sou · GQB339d3 · 2003-01-01 00:00:00 — Övergången från anslagsstyrning till uppdragsstyrning har varit svår. dröjer fokuse- ringen på likviditet kvar. N Stödsystemen ger inte tydlig information om resursutnyttjan- det: Mer flexibelt planeringssystem. Behov av att lära att bättre utnyttja den organisation som redan finns. Stödsystemen brister i organisationen. Systemen som finns för att styra produktionen är ej klara. Stödsystemen är administra- tivt krångliga. sysslar bara med långsiktig planering. På mer verksamhetsinriktad nivå som ska producera saknas det folk och det finns stora problem med att leverera enligt gjorda beställningar. RA 2 Insatsbegränsning för rätt kvalitet N Resursinsatserna i styrs inte av kvalitetsmål: Vad som ofta brister är kvalitetssäkring av relationen mellan och Försvarsmakten – det behövs en kvalitets- säkring av uppdragsstyrningen. N prövar inte tillräckligt vad man kan lägga ut, utan att riskera kvaliteten: Nya upphandlingsmodeller ställer helt nya krav på Materiel- verket – organisationen befinner sig mitt i en omfattande för- ändringsprocess där man rustar för något men man vet inte vad. Vad kan läggas ut (outsourcing) på industrin. RA 3 Resursutveckling för rätt kompetensprofil N Underkritiska kompetensgrupper i för dialog om materielförsörjning: Det är svårt att få folk och svårt att få kontinuitet. N Försvarsmakten har underkritiska kompetensgrupper i HKV för materielberedning: Det är svårt att få kraven från beställaren formulerade på rätt – dvs. tillräckligt hög – systemnivå. Kunddialogen försvåras både av Försvarsmaktens lednings- organisation och av brist på matchande kompetens hos För- svarsmakten. Jag är frustrerad över Försvarsmaktens ledningsorganisation. är den större än förr, trots att Försvarsmakten då var större. Kompetensen finns utspridd. Försvarsmakten har en hög personalomsättning vilket gör att måste stå för den kontinuerliga kompetensen. En hög personalomsättning hos Försvarsmakten försvårar kon- takten med dem. Även uppdelningen mellan Krigsförbandsled- ningen och Strategiledningen i Högkvarteret försvårar. Över- befälhavaren anses av ofta vara dåligt förberedd och lämnar oklara och sena beställningar. Försvarsmakten (Högkvarteret) är ibland beställare men För- svarsmakten (förbanden) är slutanvändare = kommunikations- problem respektive kompetensproblem. Kunden, dvs. framför allt Försvarsmakten, behöver mer kom- petent personal. Högkvarteret styrs av politiska direktiv vad gäller bemanning. HKV behöver förstärka sitt systemtänkande och analysför- måga. Kontinuiteten hos personalen är dock ett problem efter- som den militära personalen roterar. N Stödsystemen ger inte tydlig information om efterfrågan på kompetens: Genomslaget för strategisk ambition. Efterfrågan på kompe- tens. Se till efterfrågan. Otydlighet inom organisation behöver ses över. Kräver verksamhet som attraherar teknisk kompetens. Hur säkerställa behövd kompetens vad gäller IT-system.. Behov av utvärderingar och uppföljningar av förändringar be- hövs. Resursdialogen stödjer inte kunskapsorganisationen. N kompetensutveckling är reaktiv, för litet aktiv utveckling mot målprofil: Kompetensutväxling behöver komma i gång igen, tänkandet ömsesidigt. Behov av att kunna dela med sig och ta emot kunskaper och erfarenheter. Behov av och stöd för mångsidighet i tänkande, i perspektiv, i kultur och genus. Behov av att stödja de kvinnor som finns. Andelen chefer som är militärer är överrepresenterat i för- hållande till totalt antal på . Ledningsutveckling med internationella kontakter, finna före- bilder och leta erfarenheter. borde förbättra sig i IPR (Intellectual Property Rights). Stor brist på insikt i industrins behov finns hos . förstår inte att industrin vill be- hålla sig rätten att hålla på forskningsresultat. behöver utveckla kompetens för att arbeta med högre systemnivåer. behöver kompetens för optimal ledning av evolutionär verksamhet. roll är att vara en bra kravställare. De får inte