sou · GOB393 · 2001-01-01 00:00:00 — –2006 aktualiseras projekt för omställning och utveckling med en beräknad omfatt- ning på . Den nya organisationen har, som enda instans i , till uppgift att samla uppgifter om alla projekt och bidra med erfarenhetsåterföring mellan de olika projekten och aktörerna i systemet. Denna del av myndighetens verksamhet utgör inte ett separat verksamhetsområde. Istället ska vart och ett av de övriga verk- samhetsområdena arbeta med analys, förbättringsförslag, ökad kundnytta genom kunskapsöverföring som en del av sina upp- gifter. Det måste bli en naturlig del av de anställdas sätt att tänka och se på sina arbetsuppgifter att söka förbättringar för svenska företag. System måste byggas upp för hur denna kunskapsöverföring inom och utom den nya myndigheten ska gå till. Ett omfattande IT-baserat knowledge-management system kan vara ett första steg på vägen. Rutiner måste också skapas för vilka erfarenheter som myndigheten kan och bör bibringa sin omvärld. 3.7Den nya organisationens målgrupper Den nya organisationen har två huvudmålgrupper, de enskilda företagarna (inklusive de potentiella nyföretagarna) samt före- tagsutvecklande aktörer (inklusive andra myndigheter). Målgrupper för företagsutveckling har behandlats i ett stort antal utredningar. Återkommande frågeställningar har rört stor- leken på de företag som ska kunna bli föremål för insatser, om det är nya eller befintliga företag som ska prioriteras, om vissa grupper företagare och nystartare ska ges särskild uppmärk- samhet (t.ex. kvinnor, ungdomar, olika etniska grupper) och om särskilda områden som IT, miljöteknik m.m. ska vara i fokus. Även frågan om målgruppen behandlades i SOU 1993:70. Därvid framfördes följande: Måldiskussionen ovan bör enligt utredningen ses i relation till den nya organisationens målgrupp. Lika viktigt som att ha tydliga mål och effektiva insatser blir att dessa insatser sätts in i rätt företag. Målgruppsresonemanget är därför centralt. Den första utgångs- punkten i utredningens arbete med att identifiera målgruppen är att fastställa vad som avses med små företag. I internationella sam- manhang – t.ex. inom EG – har gränsen för vad som är ett små- företag satts vid 500 anställda. När det gäller finansiering brukar ofta gränsen sättas vid 250 anställda. EG brukar i sina program också ha en gräns vid 50 anställda. I tidigare sammanhang och i de instruktioner som gällt för de regionala utvecklingsfonderna har mindre och medelstora företag setts som företag med färre än 200 anställda. Denna storleksbe- gränsning har i praktiken haft liten betydelse då utvecklings- fonderna mycket sällan kommit att arbeta med företag med fler än 100 anställda. När det t.ex. gäller de strategiska konsultinsatserna har fonderna sällan arbetat i företag med fler än 50 anställda. Vid finansieringsinsatser kan något större företag ibland komma i fråga. Enligt beräkningar har av de som får - finansiering färre än 20 anställda. Utredningen föreslår ingen ändring av nuvarande storleks- inriktning med företag upp till 200 anställda. Utredningen kommer dock konsekvent i den följande framställningen att använda be- greppet småföretag. Genom detta markerar utredningen att tyngdpunkten för den nya organisationens verksamhet kommer att ligga vid de mindre företagen med upp till 50 anställda och att organisationen i realiteten också kommer att syssla med nystartade företag och utvecklingsbara företag med ett fåtal anställda. Betoningen av internationell konkurrenskraft kommer att inne- bära att lokala serviceföretag, t.ex. små butiker, budfirmor och annan verksamhet som är av stor betydelse för den lokala miljön men som inte inom överblickbar tid kan komma att få betydelse för förmåga att konkurrera internationellt, inte kommer att kunna få del av särskilda utvecklings- eller finansieringsinsatser. I tidigare förslag och propositioner har den primära målgruppen avgränsats till tillverkande företag och industrinära tjänster. Ut- redningen ansluter sig i princip till denna näringsgrensavgränsning. Utredningen anser att målgruppen ses i perspektiv av den nya tekniken och det ökade service- och mjukvaruinnehållet i produk- tionen. Av detta drar utredningen den slutsatsen att det vore häm- mande för den nya organisationen om den skulle styras av närings- grenskoder istället för av den avgörande frågan om den grundläg- gande affärsidén har tillväxt- och lönsamhetspotential och kan hävda sig i internationell konkurrens. I fortsättningen, liksom