sou · GQB357 · 2003-01-01 00:00:00 — Varje kanton är skyldig att hålla minst ett register med en ansvarig registerföreståndare och att kontinuerligt uppdatera registret/registren. Den federala myndigheten utövar tillsyn över att kantonerna sköter denna uppgift. finns det ungefär 45 lokala registreringskontor i . Oficina Española de Patentes y i har hand om det industriella rättsskyddet i . Vid myndigheten arbetar ungefär 450 personer. Såvitt har kunnat utrönas sköts bolagsregistrering i av regionala handelskontor. Alla uppgifter, som kontoren registrerar, samlas i ett centralt handelsregister. The UK Patent Office med ca 800 anställda har hand om det industriella rättsskyddet samt upphovsrätt och närstående rättigheter. Huvudkontoret låg tidigare i , men flyttades till i på grund av för höga kostnader för framför allt personal och lokaler. I finns numera bara ett mindre kontor, som bl.a. tar emot ansökningar och håller legal hearings, dvs. sammanträden/muntliga förhandlingar i ansökningsärenden. , som har ca 1 000 anställda, har hand om bolagsregistreringen i . Huvudkontoret låg tidigare i , men flyttade till i . Skälen för flytten var dels höga kostnader för personal och lokaler i , dels regionalpolitiska eftersom behövde fler arbetstillfällen. har mindre kontor i , , , , Leeds och . På Londonkontoret arbetar ungefär 10 personer, på Edinburgh- kontoret ca 20–30 personer och på vart och ett av de övriga kontoren ca 3 personer. Till skillnad mot PRV registrerar inte enskilda näringsidkare och inte heller handelsbolag och motsvarande associationer. 1 består av självstyrande kantoner och en övergripande federal statsmakt. Patent- och registreringsverksamhet i vissa europeiska länder Det tyska patentverket – das Deutsche Patent- und Markenamt – är beläget i . Verksamheten bedrivs på fyra avdelningar – en för patent, en för information, en för varumärken och mönster och en för central förvaltning/juridik. Myndigheten har även ett mindre kontor i och ett tekniskt informationscenter i . Varje större stad i har en industri- och handels- kammare, som registrerar bolag och andra sammanslutningar. Österreichisches Patentamt (ÖP) har sitt säte i och har hand om det industriella rättsskyddet i . Vid myndigheten arbetar ungefär 250 personer. ÖP förser sju patentinformationscenter med information. Från dessa center kan allmänheten få upplysningar. Eftersom centren inte tillhör ÖP, utan vanligtvis ett universitet eller en handelskammare, beror kvaliteten på den information som ges av huvudmannens vilja och resurser att göra detsamma. Bolagsregistrering sköts av domstolar i varje delstat.2 Informationen från domstolarna samlas i register, som ansvarar för. 2 är en federal republik som består av nio delstater. Varumärkesavdelningens långa handläggningstider har uteslutande berott på avdelningens utlokalisering till . uppfyller inte avdelningen målen enligt regleringsbrevet, men genom bl.a. en ny handläggningsform bedöms erforderlig produktionskapacitet uppnås . Handläggningstiderna vid bolagsavdelningen har varit allt för långa, men uppfylls målen i regleringsbrevet. Det finns få synergier mellan den verksamhet som bedrivs vid å ena sidan patent- och varumärkesavdelningarna och å andra sidan bolagsavdelningen. Bolagsavdelningen har utvecklat en egen och från övrig verksamhet inom PRV självständig kultur. Självständigheten har varit den huvudsakliga orsaken till den misslyckade utformningen och styrningen av , vilket drabbat avdelningens kunder i form av höjda avgifter och långa handläggnings- tider. Verksledningen har vidtagit vissa åtgärder för att stärka ledningen och styrningen över bolagsavdelningen, men problem kvarstår. Styrelsen har begränsat ansvar vilket flertalet ledamöter finner otillfredsställande. Ett av PRV:s mål är att främja en ekonomisk tillväxt och en ökad sysselsättning genom fler och växande företag. För att uppnå detta mål måste det vara enkelt att skydda en företagsidé och att starta och bedriva näringsverksamhet. Det