sou · GRB355 · 2004-01-01 00:00:00 — Den är avsedd att vara en samlad plattform för sjukvårdsinformation där tjänsterna i olika media skall stödja varandra och vara kopplade till varandra. har tjänsten 55.000 besökare och cirka 12.000 telefonsamtal via den telefontjänst som är kopplad till internetportalen. Genom portalen har man sparat 1 miljon telefonsamtal – målet är 2 miljoner. Genom de interaktiva tjänsterna räknar man med att spara per ärende. låg under landstingsledningen, men i driftsskedet ligger tjänsten (internetportalen) nu på förvaltningskontoret. Tjänsten är organiserad på följande sätt: 5-6 förvaltnings- och bolagschefer Sammanhållen organisation (se nedan) för informationsproduktion (redaktionellt arbete), tjänsteutveckling, teknikutveckling och –förvaltning samt införandestöd De interaktiva tjänsterna (for- Redaktion – 4 redaktörer, 1 1 förvaltare för teknikplat- redaktionschef, några projekt- tformen, 1 ansvarig för teknik- tering) ligger på sakverksam- ledare som driver utvecklings- utvecklingen, 1 ansvarig för arbetet samt inhyrda frilans- organisation för detta. soner för utveckling, förvalt- Telefontjänst (för dem som Särskilda kunskapare (jour- inte kan nå informationen via nalister) tar fram informa- Ramavtal med extern IT-leve- tionsinnehållet och sedan får har man distribuerat produk- tionen av texter ut till sakverk- samheten. Marknadsföring av tjänsten genom tidskrift. Det virtuella tullkontoret (DVT) skall vara en basfunktion i tullverksamheten, som utvecklas mot processer och kompetenscentra, och betjäna alla verksamhets- områden. Det är ett utvecklingsprojekt som bygger på en grund av automatisk hantering av export- och importärenden. av ärendeflödet behandlas automatiskt. För ut- vecklingsarbetet har man haft en styrgrupp och ett informellt samarbete mellan tre av- delningar/enheter. Ju mer tjänsten har kommit i drift desto fler har knutIT:s till sam- arbetet och kommer en regelrätt driftsorganisation att formeras. I slutskedet av utvecklingsprojektet, som också är en förberedelse för reguljär drift, är det organiserat på följande sätt: Informellt samarbete mellan tre avd/enheter (se nedan) som tillsammans engagerar 20-30 personer exkl sakverksamhet och inhyrda konsulter Utvecklingsteam (3 personer) IT-avdelning (arkitekturenhet, + referensgrupper till dessa Uppdaterare (bl.a ) tag/myndigh. Nationella Vägdatabasen () är en infrastrukturinvestering som på regeringens uppdrag utvecklas av , i samarbete med lantmäteriverket, , skogsnäringen och en rad andra intressenter. I den samlas information om hela det svenska vägnätet, oavsett vem som äger vägarna. En av grundförutsättningarna är att bygga på befintliga källor och ájour-hållning vid källan. Det handlar om ca 400 källor. Systemet tillåter dataleverantörerna att uppdatera själva. Dataleverantörer är , , skogsnäringen och kommunerna. NVDB är ett storskaligt samarbetsprojekt och organiseras i enlighet med detta: Arbetsgrupp: (10-12 personer) Utvecklare: (10 regionkontor (10-15 personer) miska föreningar (skogsföre- tag i tre regioner), kommuner (30-40 avtal) (5 personer) Intervjuer med företrädare för de tre tjänstexemplen och med andra tjänsteproducenter pekar på vad som anses vara kritiska faktorer. Gemensamt för samtliga intervjuade är att de betonar att personalens attityder är kritiska för att få till stånd digitala tjänster. Medarbetarna är vana att betrakta information ur ett internt perspektiv, d.v.s. till gagn för dem själva i deras yrkesutövning. De intervjuade poängterar att breddtjänster inte i första hand handlar om att göra information tillgänglig digitalt, utan om att digitalisera delar av eller hela verksamheten. Enligt de intervjuade är en positiv kultur och attityd till nya tjänster en viktig fram- gångsfaktor, och att ha tillgång till medarbetare som kan kläcka goda idéer och bra tjänster. Man måste utveckla den personal man har att kunna göra tankevändor för att se verksamheten i nytt ljus, eller helt