tidigare, måste ett urval göras bland de företag som vänder sig till organisationen. Valet måste göras utifrån en sammanvägd bedömning av affärsidéns bärkraft och entreprenö- rens förutsättningar att genomföra den. Utredningen vill därför inte låsa fast målgruppen mer än vad som angivits ovan. Denna generella målgruppsindelning ger ett betydande och nödvändigt utrymme för lokala överväganden. Utredningen tar dock bestämt avstånd från att service- eller finansieringsinsatser görs i företag med svag lönsam- het, begränsad tillväxtpotential och liten eller ingen betydelse för utvecklingen av andra företag i industriella nätverk. Kommitténs slutsatser avseende företagen som målgrupp Insatser ska göras i företag med stor tillväxtpotential, och med stor betydelse för utvecklingen på den aktuella orten och regio- nen. Kommittén vill betona att det inte gäller endast befintliga företag utan att lika stor vikt ska läggas även vid företagsstartare och nystartade företag. Sedan arbetet med SOU 1993:70 genomfördes har nya kun- skaper om företagsutvecklingsarbete och behovet av insatser vunnits. Dessa rör i första hand behovet av att också göra in- satser för att stärka företagens förmåga att identifiera nya möjligheter. Inom EU och i har satsningar på att etablera nätverk och mötesplatser givit positiva resultat. En övertygande dokumentation finns när det gäller betydelsen av insatser som teknopoler och andra typer av mötesplatser. Kommittén kompletterar därför resonemangen om målgrup- per med att konstatera att insatser även bör inriktas mot grupper av företag, nätverk och företagskluster. Dessa nätverk eller kluster kan innehålla stora och små företag, personer från hög- skolor, forskningsinstitut, m.m. och ofta med internationella inslag och kontakter. Nätverks- och klustertankarna spelar också en stor roll i de EU-program som planeras –2006. Utöver den generella målangivelsen ovan finns det anledning att uppmärksamma prioriterade målgrupper som t.ex. kvinnor och invandrare. Företag inom de regionalpolitiskt prioriterade områdena är också en prioriterad målgrupp för den nya myndigheten. 3.7.2Verksamhet riktad mot företagsutvecklande aktörer Utöver att tillgodose företagens behov direkt har organisationen också en viktig indirekt uppgift när det gäller att påverka före- tagens utvecklingsförutsättningar genom att samverka med andra aktörer. När det t.ex. gäller området regional näringslivsutveckling medverkar myndigheten genom att tillsammans med andra aktö- rer inom ramen för tillväxtavtal och strukturfondsprogram ut- veckla företagens tillväxt- och förnyelseförutsättningar. Den nya myndigheten ska också svara för uppgifter gentemot , verket för innovationssystem, analysinstitutet, regionala och lokala intressenter 4Organisation och genomförande m.m. En ny myndighet, med namnet centralt och dess regionala organisation , ska ta ett samlat grepp över statliga insatser för företagsutveckling. består av en sammanslagning av del av och samt en samverkan i genomförandeledet med Industrifonden och Stiftelsen . Vidare föreslås att den nya myndigheten samordnar företagsutveckling genom an- svar för anslagen till IUC, Svensk Industridesign, Teknopol, FSF, AMV:s Starta-eget bidrag, kooperativ utveckling samt småföretagsinriktade frågor. Härvid minskar antalet fristående aktörer vilket underlättar för företagen och samordningsvinster skapas. Myndigheten ska ges ansvaret för att utse styrelser i Norrlandsfonden, Industrifonden och Stiftelsen centrum. ALMI:s regionala dotterbolag bibehålls för att säkra när- heten till företag, samspelet med de regionala ägarna och en effektiv genomförandeorganisation. eftersträvas en mycket långtgående integration mellan och del av för att kunna ta tillvara samordningsvinster. Ett moderbolag i koncernen bibehålls. Myndigheten leds av en styrelse med åtta ledamöter som även är styrelse för ALMI-moderbolag. Näringslivsrepresen- tationen ska vara betydande. Generaldirektören i myndig- heten är ordförande. För att säkra en nationell samverkan bör Organisation och genomförande m.m. generaldirektören för Verket för innovationssystem ingå i styrelsen och vice versa. Generaldirektören i myndigheten ska vara ordförande i . Nuvaran- de form för att utse styrelser i de regionala dotterbolagen bibehålls. Den nya myndigheten får en mycket decentraliserad verk- samhet med 21 enheter ute i landet och en central enhet i . Stor vikt läggs vid samverkan med Verket för innovations- system och . Genomförandet görs i två