sou · GQB357 · 2003-01-01 00:00:00 — Till statsrådet och chefen för Regeringen beslutade att tillkalla en särskild utredare för att se över . Dåvarande landshövdingen förordnades till särskild utredare fr.o.m. . Civilekonomen , organisationsdirektören , chefscontrollern , rättssakkunnige , juristen , konsulten , departementssekreteraren och juristen förordnades som experter fr.o.m. . Kammarrättsassessorn förordnades som sekreterare fr.o.m. . Härmed överlämnar jag betänkandet Ny organisation för (SOU 2002:57). Betänkandet har tillkommit i samarbete mellan utredaren, experterna och sekreteraren. Därför används ordet vi vid referens till utredningen. Detta innebär dock inte att alla i utredningen har deltagit i utformningen av alla delar av betänkandet. Jag är således ensam ansvarig för de överväganden och förslag som betänkandet innehåller. Patent- och registreringsverkets verksamhet och Målen för Patent- och registreringsverkets verksamhet........ 2.3Allmänt om Patent- och registreringsverkets nuvarande 2.5.4 Gemenskapspatent – en länge diskuterad fråga .......... 2.5.5 Handläggningstider – mål och måluppfyllelse ............ Uppdrags- och serviceavdelningen......................................... Övriga ärenden på varumärkesavdelningen ................ Föreslagna ändringar i varumärkes - och mönster - Handläggningstider – mål och måluppfyllelse ............ Firmalagstiftningen – föreslagna ändringar m.m ........ Handläggningstider – mål och måluppfyllelse ............ Patent- och registreringsverksamhet i vissa europeiska Förhållandena i ett antal europeiska länder............................ 4.2.1 Långa handläggningstider under slutet av 1990- 4.3.1 Bolit – ett misslyckat IT-projekt.................................. 4.3.2 Kvarstående effekter av ........................ Varför misslyckades ?............................ Ledning och styrning ............................................................... 4.4.2 Patent- och registreringsverkets synpunkter på ledning och styrning ..................................................... 4.4.3 Verksamhetssynergier inom Patent- och 4.4.4 Den särskilda kulturen vid bolagsavdelningen............ 4.4.5 Fungerar den centrala ledningen och styrningen 4.4.6 Olika typer av lednings- och insynsorgan i 4.5Organisationen av ärenden om utgivningsbevis enligt tryckfrihetsförordningen respektive Förslag till framtida organisation för Patent- och 5.1.1 Ingen ändring görs i Patent- och sammanhållen myndighet men med avsevärt förändrad styrning och ledning.................................... 5.1.3 delas i två verk vilka båda ges förstärkt styrelsefunktion..................... 5.1.4 Bolagsavdelningen och varumärkesavdelningen bildar en sammanhållen myndighet som leds från 5.1.5 Sammanfattande bedömning av handlings- 5.2Förslag rörande organisationen av ärenden om utgivningsbevis enligt tryckfrihetsförordningen Ekonomiska och andra konsekvenser........................... 7.1Förordning (2002:000) med instruktion för 7.2Förordning (2002:000) med instruktion för () är en central, avgifts- finansierad förvaltningsmyndighet vars huvudsakliga uppgift är att bevilja patent, registrera varumärken och mönster samt registrera aktiebolag, handelsbolag, enskilda näringsidkare, ekonomiska föreningar, utländska filialer, banker och försäkringsföretag och andra företagsformer där registrering krävs. Myndigheten leds av en generaldirektör och har en styrelse med begränsat ansvar. Organisatoriskt är PRV:s verksamhet uppdelad på fyra avdelningar, som är belägna på tre orter: patentavdelningen och uppdrags- och serviceavdelningen i , varumärkes- avdelningen i och bolagsavdelningen i . Verksledningen är placerad i . Myndigheten har ungefär 950 anställda, varav nästan hälften arbetar vid bolagsavdelningen. gjorde på uppdrag av regeringen en översyn av PRV:s verksamhet, främst avseende ärendeprocesser, lednings- och styrformer samt ekonomi. Bakgrunden var att handläggningstiderna vid varumärkes- och bolagsavdelningarna var allt för långa och att myndighetens ekonomi inte var i balans, vilket hade påverkat kunderna negativt. SoftCares slutsats var att PRV sett som en helhet fungerar dåligt eftersom den gemensamma visionen har blivit otydlig för många medarbetare, verksamhetssynergierna är små och minskande, bolagsavdelningen har utvecklat en från den övriga verksamheten skild och självständig kultur, styrningen har varit svag och den centrala ledningsgruppen fungerar dåligt. SoftCare förordade därför att PRV delas i två myndigheter – ett Bolagsverk eller med säte i och ett Patentverk med säte i . I vilket verk varumärkesavdelningen skulle ingå tog inte SoftCare ställning till. Vårt uppdrag är att närmare överväga de frågor som har aktualiserats i SoftCares rapport. Huvudfrågan är om PRV skall delas upp