sou · GQB359d3 · 2003-01-01 00:00:00 — Strukturen anger mycket tydligt att projekten genomgående kan betraktas som en som en tidigarelagd fas eller som en del av en in- tern gallrings-/medvetandegörandefas. För de uppsägningar som därefter följer innebär detta vare sig en senare- eller tidigarelägg- ning. I praktiken fungerar projektet som en förlängd uppsägnings- tid. Ytterligare en omständighet värd att lyfta fram avser TRR:s roll i sammanhanget: N TRR:s roll är vanligtvis mycket begränsad – ibland helt obe- fintlig – särskilt inledningsvis. N Mot projektets slut ökar TRR:s medverkan för att efter projektets slut få överta hela ansvaret Denna rollförändring för TRR innebär att frågan om företagets val som varit utgångspunkt för denna rapport ej handlar om att välja bort TRR utan endast senarelägga dess inträde i projektet. Detta förhållande finns med som en förutsättning redan när projektet inleds. I avsnitt 5 kommer konsekvenserna av detta för TRR att närma- re belysas. Hur ser impulserna och förebilderna ut kring företagen? Företagens erfarenhetsutbyten och förebilder är intressanta för att få en uppfattning om i vilken grad beslutet att anlita alternativa le- verantörer liksom utformningen av innehållet skett oberoende av andra företags erfarenheter. De företag som anlitade andra leverantörer än TRR saknade i stor utsträckning egna erfarenheter av utnyttjande av alternativa lösningar för grupper av övertaliga. Det föranledde mycket fre- kventa och intensiva kontakter med andra företag som hade sådan erfarenhet – liksom med konsulter och bemanningsföretag- inför processen. Bland de företag som istället utnyttjade TRR är bilden något an- norlunda. Nästan samtliga personalchefer har tidigare erfarenhet av TRR som erfarenheterna av andra alternativ dessutom är förvånansvärt vanliga då endast 2 av företagen saknar sådan erfa- renhet. Den erfarenhet man har baseras också på en verksamhet som är jämförbar med TRR:s då det i de allra flesta fallen handlat om konsulthantering av grupper av övertaliga tjänstemän – dvs. Det har medfört att behovet av information från andra företag är litet, varför det endast är ett företag som varit i kontakt med något annat företag i syfte att ta del av erfarenheter av alternativa leveran- törer. Däremot hade hälften av företagen haft konsultkontakter som vanligtvis inneburit att man kontaktats av ett bemannings- eller rekryteringsföretag som var intresserat av den friställda personalen för uthyrning. De företag som kom att utnyttja alternativ till TRR hade ingen ti- digare erfarenhet av alternativa lösningar, vilket föranledde desto mer intensiva kontakter med andra företag som hade sådana erfa- renheter. kännetecknades de företag som beslutade sig för att använda sig av TRR av att de hade en dokumenterad erfarenhet av att anlita andra alternativ, varför kontakter med andra företag var mycket sparsamt förkommande. En viktig faktor vid företagens val av leverantör är företagens upp- fattning om TRR prestationer i förhållande till alternativen. I det hänseendet avses inte de avtalsmässiga hinder som förelegat och som redovisats i det tidigare. Ett annat förhållande som kan påverka bilden av TRR liksom ut- nyttjandet är olika värderingar beroende på att man ser sig i olika roller. Företagens uppfattning om TRR:s prestationer De tillfrågade företagen har angivit nedanstående egenskaper som framträdande konkurrensfördelar för TRR: 2.Den neutrala rollen och finansieringssättet 4.Lokal närvaro och lokala nätverk 5.TRR:s resurser för utbildning Att den neutrala rollen och finansieringssättet får en så framträ- dande plats beror på att man ofta ger uttryck för att Konsulterna som ej betalas ur företagets plånbok och agerar på företagets upp- drag åtnjuter större förtroende Även den lokala närvaron är viktig då lokalisering och avstånd till leverantören är en av stor betydelse när de övertaliga själva får välja leverantör. Känsligheten i detta hänseende är hög bland tjäns- temännen men förefaller att vara t.o.m. ännu högre bland de kol- lektivanställda. Återkommande kritik mot TRR rör oftast förhållandet att TRR inte omfattar de kollektivanställda samt att man måste bli bättre på att tala om vad man kan och vilka resultat man uppnår i projekten. Ett annat förhållande som kan påverka bilden av TRR liksom ut- nyttjandet är olika värderingar beroende på att man ser sig i olika roller. Som det beskrevs i avsnittet om anpassningar av TRR:s verk- samhet har en utveckling av flera olika modeller och ett flexiblare