sou · GQB359d2 · 2003-01-01 00:00:00 — Tiden i arbetslöshet kan därmed minskas, eller undvikas helt. Genom omställningsavtal tillhanda- hålls vissa grupper av arbetstagare ett stöd som underlättar om- ställningen till en ny sysselsättning, medan vissa grupper står utan- för detta system. Utredningen har gjort bedömningen att det inte är nödvändigt att föreslå nya regler, utan den effektivaste lösningen på problemet är att omställningsavtal träffas på hela arbetsmarknaden. Enligt förordningen ska konsekvensanalysen stanna här. Emellertid kan det vara av intresse att i mindre omfattning och med utgångspunkt i förordningen om konsekvensanalys beröra några aspekter på vad omställningsavtal kan innebära för de mindre företagen. Speciella förutsättningar för de mindre företagen De administrativa åtgärder som företagen måste vidta enligt de be- fintliga omställningsavtalen är försumbara. De avgif- ter som ska betalas in till trygghetsråden tas in av samma servicefö- retag som administrerar avtalsförsäkringar och andra kollektivav- talsreglerade avgifter. Träffas omställningsavtal på andra delar av arbetsmarknaden bör man vid utformandet ta hänsyn till de små och medelstora företagen så att avtalen inte medför betungande och tidskrävande administrativa åtgärder. Beroende på vilken finansieringsform som parterna väljer, kan nya omställningsavtal innebära skyldighet för arbetsgivarna att be- tala extra avgifter. Nuvarande system fungerar så att arbetsgivaren betalar en procentsats på lönesumman. Omställningsavtal med en liknande finansieringsform kommer med nödvändighet att innebära högre kostnader för företagen. Avgiften bestäms emellertid i pro- portion till företagets storlek, det vill säga ju fler anställda desto högre avgift. Kostnaden bör således inte innebära en större nackdel för de mindre företagen jämfört med de stora. De mindre företagen riskerar i högre grad än övriga att inte nås av eller inneha tillräcklig information om trygghetsrådens verk- samhet. Storleken på verksamheten innebär i många fall att de inte har den erfarenhet av uppsägningar som kanske större företag har. En kundundersökning genomförd av på uppdrag av TRS vi- sar att endast två tredjedelar av arbetsgivarna kände till TRS och endast så mycket att de kunde bedöma TRS verk- Omställningsavtal och andra omställningsinsatser ur ett företagsperspektiv samhet.48 TRS domineras av små och medelstora företag och orga- nisationer, och undersökningen visar att det finns ett stort infor- mationsbehov hos just dessa arbetsgivare. En förbättring i sprid- ningen av information bör gagna speciellt de små och medelstora företagen. I avsnitt 6.7 beskrivs några exempel på omställningsinsatser som genomförts i samband med stora personalavvecklingar, och som gått utöver vad som krävs av företaget i lag och avtal. Dessa insatser har inneburit höga kostnader, men företagen har sett fördelar i form av t.ex. en smidigare omställningsprocess och ett bevarat gott rykte. Det har uteslutande handlat om mycket stora företag med ekonomisk och organisatorisk kapacitet att vidta denna typ av åt- gärder. Ett mindre företag har inte möjlighet att genomföra liknan- de projekt. Omställningsavtal, med dess solidariska finansiering och tillgång till trygghetsrådens tjänster, ger omställningsstöd till uppsagda hos anslutna arbetsgivare, helt oavsett företagets storlek. I det avseendet kan man säga att just små och medelstora företag har en speciell fördel av omställningsavtal eftersom det öppnar möjligheter och ger tillgång till kompetens och resurser som det enskilda företaget inte skulle kunna skapa ensam. Den grupp företag som inte är anslutna till en arbetsgivarorgani- sation, och inte heller säranslutna genom ett hängavtal, omfattas inte av något omställningsavtal. Denna grupp utgörs knappast av stora företag, utan består i hög utsträckning av företag med få ar- betstagare. Även om omställningsavtal skulle komma att träffas mellan de arbetsmarknadsparter som saknar dessa, kommer arbetsmarknaden ändå inte att täckas helt och hållet. De företag som då hamnar utanför kommer väsentligen att vara mindre före- tag. Det är framför allt parterna som kan åtgärda detta problem ge- nom att kollektivavtal träffas och anslutning sker till en arbetsgi- varorganisation. 