är därför av största vikt att PRV har en organisation som kan tillgodose kundernas behov av korta handläggningstider och en effektiv och kvalitativ service. Utredningens uppdrag är, såsom har beskrivits i avsnitt 1.1, föranlett av den översyn av PRV som SoftCare gjorde . Enligt SoftCare består PRV:s problem i för långa handläggningstider, en ekonomi som inte är i balans, små och minskande synergieffekter och en svag central ledning som inte får genomslag för fattade beslut. Nedan beskrivs dessa problem närmare och orsakerna till, liksom effekterna av desamma, analyseras. I kapitel 5 lämnar vi förslag till hur PRV kan organiseras på ett mer ändamålsenligt sätt. Varumärkes- och bolagsavdelningarna hade handläggningstider som kraftigt översteg målen enligt reglerings- brevet. Detta påverkade kunderna negativt. Patentavdelningen uppfyllde sina verksamhetsmål. Produktiviteten vid varumärkesavdelningen minskade påtagligt när beslutet att flytta avdelningen från till offentliggjordes eftersom merparten av de anställda började att söka nya arbeten. En balans av ärenden började således att byggas upp , vilket omgående ledde till långa handläggningstider. Problemen berörde verksamhetsgrenarna varumärken och mönster, men däremot inte periodisk skrift och personnamn. Enligt regleringsbreven för åren 1998–2000 skulle beslut i nationella varumärkesansökningar meddelas i genomsnitt efter ansökans ingivande. Utfallet för var , för och för . En annan siffra som kan noteras är att det vid utgången av fanns ca 19 000 nationella varumärkesärenden i balans. I SoftCares rapport sägs att den negativa ärendebalansen vid bolagsavdelningen berott på ett ökat inflöde av ärenden och av ansträngningarna kring . Denna bild bekräftas i stort av den information som vi fått ur bl.a. PRV:s årsredovisningar och av företrädare för myndigheten. Bolit hade bedömts ge en rationaliseringseffekt motsvarande . För att i möjligaste mån undvika uppsägningar hade personal successivt slussats ut till ny sysselsättning. Arbetsbelast- ningen på avdelningen var emellertid fortsatt mycket hög. Bl.a. ökade antalet inkomna ärenden under slutet av när gränsen för lägsta tillåtna aktiekapital för aktiebolag höjdes från till . Bolagen var tvungna att anmäla till PRV att aktiekapitalet hade höjts senast vid utgången av för att undvika att avföras ur aktiebolagsregistret. och under större delen av var inte bolagsavdelningens handläggningstider i nivå med verksamhets- målen enligt regleringsbrevet. Genom olika åtgärder började dock handläggningstiderna att förkortas och antalet ärenden i balans att minska . SoftCare konstaterade också i sin rapport att handläggningsbalansen var under kontroll och att bolagsavdelningen hade en organisation med god beredskap för att hantera eventuella toppbelastningar i ärende- flödet. I regleringsbrevet för , liksom för , har verksam- hetsmålen formulerats annorlunda i syfte att göra dem mer tydliga och mätbara. anges att en viss procentuell andel av inkomna ärenden skall vara påbörjade eller slutbehandlade inom . PRV har uppgett (jfr avsnitt 2.7.7) att merparten av målen i regleringsbrevet uppfylls för . Av årsredovisningen framgår att handläggningstiderna för nationella varumärkesansökningar har förkortats avsevärt , men att målen enligt regleringsbrevet är långt ifrån uppfyllda. Målet att den materiella granskningen skall ha genomförts och ett eventuellt materiellt föreläggande ha expedierats i av alla nationella ansökningar uppfylldes t.ex. bara i av alla ansökningar räknat över . Anledningen till att produktionskapaciteten inte har kunnat hållas på tillräckligt hög nivå beror enligt PRV på personalomsättning inom arbetsgruppen . Nyrekrytering tillsammans med omprioritering inom varumärkesenheten gör att PRV beräknar att produktions- kapaciteten kommer att vara återställd . För ärenden inkomna efter uppfylldes dock målet. Skälet kan antas vara den nya kompakta handläggning som PRV tillämpar. Vår bedömning är att den helt dominerande orsaken