sou · GQB340d5 · 2003-01-01 00:00:00 — Vad man kan förstå så har förutom problemen med virkespriser/biproduktspriser den all- männa utvecklingen under det senaste årtiondet bidragit till att ban- kerna och de statliga parterna Norrlandsfonden och omvärde- rat verksamheterna. Detta har i flera fall inneburit att krediter dragits in med konkurser/nedläggningar som följd. Det framförs från många håll bland sågverken att det också blivit svårt att köpa timmer från de statliga parterna utan sådana garantier. I det sammanhanget menar man att det – om avsikten är att stödja inlandssågverken – är inkon- sekvent i den mån de parter som står för bankgarantierna är statliga inte verkar i samma generella riktning. Man menar att man har haft en onödigt hög riskskattning av branschen och att man borde finna former för att söka stödja uppbyggnaden av sunda sågverksföretag. Ofta erhåller hela branschen negativa omdömen av näringslivs- press. Detta kan vara djupt orättvist eftersom olika analyser och forsk- ning (bl.a. m fl. 2001) visar att sågverksnäringen blir allt mer dif- ferentierad. Även om många företag inte hänger med finns flera ex- empel på sågverksföretag som framgångsrikt tillämpar en kundanpas- sad och effektiv produktion. När branschen börjar bli mer marknadsanpassad måste också analytikerna hänga med och identi- fiera de utvecklingsbara guldkornen. Järnvägstransporterna är relativt sett mer betydelsefulla för inlandsfö- retagen. /2001 bolagiserades SJ:s godstransport- och logistikverksamhet och blev . Bland vissa sågverk fruktar man att ökade priser för järnvägstransporterna kan hota verk- samheten. Vägtransporterna är också viktiga för inlandssågverken. Dåligt vägunderhåll kan främst innebära flask- halsar i produktionen. Konkurrenssituationen inom skogssektorn beskrivs bl.a. i en rapport från (Konkurrensen i – Pro- blem och förslag, 2000). Parterna på virkesmarknaden är de enskilda skogsägarna som till stor del är sammanslutna i regionala skogsägar- föreningarna. Det finns mindre, fristående skogsägarföreningar, bl.a. . Dessa skogsägarföreningar äger i sin tur industrier, sågverk. Södra (utanför det aktuella området) äger dess- utom pappersmassaindustrier. Utmärkande för norra är att de privata skogsägarna äger en ganska liten andel av skogen medan statens och bolagens innehav är större. Grundläggande regelverk för virkesmarknaden är skogsvårdslagen, skogsvårdsförordningen, , jordförvärvslagen, lagen om kulturminnen mm samt förordningen om kulturminnen. Konkur- rensförhållandena regleras främst av konkurrenslagen, KL (1993:20) och EU:s förvärvsprövning. Branschsamverkan sker bl.a. genom Skogsägarföreningarna, Köpsågverksföreningar, . Konkurrenslagen har till syfte att förbjuda avtal mellan företag som har till syfte att hindra, begränsa eller snedvrida konkurrensen på den svenska marknaden. För virkesmarknaden har dessa begränsningar inneburit att parternas samverkan begränsat kon- kurrensen medan man medger att samarbete i vissa fall är av godo och förbättrar marknadens funktionssätt. Exklusivitet, d.v.s. att delä- garna i ett inköpsbolag är tvungna att köpa via inköpsbolag är numer förbjuden. Inköpsbolagen har anpassat sina verksamheter till de nya strängare reglerna. De två andra av skogsbo- lagens horisontella samarbetsorganisationer upphörde under 1990-ta- let. har vidare begränsat samarbetet inom flera såg- verksföreningar SÅGAB, Nedre Norrlands Sågverksföreningar och . Dessa samarbeten gick tidigare ut på att samordna prislistorna eller utfärda prisrekommendationer. Det finns dock möjligheter för sågverksföretag att grunda inköps- och försäljningsföretag. Eftersom det finns samordningsvinster och inte konkurrensen sätts ur spel har verket lämnat icke-ingripande be- sked till inköpsbolagen skog och . I konkurrenslagen ges undantag för skogsägarföreningarna särskilda konkurrensregler för lantbrukets primärföreningar. Dessa föreningar är även framgent undantagna från de konkurrensregler som gäller för