sou · GRB3104d2 · 2004-01-01 00:00:00 — Vissa järnvägs- företag upplever det också som ett problem att utbildningsanord- narna inte har egna lärarresurser medan andra däremot upplever det som en fördel att tillhandahålla lärare till utbildningsanordnarna och att det är bra med en rörlighet för lärarna mellan lärande och verklighet. Det finns en utbildningsmarknad inom järnvägsområdet med ett flertal leverantörer och ett flertal köpare av utbildnings- tjänster. Utbudet och strukturen på utbildningstjänsterna formas normalt efter den efterfrågan som finns. De leverantörer som finns agerar på marknadsmässiga villkor och erbjuder sina tjänster till marknadsmässiga priser. I de diskussioner jag fört med sektorns aktörer har jag funnit en stor samstämmighet i att en ytterligare utvecklad konkurrens skulle vara av godo för att bl.a. åstadkomma lägre kostnader för utbildning. Mina efterforskningar antyder att det finns problem i de fall då det krävs initiala investeringar i t.ex. simulatorer och övnings- anläggningar för att kunna genomföra önskade utbildningar. För att dessa investeringar ska vara möjliga räcker enligt min mening inte den svenska marknaden som upptagningsområde utan utbild- ningsleverantörens kundunderlag måste ofta omfatta t.ex. hela Detta gäller i första hand kompetensutvecklingen på fordon och infrastrukturutrustning där man bl.a. av säkerhetsskäl inte kan öva på befintlig utrustning i drift utan måste vara i en säker utbildningsmiljö. Av detta drar jag slutsatsen att det är rimligt att anta att vissa större utbildningsleverantörer kommer att behöva vara närva- rande på hela den europeiska marknaden för att kunna bedriva verksamheten med lönsamhet. Detta gäller speciellt olika specia- listutbildningar där underlaget är för litet i ett enskilt land för att kunna genomföra rationella utbildningsinsatser. Möjligheterna för dessa aktörer att anlägga ett europeiskt perspektiv i sin verksamhet kommer sannolikt att öka allt eftersom formella krav på gemensam kärnkompetens och standard ökar. Min åsikt är att denna trend bör observeras även av järnvägens sektorsmyndighet. kan man se att ett resultat av att allt mer krävande övningsutrustning erfordras som de grupper som ska specialutbildas blir mindre, är att det kan bli kommersiellt orimligt att driva en viss utbildning trots att det kan finnas stora individuella behov av denna. Enligt min mening är det därför viktigt att utbild- ningsanordnarna utvecklar nya pedagogiska metoder som på ett effektivt sätt klarar av de framtida utbildningskraven. är det viktigt att arbetsgivarna utformar en lärande miljö. Min erfarenhet är att detta är något som många pratar om men inte gör så mycket åt, trots att det bör finnas stora ekono- miska vinster att hämta här. Överhuvudtaget kan det enligt min mening finnas anledning att utveckla samverkan mellan skola och arbetsliv som inte är särskilt väl utvecklad i i jämförelse med andra länder. Utifrån detta är det min bedömning att ingen bransch, allra minst järnvägssektorn, kan räkna med att man från det allmänna utbildningsväsendet kommer att ha tillgång till färdigutbildad personal som direkt passar i verksamheten utan att detta kombineras med utbildningsåtaganden som berörda före- tag själva står för. Kan sektorns behov av järnvägsspecifik utbildning tillfredsställas? Denna frågeställning är ställd utifrån ett femårigt perspektiv. Järn- vägsföretagen ser som tämligen oproblematiska som man återupprepar att problemen kommer att succes- sivt bli mer och mer uppenbara i samband med de stora pensions- avgångarna av framför allt tågförare med en puckel 2012. I mina kontakter med aktörerna på infrastrukturmarknaden upplever jag att dessa arbetar med att beskriva sina processer och utvärdera sin verksamhet. Som ett resultat av detta söker man även nya yrkesroller och rekryteringsmöjligheter än de som traditionellt rekryteras. Fordonsunderhållsföretagen anger att flertalet av deras tekniker är och att deras pensionspuckel därför