till varumärkesavdelningens långa handläggningstider varit avdelningens utlokalisering till , vilket inneburit att en helt ny organisation varit tvungen att byggas upp. Att handläggningstiderna är besvärande långa är ett problem. Vi finner dock inte skäl att ifrågasätta PRV:s uppgift att den otillräckliga ökningen i produktionskapacitet beror på personalomsättning, vilket en arbetsgivare kan ha svårt att ha tillräcklig beredskap för. Den nya form av handläggning, som tillämpas i ärenden inkomna , har fått ett positivt utfall. Vår uppfattning är att det saknas anledning att tro att en organisationsförändring kommer att lösa problemen med långa handläggningstider. I stället bör avdelningen få fortsätta arbeta med den nya handläggningsformen. Enligt vad som framgår av avsnitt 2.8.3 uppfyllde bolagsavdel- ningen verksamhetsmålen enligt regleringsbrevet. Avdelningens periodvisa problem att uppnå handläggningstider enligt vad som föreskrivs i regleringsbrevet har huvudsakligen berott på omständigheter rörande drifttagningen av Bolit och av ett ökat inflöde av ärenden. Eftersom det inte förekommer några problem rörande handläggningstiderna vid avdelningen finner vi att dessa inte utgör skäl för att organisera om PRV. 4.3.1Bolit – ett misslyckat IT-projekt arbetade PRV:s bolagsavdelning med att förnya sitt arbetssätt. En viktig del i detta var att utveckla ett IT-system, som skulle rationalisera registrerings- och kundserviceverksam- heten samt funktionerna för ekonomi och administration. Projektet pågick –och gick under beteckningen Bolit. Projektet upphörde sedan PRV hade konstaterat att systemet inte skulle kunna tas i drift med önskvärd funktionalitet. Av projektets totala kostnad om ca har endast en mindre del kunnat aktiveras. SoftCare har utförligt redovisat omständigheterna kring i sin rapport. Därutöver har vi tagit del av information om Bolit i protokoll från sammanträden med under de år som projektet pågick, i myndighetens årsredovisningar och av företrädare för . Med denna information som grund kan projektet sammanfattas enligt följande. fastställde PRV:s generaldirektör en ny IT- policy. och början av 1997 bedrevs upphandling för att realisera den nya policyn. Ett ramavtal slöts mellan PRV och den leverantör, som myndigheten hade valt. Efter en inledande analys- och utredningsfas beslöt generaldirektören att gå vidare med projektet. Utvecklings- och tillverkningsarbetet skulle enligt avtalet vara avslutat och resterande del, dvs. implementering av systemet, . Det ramavtal, som PRV och leverantören undertecknade , var på löpande räkning. Detta innebar att kostnaden för PRV blev högre allt eftersom tiden fortskred. Situationen blev bekymmersam när det visade sig att kraven på systemets funktion och prestanda inte hade preciserats tillräckligt tydligt i avtalet. Saken komplicerades av att leverantören hade valt att bygga upp systemet från detaljnivå och skjuta de stora och övergripande frågorna . Leverantörens arbetsmetod medförde att systemet till slut var så komplext att det inte gick att få det att fungera som en enhet. Bolagsavdelningens dåvarande chef informerade fortlöpande om . Första gången som styrelsen fick veta att projektet skulle komma att bli dyrare än beräknat var i Det besked som då gavs var att Bolit skulle driftsättas och att den ursprungliga budgeten om skulle komma att överskridas med ca . Vid styrelsemöte fick styrelsen emellertid helt andra besked; det fanns inte något färdigt system att ta i bruk, driftstarten var framflyttad och totalkostnaden visade på en ogynnsam slutsumma för PRV. tecknade PRV och leverantören ett nytt avtal, vilket gällde retroaktivt . Enligt avtalet skulle utveckling och integrationstest avslutas och kompetensöverföringen till PRV avslutas . Syftet med det nya avtalet var att få kontroll över den accelererande kostnadsutvecklingen och att frysa kravspecifikationen. Vid styrelsemöte fick styrelsen besked om att den totala budgeten för projektet beräknades uppgå till . De