sou · GRB316d1 · 2004-01-01 00:00:00 — De organisationer som inte arbetar med jämställdhet reflekterar kring de svårigheter de ser och uppger varför de inte arbetar med jämställdhet. De vanligaste svaren är att det inte finns något intresse i organisationen eller att arbetet inte ses som prioriterat. Några organisationer svarar att tidsbrist gör att jämställdhetsarbete prioriteras bort. Lågt intresse från fackligt håll nämns också. Det [jämställdhetsarbetet] ses antagligen inte som viktigt i en mansdominerad bransch som denna. Ingen ork []. Vardagens jobb tar tid jämställdhetsarbete är med andra ord inte tillräckligt intressant. Tidsbrist och ointresse från ledningens sida. Frågan har låg prioritet i förhållande till lönsamhet och expansion. Det är svårt att bedriva jämställdhetsarbete på en mansdominerad arbetsplats. Man möter ingen negativ inställning men däremot oförstående och okunskap som är omöjlig att rucka på för en kvinna. Dåligt intresse och låg aktivitet. De fackliga ombuden tycker att företaget ska göra något men gör inga insatser själva. Svårt att få engagemang från fack, chefer och andra anställda. Jämställdhetsplanen är en skrivbordsprodukt. Svårt att få engagemang i frågorna []. Ett antal organisationer svarar att det inte finns något behov av jämställdhetsarbete eftersom de anser att de redan är jämställda. Det förekommer också svar om att kön inte är viktigt i 1 Till räknas följande: , , , och . Till räknas följande: , , län, , , län och . Till räknas följande: , , , , län, , , län och . organisationen utan att det är lönsamhet och kompetens som är i fokus. Fack och företag är överens om att detta inte är något problem. Det fungerar per automatik att män och kvinnor fördelas jämt. I konsultbranschen råder lika förutsättningar för lika arbete. Kön är ointressant. Det är kompetens och lönsamhet som styr. Flera organisationer svarar att jämställdhet finns med i det dagliga arbetet eller att de planerar att börja med jämställdhetsarbete men att de av olika anledningar inte kommit i gång . Jämställdhet ska vara och är en naturlig del i vårt dagliga arbete. Vi planerar att upprätta en jämställdhetsplan. Vi har precis påbörjat i liten skala. Vår organisation är ny och det har inte varit ett prioriterat område. På grund av de senaste årens hårda neddragningar av personal har det ej givits utrymme. I de organisationer som bedriver jämställdhetsarbete är en vanlig reflektion att det har varit trögt att komma i gång men att det nu finns ett större intresse i organisationen. Det förekommer dock olika syn på om jämställdhetsarbete är effektivast när det bedrivs centraliserat eller decentraliserat. Genom nya jämställdhetslagens krav så har vi gjort en ny start. Även de centrala löne- och kollektivavtalen påskyndar detta arbete. Jämställdhetsarbete är ett stort arbete. Egentligen behövs personer som enbart sysslar med detta. Vår erfarenhet är att bästa resultat nås om när jämställdhetsfrågan drivs decentraliserat. Från ledningens sida är det viktigare att visa att vi lever som vi lär t.ex. genom chefsrekrytering snarare än att ha gedigna skrivna planer. Det är viktigt att börja uppifrån. Det är tålamodsprövande då det går långsamt. Att låta länets jämställdhetsdirektörer prata med personalledare och ledningsgrupp var ett bra koncept. Hoppas mycket på effekter nu! Jämställdhetsplan är den vanligast förekommande formen av jämställdhetsarbete, vilket inte är överraskande med tanke på att jämställdhetsplanen är lagstadgad. Värt att notera är dock att en knapp fjärdedel av organisationerna inte följer lagen. vanligaste formerna för jämställdhetsarbete är att arbeta med rekrytering och att arbeta med löner, arbetstider och andra villkor. Ungefär hälften av organisationerna svarar att de gör det. Det bör dock noteras att organisationerna själva definierat vad de menar med dessa aktiviteter; innehåll och omfattning varierar troligen mellan organisationer. Bland de organisationer som uppgivit Annat som svarsalternativ är det