sou · GPB372d3 · 2002-01-01 00:00:00 — (psykolog, , ) Det står i verksamhetsplanen att vi skall samverka, men det är upp till oss själv att göra något av det. Chefernas inställning varierar. (BVC- sköterska, ) Man blir mycket uppmuntrad i allt som har med samarbete med andra verksamheter att göra. Min ledning har aldrig varit negativ till att vi prövar nya samverkansformer. Man samverkan kräver ju resurser. Vi måste kunna ordna bra möten kring barn i enskilda ärenden och delta i olika samverkansgrupper, men om man är överbelastad är inte samverkan det man prioriterar. Ett exempel på konsekvenserna av bristande resurser är att vi inte kan starta nya grupper kring barn till psykiskt sjuka på grund av resursbrist inom vuxenpsykiatrin. Om man hårdrar det kan man säga att de mest utsatta barnen inte får någonting på grund av att vuxenpsykiatrin inte hinner samarbeta. (social- sekreterare, Råd och Stöd, ) I har politikerna markerat betydelsen av samverkan genom att inte tillsätta någon kommunchef. I stället leds kommunen av en grupp förvaltningschefer. Det ger signaler om att samverkan är nödvändig. Om man samverkar på högsta nivå ger det goda förebilder. (rektor, ) kan politikernas intresse för samverkan gå till överdrift, tycker en IFO-chef från . Politikerna är intresserade av samverkan. kan det nästan bli för mycket. Samverkan skall ske till varje pris utan att man riktigt tänker igenom konsekvenserna av det. Exempelvis har 3 miljoner avsatts för att , barn- och utbildningsnämnden och kultur- och fritid skall starta samverkansprojekt kring barn som behöver extra stöd i skolan. Vi sitter nu och försöker hitta på något samverkansprojekt. Det kan bli helt absurt. Flertalet intervjuade säger att det finns ett tydligt politiskt budskap om vikten av samverkan. Det tydligaste uttrycket för det kan sägas vara inrättandet av familjecentraler. Flera av de intervjuade anser dock att det finns ett glapp mellan övergripande mål om samverkan och de förutsättningar som ges för att målen skall kunna uppnås. Sådana förutsättningar är exempelvis tid och resurser. Att den politiska viljeinriktningen inte alltid ger avtryck i praktiken har illustrerats även i tidigare avsnitt, där bland annat frågan om man tar hänsyn till samverkansfrågor vid omorganisationer behandlats. De flesta intervjuade ansåg inte att samverkan är något man tar hänsyn till vid omorganisationer. Vad behövs för att samverkan skall komma till stånd, fungera bra och stabilt? På den fråga svarar de flesta: ·Att samarbetet är förankrat på alla nivåer ·Mandat att fatta beslut ·Kunskap om och förståelse för varandras ansvar och uppgifter Många säger också: ·Tydliga mål om vad man vill uppnå med samarbetet ·Lugn och stabilitet i vår egen verksamhet Någon/några säger: ·Att politiker/ledning anser att våld som drabbar barn är en all- varlig och viktig fråga ·Måste tänka igenom vad man vill ha av andra och vad man själv kan ge. ·Kunna stå ut med människor som gör motstånd öppet eller underjordiskt. ·Tillgänglighet (gäller ) ·Ödmjuk inställning till samarbetspartens kompetens ·Man måste lägga det största ansvaret på sig själv och över vad man själv kan göra för att förbättra samverkan i stället för att vara kritisk till den som man skall samarbeta med. ·Klarhet i vem man skall vända sig till och vem som skall göra vad liksom i hur ett ärende skall föras vidare. ·En positiv inställning till samarbete men också en kritisk håll- ning. ·En gemensam grundsyn kring samarbetstanken ·Problemet som skall lösas måste vara tillräckligt stort för att människor skall vara motiverade att samarbeta och samtliga samarbetsparter måste anse att problemet är stort. ·Att man kan lita på varandra ·Att man respekterar varandra ·Att barnets sätts i centrum. ·Kunskap om regelverket, anmälningsskyldigheten t.ex., och om hur det går till i rättsprocessen. ·Kunskap om hur man arbetar med barn som far illa över- huvudtaget. ·Medvetenhet om att barnmisshandel drabbar många barn och att det i enstaka fall handlar