tappa för mycket kunnande i det avseendet. Industrin kan inte ta över roll. behövs som teknisk resurs. bör vara duktiga på att ställa krav och ligga i frontlinjen vad beträffar tekniska lösningar. an- ser att de ska vara en teknikresurs medan Försvarsmakten ska underhålla och följa upp materiel. Industrin kan inte ta hand om vidmakthållandet eftersom leve- rantörerna är för beroende av finansiering och kontinuitet i kassaflödet. Kompetensavtappning hos på systemnivåer där upphandling sker i praktiken. Upphandling sker på system- nivåerna 3 och 4 – på dessa nivåer har tappat kompetens. Kvalitetssäkringen av delleveranser är svår att klara. Kvalitets- säkringen av delleveranser kräver stora resurser. saknar kompetent personal till detta arbete. N har fel balans mellan egna resurser och kon- sulter: Kompetens i fokus kan tillgodoses på olika vägar. Gränsen mellan anställd och leverantörer av kompetens blir alltmer oskarp – olika former är möjliga och bör övervägas. har svårt att upphandla kompetens utanför verket. Det kan ta fem till att lära upp en civilingenjör – ofta finns extern inte utbildning att tillgå. Relationen till kan ut- vecklas. står för forskningen. Mate- rielverket använder sedan forskningsrönen för sin verksamhet. Totalförsvarets forskningsinstituts roll som kunskapspartner till är viktig och kan behöva formaliseras mer. Bolagisering av delar av bör övervägas – men det övergripande kravställar- och systemupphandlingsansvaret bör ligga kvar. Det skulle kunna funka att ha en myndighetsbas – halva Mate- rielverket och sen hyra in folk från myndighetsresursbolag. Tjänsteupphandlingen är oerhört stor . finns 1000-tals konsulter är beroende av. Behåll kärn- kompetensen (jfr med och dess bolag – flera har gjort så tidigare). Nya uppgifter för Ma- terielverket behöver då inte betyda mer personal till själva myndigheten . Kontinuitet i kompetens och personaltillgång skulle kunna säkras i en ny bolagiserad del av . Det är det enda sättet att komma runt den byråkratiska statliga stelheten. RA 4 Investering för framtida resurstillgång N Otydlig strategi för att påverka försvarsindustrins utveckling i : Det finns stora frågetecken kring hur kompetensen framöver ska fördelas mellan och industrin samt hur den nya svenska modellen ska se ut. fanns det unika svenska produkter. är det inte så längre. skaffar vi internationella vapen m.m. stöddes svensk vapenindustri av försvarsdepartementet. sker upphandling från flera utländska företag. fanns kravet att ha en svensk försvarsindustri med bredd. är det inte så längre. I och med att den svenska för svarsindustrin minskar finns inte incitamentet att köpa svenskt. Det är emellertid inget principiellt problem. Vi måste gå ut internationellt vid upphandling. görs vissa upphandlingar utan konkurrens. Det är omöjligt för ett litet land att bära kostnaderna för utveckling av systemen. Upphandlingar börjar ofta i konkurrens, men sedan visar det sig att industrin ofta har samma ägare. vapenindustrier börjar gå åt samma håll som väst- kustfiskarna som gått ihop och äger båtarna tillsammans. Det är omöjligt att hålla koll på alla ägarförhållanden. Man vet var specialkompetens finns, ibland försvinner den dock över . Att upphandla i konkurrens kräver betydligt mer re- surser. Färre industrier och korsvis ägande begränsar konkurrensen. Eftersom leverantörerna inte är lika stabila som tidigare – nya konstellationer, nya personer, utländska aktörer och ägare – ökar kompetenstrycket på . N Försvarsmaktens beredningsresurser är för kortsiktiga för att styra forskningsresurser: Att är en försvårande faktor vågar jag inte säga. Det tar tid att få fart på kundsidan. Vi ligger före. Det tar hos kundsidan att uppmärksamma nya forskningsområden. innebär detta en trög bearbetningsprocess eftersom Försvars- makten befinner sig långt ifrån det nuläge som befinner sig vilket leder till att Försvars- makten ej vill ta till sig. En kompetent långsiktig kund. Ett kompetent bra för industrin – dock inte samma kompetens som . Lyfter fram utvecklingen mot mer tjänstebaserade produkter samt kompetens för det internationella perspektivet. N har ingen strategisk plan som styr investeringar i framtida resurstillgångar: Det saknas en internt nedbrytbar plan av uppdrag och strategier. Framför allt vad gäller på 2–. Den kompetens och kunskap ska ha växlar med omvärldsförändringar. Vem säkerställer kompetens? Var ligger ansvaret? Efterlyser samlat grepp för strategi. Positivt till ett starkt anpassat till nya förutsättningar. Den nya organisationen behöver dock köras in – förbättringsområden finns. Hur säkerställa behövd kompetens vad gäller IT-system. N har inte utvecklats tillräckligt för en aktiv roll i internationellt materielsamarbete: Ny process med andra serier och annat fokus. Detta reser krav på ny kompetens vilket bland annat framkommit utifrån ett internationellt perspektiv. Hur representerar framöver staten i inter- nationella och europeiska sammanhang? kan anta en aktiv roll som nätverksarkitekt och byggare. har en effektiv form jämfört med sina motsvarigheter i . har och bör utveckla kompetens för att gå in i aktivt samarbete. är ej med internationellt vilket gör att deras teknikkompetens kommer att mattas av och kanske gå förlorad. Internationella arbetar annorlunda än det svenska . Villkoren för materielförsörjningen är komplex. Materielver- ket måste planera för olika scenarier, bland annat med hänsyn till det internationella samarbetet. Man måste ha resurser för att ligga långt fram i detta arbete. Detta ställer nya och ökade krav på beredningsförmågan – vill vi ha ett flexibelt som planerar för olika scenarier kommer det att kosta pengar. Sexstaters samarbetet och övriga relationer inom det inter- nationella samarbetet måste tas omhand. Konstaterade att deltagande inom Lagen om offentlig upp- handling bygger på finansiella resurser och inte på kom- petens. Trend (internationellt) mot ökat tjänsteinnehåll – stora tjänsteåtaganden – större åtaganden av leverantörerna. Djupgående (internationella) relationer där utbildningsför- mågan hamnar hos leverantör. Utveckling sker mot den civila marknaden vilket i sin tur reser nya krav. N har inte utvecklats tillräckligt för sin roll att producera driftstöd: I styrdokument lyfts materielförsörjningen fram som det viktigaste. Men hur säkerställer man kompetens- försörjningen utifrån de nya förutsättningarna i och med att Försvarsmaktens uppgift i huvudsak övergår från ett invasions- försvar till ett insatsförsvar? N investerar inte tillräckligt i kvinnlig kompetens: Endast 7 – är kvinnliga tekniker i organisationen. N Det finns oklarheter i vad som för försvarets behov är särskilt viktig kompetens i industrin: Det finns oklarheter i hur svensk försvarsindustri behöver agera framöver. Det anses viktigt att behålla teknisk kunskap på en hög nivå inom för att kunna hävda sig i konkur- rensen med omvärlden. Kompetensutvecklingsavtal med företag. Kompetensutveck- lingsavtal med industriföretag och andra (konsultföretag, forskningsinstitutioner m.fl.) bör övervägas. Det internationella perspektivet. Finns det insikt om hur komplext det kommer att bli? Kräver kompetensuppbyggnad i både och industrin. Kompetensbasen bör vara större. Åtminstone totalförsvaret borde samordna. Ev. måste industrin samverka med varandra mer, t.ex. i institut. Viss samordning sker inom industrin på smala områden. Ingen kommer att kunna överleva och verka självständigt i . N Några uppfattningar antyder en inte tillräckligt aktiv i ledning av den individuella kompetensutvecklingen: Trygghet förutsättning för lärande och kompetensutveckling Splittrad ledning, behov av ledningsutveckling. Behov (för en lärande organisation) av att arbeta i – och vid- makthålla olika sorters nätverk. N Otrivsel till följd av yttre : En tydligare profilering av bör ske. Materiel- verket är en dold/hemlig borg på . Inga skyltar visar på . N Otrivsel till följd av brister i stödsystem: Mallar och dokument