material skett för att bättre kunna tillgodose företagens önskemål. bedrivs alltid processerna på de enskilda individernas villkor. Detta är dock inte tillräckligt för att komma tillrätta med de starka krav som ibland framförs på TRR av enskilda företag och som har sitt ursprung i vad som närmast är att betrakta som en rollkonflikt. Ofta handlar önskemålen om att man vill skräddarsy lösningar för företagets övertaliga och att detta skall ske efter ett program som är fastlagt redan innan projektet tar sin början, inklu- sive bemanning. I denna plan bestäms ibland också hur ofta man skall träffa de sökande med en totalinsats som skulle vara helt orimlig om alla sökande skulle erbjudas detta. I företagets argu- mentation hänvisas då ofta till att man är stora inbetalare till TRR och att man därför tycker sig kunna kräva vad man själva anser vara tillräckliga resurser för att kunna fullfölja det program man själva har fastlagt. – I många fall är dessa program också orealistiska då de ej alltid baseras på någon mer ingående kunskap om outplacement och ej till gagn för den enskilde - I det fallet agerar man som om man var en stor kund som hade gjort en konsultupphandling. TRR:s strävan är att anpassa sina tjänster efter företagens situation. Företagen är dock i princip att jämställa med försäkringstagare och TRR kan inte gå utanför de ramar som omställningsavtalet anger. Dessa olika intressen och roller ger upphov till intressekonflikter som bara kan lösas genom att man kan enas om rollerna. Inga företag väljer bort TRR helt, vilket konstaterats tidigare – TRR skall i likhet med Af komma in senare i eller efter processen. TRR får försämrade arbetsförutsättningar när man med tvingan- de nödvändighet måste komma in . Konsulterna som är kon- trakterade för måste inleda processerna – att flera aktö- rer arbetar parallellt finns det ett motstånd mot av insebara skäl, då det bara leder till förvirring och missförstånd. Att TRR kommer in senare innebär att de mest lättplacerade har fått jobb som TRR får det slutgiltiga ansvaret för den svårare gruppen. Denna situation försvåras av att företagen tenderar att betrakta uppsägningstiden som projekttid, varvid projektet betraktas som avslutat när uppsägningstiden är till ända, oavsett vad som händer därefter – detta gällde också när man enbart anlitade TRR. De olika aktörernas läge i outplacementprocessen Detta innebär att TRR i ännu högre grad kommer att sammankopp- las med AF vilket inte är positivt om TRR vill ha en mer offensiv konsultroll. Slutligen föreligger det en kapacitetsparadox då det framgått att företagen är mest benägna att utnyttja alternativ under högkon- junktur när TRR:s belastning är mindre, som det motsat- ta gäller under lågkonjunktur då användandet av andra alternativ skulle kunna upplevas som ett positivt komplement av TRR. Rapporten som utförts på uppdrag av Utredningen om Omställ- ningsavtal N 2000:8 behandlar i ett ledningsperspektiv frågan om företagens val av leverantör av outplacementtjänster beror på före- tagets behov och situation eller på olika beslutsmodeller. I rappor- ten beskrivs och förklaras under vilka betingelser och villkor man föredrar att anlita TRR respektive ett konsultföretag för att svara för outplacementtjänsten. Den empiriska underlaget för rapporten utgörs av ett antal inter- vjuundersökningar som genomförts av TRR i tidigare sammanhang och som avsett större företag som antingen utnyttjat andra leveran- törer eller som efter övervägande beslutat anlita TRR. utnyttjas vad som framkommit ur ett antal examensarbeten vid högskolor och universitet som utförts på uppdrag av TRR. De grundläggande motiven för företagen att utnyttja andra lös- ningar beror antingen på institutionella orsaker eller förekomst av avtalsturlistor. De institutionella skälen avser förhållanden i företagets situation som gör att TRR enligt omställningsavtalet inte kan medverka. De situationerna förekommer ofta var för sig men ibland också samti- digt. Det handlar i ungefär hälften avfallen om att företagen försökt undvika uppsägningar t.ex. då det föreligger behov av rekrytering som man har övertalighet. Detta är särskilt framträdande vid s.k. kompetensväxling. TRR kunde då inte medverka i de fal- len eftersom någon uppsägning inte förelåg. har TRR:s avtal och praxis ändrats så att även sådana övertalighetssituationer om- fattas. För nästan hälften av företagen som ej kunnat anlita TRR berod- de det på att man hade kollektivanställda bland de övertaliga vilka ej omfattas av