inte kommer förrän strax efter motsvarande vad gäller tåg- och lok- förare, dvs. Min slutsats är att de berörda parterna oavsett om de utbildar i egen regi eller förlitar sig på offentlig utbildning måste vidta åtgär- der för att klara de kommande pensionspucklarna. Även berörda myndigheter och utbildningsväsendet måste agera på ett sådant sätt att man kan avsätta resurser för att sektorn att klara kommande pensionspucklar. I takt med förändringarna inom järnvägssektorn har staten minskat sina direkta FoU-satsningar på järnvägsområdet och verkar anse att FoU är ett ansvar för marknaden. Marknaden har dock inte tagit det ansvaret i den omfattning som förväntades. Ansvaret för lång- siktig FoU har delvis fallit mellan stolarna och är nu fördelad på en lång rad parter. Ofta bedrivs också de projekt som är aktuella i för tillfället skapade konstellationer. En tidigare viktig aktör, Kommunikationsforskningsberedningen (KFB), ingår numera i Verket för Innovationssystem (). De medel som tidigare riktade sig direkt till järnvägsforskningen konkurrerar numera med andra forskningsområden. hade SJ en tämligen omfattande FoU-verksamhet som bl.a. i samverkan med dåvarande ASEA ledde fram till framtagandet av X2-tåget och i samverkan med dåvarande LM ledde fram till utvecklingen av ATC-systemet. SJ:s FoU-verksamhet började dock monteras ner i och med att kom att bli sektorsansvarig myndighet. SJ konstaterade i samband med detta att deras möjligheter att avsätta medel till forskning i takt med en hårdnande konkurrens minskade som behoven ökade. Man menade dock att SJ borde inrikta FoU- verksamheten mot ett bättre inhämtande av kunskaper om FoU- projekt som bl.a. ingår i EU:s olika forskningsprogram. De aktörer som tillkom som ett resultat av SJ:s bolagisering bedriver sin verksamhet i aktiebolagsformen. och har lönsamhetsproblem och tenderar därför att prioritera kortsiktiga och operativa frågor framför de långsiktiga. Ingen av dem bedriver i någon större omfattning egen FoU- verksamhet utan förlitar sig på extern forskning. har i sin verksamhetsplan som mål att aktivt delta i arbetet med att få fram nya forskningsprojekt genom att finansiera ett antal förstudier som ska resultera i forskningsansökningar. Dessa förutsätts dock finansieras via och eller med andra offentliga medel. sektorsansvar inom järnvägsområdet innebär bland annat att ska initiera, planera och stödja tillämpad sam- hällsmotiverad forskning inom området. arbete enligt ovan sker inom tolv FoU-områden som är strukturerade i fyra huvudområden. Dessa är relaterade till de transportpolitiska målen och huvuduppgifter respektive strategiska mål. En stor del av den forskning som bedrivs på järnvägsområ- det sker dels hos tillverkarna av järnvägsmateriel som ett led i deras framtagning av nya produkter och dels hos de två kompetenscentra som finns, nämligen CHARMEC vid Tekniska Hög- skola och Järnvägsgruppen vid KTH. De sistnämnda hämtar sin finansiering från de statliga forskningsfinansiärerna, tillverkarna av järnvägsmateriel samt, i viss mån, järnvägsföretagen. Jag drar av detta slutsatsen att det tidigare samarbetet mellan SJ och svensk industri var fruktbart och ledde fram till viktiga utvecklings- steg som X2-tåget och ATC-systemet. I och med fragmentise- ringen och internationaliseringen av järnvägssektorn finns dock inte de förutsättningar och villkor som möjliggjorde ett sådant samarbete kvar. En fortsatt FoU-verksamhet inom landet är också viktig för att bygga upp kompetens och bibehålla den inom den svenska järn- vägssektorn. Det är också att märka att kompetens inom järnvägs- sektorn inte bara ligger inom teknikområdet, även andra discipliner måste omfattas. Förutsättningarna för mer långsiktig FoU-verksamhet inom järnvägssektorn måste nu sökas på andra sätt och också inkludera ett mycket mer omfattande samarbete med parter i övriga EU. Staten är med all sannolikhet den enda part som har möjligheter att sammanföra den splittrade FoU-verksamheten inom