steg. Först sammanslagning mellan och del av och samordning och sam- verkan på central nivå, sedan på en struktur- rationalisering för att renodla och koncentrera statliga insat- ser på central och regional nivå. Enligt kommitténs uppfattning bör regeringen redan nu förbereda ett nytt ställningstagande som utgångspunkt för det fortsatta arbetet med att utforma den regionala organisa- tionen och dess samverkan med regionala aktörer. Regeringen har givit kommittén i uppdrag att forma en orga- nisation som ska ta ett samlat grepp över statlig företagsutveck- ling. Centralt föreslås en sammanslagning av och del av och en långtgående samverkan med Industrifonden och Stiftelsen . Vidare föreslås att den nya myndigheten ges ansvar de statliga anslagen till företagsutveck- ling, t.ex. anslagen till IUC, Svensk Industridesign, teknopoler, FSF och Kooperativ utveckling. avger sitt betänkande. Kommittén anser att småföretagsinriktade verksamhet bör övertas av den nya orga- nisationen. Organisation och genomförande m.m. Det finns flera krav som den nya organisationen måste kunna hantera. Både en tydlig och uttalad ambition från statens sida att effektivisera genom att ta ett samlat grepp över det statligt finansierade utbudet av företagsutvecklande insatser, och ett behov av lokal och regional anpassning. Det senare därför att förhållandena skiljer sig åt betydligt i de olika regionerna beroende på näringslivets struktur, utbudet av kommersiella företagstjänster och finansiering, det regionala partnerskapets organisering, tillväxtavtalens utformning och förekomsten av strukturfondsprogram och initiativ samt olika starka och aktiva politiska regionala organ. Det är också nödvändigt att uppmärksamma att företags- utveckling och näringspolitik i sig rymmer dels och regeringens näringspolitiska behov och ambitioner, dels före- tagens behov och önskemål och därtill även kommunala och regionala näringspolitiska ambitioner och insatser. Den statliga företagsutvecklingen måste utformas mot bakgrund av dessa förutsättningar med olika kulturer som måste samspela. Förslaget utgör ett första steg i riktning mot mer samordnat genomförande av statlig politik för företagsutveckling, ett avstamp för fortsatt förändringsarbete. Förslaget avser att ge en god grund för en organisation, där verksamheten nationellt och regionalt ständigt anpassas till företagens behov och till specifika lokala och regionala förhållanden. Den nya myndigheten för företagsutveckling ska genom sam- manslagning, långtgående samverkan i genomförandeledet samt samordning genom anslagsfördelning ta ett samlat grepp över statliga insatser för företagsutveckling. En tydlig avsikt ska vara att den statliga företagsutvecklingen ska genomföras genom en stat- ligt finansierad organisation för företagsutveckling. Organisation och genomförande m.m. 4.1.3Regional och lokal anpassning med behovet av att slå samman olika statliga aktörer finns det ett behov av att anpassa insatserna efter regionala och lokala behov och förutsättningar. Att ha en tydlig regional när- varo. Detta innebär bl.a. en regional organisation med som bas och där andra regionala aktörer med statlig finansiering successivt kommer att omfattas av den nya organisationens arbete. Ett förhållningssätt, med regionala och lokala olikheter och en mångfald av aktörer vilket även omfattar privata företag, behöver inte strida mot principer att renodla och koncentrera de statliga insatserna. Även med ett sådant angreppssätt kan staten uppträda samordnat genom att koordinera alla anslag för före- tagsutveckling i den nya organisationen eller köpa tjänster av kommersiella aktörer. Det är viktigt för den nya myndigheten att bygga vidare på det goda samarbetet med de regionala ägarna, näringslivet och andra regionala och lokala aktörer/intressenter. 4.1.4Att verka i olika kulturer Kommittén har också identifierat de problem och de möjligheter som ligger i att statliga insatser för företagsutveckling verkar i olika kulturer. Det ställs å ena sidan krav på att statliga medel hanteras i enlighet med de politiska besluten och kraven på rätts- säkerhet. Företagsutveckling inom närings- och regionalpoliti- ken ska avspegla politiska och demokratiskt beslutade aktiviteter och önskemål. Kommittén har ovan uttryckt detta i termer av att investera i tillväxt eller att ha en markerad näringspolitisk in- riktning vilket bl.a. innebär att en tydlig gränsdragning mot privata kommersiella aktiviteter eftersträvas, så att de statliga insatserna