i flera myndigheter eller ombildas på annat sätt. Vi skall utreda om en delning av PRV löser problemen avseende handläggningstider, ekonomi och styrning eller på annat sätt skapar bättre förutsättningar för de olika verksamheterna att fungera, till bättre överblick av verksamheterna och till en effektivare ledning av dessa. I uppdraget ingår även att analysera hur en styrelse- eller insynsfunktion bör se ut. Det finns tydliga skillnader mellan den verksamhet som bedrivs vid PRV:s patent- och varumärkesavdelningar respektive bolagsavdel- ning i framför allt fem hänseenden – ärendevolym, handläggnings- tider, kunder, personal och omvärldskontakter. Antalet inkomna ärenden till bolagsavdelningen är nästan tio gånger större än det antal ärenden som patent- och varumärkes- avdelningarna tillsammans får in. Bolagsavdelningen har också krav på sig att expediera besked inom mycket korta tidsfrister – ofta högst en eller från det att ett ärende kommer in till avdelningen. Detta skall jämföras med att det vanligtvis tar att få ett patent beviljat och inte sällan att få ett varumärke registrerat. Merparten av kunderna vid patent- och varumärkesavdelningarna företräds av ombud vid patentbyråer medan bolagsavdelningens kunder ofta sköter kontakten med avdelningen själva eller genom sin revisor. Patentavdelningens handläggare består huvudsakligen av civilingenjörer, som rekryteras från den nationella arbetsmarknaden. Handläggarna vid bolags- avdelningen behöver sällan ha eftergymnasial utbildning och kan därför i stor utsträckning rekryteras regionalt. Slutligen är bolagsavdelningen involverad i ett flertal projekt på nationell basis, medan patent- och varumärkesavdelningarna är involverade i internationella projekt och arbetsgrupper. Det enda område inom PRV där det finns synergier är mellan varumärkesavdelningens handläggning av varumärkesärenden och bolagsavdelningens handläggning av firmaärenden. Eftersom den formella och materiella prövningen av dessa ärenden är likartad skulle ett samarbete kunna få positiva effekter genom att praxis vid avdelningarna blir likartad, kompetensen hos handläggarna höjs och det ges möjlighet till resursutjämning vid behov. Något annat samarbete än praxismöten en eller har dock inte förekommit. En europeisk utblick visar att flertalet länder i har uppdragit åt en myndighet – ett patentkontor – att ha hand om patent-, varumärkes- och mönsterskyddsärenden. Registrering av företagsuppgifter handhas av en särskild myndighet eller av lokala handelskamrar eller domstolar. Det är endast som i likhet med har en gemensam organisation för patent, varumärken, mönster och registrering av företagsuppgifter. Verksledningens svårigheter att styra PRV beror enligt vår bedömning huvudsakligen på att verksamheterna är av väsentligt skild natur. Detta är också skälet till att en särskild kultur har växt fram vid bolagsavdelningen. Kulturen har förstärkts av det geografiska avståndet mellan bolagsavdelningen och verksledning- en. Problemen med styrning har påverkat kunderna negativt i form av dålig ekonomi, vilket har föranlett bolagsavdelningen att höja sina avgifter, och av långa handläggningstider vid såväl bolags- avdelningen som varumärkesavdelningen. För att råda bot på problemen med ledning och styrning har vi övervägt två huvudalternativ för PRV:s framtida organisation. (1)PRV förblir en sammanhållen myndighet men med avsevärt förstärkt styrning och ledning. Detta sker genom att en överdirektör tillsätts i och styrelsen får fullt ansvar. (2)PRV delas upp i ett Bolagsverk och ett Patentverk. Vart och ett av dessa verk har en generaldirektör och leds av en styrelse med fullt ansvar. Fördelarna med att låta PRV förbli en sammanhållen myndighet, men vars styrning och ledning förstärks i avsevärd grad, är framför allt följande. N Styrningen över bolagsavdelningen stärks till en lägre kostnad jämfört med alternativet att dela PRV i två myndigheter. Personalen behöver endast förstärkas på så sätt att avdelningschefen ersätts med en överdirektör. N Genom att styrelsen får fullt ansvar blir det lättare att attrahera personer med gedigen näringslivserfarenhet som ledamöter och nyttiggöra deras kompetens i verksamheten. Kundernas behov kan därigenom fångas upp på ett tidigt stadium. Erfarenhetsmässigt medför ett större ansvar mer engagerade styrelseledamöter, en förstärkt ledningsauktori- tet, ökad fokusering på strategiska frågor och en allmän kvalitetshöjning av styrelsearbetet. N Varumärkes- och firmarätten förblir samlad i en och samma myndighet, vilket skapar möjlighet för likartad praxis vid varumärkes- respektive bolagsavdelningen, erfarenhets- utbyte mellan handläggarna och möjlighet till resurs- utjämning vid behov. Nackdelarna med att låta PRV förbli en sammanhållen myndighet, men vars styrning