som ska fyllas i under processerna fun- gerar ej. Dessa går ej att finna. Det finns också oklarheter vad vinner med det nya tänkandet Processer behöver brytas ner så att de kan utgöra ett stöd för medarbetarna. Stödsystemen brister i organisationen. Systemen som finns för att styra produktionen är ej klara. Stödsystemen är adminis- trativt krångliga. N Otrivsamma relationer mellan militär och civil personal: Det existerar en militär hierarki inom som inte En överste på behöver inte alltid prata med en överste inom Försvarsmakten. N Otrivsel till följd av dålig uppskattning av den kompetens man har: Det ska vara kul att gå till jobbet – så är det inte på Materiel- verket . Många av de 400 i upplever att de har en otydlig roll och känner en stor osäkerhet. Det är viktigt att kompetens finns i alla systemnivåer. N Låg värdering av den nya organisationen inverkar negativt på motivationen: Omorganisationens värde omfattas inte av alla. Åsikterna om omorganisationen är olika. Behov av att känna sig stolt över att arbeta på . Det verkar saknas harmoni hos personalen pga. av den nya organisationen. Medarbetarna lever inte bara för sig själva utan bör vara en del av helheten, formerna för detta måste upp på bordet. N Låg motivation till följd av upplevt påtvingande av omotiverad förändring: Ständig förändring måste accepteras – avgörande är att be- fintlig personal förstår och accepterar detta – likaså att det finns medvetenhet om detta hos den personal man rekryterar. måste ges tid, utrymme, flexibilitet att för att tänka framåt – man måste komma ihåg att utgångspunkten är att ska vara nyttiga för säkerhet . Förändringsprocess måste drivas igenom trots internt mot- stånd – uthållighet. Behov av att finna och stödja drivkrafter hos personalen som kan fortsätta utvecklingen i organisationen. Att få personal med sig – peka ut utvecklingen 5–framåt. Hur kommer denna att se ut? Vi har anmält att vi ej klarar kvalitetssäkringen av delleveran- serna. Folk har slutat. I bästa fall tar det att komma till- baka till kompetensnivån man hade tidigare. N undersöker inte personalens motivation: Intressentanalyser genomförda men motivationsanalyser och profilanalyser för personalen saknas. Analys behövs av organisationskulturens påverkan på kompe- tensförsörjningen (värderingar och attityder). N belöningssystem är inte avstämt mot arbets- marknaden: måste ha större frihet att anställa. Materielver- ket borde få spela med mer marknadsmässiga villkor vid rekrytering av ny kompetens eftersom det är en konkurrens- utsatt verksamhet. Folk lämnar – många av verkets mest kompetenta lämnar! De får högre lön hos konsult- företag. De går sen in i som konsulter och gör samma jobb. Detta blir ohållbart för i längden – dyrt! Dessutom ger det dem som arbetar kvar för Materiel- verket lägre motivation. Oförmånliga villkor – lön, men också arbetsförhållanden – gör att personal går över till näringslivet. Samma person som ny- ligen varit anställd vid kommer igen som kon- sult, med betydligt högre kostnad som effekt för Materiel- verket. Behov finns av att kunna använda lönen som morot och styr- medel, mer flexibel lönesättning, som är efterfrågansstyrd. N har inte likvärdiga karriärmöjligheter för sin kärnkompetens: Det finns nu bara en karriärväg, tioårig projektledarutbild- ningen för tekniker. Teknisk kunskap räknas mest, jfr IPT som kräver många kom- petenser i samverkan. N Möjliga karriärvägar i är inte tydliga: Efterlyser klara karriärvägar i organisationen för att ytterligare kunna bygga upp den egna kompetensen. U 1 Uppdragstagarens produktdefinition för beställarens accep- tans N Politikerna definierar inte sina åtaganden på ett sätt som uppdragsställaren kan acceptera: En del av detta sammanhänger med att styrning och Försvarsmaktens styrning inte hamnar på nivå 2. Politikerna på systemnivå 0 gör inte sitt. Det är oklart och otydligt vad systemgränserna och ansvaret går. N RK definierar inte sina åtaganden på ett sätt som