48 ; , Kundundersökning ; s 9 Omställningsavtal och andra omställningsinsatser ur ett företagsperspektiv 6.5Arbetsgivarens vilja att investera i fortlöpande kompetensutveckling av personalen Utredningsdirektiven anger att det kan finnas en risk att för att arbetsgivare förlitar sig på omställningsavtal i stället för att göra egna investeringar i kompetensutveckling. Enligt det statliga trygg- hetsavtalet kan, såsom redovisats i kapitel 3, på ett tidigt stadium vidta åtgärder för att minska eller eliminera be- hov av uppsägning. Detta innebär att en arbetsgivare som bedömer att någon form av utbildnings- eller annan utvecklingsåtgärd kan bereda arbetstagare fortsatt anställning kan erhålla stöd från behov. Syftet är i första hand att upp- gradera de anställdas kompetens så att de kan behålla sin anställ- ning. Det kan diskuteras huruvida denna möjlighet innebär en risk att arbetsgivaren i stället för att själv bekosta nödvändig utbildning, hotar med uppsägning på grund av arbetsbrist och följaktligen får kompetensutvecklingen delfinansierad av . Som framgår av kapitel 4, avsnitt 4.3.1, måste risken för en sådan effekt bedömas som liten. De lokala parterna måste vara överens om att övertalighet föreligger och det ska finnas vakanta tjänster med väsentligt annorlunda kvalifikationskrav än i det nuvarande arbetet. I omställningsavtalet mellan PTK och finns möjlighet att erbjuda kompetensutveckling för att förebygga uppsägning. En arbetsgivare som står inför en övertalighetssitua- tion kan alltså inte erhålla medel från TRR för att kompetensut- veckla personal i syfte att de ska stanna kvar i organisationen. Far- hågan att arbetsgivare förlitar sig på ett omställningsavtal i stället för att göra egna investeringar måste istället ses ur ett mer långsik- tigt perspektiv. En arbetsgivare som vet att förändringar i verksam- heten kommer att medföra att personalen kommer att sakna tillräcklig kompetens för förestående förändringar i arbets- uppgifterna har två handlingsvägar. Omställningsavtal och andra omställningsinsatser ur ett företagsperspektiv Arbetsgivaren kan välja att erbjuda de anställda utbildning som innebär att de även kommer att ha tillräcklig kompe- tens för arbetsuppgifterna. Han kan även avstå från att kompetens- utveckla de anställda, vilket resulterar i att den be- fintliga personalen måste sägas upp för att ersättas med andra som har erforderlig kompetens. Det som ligger till grund för arbetsgiva- rens beslut är med all säkerhet en bedömning av vad som i längden är minst kostsamt och mest effektivt för företaget, och inte vilket typ av stöd de anställda får eller inte får efter en uppsägning i före- taget. Det ter sig således osannolikt att förekomsten av omställ- ningsavtal skulle påverka arbetsgivaren i valet mellan att fortlöpan- de kompetensutveckla personal och att avstå från det. Såsom beskrivits i avsnitt 3.5 som behandlar stödformer, kan sätta in åtgärder som syftar till att motverka uppsägning. Genom att till exempel informera och stödja arbetsgi- vare i ansökningar om medel från Europeiska socialfondens pro- gram Växtkraft mål 3, är förhoppningen att anställningstryggheten i anslutna företag kan förstärkas. Medel från programmet beviljas för exempelvis satsningar på kompetensutveckling av anställda på en arbetsplats, och stödet riktar sig särskilt till små och medelstora arbetsplatser. Detta exempel visar på att trygghetsrådens verksam- het även kan bidra till att öka arbetsgivarens vilja och möjlighet att satsa på kompetensutveckling av personalen. 