och ledning förstärks i avsevärd grad, är framför allt följande. N Det är inte säkert att den kultur som har vuxit fram i verkligen kommer att försvinna. Överdirektören skall vara verksledningens förlängda arm i , men det kan vara svårt att arbeta i riktning mot en ökad central styrning om kulturen på orten är tillräckligt fast rotad. N Modellen medför kvarstående långa beslutsvägar eftersom den centrala verksledningen finns i . Fördelarna med att dela PRV i två verk, vilka båda skall ha en generaldirektör och ledas av en styrelse, är framför allt följande. N Genom att bolagsavdelningen blir en självständig myndighet bedöms styrnings- och ledningsproblemen försvinna. Möjlighet ges till lokala lösningar, kortare beslutsvägar och därigenom förhöjd effektivitet, vilket kommer kunderna till nytta. Medarbetarna kommer närmare besluten och får större möjligheter att påverka verksamheten, vilket bör resultera i en bättre kundservice. N Bolagsavdelningen får en organisation som liknar den i de övriga EU-länder, där en särskild myndighet har hand om bolagsregistrering. N Fördelarna med styrelsen blir desamma som i alternativ (1). De nackdelar som vi har funnit med förslaget att dela PRV i två myndigheter är framför allt följande. N Varumärkes- och firmaärendena splittras mellan två myndigheter. Det skall dock noteras att de synergier, som finns mellan dessa ärendetyper, inte har utnyttjats särskilt effektivt. N Förslaget medför högre kostnader jämfört med alternativ (1) eftersom bl.a. två ledningsorganisationer kommer att finnas, en i varje myndighet. Skillnaderna i verksamhetshänseende är så stora att det enligt vår uppfattning inte längre finns skäl att behålla PRV:s verksamheter samlade. Vi föreslår därför att PRV delas i enlighet med alternativ (2). Genom den föreslagna delningen kan verksamheterna effektiviseras, handläggningstiderna förkortas och kundservicen förbättras. Kundernas behov kommer att kunna fångas upp på ett tidigt stadium genom att styrelserna i och får fullt ansvar, förutsatt att näringslivet är väl representerat i styrelserna. Ledningsformen kan förväntas ge mer engagerade styrelseledamöter, förstärkt lednings- auktoritet, ökad fokusering på strategiska frågor och en allmän kvalitetshöjning av styrelsearbetet. Vi bedömer att förslaget att dela PRV i två verk inte kommer att leda till ökade kostnader för det nya . För del bedöms en delning medföra en kostnadsökning om . Denna kostnad torde dock kunna rymmas inom ramen för befintlig verksamhet genom rationalisering av stödfunktionerna och därmed inte ha någon effekt på avgiftsnivåerna i någon av de båda myndigheterna. The Swedish Patent and Registration Office (PRV) is a central, fee- financed authority, whose principal purpose is to grant patents and register trademarks and designs, as well as to issue legal registration for limited companies, trading partnerships, sole traders, economic associations, banks and insurance companies and other forms of business enterprise where registration is needed. The authority is led by a Director-General and has a with limited responsibility. PRV is divided into four departments, which are geographically located in three areas: the Patent Department and the Department in , the Trademarks Department in and the Companies Department in . The authoritys management group is based in . The authority has some 950 employees, almost half of whom are employed in the Companies Department. , a firm of business consultants, was commissioned by the Government to review the core activities of PRV in the year 2000. The main focus of the investigation was on the areas of case- processing, management and control, as well as on the authoritys finances. The background was the unduly long time involved in the processing of trademark and company applications and the fact that the authoritys finances were not in balance. This situation had affected negatively. SoftCare concluded that PRV as a whole did not operate efficiently since the common vision had become diffuse among many of its employees, the synergies in core operations were small and becoming smaller, a separate and independent corporate culture had developed in the Companies Department, financial management had become weak and the central management group functioned poorly. suggested that PRV should be divided into two separate authorities – a Company Registration Authority based in and a Patent Authority based in . SoftCare did not make any concrete suggestion as to which authority the Trademarks Department should belong. Our assignment is to look more closely at the findings and consider the questions arising from SoftCares report. The main question is whether PRV should be divided into several authorities or re-constructed in another form. We are to investigate whether