flera som har mentorprogram eller en arbetsgrupp, jämställdhetsgrupp eller motsvarande som träffas regelbundet. Ett fåtal organisationer uppger att de arbetar mot sexuella trakasserier, har föräldrapolicy eller arbetar med utbildning och chefsutveckling för kvinnliga medarbetare. Ett fåtal organisationer svarar att de försöker rekrytera män. Tabell 6.2: Jämställdhetsaktiviteter Andel (%) av organisationer med organiserat jämställdhetsarbete Lön, arbetstid och andra villkor Källa: Enkätundersökning SOU 2003:16. Summerar ej till eftersom varje organisation kan ha flera jämställdhetsaktiviteter. Det är vanligast att personalchefen är den som arbetar operativt med jämställdhet. I av alla organisationer finns en annan person i ledande ställning som arbetar med jämställdhet. av organisationerna har en jämställdhetshandläggare eller jämställdhetsansvarig, och har ett nätverk eller en arbetsgrupp som arbetar med jämställdhet. Ett mindre antal organisationer uppger i svarskategorin Annan att det rör sig om fackliga representanter, eller att alla chefer i organisationen arbetar med jämställdhet. Det senare alternativet, dvs. att alla chefer arbetar med jämställdhet, indikerar att ansvaret för det operativa jämställdhetsarbetet är integrerat i verksamheten i hög grad. SOU 2003:16 Kartläggning av förändringsarbete Tabell 6.3: Vem som arbetar operativt med jämställdhet i organisationen Andel (%) av organisationer med organiserat jämställdhetsarbete Annan person i ledningsbefattning/ledningsfunktion Nätverk, arbetsgrupp o.d. (andra aktörer) Källa: Enkätundersökning SOU 2003:16. Summerar ej till eftersom varje organisation kan ha flera personer/funktioner som arbetar med jämställdhet. Den vanligaste könsfördelningen hos dem som arbetar med jämställdhet är kvinnodominans eller en jämn könsfördelning. I en liten andel av organisationerna är det mest män som arbetar med jämställdhet. Tabell 6.4: Könsfördelning bland dem som arbetar operativt med jämställdhet i organisationen Andel (%) av organisationer med organiserat jämställdhetsarbete Fler kvinnor än män Lika många kvinnor som män Fler män än kvinnor Källa: Enkätundersökning SOU 2003:16. Tre av fyra organisationer uppger att de bedrev jämställdhetsarbete . Majoriteten av organisationerna svarar att det arbete som bedrivs är lika eller mer omfattande än det jämställdhetsarbete de bedrev . Den inbördes rangordningen mellan olika jämställdhetsaktiviteter är i stort sett samma som , då det var vanligast att ha en jämställdhetsplan, följt av rekrytering och arbete med löner, arbetstider och andra villkor. Utbildning i jämställdhetsfrågor och nätverk för kvinnor är de aktiviteter som organisationerna uppger att de ägnar sig åt i mindre omfattning än . Tabell 6.5: Omfattning av jämställdhetsarbete i förhållande Andel (%) av organisationer med jämställdhetsarbete under 1990- talet Organisationer med jämställdhets– Större omfattning jämfört med Lika stor omfattning jämfört med Mindre omfattning jämfört med Källa: Enkätundersökning SOU 2003:16. Tabell 6.6: Jämställdhetsaktiviteter genomförda Andel (%) av organisationer med jämställdhetsarbete under 1990- talet Organisationer med jämställdhets– Lön, arbetstid och andra villkor Källa: Enkätundersökning SOU 2003:16. Summerar ej till eftersom varje organisation kan ha flera jämställdhetsaktiviteter. En klar majoritet av organisationerna, , har återkommande chefsutveckling. av deltagarna i dessa chefsutvecklingsprogram är kvinnor och är män. av organisationerna med chefsutveckling har riktade satsningar i form av speciell chefsutveckling för att öka andelen kvinnor på ledande positioner. De vanligast förekommande aktiviteterna i denna chefsutveckling är ledarutveckling för kvinnor, mentorprogram och rekrytering. Både interna och externa ledarutvecklingsprogram för kvinnor förekommer. När det gäller mentorprogram så förkommer både program som endast har kvinnliga deltagare och program med medvetet jämn könsfördelning. Flera organisationer arbetar med