uppdrags- ställaren kan acceptera: Man måste bestämma sig vart någonstans ribban ska ligga. N Försvarsmakten definierar inte sina åtaganden på ett sätt som statsmakterna kan acceptera: Efterlyste funktionsstudier på lägre nivå. Det måste finnas förmåga att gå från strategiska beslut till operativ verksamhet (strategisk loop). Försvarsmakten är anslagsstyrd. är max-tak för anslagssparande. Det anses för lite, anses be- hövas för att ge Försvarsmakten större flexibilitet. Materiel- verket är mycket beroende av vilka uppdrag de får. måste ibland bromsa produktionen. In- dustrin vill emellertid inte sakta ner kostnadsfritt vilket gör att det blir dyrt att hantera bromsningar och pådrag i samband med verksamhetsårets slut. Materielverket nämnde själva stort slöseri med skattepengar. N definierar inte sina åtaganden på ett sätt som uppdragsställaren kan acceptera: tar inte ansvar för konstruktionen . Det handlar om avtal. tar aldrig något egentligt ansvar för vad de gör. Försvarsmakten får alltid betala , även om För- svarsmakten kan tycka att tycker att leveransen brister. är så slimmad att det är svårt att lita på att kan fullgöra ärenden tillräckligt fort. Det kan hända att de är upptagna framåt när man behöver beställa en tjänst. Bättre samarbete med civila myndigheter t.ex. (behövs). Större kontinuitet behövs i kundrelationen. Större kontinuitet behövs i procedurer och kompetens kos kunderna. N definierar inte ledningsstödsåtaganden som är anpassade till Försvarsmaktens behov: Försvarsmakten och måste hitta bättre och effektivare samverkansformer dock inte slå ihop organisa- tionerna. Staketen mellan Försvarsmakten och står ganska rätt . försöker ta den systemroll som man inte har inom Försvarsmakten. Försvarsmakten vet inte vem som gör vad inom Materielver- ket, vilket innebär att det är svårt att veta vem de ska prata med – det är svårt att komma in med beställningar av systemstöd. Ej bra att behöva konkurrera om Forskning och teknikut- vecklingsmedlen med m.fl., skapar ej samarbetsklimat. Tydligare gränssnitt F = forskning och T = teknikutveckling behövs. Det är viktigt att få en effektivare resursanvändning inom anslagen. Det är också viktigt med kassaflödet. Det bör Ma- terielverket börja titta på mer. N driver inte på industrin mot åtaganden på önskad systemintegrationsnivå: Industrin tycker att roll är att driva upp- handlingar och materialanskaffningsprojekt. De har mycket att ta hänsyn till, miljölagar osv. Rollerna är mycket otydliga inom . Det har sagts på departementsnivå o.s.v. att an- svar ska flyttas över från till industrin. Detta skiftar emellertid beroende på vilken handläggare som hand- lägger olika frågor. Detta gör att det är problem att klara rimliga handläggningstider mm. De har upplevt att mycket istället har blivit Materielverket-leverans dvs. industrin får ej leverera. fortsätter inte att driva igenom vad högre nivåer, exempelvis departementen, drivit igenom. En- skilda handläggare ser om sina egna intressen. Oklart huvud- ägande. U 2 Kommunikation avseende önskemål Uppdragsdialoger (i hela kedjan från Riksdagsbeslut till industrins underleverantörer): N För lite/för sen kommunikation om önskemål för inter- nationella samarbeten: Försvarsmakten befinner sig i en kraftfull omstrukturering som tar all kraft som regeringen bestämt sig för att Försvarsmakten ska prioritera deltagande i internationella processer. Internationaliseringen är det viktigaste som står inför. Måste finnas backning även på departementsnivå. Industrins deltagande i hela processen. Nationell enighet innan man beger sig internationellt för att delta i nätverk. brist på samsyn, men successiv förbättring. Generellt har vi numera mer av samsyn . Det går lättare att diskutera med Försvarsmakten. Försvarsmakten, Ma- terielverket och är relativt överens om sina roller. N Bristande begränsar kommunikationen kring krav önskemål på framtida produkter: En ITP-liknande verksamhet borde finnas runt detta (mate- rielbehov på medellång