sou · GQB339d3 · 2003-01-01 00:00:00 — En ITP-liknande verksamhet borde finnas runt detta så att industrin vet hur de ska hänga med i den internationella kon- kurrensen inom området. N Försvarsmakten delar inte upp sitt materielinvesteringsbehov i lämpliga poster: Det finns en konflikt mellan Försvarsmaktens reella styrning i form av materielplanen och Försvarsmaktens materielförsörj- ningsstrategi. Materielplanen blir för detaljerad och materiel- objekt relateras till utgifter . Materielförsörjningsstrategin understryker funktionalitet och flexibilitet, alternativa val. Långsiktiga avtal står i strid med flexibilitet i en föränderlig omvärld. Behov av ett dynamiskt avtalssystem – existerande samtals- former behöver ses över. Parterna bör inte bindas upp så lång- siktigt som de gör . Industrin måste få betalt genom hela leveransen – inte enbart vid avlämningen. Industrin måste ha möjlighet att tjäna pengar även om pro- jekten läggs ner eller stannar på planeringsstadiet. Affärsformer som stöder långsiktighet. Det behövs affärs- och samverkansformer där kan få till stånd en bättre långsiktighet också för egen del. Typservice-avtal med in- dustrin – som redan förekommer inom flyget – bör övervägas. Det tar för mycket resurser att upphandla för Mate- rielverket. Därför måste ha mer långvariga kontrakt. Sedan får industrin garantera viss kvalitet för fram- tiden. Längre kontrakt ger lägre priser, genom att företaget tryggar en orderingång och vågar anställa. Detta vinner på. Ett nära samarbete Försvarsmakten–och Hög- kvarteret är ett måste. Successivt arbete behövs för att klara detta. Industrin kan inte ta lika långa kontrakt som . Kontrakten måste vara tydligare och kortare. Ett nära sam- arbete krävs. måste klara av att hålla samman de olika intressenterna. N Försvarsmakten fullföljer inte uppdragsdialoger med Materiel- verket tills en samsyn på lämpliga investeringsposter uppnåtts: Bristande dialog om hur man ska gå vidare efter att beställning lagts på demonstrator/prototyp. Systemtänkande saknas i Högkvarteret. Ett problem inom Försvarsmakten är att man inte riktigt klarar av att beställa serier utifrån en prototyp. Det är förbandsstrukturen som ska bestämma materielstruk- turen och det är Försvarsmakten som ska specificera materiel- systemen. tenderar att hoppa över förbands- strukturen och gå direkt på förmågan. Försvarsmakten är så starka och Försvarsmakten svaga då det rör sig om kunskap vid beställningar. Försvarsmakten har problem att styra . Vi ska både ha ett ömsesidigt förtroende och vara affärs- mässiga. Det är otydligt och svårt att genomföra. går Högkvarteret direkt till industrin och industrin går till Försvarsmakten. Det spelas över huvud ofta. och mutternivå i (systemnivå 3–5). Denna kompetens kan industrin ta över till sig. Nivå 2 och 3 samt anskaffning avseende vidmakthållande och avveckling ska ligga hos . N har ineffektiva inledande processteg i sin produktframtagning: Upplevd tröghet i pengarna som kommer tillhanda Total- via . kunde vara betydligt effektivare i att distribuera de pengar man fått för att verkställa Försvarsmaktens beställning. Uttryckte förståelse för att längre och mer komplicerade upphandlingar tar tid men påtalade att mindre upphandlingar tar – kom inte in med beställningar Lagen om offentlig upphandling lyftes här fram som en faktor som innebar att kunden inte alltid kunde vända sig till den leverantör han egentligen ville. U 4 Realisering av delprodukter U 5 Integration till full produkt N Certifiering av olika producenter måste samordnas bättre: Man måste se över samordningen vad gäller provningsverk- samheten i certifieringssammanhang. En samordning av certi- fieringen mellan Försvarsmakten, och industrin vore önskvärt. Annars blir det svårt om vi ska handla utanför och dyrt med prövningsförfarande. Förteckning över underlagsrapporter upprättade av experter och sekreterare m.fl. i STYROM–utredningen Utredningen lämnade uppdrag till experterna i utredningen att inkomma med redovisningar