om liv eller död. ·Riktlinjer som säger att kunskap inom området skall finnas och att man skall samarbeta. Samverkan är en konst som bör ingå i vår professionalitet sade en av de intervjuade från . För att skall kunna sköta sitt uppdrag är det nödvändigt med samverkan. är också spindeln i nätet i arbetet med utsatta barn. En förutsättning för samverkan är således en väl fungerande Detta förutsätter i sin tur en viss stabilitet i personal- gruppen. I några av de undersökta kommunerna är emellertid personalomsättningen bland socialsekreterare mycket hög. Att minska personalomsättningen är därför av avgörande betydelse. För vår del handlar det om att få kompetent personal att stanna på sina tjänster. Vi har haft hög personalomsättning. Det är bra just nu på vårt distrikt även om många är unga. Det fordras en säkerhet i jobbet så att man i förhållande till andra kan ge ett vederhäftigt intryck. De skall uppfatta att här kommer en person som vet vad hon talar om. Vi måste skapa arbetsförhållanden som är så attraktiva att folk stannar kvar och tycker att jobbet är utmanande och kul. Många går över till specialistfunktioner inom familjerätten och familjehemsenheten. Där jobbar de mest meriterade just . För att göra arbetsförhållandena bättre har vi delat upp arbetet i utredning och verkställighet. Så kommer vi också att ha det i den nya organisationen. En barnläkare underströk vikten av kunskapsuppbyggnad inom . Från ledningshåll måste man kunna erbjuda exempelvis socialarbetare sådana arbetsvillkor att de kan bygga upp sin kunskap. Om det är något som kräver kunskap, reflektion, livserfarenhet, personlig mognad och professionalitet så är det området barn som far illa. En splittrad arbetssituation och behovet av att göra arbetet hanter- ligt var även en av socialsekreterarna inne på. Man kan inte greppa allt och orka engagera sig i allt: sexuella över- grepp, missbruk, omsorgssvikt, förståndshandikappade föräldrar Att göra arbetet hanterligt är en organisationsfråga. Eftersom misshandel av barn är ett brott har polisens arbete stor betydelse när det gäller samverkan. I delbetänkande om polisens och åklagarnas handläggningstider och arbetsmetoder (SOU 2000:42) konstaterades bland annat att tiden från anmälan till åklagarbeslut är mycket lång. En förutsättning för att samverkan skall fungera är att handläggningstiderna kortas. Kräver samverkan en ny typ av ledarskap? Alla har inte besvarat denna fråga, men de som gjort det är eniga om att samverkan kräver en ny typ av ledare. Man måste vara omvärldsorienterad på alla nivåer. Man får inte se på mitt och ditt och tänka att så har vi alltid gjort etc. Även politiskt måste man tänka annorlunda. Det är på gång men det går för sakta. Om chefens uppgift är att hålla budgeten kan man inte samverka. (områdeschef, skola och barnomsorg, ) Ja, absolut. 1995 gick barnomsorg och skola samman och då kunde vi se hur kulturerna utvecklat olika typer av ledare. Att göra allt själv står för makt kontra den som alltid vill förankra och kommunisera innan beslut fattas både bland de anställda och sina kollegor på samma nivå. I vår förvaltningen har vi byggt in samarbete eftersom varje rektors- område har tre rektorer och ingen av dem är chef. De måste alltså sam- arbeta med varandra. Dessutom skall tre rektorsområden samarbeta i samverkansområden. (utvecklingschef, , ) Jag tror att ledarskapet betyder mycket för hur samverkan fungerar. Är man en revirbevakare eller någon som vill öppna gränser? Vilken attityd ledaren har slår igenom i hela organisationen. Vi har anställt en ny chef för och vid anställningsintervjuerna har jag lagt stor vikt vid synen på samarbete med omvärlden. (förvaltningschef, psykiatrin, ) Man måste ha en känsla av att man är anställd i kommunen, att man jobbar för barnen i kommunen och inte för en viss grupp. Det behövs ledare som har en känsla för kommunens yttersta ansvar. Vi måste också ha ledare som upplever att det går att ändra på saker och ting. Man måste vara uppfylld