6.6Företagens beslutsmodeller vid anlitande av extern kompetens vid övertalighet På uppdrag av utredningen har studerat företa- gens beslut vid anlitande av extern kompetens, se bilaga 5. Syftet med uppdraget var att undersöka varför vissa som betalat sina avgifter ändå anlitar privata outplacementföretag vid övertalighet. Rapporten beskriver och förklarar under vilka be- tingelser företag föredrar att anlita TRR respektive konsultföretag för outplacementtjänster. Ett företags val att anlita en privat aktör kan bero på att företaget försökt att undvika uppsägningar, t.ex. då det föreligger behov av rekrytering som man har övertalighet. TRR har då inte Omställningsavtal och andra omställningsinsatser ur ett företagsperspektiv kunnat medverka eftersom uppsägningar inte skett. En annan an- ledning har varit att övertaligheten i företaget omfattat tjänstemän och LO-anslutna, och företaget har velat behandla alla sina anställ- da likvärdigt. Vidare har anlitandet av en annan aktör givit en större möjlighet att utöva kontroll och forcera processerna. Avtalsturlistor har varit ett annat motiv. Att köpa in konsult- tjänster utifrån har varit nödvändigt för att facket skall acceptera och försvara upplägget med en avtalsturlista. Goodwilleffekter har också varit anledning till ett beslut att anlita privata leverantörer. Det är alltså flera faktorer, ofta samverkande, som ligger bakom besluten att använda andra aktörer än TRR. Omställningsavtal även för LO-grupperna skulle, enligt utredningens bedömning, minska behovet av särskilda insatser om motivet att ge alla uppsagda sam- ma stöd väger tungt. Om tryck från samhället på att företaget ska ta sitt ansvar varit ett motiv för beslutet att anlita outplacementfö- retag, bör det för företaget vara lättare att påvisa att man tar ett an- svar om alla omfattas av omställningsavtal. Om däremot motivet varit att genomföra ett snabbare och mer intensivt omställningsarbete än vad TRR kan erbjuda enligt villko- ren i omställningsavtalet och de ekonomiska resurser som rådet förfogar över, kan detta ha sin grund i önskemål från företaget att bibehålla sin goodwill gentemot anställda och de som sägs upp och mot det omgivande samhället. Ett annat motiv kan vara att företa- get vill reducera sina lönekostnader. I kapitel 4, avsnitt 4.3.2, rubri- ken Quick-fix eller stabila lösningar, påvisas förekomsten av en roll- konflikt mellan företagets intresse, som kan innebära risk för vad som i rapport kallas processforcering, och TRR:s inrikt- ning mot stabila lösningar. Ytterligare synpunkter finns i diskus- sionen om de företagsinitierade omställningssatsningarna i slutet av avsnitt 6.7 nedan. Hur stor risken är för att processforcering förekommer och får negativa konsekvenser går inte att bedöma med det underlag som finns tillgängligt. Det fåtal företag, som kan satsa resurser på inten- siva omställningsprogram vill naturligtvis se resultat, men grunden för satsningen är omsorg om de anställda och företaget. TRR har en betydande erfarenhet av omställningsarbete utifrån nyttan för klienterna, och får ta över mindre lyckade quick-fix-lösningar, men har också begränsade resurser, som måste fördelas på ett rätt- vist sätt mellan de olika kundföretagen. Omställningsavtal och andra omställningsinsatser ur ett företagsperspektiv 6.7Omställningsinsatser i företag som går längre än vad som följer av lag och avtal En organisation som står inför en omställning och nödgas dra ner på personal har flera handlingsvägar att välja mellan. En arbetsgiva- re ska i första hand uppfylla de skyldigheter som gäller enligt lag och avtal. Det har förekommit flera exempel på fö- retag som, när personal avvecklats, valt att vidta åtgärder som går därutöver. Det har handlat om extraordinära insatser i mycket stora omstruktureringar för att underlätta omställningsprocessen för de individer som drabbats av omstruktureringen. I följande avsnitt beskrivs först tre exempel på sådana omställningsinsatser. Därefter diskuteras företagens motiv för genomförandet av dessa insatser, resultatet från dessa program i den mån detta har studerats, hur samverkan