bet · GR01FIU23 · 2004-04-13 00:00:00 — Enligt utskottets mening måste man dock ta hänsyn till hur detekonomiska läget såg ut när besluten togs. fanns tydligasignaler om en återhämtning i såväl den internationella som den svenskakonjunkturen. Resursutnyttjandet i ekonomin var relativt högt och inflationensteg kraftigt , över inflationsmålets övre toleransgräns.Utvärderingen visar också att prognoser, även prognoserna för2003, står sig förhållandevis väl i jämförelse med andra prognosinstitutsbedömningar. Så gott som samtliga prognosinstitut, både svenska ochutländska, gjorde samma över- och underskattningarav tillväxt- och inflationsutsikterna som gjorde.Olika skattningar av agerande visar dessutom att Riksbankeni huvudsak utformat penningpolitiken i enlighet med sin egen officiellahandlingsregel, dvs. att sänka eller höja reporäntan när inflationsprognosernagår under eller över inflationsmålet. Förutom vid några enstaka tillfällenhar höjningar och sänkningar av reporäntan i stort sett följthandlingsregeln.Bolagiseringen av kontanthanteringUtskottets bedömning i korthetUtskottet redovisar sin syn på det sätt som direktion sköttfrågan om bolagiseringen av kontanthantering. Enligt utskottetsmening borde ha beretts tillfälle att pröva planerpå att bolagisera kontanthanteringen eftersom den innebar att Riksbankensgrundlagsenligt givna rätt att ensam ge ut sedlar och mynt delvisprivatiserades.Utskottet anser också att det är olämpligt att i den omfattningsom skett satsat statliga medel på att bygga ut en kommersiell verksamhetsom inte är ålagd att utföra.Utbyggnaden av den kommersiella delen av kontanthanteringen blev intelönsam utan bidrog till att rörelseresultatet försämrades. Med utbyggnadenöppnade sig också för kritik från konkurrerande värdetransportörersom kunde hävda att subventionerade en förlustbringande verksamhetoch att bolaget drog fördel av sina myndighetsnära uppgifter.Bolagsgruppens samlade underskott under de första 4,5 åren överstiger 800miljoner kronor, och fortsatta betydande underskott förutses även för2004.Riksbanksledningen har emellertid med kraft försökt komma tillrätta med de problem som bolagiseringen förorsakat. Antalet platser förin- och utlämning av sedlar har begränsats som ett nyttavgiftssystem införts och kraven på inlämnade sedlar skärpts, vilketeffektiviseratden riksbanksnära verksamheten. Ett avtal har slutits om försäljning avmerparten av inkråmet i den konkurrensutsatta verksamheten och Riksbankenser över hur kontanthanteringen ska organiseras i framtiden.Utskottet anser därutöver att det inte finns anledning för attnu göra något särskilt uttalande i denna fråga.BakgrundÅr 1999 fick en ny ledningsfunktion med ett fullmäktige beståendeav elva ledamöter utsedda av och en direktion med sex ledamöterutsedda av fullmäktige. före omläggningen - -fattade riksbanksfullmäktige i sin tidigare form principbeslut om attRiksbankens praktiska hantering med kontanter skulle överföras till ettseparat bolag.Det formella beslutet om bolagsbildningen togs avdirektionen, och det nya bolaget - () - börjadesin verksamhet . klart uttalade syfte var attefter överlåta bolaget till bankerna. Inför bildandet räknadeRiksbanken med att bolaget skulle redovisa förluster ,men att dessa underskott skulle vändas i ett nollresultat 2001 somdärefter skulle övergå i successivt ökade vinster.Utvecklingen blev dock den motsatta. Bankerna visade inget intresse föratt överta verksamheten som efterhand uppvisade allt större underskott.Alltsedan bolagiseringen 1999 har resultatutvecklingen varit negativ ochverksamheten har under de första 4,5 åren givit ett sammanlagt underskottpå mer än . Hälften av förlusterna avser 2003.Den negativa resultatutvecklingen gjorde det nödvändigt för Riksbankenatt skjuta till i aktieägartillskotttill bolaget. senare behövdes ett nytt aktieägartillskott- på - och reserveradeRiksbanken ytterligare för ett beslutat men inteutbetalat ägartillskott. Fortsatta, betydande underskott