den svenska järnvägssektorn med den i andra länder. Detta måste också ses som ett led i framtagandet av en kompetensutvecklingsstrategi för den svenska järnvägssektorn. Med hänsyn till att järnvägen med dess spårtrafik är en del av ett både nationellt och internationellt transportsystem är det enligt min mening viktigt att se hela transportsektorns kompetensstruk- tur. En sådan kompetensstruktur bör bygga på en gymnasial grundkompetens där transportsektorns yrkesutbildning har sin bas såväl som universitetens och högskolornas olika utbildningar på området. Det finns då anledning att poängtera att den samlade transportsektorns behov måste beaktas i utformningen av olika gymnasieprogram. Ovanstående innebär att om en individ har ett teknikrelaterat arbete inom infrastrukturen för järnväg, sjöfart, väg eller luftfart så bör det finnas någon gemensam kunskap om dessa transportsystem såväl som transportsektorns infrastruktur och fordon. På samma sätt bör det gå att finna ytterligare gemensamma nämnare mellan t.ex. väg och järnväg. Samma resonemang kan appliceras på andra yrkeskategorier, t.ex. ombordpersonal på olika kollektiva trafikslag eller fordonstekniker. Service och underhåll ideskiss gemensamma kärnkompetenser inom EU Ovanstående idéskiss anger principer för hur en sådan kompetens- struktur kan byggas upp och där de olika kompetenssambanden framgår. Med en väl strukturerad kompetensbild för transportsek- torn är det min uppfattning att personalrörligheten underlättas vil- ket gagnar såväl arbetstagare som arbetsgivare. Genom att indivi- den tydligt ser sin yrkesroll och kompetensbild bör enligt min mening möjligheterna till egenutveckling och avancemang under- lättas. Detsamma gäller den akademiska utbildningen inom transport- sektorn där det finns ett antal olika relevanta utbildningslinjer och kurser vid olika universitet och högskolor men där det är svårt att definiera bl.a. den tekniska kompetens eleverna har efter avslutad utbildning. Med hänsyn till ovanstående föreslår jag därför; att Godstransportdelegationens förslag om att transportutbild- ningen på gymnasienivå profileras och förläggs till en egen sektor genomförs, att transportsektorns kärnkompetenser identifieras och bildar underlag till olika utbildningsprogram inom transportsektorn på såväl yrkesutbildningsnivå som akademisk nivå, att transportsektorns certifierbara kompetenser identifieras och struktureras med utgångspunkt från identifierbara kärnkompeten- ser. Inom ramen för åtgärdsprogrammet för genomförande av europe- iska gemenskapens yrkesutbildningspolitik (94/819/EEG- EGT L 340 av ) pågår ett program för gemensam grundkompetens för ombordpersonal på tåg där avsikten är att detta ska implementeras i nationella program och ge samma grundkompetens för ombordpersonal inom EU. Med hänsyn till detta föreslår jag därför; att berörda järnvägsföretag bör överväga att delta i detta pågående program för att ta fram en gemensam kärnkompetens för ombordpersonal på tåg och som kan implementeras i en offentlig nationell programutbildning för ombordpersonal. Statliga myndigheter/verk kan inte anordna offentliga KY- utbildningar vilket i vissa fall kan vara ett problem. Dessutom är KY-formen i sig osäker då det bara framåt går att se vilka utbildningar som prioriteras. Med hänsyn till detta föreslår jag därför; att statliga myndigheter/verk ska få möjlighet att vara huvudman för kvalificerade yrkesutbildningar (KY), att staten för vissa strategiska yrkesgrupper, t.ex. tågförare, anvisar en mer långsiktigt hållbar lösning. Av mina diskussioner med bl.a. järnvägsföretag har det framgått att flera av dessa f.n. arbetar med att se över och tydligare definiera processerna inom respektive företag. När dessa är kända bör det enligt min mening vara möjligt att bestämma de kärnkompetenser som är nödvändiga för respektive arbetsområde. Med hänsyn till detta föreslår jag därför; att med syfte att nå certifierbara kärnkompetenser inom EU bör Järnvägsstyrelsen driva