i olika frågor. Följande underlags- promemorior har bidragit till de överväganden som redovisas i betänkandet. Dessa underlag har arkiverats tillsammans med övrigt underlag i utredningen. N Brister i uppdragsstyrningen; N Brister i statsmakternas styrning; Överste 1 graden : N Brister i uppdragsstyrningen; N Brister i statsmakternas styrning; N Brister i statsmakternas styrning av FMV; N Övergripande styrning (Ekonomi); N Styrning och organisation av materielförsörjningen (Civilt för- svar); Område: resurser, kompetens och effektivitet N Fördjupad problemanalys av resursanvändning; N Konsekvensanalys kompetensbehov vid FMV, Försvarsmakten och departementet; Överste 1 graden : N Översiktlig bedömning av de brister avseende resurser och kompetenser i FMV´s organisation, i Försvarsmaktens materi- elledning och inom ; N Försvarsmaktens personella resurser och kompeten- sernas sammansättning; N Försvarsmaktens personella läge med hänsyn till de krav som en kommande anskaffningsprocess ställer; N Kompetens inom försvarets myndigheter i relation till materiel- försörjningen sedd ur FOIs synvinkel; N Begärd komplettering avseende framtida förändringar av FOIs resursbild; N Kompetenssituationen vid FMV, FM och Fö; N Organisatoriska konsekvenser av förslag om resursändringar (FMV); N Organisation och styrning av materielförsörjning i andra län- der. Område: särskilda utredningar Försvarsmakten/ Cap Gemini : N Tre framgångsrika materielprojekt; N Fallstudie SK-60 motorbyte; N Fallstudie projekt ; N Synpunkter på FMV´s provningsutredning; N Inledande probleminventering av ; (ESV 12-561/2001) Promemorior upprättade av sekreterarna N Översiktlig beskrivning av anpassning av statsmakternas styr- ning och resursbehov till en ny materielförsörjnings- och forskningsstrategi för försvarets materielanskaffning: 2001-10- 09 N Försvarsdepartementet: översiktlig bedömning av brister i resurser och kompetenser, RK personella resurser och mätmetoder och mått som används för uppföljning av effektivitet; N Anskaffningsprocessen för försvarsmateriel med fokus på verk- samhetsområdet i FMV; N FMV:s nuvarande mått och metoder för att bedöma sin interna effektivitet; Tre framgångsrika materielprojekt av projekt , ARTE- 740 och IRIS-T Inom ramen förvår utredning, har en analys genomförts av tre exempel på materielprojekt som har infriat eller överträffat för- väntningarna och därmed kan anses utgöra exempel på lyckade projekt. Analysen har genomförts av CAP Gemini . Analysen syftar till att identifiera framgångsfaktorer och krite- rier för lyckade materielanskaffningsprojekt. Analysen har primärt baserats på fokusintervjuer med nyckelpersoner inom och Försvarsmakten. De studerade projekten har valts ut av . N FunktionsModell Stridsledning Bataljon (FUM SLB). N ARTilleriEldledning (ARTE 740). N samt – Thrust vector/ tail control (IRIS-T). Projekten anses lyckade på grund av väl fungerande produkter, väl genomförda projekt, nytänkande i arbetsmetoder eller genomförda med ett väl fungerande internationellt samarbete. De tre viktigaste identifierade framgångsfaktorerna är kontinu- itet hos nyckelpersoner, tydliga mätbara mål samt ett projektle- darskap som bidrar till ett positivt projektklimat Ett antal viktiga förutsättningar för att lyckas bra med materiel- anskaffningsprojekt har identifierats. Dessa kan delas in i följande fem områden: N Skapa en god start via omsorgsfull planering. N Samspel mellan förmågor, teknik och människor. N Kommunikation och förankring. N Tag hänsyn till systemsamverkan och föreskrifter. N Samspel mellan projekt och linjeorganisationerna. Försvarsmakten bör överväga ett antal åtgärder för att öka andelen lyckade materielprojekt: N Utveckla förmåge- och systemtänkande. N Säkerställ kontinuitet i användargrupper. N Medverka aktivt i användargrupper. bör överväga ett antal åtgärder för att öka andelen lyckade materi- elprojekt: N Definiera och säkerställ framtida kompetens inom projektled- ning och systemteknik. N Förstärk