enkelt kompetensväxla. - Det svåraste har varit bredden. Man måste ha öronen med sig och hinna med och förstå vad alla håller på med. Kunna vara kreativ, hitta nya sätt. Man måste vara luttrad. En kritisk faktor blir därmed att involvera medarbetare som kan verksamheten, dess språk, kultur och aktörer. - Att göra tjänsterna är inte så svårt utan att få dem förankrade i organisa- tionen. De intervjuade framhåller vikten av en transparent process kring utvecklingen av tjänsterna och att man lägger sig vinn om en dialog för att få in synpunkter. Detta kan enligt konsulterna uppfattas som ett viktigt paradigmskifte när det gäller syfte och metoder/modeller för att tillgängliggöra IT-baserad information. De intervjuade framhåller vikten av att hålla sig till de standarder som finns, och att anpassa sig till, eller driva den internationella utvecklingen, men att tillgången till stan- darder ännu är ojämn och att standarder på områden som bör kunna kopplas samman inte är harmonierade. En viktig del i processen rör hur man säkrar den kompetens som krävs för utveckling och drift av breddtjänster. Som nämnts utgör arbete med varierande och skiftande ar- betsgrupper en viktig del i organisationen och processen för utveckling och drift av breddtjänster. En viktig del i detta arbetssätt handlar om hur man strategiskt hanterar de komplexa kompetensbehov som arbetet med breddtjänsten för med sig. Andra sätt att hantera kompetensbehov handlar om satsningar på kompetensvidgning, alternativt – rekrytering. De tre typfall som redovisas i konsultrapporten gäller storskaliga tjänster, där en ny organisation måste upprättas för att klara de nya uppgifterna. Där tydliggörs de möjlig- heter och problem som måste hanteras. I många organisationer har utvecklingsarbetet och de nya tjänsterna ännu inte nått en sådan skala att organisations- och ansvars- frågorna kommit på dagordningen. Det kan dock i vissa fall ske mycket snart, vilket gör att de erfarenheter som redovisas i rapporten kan tjäna som stöd i ett förändringsarbete. Grundstenar i en modern utvecklingsstrategi RRV sammanfattar i sin rapport i verksamhetsutvecklingen (2002:30) ett antal bas- krav för förnyelsen av den IT-baserade verksamhetsutvecklingen i tre huvudpunkter: -en verksamhets- och utvecklingsstrategi för både verksamhetsprocesser och IT-ut- veckling -en beskrivning av sin verksamhetsarkitektur, som innefattar en processtruktur, en in- formationsstruktur, en systemstruktur, en (teknisk) IT-infrastruktur samt en beskrivning av myndighetens investeringsprocesser -en extern granskning av stora eller på annat sätt strategiska verksamhetsutvecklings- projekt Dessutom anser RRV att förutsättningarna för investering i myndighetsöverskridande verksamhetsprocesser behöver förbättras. Dessa krav ligger väl i linje med den vision för tjänsteutveckling som redovisat. Men en första utgångspunkt måste dock vara att förändra och bredda inne- hållet i själva det IT-relaterade utvecklingsarbetet. Det handlar då om att kunna använda och samordna olika förändrings- och utvecklingsstrategier. Figuren nedan visar på några viktiga strategiska infallsvinklar. (e-handel, e-hälsa) metadata/standarder/terminologi Figur 6: Strategier och infrastrukturer för den digitala tjänsteutveckling En strategi för IT-politik och tjänsteutveckling recept för det framtida utvecklingsarbetet består av sex komponen- ter. 1.Principer för målgruppsinriktad tjänsteutveckling med stöd av infrastruktur i tre lager Det traditionella applikationsinriktade systemarbetet ersätts av en dubbel utvecklings- strategi: med projekt för att bygga upp en gemensam infrastruktur inte bara för tekniken utan också gemensamma informationsresurser och grundläggande tjänster, kompletterad med utvecklingsprojekt för målgruppsspecifika tjänster. Grundprincipen ska vara att bättre balansera processutveckling och strukturutveckling mot varandra. Det ska göras genom att höja nivån på den gemensamma infrastrukturen så att de målinriktade tjäns- teprojekten kan byggas upp av gemensamma plattformsmoduler och bara komplettera med det som fattas för att nå det önskade resultatet. 