sou · GRB356d2 · 2004-01-01 00:00:00 — 10Hur genomför sitt uppdrag I detta kapitel behandlas Samhall AB:s nuvarande uppdrag; att ge meningsfullt arbete åt personer med arbetshandikapp, att ge utvecklande arbete, att erbjuda arbete där behoven finns och slutli- gen att ge arbete åt dem som har störst behov. Kapitlet avslutas med utredningens överväganden. Målet för den svenska arbetsmarknadspolitiken är en väl funge- rande arbetsmarknad med full sysselsättning och god ekonomisk tillväxt. del av målet är – enligt avtalet med staten – att genom produktion av efterfrågade varor och tjänster erbjuda meningsfullt och utvecklande arbete med god arbetsmiljö åt arbets- handikappade kvinnor och män, med såväl svenskt som utländskt medborgarskap. I bolagsordningen anges syftet med med en något annorlunda formulering: Bolagets syfte är att producera efterfrågade varor och tjänster och genom detta skapa meningsfulla och utvecklande arbeten åt personer med arbetshandikapp där behoven finns. nuvarande uppdrag lades fast efter beslut i 1992 då proposition 1991/92:91 bifölls. uppgift enligt proposi- tionen är att anordna, leda och samordna verksamhet, som bedrivs inom koncernen för att ge meningsfullt och utvecklande arbete åt arbetshandikappade där behoven finns. Uppgiften delades upp i föl- jande delar: Samhallgruppen skall ge meningsfullt arbete åt arbetshandikap- pade, Samhallgruppen skall ge utvecklande arbete, Samhallgruppen skall erbjuda arbete där behoven finns, Samhallgruppen skall ge arbete åt dem som har störst behov. Hur genomför sitt uppdrag Enligt proposition 1991/92:91 är syftet med verksamhet att tillförsäkra arbetshandikappades rätt till avlönat arbete. Det är alltså inte produktionen av varor och tjänster som i sig är betydel- sefull. Produktionen av varor och tjänster är enligt propositionen istället ett medel för att kunna erbjuda lämpliga och bra arbeten åt människor med funktionsnedsättningar som inte kunnat få arbete på den reguljära arbetsmarknaden. skall arbetet vara meningsfullt, vilket innebär att skall producera sådana varor och tjänster som efterfrågas på en allmän marknad. Det handlar således inte, enligt samma proposition, om mer eller mindre terapibetonade sysslor eller om arbetsuppgifter, som huvudsakligen utformats i rehabiliteringssyfte eller med syfte att ge arbetsträning, även om arbetet har en rehabiliterande effekt. Denna inriktning av verksamheten lades fast redan genom riksdagsbeslutet (prop. 1977/78:30, AU 16, rskr. 74) inför bildandet av stiftelsen och kvarstår fortfarande. En annan aspekt på meningsfullt arbete är att arbetsförhållandena skall vara så normala som möjligt. Andra aspekter som brukar lyftas fram handlar om medinflytande, delaktighet och gemenskap på arbetsplatsen. Ett kvantitativt mål finns för detta deluppdrag genom att staten, som villkor för den merkostnadsersättning som erhål- ler , kräver att skall leverera ett minsta antal arbetstimmar för personer med arbetshandikapp. 10.2.2Indikatorer – meningsfullt arbete Utredningen presenterar och analyserar nedan flera olika indikato- rer på begreppet meningsfullt arbete. En grundläggande utgångspunkt är att skall erbjuda arbete. Det ligger i sakens natur att det inom ett bolag som med dess speciella uppdrag alltid funnits en viss undersysselsätt- ning i betydelsen att anställda med arbetshandikapp haft begrän- sade eller helt saknat arbetsuppgifter. Hur genomför sitt uppdrag har varit relativt begränsad och t.o.m. fungerat som ett incitament för att hitta nya affärssegment och därmed nya arbets- uppgifter för anställda med arbetshandikapp. Mot bakgrund av vikande efterfrågan och att anställda med arbetshandikapp inte sägs upp p.g.a. arbetsbrist, finns en betydande undersyssel- sättning inom . har preciserat undersysselsättningen i budgetunder- lag till regeringen. I budgetunderlaget för åren 2003–2005 framgår att undersysselsättningen berör ca 4 000 anställda som saknar eller har begränsade arbetsuppgifter. I budgetunderlaget för åren 