projektledarrollen genom renodling och stöd från linjeorganisationen. N Utveckla relationerna med försvarsindustrin och andra länders materielverk. Förutsättningarna för att bedriva en effektiv materielförsörjning har förändrats i grunden, bland annat på grund av : N nya försvarspolitik från invasions- till insatsförsvar. N Internationalisering inom försvarsmaterielområdet. N Omstrukturering av försvarsindustrin. N Teknisk utveckling. N av Försvarsmakten och Försvarets materiel- verk. Inom ramen för den pågående statliga utredningen av , , önskades en utredning av tre exempel på projekt som har infriat eller överträffat förväntningarna, samt anses utgöra exempel på lyckade projekt. Projektet avsåg att tillhandahålla en utredning av materielprocessen i , baserat på analyser av ett antal verkliga materielanskaffningsprojekt. Analysen syftade till att identifiera framgångsfaktorer och kriterier för lyckade materielanskaffnings- projekt. Utredningen skulle genomföras ur ett Försvarets materielverk-per- spektiv, dvs. med inriktning mot Försvarets materielverk:s involve- ring, och innefatta hela värdekedjan i materielprocessen för de stu- derade projekten. Någon teknisk utvärdering av studerade objekt eller bedömning av funktionalitet relativt militära strategiska och taktiska krav skulle inte genomföras. Analysen baserades primärt på fokusintervjuer med nyckelpersoner inom och Försvarsmakten. Vidare studera- des sekundärinformation i form av olika dokument. Sammantaget intervjuades 26 personer inom projekten från För- svarsmaktens Högkvarter och förband, , och . Dokumentation om projekten granskades. Denna har omfattat presentationer, projektplaner, huvudtidplaner, offerter och projekt- rapporter. Urval av analyserade projekt De tre analyserade projekten har identifierats och valts ut av För- svarets materielverk. De kan översiktligt beskrivas enligt följande tabell. Vector/Tail con- för luftstrid, såväl försvar, på nära och – delgivning, ledning av strid mot luft-, sjö- och för JAS 39 Gri- Kriterier för ett lyckat projekt Intervjupersonerna har uppgivit fyra huvudorsaker till att de tre projekten har utpekats som lyckade projekt. 1.De hade resulterat i väl fungerande produkter. Projektet ansågs tillgodose funktionella krav och har rönt stort intresse inom Försvarsmakten. Inom ARTE 740 har integration av fordon med radarkomponenter fungerat bra. IRIS-T har haft relativt få tekniska problem och det bedöms att uppsatta krav på prestanda kommer att infrias. 2.Projekten är väl genomförda. FUM-SLB har följt spelreglerna mellan och Försvarsmakten och inga stora misstag har skett i detta projekt. För ARTE 740 – pro- jektet har uppsatta tids- och kostnadsramar i huvudsak hållits. IRIS-T bedöms vara ett effektivt, smidigt och konfliktfritt projekt med god ledning och bra styrning. 3.Projekten använder nytänkande i val av arbetsmetoder. FUM SLB innebär en iterativ utveckling av ledningsmetodik och tek- nik. Projektet har tidigt haft fokus på användargränssnittet människa – maskin. ARTE 740 tillämpar en modulär uppbygg- nad och utnyttjar befintliga system inom Försvarsmakten. IRIS-T har ett stöd till projektledningen i form av ett bered- ningsorgan (ICG) till styrgruppen. 4.I fallet IRIS-T ansågs det också vara ett exempel på ett väl fungerande internationellt samarbete. Det är det första multi- nationella projektet där deltar. anses också i arbetet ha fått igenom viktiga krav. Intervjupersonerna har sammantaget för de tre projekten pekat ut tre primära framgångsfaktorer. Graderingen avser i en skala 0–4 om faktorn för projektet har varit mindre viktig eller mer viktig: Viktigt för att bygga upp som bidrar till ett Framgångsfaktorer med lägre prioritet Det finns ytterligare framgångsfaktorer som dock i intervjuerna har givits en lägre prioritet eller har ansetts vara en följd av de tre pri- mära faktorerna: Sätter press på indu- som bidrar till ett Viktigt för en bra pro- Betalar sig i slutet av ning för bra styrning Viktigt för att skapa De