sou · GRB3115 · 2004-01-01 00:00:00 — I samtliga koncerner delas overheadkostnaderna mellan elhandel och nätverksamhet/fjärr- värme enligt en schablon, som bygger på hur stor del av dessa resurser som respektive verksamhet anses utnyttja. Elhandels- verksamheten bär i de intervjuade företagen mellan 30–av overheadkostnaderna. Tidsredovisning per företag förekommer också generellt. Personalen är i huvudsak anställd i endera av företagen, oftast i nätföretaget. Affärsidéen med elhandeln är mycket likartad i de intervjuade koncernerna. Samtliga uppger att elhandeln i första hand bedrivs som en slags service till de boende i nätområdet och angränsande geografiska områden. Begrepp som lokal leverantör och lokal profil återkommer i flera fall. Det handlar då i första hand inte om lokal elproduktion utan om att kunderna skall känna en närhet till sin motpart när det gäller frågor som kan uppkomma i relationen mellan köpare och säljare. generellt att elhandeln genererar ett visst överskott till verk- samheten och bidrar till finansieringen av olika funktioner såsom fakturering och kundtjänst. Någon uttrycker det så att elhandeln korssubventionerar nätverksamheten i viss utsträckning. Tanken på försäljning av elhandelsverksamheten finns dock, i de flesta fall, i bakgrunden och har vid olika tillfällen varit aktuell. Inte i någon av de undersökta koncernerna finns dock några planer på mer betydande förändringar i verksamhetens inriktning. I samtliga koncerner finns fjärrvärmeverksamhet, vanligen i nätföretaget, men i ett fall i kombination med elhandel och elproduktion. Ingen av de undersökta koncernerna producerar kraftvärme. Fjärrvärmen produceras på mellan en och tre olika platser i kommunen och försörjer en till tre olika orter med värme. Kunderna utgörs generellt av såväl bostadsbolag och andra större fastighetsägare som av enskilda villahushåll. Värmen baseras på eldning av biobränsle i de flesta fall. I ett fall används spillvärme från en större industri. 4.1.2Generella intryck av intervjuresultaten Företagen har valts ut slumpvis utifrån angivna kriterier. I samtliga fall har intervjupersonen () i detalj varit förtrogen med bakgrunden till att utredningen genomförs. Det tycks tydligt att den aktuella frågan är allmänt sett väl känd i branschen och engagerar många djupt. Samtliga intervjuade koncernföreträdare i denna del är starkt kritiska till ett förbud mot gemensamma ledningsfunktioner. Detta har kommit till uttryck genom att IP i början av intervjuerna spontant använt ganska laddade formuleringar såsom Det skulle vara en ren katastrof för vår verksamhet. eller Det innebär slutet för elförsäljningen här. Generellt sett är IP inledningsvis inte särskilt konkreta när det gäller vilka specifika konsekvenser av ett förbud som skulle leda till de nämnda effekterna. I senare skeden, efter en rad frågor av bakgrundskaraktär, har IP närmare beskrivit effekter och givit exempel. Ett generellt intryck är också att samtliga IP:s inställning i den aktuella frågan bygger på tämligen likartade överväganden. Fördelar med rådande ordning Flera av IP framhåller att det är av stor betydelse med tydliga ledningsfunktioner. De intervjuade företagen har sammanlagt mellan 20 och 34 anställda. Överblicken och den personliga kännedomen är enligt IP betydelsefulla faktorer, som indirekt ger positiva ekonomiska effekter för hela koncernen. Elhandel och nätverksamhet, men i viss mån också fjärrvärmeverksamheten, är närbesläktade verksamheter där branschkännedom är viktigt. Samma kunskaper och insikter är betydelsefulla oavsett om man är VD för elhandeln eller nätföretaget. IP ser inga risker med en gemensam VD-funktion. De flesta hänvisar till att reglerna om särredovisning, i kombination med tillsynen över nätavgifterna, är effektiva verktyg när det gäller att motverka korssubventionering av elhandel eller elproduktion. beskriver att en gemensam VD ger synergier. Det gäller, som nämnts, i fråga om rena ledningsfunktioner, men också i fråga om