sou · GRB390d1 · 2004-01-01 00:00:00 — Han talar om opinionsledarskap, vilket innebär den grad med vilken en individ förmår påverka andra människors attityder och 38 Se även Hassinger, E. (1959). Stages in the Adotion Process. Rural Sociology, nr 24, s. 52–53. forskning om innovativa processer En förändringsagent, å andra sidan, är någon som aktivt försöker påverka kunder eller andra att besluta om att ta emot en innovation. Vid sidan om sociala system pekar också på organisa– toriska aspekter som påverkar i vilken grad personer i organisationer tar till sig nya innovationer. Han lyfter fram betydelsen av ledarskapet, dvs. ledarens attityd till förändringar. Han pekar också på organisationsstrukturen i form av t.ex. centralisering, komplex– itet, formalisering och förekomst av slack. Han understryker också aspekter som system openess, dvs. hur öppna organisa– tionen är gentemot omvärlden. När man kommer till effekterna från innovationers spridning skiljer på tre dimensioner. Den första är önskvärda visavi ej önskvärda. Den andra dimensionen är direkta visavi indirekta. Den tredje är upplevda visavi ej upplevda. Den första viktiga reflektionen är att ledarskapet framstår som synnerligen viktigt för innovativa processer, inte minst när det gäller frågan om hur organisationer tar till sig innovativa idéer från omvärlden. Redan hade i sin bok noterat detta. Han visade att så fort opinionsledarna i ett socialt system började anamma den nya innovationen, följde många efter. Det var opinionsledarna som avgjorde om S-kurvan tog fart eller ej. Om man drar en parallell till moderna kommuner, landsting, företag eller andra organisationer kan man konstatera följande: En chef kan ha och bruka sin chefsmakt, men det lär inte innebära att medarbetare gör extraordinära insatser. En annan chef kan förvisso ha sin chefsmakt men däremot inte bruka den (annat än i undantagsfall). Snarare utnyttjar hon eller han sin förmåga att föra en dialog med människor exempelvis på temat vision och förändring. I modern ledarskapslitteratur skiljer man också mellan begreppen chef och ledare. Om exempelvis en kommunchef också är en ledare med stort förtroende hos medarbetarna följer en viktig konsekvens: Den grad med vilken den kommunala ledaren prioriterar innovativ förnyelse kommer att smitta av sig på hela organisationen. Det sätt på vilket ledaren hanterar innovations– frågor kommer att påverka attityden, tankesättet och framförallt handlingsmönstret hos hela organisationen. En följd av detta är att forskning om innovativa processer om man vill öka den innovativa förmågan och dessutom aktivera den, då är det enklast att inrikta sig på de personer som är opinionsledare alternativt verka för att ersätta dem (om man bedömer att det på medellång sikt är hopplösa fall). Ledarskapslitteraturen bekräftar också att innovativa organisationer i regel också har ledare med sitt mind-set inriktat på just innovation och förnyelse. Vi återkommer till detta. Det har redan framgått hur många intressanta aspekter som innovationsspridningsteorin hjälper till att lyfta fram. En av styrkorna med teori är att tidsdimensionen är så central, vilket inte är fallet med alla teorier. inser detta och skriver: In fact, most other behavioral science research is timelses in the sense that the time dimension is simply ignorded. (s. 20). När man tänker efter har en märklig syn på innovatörer. Han definierar dem som aktive information seekers about new ideas. Han avser således inte de aktörer som verkligen ligger bakom själva innovationerna, utan snarare de aktörer som i ett tidigt skede är intresserade av att få kännedom om innovationerna. Det gör att skiljer sig markant mot t.ex. Schumpeters perspektiv. Schumpeters innovatör finns helt enkelt inte med i referensram och inte heller är innovatörer centrala i Scumpeters teori. De är varandras spegelbilder. Man kan också uttrycka det som att innan den berömda S-kurvan uppstår sker en mycket omfattande process som leder fram