redovisade framgångsfaktorerna kan delas in i olika kategorier. Dessa tre är projektets ledarskap och dess medarbetare, projektets struktur, planering och uppföljning samt linjeorganisatoriska aspekter. Vad gäller projektledningen kan betydelsen framhållas av ett ledarskap som bidrar till ett gott projektklimat. Kontinuitet erford- ras för nyckelpersoner och omsorg krävs vid rekrytering av pro- jektmedlemmar. Vad det gäller projektets struktur, planering och uppföljning finns flera väsentliga framgångsfaktorer. De är att det finns tydliga och mätbara mål för projektet samt en noggrann och tydlig pro- jektplanering. Det ska finnas en tydlig etappindelning och förde- finierade utvärderingskriterier. Besluten ska vara väl underbyggda. Inom projektet ska finnas en riskanalys och åtgärdsstrategier. I denna kategori faller också en extern utvärdering av varje fas. De flesta av dessa framgångsfaktorer utgör också aspekter som berör linjeorganisationerna vid Försvarsmakten och . Det kan också uttryckas så att det råder ett samband mellan Försvarsmaktens och linjeorgani- sationer och materielprojektens framgångsfaktorer. Trots att projekten överlag anses framgångsrika har vissa brister, tillika förbättringsmöjligheter, påpekats vid intervjuerna. För projektet fanns en resursbrist inom avseende personer med rätt kompetens, vilket hade samband med omorganisationer. Projektledarrollen borde renodlas, främst inom användargruppen, så att mer tid ägnades för projektle- darskap och mindre tid lades på metodkunskap. En bättre samver- kan borde finnas mellan och Försvars- makten för att maximalt koordinera teknik, organisation och män- niskor, t.ex. avseende utbildning av personal på ny materiel. Indu- strirelationerna borde utvecklas mot strategiska samarbeten och gamla mönster och traditioner brytas upp. Sådana mönster som borde brytas kunde t.ex. vara att industrin initialt lovar för mycket, kan sänka priset för de första faserna i hopp om att ta igen förluster senare under materielens livscykel samt en tendens att leverera alltför enkla lösningar. För projektet 740 saknades en struktur med en industriell kontraktsmotpart som huvudleverantör. Detta innebär att Försva- rets materielverk systemansvar ökade och tog mer resurser i anspråk. Det fanns för projektet också en resursbrist inom Försva- rets materielverk avseende personer med rätt kompetens, vilket hade samband med omorganisationer. Det ansågs också att belö- ningsstrukturen inom inte framhöll kom- petenta medarbetare. Lönespannet till industrin var för stort för att rekrytera och behålla erfarna medarbetare och Försvarets materiel- verk behandlar alla olika kompetensområden likformigt. För IRIS-T fanns det många inblandade parter vilket leder till kompromissbeslut. Byråkratins utformning skiljer sig åt mellan olika länder, vilket medför att vissa beslut kan ta onödigt . Brister har funnits inom , t.ex. avseende koordinering med gällande materielplaner. Till en början uppfattades Försvarsmak- tens inställning och agerande vara inkonsekvent. Viktiga förutsättningar för att lyckas bra med materielanskaff- ningsprojekt De tre studerade projekten pekar tillsammans ut flera viktiga förutsättningar för att lyckas bra med materielanskaffningsprojekt. De fem viktiga förutsättningarna är följande: Skapa en god start Fastställ tydliga mätbara mål och krav Rekrytera rätt projektledare och – medlemmar Formera tidigt rätt användargrupp Dela in projektet i tydliga etapper Skapa en tydlig struktur i projektorganisationen för att Koncentrera initialt arbete mot att definiera förmågor Anpassa lösningarna till vad tekniken medger och rimligen genom att involvera industrin tidigt Samordna tekniska lösningar med förbandsutveckling, Förankra projektet hos viktiga befattningshavare- Informera aktivt om projektet internt inom Försvars- makten och samt externt Skapa intresse och efterfrågan ute på förband, dvs. Säkerställ att beslut fattas på rätt nivå Utnyttja befintliga komponenter och system så långt Tag