sou · GQB359d3 · 2003-01-01 00:00:00 — Uppfattningar som fram- förts är att ett omställningsavtal i sig ger viktiga och tillräckligt kla- ra signaler till personalen om att företaget tar sitt sociala ansvar. Utvidgade omställningsprogram i företagets egen regi gör detta i ännu högre grad. Kalkylerna visar under angivna antagande i samtliga fall på goda utfall för företagen av omställningsavtal och/eller annat omställ- ningsprogram. Vilket som ger vad är svårt att säkert fastställa. Flera av företagen anför att det i omställningsavtalens tillämp- ning görs alltför få avsteg från turlistan. I den mån detta sker så anser företagen att det kräver att företaget köper ut personen i frå- ga via dubbla uppsägningstider. En annorlunda och mer liberal till- lämpning av turlistorna skulle ytterligare stödja ett generellt om- ställningsavtal. I exempel 3 framgår att ett omställningsavtal med ovanstående utgångspunkter ger ett positivt utfall även i en situation då avtals- turlista ej tillämpas. Här gör man det inte för att kringgå turlistan utan för att visa god etik och ta ett socialt ansvar. Ett argument som framförs är att man önskar ett tidigare stöd från TRR redan innan uppsägning har skett. Detta antas ge ytterli- gare positiva effekter för såväl företaget som personalen. Ett genomgående intryck från denna studie är att såväl större som mindre företag har mycket att vinna i effektivitet på ett om- ställningsavtal. Vinsterna för de större företagen blir markanta redan genom re- lativt små procentuella undvikanden av störningar internt och ex- ternt. I de minsta företagen blir dessa vinster naturligtvis mindre. En fördel som företagen oavsett storlek kan få och som ej lagts in i kalkylen är den rådgivning och avlastning som berörda chefer kan få från TRR. Den kostnad som ett omställningsavtal medför för företagen fö- refaller relativt blygsam i relation till de positiva effekter som kommer ut av detta. TRR förefaller i linje med detta att ha en be- tydligt bättre rykte hos företagen än vad AMS har. Ett avvecklat AMS skulle enligt flera företag kunna var en rejäl finansieringskälla för ett stärkt och vidareutvecklat TRR. De presenterade kalkylerna gör ej anspråk på att vara några absoluta sanningar utan snarare fullt möjliga skuggeffekter av ett omställningsavtal. Resultatet pe- kar på positiva ekonomiska effekter av omställningsavtal. Några avslutande intryck från studien -En direkt, odiskutabel koppling mellan omställningsavtalet och företagens resultat har ej gått att fastställa. -Många mindre företag dåligt insatta och engagerade i omställ- ningsavtalets funktionssätt. -De flesta företagen tänker och ser inte i ekonomiska termer på vad omställningsavtalet innebär och kan ge. -ser en direkt koppling mellan omställningsavtalet och frångående av turlista. -Många företag ser det som självklart att visa och ta ett socialt an- svar för sin personal genom omställningsavtal och ibland andra om- ställningsprogram. -Avgiften för omställningsavtal får anses vara låg i förhållande till vad detta kan ge tillbaka monetärt och ickemonetärt. -Genomförda och redovisade kalkyler visar på god återbäring för företagen. -Genomförda känslighetsanalyser visar att även betydligt lägre om- räkningstal (1/3) än de som använts i grundkalkylerna ger positivt utfall. effektivitetsbesparing och marknadsförlust. -Vissa av företagen ser det som självklart att ta socialt ansvar för sin personal medan andra anser det tillräckligt att följa la- gen. (LAS,MBL, etc.) -Ur ett internationellt perspektiv anser vissa att det finns utrymme för förväntningar på större socialt hänsynstagande från företagens sida. -Allt mer omfattande utländskt företagsägande gör det synnerligen viktigt med heltäckande omställningsavtal för hela arbetsmarkna- den. De utländska ägarna styrs i hög grad av landets lagar och avtal. - Från företagshåll kommer förslag om att finansiera ett stärkt om- ställningsavtal genom att skrota AMS. Företagens beslut vid anlitande av extern kompetens