till själva innovationen. Den processen handlar i sin tur om en rad aspekter, t.ex. företags ständiga arbete för att identifiera och förstå kunders behov. I sammanhanget kan nämnas en av våra egna tidigare studier som skildrade just denna tidigare process genom en fördjupad fallstudie av ett DNA-projekt.39 är inte helt omedveten om att diffusionsteorin inte beaktar själva vägen fram till innovationen. Han menar att det vore önskvärt om någon gjorde studier som både skildrar uppkomsten och spridningen av innovationer i en och samma studie. Kanske efterfrågar han det perspektiv som vi avser bakom begreppet innovativa processer? En av dimensioner på innovationer är observerbarhet, dvs. i vilken grad människor får kunskap om nya innovationer. Difusionsforskningen visar att innovationer inte säljer sig själva. Det aktualiserar frågan om vem som ska ta ansvar för att stimulera 39 Frankelius, P. (1999). & – Erfarenheter från ett världsföretags utveckling. (Volym II av doktorsavhandlingen ). : /: Liber. forskning om innovativa processer information om goda innovationer i det moderna samhället. Svaret är att både innovationens representanter och potentiella mottagare av den har ett sådant ansvar, om man vill ha ett samhälle som tar till sig framsteg. Forskningen visar att marknadsföring av innovativa nyheter är ett kitt för framstegens funktionssätt. Från mottagarsidan blir strategisk omvärldsbevakning – inklusive sätt att fånga in rätt budskap från alla otaliga marknadsföringsinsatser som ständigt pågår – en strategisk fråga. Det gäller med andra ord att koppla samman innovationer med potentiella nyttjare från båda hållen. Ett land som har en negativ attityd till t.ex. markandsföring och försäljningsinsatser halkar sannolikt efter andra länder. En jämförelse mellan t.ex. och på denna punkt vore intressant att göra. Marknadsföring är emellertid ett mångfacetterat begrepp som både innebär ett ämnesområde och en metod. Vidare handlar marknadsföring både om punschande för något (produkt eller tjänst) och att via kunskaper om kunder och användare verkligen se till att man har rätt värde att erbjuda. Det sistnämnda är en kombination av kundforskning och utveckling av det värde företaget ska erbjuda kunderna. Marknadsföring kan alltså både sprida befintliga innovationer och ge impulser till initiering av nya innovativa processer. En kritik mot är att han ganska ensidigt håller sig fast vid sin egen ämnestradition, som är kommunikationsteori. Han definierar märkligt nog innovationsspridning som en kommunika– tionsprocess. Ett alternativ vore att också fokusera motagarnas fysiska handlingar, t.ex. frågan om och hur de de facto börjar nyttja en ny innovativ idé. Också inom ramen för referensram kan man föra fram kritik: Hans definition av kommunikation var the process in which participants create and share information with one another in order to reach mutual understanning. Man noterar att målet definieras som mutual understanning, men man kan ju fråga sig varför partnerna nödvändigtvis måste förstå varandra. Det torde väl räcka att mottagaren gillar själva innovationen (och eventuellt aktören som erbjuder den) och accepterar dess pris. är nästan helt inriktad mot tekniska innovationer. Han skriver själv: Almost all of the new ideas analyzed in this book are technological innovations, and we often use innovation and technology as synonymus. (s. 12). Detta bekräftar våra slutsatser från den internationella litteraturstudie som gjordes. Diffusionsteorin väcker också djupare filosofiska frågor. (liksom Schumpeter) antar att nya innovationer alltid ersätter forskning om innovativa processer Man kan då fråga sig vad t.ex. innovationen Rubiks kub ersatte. Är alla innovationer ersättning för något som finns tidigare, eller kan man tänka sig att vissa innovationer skapar fenomen som inte är ett alternativ till något befintligt? Svaret på frågan kräver grundforskning inom området. Många innovationsstudier har, som vi nämnde i början av bokens