kompletterar och stärker andra initiativ. Vidare bör finnas ett utrymme för satsningar för att bereda ungdomar, invandrare och andra grupper nya möjligheter. Organisation och genomförande m.m. regionalpolitiska uppdrag ingår i organisationens verksamhet. Med detta i fokus är myndighetsformens politiska styrbarhet, insyn, likabehandling, formell och ordnad beslutsgång den lämpligaste. Då företagens tillväxtförutsättningar ständigt måste vara i fokus ställs därför å andra sidan krav på att kunna verka med ut- gångspunkt i den kultur som dominerar i företagen. Ett företag måste kunna konkurrera med goda och gärna unika affärsidéer, försprång på marknaden, marknadssegmentering, snabb och kreativ beslutsgång. Detta är långt från myndighetsformens lika- behandling, offentlighet och reglerade beslutsgång. Med detta i fokus skulle den nya organisationen behöva drivas i affärs- mässiga flexibla former, t.ex. i aktiebolagsform. Denna verksam- hetsform underlättar en utvecklad samverkan med bl.a. politiska företrädare för lokal och regional nivå. Utmaningen för den nya organisationen blir att i sin orga- nisation och sin verksamhet kunna överbrygga och verka i två olika kulturer. Det gäller att i grunden kunna förvalta de statliga medlen i enlighet med de politiska avsikterna, enligt de regler som gäller för statliga myndigheter, men nå ut i företagen regionalt/lokalt på ett affärsmässigt sätt. Kommittén väger i sitt förslag samman regeringens uttalade be- hov och önskemål om färre statligt finansierade aktörer, med kravet på regional och lokal anpassning. Kommittén har också i sitt organisationsförslag tagit fasta på behovet av att den nya organisationen effektiv ska kunna verka i två olika kulturer. Kommittén ser den föreslagna organisationen och indelningen som en startorganisation, som ska vidareutvecklas i det fortsatta arbetet. Organisation och genomförande m.m. 4.2Sammanslagning – (del av) När det gäller sammanslagningen mellan har kommittén övervägt flera olika principer, från att helt integrera i den nya organisationen till att i praktiken bibehålla helt oförändrad, ägd av organisa- tionen. Kommittén förespråkar en medelväg mellan dessa två ytter- ligheter. En central myndighet inrättas i enlighet med direktiven, med ett samlat ansvar för företagsutvecklingsfrågor. Myndig- hetens regionala organisation utgörs av ALMI:s regionala dotterbolag, som är delägda. Vägledande för kommitténs förslag har varit organisationens behov av att kombinera: ett tydligt kundfokus, genom bl.a. geografisk, verksamhets- mässig och organisatorisk närheten till kundföretagen ett starkt näringslivsinflytande, från kunden/företagen och till den centrala företagsutvecklingsorganisationen en anpassning av verksamheten till respektive regions sär- skilda behov och förutsättningar en tydlig styrning och effektivisering genom samordning och renodling av den statligt finansierade företagsutveck- lingen. Kommittén föreslår att ALMI:s nuvarande koncernstruktur, med 21 delägda dotterbolag och ett moderbolag, behålls. För att åstadkomma en långtgående integration och kraftsamling på central nivå slås all verksamhet som ALMI-moderbolag och bedriver samman. Detta ger förutsättningar för en breddning och ett samutnyttjande av resurser inom hela organi- sationen. Moderbolagets verksamhet ges en tydlig och renodlad ägarroll. Förslaget ger en ökad samordning genom att företagen och aktörerna på lokal och regional nivå kommer att kunna vända sig till de regionala bolagen i fler frågor som rör statliga insatser för företagsutveckling. Den nya organisationens inre effektivitet förbättras genom ökade möjligheter till samordning av gemen- Organisation och genomförande m.m. samma funktioner t.ex. låneadministration, gemensamt utnytt- jande av informationsportaler, Start-linjen, EU-information etc. Kommitténs förslag att slå samman all operativ verksamhet på central nivå och renodla verksamheten i till en ren ägarroll bygger på grundtanken att kunna skilja på verk- samhetens olika funktioner och personalens organisatoriska pla- cering. Den regionala organisationens behov av service och samord- ning av viss verksamhet, utvecklingsinsatser, specialistkompe- tens etc. förutsätter att anställda i den nya myndigheten utför arbete för och vice versa. Den nya myndigheten på central nivå bör ledas av en gene- raldirektör som till sin hjälp har en styrelse (se vidare nedan). Myndighetens organisation tar sin utgångspunkt i de huvud- aktiviteter som föreslås bli aktuella. En