rekrytering som ett sätt att öka andelen kvinnliga chefer. Medveten rekrytering av kvinnor, att kvinnor uppmanas att söka i annonser, positiv särbehandling och kvotering är metoder som nämns. Dessutom nämns i enstaka fall coachning, nätverk, hjälp med hushållsnära tjänster och att stimulera pappor att ta föräldraledigt. I ett fåtal fall omnämns jämställdhetsaktiviteterna i mer allmänna termer som att man har en policy eller arbetar med värderingar och kultur i organisationerna för att på så sätt öka andelen kvinnlig chefer. Identifiering av potentiella chefer Det är mycket vanligt att man identifierar framtida potentiella chefer inom organisationen; av organisationerna svarar att de gör det. I nära hälften av de organisationer som identifierar potentiella framtida chefer, , är eller färre av de identifierade potentiella cheferna kvinnor. Kartläggning av förändringsarbete SOU 2003:16 Tabell 6.7: Organisationer som identifierar potentiella framtida chefer som är kvinnor Andel (%) av organisationerna som identifierar potentiella framtida chefer Har inte identifierat några potentiella kvinnliga chefer av identifierade potentiella chefer är kvinnor 11–av identifierade potentiella chefer är kvinnor 21–av identifierade potentiella chefer är kvinnor av identifierade potentiella chefer är kvinnor Källa: Enkätundersökning SOU 2003:16. I vilken utsträckning ser man den rådande könsfördelningen bland chefer som ett problem i organisationen? Hälften av organisationerna, , har officiellt uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer, vilket kan tolkas som att de ser den rådande könsfördelningen som problematisk. enkätstudie (SOU 1994:3) var det drygt en tredjedel av organisationerna som officiellt uttalade att de ville öka andelen kvinnor. I enkätfrågan fanns det utrymme att motivera sitt svar. De organisationer som uttalar att de vill öka andelen kvinnor svarar att de ser positivt på kvinnliga chefer, eftersom dessa gagnar verksamheten genom att arbetsplatsen blir bättre och att ledarkvaliteten anses öka. Andra motiveringar som nämns är att könsfördelningen bland chefer ska återspegla könsfördelningen i organisationen i stort, eller att den jämna könsfördelningen bland kunderna motiverar fler kvinnliga chefer. Flera organisationer svarar att det står i jämställdhetsplanen att de ska öka andelen kvinnor bland cheferna och att de därför arbetar för att göra det, bl.a. genom rekrytering. Några organisationer svarar att de verkar i mansdominerade branscher och att det därför är svårt att finna lämpliga kvinnor även om viljan finns. I flera organisationer ses det även som viktigt att öka andelen kvinnliga chefer för att få fler förebilder för kvinnor. Att kvinnor anses tillföra nya aspekter till ledarskapet nämns också som motivering. Bland de organisationer som inte uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer finns en grupp kvinnodominerade organisationer som har många kvinnliga chefer och därför inte ser något behov av att öka antalet kvinnor. Hur ser könsfördelningen på olika nivåer ut i de organisationer som officiellt har uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer, dvs. har signalerat en vilja att förändra den rådande könsstrukturen jämfört med organisationer som inte har det? Statistiken visar inga markanta skillnader i könsfördelningen på styrelse- och ledningsnivå i organisationer som uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer jämfört med de organisationer som inte gjort det. Andelen kvinnor på ledningsnivå är t.o.m. något lägre i organisationer som uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer. En möjlig tolkning är att pratet i organisationen är frikopplat från handling. En annan möjlig tolkning är att probleminsikt föregår handling, och att det därför inte syns några resultat på de högsta nivåerna i organisationerna . Resultaten visar ingen signifikant skillnad i förekomst av jämställdhetsarbete i organisationer som officiellt uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer, jämfört