kapitel, en viss glamouriserande och okritisk underton. De tar inte tag i frågan om det är önskvärt att alla innovationer får spridning. Alla innovationer är inte bättre än de tidigare och vissa kan dessutom vara skadliga, något som t.ex. så väl visade med sin bok at där han beskrev hur bilar var livsfarliga vid krock.40 Hur ska organisationer bedöma vilka innovativa idéer som är önskvärda? publicerades en bok som kom att få mycket stor uppmärksamhet: , Voice, and Loyalty.41 Boken innehöll en briljant syntes av ekonomisk vetenskap och statsvetenskap. Den centrala frågan var vilka mekanismer som aktiveras när organisationer inte presterar ett värde som ligger i linje med förväntningarna hos kunder, medarbetare eller med– borgare. Enligt nationalekonomisk teori antas att kunder som inte är nöjda med ett visst företag (i en marknadsekonomi) helt sonika väljer en konkurrent. Medarbetare som på motsvarande sätt inte är nöjda med sin arbetsgivare kan välja att säga upp sig och erbjuda sin arbetskraft åt en annan arbetsgivare. Dessa båda fenomen kallar för exit. Statsvetenskapen å andra sidan har länge fokuserat människors möjligheter att uttrycka sin mening: Det gäller medlemmar av såväl en nation eller en organisation. Detta kallar för voice. menade att båda dessa alternativ är möjliga samt att de ofta samverkar. Hans grundläggande budskap var att kunder som ett alternativ till att 40Nader, R. (1965). 41Hirschman, A. O. (1970). Exit, Voice, and Loyalty. forskning om innovativa processer sluta köpa från ett företag också har möjligheten att säga sin mening. För en del nationalekonomer kanske detta var en nyhet, men för företagsekonomer, speciellt marknadsföringsforskare, var denna observation föga revolutionerande. Dock är den alltjämt tänkvärd. Framförallt är intressant eftersom hans teori gäller både företag, organisationer och hela demokratiska sam– hällen. Idén till sin teoretiska analys fick genom en empirisk studie av transportföretag i . Trots att järnvägarna där fick konkurrens från lastbilar brydde de sig inte om att förnya sig och trimma in verksamhet. Detta tyckte var märkligt. En närmare analys visade att järnvägsföretaget inte ansåg sig behöva bry sig så mycket om att vårda ekonomin, på grund av att det var finansierat med skattemedel. Analysen visade också att de mest missnöjda kunderna snabbt bytte till lastbilarnas tjänster och därmed hade de ingen anledning att ägna någon energi åt att uttrycka klagomål på järnvägsföretagen. menar att man i ekonomisk teori – han avser nog neoklassisk nationalekonomisk teori – sällan bryr sig om processer som innebär att företag försöker bättra sig efter att ha gjort fel. Enligt teorin är det snarare att vinna eller försvinna som antas gälla. poängterar att den tesen antas gälla marknadsekonomier med full konkurrens. I monopol- eller oligopolsituationer kan företag bli ineffektiva utan att kunderna försvinner. Medan klassisk (national)ekonomisk teori, enligt , främst fokuserar kvantiteter och priser, finns skäl att lyfta fram produkternas kvalitet. Just kvaliteten på produkten är centralt i tankevärld. När kvaliteten viker har kunderna eller medarbetarna två alternativ: att sluta vara kund/medarbetare eller att vara kvar men säga sin mening för att försöka påverka kvaliteten till det bättre. Hirshcman ställer frågor av typen: Under vilka omständigheter tenderar människor att välja exit framför voice och vice versa? Vilken av dessa metoder är effektivast från kundens synpunkt? I vilka situationer sker de båda alternativen ? Vilka samhälleliga institutioner skulle kunna underlätta för voice respektive exit? forskning om innovativa processer Varför presterar organisationer dåligt? har noterat att många företag och organisationer inte optimerar sin verksamhet. En relevant fråga är förstås varför detta är fallet. visade 1952 att företag inte optimerar utan bara strävar efter tillfredsställande prestationer.42 Organisations– forskarna visade i en bok att det i nästan alla