av vad vi är till för så att man inte bara blir en förvaltande ledare som befäster roller och gränser. Man måste orka med att man klampar in på varandras områden och ifrågasätter. Jag tror inte att man särskilt ofta tar med såna aspekter när man rekryterar ledare . Man tittar mer på om de är duktiga på ekonomi. (sektionschef, , ) Det behövs chefer som vågar göra sig obekväma. De måste kräva för- ändringar och uppmuntra. Det är en balansgång. Kraven måste ställas, men chefen måste också förmedla hopp och glädje. Det behövs om man skall kunna jobba ihop. (skolkurator, ) Om många olika yrkesgrupper skall arbeta tillsammans måste vi ha ledare som ser till att inte en viss yrkesgrupp tycker sig vara så speciell att den får bestämma. Ledningen måste vara så stark att den kan säga att detta måste vi komma fram till tillsammans och så här gör vi. De måste kunna ta beslut, stå för dem och inte låta någon annan styra. Det behövs starka ledare med andra ord. (socialsekreterare, ) På frågan Vad behövs för att samverkan skall komma till stånd, fungera bra och stabilt? svarade de flesta tid och resurser, att sam- arbetet är förankrat på alla nivåer, stöd från ledningen, mandat och legitimitet, personkännedom, kunskap om och förståelse för var- andras ansvar och uppgifter. Många talar också om viljan att sam- arbeta, tydliga mål om vad man vill uppnå med samarbetet, konti- nuitet samt lugn och stabilitet i den egna verksamheten. De grundläggande förutsättningarna för att samverkan skall komma till stånd och fungera kan inte tillskapas av per- sonalen i verksamheterna. Ansvaret ligger på politisk nivå och på ledningsnivå. Ledningens ansvar för att skapa förutsättningar för samverkan poängteras också i boken – himmel eller helvete? av (2000) De bakomliggande orsakerna till problemen (i samverkan) måste klarläggas och man kommer då med stor sannolikhet att finna att det nästan aldrig är den enskilde medarbetarens fel att problem uppstår eller att samverkansprojekt misslyckats. Felet ligger i stället ofta i att man inte planerat samverkan tillräckligt och att man inte har skapat förutsättningar för samverkan. Dessa förutsättningar infinner sig inte bara helt plötsligt för att man beslutat sig för att samverka. Förutsättningarna måste skapas och detta är ledningens ansvar. När de grundläggande förutsättningar finns, är det viktigt att man lär känna varandra, att mål för samarbetet samt roller och ansvar klargörs. För del handlar det om att skapa en arbets- situation som gör att socialsekreterarna trivs och upplever arbetet som meningsfullt och hanterbart. Att personal och kompetens kan behållas inom individ- och familjeomsorgens verksamhet är en förutsättning för samverkan. En förste socialsekreterare föreslår att skall inrätta speciella samverkanstjänster. Samverkan är en konst i sig som kräver särskild kompetens. Att utse särskilda tjänstemän som ansvariga för samverkan skulle kunna vara ett sätt hålla samverkan vid liv i när det råder mycket turbulens inom offentlig verksamhet. Vad kan man uppnå med en väl fungerande samverkan? De flesta svarar: Handläggningen blir snabbare och enklare och man kommer fortare fram till beslut. Hjälp kan därmed erbjudas tidigare. Man kan komma in tidigt med breda lösningar innan situationen blivit dramatisk. Dåligt samarbete är slöseri med tid. Lika mycket tid som man vinner med bra samarbete, lika mycket förlorar man med dåligt. Den största vinsten är att man gör rätt saker . Familjen behöver inte springa i minfältet innan man får hjälp. Klienterna vinner tid genom att antalet kontakter minskar. De behöver inte ha 10 kontakter i olika verksamheter, som inte vet vad de andra gör. Att vara klient skall inte vara ett heltidsarbete. Samverkan innebär en tidsvinst även för de professionella. Man slipper lägga ned energi på att bevaka sina roller. Det tar tid att hävda sig. Samverkan är arbetsavlastande. Visserligen tar det tid, men när det fungerar och man känner förtroende för varandra, blir det en viss