marknadsföring och marknadskommunikation samt alla de delar av verksamheten i övrigt där kostnader delas mellan bolagen t.ex. för fakturering och kundtjänst. Med en person i ledningen för båda verksamheterna är det lättare att avgöra hur kostnaderna skall delas. I annat fall måste sådana frågor bli föremål för förhandling mellan två personer. Effekter av ett förbud har fått ta ställning till ett och samma scenario. De har ombetts föreställa sig att det blir förbjudet för VD i nätföretaget att vara VD i ett företag som säljer eller producerar el samt att inte heller en majoritet av styrelsen i ett nätföretag får vara styrelse också i ett elhandels- företag. IP har därefter ombetts beskriva i första hand de åtgärder som måste övervägas och genomföras på kortare och och i andra hand de effekter, i ett brett perspektiv, som skulle uppstå som en följd av sådana åtgärder. Samtliga intervjuade uppger spontant att en första lösning kan vara att utse en tillfällig VD. Genomgående anser de dock att den tillfälliga lösningen inte kan bli permanent. Detta uppges i första hand bero på att det vid sidan av VD saknas personer med en så allsidig kompetens som krävs av VD. I flera fall uppges att det finns någon person som är ansvarig för marknadssidan, såväl inköp som försäljning. De intervjuade anser dock i dessa fall att den marknadsansvarige inte är en lämplig VD-kandidat. Det beror endera på att personen inte bedöms ha lämplig bakgrund eller kvalifikationer för att också vara VD. I ett fall uppges att den marknadsansvariges arbetsuppgifter utgörs av kundbearbetning, marknadsföring, elinköp, avtalsskrivning och marknadskom- munikation i övrigt. Det skulle, enligt denne IP, leda till en alltför stor arbets- och ansvarsbörda om han dessutom skall vara VD. framhåller, i mer generella ordalag, att med VD- funktionen följer an rad lagstadgade skyldigheter, som samman- tagna medför ett betydande ansvar. Det är enligt honom inte lämpligt att i ett sådant läge kombinera VD-sysslan med andra viktiga och ansvarsfulla uppgifter. Samma person uppger att den enda medarbetare som, vid sidan om honom själv, skulle vara lämplig att vara VD är den administrative chefen. Denne har emellertid också en särskild controllerfunktion i koncernen. Det gäller inte minst i fråga om att följa upp och övervaka att VD håller sig inom de ramar och följer de instruktioner och riktlinjer som styrelsen ställt upp och givit. En rad företag inom elhandeln har, enligt samma IP, drabbats av konkurser och andra allvarliga problem, som i allt väsentligt berott på en bristande sådan kontroll. En annan IP är inne på samma spår och menar att elhandeln ställer särkilt stora krav på VD genom den riskexpo- nering som verksamheten ständigt är utsatt för. Samtliga intervjuade kommer, efter olika långa men ganska likartade resonemang, fram till att det på kort eller medellång sikt krävs en extern rekrytering vid det beskrivna scenariot. En sådan rekrytering bedöms av de intervjuade som alltifrån inte lätt till ruskigt svår att genomföra. bedömer det som osannolikt att det skulle gå att rekrytera en VD till en så liten verksamhet med så stora risker som elhandeln representerar och dessutom till en liten ort som den aktuella. En annan IP uppger att de personer som kan bli aktuella att rekrytera redan sitter på de VD-stolar som finns och att de i huvudsak är specialiserade på endera av delsektorerna nätverksamhet, elmarknad eller fjärrvärme. Det är, enligt två IP, mycket svårt att rekrytera , inte minst till små orter som ligger långt från större städer. Det är, enligt dessa IP, ont om rätt kompetens och i de fall den finns måste man betala bra med hänsyn till att orten inte är så attraktiv. På frågan om vilka lönenivåer det handlar om för nyrekryteringarna svarar IP mellan 700 000 och exklusive sociala avgifter. , som är VD i en koncern med ca 10 000 nätkunder, nämner att den samlade personalkostnaden för en ny VD kan beräk- nas uppgå till ca . Härtill kommer overhead- kostnader, som ökar