organisationer finns organizational slack, dvs. resurser som inte tycks användas.43 Cyert och visade dock att slack var synnerligen viktigt eftersom det möjliggjorde att företag kunde arbeta med utvecklingsarbete. En intressant studie som gjordes visade också att skickliga högpresterande företag över tiden tenderar att tappa fart, medan från början lågpresterande eller mindre framgångsrika företag tenderar att bli bättre och bättre. Med andra ord innebär det att hungriga vargar jagar bättre än mätta vargar. beskriver fenomenet att vissa människor är mer accepterande än andra. Medan en person accepterar att maten är för salt på en restaurang kallar en annan person på kyparen och ber att få en ny portion med mindre salt. En intressant reflektion är att företag enligt helst borde ha en mix av aktiva och passiva kunder. Passiva kunder, dvs. kunder som köper och köper men inte tycker eller säger något, är bra eftersom de ger ett kontinuerligt inflöde av intäkter även om företaget missköter sig. Aktiva kunder som har högre kvalitetskrav och dessutom säger sin mening behövs för att företaget ska få kritik och därmed impulser att bättra sig. Detta gäller inte bara företag. Det gäller också t.ex. skolor. är själv orolig för att privata skolor snabbt suger åt sig mer kvalitetsmedvetna föräldrar och att de offentliga skolorna då endast får mindre kravställande elever och föräldrar, vilket gör att de inte får samma feedback när kvaliteten brister. Han skriver: Those who care most about the quality of the produkt and who, therefore, are those who would be the most , reliable, and creative agents of choise are for that very 42 , H. (1952). A Behavioral Model of Rational Choice. 69, s. 98–118. 43 Cyert, R. & , J. (1963). Behavioral Theory of the Firm. forskning om innovativa processer reason also those who are apprently likely to exit first in case of deterioration (s. 47). Förutom skolor nämner han att detta också gäller kommuner, städer och områden i städer. Sammantaget är alltså krävande kunder något mycket viktigt för t.ex. innovativa processer. Om alla kunder valde exit så fort de inte var nöjda skulle de innovativa processerna i samhället avstanna enligt Hirschmann. Skälet är att exit är att fly från problemet snarare än att aktivt försöka påverka det. Om alla kunder röstar med fötterna är det alltså bara företagen som själva får stå för tankearbete och utvecklingsarbete. Hirschamn går så långt att han i vissa fall menar att monopolföretag stimulerar fram bättre kvalitet och effektivitet än konkurrentutsatta verksamheter, just eftersom kunderna är helt hänvisade till att säga sin mening för att få det bättre. Han drar en parallell till familjen, kyrkan eller medborgarens roll som medlem i ett land. Ur dessa positioner är det inte alldeles lätt att fly från, och därmed återstår voice om man vill få saker förändrade. Som exempel nämner han det japanska undret: The isolation of set rigid boundaries to the possibilities of political opposition. The absence of easy opportunities for tolerable exile was a powerful teacher of the virtuos of compromise (s. 61). menar att exit ofta är en åtgärd kunden eller medarbetaren väljer om denna bedömer att utsikterna för att få sin röst hörd är dåliga. Detta är en intressant reflektion som torde vara en tankeställare för alla de företag och organisationer som inte på allvar brys sig om att lyssna till medborgare, medarbetare eller kunder. För organisationer som har många kunder kan man alltså förvänta sig att voice-alternativet inte är lika effektivt som i fall där organisationen endast har några få men betydelsefulla kunder. Han tar dock upp en option som människor har även om de bara är en kund bland många: Att använda media som hävstång för sin kritik alternativt använda opinionsbildare som i sin tur kan konsten att använda media som hävstång. Dessa opinionsbildare kallar consumer ombudsman (s. 42). menar också att exit ibland är enklare än att lägga energi på att göra sin röst