avlastning. Då vågar man lämna ifrån sig ansvar. Man vinner också tid och frigör resurser när inte flera gör samma sak eller gör insatser som kolliderar med varandra. · upptäckt av utsatta barn Man vinner tid även genom att samverkan gör det lättare att upp- täcka barn som far illa . Möjligheterna att arbeta förebyggande ökar. är också ett vanligt svar. Bättre hjälp kan betyda att: –familjerna inte behöver gå till olika ställen och berätta om svåra saker för många. –familjerna blir tryggare –familjerna får möjlighet att välja den handläggare som de fungerar bäst ihop med, eftersom man är flera i samma ärende –det blir lättare att hitta enkla och bra lösningar –hjälpen blir mer gedigen –familjerna får ett bättre bemötande –processen blir tydligare för familjen, när de professionella runt familjen uppträder enhetligt. –bedömningarna blir säkrare, vilket är en förutsättning för att rätt hjälp skall kunna erbjudas. –det blir lättare att hitta en balans i ärendet. ·Ökad kunskap och kompetens är ett viktigt resultat av samverkan. Dels ökar den samlade kompetensen. Ett plus ett blir kanske tre. Dels lär man sig av varandra och utökar på det sättet sin egen kompetens. Man kan utöka sin kunskap både generellt och när det gäller specifika barn och familjer. innebär samverkan att man inte behöver besitta all kunskap själv. Det blir lättare för familjerna och enklare för en själv, eftersom man inte behöver kunna allt. Man får också ökad kunskap om sina samarbetsparters ansvar och arbetssätt. De professionella har mycket att vinna genom att · Arbetet underlättas. Samverkan minskar slitningarna på personalen och de får stöd i ett svårt och tungt arbete. Man får avlastning i det tunga arbetet. Man är inte ensam, viket gör det lättare att ge det maximala. När det inte fungerar tar det mycket energi och skapar frustration hos personalen. När det fungerar blir arbetsförhållandena bättre och det blir roligare och mer tillfredsställande för personalen. Det blir bättre för den människa det gäller och som anställd känner man sig mer tillfreds med sitt arbete. På lång sikt kan det innebära att man orkar arbeta kvar och inte blir utbränd. Man får stöd i arbetet. Framför allt polisen är tacksam för det stöd man kan få. Den förståelse som kan uppnås genom att alla bidrar med sin kunskap om familjen kan ge lugn i kaoset. Man blir inte så ensam i dessa kaotiska ärenden. Samverkan ger säkerhet och trygghet i kontakten med barnet/familjen. Det gör att man vågar agera på ett annat sätt. Man vågar både agera och vänta. Flera nämner att samverkan · Hindrar familjer att spela ut olika myndigheter mot varandra. Familjer med våldsproblematik saknar ofta social kontroll. Drar man ihop det professionella nätverket så skapar man social kontroll. Möjlig- heterna att spela ut minskar. Det är bra för de familjer som kommer till barnpsykiatrin att veta att vi talar med . Då kan inte terapi användas som ett alibi för att slippa förändras. Det blir svårare för föräldrarna att behålla en fasad och spela ut olika myndigheter mot varandra. Andra vinster som flera nämner är att samverkan ger en · Helhetssyn på människan och samhället och ett helhetstänkande i själva hjälpsystemet. Ett misshandlat barn som inte uppmärksammas och inte får adekvat hjälp kommer att ge igen på ett eller annat sätt och det kostar. ·Ökat förtroende mellan myndigheter. Det räcker inte att skicka en informationsfolder utan det är i det personliga mötet och i konkret samarbete som förtroende uppstår. Exempel på övriga vinster som nämns av någon av de intervjuade: Genom samverkan kan man komma förbi vissa anmälningar och tunga, utdragna barnavårdsutredningar. Barn måste kunna känna tilltro till samhället. Väl fungerande samverkan kan ge dem den tilltron. Genom ett nära samarbete mellan exempelvis och skolan avdramatiseras anmälningarna och det blir lättare att vända en anmälan till en ansökan. Information tappas inte bort. Man lär sig något om förändringsarbete. Gott samarbete på en nivå eller i en fråga