2.En utvecklingsstrategi som knyter samman IT-utvecklingen med verksamhetsstrate- gin. Det innebär en tredelad men samordnad strategi: alltså en teknikstrategi, en infor- mationsresursstrategi samt en tjänste- och servicestrategi. har tidigare pekat på behovet av att skapar en intern samlad beredningsprocess för investeringar på de områden som behandlas ovan. Den principen kan också överföras till policy och strategi på myndighets-, företags- och branschnivå. Varje delstrategi ska innehålla specifika mål för delområdet, en infrastrukturdel, som omfattar allt från standarder till investeringar, planeringsmekanismer, budgetutrymme, personresurser och organisation, kompetensutveckling samt kvalitetskrav och uppfölj- ningsåtgärder. Statuskartor med översikt över verksamhet och IT-resurser Det innebär aktuella faktaunderlag om verksamhetsprocesser, informationsresurser, systemstrukturer, grundtjänster och förmedlingskanaler m.m. Organisationen för arbetet behöver också breddas, och utöver den traditionella tekniska funktionen (dagens IT-enheter) också innefatta en organisationsdel med ansvar för myndighetens/företagets informationsresurser samt en ny del av befintliga marknads- eller serviceansvariga med ansvar för digital tjänsteutveckling. En långsiktig strategi för att bredda och höja kompetensen för IT-relaterad utveckling samt förvaltning och användning av digitala tjänster och informationsresurser. Strategi och principer för finansiering av långsiktiga investeringar, för samfinansiering av organisationsövergripande investeringar samt för avgiftssättning, finansiering av löpande driftskostnader mm. Organisation av modern, nyttoinriktad tjänsteutveckling Utifrån den bredare utvecklingsstrategin har skisserat en princip- lösning. Denna bredare organisation kan representeras av tre ansvarsområden: för IT- teknik, ledd av dagens IT-chef, för information, ledd av vad som kanske kan kallas in- formationsresurschef samt för tjänster, ledd av en tjänste- eller servicechef, ny för vissa organisationer, i andra kanske dagens marknadschef med bredare uppgifter. Alla tre har utvecklings- och driftsansvar, med tjänste- eller servicechefen som beställare gent- emot de två övriga. Principlösningen är, med lämpliga anpassningar, relevant på flera nivåer: -i myndigheter, kommuner och företag -i branschorganisationer och samarbetsorgan Syftet är att förena fokus på användarkrav och verksamhetsnytta med krav på ett syste- matiskt och resurssnålt infrastrukturbygge. Det sker på myndighets- eller företagsnivå genom att identifiera tre ledningsfunktioner, som både innehåller nya element och en anpassning av befintlig organisation. Figur 7 Tjänsteutvecklingens nya treenighet På organisationsnivå kan de ansvariga ha följande mandat. - Ansvarig för den tekniska IT-miljön och dess utveckling Grunden är det mandat som en IT-chef normalt har. Det innefattar ledningsansvar för utveckling av den datortekniska och kommunikationsmässiga plattformen, liksom ansvar för drift och underhåll av den egna plattformen. Det innehåller också medverkan i sakorienterade utvecklingsprojekt, internt och externt, i samarbete med företrädare för olika verksamhetsgrenar och specialistfunktioner. Det innehåller slutligen stöd och in- ternutbildning för att öka den tekniska kompetensen i den övriga organisationen. - Ansvarig för den informationsmässiga miljön och dess utveckling Mandatet är att vara sammanhållande för egen förvaltning och utveckling av informa- tionsresurser i form av databaser, register m.m. för planering och strategier för vidare- utveckling, nyinvesteringar och eventuella avvecklingar, för integrerings- och standar- diseringsinitiativ internt och externt samt för stöd till en kompetent förvaltningsorgani- sation för de informationskällor och –tjänster som finns i organisationen. Därtill