vid övertalighet Rapport på uppdrag av utredningen om omställningsavtal N 2000:08 Författare: , TRR . Företagens beslut vid anlitande av extern kompetens vid övertalighet Det uppdrag som Utredningen om omställningsavtal N 2000:08 givit avser att beskriva företagens beslut vid anlitande av extern kompetens vid övertalighet. Därvid skall de erfarenheter och kun- skaper som TRR samlat genom olika undersökningar av likartade frågeställningar ligga till grund för en sådan beskrivning. TRR omfattar genom avtalet mellan och en majoritet av de svenska företagen och deras anställda. TRR har till uppgift att underlätta omställningen för anställda och företag i samband med förändringar i företagens verksamhet. Avtalet inne- bär att varje företag fortlöpande betalar en avgift till TRR som ba- seras på lönesumman för sina tjänstemän. Arrangemanget kan såväl ur företagets som TRR:s synvinkel be- traktas som en försäkring då tjänstemän som sägs upp på grund av arbets- eller kompetensbrist utan ytterligare kostnader kan dra nyt- ta av TRR:s tjänster. Avtalet har givit upphov till att ett mycket stort antal tjänstemän fått stöd av TRR då det bland an- slutna företag och tjänstemän ansågs lika självklart som att kunna få utnyttja det allmännas tjänster som t.ex. Af. sista år kunde man dock notera det började förekomma, må vara undantagsvis, att anslutna större företag anli- tade privata outplacementföretag vid övertalighet vilka fick en framträdande roll vid sidan av eller istället för TRR. Det föranledde TRR att i olika sammanhang närmare undersöka varför vissa företag som betalat sina avgifter till TRR ändå anlitar andra alternativ. Vilka var motiven, vilka arbetsmodeller tillämpa- des och vilka eventuella tidigare erfarenheter drog man nytta av, enligt företagsledningens respektive fackets uppfattning? En del av dessa frågeställningar är också relevanta för utredning- ens uppdrag varför också vissa erfarenheter och kunskaper TRR:s fått kan utgöra en grund. Den huvudfråga som rapporten kommer att behandla är: Beror valet av leverantör på företagets behov och situation eller på olika beslutsmodeller? Syftet är att i ett managementperspektiv94 beskriva och förklara un- der vilka betingelser och villkor man föredrar att anlita TRR re- spektive en privat konsult för att svara för det outplacementbehov som uppstått i samband med övertalighet. Därvid kommer nedanstående delfrågor eller aspekter att vara väg- ledande: 1.Finna motiv för de olika handlingssätten 2.Finna modeller man jobbar efter 3.Hur ser impulserna och förebilderna ut kring företagen? -På grund av det perspektivval som gjorts kommer det fack- liga perspektivet endast att redovisas i de hänseenden detta har en avgörande påverkan på ledningen. -Rapporten avser ej att ge någon fullständig beskrivning av outplacement-branschens struktur och sammansättning – en avgränsning kommer att till de aspekter som har bäring på frågeställningen. -Med outplacement avses genomgående omställningsåtgär- der för grupper av uppsagda tjänstemän (eller kollektivan- ställda) – ej uppsägning av enstaka personer. 94 Egentligen personalchefsperspektiv i en konkurrensutsatt verksamhet. Med hänsyn till utredningens syfte kommer förekomst av överta- lighet på kollektivsidan vid sidan av tjänstemannagrupperna att be- aktas särskilt. Den empiri som ligger till grund för behandlingen av ovanstående frågor utgörs av de material som TRR tidigare svarat för framta- gandet av i olika undersökningar men med likartat syfte. Det hand- lar sammanlagt om tre olika intervjuundersökningar som här skall sammanställas och användas i tillämpliga delar. Intervjuer med företag som anlitade annan leverantör än TRR - 46 personer Intervjuer med personalchef/projektansvarig respektive SIF- ordförande vid 21 företag, dvs. sammanlagt över 40 intervjuer. Urvalet av företag har grundats på att man haft aktuella erfaren- heter av övertalighet för vilken man anlitat annan leverantör istället för eller som komplement till