förutses såledesäven för 2004.Vid bildandet försågs PSAB med ett eget kapital på ,varav i form av fastigheter och maskiner och 140miljoner kronor som ett kapitaltillskott. Därefter har alltsåvid tre tillfällen skjutit till ytterligare somaktieägartillskott. Sammanlagt har alltså PSAB och dess efterföljare () fått ägartillskott på närmare 900 miljonerkronor.Riksbanken har i sitt bokslut skrivit ned sitt aktieinnehav iSKAB till en krona. SKAB redovisar ett eget kapitalför koncernen på . mer försiktiga bedömningär ett tecken på att banken förutser fortsatta underskott i SKAB-koncernen.I det följande redovisar utskottet mer ingående underlaget för sin bedömning.Finansutskottets hittillsvarande behandling av fråganNär finansutskottet granskade under2002 ägnade utskottet stor uppmärksamhet åt bankens hantering av bolagiseringen.Utskottet analyserade utvecklingen och höll också den 20 februari 2003en intern utfrågning i ämnet med riksbankschefen , den förbolagiseringen ansvarige vice riksbankschefen samt SKAB:sdåvarande VD inledde revisorer en särskild granskning avverksamheten. Två konsulter verksamma vid i revisorernas uppdrag att närmare granska de kostnader som bolagiseringenav kontanthanteringen hade fört med sig. Syftet var bl.a. att undersökavad bolagiseringen hade kostat brutto, att bedöma hur mycketkontanthanteringen skulle ha kostat om den legat kvar i banken samt attanalysera orsaken till de höga kostnaderna. valde i dettaläge att inte föregripa revisorernas undersökning som skulle redovisas påförsommaren 2003. Utskottet gick därför inte närmare in på dessa frågori förra årets betänkande om (bet. 2002/03:FiU23)utan hänvisade till den kommande granskningen.Utskottet har därefter tagit del av revisorernas undersökning -granskningspromemoria 2002/03:2 - och vid en utfrågning med riksbankschefenLars Heikensten och vice riksbankschefen den 30 september2003 också informerat sig om hur direktion ser på de iakttagelsersom revisorerna gjort. fick utskottet också enredogörelse för vad som hänt inom sedan början av 2003.Inför årets granskning av har utskottet dessutomanlitat för att göra en specialstudie av Riksbankensbolagisering av kontanthanteringen. Revisionsbyrån har därvid haft iuppdrag att göra- en analys av det ekonomiska skeendet i Bolagsgruppen (PSAB och sedermeraSKAB med dotterbolag) med presentation av verksamhetsgrenarnas utvecklingoch effekter av de olika strukturåtgärder som vidtagits,- en bedömning av möjligheterna att avyttra Bolagsgruppen, helt ellerdelvis, till en kommersiell aktör,- en belysning av vilka alternativ som funnits ochen bedömning av vilka skillnader i ekonomiskt utfall som kan uppskattasi det avseendet.KPMG:s utredning - med dotterbolag, den 15mars 2004 - redovisas i bilaga 4.Riksdagens revisorers granskningspromemoria 2002/03:2 Bolagiseringen avkontantförsörjningen med bilagor återfinns som bilaga 5.Riksbanksdirektionens synpunkter med anledning av revisorersiakttagelser framgår av ett utdrag ur direktionens protokoll den 14 augusti2003 som återges i bilaga 6.Riksbankens kontanthantering före bolagsbildningenRiksbankens regionala kontorsorganisation har genomgått en radikal omvandlingsedan början av 1980-talet. fanns det i princip ett avdelningskontori varje län vars uppgift var att lagerhålla samt kostnadsfritt ta emotoch lämna ut sedlar och mynt till post och banker och att redovisa dessatransaktioner mot konton i . Genom dessa transaktioner, kalladevaluering, omvandlades sedlar och mynt från lagervara till gångbarabetalningsmedel. Dessutom svarade kontoren för en omfattande kontroll,sortering och makulering av mottagna sedlar.När vissa icke centralbanksmässiga uppgifter föll bort1 beviljadeexempelvis bosättningslån . Banken förmedlade ocksåavbetalningslån till fysiska personer för bl.a. förvärv av bostadsrätter ochinköp av möbler liksom hypotekslån för förvärv av nyemitteradepremieobligationer.från avdelningskontoren och en ökad användning av sedelsorteringsmaskinerminskade