2004–2006 framgår att undersysselsättningen har berört ca 4 000 anställda genom att de under vissa tider har haft begränsade eller har helt saknat arbetsuppgifter. Siffrorna avser endast hur många som antalsmässigt berörs eller berörts av undersysselsättning under en viss given tid och fångar således inte in omfattningen av undersys- selsättningen. Sifforna som anges är en samlad bedömning. menar att det föreligger metodologiska problem att mäta undersys- selsättningen då denna varierar påtagligt geografiskt, och mel- lan individer, vilket gör att man inte kan presentera en mer detalje- rad bild. Undersysselsättningen följs därmed inte upp närmare. Utredningen har därför låtit SCB genomföra en undersökning bland de anställda med arbetshandikapp rörande personalutveckling och arbetsmiljö (se bilaga 5). I denna undersökning har utred- ningen försökt kartlägga undersysselsättningens omfattning. skall både arbetstakt och arbetsuppgifter anpassas efter individens behov och förutsättningar. Begrepp som för lite arbets- uppgifter eller för mycket arbetsuppgifter är således relativa begrepp som varierar mellan individer. Frågan i undersökningen är därför ställd på följande sätt: Hur har din arbetssituation varit ? Det är det huvudsakliga förhållandet som avses. Det finns givetvis vissa metodmässiga problem när det gäller att använda intervjuundersökningar för att kartlägga undersysselsätt- ning, men skattningarna i undersökningen måste ändå bedömas som mer tillförlitliga än en samlad bedömning i ett budgetunderlag. Undersökningen visar att , eller drygt 4 000 individer, haft för lite arbetsuppgifter eller helt saknat arbetsuppgifter . har haft lagom med arbetsuppgif- ter, medan haft något för mycket arbetsuppgifter och haft alldeles för mycket arbetsuppgifter. Undersyssel- sättningen varierar med anställningstid. De som varit anställda är i högre utsträckning undersysselsatta än de som varit Hur genomför sitt uppdrag Att vara undersysselsatt kan inte sägas vara förenligt med målet om meningsfullt arbete. Det kan förefalla som om utredningens resultat överensstämmer med den bedöm- ning som lämnats i budgetunderlagen. Det finns dock en betydande skillnad. Utredningens kartläggning syftar på det huvudsakliga för- hållandet , medan bedömning handlar om hur många som antalsmässigt berörts . Med hänsyn tagen till denna skillnad, förefaller bedöm- ning innehålla en underskattning av undersysselsättningens om- fattning. Anpassning efter individuella behov och förutsättningar I samma undersökning har utredningen låtit undersöka andra indi- katorer på meningsfullt arbete; t.ex. om nuvarande arbete är anpas- sat efter de behov och förutsättningar som man har och om det ställs för höga krav i arbetet vid . anser att det för det mesta eller alltid är fallet att nuvarande arbete är anpas- sat efter de behov och förutsättningar som man har, medan anser att det för det mesta inte eller aldrig förhåller sig på det sättet. Någon motsvarande fråga har inte ställts tidigare i andra utredningar. När det gäller frågan om det ställs för höga krav i arbetet vid svarade ja, medan inte ansåg detta. svarade att de inte visste om det ställs för höga krav. Den senare frågan ställdes av med samma resultat. En annan indikator på meningsfullt arbete är delaktighet/med- inflytande. I utredningens undersökning bland de anställda med arbetshandikapp ställdes frågan om det händer att man är med och beslutar om uppläggningen av arbetet. anser att detta alltid är fallet, medan har svarat att det är fallet för det mesta. anser att det för det mesta inte eller aldrig är fal- let. Motsvarande fråga ställdes i Metalls SCB-undersökning om arbetsmiljön Ett krafttag för arbetsmiljön – halvera arbetsskadorna! (2001). I denna undersökning ansåg att man för det mesta inte eller aldrig var med och beslutade om uppläggningen av Hur genomför sitt uppdrag Det förefaller alltså som om delaktighet/medinflytande har minskat sedan Metall genomförde sin undersökning. En ytterligare