övriga aktörer på marknaden. har dock motsatt sig denna promemoria med hänvisning bl.a. till att det inte överens- stämde med gällande EG-rätt. Den sysselsättningsmässiga betydelsen av en nedläggning av inlandssågverken Från NUTEKs rapport som är bilagd kan man bland annat utläsa att på lokala arbetsmarknader som är relativt små – vilket i stort represen- teras av de små inlandskommunerna – så får nedläggningen av sågver- ken en relativt stor betydelse (se bilagan diagram 1:1 – 1:4). Man kan också konstatera att effekterna av nedläggningen är bestående över hela simuleringsperioden. Tolkningen av detta är att i de små inlands- kommunerna är varje arbetstillfälle viktigt och att dynamiken i de lo- kala arbetsmarknaderna inte är tillräckligt stor för att ersätta arbetstill- fällen som går förlorade. Konkurrensen i – problem och förslag. ECE/FAO 2001. and Bulletin – Vol (1999), No.3. (ECE// /54/3). United Nations Economic Commission for Europe, FAO, . ., ., Jäppinen A., Lönner G. & Warensjö M. Produc- tion strategies in the Swedish softwood sawmilling industry. Förutsättningar och kritiska framgångsfaktorer för den trä- mekaniska industrin i . En analys inom projektet syn, utförd av på uppdrag av , Analys II. SOU 2002:40 Bilaga 7 Uppdrag: SLU – sågverk i inlandet – tillägg 2 Vi har lovat att göra en sammanställning av materialet i koncentrerad form. Det tidigare överlämnade materialet innehåller grunddata. I tilläggsmaterial har ytterligare tabeller presenterats. Med utgångs- punkt från de synpunkter som därefter har framförts från SLU har vi sammanställt data i något annorlunda form. Diagrammen över förändring av yrkesverksam dagbefolkning res- pektive totalbefolkning har gjorts om till att visa enbart framskriv- ningsperioden. Vidare ingår diagram (med lika beteckning 1.1-4) över förändring av dagbefolkning med infogade datatabeller. Diagram över multiplikatorutvecklingen (betecknade 3.1-4) till- kommer. Dessa är utformade med gruppindelning efter förvärvsarbe- tande befolkningens storlek. Diagrammen belyser samma uppgifter, som lämnas i korstabellen över sammanfattning av multiplikatorut- vecklingen i berörda lokala arbetsmarknader. Diagrammen har försetts med namnetiketter på respektive serie en- ligt önskemål. Diagrammen har begränsats till redovisning enbart på LA-områ- dena. Kvotberäkningen som ingick i tilläggen har inte redovisats på LA- nivån i diagramform. Vi diskuterade att visa kvotberäkningarna i diagramform. Vi har be- dömt att diagram inte ger information utöver den som redan lämnats i tabellkommentarerna. Kommunvisa uppgifter redovisas inte i diagram. Vi vill åter påpeka att det är de 18 lokala arbetsmarknaderna som utgör analysobjekt och underlag för slutsatser. Diagram i ny utformning: Diagram 1.1 – Diagram 1.4 omfattar framskrivningsperi- oden för respektive grupp. Samma diagram 1.1 – 4 med tillägg av datatabeller. Ändrade diagram över framskrivning av befolkning betecknade 2.1-4 (med nam- netiketter). Följande avsnitt innehåller nya diagram 3.1-4 baserade på de tidigare redovisade fyra LA-grupperna 1-4 med antal förvärvsarbetande dagbe- folkning som indelningsgrund. Diagrammen ger en överblick av för- ändringarna av multiplikatorutvecklingen under framskrivningsperio- den. Värdena motsvarar sammanställningen i pivottabellen för mul- tiplikatorutvecklingen . De stora arbetsmarknaderna får alla vid slutet av perioden relativt höga multiplikatoreffekter. I arbetsmarknader av mellanstorlek är multiplikatoreffekten inte enty- dig. i grupp 2 avviker med högt värde . och visar ingen nämnvärd påverkan av sågverksned- läggningar . I grupp 3 finns på samma sätt ett par LA med höga slutvärden, näm- ligen och . I grupp 4 – små arbetsmarknader – med förvärvsarbetande dagbefolk- ning som uppgår till 1/20 av de stora är multiplikatorutvecklingen an- norlunda. LA visar en stegvis ändring som efter de första årens ökning planar ut på lägst nivå av samtliga arton lokala arbets- marknader. Sammanfattningsvis