behovet av personal försökte finna nya arbetsuppgifterför den övertaliga personalen. Det fick till följd att kontoren i mittenav började erbjuda olika avgiftsbelagda tilläggstjänster ianslutning till kontanthanteringen. Dessa tjänster kunde avse såväluppräkning av dagskassor som utökad packningsservice med försändelseranpassade till bankernas och postens egna transportslingor. I den måntilläggstjänster erbjöds på den konkurrensutsatta marknaden - såsom uppräkningav dagskassor och försäljning av premieobligationer - tog man utmarknadsmässiga avgifter. För övriga tilläggstjänster motsvaradeavgiftssättningensjälvkostnadspriset. Den traditionella in- och utlämningen av sedlar ochmynt var dock fortfarande avgiftsfri.Motiven bakom bolagsbildningenMed bolagiseringen ville renodla två sidor av Riksbankenskontanthantering, nämligen dels myndighetsfunktionen, dels ansvaret föratt kontanter finns tillgängliga runtom i landet. Den senare uppgiftenansågs ha många likheter med industriell produktion i privata företag,och genom att föra över den till ett bolag med ett tydligt lönsamhetsmålräknade man med att kunna effektivisera verksamheten2 Kontanter i samhälletoch kontanthantering , , den8 (98-631-BMA), Ny organisation av kontanthanteringen - Underlagför beslut i riksbanksfullmäktige den 17 december1998 (98-631-BMA) samtÖversyn av kontanthanteringen i , Protokollsbilaga D till Direktionensprotokoll ..önskade synliggöra kostnaderna för kontanthanteringen och låtadessa kostnader bäras av banker och andra aktörer, som i och med dettaskulle få tydliga motiv att effektivisera den egna verksamheten. Avsiktenvar också att stimulera till ökad konkurrens och produktutveckling förtjänster i hela kontanthanteringskedjan, vilket skulle kunna bidratill att sänka de samhällsekonomiska kostnaderna för kontanthanteringeni landet.Lösningen blev att man i enlighet med detta synsätt förde över merpartenav betalningsmedelsavdelningens personal och arbetsuppgifter till det nyabolaget, i syfte att inom sälja det till bankerna.Bolaget fick till uppgift att på uppdrag- se till att sedlar och mynt fanns tillgängliga på ett antal orter ilandet,- hålla lager av sedlar och mynt samt att omvandla dem tillgångbara betalningsmedel,- kontrollera sedlars äkthet och kvalitet.Dessutom skulle bolaget utveckla den kommersiella verksamhet som bedrivitspå riksbankskontoren och som bl.a. gällt uppräkning av dagskassor frånhandeln.Kvar i skulle finnas bara de uppgifter som med bankledningenstolkning krävdes för att banken skulle kunna tillgodose riksbankslagenskrav på att främja ett säkert och effektivt betalningsväsende. Riksbankensuppgift skulle enligt denna tolkning vara att ge ut sedlar och mynt samtatt utöva tillsyn över kontanthanteringssystemet. Övriga uppgifter skulleöverlåtas på bolaget vars verksamhet skulle regleras genom avtal medRiksbanken. Som självklara delägare i detta bolag såg de s.k.Rix-bankerna, dvs. de banker som har konton i . De skulle enligtett förslag erbjudas av aktierna i bolaget.Bolagsbildningen 1999Den övertog det nybildade bolaget i Sverige ABhuvuddelen av ansvaret för kontanthantering. Bolaget fungeradefram till 2002 som ett helägt dotterbolag till . Dess viktigasteuppgift blev att på uppdrag svara för valuteringen av sedlaroch mynt, dvs. den in- och utlämning då sedlar och mynt omvandlas tilloch från gångbara betalningsmedel. PSAB svarade också för sortering ochpackning av sedlar och mynt, lagerhållning, distribution samt äkthets-och kvalitetskontroll av kontanter. Bolaget hade också möjlighet attkonkurrera på marknaden för betalnings- och kontanthanteringstjänster medsådana tjänster som uppräkning av dagskassor, drift av serviceboxar,laddning av sedelautomater samt värdetransporter.Vid starten erbjöds berörd riksbankspersonal att gå över till PSABmed oförändrade anställningsvillkor. De som så önskade hade dock möjlighetatt avböja anställning i bolaget.Av de ca 340 anställda som var sysselsatta med