a division of PRV would solve the problems relating to case- processing time, financial control and management or whether other solutions would create better conditions for the separate departments and ultimately lead to improved management control. The assignment also includes analysing how a new or control function could be created. There are clear differences between the activities carried out by PRVs Patent and Trademarks Departments and the Companies Department within five definable areas – case volume, case- processing time, clients, staff, and external networks. The number of cases arriving annually at the Companies Department is nearly ten times greater than the number of cases the Patent and Trademarks Departments receive jointly. Department is also required to make decisions within very short deadlines – one to two working weeks after a case has been received. This can be compared with a period of up to three years before a patent is granted and it is not unusual for the registration of trademarks to take up to one year. The majority of clients of the Patent and Trademarks Departments are represented by proxy via patent offices. Clients of the Companies Department often handle their cases themselves or through their accountants. Most of the administrators at the Patent Department are engineers who are recruited from a nationwide labour market. Administrators at the Companies Department are seldom required to have post-secondary education and can therefore, to a large extent, be recruited from a regional labour market. Lastly, the Companies Department is involved in many projects at national level, while the Patent and Trademarks Departments are often engaged in international projects and working groups. The only areas within PRV where there appears to be synergy are in the Trademarks Departments administration of trademark cases and the Companies Departments administration of cases concerning company names. As the formal and material processing of these cases is similar, cooperation could achieve positive effects by harmonising case law in both departments, by sharing experience between the administrators and by making resource levelling possible when necessary. Apart from meetings related to case law once or twice a year, no other forms of cooperation have yet been initiated. A glance at the rest of Europe has shown that several European countries have designated just one authority, a Patent Office, to take care of matters concerning patents, trademarks and designs. The registration of company particulars is taken care of by special authorities or by local trade councils or courts. Only has a similar organisation to , with a combined authority for patents, trademarks, designs and company registration. The administration managements difficulties in steering PRV is, in our opinion, a consequence of the clear disparity between the authoritys various core activities. This is also the reason that a separate culture has emerged within the Companies Department. This culture has been accentuated by the geographic distance between the Companies Department and the administrative management. The control and steering problems have resulted in poor finances, which has caused the Companies Department to increase its fees and in that way has affected negatively. The control and steering problems have also resulted in long case- processing times at the Companies Department as well as at the Trademarks Department. In order to solve the problems with management and financial control, we have considered two main alternatives for the future organisation of PRV. (1)PRV remains a unified authority but with considerably strengthened financial control and management functions. This can be achieved with the placement of a Deputy Director-General in and with receiving full responsibility for the authority. (2)PRV is divided into a Companies Authority and a Patent Authority. Each of these authorities will have a Director-General and be led by a which has full responsibility for the authority. The advantages of allowing PRV to remain as a unified authority, but with the financial control and management functions considerably strengthened, are as follows. N Control of the Companies Department would be strengthened to a lower cost than the cost related to the alternative of dividing PRV into two separate entities. The personnel need only be strengthened by the now existing department head being replaced by a Deputy Director- General. N Giving full responsibility for the authority would enable the recruitment of competent persons with wide experience from the industry as board members, persons who could pass on their experience to the authority operations. Customer needs could thus be picked up at an early stage. Experience