med organisationer som inte gjort det. Könsfördelningen i organisationernas chefsutvecklings– program skiljer sig inte heller åt. Däremot visar resultaten att de organisationer som gjort officiella uttalanden om att öka andelen kvinnliga chefer i högre grad bedriver riktade satsningar för att öka andelen kvinnor på chefspositioner. Tabell 6.8: Styrelseledamöter, ledning och samtliga anställda i organisationer som inte officiellt uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer respektive organisationer som officiellt uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer Könsfördelning (%) Källa: Enkätundersökning SOU 2003:16. Tabell 6.9: Kvinnor i chefsutvecklingsprogram i organisationer som inte uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer respektive organisationer som officiellt uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer. Andel (%) kvinnor av deltagarna i chefsutvecklingsprogram Källa: Enkätundersökning SOU 2003:16. Tabell 6.10: Jämställdhetsarbete i organisationer som inte officiellt uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer respektive organisationer som officiellt uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer Andel (%) av samtliga organisationer Källa: Enkätundersökning SOU 2003:16. Tabell 6.11: Chefsutveckling för att öka andelen kvinnliga chefer. Andel (%) av organisationer med chefsutveckling Speciell chefsutveckling för att öka andelen kvinnor på ledande positioner Källa: Enkätundersökning SOU 2003:16. av organisationerna svarar alltså att de bedriver ett organiserat jämställdhetsarbete. enkätundersökning som ingick i SOU 1994:3 svarade av organisationerna att de hade ett organiserat jämställdhetsarbete. De organisationer som inte bedriver något jämställdhetsarbete uppger att de vanligaste orsakerna till detta är ointresse och låg prioritet i organisationen, tidsbrist eller att det inte finns något behov av jämställdhetsarbete. I de organisationer som bedriver jämställdhetsarbete är en jämställdhetsplan den vanligast förekommande formen av jämställdhetsarbete – av organisationerna har det, vilket inte är förvånande med tanke på att jämställdhetsplanen är lagstadgad. De näst vanligaste formerna av jämställdhetsarbete är att arbeta med rekrytering samt att arbeta med löner, arbetstider och andra villkor. Innehåll och omfattning av dessa aktiviteter varierar troligen mellan olika organisationer. Det är vanligast att personalchefen är den som arbetar operativt med jämställdhet – av de organisationer som bedriver jämställdhetsarbete svarar att personalchefen är en av de personer som arbetar med jämställdhet. Tre av fyra organisationer uppger att de bedrev jämställdhetsarbete . Majoriteten av organisationerna svarar att det arbete som bedrivs är mer omfattande än jämställdhetsarbetet . Den inbördes rangordningen mellan olika aktiviteter är i stort sett samma som . Utbildning i jämställdhetsfrågor och nätverk för kvinnor är de aktiviteter som organisationerna uppger att de ägnar sig åt i mindre omfattning än . Kartläggningen visar att chefsutveckling är en vanligt förekommande aktivitet i organisationerna, men att kvinnor fortfarande utgör en minoritet i dessa. Riktade satsningar i form av speciell chefsutveckling för att öka andelen kvinnor på ledande poster förekommer endast i av organisationerna som har chefsutveckling. På frågan om chefsidentifiering svarar av organisationerna att de arbetar med detta. I nära hälften av organisationerna som identifierar potentiella chefer, , är eller färre av de identifierade cheferna kvinnor. Hälften av organisationerna har officiellt uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer, vilket kan tolkas som att de ser den rådande könsfördelningen som problematisk. Resultaten visar emellertid inte att denna probleminsikt påverkar könsfördelningen på ledande positioner i organisationerna. Det finns inga markanta skillnader i könsfördelningen på styrelse- och ledningsnivå i organisationer som uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer, jämfört med de organisationer som inte gjort det. En möjlig tolkning är att pratet i organisationen är frikopplat från handling. En annan möjlig tolkning är att probleminsikt föregår handling, och att det därför inte syns några resultat på de högsta nivåerna i organisationerna . Resultaten visar inte heller någon skillnad i förekomst av jämställdhetsarbete i organisationer som officiellt uttalat att de vill öka andelen kvinnliga chefer, jämfört med organisationer som inte gjort det. Däremot visar resultaten att de organisationer som gjort officiella uttalanden om att öka andelen kvinnliga chefer i större utsträckning bedriver riktade satsningar för att öka andelen kvinnor på chefspositioner. SOU 1994:3 Mäns föreställningar om kvinnor och chefskap. 7 Jämställdhet på hög nivå Mansdominansen på ledande positioner i svenskt näringsliv är fortfarande påtaglig. Den samlade bilden indikerar dock att andelen kvinnor på ledande positioner ökat (se kapitel 1). Det förändringsarbete som pågår i många organisationer kan mycket väl ha spelat roll för denna förändring (se kapitel 6). Kapitel 6 visar att tre av fyra organisationer, åtminstone enligt dem själva, bedriver ett jämställdhetsarbete. I SOU 1994:3 var det tre av fem organisationer som sade sig bedriva denna typ av arbete (1994). Organisa– tionernas egna bedömningar av arbetets omfattning jämfört med bekräftar denna bild. Knappt tre av fyra organisationer anser att det arbete som bedrivs är mer omfattande (36 pro– cent) eller lika omfattande () som 1990-talets jämställdhets–arbete. De aktiviteter som är vanligast inom ramen 2002 är framför allt de som finns omnämnda i lagen: jämställdhetsplan, rekrytering samt löner, arbetstider och andra villkor. Vad gäller speciella satsningar med syfte att få fram fler kvinnor på ledande positioner är det av organisationerna som säger sig ha detta. Den bild som framträder i kapitel 6 visar sålunda att jämställdhetsarbete numera är en del av de flesta större organisa– tioners vardag. Det har blivit normalt att arbeta med jämställdhet. Jämställdhetsarbete med fokus på de högre nivåerna förekommer, om än inte i samma utsträckning som jämställdhets– arbete generellt. Vad finns det för kunskap om jämställdhetsarbete i organisationer, och speciellt jämställdhetsarbete som fokuserar organisationernas högre nivåer? Vad visar den forskning där dessa organisatoriska företeelser studerats? I detta kapitel fördjupas, tolkas och problematiseras den bild som träder fram i kapitel 6, med hjälp av tidigare forskning om jämställdhetsarbete. Jämställdhet på hög nivå jämställdhetsarbetet, är med andra ord det empiriska fenomen som fokuseras i de studier som återges nedan. Detta arbete kan – via politiken eller på andra sätt – vara påverkat av den kunskap om kön och könsordnande som vuxit fram inom könsforskningen. Om det i praktiken är så, och hur denna påverkan i så fall kommer till uttryck, är exempel på något som kan beforskas. Att jämställdhets– arbete i organisationer är något som studerats inom könsforsk- ningen betyder inte att all könsforskning fokuserar jämställdhet. Merparten av studierna inom detta fält har andra empiriska fokus än just jämställdhetsarbete (för en översikt se m.fl. 2001). Det går sålunda inte att sätta likhetstecken mellan jämställdhets– arbete, könsforskning i allmänhet samt forskning om jämställd– hetsarbete, även om det finns kopplingar mellan dem (jfr 1996b). Syftet med detta kapitel är sålunda att ge en forskningsöversikt vad gäller jämställdhetsarbete i organisationer. Denna översikt fungerar som en tolkningsram till de två empiriska kapitel som behandlar jämställdhetsarbete: kapitel 6 och kapitel 8. Utgångs– punkten i detta kapitel är att organisationsförändringar är resultatet av organisationens politiska, legala och sociala omgivning, dess interna struktur, kultur och responsivitet till förändringar i de externa villkoren samt olika aktörers agerande utifrån deras