indikator på meningsfullt arbete är trivsel. I utred- ningens undersökning tillfrågades de anställda med arbetshandi- kapp om man trivs med sitt arbete inom . anser att detta för det mesta eller alltid är fallet, medan har svarat att det för det mesta inte eller aldrig är fallet. Kvinnor trivs något sämre än män. Det råder inga större skillnader beroende på hur länge man varit anställd. Samma fråga ställdes av LOSAM- utredningen , med i stort sett samma resultat. Även det fak- tum att av de anställda har varit anställda på tyder på att trivseln inom är god. Enligt proposition 1991/92:91 skall verksamhet utformas så att de enskilda arbetstagarna ges möjlighet till personlig och yrkesmässig utveckling liksom till självbestämmande och yrkes- mässigt ansvar i arbetet. Personalens utveckling förväntas enligt propositionen ske genom arbetet. måste därför kunna erbjuda olika slags arbetsuppgifter. Ett ensidigt utbud av arbets- uppgifter gör det svårt att erbjuda enskilda sökande arbete som passar deras förutsättningar och begränsar möjligheterna till utveckling i arbetet. Vikten av utveckling av de anställdas kompe- tens och arbetsförmåga för att fler skall kunna övergå till den reguljära arbetsmarknaden betonades också i propositionen. Som ett mått (som inte är heltäckande över begreppet utveck- lande) på hur väl lyckats med sitt rehabiliterande och utvecklande uppdrag ställer staten krav på att en minsta andel (brutto) av de anställda med arbetshandikapp skall gå över till ett arbete på den öppna arbetsmarknaden (se avsnitt 11.2). Hur genomför sitt uppdrag I avtalet mellan staten och för framgår att skall utarbeta och redovisa olika sätt som visar det arbetsmarknadspolitiska programmets rehabiliterande effekt för de anställda med arbetshandikapp. En första redovisning gjordes till . I bilaga 4 till Samhalls AB:s koncernplanering och budgetunderlag till regeringen för åren 2003–2005 gjordes en redovisning av personalutvecklingsuppdra- get. En personalutvecklingsprocess (PU-process) utformades och implementerades . I PU-processen ingår också kvalitets- säkringen av rekryterings- och övergångsprocesserna som togs fram tillsammans med . PU- processen styr arbetet med rekrytering och utveckling av personer med arbetshandikapp och finns tillgänglig på intranät. Personalutvecklingsprocessen styrs av verksamhetspolicyn, doku- mentet Samverkan – samt dokumentet Kvalitetssäkring av programmet . PU-processen består av tre delprocesser: rekrytering, utveckling samt övergång/avgång. För varje delprocess finns en beskrivning av mål, rutiner, krav på dokumentation samt ansvarsfördelning. När det gäller utvecklingsprocessen så beskrivs den, i korthet, nedan. Personalutvecklingen skall utgå från medarbetarnas, kundernas och verksamhetens behov. Ur medarbetarperspektivet syftar utvecklingsprocessen till en yrkesmässig och personlig utveckling. ledare skall stödja medarbetaren i utvecklingsprocessen, men betona medarbetarens eget ansvar för sin utveckling. Den främsta framgångsfaktorn är medarbetarens resurser och engagemang. Utvecklingsprocessen består av följande delar: - Utvecklingssamtal och personliga utvecklingsplaner Utvecklingssamtal och personliga utvecklingsplaner är grunden i personalutvecklingsarbetet och syftar till en positiv utveckling för medarbetaren och företaget. Utvecklingssamtal skall hållas minst en gång (12-månaders period). Utvecklingssamtalet tar bl.a. upp frågor om arbetssituation, samarbete och utvecklingsbehov. Mål, delmål/aktiviteter skall dokumenteras i en personlig utveck- lingsplan. Uppföljning av den personliga utvecklingsplanen skall Hur genomför sitt uppdrag ske kontinuerligt och medarbetaren skall alltid få en egen kopia av utvecklingsplanen. Vid byte av arbetsplats skall den personliga utvecklingsplanen medfölja. - och utveckling genom arbete Utveckling genom arbete syftar till utveckling av kunskap, förmåga och social kompetens samt motivation. Sättet att organisera arbetet bidrar till såväl den enskildes