fungerat med trygghetsråd och andra aktörer, och slut- ligen för vilka företag och i vilka situationer denna typ av insatser kan vara aktuella. Sedan drygt ett årtionde tillbaka har kontinuerligt genomfört stora omstruktureringar till följd av den tekniska utvecklingen, för- ändrade krav på marknaden och hårdare konkurrensförutsättning- ar. Processen, som påbörjades inför avskaffandet av monopolet på telekommunikationsmarknaden, pågår alltjämt. Omvandlingen har inneburit att tvingats avveckla ett stort antal anställda. skedde dessa neddragningar enligt den traditionella model- len, med uppsägningar i vanlig ordning och avtalspensioner. tog ett nytt grepp för att hantera övertalighet och kompetensväxling. En ny enhet med namnet Division Personalförsörjning etablerades. Syftet med den nya verk- samheten var att den förväntade övertaligheten skulle hanteras utan uppsägningar och istället skulle man säkerställa, tillvarata och ut- veckla kompetensen hos de övertaliga, en metod som skulle leda till ett nytt fast arbete och försörjning. Konstruktionen innebar att all AB:s personal, ca 23 000 personer, kom att tillhöra Division personalförsörjning. Den kom- petens som behövdes på en viss enhet lånades sedan ut, vilket också ledde till att de anställda som var övertaliga identifierades. Dessa individer erbjöds rådgivare/coach, utbildning och praktik för att kunna rekryteras till nya uppgifter inom , men även för att Omställningsavtal och andra omställningsinsatser ur ett företagsperspektiv hitta en lösning utanför . Tanken var att man så långt som möjligt skulle ta tillvara den befintliga personalens utvecklingspo- tential och öka den interna rörligheten i företaget, liksom att skapa möjligheter för rörlighet ut ur organisationen. 49 Arbetssättet, som blivit förebild för många företag och organisationer, erbjuder en form av outplacementstöd till alla övertaliga medarbetare, oavsett tidigare befattning. Såsom planerat avvecklades Division personalförsörjning i de- cember 1998. I samband med avvecklingen upprättades ett nytt omställningsavtal, mellan och de fackliga organisationerna, om "förstärkt trygghetsåtagande och omställningsansvar vid risk för uppsägning på grund av arbetsbrist inom ". För att ta tillvara värdefulla erfarenheter från Division Personal- försörjning etablerades Omställning (1999-2001) som en sup- portenhet på . Enheten bemannades med per- soner som arbetat i olika roller i Division Personalförsörjning. Te- lia Omställning arbetade som rådgivare och stöd till chefer som skulle avveckla personal. Ansvaret för såväl den personal som skulle vara kvar som för övertaliga låg nu i chefsrollen (till skillnad från 1996-1998). Erfarenheterna från Division Personalförsörjning visade att verk- tyg och stöd till de övertaliga har liten effekt om inte motivation och vilja till förändring finns hos individen. För att locka fram mo- tivationen erbjöds medarbetare, på enhet med övertalighet, att fri- villigt ta del av stödprogram. Med detta arbetssätt har ca 400 per- soner avvecklats. Inom telekommunikationsbranschen krävs fortsatt anpassning till ny teknik och nya kundkrav vilket i förlängningen leder till så- väl behov av kompetensväxling som rationaliseringar. bildades Resurs & Omställning och därmed återgick till ett arbetssätt som har stora likheter med projektet nalförsörjning. Resurs & Omställning har flera funktioner - operativ omställning, intern arbetsförmedling, personaluthyrning (för att växla ut inhyrda resurser mot Teliaanställda) och karriär- rådgivning. På enhet med övertalighet sker lokal förhandling om bemanning och urval och därefter upprättas turordnings- eller avtalsturlista. Anställd som turordnats för uppsägning erbjuds att frivilligt anmä- la sig till ett omställningsprogram i Resurs & Omställning. Medarbetaren arbetsbefrias från sina gamla arbets- 49 , ; Personalförsörjningsmodellen, Övertalighetshantering i ; s 17 - 22 Omställningsavtal och andra omställningsinsatser ur ett