tidigt hänsyn till gränsytor mellan samverkande Tag tidigt hänsyn till föreskrifter rörande ackreditering Förbered ansökan om eventuella avsteg från gällande föreskrifter tidigt i projektet Säkerställ kontinuitet avseende projektledare, projekt- Respektera och följ gällande spelregler Uttala stöd för projektet i olika forum Viktiga orsaker till att projekt inte utvecklas som avsett Slutsatserna av de analyserade projekten granskades mot andra stu- dier av ett antal projekt som inte utvecklats på avsett sätt. Denna utvärdering indikerade att en trolig orsak till att projekten inte hade framgång var att nedan uppräknade förutsättningarna inte var uppfyllda. ... som inte uppfyllts Skapa en god start Entydiga mål, men vag formulering, ingen TTEM Projektet saknade tydliga mandat Före rekonstruktion saknades etappindelning Utdragen och komplex kravspecifikationsprocess Projektet blev lidande i samband med nedläggning av Bristande samordning av insatser inom Försvarsmaktens Avsaknad av aktuella systemmålsättningar Problem med förserieexemplar uppmärksammades inte Orealistiska ekonomiska kalkyler och tidplaner Industrin underskattade projektets komplexitet Bristande kommunikation mellan Försvarsmakten och Uppfyllde inte gällande föreskrifter För stort fokus på enskilda tekniska aspekter Bristande hänsyn till krav som ställs på förband för Bristande specifikation av gränsytor mellan samverkande Oklarhet kring roller och spelregler samt bristande styr- Bristande kontinuitet i projektledningen - Bristande prioritering medför lågt stöd för projektet - tveksamt stöd för projektet inom Försvars- För att skapa rätt förutsättningar för fler lyckade materielprojekt bör Försvarsmakten överväga ett antal åtgärder. Förmåge- och systemtänkandet bör utvecklas i termer av strate- giska och operativa förmågor. Traditionellt har stor vikt lagts vid materielplaneringen som sådan. De funktionella kraven bör fokuse- ras, dvs. frågan vad bör ställas före frågan hur. På förmågeut- vecklingen bör ett systemsynsätt appliceras. Detta systemsynsätt måste överensstämma med det systemsynsätt som utvecklas inom avseende det tekniska perspektivet. För- svarsmakten bör utveckla gränssnitten mot så att de stödjer och koordinerar ett systemtänkande inom såväl förmåge- som teknikperspektivet. Kontinuitet bör säkerställas i användargrupper. Försvarsmakten bör göra det attraktivt att medverka i användargrupper. Det bör ställas krav på kompetens på deltagare och ett framgångsrikt delta- gande betraktas som en merit. Duktiga personer bör inte befordras bort från användargrupper. Personal som har en attraktiv kompe- tens bör belönas på alternativa sätt. Projektmedverkan bör inte upphöra per automatik vid befordran till en ny linjeposition. En aktiv projektmedverkan bör säkras. Officerare bör utbildas i projektledning och projektmedverkan. Både projektledarskap och – medverkan ställer delvis andra krav på ledarskap än linjerorganisa- tioner. Kunskap om pågående projekt bör spridas och förankras hos officerare på Högkvarteret och ute på förband. För att skapa rätt förutsättningar för fler lyckade materielprojekt bör överväga ett antal åtgärder. Den framtida kompetensprofilen bör definieras med hänsyn till Försvarets ominriktning och utvecklingen mot mer komplexa tek- niska system. För att säkerställa den framtida kompetensen bör al- ternativa vägar för kompetensförsörjning övervägas. Ett exempel på alternativ kan vara att skapa nätverk av systemkompetens och pro- jektledare som sträcker sig utanför . Man bör rekrytera, utbilda och behålla duktiga projektledare och specia- lister med systemkompetens. De utbildningssatsningar som sker vid bör fortsätta bör lönegapet mellan och industrin minska för främst erfarna personer. Projektledarrollen bör förstärkas och renodlas. Rollen bör utvecklas mot ett större inslag av ledarskap och mindre av engage- mang i detaljerade metod- eller teknikfrågor. Projektledaren bör stödjas genom att rutiner och stödsystem utvecklas för bemanning, styrning