gäller att våra förslag till tolkningar som lagts ti- digare fortfarande gäller. De svårigheter som finns i att komprimera analysen i några enkla sammanställningar är stora men om satserna begränsas till multiplikatoranalysen så kan de nu visade nya diagram- men tillsammans med de tidigare sammanställningar i korstabeller över multiplikatorutvecklingen (och kvotberäkningarna) användas. Det finns alltid möjlighet att använda redovisade kommunuppgifter som kan adderas till lokala arbetsmarknader. Således: Om sågverk läggs ner kommer effekterna snabbt på de mindre arbetsmarknaderna men effekterna för hela perioden avtar relativt. I de större regionerna ökar effekten av nedläggningar . Poängsystem för värdering av Föredömlig skogsförvaltning Poängsystem för värdering av Föredömlig skogsförvaltning Poängsystem för värdering av Föredömlig skogsförvaltning Utgångspunkt 1: Vad är föredömlig skogsförvaltning?............. Utgångspunkt 2: Varför sträva mot föredömlig skogsförvalt- Utgångspunkt 3: Hur implementera drivkrafter till föredömlig Förslag på huvudstruktur till ett poängsystem för föredömlig Exempel på poängsystem ........................................................... Förklaring till det använda exemplet på poängsystem .............. Ekonomi (övergripande)............................................................. Kunder och leverantörer............................................................. Andel grönt kort ......................................................................... Natur-/miljövård......................................................................... Några generella kommentarer till värdering av övriga sam- hällsekonomiska nyttor av skog och skogsmark........................ Uträkning av poäng .................................................................... Föreliggande arbete har utförts av SkogForsk på uppdrag av Stats- skogsutredningen. Uppdraget har bestått i att arbeta fram ett översikt- ligt förslag, att ge en skiss eller stomme till ett system för att värdera föredömlig skogsförvaltning. I uppdragsbeskrivningen har det lyfts fram att huvudsyftet med att introducera och använda ett sådant sys- tem är att det ska stimulera till ett mer målmedvetet kvalitetsarbete och därmed bidra till en utveckling mot just föredömligt förvaltande och brukande av skog. Det ska dock vara utformat så att jämförelser mellan olika enheter inom och utom företaget kan göras och gärna också medge exempelvis ett tävlingsinslag. Vi som arbetat med uppdraget på SkogForsk har sett uppgiften som inte alldeles lätt men framför allt som en intressant och spän- nande utmaning. Trots begränsade tidsramar har ambitionen därför varit att möta denna utmaning med en bred ansats i så motto att per- soner med specialistkunskaper från flera av SkogForsks program och verksamhetsområden involverats i arbetet. Det bör understrykas att det system som arbetas fram inte på något vis kan anses fullständigt eller utan vidare direkt kan appliceras i den praktiska verksamheten. Som titeln på rapporten anger är det enbart ett förslag på hur ett värderings-/poängsystem för skogsbruket skulle kunna se ut. Avsikten är att visa ett, som vi tror, framkomligt princi- piellt tillvägagångssätt och ge det lite kött på benen genom att skissa på ett tänkbart exempel. I praktiken är vägen lång från idé till färdigt system även om man skulle anamma grundprincipen i försla- get. I rapporten förs därför också en diskussion kring det förarbete som krävs innan man introducerar ett system liknande det som be- skrivs. Vi vill även i detta sammanhang passa på att rikta ett tack till , huvudsekreteraren i , för till- mötesgående och engagemang i de diskussioner som förts med anled- ning av uppdraget. Poängsystem för värdering av Föredömlig skogsförvaltning har givit SkogForsk i uppdrag att skissa på ett poängsystem för skogsbruk. Syftet med ett sådant system skulle vara att stimulera till ett mer målmedvetet kvalitetsarbete och