betalningsmedelsfrågor iRiksbanken följde ca 240 med till PSAB, ca 25 knöts till den nya, kraftigtbantade betalningsmedelsavdelningen medan resterande ca 75 valde att gåi pension eller att sluta i med lön.När PSAB startade sin verksamhet överfördes de tillgångarsom användes i regionala kontorsrörelse till bolaget.Apportegendomen omfattade tio fastigheter, sedelräkningsmaskiner,säkerhetsutrustningm.m. och hade ett sammanlagt värde på . Därutöver fickPSAB ett kapitaltillskott på . Vid bildandet hade alltsåbolaget ett eget kapital på (279+140=) 419 miljoner kronor.Av kapitaltillskottet på motsvarade 50 miljoner kronorett bedömt behov av investeringar i maskiner och IT-utrustning samterforderligt rörelsekapital. Resterande ansågs nödvändigaför att säkerställa att bolagets finansiella ställning inte äventyrades.Med denna kapitalisering bedömdes bolaget kunna drivas med god soliditetoch klara de utvecklings- och omställningskostnader som förutsågs uppkommatill dess att bolaget skulle vara strukturerat för en överlåtelse.Vid bildandet räknade med att bolaget skulle redovisa förlusterunder 1999 och 2000, men att verksamheten skulle vändas i ett nollresultat2001 och därefter successivt ökande vinster. Något kapitaltillskott utöverde bedömdes därför inte vara nödvändigt.Under 1999-2001 gick PSAB med förlust. Rörelseresultatet efterfinansiella poster var negativt och gav dessa år ett underskott på -21(), -81 respektive -68 miljoner kronor.En bidragande orsak till den dåliga resultatutvecklingen varatt kostnaderna för att utveckla ett nytt IT-system för bolaget blevoväntat höga. Ledningen för uppger att manvid bildandet av PSAB var medveten om att det befintliga IT-systemet måstebyggas om eftersom kontorsrörelsens IT-system var integrerat med Riksbankensstora RIX-system och behövde särskiljas innan bolaget kunde säljas. Dettasystem var egenutvecklat och behövde också av den anledningen bytas ut.Behovet av en IT-anpassning uppges ha beaktats när nivån på kapitaltillskottetfastställdes, men man hade då kraftigt underskattat omfattningen av dettautvecklingsarbete. Den totala investeringskostnaden för den nya IT-plattformenuppgick för PSAB:s del till ca och finansierades genomett leasingavtal med Nordea Finans. När den nya IT-plattformen skulle tasi drift uppstod olika problem som gav upphov till betydande kostnader förPSAB . De ökade kostnaderna avsåg personal-,transport- och konsultkostnader och försämrade det väntade resultatet för2001.I direktionens kommentarer till revisorers iakttagelser uppgesatt det nya IT-systemet behövdes oavsett om verksamheten organiserats ibolag eller ej.En annan omständighet som kraftigt bidrog till den fortsatta, negativaresultatutvecklingen var PSAB:s satsning på en egen transportrörelse 2001.Riksbanken hade i sitt tidigare kontorsnät aldrig haft någon egentransportrörelse för lokala transporter, och de transporttjänster som PSABerbjöd sina kunder ombesörjdes av inhyrda transportörer. Det var en lösningsom ansågs dyrbar och därför mindre lämplig.I årsredovisning för 20013 Årsredovisning för riksbankför (redog. 2001/02:RB1) s. 27. sägs följande omsatsningen på en egen transportrörelse:För att kunna erbjuda kunderna helhetslösningar har Pengar i underåret bildat ett bolag för transportverksamheten, Pengar i . Detta bolag har förvärvat bevakningstjänstAB och verksamheten inom . Efter förvärvet har Pengar iSverige cirka 60 värdetransportfordon och cirka 80anställda.Själv såg PSAB det som viktigt att kunna erbjuda helhetslösningar sominnefattade hela värdehanteringskedjan inklusive transporter. Iårsredovisningen för 20014 Årsredovisning för PSAB 2001 s.4. framhöll bolaget att marknaden dittills hade dominerats av 4 , men att kunderna genom PSAB:s etablering kunde erbjudasett tredje alternativ, vilket förbättrat konkurrensen på marknaden.Securitas och Group 4 ansåg dock att denna konkurrens inte skeddepå lika villkor och var därför starkt kritiska till PSAB:s verksamhet.PSAB kunde dra fördel