hörd. De organisationer som vill ha lojala medlemmar och kunder bör alltså se till att det är lätt och smidigt för dem att säga sin mening. , menar han, är det viktigt att samhället försöker utveckla fora för de enskilda människornas röster. Han talar om creation of effektive new channels through which consumers can communicate their dissatisfaction (s. 43). forskning om innovativa processer Det interaktiva intranätet på med möjlighet till anonyma åsiktsytringar liksom rådslag – en av våra fallstudier – skulle kunna vara sådana exempel. Frivllig lojalitet nyckeln till framsteg Lojalitet är ett nyckelbegrepp också för . Om en organisation lojala kunder säkerställer man också att mekanismen voice förblir en tillgång. När företaget eller organisationen gör något fel kan de räkna med att kunderna eller medlemmarna inte flyr, utan att de snarare stannar kvar men säger sin mening. Lojala kunder har också mer makt eftersom de betyder mycket för företaget eller organisationen. När kommer in på kombinationer av voice och exit nämner han också betydelsen av hotet om exit från lojala kunder. Sådana hot kan sätta press på leverantören. När VD hotade medborgarna i att många företag skulle flytta sina verksamheter om det inte blev ja till Euron var det ett exempel på sådant hot om exit, dock ett hot som i det fallet uppenbarligen inte lyckades. Ytterligare en påverkansform är tillfällig exit, eller bojkott. Till skillnad från att hota med exit, innebär bojkott att man lovar att återgå om företaget eller organisationen lovar att bättra sig. Hirschamn pekar på att människor ibland inte kan använda exit. Det är speciellt komplicerat när det handlar om aspekter som tillhör den gemensamma sektorn i ett land. Om majoriteten i ett land röstar fram ett visst förslag kan resultatet tas emot väl av vissa som det ogillas av andra. Hur minoriteten än röstar kan de inte komma bort från det faktum att det som sker det sker. En medborgare som inte gillar den kommunala skolan kan själv välja en privat skola, men även om medborgaren gör det kommer han eller hon inte ifrån det faktum att han eller hon påverkas av den kommunala skolan indirekt. Om den kommunala skolan t.ex. misslyckas med kampen mot droger, kan drogmissbrukaren sedan också påverka den medborgare som valde den privata skolan. Sammanfattningsvis menar att vi alla sitter i samma båt oavsett om vi vill det eller ej. forskning om innovativa processer avrundar sin diskussion med diskussion om synnerligen icke önskvärda situationer. Han pekar på lägen där en organisation inte bryr sig eller behöver bry sig om att kunder väljer exit som de inte heller bryr sig om vad kunderna har att säga. Offentligt finansierade verksamheter som automatiskt får mer resurser allteftersom deras verksamhet går sämre och sämre är inte något önskar sig i ett samhälle. Han återkopplar till det exempel som ledde honom in i tankegångarna: cheferna på järnvägsföretaget i . Dessa, menar han, skulle ha behövt lite mer av financial diciplines. är själv mycket kritisk mot befintlig ekonomisk teori. Därför torde det vara OK att också kritisera honom. Han anser t.ex. att exit respektive voice är market and non market forces (s. 19), dvs. han definierade voice som något artskilt från marknaden. Vidare menar han att hans idé om voice är the new concept i ekonomiskt tänkande (s. 36). En ekonomiforskare specialiserad på delämnet marknadsföring som skulle höra detta, dvs. att kundens ord och åsikter inte hör till ämnet marknad, skulle sannolikt inte förstå resonemanget. Notera att marknadsanalyser har varit centrala redan när marknadsföringsämnet tog form . Marknadsanalys är dessutom en aktiv handling från företagets sida för att få kännedom om kundens mening, men i Hirschans teori utgår han från att initiativet till att voice uppstår alltid kommer spontant från kunden. Alltså: slår delvis in öppna dörrar. teori är intressant, men den är byggd inom ramen för den klassiska ekonomiska modellen bestående av endast faktorerna