därmed fö- redömlig förvaltning av statlig skog. Det finns en hel del beprö- vade metoder, angreppssätt, modeller och verktyg för att arbeta med verksamhetsutveckling. I några av dessa finns det inbyggda bedöm- nings- eller utvärderingssystem i form av skalor eller poängberäk- ningar. Den som kanske är mest känd och tillämpad är SIQ:s modell för kundorienterad verksamhetsutveckling eller, som den tidigare hette, USK (Utmärkelsen ). Denna modell kan sägas vara ett heltäckande diagnos- eller utvär- deringsinstrument för samtidig genomlysning av ett företags hela verksamhet för att utröna styrkor och förbättringsområden samt ge underlag för prioritering av utvecklingsarbetet. Det bygger på sju hu- vudkriterier som var och en åsatts en viss högsta möjliga poäng som är viktad beroende på kriterium. De sju huvudkriterierna tillsammans kan ge maximalt 1 000 poäng. Fördelen med modellen är att utvärde- ringen och konstruktionen av poängberäkningen är lika oavsett före- tag, bransch eller organisation och därmed gör det möjligt att jämföra sig med vilket annat företag som helst. Eftersom modellen används i hela den industrialiserade värden under olika namn går det även att göra jämförelser internationellt. Den är dock fokuserad på områdena kundtillfredsställelse och planerings- och produktionsprocesserna även om miljöhänsyn och samhällsengagemang finns medtagna. Mo- dellen kräver också initialt en stor arbetsinsats av framför allt led- ningen för att kunna användas. Vi har tolkat uppdraget som att man efterlyser en något enklare be- räkningsmodell där fokus inte ligger på enbart den ekonomiska och produktionsmässiga effektiviteten, d.v.s. i första hand riktar sig mot kunder, ägare och personal, utan i minst lika hög grad på hänsynsta- gande till miljö, kultur, friluftsliv, glesbygdsutveckling, rennäring m.fl. områden. Poängsystemet ska kunna användas för att göra jämfö- relser mellan interna enheter och helst också med andra företag inom skogsbruket och därmed medge ett tävlingsinslag. Vid utform- ningen av det skisserade poängsystemet har vi utgått från nedanstå- ende utgångspunkter. Utgångspunkt 1: Vad är föredömlig skogsförvaltning? Vad som ska anses som föredömlig skogsförvaltning är mycket bero- ende av vem man frågar. Någon invändningsfri övergripande eller ob- jektiv bedömning som enkelt sammanfattar begreppet och som alla reservationslöst kan omfatta lär knappast gå att åstadkomma, efter- som de olika intressenternas mål i grunden kan vara motstridiga som tabellen nedan försöker exemplifiera. *T.ex. samer, friluftsfolk lokalbefolkning, kommuner, forskningsorganisationer, etc. I tabellen har samer använts som exempel på övriga intressenter. **Hänsynstagande är de åtgärder vid sidan av de direkta miljö-/naturvårdshänsynen som vidtas för att gynna kulturvård, friluftsliv, rennäring, sysselsättning, glesbygdsutveckling m.m. Att ta fram kriterier som ska användas för bedömning av en föredöm- lig skogsförvaltning blir därför ett försök att hitta faktorer/nyckeltal som visar hur väl man lyckats tillfredsställa de olika intressenternas önskemål/krav. Hur dessa sedan ska balanseras eller viktas för att få ett övergripande mätetal måste lämnas till företaget att själv avgöra. Balansen eller viktning är ju troligen inte heller något en gång för all- tid given utan kommer att behöva förändras från tid till annan p.g.a. förändringar i omvärlden, nya produkter eller tjänster etc. Utgångspunkt 2: Varför sträva mot föredömlig skogsförvaltning? Att sträva efter att i egna och omvärldens ögon betraktas som före- dömlig skogsförvaltning är inget självändamål utan handlar ytterst om företagets långsiktiga överlevnad. I ett kortsiktigt perspektiv kan det kanske räcka med att göra ägare och kunder nöjda. I ett långsikti- gare perspektiv är inte detta tillräckligt utan här måste man även för- söka tillmötesgå önskemål/krav också från mer marginella intres- sentgrupper. Detta är särskilt viktigt för en bransch som skogsbruket, där