämställdhetsarbete visar att det finns en hel del kunskap om hur detta arbete bedrivs, vilket motstånd det kan utlösa och vilka resultat man ofta efterstävar. Vi vet också en del om vilka parter som brukar vara involverade i arbetet och hur detta påverkar förutsättningarna. Forskningen uppmärksammar oss dock på att det är ett komplext område, och att det är relevant att ständigt ifrågasätta både metoder och antaganden om problem och lösningar. saknas beskrivande och analyserande studier av ett flertal metoder. För oss som forskare utgör jämställdhetsfältet ett område som är viktigt att studera och problematisera. Att arbeta för förändring Den bild som framträder i kapitel 8, där intervjuer med förändringsaktörer analyserats, kan sammanfattas som att aktörerna arbetar med i stort sett samma förändringsmetoder som 1993, nämligen kartläggning, seminarier, ledarutveckling, mentorskap, nätverk och rekrytering. Dessutom omnämns ett antal metoder som tillkommit : coachning, integrering samt böcker och utmärkelser. Tillkomsten av coachning, eller handledning, kan tolkas som att förändringsarbetet blivit mer individfokuserat. Integrering kan tolkas som att arbetet inte sidoordnas i lika hög grad som 1993. Utmärkelser och böcker kan tolkas som symboliska artefakter, som via media mer eller mindre påverkar den offentliga diskursen. Förändringsarbetet generellt har genomgått en viss förändring –1994, enligt de aktörer som ingår i studien. De två tendenser som aktörerna beskriver handlar om förändringen på olika nivåer – dels på samhällsnivå, dels på organisationsnivå. På samhällsnivå beskrivs en större medvetenhet och synlighet för problemområdet, genom politik och media. På organisationsnivå beskrivs ett minskat engagemang i konkret förändringsarbete. Uppfattningen om att det totala antalet projekt har minskat delas av flertalet aktörer i studien, och det finns några tolkningar till varför så har skett. En är att jämställdhet som enskilt begrepp har blivit mindre synligt genom att det oftare integreras i begreppen mainstreaming och mångfald. En annan, men snarlik, tolkning är helt enkelt att jämställdhet har blivit något självklart, något som redan är uppnått i . Det minskade intresset för projekt i organisationer tolkar flera aktörer som ett resultat av uppfattningen att jämställdhet redan finns, och därför inte längre behöver eftersträvas genom arbete. Aktörernas beskrivning av inställningen till frågan kan kategoriseras utifrån samhällsdiskurs, företag, män och kvinnor. Det är en diversifierad bild som framträder. Det finns skillnader mellan nivåerna; samhälle, organisation och individ. Det finns också skillnader mellan kategorierna kvinnor och män, men också inom kategorierna kvinnor och män. Samhällsdiskursen präglas av vad som är politiskt korrekt att säga, som det fortfarande sägs att det finns inga kvinnor. Företagsledare kan orden som det förekommer mindre konkret förändringsarbete. Inställningen till frågan bland män varierar med position och ålder. Unga män kan ha en mer positiv inställning eller tycka att jämställdhet inte är något problem, säger aktörerna. Motstånd utrycks framför allt av män. Aktörerna beskriver kvinnor som generellt mer medvetna , som det kan finnas omedvetenhet bland många unga kvinnor. Aktörerna konstaterar vidare att kunskap är nödvändigt, men inte tillräckligt, för förändring.