företagsperspektiv uppgifter och kan på heltid arbeta med att hitta en ny lösning. Pro- grammet ger stöd för att hitta nya eller förändrade uppgifter, in- ternt eller externt, och erbjuder möjligheter till praktik, uthyrning, utbildning och starta-eget stöd. Den som inte hittat en lösning un- der dessa 6 månader blir uppsagd på grund av arbetsbrist och er- bjuds fortsatt stöd under , beroende på ålder och anställningstid. Även är medarbeta- ren arbetsbefriad från hemmaenheten. Medarbetare som tackar nej till stöd i Resurs & Omställning blir uppsagd med ordinarie villkor enligt lag och avtal. Samverkan med TRR innebär att TRR erbjuder det stöd som en- ligt omställningsavtalet ska utgå till de övertaliga. Dock har valt att komplettera med kraftfull egen rådgivarresurs. Telias erfa- renhet är att täta kontakter mellan rådgivare och övertalig medarbe- tare är en framgångsfaktor. Erfarenheterna från personalavvecklingen i säger att ett framgångsrikt resultat kräver dels tydlighet i besked till de anställda om varför de blir övertaliga/sägs upp, dels verktyg för att stärka motivationen och självförtroendet hos de övertaliga. Man ska heller inte erbjuda alltför många alternativ – det är bättre om den enskilde själv tar initiativ till möjliga handlingsvägar. Mot bakgrund av att stod inför en stor överta- lighet, bildades en särskild enhet inom koncernen, Posten Futurum. Syftet med verksamheten är att ge stöd till överta- lig personal så att dessa kan skaffa sig ett nytt arbete, starta eget eller läsa vidare på någon längre utbildning. Anledningen till att Posten valt en annan väg än den traditionella för att hantera överta- ligheten är dels att man vill uppfattas som en god arbetsgivare, dels att detta sätt att hantera omställning i samband med övertalighet ger möjlighet att fokusera på och snabbt ställa om affärsverksamhe- ten. Konceptet går ut på att när övertalighet är identifierad inom en enhet inom erbjuds alla inom den enheten möj- ligheten att söka till Posten Futurum. Ansökan är frivillig, och mo- dellen innebär ett frångående av turordningsreglerna i LAS. Det faktum att en anställd är medveten om att denne befinner sig i risk- zonen för uppsägning påverkar sannolikt beslutet att ansöka till Posten Futurum. Endast så många som motsvarar övertaligheten Omställningsavtal och andra omställningsinsatser ur ett företagsperspektiv antas till Futurum, enligt principen att den som bäst behöver har förtur. De som antas blir anställda i Futurum , som de blir uppsagda i Posten på grund av arbetsbrist, och lämnar den gamla anställningen . Ett särskilt me- darbetarkontrakt upprättas, som fastställer vad som förväntas av respektive part. Kontraktet innebär också att den anställde förlorar företrädesrätten till anställning. Under anställningen i Futurum tillhandahålls en rådgivare, eller coach, som ansvarar för utvecklingen och hjälper till att hitta en ny utveckling utanför Posten. Deltagarna behåller sin lön under an- ställningen i Futurum och erhåller även vid behov kompetensför- stärkning i form av exempelvis kortare utbildningar om detta kan öka anställningsbarheten. Deltagaren är å sin sida skyldig att på hel- tid aktivt söka finna en ny lösning på sin situation. Posten Futurum har ett utvecklat samarbete med TRR, som tillhandahåller hela sitt omställningsstödprogram för att stödja processen. Arbetsförmed- lingen å andra sidan är normalt inte inblandad som anställningen i Futurum varar. har genomfört omfattande ned- skärningar och organisationsförändringar, med en omfattande per- sonalavveckling som följd. För de anställda som lämnat företaget har erbjudit stödprogram. Dessa program har sett olika ut på de olika orterna, eftersom de är ett resultat av förhandlingar mellan de lokala parterna och grundar sig i partsöverenskommelser. Även om de olika modellerna ser olika ut från anläggning till an- läggning, har grundstommen i de flesta utgjorts av en modell som innebär att de övertaliga sägs upp direkt och erbjuds en