med en extra person. nämner att det inte finns några lediga tjänsterum, eftersom en uttalad, och förverkligad, ambition i båda fallen varit ett så effektivt lokalutnyttjande som möjligt. återkommer till att även om elhandelsföretaget är litet så är det ett stort ansvar att leda det. Befintlig VD byter jobb påpekar att han själv måste ompröva sin situation om scenariot blir verklighet. Han har marknadsbakgrund och vill gärna, i varje fall till viss del, syssla med elhandel och produktion, men VD-tjänsten i ett så litet bolag som koncernens elhandelsbolag utgör känns däremot inte attraktiv. Han menar också att en sådan attityd kan antas vara vanlig bland hans kollegor. Det kan alltså, enligt honom, förväntas att många, som är VD för en hel koncern, kommer att få sin situation förändrad på ett sådant sätt att de nog kan förväntas se sig om efter nya jobb i företag med en storlek motsvarande den samlade koncernen eller större. Detta skulle, enligt IP, med stor sannolikhet leda till också befintliga VD börjar byta jobb med åtföljande kostnader för bolagen. Alla företag, utom två, producerar vattenkraft. I något fall är den av inte obetydlig omfattning och bedöms som ett viktigt och lönsamt tillskott. I övriga fall ses den som värdefull främst från marknads- föringssynpunkt. IP har genomgående svårt att se några direkta konsekvenser för denna produktion om det aktuella scenariot förverkligas. I de fall där IP dragit slutsatsen att elhandeln måste säljas, uppges det bero på köparens överväganden vad som skall ske med produktionen. Ett genomgående resultat är dock att IP inte vill uttrycka någon klar uppfattning i denna del. Inte i någon av de aktuella koncernerna bedrivs fjärrvärmen i en egen juridisk person. De intervjuade har mycket svårt att ta ställning till frågorna när det gäller fjärrvärmeverksamheten. Detta uppges genomgående bero på de frågeställningar, som varit centrala när det gäller förhållandet mellan nätverksamhet och elhandel, inte blir aktuella här, åtminstone inte utan att först aktualisera den hypotetiska frågan om en strukturell separation mellan fjärrvärme å ena sidan och elhandel respektive nätverksamhet å den andra. Alternativt hade enligt IP generellt, likaledes hypotetiskt, en utgångspunkt för frågeställningen kunnat vara en strukturell separation inom fjärrvärmeverksamheten på så sätt att produktion och handel med värme bedrivs avskilt från den verksamhet som rymmer byggande och drift av fjärrvärmenätet. En klar erfarenhet av intervjuarbetet är att sådana frågeställ- ningar har fört för långt. IP har helt enkelt inte varit beredda att diskutera så hypotetiska aspekter. I vart fall har de haft stora svårigheter att bedöma effekterna. I flera fall har emellertid framhållits att fjärrvärmeverksamheten ändå i varierande utsträckning påverkas av det aktuella scenariot. Detta sker endera genom att denna verksamhet får bära en större del av koncernens overheadkostnader eller genom att ett ny organisatorisk form, t.ex. genom överlåtelse eller överflyttning av tillgångar, med åtföljande kostnader, kan bli nödvändig som en följd av scenariot. De flesta menar att det inte är så enkelt som att bara registrera en ny VD. Någon talar här om pappers-VD. En annan IP använder ordet målvakt. Bortsett från vad som redovisats om kostnader och svårigheter när det gäller att rekrytera, påpekar flera att en direkt följd av den föreslagna regeln blir personomflyttningar och organisatoriska förändringar. Ett exempel är en koncern av de intervjuade som har fjärrvärme och elhandel i samma juridiska person. Den aktuella koncernen har inte självklart dragit slutsatsen att elhandelsverksamheten måste säljas vid det aktuella scenariot, men om så ändå måste ske bedöms att fjärrvärmeverksamheten inte rimligen skulle omfattas, eftersom den är näraförknippad med kommunen på olika sätt. Dessutom har man investerat mycket i fjärrvärmen som lånefinansierats. En följd blir i så fall att ett nytt bolag måste bildas. Alternativt förs fjärrvärmeverksamheten