TRR. Urvalet har enbart kommit att omfatta större företag. Dessutom har projektansvariga vid och KF intervjuats. Slutligen har också representanter för och intervjuats om samma förhållanden. Intervjuer med företag som anlitade TRR - 20 personer Intervjuer har gjorts med personalchef/projektansvarig respektive ordförande vid det dominerande tjänstemannafacket i 10 företag. Företagsurvalet kännetecknas av att de haft en övertalighet om minst 20 tjänstemän för vilka man anlitat TRR. Inga mindre företag ingår i urvalet. Intervjuer med privata outplacementföretag - 5 personer Intervjuer med personer i ledande ställning för företag som i något avseende kan sägas konkurrera med TRR angående prisbildning, komparativa fördelar, utveckling i branschen. Detta har kompletterats med andra källor som bl.a. en uppsats 95 författad av verksamma outplacementkonsulter samt ett antal exa- mensarbeten96 vid företagsekonomiska och pedagogiska institutio- ner med TRR som uppdragsgivare. Dessutom har intervjuer med forskare 97 som ägnar sig åt frågan om bemanningsföretagens roller och strategier genomförts. TRR:s val av intervju som metod vid undersökningarnas genom- förande möjliggjorde i enlighet med studiernas syften en väldoku- menterad och detaljerad bild av överväganden och situation och betingelser som präglade besluten som urvalet fall syftade till att åstadkomma en så stor variation som möjligt. som inblicken om hur man resonerat i de enskilda fallen därmed blivit djup är överblicken vad gäller förekomst och vanlighet i kvantitativ mening mycket begränsad. Man kan därför endast uttala sig om de undersökta företagen. gör inte intervjuerna anspråk på att beskriva en san- ning i objektiv bemärkelse – endast den bild företag (och i valda delar fack) ger uttryck för och som de överför till andra. Avslutningsvis har en strävan varit, i enlighet med direktiven för uppdraget, att lägga tyngdpunkten på redovisning av de slutsatser som framkommit och mindre på den analys som föregått dessa. 95No longer a Privilege för Executives An inquiry into the Swedish Outplacement Market ,,Tjajkovski T, C-uppsats 1993. 96Inköp och Försäljning av Outplacement , Lalinder L, , C- uppsats , , 1995. Gruppoutplacement med hjälp av en konsult, , Linjen för personal- och arbetslivsfrågor 1995. Marknadsföring av Outplacement, Gerward P, , D-uppsats tetet 1995. Grundläggande motiv för andra lösningar i sammanfattning Med andra lösningar avses andra leverantörer – konsulter - vid si- dan av eller i stället för TRR. Det finns i huvudsak två olika orsakskategorier till varför utnytt- jande av alternativa leverantörer framstår som rationellt i ett led- ningsperspektiv: -Förekomst av avtalsturlistor - TRR har ej kunnat medverka av institutionella skäl i fall som karaktäriseras av en eller flera av situationerna ovan. Institutionella skäl som motiv Nästan hälften av de intervjuade företagen som använt andra leve- rantörer angav att då personerna ej sagts upp av företaget utan fri- villigt antagit ett avgångserbjudande, hade man ej möjlighet att ut- nyttja TRR – det avtal och den praxis som gällde vid undersök- ningstillfället förutsatte att en uppsägning förelåg. man inte hade sagt upp personerna var att man önskade undvika att göra det då det förelåg övertalighet och rekryteringsbe- hov i företaget. Förekomst av uppsägningar parallellt med rekryte- ring skulle skapa både imageproblem för företaget och trovärdig- hetsproblem för facket – förutom ev. arbetsrättsliga hinder. I denna situation försöker företaget i stället locka personer som bedöms vara övertaliga att frivilligt lämna företaget genom olika erbjudanden som kan innehålla ekonomiska förmåner samt outpla- cementhjälp. Då kan rekryteringen ske friktionsfritt på önskat sätt. Detta är särskilt tydligt vid s.k. kompetensväxling som innebär att personer med otillräcklig kompetens får lämna företaget samti- digt som man rekryterar personer med rätt kompetens. I nästan hälften av fallen som använde andra alternativ, dvs. i