omställningsavtalet. Företagen vilka eftersträvade en likabehandling av berörda tjänstemän och kollektivanställda i över- talighetsprocessen föredrog då att anlita en alternativ leverantör. De företagen uttrycker också ett starkt önskemål om att det skall finnas ett gemensamt Trygghetsråd för de båda kategorierna. TRR kan i begränsad omfattning erbjuda medlemsföretag som har övertaliga kollektivanställda omställningsstöd mot särskild debite- ring. Stödet blir dock med nödvändighet mer begränsat och regle- rat än vad de individer som har sedvanlig anslutning får. Ytterligare en institutionellt betingad omständighet som motive- rar utnyttjande av andra leverantörer än TRR är möjligheten att kunna utöva kontroll och forcera processerna som upplevs vara mycket större än när man anlitat TRR. De motiven har inte i något fall utgjort den ursprungliga orsa- ken, då den enbart förekommit i samband med antingen undvikan- de av uppsägning eller vid förekomst av kollektivanställd. Mycket tyder på att detta är en upptäckt företaget gjort först under projek- tets genomförande varför det inte påverkat beslutet om leveran- törsvalet. Den andra huvudtypen Förekomst av avtalsturlista innebär att man överenskommit med facket om att överge lagturlistan till för- mån för en avtalsturlista. Anlitande av andra leverantörer vid sidan av TRR föranleds då ofta av att facket har starka önskemål om ex- tra insatser i någon form från företaget för att kunna acceptera och försvara uppgörelsen. Den villkorlighet eller förhållanden som särskilt kan påverka fö- retagens beslut sammanhänger med de goodwill-konflikter som kan uppstå, särskilt om företaget har god lönsamhet som per- soner görs övertaliga. Vid övertalighet och samtidig olönsamhet är det mer allmänt accepterat att det kan ske utan ytterligare insatser från företagets sida. Det finns också några faktorer som förefaller att vara påverkade av konjunkturvariationer. Exempelvis förutsätter frivillighet utan uppsägning att det finns en arbetsmarknad utanför företaget som kan absorbera de övertaliga, vilket inte är fallet i samma utsträck- ning vid en allmän lågkonjunktur. Användandet av externa lösning- ar kan därför antas minska under lågkonjunktur i likhet med beho- vet av kompetensväxling. Det finns också strukturellt betingade faktorer som t. ex en före- stående generell arbetskraftsbrist som kommer att påverka i första hand kompetensutvecklingsfrågorna. En sådan kommer att göra ar- betsgivarna mer benägna att behålla sin personal och upprätthålla kompetensen hos dessa. De arbetsmodeller för hantering av övertalighet med alternativa leverantörer som studerats visar att dessa är påfallande likartade och kännetecknas av en projektorganisation där de berörda deltar på ett sätt som är mer eller mindre bundet och rum. Efter pro- jekttidens slut som alltid är bestämd på förhand följer uppsägning- ar. Mot slutet av projekten ökar TRR:s medverkan för att efter pro- jektets slut få överta hela ansvaret. Det innebär att det egentligen aldrig handlar om att välja bort TRR utan endast senarelägga TRR:s medverkan. Företagens kontakter med andra företag för utbyte av erfarenhe- ter av användning av alternativa leverantörer är intressanta för att se i vad mån beslutet om sådan användning och utformning av insat- sen sker oberoende av andra företag. De företag som kom att utnyttja alternativ till TRR hade ingen tidigare erfarenhet av alternativa lösningar, vilket föranledde desto mer intensiva kontakter med andra företag som hade sådana erfa- renheter. kännetecknades de företag som beslutade sig för att använda sig av TRR av att de hade en dokumenterad erfarenhet av att anlita andra alternativ, varför kontakter med andra företag var mycket sparsamt förkommande. De mest framträdande fördelarna med TRR är, enligt företagens uppfattning: är: 2.Den neutrala rollen och finansieringssättet 4.Lokal närvaro och lokala nätverk 5.TRR:s resurser för utbildning Bland de brister som tillskrivs TRR märks särskilt svårigheterna att kunna erbjuda kollektivanställda samma tjänster som tjänstemän- nen. Till detta kommer också en rollkonflikt som kan uppstå då sär- skilt större företag och TRR kan ha olika förväntningar på varand- ra. En konsekvens för TRR av företagens utnyttjande av alternativa lösningar är att då TRR förväntas komma in senare i processerna leder också detta till försämrade arbetsförutsättningar. Att TRR kommer in senare innebär att de mest lättplacerade har fått jobb som TRR får det slutgiltiga ansvaret för den svå- rare gruppen.