av sin nära koppling till med valuteringav sedlar och mynt, och verksamheten hade dessutom inte full kostnadstäckningutan gick med betydande underskott som täcktes av ägaren Riksbanken.Kritiken från de båda bolagen fick till följd att direktionen den 17 april2002 fattade ett inriktningsbeslut om att dela upp PSAB:s verksamhet i enriksbanksnära och en konkurrensutsatt del.Uppdelningen av PSAB 2002Direktionens inriktningsbeslut innebar en radikal omprövning av denursprungliga strategin för PSAB. Enligt beslutet skulle de affärsorienteradedelarna av bolaget avskiljas i ett separat bolag som skulle säljas. Manskulle också undersöka förutsättningarna för att överlåta resterande delarav PSAB till banksystemet. Vidare skulle i fortsättningen åtasig att leverera sedlar och mynt till endast fyra platser i landet, därman även skulle hålla strategiska lager. Antalet valuteringsplatser komdärigenom att kraftigt begränsas som en betydande del av ansvaretför kontanthanteringen fördes över från till bankerna ochprivata aktörer.Den riksbanksnära verksamheten inordnades i SKAB, som till ägs avRiksbanken. SKAB är också moderbolag för nya (PiS)som fick ansvar för den konkurrensutsatta delen av kontanthanteringen.Direktionens beslut om ny inriktning på verksamheten fattades den 17 aprilvarefter delningen genomfördes formellt . De bådabolagen hade dock gemensam produktion t.o.m. den 16 februari 2003.Några månader före den formella delningen byttes också bolagets VD ut ochersattes av . Vid en extra bolagsstämma den 6 mars 2003fick SKAB också en ny ordförande hämtad utanför riksbankskretsen då viceriksbankschefen valt att avgå före mandatperiodens hade vice riksbankschefen dessutomövertagit ansvar för att i direktionen bereda frågor omRiksbankens bolag.Kostnaderna för omstruktureringen blev höga och kom att belasta koncernensresultat med 97 respektive , dvs.med sammanlagt 239 miljoner kronor.Omstruktureringskostnaderna avsåg hyror under återstående kontraktstidför lokaler som i fortsättningen inte behövdes. De avsåg också uppsägningslöneroch avtalspensioner för de ca 60 anställda som blev övertaliga i den nyaorganisationen. Där ingick också kostnader på ca förombyggnad och säker uppdelning av lokaler och datasystem mellan de bådabolagen, liksom kostnader för avskrivning av investeringar som inte kundeutnyttjas efter bolagsdelningen.Kapitaltillskottet i december 2002Under 1999-2001 hade PSAB gått med förlust. Som en följd av dettahade bolagets eget kapital urholkats och stod SKAB ochPiS inför risken att tvångslikvideras om inte ytterligare medel tillsköts.För att förhindra detta och ge SKAB möjlighet att täcka kostnaderna föromstruktureringen fick bolaget ett kapitaltillskott på200 från Riksbanken.Omstruktureringen av PiS våren 2003Mycket snart stod det klart att behövde skjuta till ytterligarekapital till SKAB. Den nya bolagsstruktur som började tillämpas praktisktden medförde att affärsvolymen i dotterbolaget . bedömdes att rörelseresultatet under 2003skulle ge ett underskott på . försökte Riksbankenhitta köpare av bolaget och förhandlade i omgångar med olika intressenter.Under hela 2003 inriktade sig styrelsen på att hålla kostnaderna nere.För att komma till rätta med förlusterna genomfördes ettbesparingsprogram som innebar att 9 av PiS:s 13 kontor omvandlades tillomlastningsstationer, varvid ca 100 anställda blev övertaliga. Kostnadernaför denna omstrukturering beräknades till , varav 76miljoner kronor kom att belasta resultat. Efter denna omstruktureringhade PiS kvar fullservicekontor bara i , , och Härnösand.SKAB:s överkapacitetVid övergången till den nya bolagsstrukturen införde SKABen ny prismodell som innebar att kunderna fick betala en fast avgift perbesök. hade avgifter huvudsakligen varit volymberoende. SKAB tarendast emot garanterat äkta och sorterade sedlar och i den mån felaktighetereller falska sedlar förekommer tas särskilda avgifter ut.Nyordningen fick till följd att antalet besök per dag vid SKAB:s