kan ha en smittoeffekt i organisationen. Barnet hänger inte i luften. Kan få snabba indikationer på förändringar. Fler brott kan uppdagas. Rädslan för att ta tag i problem minskar. Då vågar man engagera sig. SOU 2001:72 Bilaga 3 En fungerande samverkan kan ge ringar på vattnet. Om alla i samhället vet att det inte är farligt att få hjälp och stöd kan förtroendet för och öka. En av de intervjuade, en skolkurator, har en negativ inställning till samverkan. Hon motiverar sin inställning på följande sätt: När jag är kritisk mot samverkan så är det för att man lätt hamnar i prestigelåsningar. Samverkanstankarna gör att man lätt kommer in i ett hierarkiskt tänkande. Om det nu är så bra med samverkan, varför har man då inte samverkat tidigare? Det kan inte bara vara en slump. Vi har olika synvinklar och det kan vara bra att man förstärker dem. Om alla tycker lika, om alla sekretessregler och barriärer är rivna och vi har uppnått Sanningen, då blir man låst som klient och placerad i ett fack. Om alla experter bestämt att jag lider exempelvis av damp, ja då gör jag det för resten av livet. Det finns ingen instans dit jag kan vända mig för att få en annan självbild. Som skolkurator skall jag inte uttala mig om något som ligger utanför mitt uppdrag. Vi måste vara noga med det personliga ansvaret. Man skall inte vara för ivrig med att knyta ihop skolan med andra organisationer. Skolan behöver finnas som en skyddad zon. Det är ju en obligatorisk verksamhet som bör stå fri. Skolan bör vara tydligare och all samverkan måste bygga på tydlighet och gränser. Var och en bör utgå från sitt mandat. Det gör vi för lite i skolan. I skolan tycker man ofta att det är för många inblandade i varje ärende. Inom varje verksamhet finns en dominerande förklaringsmodell. Det är viktigt att de synsätt som inte dominerar inte kvävs utan att alla har möjlighet att se utifrån sitt perspektiv. När man lägger ihop 1 plus 1 plus 1 finns en risk att någon av ettorna blir starkare än de andra. Någon får tolkningsföreträde. Det är lätt att det går mode i vissa ideologier och arbetssätt. Där- för finns anledning att lyssna till kritiska röster. Ett antal av de intervjuade fick därför frågan om det finns några skäl som talar mot samverkan. Ingen tycker det, men somliga säger att det finns skäl att vara uppmärksam på vissa risker med samverkan. Jag kan bara se fördelar. Vi handskas med skattepengar och då skall vi vara så effektiva som möjligt. En nackdel skulle kunna vara att samverkan tar mycket tid. En nackdel kan möjligtvis vara att det skulle hindra familjerna att komma till BVC av rädsla för att BVC skall gå vidare till . Men barnfamiljerna har inte vänt BVC ryggen i familjecentraler. Jag tror att det är en myt att vi skulle förlora familjer genom ett nära samarbete med . Samarbete utifrån BUP:s synvinkel är en balansgång. Det gäller att inte tunna ut BUP:s kompetens. Samarbetet får inte bli ett hot mod grundprofessionen. Risken med samrådsgrupper är att rollerna ibland kan suddas ut och att det blir lite för mycket tyckande. Därför måste man vara medveten om att man skall utgå från sin roll och sin yrkesidentitet. I vår samrådsgrupp har man ibland dragit ärenden på ett gränslöst sätt och fått höra sådant som man inte har med att göra. Det har funnits ett behov av att prata och då har man tagit chansen i den här gruppen. Jag har svårt att se att samverkan mellan myndigheter kan vara till någon nackdel. Däremot finns det många andra som också skall samverka med, frivilliga organisationer t.ex., och där kan jag vara fundersam över roll. Jag kan egentligen inte se några nackdelar, men man måste vara för- siktig och veta vad man gör när man samverkar. Det är viktigt att inte trampa fel, framför allt när det gäller sekretessen. Annars finns bara fördelar. Vi måste samarbeta om vi skall kunna bedriva vårt jobb. Det kan finnas en risk för att man, när man känner varandra i samråds- gruppen, inte håller strikt på yrkesrollen utan blir alltför informell. Då tappar