en lika stor andel av företagen som ville undvika uppsägningar, hade man samtidig övertalighet bland tjänstemän och kollektivanställda. Des- sa företag som efterfrågar en helhetslösning med ett Trygghetsråd som inkluderar LO-grupperna menar att man inte vill ha en grädd- fil för tjänstemännen bara. – En reflektion i sammanhanget skulle kunna vara att det kanske hade varit tillräckligt om man köpt en outplacementlösning av ett företag för de kollektivanställda och låtit tjänstemännen använda sig av TRR. De företagen menar dock att man eftersträvar en likabehandling mellan tjänste- män och kollektivanställda. Det implicerar dessutom att man inte bara nöjer sig med en Trygghetsrådslösning också för de kollektiv- anställda - man säger också uttryckligen att det vore önskvärt om det var ett och samma Trygghetsråd. Det underlättar att bara behö- va ha kontakt med ett Trygghetsråd med arbetssätt och rutiner som man känner! Processforcering/-kontroll Många företagsledningar ger uttryck för att det väsentligaste i över- talighetsprocessen var att denna skulle ske så snabbt och smidigt som möjligt – antingen med tanke på att en avveckling var planerad till ett visst datum eller för att de kvarvarande skulle få arbetsro så att en produktion med så få störningsmoment som möjlig skall kunna åstadkommas. Flera har också uppgivit detta som motiv till att man valde en alternativ leverantör till TRR. Här handlar det om olika förhållningssätt från TRR resp. pro- jektkonsulter. En konsult som arbetar på företagets uppdrag delar helt naturligt också dess prioriteringar. Hit hör att problemet som utgörs av gruppen av övertaliga personer skall vara löst till ett visst datum. Genom att tillhandahålla resurser i form av projektdelta- gande med full lön, ändamålsenliga lokaler och en drivande konsult betald och kräva daglig närvaro på det center man upprät- tat åstadkommer man en hög effektivitet i genomströmningen. Fö- retagets möjligheter att påskynda eller utöva kontroll över proces- sen är utomordentligt goda och en stor del av de deltagande hittar också ny försörjning. TRR:s angreppssätt är något annorlunda då man har individens önskemål som utgångspunkt när det gäller den enskilda individens process. Det är de önskemålen som bestämmer hur proces- sen kommer att ta. Det slutdatum som finns ligger mycket mer av- lägset än vad fallet är ovan. En snabb, forcerad lösning, exempelvis som ovan, innebär ofta att personen återvänder i ny arbetslöshet varför varaktiga lösningar prioriteras av TRR. TRR är lyhörda för på företagets önskemål så länge dessa inte kommer i konflikt med kvaliteten i processen. Det finns ingen anledning att betvivla att man verkligen upplevt de förtjänster man tillskriver metodvalet däremot kan man ifråga- sätta om det verkligen var ett skäl för att anlita denne leverantör, då det i de allra flesta fallen är en erfarenhet som rimligtvis kunnat gö- ras först sedan upphandlingen var avslutad och konsulten påbörjat sitt arbete. Den andra orsakstypen utgår från förekomst av avtalsturlistor. Den kan förekomma som en enskild kategori som t.ex. vid uppsägningar där man övergivit lagturlistan till förmån för avtalsturlista eller i sällsynta fall i kombination med t.ex. personligt utpekande i sam- band med kompetensväxling ovan – där fack och företagsledning har kommit överens om ett sådant förfarande. I de fallen har det också handlat om betydelsen av att göra och kunna visa på extraor- dinära ansträngningar och ekonomiska insatser vilket är nödvändigt för att facket skall acceptera och försvara upplägget med avtalstur- lista. I sådana fall har ofta en särskild outplacementkonsult som ställts till de berördas förfogande ingått i avtalet med facket. Varför skulle då TRR inte ha kunnat anlitas för en sådan insats? N Dessa bli tydligare och mer urskiljbara om andra än TRR utför dem. N Dessutom har TRR saknat möjligheter att ta betalt för så- dana typer av extra tjänster. Sammanfattningsvis framgår av beskrivningen att