has shown that committed board members with wide responsibility provide a strengthened management function, increased operational focus in questions of strategy and a general heightening of the quality of boardroom work. N The cases concerning trademarks and company names would remain within the same authority. This would create opportunities for harmonising case law within the Trademarks and Companies Departments, for the sharing of experience between case administrators and also the possibility of resource levelling when necessary. The disadvantages of allowing PRV to remain as a unified authority, but with the financial control and management functions considerably strengthened, are as follows. N There is no guarantee that the culture which has developed in will in fact disappear. The Deputy Director- General should act as an extension to central management but may face difficulties in working towards centralised control if the culture is deeply rooted throughout the unit. N The model would still mean long decision making paths due to the location of central management in . The advantages of dividing PRV into two separate authorities, each of which would have a Director-General and would be led by a , are as follows. N When the Companies Department becomes an independent authority, the problems with control and management are expected to disappear. Opportunities for local solutions and short decision paths which provide increased efficiency would be created, thus benefiting the . Staff would be closer to the decision-making processes and could thereby affect the core operations, which should result in better customer service. N The organisation of the Companies Department would be similar to that of other countries in Union where a special authority takes care of company registration. N The advantages with would be the same as in alternative (1). The disadvantages we have found with the proposal to divide PRV into two authorities are as follows. N The cases concerning trademarks and company names would be split between two separate authorities. However, it should be noted that the synergies that exist between these case types have not yet been utilised to any great effect. N This proposal would entail higher costs than those associated with alternative (1). This is, among other things, due to the fact that each authority would have its own management and control functions. We propose that PRV should be divided according to alternative 2. In our opinion, the differences in core operations are now so great that there is no reason to keep PRVs activities together. Through the proposed division, the operations would be made more efficient, case-processing times reduced and customer service improved. Customer needs could be picked up at an early stage when at the Companies Authority and the Patent Authority receive full responsibility, provided that the business sector is well represented on the boards. This form of management should result in more committed board members, strengthened management authority, increased focus on strategic questions and a general rise in the standard of boardroom work. We do not consider that the proposal to divide PRV into two authorities would entail any increased costs for the new Companies Authority. As regards the Patent Authority, we estimate the division would lead to a cost increase of approximately five million Swedish crowns per annum. This cost could, however, be absorbed within the framework of existing operations by means of the continued rationalisation of support functions. It should therefore not affect the fee level in either of the two authorities. 1 Förslag till förordning (2002:000) med instruktion för Härigenom föreskrivs följande. 1 § är central förvaltningsmyndighet för ärenden om patent, varumärken, mönster, efternamn och förnamn. handlägger ärenden om registrering av kommunala vapen och om utgivning av periodisk skrift. är internationell myndighet enligt konventionen om patentsamarbete. prövar frågor om tillstånd och dispens enligt vad som är särskilt föreskrivet. 2 § ger ut publikationer: patentdokument, årsregister till patent, tidning för kungörelser om patentansökningar och patent, registreringstidning för varumärken, registreringstidning för mönster och tidning för kungörelser av efternamn. utfärdar bevis och utdrag ur verkets register. 3 § får bedriva uppdragsverksamhet, såsom att tillhandahålla konsulttjänster för granskning och annan rådgivning, ombesörja bevakning av avgifter för patent, varumärken och mönsterskydd, bedriva kurs- och utbildningsverksamhet samt tillhandahålla tjänster avseende verkets dokumentation. får också bedriva tjänsteexport inom sitt verksamhetsområde på de villkor som tjänsteexportförordningen (1992:192) föreskriver.