största skillnaderna i förhållande till den ursprungliga planeringen var att tidsåtgången för systemutveckling hade felbedömts, att systemutvecklingen hade genomförts av externa konsulter i större omfattning än vad som var planerat, att resekostnaderna för de inhyrda konsulterna hade blivit högre än beräknat och att ett separat ekonomisystem hade behövt införskaffas. - en månad senare än avtalat – levererades Bolit till PRV. Det första intrycket var positivt men en noggrann genomgång visade att systemet hade sådana brister, framför allt avseende kvalitet och användbarhet, att PRV beslöt att inte påbörja acceptanstest. Parterna gjorde helt olika bedömningar av systemets användbarhet och vad som hade avtalats, vilket fick till följd att samarbetet avbröts . PRV:s juridiska rådgivare bedömde att en skadeståndstalan på grund av utebliven avtalad prestation inte var möjlig eftersom kraven på systemet inte hade preciserats tillräckligt tydligt i avtalet. Den sammanlagda kostnaden för kan uppskattas till ca , vilket skall jämföras med den ursprungliga budgetramen om . I princip har inte någon del av systemet kunnat användas. har belastat bolagsavdelningens ekonomi på ett mycket negativt sätt. Belastningen på myndighetens räntekonto- kredit i uppgick vid utgången av till ca och är uteslutande att hänföra till . PRV har bedömt att obalansen i ekonomin kommer att vara återställd vid utgången av . Bland de åtgärder som myndig- heten har vidtagit för att nå dithän hör personalminskningar inom alla områden, införande av en projektstyrningsmodell och ett projektstyrningskontor, som skall hålla samman all projektverk- samhet, och framställande av en tydlig utvecklingsplan, inte minst inom systemområdet. Med verkan fr.o.m. har avgifterna vid bolagsavdelningen höjts, vilket förväntas ge en merintäkt om ca . Vår bedömning är att utformningen och styrningen av har kunnat äga rum genom att bolagsavdelningens dåvarande chef i mycket hög grad tillåtits driva projektet självständigt. Varken generaldirektören, styrelsen eller har haft den insyn i och kontroll över projektet som detta krävt. Bolagsavdelningens dåvarande chef rapporterade vid styrelsemöten om att projektet framskred som planerat. Av styrelseprotokollen framgår att styrelsen informerades om att Bolit skulle driftsättas med endast ett mindre överskridande av den ursprungliga budgeten. för driftsättningen var dock läget ett helt annat; driftstarten var framflyttad och totalkostnaden visade på en ogynnsam slutsumma för PRV. Kostnaderna fortsatte att stiga och när projektet avbröts hade den ursprungliga budgeten överskridits med . Av styrelsemötesprotokoll framgår att styrelseledamöterna känt sig osäkra i sin egen roll och ansvar för . Vi har fått uppfattningen att osäkerheten bottnat i vad styrelsens mandat – begränsat ansvar – egentligen inneburit. Styrelsen har i princip inte kunnat agera för att styra upp projektet och få kontroll över den skenande kostnadsutvecklingen. Inte heller skaffade sig den dåvarande generaldirektören, som formellt sett var ensam ansvarig för alla beslut rörande Bolit, tillräcklig information. drabbat bolagsavdelningens kunder genom förlängda handlägg- ningstider och sedermera höjda avgifter. SoftCare har i sin rapport ansett att PRV, sett som en helhet, fungerar dåligt på grund av följande omständigheter. N Den gemensamma visionen eller uppgiften har blivit otydlig för många. N Verksamhetssynergier som håller ihop hela PRV är små och minskande. Detta förstärks i hög grad av de fysiska avstånden. Den faktiska samverkan i det dagliga arbetet mellan avdelningarna är liten eller ingen alls. N Bolagsavdelningen, som har växt kraftigt och utgör ungefär anställda i PRV, har utvecklat en från den övriga verksamheten skild och självständig kultur. N Ledningen har ofta svårt att få genomslag för fattade beslut och styrningen har varit svag. Som ledning fungerar ledningsgruppen dåligt. SoftCare har i sin rapport dragit slutsatsen att det numera saknas tillräckligt med verksamhetssynergier för att kunna ange en tydlig gemensam vision för hela PRV och att, delvis som en konsekvens av detta, den interna ledningen och styrningen inte heller fungerar. 