som gruppens lärande. I verksam- hetspolicyn står att: Arbetsformerna skall vara öppna och ge möjlighet till samarbete och erfarenhetsutbyte. I produktionen skall arbetet organiseras i arbetslag för att därigenom ge de anställda ökat ansvar och eget handlings- och beslutsutrymme. Vilken arbetsorganisation som är lämpligast avgörs av enhetschefen utifrån verksamhetens krav. Dock skall medarbetarens möjlighet till lärande och ansvarstagande beaktas. Arbetsplatsträffar skall hållas minst och syftar till att ge information och skapa dialog kring mål, resultat och gemensamma frågor för att uppnå ökad kunskap, helhetssyn, del- aktighet och förändringsberedskap. Intern rörlighet syftar till att tillgodose medarbetarens behov av lärande och arbetsbyten utifrån den personliga utvecklingsplanen samt att tillgodose företagets behov av att omdisponera personal vid över-/underkapacitet och förändringsarbete. Utbildning syftar till att öka kunskap, förmåga eller motivation. Enhetschefen har det övergripande ansvaret för att kompetensut- vecklingsbehovet analyseras såväl utifrån verksamhetens som med- arbetarens behov. För medarbetarens del sker planering, uppfölj- ning och dokumentation i den personliga utvecklingsplanen och behandlas som en del i utvecklingssamtalet. Hur genomför sitt uppdrag En obligatorisk utbildning för alla som varit anställda 1–är Våga Vinn. En annan obligatorisk utbildning är den regionala introduktionsutbildningen som genomförs för alla nyanställda. Vid utbildning i samband med övergång sker planering med arbets- förmedlingen i enlighet med det gemensamma kvalitetsprogram- met. Syftet med extern praktik kan såväl vara att öka medarbetarens självinsikt, förmåga att hantera nya situationer eller att öka kun- nandet inom ett visst område. Ett mål med den externa praktiken kan vara övergång. Praktikperiodens längd kan variera utifrån praktikens syfte, normalfallet är dock . utvecklades ett nytt system för att mäta effektivite- ten i personalutvecklingsarbetet (Human ScoreCard). Mål och uppföljning sker inom följande områden: utvecklingssamtal, utbildningstimmar, beredd till övergång, praktik, övergång, sjuk- frånvaro. Ledningen sätter också mål och följer upp personalenkä- ten inom följande områden: utvecklingssamtal, utbildning, beredd till övergång, extern praktik, ledarskap, trivsel och delaktighet. 10.3.3Indikatorer – utvecklande arbete Resultat för de nyckeltal som följt redovisas i tabell 10.1 nedan. Observera att nyckeltalen inte varit mål –2001. SOU 2003:56 Hur genomför sitt uppdrag Resultat för personalutvecklingsarbetet i (% av de (% av de (% av de (% av kon- 1 Avser de som anmält sig som arbetssökande hos Arbetsförmedlingen. 2 Utvecklingssamtal 2001 avser exkl. långtidssjukskrivna. Utvecklingssamtal skall hållas minst en gång (12-månaders period). hade av de anställda med arbetshandi- kapp haft ett utvecklingssamtal . Det interna målet var . Som framgår av tabellen har andelen trendmässigt ökat . En grundläggande del i personalutvecklingsarbetet är utveck- lingsplanen. Mål, delmål/aktiviteter skall dokumenteras i en per- sonlig utvecklingsplan. Uppföljning av den personliga utvecklings- planen skall ske kontinuerligt och medarbetaren skall alltid få en egen kopia av utvecklingsplanen. ställde frå- gan till de anställda med arbetshandikapp: Känner du till att det finns en personlig utvecklingsplan för dig och ditt arbete på ? kände till detta 1997. Känner man inte till att det finns en utvecklingsplan är det inte sannolikt att man följer den (om den ens existerar). Utredningen har i sin undersökning låtit SCB ställa samma fråga. Resultatet av undersökningen visar att Hur genomför sitt uppdrag kände till att de har en utvecklingsplan, vilket är en markant ökning . Det genomsnittliga antalet utbildningstimmar uppgick . Det interna målet var . Antalet utbildningstimmar har, med vissa undantag, ökat kontinuerligt . Utredningen har i sin undersökning låtit SCB ställa en mer all- män fråga: Har du deltagit i