och uppföljning av projekt. Projektledaren bör ha mandat att förfoga över personella resurser. Relationerna till industrin bör utvecklas mot strategiska nätverk. Industrin bör involveras tidigare i projekten för att minska ledti- derna i förstudie- och designfaserna. ansvar för att bibehålla strategisk kompetens i svensk försvarsindu- stri bör tydliggöras. bör utveckla kontakter med andra län- ders materielverk och försvarsindustri. Basen av möjliga leverantö- rer och internationella samarbetsprojekt bör breddas. Vår modell av materielförsörjning Materielförsörjningen kan studeras i olika skeden av livscykeln för ett materielobjekt, från studier till avveckling. Livscykeln spänner över decennier. En sådan processmodell är en god utgångspunkt för att i detalj utveckla arbetssättet i verksamheten. I varje skede finns en grupp aktiviteter som leder till ett beslut att låta utföra något, med en grupp aktiviteter som leder till förändring i materie- len och dess prestationsförmåga. Vi har valt att utforma en speciell processmodell för analysen av myndigheternas resursanvändning. Modellen beskriver denna del av materielförsörjningen inom ramen för en materielstabsfunktion. Det är denna funktion som styr och låter utföra den produktion som leder till önskad materiell för- måga. Denna definition gäller oavsett var i organisationerna resurserna finns. Utförare av materielproduktionen finns i mindre grad inom myndigheterna och då främst inom logistikområdet. Det är främst i försvarsindustrin som materielproduktionen sker. Materielstabs- funktionen beställer bl.a. följande slag av materielproduktion: N Tillförsel genom investeringar i materielsystem och nya stödsy- stem för dessa. N Tillförsel genom köp av förbrukningsförnödenheter. N Modifiering genom ändringstjänster för mjuk- och hårdvara. N Avveckling genom tjänster för skrotning eller försäljning. N Stödsystemåtgärder genom ändringstjänster och återinvester- ingar i stödsystemen. N Logistiktjänster för hantering, drift och underhåll. Sambanden mellan olika ledningsområden I figur 1 visas samband mellan olika ledningsområden i modellen. Områdena har definierats för att i analyser av resursanvändningen kunna gruppera ledningsresurserna grovt efter kompetensbehov. Utgångspunkten är att Försvarsmakten leder materielförsörjningen samordnat och med stöd av och samt under insikt av den politiska ledningen. Bilden redovisar således inte de ledningsuppgifter som krävs i den industriella realiseringen av materielsystemen. För regeringen och försvarsmyndigheterna kan fyra ledningsom- råden identifieras: N Politisk ledning, som styr omfattningen av materielinvestering- arna i en ekonomisk ram och inriktar genomförandet utifrån säkerhets- och försvarspolitiska värderingar. N Materielledning, som samverkar med studie- och plane- ringsfunktionerna i Försvarsmakten och utifrån den över- gripande försvarmaktsplaneringen målstyr den materiella för- mågan genom att utföra uppdragsstyrning av materielpro- duktionen. N Projektledning, där uppdragstagare styr aktiviteter för beställ- ning och uppföljning av materielproduktion, så att denna kan resultera i den begärda materiella förmågan i Försvarsmaktens försvarssystem. N Materielsystemledning, där materielens systemering i tekniska system sammanhålles över hela livscykeln. Produktegenskaper och ändringar i dessa styrs så att även krav på systemsäkerhet och passande gränsytor för ömsesidig tekniskt funktionell samverkan mellan materielsystemen tillgodoses. Materielsystemledningen utövas till följd av de projektaktiviteter som ska åstadkomma en förändrad materiell förmåga. Vår modell av materielstabsprocessen En central stabsprocess har definierats som huvudprocess för mate- rielförsörjningen. För denna kan resursinsatserna endast tillgodoses med myndighetsanställd personal. Utgående från begäran om materiell förmåga ska denna process styra verksamheter via upp- drag, här benämnda huvuduppdrag, till övriga processer inom materielstabsfunktionen.