över till nätföretaget. I båda fallen uppstår emellertid betydande admin- istrativt arbete och stora omställningar. Ett slag i luften uppger att det är svårt att förstå vad den föreslagna regeln verkligen skulle ha för goda effekter för t.ex. konkurrensen. Någon anser att det är en ren skrivbordsprodukt. Flera andra påpekar att det i företag med 30-40 anställda ofta finns marknadsansvariga, administrativa chefer, eller andra personer med ledande funktioner och policyskapande snarare än policytillämpande uppgifter. Dessa har, enligt IP, i praktiken lika stor insyn i verksamhetens olika delar och samma överblick som VD. Flera framhåller, som någon uttrycker det, att alla medarbetare lever i och med verksamhetens alla delar. framhåller att kunderna skulle uppleva företaget som mer splittrat. Han utvecklar sitt resonemang på så sätt att det med två VD är svårare att nå en gemensam profilering och gemensamma beslut. IP bedömer att det skulle påverka elhandeln negativt, eftersom den är konkurrensutsatt. IP menar att detta, helt klart, skulle leda till ett svagare företag, som står sig sämre i konkur- rensen med de större elsäljarna. De små företagen, med lokal förankring, har enligt IP generellt sett just den lokala profilen som främsta konkurrensmedel, inte priset. uppger att de är ganska dyra på el, men lyckas ändå behålla sina kunder just av nämnda skäl. En mer splittrad koncern, vilket skulle bli följden av två chefers respektive, och kanske divergerande, ambitioner och inriktningar när det gäller att profilera bolaget, skulle därför motverka möjligheten att leva vidare som lokal elleverantör, enligt en IP. Flera andra har tvärtom uppgivit att kunderna inte skulle bry sig, som någon säger med avseende på hur företaget organiseras personalmässigt. Däremot skulle, enligt samma IP, kundernas kostnader öka oavsett om elhandelsverksamheten behålls eller överlåts. I det förra fallet tillkommer kostnaden för en ny VD. senare fallet skulle overheadkostnaderna komma att belasta enbart nätverksamhet och fjärrvärme. Även om de samlade overhead- kostnaderna skulle minska, så sker det inte proportionellt. En annan IP, som argumenterar på liknande sätt, talar om tröskel- effekter. Han uppger att minst två personer måste ha sin arbets- plats i kundtjänst med hänsyn till bl.a. sjukdomsfall, vård av sjuka barn, ärenden på stan och semestrar. Det innebär, enligt denne IP, att det i hans företag förblir två personer i kundtjänst, med eller utan elhandelsverksamhet. Sammantaget menar IP att overheadkostnaderna generellt skulle minska om elhandelsverk- samheten avyttras, men inte så mycket att inte nät- och, i före- kommande fall, fjärrvärmeverksamheten måste bära en större andel än som är fallet. I den del av scenariot som avser styrelsen ser IP genomgående inte alls lika stora problem som när det gäller VD-funktionen. De direkta kostnaderna för styrelsearbetet uppges huvudsakligen bestå av arvoden. Härtill kommer vissa kostnader för t.ex. utbildning. De samlade arvodeskostnaderna i de undersökta koncernerna uppgår enligt IP till belopp . Några kostnader att tala om i övrigt skulle enligt IP inte uppstå som en följd av scenariot i denna del, oavsett om det gäller direkta eller indirekta kostnader. Samtliga uppger att det är kommunfullmäktiges uppgift att utse en ny styrelse. Några säger att det eventuellt kan bli problematiskt att finna ytterligare en grupp personer, som har rätt bakgrund och fallenhet för att arbeta i en verksamhet som den aktuella. menar att det är ett attraktivt uppdrag att sitta i energibolagets styrelse, men att det skulle bli mindre attraktivt om uppgifterna delades på två styrelser. Om det sker, uppger en IP, så skulle de hellre vilja sitta i bostadsbolaget. I de flesta av de frågeställningar som varit aktuella när det gäller VD har IP ingen klar uppfattning när vi kommer till frågan om styrelsen. Ett allmänt intryck är att styrelsefrågan är långt ifrån lika viktig som VD-frågan i detta sammanhang. Intervjuerna