kom- mer att stödja och samordna kontakter kring informationsutbyte med externa sam- arbetsparter och intressenter. - Ansvarig för tjänste- och servicemiljön och dess utveckling Mandatet innehåller delar av vad som i företag kan ligga under en marknadschef och avse utbud och profil på de externa tjänsterna, utveckling av nya tjänster, distributions- frågor mm. Här gäller det, med betoning på de digitala tjänsterna, att vara samman- hållande och ha ett ledningsansvar för utveckling av nya och anpassning av befintliga tjänster, skapa en bra tjänsteprofil gentemot kunder och allmänhet samt en verksam- hetsekonomisk struktur för drift och förvaltning av tjänsterna. Här ingår också att sam- ordna kontakter kring integration av tjänster eller annat tjänstesamarbete med externa samarbetsparter och intressenter, liksom kring tjänster som används internt. Dessa ansvarsuppgifter innebär samverkan och vissa samordningsuppgifter gentemot dem i en verksamhet som redan har ansvarsuppgifter t ex för lokal teknik, för verksam- hetsregister eller för tjänster i en förvaltningsgren eller gentemot vissa målgrupper. På det IT-tekniska området finns redan en ofta ganska stark samordningstradition, som inte vuxit fram utan konflikter och viss vånda. Motsvarande logistiska samordningsuppgifter behöver lösas på informations- och tjänsteområdet om en digital produktions- och tjänstemiljö ska kunna fungera. Jämfört med dagens ansvarsfördelning och organisationsformer på myndighets- eller företagsnivå innebär den skisserade principlösningen flera förändringar och förskjut- ningar av ansvar och uppgifter. För den ansvarige för den tekniska miljön kan vissa uppgifter lyftas av eller minska i betydelse jämfört med en traditionell IT-enhet, exem- pelvis ansvar för informationskällor och informationsanalyser samt helhetsansvar för utvecklingsprojekt på tjänsteområdet. Ansvaret för att bidra till internutbildning i teknikrelaterade frågor kan bli allt viktigare i takt med att de digitala miljöerna växer. Den ansvarige för informations(resurs)miljön bör ta över en stor del av de uppgifter för databasinnehåll, informationsanalys och informationsstandarder som skötts av IT-enheten (inte sällan därför att verksamhetsansvariga inte stigit fram och tagit sin del av ansvaret). Sedan akuta krav på informationsutveckling tagits om hand gäller det att dra upp riktlinjerna för ett mer systematiskt planerings- och utvecklingsarbete och att etablera en organisation som både kan driva utveckling och förvalta de informations- resurser som behövs för verksamheten. Det är också viktigt att klara ut avgränsning, inriktning och samverkan mellan den informatörsverksamhet och hantering av infor- mationsresurser som är produktionsfaktorer i själva verksamheten. Informations- ansvaret behandlas utförligare i ett senare avsnitt. Den ansvarige för tjänste- och servicemiljön behöver skapa en bättre överblick över det aktuella tjänsteutbudet och över pågående utvecklingsarbete. Där är det särskilt viktigt att se hur väl tjänsteprofil och den aktuella strukturen för tjänsteförmedling ser ut och hur väl den fungerar. Uppgiften att knyta samman IT-relaterad utveckling med tjänste- utvecklingen kan lösas både genom en samlad strategi och genom ett projektledaransvar för tjänsteutvecklingsprojekten. Ett ledningsansvar för tjänsterna bör rimligen utövas i samverkan med de närmast berörda verksamhetsansvariga. Ur strategin och från de enskilda projekten kommer krav att kunna formuleras på infrastrukturen, bl.a. på informations- respektive teknikplattformarna, och på teknik- och informationslösningar i övrigt. Frågor om tjänstedesign och användbarhet är redan nu avgörande för tjänsternas effektivitet i bred bemärkelse. Det ställer krav på utvärderings- och uppföljningsrutiner och på utvecklingsformer som medger ett aktivt användarinflytande. Med den principlösning som skisserats ovan skapas en bättre balans över hela utveck- lingsprocessen. Den ger en tydligare roll