medvetenhet/kunskap, politiska färdigheter och strategier i förändringsarbetet både internt och externt (Ledwith och Colgan 1996, Chafetz 1990). Med utgångspunkt i denna förståelse av organisationsförändring, och jämställdhetsarbete som en form av organisatoriskt förändringsarbete, består kapitlet av följande avsnitt: Jämställdhet – en kort bakgrund, Jämställdhetsarbete – centrala aktörer, Jämställdhetsarbete – olika metoder, Ledar– utveckling som jämställdhetsmetod, Stöd och motstånd, Komplexa processer och tvetydiga resultat, Avslutande diskussion. Jämställdhet – en kort bakgrund Jämställdhet är ett politiskt begrepp som introducerades för att skilja ur kön från jämlikhetsbegreppet (1990). Begreppet ersatte det som tidigare kallats kvinnofrågan eller kvinnoemancipationen. Sedan begreppets introduktion har använd- ningen av ordet expanderat kraftigt och frågan institutionaliserats. Detta har resulterat i framväxten av ett jämställdhetsfält ( Jämställdhet på hög nivå (1998) skriver att jämställdhet kan ses som ett rättesnöre, ett mål. Rättesnöret har formulerats som att kvinnor och män ska ges lika rättigheter, skyldigheter och möjligheter på väsentliga områden i livet. På samhällsnivå uttrycks detta exempelvis i politiken. Givetvis påverkas arbetet i organisationer av jämställdhetspolitiken i samhället. Hur själva jämställdhetspolitiken utformats är emellertid inte i fokus i detta kapitel. Detta är i stället en avgränsning. Politiken kan även få återverkningar i lagstiftning som påverkar organisationerna. Jämställdhetslagen är ett exempel på detta. Jämställdhetslagen kom till 1980 och har skärpts och komplette- rats vid ett flertal tillfällen . Jämställdhetslagen ålägger arbetsgivaren att: skapa arbetsförhållanden som lämpar sig för både kvinnor och män; underlätta för arbetstagare att förena förvärvsarbete och föräldraskap; förebygga och förhindra sexuella trakasserier; främja en jämn fördelning av kvinnor och män genom rekrytering, utbildning och kompetensutveckling; kartlägga och analysera bestämmelser och praxis om löner och andra anställningsvillkor samt förekomsten av löneskillnader mellan kvinnor och män. Arbetsgivare med tio eller fler anställda är skyldiga att upprätta en jämställdhetsplan. Jämställdhetsplanen ska innehålla en översikt över de åtgärder som är behövliga på arbetsplatsen samt ange vilken av dessa åtgärder som arbetsgivaren avser att påbörja eller genomföra . Planen ska även innehålla resultat och analys från lönekartläggningen. Jämställdhetsplanen ska utvärderas och revideras en gång (Jämställdhetslagen 1991). Jämställdhetslagen kan sägas ha två dimensioner: en mer defensiv och en mer proaktiv. Den första dimensionen syftar till att eliminera diskriminering på grund av kön. Den andra handlar om att aktivt arbeta för jämställdhet, det vill säga att vidta åtgärder som främjar jämställdheten i organisationen. Lagens proaktiva dimension gör den innovativ ur ett internationellt perspektiv (Pincus 1998). inrättades JämO, Jämställdhetsombuds– mannen, vars uppgift är att se till att jämställdhetslagen efterlevs. En av JämO:s uppgifter är därmed att kontrollera att arbetsgivare faktiskt upprättar jämställdhetsplaner, och JämO kan vitesbelägga de arbetsgivare som inte gör detta. Jämställdhet på hög nivå Jämställdhetsarbete - centrala aktörer I kapitel 6 framgår vilka personer som var involverade i jämställdhetsarbetet i större svenska organisationer . I en majoritet av organisationerna () var personalchefen en av dem som arbetade operativt med jämställdhet. Detta kan tolkas som att jämställdhetsfrågan framför allt ses som en personalpolitisk fråga. av alla organisationer svarade att de har en annan person på ledande befattning (än personalchefen) och/eller ett nätverk/arbetsgrupp och/eller en jämställdhetshandläggare som arbetar med frågan. Ett mindre antal organisationer har angett att det är fackliga representanter, interna konsulter, externa konsulter eller alla chefer som arbetade operativt med jämställdhet.