verksamheten är baserad på utnyttjandet av stora landarealer un- der . Stora delar av landets befolkning har därför synpunkter på skog och skogsbruk. För en föredömlig skogsförvaltning, oavsett ägare, är således ansträngningar för att uppnå och bibehålla legitimi- tet för sin verksamhet en mycket vital strategisk fråga. För ett samhäl- leligt ägt skogsbruksföretag blir detta än mer accentuerat. Utgångspunkt 3: Hur implementera drivkrafter till föredömlig skogsförvaltning? Även om legitimitetsfrågornas vikt inses och i teorin omhuldas av alla som arbetar i ett företag är det kortsiktiga, ekonomiska perspektivet (årlig vinst, årliga kostnader etc.) i regel det som i första hand styr verksamheten i skogsföretag, eftersom uppföljningar, uppmärksam- het, belöningar, företagsvärderingar m.m. av tradition är fokuserade på (kortsiktig) ekonomisk avkastning. Vill man även föra in andra, mer långsiktiga och i ekonomiska termer svårfångade värden i verk- samheten och menar allvar med att vilja åstadkomma en reell föränd- ring härvidlag, måste dessa värden tydliggöras och uppmärksammas samt, inte minst, brytas ner i uppföljningsbara konkreta mål och handlingsplaner på kort sikt (t.ex. årsbasis) och på olika nivåer i före- taget. Det måste, för att uttrycka det hela lite förenklat, finnas tydliga piskor/morötter för dem som ska genomföra arbetet eller med ett par kända citat: Att mäta är att veta respektive Det som mäts blir också gjort. Att finna enkla men relevanta kriterier och nyckeltal för dessa mer långsiktiga och svårmätbara värden är det vanligaste sättet att konkre- tisera och styra en sådan omorientering. En spridd metodik som bru- kar användas i dessa sammanhang är den s.k. , där man utifrån några få övergripande perspektiv eller fokusområ- den identifierar strategiska mål. Perspektiven väljs på ett balanserat sätt så att de understödjer och styr mot vad som är långsiktiga fram- gångsrikt för organisationen, dvs. inte enbart traditionella ekono- miska värden utan också sådant som har att göra med anställdas kom- petens, kundnöjdhet, leverantörssamverkan, public relations etc. De strategiska målen bryts ner i konkreta mätbara mål på olika nivåer i organisation. Till målen kopplas enkla och tydliga nyckeltal. Nyckel- talen används förebyggande och inte reaktivt, dvs. de ska gå att stämma av löpande under pågående arbete för att se hur man ligger till i förhållande till målen och därmed göra det möjligt att fortlö- pande korrigera kursen. En faktor som är viktig vid all verksamhetsutveckling är att på ett systematiskt sätt kunna jämföra sig med och lära av de bästa, det som i managementlitteraturen kallas för Benchmarking eller Benchlear- ning. Detta kan göras med andra organisationer men även mellan olika avdelningar, resultatenheter etc. inom det egna företaget. Att jämföra sig med andra är inte bara ett effektivt sätt att få impulser och angreppssätt för att förbättra sin egen verksamhet, det upplevs oftast även som mycket stimulerande för organisationens medlemmar, till viss del beroende på att den appellerar till våra inneboende tävlings- instinkter. En förutsättning för att kunna jämföra sig med och lära av andra är att man har god kännedom om den egna organisationens el- ler resultatenhetens processer och de resultat de ger i form av rele- vanta, lättöverskådliga och rättvisande nyckeltal. Förslag på huvudstruktur till ett poängsystem för föredömlig skogsförvaltning Förslag på huvudstruktur för att tillmötesgå behovet av jämförelser med andra: Utgå från några få sammanfattande Perspektiv, t.ex. Perso- nal, Produktion, Miljö-/Naturvård. Under dessa perspektiv listas de viktigaste fokusområdena. Exempelvis under Produktion: Slutav- verkning, Gallring, Logistik, Skogsvård m.fl. För vart och ett av dessa perspektiv identifieras ett flertal mätbara relevanta nyckeltal. Nyckel- talen uttrycks antingen i en absolut siffra, t.ex. kr, kr/ha, dv/år eller i ett indextal, t.ex. procent av. Fokusområdena ska tillsammans