köpare och säljare. Några faktor X finns inte med i referensramen. Vid sidan om ett civilicerat voice i en demokrati skulle man kunna tillägga violence som en extraform av voice. Det har dessvärre visat sig att kunder eller medborgare inte allt för sällan väljer att ta till våld när de är missnöjda. Ytterligare en tänkbar väg vid sidan om exit eller voice skulle kunna vara hjälpande handling. Inom företagsekonomisk teori har man länge insett att kunder och leverantörer ofta försöker hjälpas åt för att optimera kvalitet, logistik och kommunikation (jfr nätverksteorin eller forskning om innovativa processer begreppet värdeskapande system). Detta faller utanför referensram. Likaså tar inte upp det omvända fallet att också en leverantör kan bli missnöjd med en kund. Leverantören kan välja att sluta sälja (exit) eller säga sin mening, men sådant tar inte upp. Ytterligare en svaghet i teori är att han, som vi tolkar det, antar att kunder alltid har rätt. är så inte fallet. Hur ska t.ex. företag förhålla sig till kunder som anklagar företaget för saker det inte har gjort eller för produktproblem som inte existerar? 3.3.5Idén om Mode 1 och Mode 2 Boken skapade stor uppmärksamhet när den kom 1994.44 Den innehåller en ny teori – eller snarare diskussion – om samhällets kunskapsbildning. Boken tillkom på initiativ av speciellt vid svenska . Den författades av sex forskare från flera länder, däribland som är chef för vid . Huvudtemat är att författarna tycker sig ha sett en fundamental förändring av det sätt på vilket kunskaper inom naturvetenskap, teknik och andra vetenskaper produceras. De talar om ett skift till en ny typ av kunskapsproduktion som de kallar Mode 2, men de understryker att det nya växer fram parallellt med fortsatt utveckling av det gamla sättet, Mode 1. Det nya handlar om vilken typ av kunskap som produceras, hur den produceras, i vilka sammanhang, det sätt som kunskapsproduktionen organiseras och belöningssystemen för kunskapsproducenterna. Inte minst handlar det nya om vilka kriterier som används vid bedömning av kunskapens kvalitet och värde. Gibbons har gått vidare och bl.a. spunnit vidare på mer modern komplexitetsteori genom boken , men vi har valt att fokusera på 44Gibbons, M. m.fl. (1994). – The dynamics of science and research in contemporary societies. 45Se Novotny, H., , P. & Gibbons, M. (2001). Knowledge and the Public in an of Uncertanity. forskning om innovativa processer Varför Mode 2? Anslaget är att stora vetenskapliga genombrott gjorts av bara av alla som praktiserar forskning. För att uppnå originell forskning, och för att överhuvudtaget kunna finansiera verksamheten, krävs nya vägar och nya tankesätt. De menar att det gamla sättet att bedriva forskning inte räcker till längre. Ett skäl till detta är att forskning inom Mode 1 alltid kvalitetsvärderas av forskare som är fast i vissa tankebanor. Det gör att forskningen tappar originalitet. De är inte nådiga i sin kritik av Mode 1: It seems to be a recurrent historical pattern that intellectual innovations are first decibed as misguided by those whose ideas are dominant, then ignored and, finally, taken over by original adversariers as their own invention. (s. 2). Tankegångarna ligger i linje med dem som artikulerade och som beskrev . Skillnaden är att medan dessa främst beskrev problemet, pekar Gibbons team på lösningen – och den är just Mode 2-forskning. Det som skiljer Mode 2 från Mode 1 är framförallt att kunskapen skapas med utgångspunkt från ett praktiskt problem eller en applikation snarare än utifrån en fråga sprungen ur en viss vetenskaplig teori eller seminariediskussion inom en disciplin. Nyttan med forskningen står alltså i centrum som drivkraft för kunskapsutvecklingen. Nyttan kan definieras av företag, men också av staten, kommuner, landsting eller sociala grupper. Man kan också uttrycka det som att problemen inte definieras av enbart forskare utan minst lika mycket av t.ex. företag, myndigheter eller sociala samhällsgrupper.