processen att identifiera verksamhetens erforderliga kärnkompetenser nationellt och internationellt, att Järnvägsstyrelsen bör ges i uppdrag att ta fram och administrera ett certifieringssystem och ett behörighets- och säkerhetsregister över personal i säkerhetstjänst. Det har framgått att jag anser att en fortsatt FoU-verksamhet inom landet är också viktig för att bygga upp kompetens och bibehålla den inom den svenska järnvägssektorn. Staten är den enda part som har möjligheter att säkra FoU-verksamhet inom järnvägssektorn i . Detta måste också ses som ett led i framtagandet av en kompetensförsörjningsstrategi för den svenska järnvägssektorn. Med hänsyn till detta föreslår jag därför; att staten undersöker möjligheterna att på ett tydligare sätt föra samman den på många parter splittrade FoU-verksamheten inom järnvägssektorn som ett led i framtagandet av en kompetens- utvecklingsstrategi för den svenska järnvägssektorn. Strukturomvandlingen inom järnvägssektorn har pågått och kan förväntas fortsätta. Bolagiseringen av SJ ledde fram till nya problem vad beträffar fastighetsförvaltningen och för vissa stödfunktioner. Verksamheterna inom bör tydligare skiljas åt. ska i första hand utövas som en stödfunktion till järnvägen och den övriga transportssektorn. Jernhusen bör utöver stationer även tillhandahålla verkstads- fastigheter på ickediskriminerande villkor. Detta avsnitt avser att kortfattat beskriva vissa relevanta struktu- rella förändringar som ägde rum års trafikpolitiska beslut fram till de som ägde rum i samband med SJ:s bolagisering /2001. I vissa fall har korrigerande åtgärder vidtagits vilka jag också inkluderar i beskrivningen. Tyngdpunkten i min beskrivning avser de delar av det tidigare SJ som tillhandahåller olika typer av kringtjänster inte bara till och utan även till andra järnvägsföretag. Då vissa kringtjänstproducerande delar av SJ bröts ut redan innan bolagise- ringar avser min beskrivning i den mån de har betydelse för järn- vägsmarknaden även dessa. beslutade i enlighet med propositionen 1999/2000:78 att SJ skulle ombildas till aktiebolag. bildades tre av staten helägda koncerner till vilka genom en rad transaktioner överlåtits huvuddelen av den egendom och den verksamhet som tidigare förvaltades av SJ. Genom detta skapades som bedriver persontrafik, som bedriver godstrafik och som moderbolag för de helägda dotterbolagen , , samt det till lika delar med ägda . Initialt ingick i Swedcarrier också och vilka sedermera sålts till andra intressenter. Enligt regeringens skrivelse Redogörelse för bolagiseringen av affärsverket (skr. 2001/02:141) var målet med bolagiseringen att skapa effektiva och lönsamma järnvägsföretag som kan konkurrera på samma villkor som övriga intressenter på marknaden och som kan garantera kunderna en bra och prisvärd service inom järnvägstransportområdet som man kan ge en affärsmässig avkastning på det kapital som ägaren tillskjutit. Sådan verksamhet som inte antogs kunna bidrag till att affärs- mässigt utveckla kärnverksamheten ansågs som lämpliga att sälja till externa parter. I de fall dessa verksamheter tillhandahöll järn- vägsgemensamma tjänster ansåg regeringen att det var av stor vikt att detta kunde ske på ett konkurrensneutralt sätt till alla aktörer på järnvägsmarknaden. Tillhandahållarna av järnvägsgemensamma tjänster var enligt regeringen (underhållsverksamhet), TraffiCare (terminalservice) och Jernhusen (stationsförvaltning). Enligt regeringen var det naturligt att i samband med bolagise- ringen av SJ särskilja dessa verksamheter från deras största kunder och . Allt i syfte att skapa bättre förutsättningar för samtliga järnvägsföretag att på konkurrensneutrala villkor få tillgång till de järnvägsgemensamma tjänsterna. Redan innan bolagiseringen hade strukturföränd- ringar som omfattade någon av SJ:s verksamheter förekommit. I nedanstående tabell listas några av de viktigare . Syftet bakom de strukturella förändringar som framgår av tabel- len var flera; dels