förlöpte i denna del också ganska snabbt, trots att IP här fick lika många infallsvinklar att ta ställning till. 4.2Koncerner med separata ledningsfunktioner (2 intervjuer) Företrädare för två koncerner med separerade ledningsfunktioner har också intervjuats. Båda är VD i det bolag som bedriver elhandel i respektive koncern. Syftet med intervjuerna, som genomförts sist i intervjuserien, är att belysa vilka överväganden som ligger bakom en sådan organisation och hur den fungerat i praktiken. På några punkter har också IP:s attityder till olika argument mot sådana separerade ledningsfunktioner, som framkommit i de första fem intervjuerna, undersökts. 4.2.1Allmänt om de intervjuade företagen Här aktuella koncerner har i allt väsentligt likartade drifts- och verksamhetsförutsättningar som de övriga. Båda företagen är till kommunalt ägda. Båda har såväl nätverksamhet som elhandel, elproduktion och fjärrvärme i koncernerna. I ett fall är elproduktionen av så liten omfattning att den bedrivs i nätföretaget. I ett fall bedrivs fjärrvärmeverksamheten i ett separat företag. I det andra fallet bedrivs fjärrvärme och elhandel i samma företag. har färre än 5 000 respektive mellan 5 000 och 10 000 nätkunder. Orsaker till separerade ledningsfunktioner uppger att man i koncernen, omkring , bestämde sig för att helt separera ledningsfunktionerna i företaget. Det fanns två huvudskäl till åtgärden Det ena är affärsmässighet. Det andra sammanhänger med att man ville anpassa sig efter en lagstiftning som man förutsåg skulle komma. Den affärsmässiga delen består i en utvecklad köp/säljorganisation. Varor och nyttigheter köps in endera från ett koncernbolag eller upphandlas i konkurrens på den öppna marknaden. Separerade ledningsfunktioner bidrar, enligt IP, på ett påtagligt sätt till affärsmässighet när det gäller bolagens försörjning av varor och tjänster. I annat fall skulle ju den ende VD:n få förhandla med sig själv och det anser IP inte är affärsmässigt. Dessutom pekar han på att det med den aktuella organisationen blir tydligare för allmänheten att elnät och elhandel/produktion är verksamheter som inte får sammanblandas. Den andre IP uppger att separationen av ledningsfunktioner skedde inför elmarknadsreformen, som ju enligt de ursprungliga planerna skulle träda i kraft . Ett dotterbolag stiftades i vilket elnätverksamheten placerades. Elhandel och fjärrvärme stannade kvar i moderbolaget. Det föll sig, enligt IP, naturligt att då också ha separata VD och separata styrelser. Däremot skall ordförande och vice ordförande i respektive styrelse ingå också i det andra bolagets styrelse. Han vill minnas att det var ett av kommunalråden som drog upp de övergripande riktlinjerna, också när det gällde bolagens ledningsfunktioner. Beslutet togs givetvis av kommunfullmäktige. Som VD utsågs personer som redan var medarbetare i företaget. Det var, såvitt han kan minnas, aldrig tal om att rekrytera någon extra person för att bemanna någon av VD-funktionerna. uppger att det inte är svårt att tillsätta en ny VD. I hans koncern har man internrekryterat nätchefen att vara VD i nätbolaget. IP själv är VD för elhandelsbolaget. Han anser att det är naturligt att en lämplig person som redan har ledande uppgifter i koncernen blir VD och att man inte får ha den attityden att VD inte tillika får ha en operativ roll i verksamheten. IP ser här inga problem med att en person har såväl VD-uppgifter som operativa uppgifter. Snarare bedömer han att det är en fördel, eftersom han då är insatt i viktiga delar av verksamheten. Den andre IP resonerar i ungefär samma banor. Koncernen har sammantaget ca 15 anställda. Nätbolaget har färre än 5 000 nätkunder. IP är själv VD i elhandelsbolaget som dessutom producerar och säljer fjärrvärme till ett 100-tal kunder, av vilka de största är kommunen och det kommunala bostadsbolaget. Antalet villahushåll ökar dock bland fjärrvärmekunderna. Han ansvarar, vid sidan av VD-sysslan, för uppföljning och bearbetning av de större elkunderna