visstidsan- ställning i ett nytt bolag. Den personal som fortfarande behövs i produktionen hyrs sedan från detta bolag till . De som inte behövs får stöd att hitta en ny försörjning så fort som möjligt. Un- der högst 12 månader utgår månadslön. Man har sökt hitta en modell för avvecklingen som kombinerar en god lösning för de enskilda individerna som företagets behov av att hålla igång produktionen in i det sista tillgodoses. Vi- dare har man från sida ansett det viktigt att hantera den övertaliga personalen på ett sätt som främjar anseende hos de anställda inför framtida rekryteringsbehov. Omställningsavtal och andra omställningsinsatser ur ett företagsperspektiv Norrköpingsmodellen är ett exempel på hur hanterade personalen när man 1999 beslutade att produktionen vid Center med 587 anställda skulle läggas ner. Ett samarbete inleddes mellan , företa- gets fackliga organisationer, bemanningsföretaget , , Arbetsförmedlingen, , TRR och . Syftet med projektet var att underlätta för den uppsägningshotade personalen att skaffa sig ny sysselsättning. Den gemensamma målsättningen för alla inblandade parter var att alla anställda skulle ha ett nytt arbete eller ny försörjning senast vid projektettidens slut. Modellen måste även tillgodose företagets be- hov av att hålla produktionen igång och i den omfattning som var nödvändigt för att uppfylla företagets förpliktelser gent- emot kunder. De anställda vid i gavs möjlighet till en visstidsanställning hos något av två Proffice-ägda bolag: SPCN- Uthyrning och Karriär och utveckling. SPCN hyrde ut den perso- nal behövde för att successivt avveckla produktionen. Karriär och utveckling organiserade ett utvecklingsprogram för de före detta Ericssonanställda så att de snabbt skulle finna en väg till ett nytt arbete. I takt med att produktionen avvecklades slussades personalen i SPCN-Uthyrning över till Karriär och Utveckling, där den visstidsanställdes . De alternativ som fanns i övrigt för den anställde var antingen avtalspension (och äld- re) eller uppsägning på grund av arbetsbrist. avtal med grundade sig i att övertog arbetsgivaransvar och organiserade ett kompetensutveck- lingsprogram för alla anställda, oavsett om de var arbetare eller tjänstemän. Utvecklingsprogrammet innebar att tillsam- mans med Arbetsförmedlingen inledningsvis genomförde samtal för att kartlägga den enskildes intresseinriktning avseende arbete, studier och yrkesutbildning. Därefter varvades praktikperioder med rådgivning, individuella handlingsplaner samt kurser om hur man söker information och arbete.50 Trots att det inneburit stora kostnader har de aktuella företagen valt att ensidigt ta på sig ett ansvar för den övertaliga personalen 50 Ahlstrand, ; Norrköpingsmodellen – ett projekt för ny sysselsättning åt personalen vid i ; 19 – 31. Omställningsavtal och andra omställningsinsatser ur ett företagsperspektiv som går längre än vad som föreskrivs i lag och avtal. De företag som satsat omfattande resurser i denna typ av åtgärder har sett för- delar inte bara för sina anställda, utan också för den egna verksam- heten. En önskan om att på ett snabbt och smidigt sätt omställa verksamheten har utgjort en anledning till satsningarna. Ur företa- gets synvinkel är det viktigt att en omstrukturering genomförs så effektivt som möjligt. Genom att tidigt komma överens med facket om en ordning för hur övertaligheten ska hanteras undviks tids- ödande och kostsamma förhandlingar. Fokus kan istället läggas på själva affärsverksamheten, vilket ger värdefulla effektivitetsvinster. En annan bevekelsegrund för företagen i fråga har varit möjlighe- ten för arbetsgivaren att, genom avsteg från turordningsreglerna i LAS, i högre utsträckning få sin vilja igenom avseende vilka anställ- da som stannar kvar på arbetsplatsen. I ett kritiskt omställnings- skede är det förmodligen särskilt angeläget att företaget kan tillför- säkra sig att den personal som finns kvar är den bäst lämpade för att driva verksamheten vidare.