att i enlighet med statsmakternas intentioner allt mer koncentrera SJ:s verksamhet kring kärnaffären järnvägstrafik, dels att genom försäljning av verksamheter inbringa kapital till SJ. Ett genomgående drag hos de verksamheter som försåldes var att de till största delen tillhandahöll tjänster som kunde köpas i öppen konkurrens, vilket gjorde att försäljningarna påverkade järnvägs- marknaden i begränsad utsträckning. Försålda verksamheter (helt SJ Resebyrå samordnas med SJ Buss samordnas med GDG GDG:s bilforsling överförs till SJ:s färjetrafik överförs till Tungt underhåll vid vissa SJ verkstäder överförs till TGOJ koncentreras till Rail Combi Fordon och know how säljs till MTAB Malmtrafik i Swemaint tar över vissa (f.d. SweFerry) AB Trafikrestauranger privatiseras, Swedcarrier var tidigare ett dotterbolag till där vissa verksam- heter som bedrevs i bolagsform förvaltades. I samband med bolagi- seringen blev det istället ett av staten helägt holdingbolag med affärsinriktning att renodla fastighetsbolaget till att bli en värdeskapande aktör inom kommunikationsfastigheter samt att genom försäljningar realisera marknadsvärdena i dotterbolagen (underhåll av järnvägsfordon), (underhåll av godsvagnar) samt det till delägda Nord- waggon AB (logistik samt uthyrning av godsvagnar). Swedcarrier ska enligt statens generella ägarkrav genom ett aktivt ägande säkerställa att aktieägarvärde skapas i de förvaltade dotter- bolagen. När det gäller försäljningsplanerna avseende koncernens bolag , Swemaint och Nordwaggon konstateras i Swedcarriers årsredovisning för räkenskapsåret – att markna- dens intresse har varit ganska begränsat. Swedcarrier bedömer dock att både EuroMaint och SweMaint är i ett sådant tillstånd att en försäljningsprocess skulle kunna återupptas. I båda fallen kon- staterar dock Swedcarrier att viktiga potentiella köpare för när- varande av olika skäl inte är beredda att inleda en sådan dialog. Dagens Swedcarrier består således av tre relativt självständiga dotterbolag och ett intressebolag som Swedcarrier bedömer har goda förutsättningar att utvecklas. En rad effektiviseringsaktivite- ter har genomförts , bland dessa kan nämnas ett mer strukturerat arbete i dotterbolagsstyrelserna och en förstärk- ning av bolagsledningarna. Syftet med dessa förändringar var att bolagen skulle kunna fungera som oberoende företag och göra det möjligt att knyta ägarstyrningen när- mare staten. Swedcarrier bedömer att de akuta problemen i bolagen är omhändertagna, de underliggande resultaten på väg mot en acceptabel nivå och att bolagens operativa verksamhet på ett strukturerat sätt löpande förbättras. Jernhusen äger, förvaltar och utvecklar ett kommunikationsnära fastighetsbestånd som består av bland annat stationshus, verk- stadslokaler, kontor och lagerbyggnader längs den svenska järn- Jernhusen driver även projekt och planprocesser för att utveckla strategiska markresurser. Fastigheterna förvärvades av SJ vid bolagiseringen. Beståndet finns framför allt i , och . Jernhusen har även ett uppdrag att förvalta ca 2000 byggnader och markområden åt . Jernhusens uppdrag är att vara en värdeskapande aktör inom kommunikationsnära fastigheter. Efter en omorganisation som skedde i syfte att underlätta renodlingen och få större kraft i implementeringen av Jernhusens strategi organiserades verksam- heten i fyra affärsområden; Stationer, Verkstäder, Exploatering och Försäljning (vilken nu är under avveckling) samt i dotterbolaget med ansvar för den tekniska förvaltningen. Moderbolaget där all personal är anställda, ansvarar för den övergri- pande administrationen och styrningen av Jernhusens bolag. Jernhusens stationer och terminaler I många sammanhang har regeringen betonat vikten av att stationer tillhandahålls på ett konkurrensneutralt och icke- diskriminerande sätt. Kort tid efter bildandet av Jernhusen signalerade järnvägssek- torns aktörer att man var missnöjda med det sätt på vilken Jern- husen hanterade förvaltningen av sina