och för inköp av el. Dessutom är han ansvarig för fjärrvärmen. rekryteras emellertid en person som skall vara fjärrvärmeansvarig, eftersom arbetsbördan har blivit för stor. Det har, enligt denne IP, fungerat mycket bra att kombinera VD- sysslan med operativa uppgifter. IP bedömer att detta i själva verket är en nödvändighet, generellt sett också i koncerner som bara har en VD. Koncernerna är, enligt IP, i många fall helt enkelt för små för att en person ska kunna vara enbart VD på heltid. Själv arbetar han med ledningsfrågor och annat som kan anses som allmänna VD-uppgifter. Resten av tiden ägnar han åt de operativa uppgifterna inom elhandel och fjärrvärme. Han bedömer att hans VD-kollega, som också är nätchef, har ungefär samma fördelning av sin arbetstid. IP vill här också framhålla att det är ganska naturligt att ha separata VD i bolagen, eftersom det är helt separata verksamheter. Själv har han inga synpunkter på hur nätverksamheten bedrivs och kollegan blandar sig inte i var IP köper el, till vem han säljer eller vilka villkor som tillämpas i denna del. bedömer att det kanske kostar något mer att ha flera VD i stället för bara en i koncernen. uppger att nätchefen har fått ett visst, men för verksamheten inte särskilt betungande, lönetillägg i samband med VD-sysslan. Kostnaderna för att genomföra separerade ledningsfunktioner i företaget har dock varit måttliga och kan absolut motiveras affärsmässigt. uppger att den ordning de har är väl inarbetad och man har aldrig diskuterat någon förändring. Kostnaderna har alltså inte varit sådana att en organisationsförändring i denna del blivit aktuell. Ingen av de IP som intervjuats i denna del kan se någon fördel med att styrelserna bemannas med samma personer. Kostnaderna för ett sammantaget större antal styrelseledamöter bedöms också, av båda, vara obetydliga. En fördel med separata styrelser, som en IP framhåller och en annan antyder, är däremot att det går att anpassa styrelsernas sammansättning. I elhandelsbolaget är det t.ex. lämp- ligt med personer som har en affärsmässig bakgrund och erfarenhet av marknader i konkurrens, t.ex. köpmän eller andra företagare, medan det i nätföretagets styrelse är bra att ha personer med en kompetens lämpad för de mer tekniska frågor som ofta uppstår där. uppger att alla bolag med operativ verksamhet ägs av ett av kommunen helägt holdingbolag. I den mån man inom koncernen behöver samordna sig för att visa ett gemensamt ansikte utåt finns verktyg och mekanismer också för detta. Den andre IP uppger att han inte riktigt förstår frågan om tydlighet utåt. Å ena sidan är ju el och nät två företeelser som är tätt förknippade för allmänheten. Det är, som han ser det, ett problem man får leva med. Å andra sidan handlar det ju, sett från koncernens perspektiv, om helt olika verksamheter. Alla kunder har inte helt klart för sig viket bolag som är rätt motpart i alla frågor. De har emellertid en anställd som svarar för fakturerings- frågor och kundtjänst och som är mycket duktig på att bena ut kundernas ärenden och vidarebefordra frågor, problem och klago- mål till rätt befattningshavare. uppger att det är svårt att ha en uppfattning om i vilken utsträckning separerade ledningsfunktioner är lämpligt eller möjligt generellt i branschen. Han anser att varje företag bör få organisera sig som de bedömer passar dem bäst. Den andre IP knyter an till förhållandena i den egna koncernen. VD-kollegorna har , redan före elmarknadsreformen, haft ett gott samarbete och kamratskap i ledningsnivån. Han tror att personkemin är en viktig orsak till detta och en faktor som gjort koncernen framgångsrik trots sin litenhet. Det är inte säkert att detta är fallet hos andra koncerner, där kanske rent av problem kan uppstå om två VD ska fungera vid sidan av varandra. Resultaten visar att gemensamma ledningsfunktioner, i meningen att VD och hela eller en majoritet av styrelsen i ett elhandelsföretag utgörs av samma personer i nätföretag, förekommer i ungefär hälften av fallen.