någon utbildning eller andra aktiviteter för att du skall utvecklas i ditt arbete? har svarat ja, medan svarat nej. vet inte om de har deltagit i någon utbildning eller andra aktiviteter. Samma fråga ställdes av , med resultatet 45, . Andelen som deltagit i någon utbildning eller andra aktiviteter har således ökat något . Enligt SCB:s personalutbildningsstatistik var andelen utbild- ningstid i förhållande till den totala arbetstiden . Motsvarande andel utbildningstid inom (räknat på ) var något lägre , . Utredningen har inget underlag för att värdera om volymen utbildning är tillräckligt stor. Med tanke på målgruppen förefaller dock nivån, i förhållande till genomsnittet på arbets- marknaden som helhet, vara förhållandevis låg. Övergångsmognad (beredd till övergång) Andelen anställda med arbetshandikapp som anmälts som s.k. om- bytessökande vid arbetsförmedlingen uppgick . Det interna målet var . Andelen beredda till övergång har ökat kontinuerligt . Hur genomför sitt uppdrag I samband med bolagiseringen infördes ett mål för övergångar till reguljärt arbete. Med övergång menas anställning hos en annan arbetsgivare än , ändrad anställning inom (en anvisad anställd blir direktanställd) eller att den anställde startar eget företag. För att redovisas som övergång krävs att den anställde med arbetshandikapp varit tillsvidareanställd, vilket är normalfallet inom . har uppfyllt övergångskravet alla år utom . Se vidare avsnitt 11.2. Sjukfrånvaron (uttryckt som procent av kontrakterad tid) uppgick till , vilket är en liten minskning i förhål- lande till 2001. Det interna målet var . Trend- mässigt följer sjukfrånvaron arbetslivet i övrigt, men på en betyd- ligt högre nivå. Andra aspekter på utvecklande arbete I föregående avsnitt diskuterades undersysselsättning. Att vara undersysselsatt kan inte heller sägas vara förenligt med målet om utvecklande arbete. Utredningen fördjupar sig i detta avsnitt dock inte ytterligare i denna fråga. Som framgått av avsnitt 5.4.1 definierar merkostna- der som kostnader som orsakas av uppdraget från staten och som innebär insatser utöver vad som är normalt för företag inom övrigt näringsliv. Som motiv för merkostnadsersättningen nämns bl.a. motivationsarbete, kontakter med potentiella arbetsgivare, praktik och pryo hos blivande arbetsgivare med bibehållen lön och inskol- ning av nya medarbetare som ersätter de som lämnar bolaget. Per- sonalutvecklingsinsatserna bedöms som mer omfattande än hos andra arbetsgivare i och med att det krävs ett intensivt arbete att successivt överbrygga hinder mellan den anställde med arbetshan- dikapp och hans/hennes arbetssituation. Detta motiveras bl.a. av olika stödinsatser i form av extra lång introduktion, utbildning, arbetsväxling, arbetsanpassning, en hög standard på arbetsmiljö och företagshälsovård samt ett anpassat produktionsupplägg och instruktion. Anställda med arbetshandikapp inom Hur genomför sitt uppdrag SOU 2003:56 borde därmed kunna förvänta sig ett omfattande personligt stöd och utveckling i sitt arbete. Utredningen har i sin undersökning låtit SCB ställa två frågor till de anställda med arbetshandikapp om hur de upplever det perso- nalutvecklande inslaget i arbetet. Den första frågan avser om man anser att man har möjlighet att utvecklas i sitt arbete. Den andra frågan avser om man anser sig få den hjälp man behöver för att man skall klara ett arbete utanför . När det gäller den första frågan – om man anser att man har möjlighet att utvecklas i sitt arbete – svarar att detta är fallet, medan inte anser detta. vet ej om de har möjlighet att utvecklas i sitt arbete. Samma fråga ställdes av , med resultatet 60, . Andelen positiva svar har således minskat något . När det gäller den andra frågan – om man anser sig få den hjälp man behöver för att man skall klara ett arbete utan- för – svarar ja, medan svarar nej. vet ej om de får den hjälp de behöver för att de så små- ningom skall klara ett arbete utanför . Motsvarande fråga har ställts i Metalls