sikt), så att industrin vet hur de ska hänga med i den internationella konkurrensen inom området. borde förbättra sig i IPR. Stor brist på insikt i industrins behov finns hos . förstår inte att industrin vill behålla sig rätten att hålla på forsk- ningsresultat. Industrin vill ej att t.ex. tyskarna eller företag i andra länder ska få rätt till och kunskap om svenska industrins produkter och utvecklingskunnande genom . Statliga myndigheter i andra länder behåller resultat för sig själva och sen betalar de industrin bättre royalty. kommunikation och samarbete med industrin måste förenklas. behöver också finna nya leve- rantörer för att klara försvarets nya inriktning och behov. En öppen dialog mellan , kund, leverantör och ägare ställer höga krav på relationer och kompetens. Totalförs- varets forskningsinstitut vill ha ett starkt . Försvarsmakten och kanske även är dåliga på att bearbeta den forskning som Totalförsvarets forskningsinsti- tut tillhandahåller. N För lite/för sen kommunikation om önskemål för beställda produkters egenskaper: uppfattas som väldigt trögrodd. Organisa- tionen klarar inte av att lyfta huvudet från ett område till ett annat. har också problem att ställa om sig snabbt och släppa projekt som är på väg ner. brist på samsyn, men successiv förbättring. An- skaffningen är dynamisk. Mycket av teknikutvecklingen är ett producentansvar. Det finns en risk i teknikutvecklingen, styr- ningen mellan beställaren och handlar mycket om kommunikation. Det krävs att har ett tyd- ligt inslag av militärer. Det är viktigt med färskt verksamhets- kunnande. Försvarsmakten och utgår från olika vyer vad gäller produkter och system. Medan fokuserar på produkten så utgör den för Försvarsmakten bara en del i en större helhet där allt måste finnas på plats – den tekniska kom- ponenten utgör bara en del av ett större system. U 3 Nedbrytning, delprodukters definition N Riksdagsbesluten är otydliga eller olämpligt formaterade: Försvarsbesluten ska vara tidsmässigt kortare och mer klar- lagda i tillförlitliga planer. Förbanden planerar på ett bra sätt men de stämmer ej av ekonomiskt så bra. N Regeringen avgränsar inte tydliga ramar eller definierar oskarpa ramvillkor: Uppdragsstyrning – Hela kedjan. Uppdrag bara formell del. Uppdrag = att kund och leverantör är överens – betyder att man kan lägga det på valfri nivå. Går att inkludera strategiska hänsynstaganden. Försvarsmakten förändrar sin roll som krav- ställare. Detta märks t.ex. i Helikopter 14-projektet (en mycket komplex process). De särskilda förutsättningar som gäller måste beaktas. kunde vi sälja varor på export nu är det direktiv att vi ska samarbeta med . Rollerna mellan och Industrin är särskilt viktiga att utreda och fastställa. Gränsupplösning mellan civilt och militärt. Försvarsmakten får större civila uppgifter. får då influenser från andra. Försvaret bygger alltmer på att utnyttja/integrera civilt materiel. Det behövs en nationell kraftsamling. Det är svårt med frivillig samordning. Samordning sker genom de konsulter som jobbar åt flera myndigheter. System måste kunna fungera tillsammans mellan myndigheter t.ex. ledningssystem. är inte system integrerade. Vid en krissituation borde det vara mer samkört så att myndigheter kan samarbeta mer. N ställer inte direktuppdrag till på ett bra sätt: Departementsuppdrag bör kunna utföras utan omvägar. relation till ägaren behöver ändras p.g.a. av internationaliseringen. Rollerna mellan och Försvarsmakten är inte helt tydligt definierade och accepterade mellan myndigheterna . Ägaren behöver hjälpa till för att bringa ökad klarhet. N Försvarsmaktens kommunicerar inte sitt materielbehov eller avger otydliga intentioner på medellång sikt: Industrin ser inte att det finns en bas för företagande på det medellånga siktet. Ingen vågar vara trogen i det medellånga perspektivet. Det saknas delmål. Kortare och arbetas det på, men delmål från Försvarsmakten saknas vad gäller efter- frågan av beställningar från industrin..