stationer. Av den anledningen erhöll jag i enlighet med regeringsbeslut fattat ett tilläggsuppdrag (Dir 2002:128) där jag bl.a. skulle föreslå hur Jernhusens stationer och terminaler skulle förvaltas fortsättningsvis samt redovisa skälen för min bedömning. Jag redovisade detta uppdrag i rapporten av järn- vägens fastigheter. I rapporten riktade jag bl.a. kritik mot de delvis motstridiga uppgifterna Jernhusen hade att dels ha en transport- politiskt betingad uppgift och dels omfattas av kraven i de generella ägarkraven att skapa ett aktieägarvärde. Ett problem jag pekade på i det sammanhanget var att det aldrig i formell mening hade getts till känna till Jernhusens formella ägare, dvs. Swedcarrier, att man också hade en transportpolitiskt betingad uppgift. Min slutsats var att regeringen inte i tillräckligt utsträckning utnyttjat de möjligheter man har att styra Jernhusen i en inriktning som skapar förtroende inom transportsektorn, dvs. i en transport- politiskt betingad riktning. Mitt förslag var därför att regeringens styrning av bolaget i en mer transportpolitisk inriktning måste för- stärkas. Som framgått av kapitel 6 bereds de förslag jag lämnade inom . I samband med bolagiseringen av SJ ombildades SJ Teknik till det nya bolaget som marknadsför tekniska system- tjänster och såväl lätt som tungt underhåll för järnvägsfordon men också komponentförsörjning. Euromaints största kunder är och , men man har utöver detta också en ytterli- gare åtminstone nio järnvägsföretag som kunder. Euromaint mark- nadsför också sina tjänster för underhåll av el- och dieselmotorer, transformatorer, hydraulik och kompressorer till andra kunder utanför järnvägssektorn. skedde en konsolidering av den värdeskapande kedjan, då de tidigare dotterbolagen (), TrainMaint och TGOJ1 gick upp i moderbolaget. Euromaint bedriver verksamhet på 15 orter i landet. I samband med bolagiseringen av SJ diskuterades huruvida dotterbolaget skulle kunna säljas separat från resten av SJ Teknik. Det fanns dock problem med en sådan splittring av SJ Teknik. hade den dåvarande ledningen för Teknik specialiserat dotterbolagens verksamheter till att utgöra tydliga länkar i SJ Tekniks värdeskapande kedja. Möjligheterna att bryta ut en integrerad del av denna värdeskapande kedja bedömdes därför av de ansvariga för SJ:s bolagisering som små om ambitionen var att få till stånd en så hög sammanlagd köpeskilling som möjligt vid försäljningar av delar av SJ:s tidigare verksamheter. Euromaint har en mycket stark ställning på den svenska marknaden för fordonsunderhåll. Det är dock bara de två största kunderna, dvs. och , som är mer eller mindre ensidigt beroende av Euromaint för sitt fordonsunderhåll. De privata järnvägsföretagen har ofta valt att organisera delar av sitt fordonsunderhåll i egen regi men använder Euro- maint för andra delar. Förklaringen till detta är ofta att man 1 är ett tidigare dotterbolag till . är dotterbolag till . övertog /03 delar av TGOJ AB:s verkstadsrörelse i och . bedriver trafik med fordonstyper till vilken underhållskompetens saknas hos Euromaint. En tydlig tendens är att järnvägsföretagen vill ha kontroll över fordonsunderhållet som i många fall går utöver en rent avtalsmässig relation till en extern leverantör av underhållstjänster. Detta tar sig olika uttryck, t.ex. kan nämnas att ville förvärva delar av Euromaint i syfte att få denna kon- troll. dotterbolag har som tidigare framgått /03 tagit över delar av TGOJ AB:s verkstadsrörelse i och i samma syfte. Andra järnvägsföretag har valt att bygga upp sin verksamhet som en kombination av trafikrörelse och verkstadsrörelse. Ett exempel på detta är som via systerbolaget har tillgång till allehanda fordonstekniska tjänster vilka också marknadsförs externt. 8.3.3Relationen mellan Euromaint och Jernhusen är problematisk Genom den koncernkonstruktion som finns inom Swed- är det enligt min mening uppenbart att det finns svårigheter för konkurrenter till Euromaint att etablera sig på marknaden.