man fokus och glömmer bort varför man är där. Samverkans- gruppen får inte bli en frukostklubb, där man ger sina privata syn- punkter. Man kan faktiskt göra en höna av en fjäder, om man inte är tillräckligt klar och tydlig. Man kan trissa upp stämningen, när man diskuterar ett fall och inte är mycket strukturerad. Det finns folk som inte vill att flera skall vara inblandade utan att det räcker med att tala med en person. Om samverkan påtvingas den enskilde kan det upplevas som negativt. På frågan Vad kan man uppnå med en väl fungerande samverkan? svarar de flesta: ·Utsatta barn upptäcks tidigare. ·Ökad kunskap och kompetens ·Arbetet underlättas och blir mindre psykiskt påfrestande Flera nämner att samverkan: Hindrar familjer från att spela ut myndigheter mot varandra Bidrar till att skapa en helhetssyn på människan och ett helhets- tänkande i hjälpsystemet kan uppnås. Ger samhällsekonomiska vinster Ökar förtroendet mellan myndigheter. Endast en av de intervjuade har en negativ inställning till sam- verkan, men en del säger att man måste vara uppmärksam på vissa risker med ett nära samarbete. Nationella riktlinjer för samverkan I har social-, utbildnings- och inrikesdepartementen givit ut , som innehåller riktlinjer beträf- fande samverkan. Riktlinjerna är inte tvingande, men i förordet sägs att de skall följas, om inte de lokala förhållande är så excep- att de berättigar avsteg. Skriften innehåller bland annat ett avsnitt som tar upp juridiska och etiska frågeställningar, en genom- gång av berörda myndigheters organisation, ansvar och verksamhet, råd om hur man samarbetar i individärenden samt rekommend- ationer om fortbildning och uppföljning. Skulle nationella riktlinjer om samverkan kunna vara till nytta i ? Samtliga intervjuade utom sex svarar ja på den frågan. Man anser generellt att riktlinjer skulle vara ett stöd i arbetet. Working together skulle absolut behövs i . I socialtjänstlagen har barnperspektivet förstärkts och det behövs konkreta instrument för att det skall få genomslag i praktiken. Vi behöver handlingsplaner. (chef, , ) Om råden inte är för komplicerade och byråkratiska kan det vara bra. Det måste finnas utrymme för en lokal anpassning. enhetschef, , ) Det skulle vara till nytta. Vi behöver stöd i det sociala arbetet och hjälp med att hitta röda trådare. Det blir mer professionellt då och därmed blir familjerna också tryggare. Vi sitter med det yttersta ansvaret och kan känna oss vanmäktiga. Då behövs råd och riktlinjer. (socialsekreterare, ) Många som skulle vilja ta steget mot samverkan skulle kunna uppleva det som legitimt att göra det med riktlinjer i ryggen. (områdeschef, skola och barnomsorg, ) Man jobbar väldigt mycket på sitt sätt på olika håll. Jag arbetar på två skolor och det ser olika ut. På den ena skolan anser man att anmälan till bör göras av elevvårdspersonal, på den andra att lärarna bör göra anmälan. Riktlinjer skulle kunna vara ett stöd så att vi slipper famla omkring och undra över hur vi skall göra. Man tar fram en arbetsmodell, så byts skolledning och en annan modell tas fram. Det skulle kännas bra om det fanns en gång som alla skall följa. Man bör kunna få en liknande behandling åtminstone i samma kommun. (skolpsykolog, ) Det skulle kunna ge en ryggrad åt samarbetet och tala om att man fak- tiskt måste samarbeta. Då skulle man också kunna hävda att det t.ex. i familjecentraler behövs lite högre personaltäthet för att inte tidsbrist hindrar samverkan med de som arbetar i samma hus. Det skulle också klargöra att detta är ett viktigt och prioriterat område. Riktlinjer skulle ge en styrka. (vårdutvecklare, sydvästra sjukvårdsområdet, ) Det finns många proklamationer och det vore bra att fylla dem med ett mer praktiskt innehåll. Vårt system fungerar i allmänhet bra, men det finns grupper som faller igenom nätet. Rekommendationerna skulle kunna avse dessa grupper. Då skulle man slippa allt tjafsande om vem som har ansvaret och vem som skall göra vad. (förvaltningschef för psykiatrin, )