för informations- och tjänstearbetet och ger dem en stabilare organisatorisk och finansiell bas. Det stödjer i sin tur ett mer systema- tiskt och långsiktigt arbete, inklusive att bygga upp och bibehålla en hög kompetensnivå för dessa uppgifter. Eftersom visst ansvar och konkreta arbetsuppgifter inom respektive område ofta redan ligger ute på olika organisatoriska nivåer handlar det normalt inte om att kraftigt expandera en organisation utan snarare om att länka samman, samträna och komplettera befintliga resurser. Utvecklingen av digitala informationsresurser är en av de frågor som behöver ges orga- nisatorisk stadga och styrka. Hur det kan ske har diskuterats i olika sammanhang. Det kanske mest utvecklade och praktiskt prövade exemplet på detta är den amerikanska funktionen Chief Information Officer som införts i den federala förvaltningen och även återfinns i många större företag och koncerner. Chief Information Officer – en amerikansk förebild? Senatorerna lade fram ett lagförslag som bl.a. framhöll att en ny samordnande funktion för informationsresurser, benämnd Chief Information Officer, , var nödvändig för att ge styrning och kontroll inom IT- och informationssystem- området. Lagen, Reform Act, vanligen kallad Clinger- , antogs 1996. Den knöt bl.a. an till den befintliga lagen Paperwork Reduction Act . Den lagen gav Office of Management and Budget, OMB, i uppgift att utveckla och samordna införandet av informationsförvaltningsprinciper, standarder och riktlinjer i den federala förvaltningen, tillsammans med uppgiften att främja IT-användning, standarder mm. Lagen föreskriver bl.a. att varje federal myndighet ska inrätta en funktion (office) för en CIO, och att CIO ska ansvara för och leda förvaltningen av myndighetens IT- och in- formationsresurser. Genom ett presidentbeslut skapades också ett federalt CIO-råd som forum för IT-frågor. lagstiftning och förordningar har vidareutvecklat ansvarig- heten för informationsresurserna, exempelvis med cirkulär från OMB som formulerar mål för den federala hanteringen av sina resurser. I näringslivet skedde en motsvarande förändring, så att många större företag inrättade CIO-funktioner, inte sällan på direktionsnivå (vice president). I konsultrapporten utveckling av sina strategiska informationsresurser, utarbetad av med stöd från medlemmar i nätverket , har den amerikanska modellen och erfarenheterna översatts till svenska förhållanden. Det sker med stöd av den ingående och konkreta argumenteringen för en god informationshantering som utgör rapportens huvudbudskap. Huvudpunkterna i förslagen är följande: - Ett nationellt ansvar för informationshantering Frågor som berör informationshanteringen inom statlig och be- höver betraktas ur ett sammanhållet perspektiv. Därför föreslås en ledningsstruktur som innefattar departement, myndigheter, kommuner och landsting. bör inrätta en funktion med ansvar för den successiva anpassningen till det framtida informationssamhället, introduktionen av den mjuka infrastrukturen, utveckling av nationella förmågor och funktioner, samordning av rättsliga, säkerhets- mässiga, och resursmässiga frågor samt ledning och styrning av information, tjänster och stödjande IS/IT. Vidare bör ett samordningskansli inrättas som svarar för departe- mentens arbete med att bereda och driva de politiska frågorna. I rapporten redovisas flera av de uppgifter som denna ledningsstruktur bör ansvara för. - Ett nationellt råd Den som är nationellt ansvarig för hanteringen av samhällets grundläggande informa- tionsresurser bör bilda ett nationellt råd. Varje myndighet, kommun och landsting med en motsvarande funktion i sin organisation, bör ingå i detta råd. Syftet med rådet bör vara att bereda, undersöka, utreda, inventera, lösa, belysa, förankra, bedöma, planera, prioritera, utarbeta, föreslå, rekommendera och lämna råd för de problem och nya möj- ligheter som representanterna från myndigheter, kommuner och landsting tar upp. - Ansvarig på myndighetsnivå