anläggningarblev väsentligt färre än man räknat med, och denna tendens stod sig underresten av året. Detta var i och för sig en eftersträvad utveckling eftersomRiksbankens ambition var att banksystemet i större utsträckning skulleåtercirkulera sedlar utan valutering. kunde emellertidbolagets VD konstatera att SKAB hade en maskinell och personell överkapacitetsom innebar att bolagets totala resurser översteg det samlade behovet med100 %.Kapitaltillskottet i juni 2003PiS förutsedda underskott och SKAB:s fortsatta kostnader för den tidigaregenomförda uppdelningen medförde att direktionen beslutadeom ett kapitaltillskott till SKAB på 150 miljoner kronorUnder sommaren skärpte också kraven på SKAB:s ekonomiskarapportering till banken. begärde bl.a. attomstruktureringsprogrammeni SKAB och PiS skulle särredovisas samt att den dittillsvarande rapporteringenvar fjärde månad skulle ersättas av månadsvisa lägesrapporter signeradeav VD.Kapitaltillskottet i december 2003Problemen för PiS accentuerades . Den utdragna försäljningsprocessenförsvårade möjligheterna att teckna nya kontrakt, vilket fick till följdatt rörelseintäkterna inte utvecklades som väntat. Av bolagets intäkterunder 2003 svarade uppräkningen av detaljhandelns dagskassor för 38 %.Den tidigare dominerande tjänsten att ta emot och leverera sedlar ochmynt till och från banker mer än halverades efter den 17 februari 2003.Mot slutet av 2003 beräknades årets rörelseförlust till 136 miljoner kronoroch till detta kom kostnaderna för omstruktureringen. Bolagets sammanlagdaförlust beräknades därför till året vartill ända.Direktionen beslöt mot denna bakgrund att lämna SKABett aktieägartillskott på högst . Kapitaltillskottetskulle betalas ut på begäran av SKAB efter redovisat behov av likviditet.Dess storlek var anpassad för att täcka PiS förväntade förluster framtill då man räknade med att försäljningen av dettabolag skulle kunna vara avslutad.Försäljningen av PiSDirektionens inriktningsbeslut innebar att PiS skullesäljas. Efter den formella uppdelningen har ettomfattande försäljningsarbete bedrivits. Det visade sig inte möjligt attnå en uppgörelse om en försäljning av aktierna i bolaget till villkor somRiksbanken kunde godta. Olika lösningar har därefter prövats för att säljarörelsen i bolaget.I december 2003 träffades en ramöverenskommelse om försäljning av merpartenav rörelsen i PiS till . En slutlig överenskommelseingicks och försäljningen har därefter anmälts tillKonkurrensverket för prövning. Ett första beslut i ärendet kommer frånKonkurrensverket tidigast i slutet av april 2004.Riksbankens översyn av den framtida kontanthanteringenDen fick SKAB:s VD i uppdrag att utvärderaeffekterna av den omfattande strukturförändring som genomfördes i februari2003 och pröva möjligheterna att ytterligare effektivisera kontanthanteringen.Resultatet av översynen ska redovisas och skabl.a. ge svar på sådana frågor som om SKAB:s verksamhet i fortsättningenska bedrivas i bolagsform eller om verksamheten ska inordnas i Riksbanken.Utredningsmannen ska också undersöka om delar av SKAB:s verksamhet kanutföras av aktörer inom den privata sektorn.Vissa nyckeltal för koncernens utvecklingKPMG redovisar i sin analys följande nyckeltal för hur kostnaderna förbolagsgruppens kontanthantering har utvecklats . Underdessa år har verksamheten legat först på betalningsmedelsavdelningoch därefter på PSAB och SKAB.Tabell 3. Nyckeltal koncernen¹ Avser betalningsmedelsavdelningen inom Riksbanken.² Det löpande resultatet är ett genomsnitt beräknat för helår (förstaverksamhetsåret bestod av 7 månader).³ Antalet anställda vid utgången av 2003 är betydligt lägre: i PiS 354och i SKAB 59,5, eller sammantaget 413,5.När PSAB bildades fanns det i ca 340 personer som var sysselsattamed betalningsmedelsfrågor. Av dessa fick ca 25 arbeta vidare i den nya,kraftigt bantade betalningsmedelsavdelningen. Av resterande 315 personervar vid utgången av 2003 ett 80-tal fortfarande anställda i PiS ellerSKAB.