det alternativa konsultutnyttjandet betingats av att man antingen inte kunnat an- vända TRR på grund av att företagets situation eller att den berörda kategorin ej omfattats av TRR vid tillfället eller att man varit tvungen att kunna peka på insatser utöver TRR:s. Då utredningsuppdraget endast avser att behandla extern kompe- tens vid övertalighet skulle det föra för långt att beskriva andra al- ternativ. Det skall dock påpekas att i några få fall, särskilt då moti- vet varit att visa på att man avsatt extra resurser till processen, har man istället för konsulter valt att avsätta medel för utbildning, sam- tidigt som TRR svarade för de rådgivande insatserna i övertalig- hetsprocessen. Det uppstod dock på flera håll diskussioner om att omvandla dessa till avgångsvederlag då det annars bara var de som utbildade sig som fick del av pengarna. Denna önskan var tydligast bland de kollektivanställda. Ovan har de grundläggande motiven för att söka andra lösningar än TRR belysts. I detta avsnitt skall villkorligheten diskuteras, dvs. vad som påverkar företagens beslut i tillägg till de grundläggande motiven. Dessutom skall några tänkbara faktorer som är starkt knutna till konjunkturvariationer att redovisas. Ovanstående situationer i förening med att företaget har haft lön- samhet eller särskilda medel reserverade för strukturförändringar ligger till grund för utnyttjande av alternativa lösningar för att und- vika goodwill-konflikter. De intervjuade företagen som anlitat TRR efter att ha haft dis- kussioner med alternativa leverantörer hade befunnit sig i en situa- tion där man övervägde annan lösning. Förklaringen var att någon goodwill-konflikt ej var för handen. Vid övertalighet och samtidig olönsamhet är det socialt accepte- rat med uppsägningar. Det handlade i samtliga fall om nedläggning- ar av avdelningar eller neddragningar på grund av lönsamhetspro- blem, varför företagen inte upplevde sig ha någon förväntan på sig att gå in med ytterligare medel i övertalighetsprocessen. Det är så- ledes frånvaron av förväntan vid olönsamhet och inte den eventu- ellt minskade finansiella förmågan som avhåller företagen från att göra dessa insatser. lönsamhet är därför av betydelse – liksom att inte rekryteringsbehov föreligger. Man kan jämföra med vissa företagsnedläggningar eller -flyttar som blivit uppmärksammade i media på grund av att åtgärden vidtas utan att någon kompensation ges på annat sätt, trots lönsamhet. Denna goodwill-faktor är av stor betydelse. I vissa länder inom EU, exempelvis och Tysk- land, finns t.o.m. särskilt reglerat vilka skyldigheter ett lönsamt företag har vid flytt eller nedläggning. Ett företag uttryckte det så: Företagets situation är viktig - handlar det om neddragning på grund av bristande lönsamhet är TRR det enda (acceptabla) alternativet liksom vid nedläggning. Det fanns bara en lösning – beslutet fattades av sig självt Vad är konjunkturbetingat – vad är strukturellt? Det finns ett antal påverkande faktorer som förefaller att vara starkt knutna till konjunkturvariationer. Anlitande av alternativa leverantörer för projekt som syftar till att individerna skall lämna företaget utan att vara uppsagda förut- sätter en arbetsmarknad utanför företaget som kan absorbera dessa. Så är inte fallet vid lågkonjunktur då uppsägningar förekommer allmänt i företagen, varför arbetskraftsefterfrågan är kraftigt redu- cerad. Användningen av sådana leverantörer under lågkonjunktur kan därför antas minska och sammanhänger också med tidigare diskussion om goodwill. På motsvarande sätt blir behovet av kompetensväxling sanno- likt mindre påtagligt under en lågkonjunktur, på samma sätt som det sällan förekommer i företag med lönsamhetsproblem. Prioriteringen av kompetensutvecklingsfrågor som fortfa- rande tycks präglas av det stora utbud av arbetskraft som lågkon- junkturens uppsägningar gav upphov till, kommer sannolikt att ge- nomgå strukturellt betingade förändringar. Nästan hälften av uppsägningsvolymerna i de företag