vara heltäckande på så sätt att oavsett var förvaltningsenheten finns i lan- det ska vissa icke relevanta (t.ex. rennäringshänsyn i ) fo- kusområden eller nyckeltal kunna väljas bort utan att perspektivet blir urvattnat. Vidare bör det under varje perspektiv finnas ett antal tunga nyckeltal som är av generell art, dvs. de ska kunna användas oavsett förvaltningsenhetens geografiska läge och därmed medge jäm- förelser mellan förvaltningsenheter inom företaget men även med andra företag. Förslag på huvudstruktur för att tillmötesgå behovet av att arbeta med ständiga förbättringar och jämföra sig (tävla) internt: Varje fokusområde viktas i förhållande till de andra i procent (görs av företagsledningen), så att summan av alla fokusområdenas viktning utgör . Vikt- ningen bör normalt ske i nära samråd med resultatenheterna så att de upplevs som relevanta och rättvisa. Ledningen har dock genom vikt- ningen möjlighet att från tid till annan förändra företagets fokus. Till varje nyckeltal anges målvärdena för innevarande respektive föregå- ende mätperiod, uppnått resultat samt den procentuella resultatför- ändringen mellan dessa perioder (vanligtvis år). Här kan man natur- ligtvis om man så vill gradera nyckeltalen om något eller några av dessa anses tyngre eller lättare än de andra, t.ex. genom att åsätta dem olika multiplikatorer. Med hjälp av viktningen och resultatför- ändringen räknas utvecklingspoängen för varje fokusområde och perspektiv fram och summan ger sedan förvaltningsenhetens totala poäng. Nedan har ett förslag på ett tänkbart poängsystem utarbetats utifrån den angivna huvudstrukturen. Det ska klart framhållas att de angivna perspektiven, fokusområdena och nyckeltalen i exemplet varken är fullständiga eller kanske ens de mest relevanta bland alla de alternativ som kan väljas. Viktningen liksom värdena på de införda mål- och nyckeltalen är ditsatta för att tydliggöra tankegången i exemplet. För att kunna introducera även ett relativt enkelt poängsystem liknande det som skissas här måste en del förutsättningar vara uppfyllda, bl.a. att man ordentligt tänkt igenom vad man vill uppnå med det, hur det ska introduceras och användas samt inte minst hur man får accept för det i organisationen. Följande är några av de saker man bör tänka på: 1.Företagets ledning har i en dialog med framför allt ägare och an- ställda identifierat och kommit överens om vilka företagets allra vikti- gaste (långsiktiga) framgångsfaktorer är. Dessa motsvarar sedan per- spektiven i poängsystemet. 2.De avgörande komponenterna för att kunna styra företagets ut- veckling i riktning mot framgångsfaktorerna är kartlagda och förank- rade i organisationen. I det skissade poängsystemet är dessa be- nämnda fokusområden. 3.Tillgång till konkreta mätvärden inom varje angivet fokusområde, vilka avspeglar process-, verksamhets- och utvecklingsresultatet på ett relevant sätt, dvs. Även införandet av vissa av dessa kräver en bred dialog- och förankringsprocess i organisationen. Troligen måste man prova sig fram innan man slutgiltigt bestämmer nyckelta- len. 4.Viktningen av de olika fokusområdena och eventuellt också av nyckeltalen görs/beslutas av företagets ledning. Detta är kanske den svåraste och mest grannlaga delen att genomföra. Problemet är fram- för allt att viktningen p.g.a. regionala och andra olikheter mellan re- sultatenheterna inte kommer att kunna se exakt likadan ut för alla en- heter. Vidare ska inte bara den aktuella resultatenheten acceptera och tycka viktningen är riktig och rättvis, även de andra resultatenheterna som den ska jämföras med ska tycka så. Här kan det om det vill sig illa bli ett utdraget förhandlingsspel om varje fokusområde och nyckeltal. Kanske måste man dela upp fokusområdena/nyckeltalen, så att bara vissa (de mest generella och oberoende) används vid po- ängbedömningen/tävlingen medan de andra ses som ledningens styrtal och som enbart en intern angelägenhet mellan ledning och den aktuella resultatenheten.