4.4.2Patent- och registreringsverkets synpunkter på ledning och styrning Vi har bett PRV ge sin syn på hur ledningen och styrningen fungerar inom myndigheten. PRV har i ett yttrande i huvudsak uppgett följande. Det kan konstateras att det finns brister i styrningen av PRV. Dessa brister beror inte främst på en felaktig struktur eller organisation utan snarare på en kultur, innebärande ett stort mått av självständighet ute i organisationen. Självständigheten är i sig positiv och bygger på en hög verksamhetskompetens, men det finns behov av en tydlig ledning, samordning av strategiska beslut och en ständig analys av möjliga effektivitetsvinster genom gemensamma funktioner. Besluts- och delegationsregler är tillfredsställande. Däremot finns behov av att i vissa fall utforma tydliga strategier i verksövergripande frågor och i övrigt göra beslutade strategier tydliga. Dessutom är det påkallat att öka medvetenheten om att strategiska beslut efter noggrann beredning skall tas på generaldirektörsnivå. PRV vill med bestämdhet hävda att den existerande organisationsstrukturen inte har varit av någon avgörande betydelse när det gäller uppkomsten av de problem, som ligger till grund för SoftCares utredning. Ett avgörande skäl i sammanhanget har i stället varit en allt för stor avsaknad av centrala beslut i övergripande och strategiska frågor. De beslut som tagits på lokal nivå har inte alltid varit av tillräcklig kvalitet och har inte med nödvändig kraft korrigerats av den centrala verksledningen. Även förhållandet mellan de olika avdelningarna och avdelningarnas relation till ledningen kan förbättras. Det finns en tendens till negativt konkurrenstänkande i form av en önskan att själv styra och leda alla typer av funktioner. Detta gäller inte enbart mellan de olika orterna utan även i övrigt. Genom nya rutiner med krav på bättre beredning och information i ledningsgruppen samt en öppen och konstruktiv dialog har en förbättring skett. För tillfället pågår en intern genomlysning av PRV:s samtliga stödfunktioner, som syftar till tydligt ställningstagande till vad som bör vara gemensamt och vad som med fördel hanteras lokalt. Flertalet av frågorna av lednings- och styrningskaraktär är helt oberoende av om PRV hålls ihop eller delas. Det handlar i stället om hur styrningen är organiserad och hur den utövas. De största fördelarna med att hålla samman PRV finns framför allt i möjligheten till spetskompetens inom administration och ledning och i synergier mellan de olika verksamhetsområdena. Synergierna har i och för sig inte utnyttjats särskilt effektivt, vilket mestadels har berott på den självständighet som de olika avdelningarna har utvecklat. Vinster i form av erfarenhetsutbyte och möjlighet till eventuell resursutjämning finns dock att hämta. De problem som kan uppstå i en sammanhållen organisation är att vissa strategiska frågor tar litet att hantera. 4.4.3Verksamhetssynergier inom Patent- och registrerings- verket En relevant fråga är att bedöma vilka synergier, dvs. mervärden, som finns mellan . Det kan först konstateras att, såsom har beskrivits i avsnitt 3.1, merparten av de europeiska länder, som vi har studerat, skiljer mellan industriellt rättsskydd och bolagsregistrering i organisatoriskt hänseende. Det vanliga är att ett patentkontor har hand om det industriella rättsskyddet medan antingen en särskild myndighet, lokala handelskamrar eller domstolar har hand om landets bolags- registrering. De flesta länder verkar följaktligen anse att det finns påtagliga verksamhetsmässiga vinster i att samla patent-, varumärkes- och mönsterrätt i en organisation, men inte att inkludera bolagsregistrering i samma organisation. Skälen för detta är bl.a. att det industriella rättsskyddets hörnsten Paris- konventionen innehåller gemensamma bestämmelser om