som ingått i de refererade studierna är hänförbara till en eftersatt kompetensut- veckling enligt uppskattningar från berörda företag och fack. Allt detta kommer sannolikt att förbytas i sin motsats när arbetskrafts- brist gör sig gällande, som ett åtföljande mer personal- ekonomiskt synsätt kommer att vinna insteg. Bemanningsföretagen som blir allt viktigare aktörer både såväl vad gäller uthyrnings- som outplacementverksamheten kommer sannolikt med sin nuvarande inriktning också mot alltmer kvalifice- rade yrkesbefattningar att ställas inför svårigheterna att kunna ge sin personal en kompetensutveckling som är lika företagsanpassad som företagen själva kan ge! En avslutande reflektion av strukturell karaktär som i hög grad kommer att påverka beslut rörande leverantör av outplacement- tjänster liksom dess innehåll och utformning sammanhänger med att företagens egen kompetens att göra upphandling av sådana tjänster och jämförelser mellan olika leverantörsalternativ ökar. Anpassningar av TRR:s verksamhet - konsekvenser Alltsedan den första intervjuundersökningen gjordes har TRR:s praxis och verksamhet anpassats för att bättre kunna tillgodose de behov som kommit till uttryck och som legat till grund för företa- gens alternativa leverantörsval. Som tidigare redovisats önskade hälften av företagen att kunna undvika uppsägningar, vilket innebar att man tvingades att vända sig till en annan leverantör då denna situation ej ingick i TRR:s uppgift enligt omställningsavtalet. har avtal och praxis förändrat varför TRR numera kan bistå med rådgivning utan att en uppsägning föreligger, s.k. risk för uppsägning och även vid frivillig avgång grundad på arbetsbrist. På samma sätt var förekomst av övertaliga kollektivanställda som inte omfattades av omställningsavtalet orsaken till att man valde annan leverantör än TRR i hälften av fallen. TRR kan i begränsad omfattning erbjuda de medlemsföretag som har övertaliga kollektivanställda vissa insatser mot särskild de- bitering. Då insatsen är en upphandlad konsulttjänst blir den med nödvändighet mer specificerad till sin inriktning och begränsad i tiden än vad som gäller för de kollektivanställda som omfattas av omställningsavtalet, exempelvis . I takt med att företagen allt oftare uttrycker önskemål om proces- sernas förläggning , innehåll och inriktning har också TRR ut- vecklat flera olika modeller och ett flexiblare material för att bättre kunna tillgodose dessa. bedrivs alltid processerna på de enskilda individernas villkor. I detta avsnitt skall de alternativa arbetsmodeller för hantering av övertalighet som ett utnyttjande av alternativa leverantörer kan möjliggöra beskrivas. Det är av stort intresse att se i vad mån före- taget utnyttjat möjligheten att anpassa modellen efter situationen. Urvalet av företag är ju också sådant att en stor variation av model- ler skulle kunna förväntas utifrån de olika företagens situation. En slutsats av företagens redovisningar av modellernas upplägg- ning och inriktning är att likheterna är mycket stora och det är en- dast ett par av företagen vars arbetssätt avviker markant från ned- anstående beskrivning98. Det generella projektet under användande av alternativa leverantö- rer kännetecknas av: 98 I de enstaka fall som avviker har man istället från företagets sida på ett mycket strategiskt och målinriktat sätt utnyttjat de lokala efterfrågeförhållandena. har man själva inven- terat rekryteringsbehoven på orten och i vissa fall t.o.m. svarat för en matchning av enskilda sökande mot jobb. I andra fall har man överlåtit personal ofta tekniker till andra företag med särskilda medel som avsatts för att åstadkomma en företagsanpassad kompetensutveckling. N Man inrättar en projektorganisation där de berörda som del- tar antingen kan vara frivilligt rekryterade eller utvalda efter personligt utpekande. N Deltagandet är mer eller mindre bundet och rum N Projekttiden varierar men är alltid definierad. N Efter projekttidens slut följer uppsägningar