SCB-undersökning om arbetsmiljön Ett krafttag för arbetsmiljön – halvera arbetsskadorna! (2001). i denna undersökning ansåg att man fick det stöd man behövde. Andelen som anser sig få den hjälp man behöver för att klara ett arbete utanför har alltså ökat något sedan Metall genomförde sin undersökning. resurser i form av arbetsledartäthet och tillgång till företags- hälsovård Nära kopplat till frågan om personligt stöd och utveckling i arbetet är de resurser som finns till förfogande. En viktig faktor är till- gången till arbetsledning. Antalet direktanställda har halverats , från drygt 4 1992 till drygt 2 2002. Direktanställda utgörs både av arbetsledare och av administrativ personal. Enligt uppgift från gick det i genomsnitt 37 anställda med arbetshandikapp per arbetsledare. På grund av bristfällig kvalitet på registrerade data saknas uppgifter om utvecklingen av antalet arbetsledare på . Enligt (SOU 1997:64) Hur genomför sitt uppdrag gick det 29 anställda med arbetshandikapp per arbetsledare vid års- skiftet 1996/97. En annan viktig faktor är tillgången till företagshälsovård. Före- tagshälsovård inom bedrivs både i egen och i andras regi. Utredningen har försökt få fram mer detaljerade uppgifter om företagshälsovård vad gäller kostnader, omfattning, inriktning m.m. Dessa uppgifter har inte kunnat erhållas från bl.a. på grund av att bolaget eftersträvar en företagshälsovård som är inte- grerad i verksamheten och att kostnader inte kan särredovisas. Utredningen har i sin undersökning låtit SCB ställa en fråga som rör tillgången till företagshälsovård. Frågan rör om man har tillgång till företagshälsovård genom arbetet. har svarat ja, medan svarat nej på denna fråga. vet ej om man har tillgång till företagshälsovård genom arbetet. Samma fråga om tillgång till företagshälsovård har på uppdrag av Arbetsmiljö- verket ställts i tilläggsfrågor i SCB:s arbetskraftsundersökningar () och publicerats i Arbetsmiljöundersökningen (AM 68 ). I denna undersökning, som alltså representerar ett genomsnitt för den ordinarie arbetsmarknaden, har till- gång till företagshälsovård genom arbetet. satsning på företagshälsovård synes mot denna bakgrund inte uppfylla de rim- liga och extra krav som ställs just på . 10.4Arbete där behoven finns 10.4.1Begreppet där behoven finns I proposition 1991/92:91 utvecklade det ansvariga statsrådet vad som avsågs med där behoven finns: Eftersom finns för de arbetshandikappades skull måste verk- samheten täcka hela landet. Det är behovet av arbete åt handikappade sökande, som inte kan få arbete på den reguljära arbetsmarknaden, som skall styra fördelningen av arbetstillfällen. Vid fördel- ningen bör hänsyn tas till vilka andra arbetsmarknadspolitiska resurser för arbetshandikappade, som finns i resp. region. Samma principer tillämpas regionalt, när regionala företag och resp. fördelar arbetstillfällena inom regionerna. Utredaren har understrukit att syftet med verksamhet är arbetsmarknads- politiskt och handikappolitiskt, men inte regionalpolitiskt. primära uppgift är således inte att tillhandahålla arbete på orter med få andra arbetstillfällen... För egen del vill jag även erinra om att inte utgör något undantag när det gäller ansvar för att arbetsmarkna- den är väl utvecklad i hela riket. Det innebär att verksamhet Hur genomför sitt uppdrag också skall ha stor betydelse i trakter med ensidigt eller svagt utvecklat näringsliv och med få andra arbetstillfällen. På sådana orter möter han- dikappade särskilt stora svårigheter att finna lämpligt arbete. För många människor med handikapp kan det också vara svårt att klara långa arbetsresor eller att flytta från hemorten för att få arbete. Det gör att det är särskilt angeläget att arbete kan erbjudas där behoven finns. För att säkerställa att denna intention infrias har regeringen i avtal reglerat att AMS och skall komma överens om den regionala fördelningen av arbetstimmar. En annan aspekt på där behoven finns har uppstått när tvingats omstrukturera sin verksamhet.