patent, varumärken och mönster, och att patentbyråerna, som utgör en gemensam nämnare, hanterar såväl patent- som varumärkes- och mönsterärenden. Givet dessa utgångspunkter blir vår huvudsakliga uppgift att se om det finns synergier mellan å ena sidan patent- och/eller varumärkesavdelningen och å andra sidan bolagsavdel- ningen. Ett område där det finns potentiella synergier är mellan varumärkesavdelningens handläggning av varumärkesärenden och bolagsavdelningens handläggning av firmaärenden. Såsom har beskrivits i avsnitt 2.8.2 är den formella och materiella prövningen likartad i dessa typer av ärenden. PRV undersöker för såväl varumärken som firmor bl.a. om kännetecknet har särskiljnings- förmåga, om det är vilseledande, om det står i strid med annan lagstiftning eller allmän ordning och om det är förväxlingsbart med ett redan skyddat kännetecken. Det samarbete som förekommer mellan varumärkesavdelningen och bolagsavdelningen i denna typ av ärenden är praxismöten en eller . Ett samarbete skulle dock kunna få positiva effekter genom att praxis blir likartad och kompetensen hos handläggarna höjs genom ett ökat kunskapsutbyte. Primärt utför alla handläggare – ca 200 stycken på bolagsavdelningen och 60 stycken på varumärkes- avdelningen – en likartad preliminär granskning. Det vore dock knappast rationellt att samla alla till exempelvis gemensamma praxismöten. Den nivå på vilken ett samarbete skulle vara aktuell är när ett ärende har blivit mer komplicerat och det är nödvändigt att involvera en jurist i handläggningen. På varumärkesavdelningen skulle i detta avseende 5 till 6 handläggare beröras och vid bolagsavdelningen ungefär 20 handläggare. Ett samarbete skulle även ge möjlighet för en avdelning att vid tillfällig arbetsanhopning lämna över ärenden till den andra avdelningen. Om förslaget till ändrad känneteckenslagstiftning antas (jfr avsnitt 2.7.6 och 2.8.2) kommer likheterna i handläggningen av varumärkes- och firmaärenden att öka. innebär dock förslaget att ärendena förenklas och påskyndas om PRV inte längre behöver pröva om det finns något s.k. relativt hinder mot en sökt registrering. Det är därför vanskligt att säga om behovet av samarbete kommer att öka jämfört med . Med hänsyn till att avdelningarna inte har samarbetat i dessa ärenden, trots att de finns i samma organisation och ytterst har samma ledning, är det tveksamt om de själva skulle uppleva några påtagliga fördelar med ett samarbete. Formerna för ett sådant är inte heller självklara. Några andra områden där det finns verksamhetsmässiga synergier mellan å ena sidan bolagsavdelningen och å andra sidan patent- respektive varumärkesavdelningen har vi inte funnit. Däremot har vi konstaterat väsentliga skillnader i fem hänseenden – ärendevolym, tidsfrister, kundkrets, personal och omvärlds- kontakter. kom det in ca 600 000 ärenden till bolags- avdelningen. Hälften av dessa var årsredovisningar, som aktiebolag enligt lag är tvungna att ge in till PRV för registrering och arkivering. Dessutom tog kundtjänst emot flera tusen telefonsamtal . Varumärkesavdelningen fick , grovt uppskattat, in ca 25 000 varumärkesärenden och ca 10 000 övriga ärenden (dvs. mönster, periodisk skrift, kommunala vapen och personnamn). Till patentavdelningen inkom under , likaledes grovt uppskattat, ca 15 000 ärenden. De telefonsamtal som patent- och varumärkesavdelningarna tar emot berör huvudsakligen enskilda ärenden och är begränsade till antalet. Merparten av bolagsavdelningens ärenden är, givet den stora volymen, av okomplicerad natur. helt annat arbetssätt än vad patent- och varumärkesavdelningarna har vid sin ärendehandläggning. Datorstödet är exempelvis annorlunda, och ett patent-, varumärkes- eller mönsterärende hanteras vanligtvis av flera personer medan ett bolagsärende endast involverar en eller två handläggare. Enligt bolagsavdelningens verksamhetsmål skall besked i ärenden, som avser registrering eller registerändring, expedieras till sökanden i av alla fall och i av alla fall.