På samma sätt som varje myndighet har en jurist, en ekonomiansvarig, säkerhetsansva- rig o.s.v. så bör det också finnas någon som är ansvarig för frågor runt hanteringen av myndighetens strategiska informationsresurser. De flesta myndigheter, kommuner och landsting har redan funktioner eller befattningshavare som helt eller delvis utför det arbete som här efterfrågas. För dessa myndigheter, kommuner och landsting är anpass- ningen marginell. Andra behöver inrätta en sådan ansvarighetsfunktion. N Regeringen bör främja strategier för tjänsteutveckling i ett verksamhetsperspektiv, med de komponenter som RRV och föreslår, samt stimulera en modernisering av utvecklingsorganisationen i myndigheter och andra organisationer. N En interdepartemental beredningsprocess för gemensamma utvecklings- och investeringsfrågor bör inrättas i . N Regeringen bör pröva att utnyttja delar av de amerikanska erfarenheterna för att särskilt stärka en utvecklingsinriktad organisation vad gäller informationsresurser. Tjänsteutvecklingsprocess ersätter systemutveckling? Traditionell systemsyn och utvecklingsmetodik vid vägs ände? Den systemsyn och de utvecklingsansatser vi normalt förknippar med IT-utveck- ling etablerades , både i förvaltning och i näringsliv. Den har sedan utvecklats och anpassats till nya förutsättningar, framför allt de enorma dator- och kommunikationstekniska framsteg som gjorts . Men kvarstår ett antal av de svagheter som framträdde tydligt, och kanske också befästes, i det tidiga skede då datamaskinen både var ett innovativt arbetsredskap och en obarmhärtig be- gränsning för vad som kunde åstadkommas. Kvarstående svagheter från denna era äventyrar resultat och nyttoavkastning på de allt större IT-relaterade investeringarna även . De är också ett allvarligt hinder för den digitala tjänsteutveckling som beskrivits i tidigare avsnitt. Redan det är starka skäl att granska och bearbeta dem. Men finns också betydligt mer praktiska och konstruk- tiva alternativa synsätt och metodologiska ansatser att använda. Förenklat kan arvet sammanfattas i följande punkter: I det tidiga skedet var själva datatekniken, från datorn till skrivare m.m. en flaskhals som man på olika sätt måste utnyttja maximalt. Den information som skulle användas komprimerades hårt. skedde det fram till, och ibland över, grän- sen till informationsmisshandel. På samma sätt blev de besked och dokument som kom ut utformade på det sätt tekniken medgav, inte primärt efter användarnas önskemål. Att bevaka nya modeller med allt högre kapacitet på marknaden var en viktig uppgift i för- nyelsearbetet. Problemformulering i tekniska termer. I den tidiga fasen av IT-utvecklingen blev det följaktligen också naturligt att formulera problem så att de korresponderade med vad tekniken kunde, eller ansågs kunna, lösa. Denna fokusering på de tekniska aspekterna har bestått. System från ax till limpa. Av närmast tvingande skäl måste systemen utvecklas från ax till limpa, d.v.s. vara helt självförsörjande med teknik och information. Problem- lösningar kunde väljas efter vad som fungerade för just det aktuella systemet, nästan helt oberoende av omgivningen. Systemen framstod ofta som monoliter i den verksam- het de skulle betjäna. Specialisten sköter utvecklingen. Det var lika naturligt att utvecklingsarbetet kom att ligga i händerna på dem som kunde utnyttja teknikens möjligheter bäst. Rollerna och relationerna till övriga grupper i en verksamhet etablerades snabbt. Det medförde ofta att också icke-tekniska frågor lades på dataspecialisterna, som t ex informationsstruktu- rering och formalisering. Inflexibilitet inför användarkrav. Både de första generationerna av system, vanligen med en dator för varje större system, och de senare, avskärmade stordatormiljöerna, var svårhanterliga och allt mer komplexa, vilket gjorde det besvärligt att åtgärda nya krav från användarna. Förändringsförslag fick köa och hanteras i den takt och ordning drifts- organisationen tillät.