närmare analys av gräns- ytorna mellan verksamhetsområdena information och rådgiv- ning respektive nätverk och mötesplatser visar att dessa med för- del organiseras i en och samma avdelning. Detta innebär att myndigheten delas in i en avdelning för information/råd- givning/nätverk, en avdelning för finansiering samt en avdelning för regional näringslivsutveckling. Staber för administration, personal, information och analys inrättas. Generaldirektören formerar en ledningsgrupp i vilken bl.a. den verkställande direktören i ALMI-moderbolag bör ingå. Kommitténs förslag innebär att ALMI:s nuvarande koncern- struktur, med 21 regionala dotterbolag och ett moderbolag be- hålls. Den nya myndigheten ges i uppdrag att förvalta och utöva ägarfunktionerna avseende statens aktier i . Detta innebär att handha ägaransvaret för , vilket inklu- derar att rösta på bolagsstämma, utfärda ägardirektiv, utse sty- relse m.m. allt enligt aktiebolagslagens bestämmelser. Organisation och genomförande m.m. Moderbolaget är majoritetsägare i dotterbolagen. Ägandet är reglerat i gällande avtal mellan moderbolaget och de regionala ägarna. Bolagets huvudsakliga uppgift är enligt förslaget att ut- öva sin ägarroll genom att bl.a. tillsammans med respektive regionala ägare utforma direktiv, policy och koncernstrategi för dotterbolagens verksamhet, vara representerat i dotterbolagens styrelse, fördela anslag och eventuella projektmedel samt svara för styrning av dotterbolagen genom löpande uppföljning och rapportering, mätningar samt selektiva begränsade interna utvär- deringar samt ansvara för lånefonden. Moderbolaget svarar ock- så för koncernens ekonomiska redovisning. Moderbolagets nuvarande finansverksamhet, samordnings- och utvecklingsverksamhet samt olika former av serviceverk- samhet integreras i den nya myndigheten. Den direkta styrningen av dotterbolagen i utövas i enlighet med aktiebolagslagen. Detta innebär att moder- bolaget är det organ som kanaliserar ägarens ambitioner och önskemål till dotterbolagen. Organisationens operativa, regionala enheter, ALMI:s dotter- bolag regionalt, behåller den nuvarande aktiebolagsformen. Kommittén ser flera skäl till detta. Ett avgörande motiv är att aktiebolagsformen är den normala i företagsvärlden, vilket innebär att företagen känner till och har vana vid att samarbeta med andra aktiebolag. Vidare finns inom aktiebolagsformen klara regler för styrning, redovisning och resurshantering, inte minst inom koncerner, vilket väsentligt underlättar driften av den verksamhet som bedriver och som den nya organisationen kommer att bedriva. Motivet till att behålla aktie- bolagsformen är således direkt knutet till kravet att kunna verka i flera kulturer, i detta fall så nära företagen som möjligt och med en effektiv genomförandestruktur, den befintliga koncern- SOU 2000:93 Organisation och genomförande m.m. Aktiebolagsformen underlättar samverkan med andra regionala och lokala aktörer. Förslaget innebär i första skedet inte några omedelbara ställ- ningstaganden då det gäller statens roll och agerande på den regional nivå. Sådana måste göras i samråd med andra intres- senter och aktörer. Kommittén ser det dock som en fördel att de regionala bolagen under nuvarande avtalsperiod har lands- tingen och självstyrelseorganen som regionala intressenter och delägare. Därigenom främjas den lokala och regionala närheten. Avtalen mellan de regionala intressenterna och staten gäller till och med . Den nya organisationen har enligt kommittédirektiven i uppgift att i ett längre perspektiv medverka till att utforma och anpassa statens roll på det regionala och lokala planet. Det är därför kommitténs uppfattning att staten bör ge myndigheten i uppdrag att delta i förhandlingar och att etablera arbetsformer på regional nivå som möter de krav och behov som diskuterats ovan. Förutsättningar för uppdraget ges bl.a. av de beslut som fattas med anledning av den parlamentariska regionkommittén (PARK) och den regionalpolitiska utredningen. 4.2.3Förhållandet central – regional nivå Enligt utredningsdirektivet ska den nya organisationen förena en tydlig efterfrågestyrning genom att sätta företagens behov i centrum med en förbättrad styrning av statliga insatser och allokering av medel. Genom en central organisation och 21 kundnära regionala dotterbolag skapas förutsättningarna för detta. är majoritetsägda av staten med lands- tingen eller i vissa fall de regionala självstyrelseorganen som delägare. Det är viktigt att ägarna tar ansvar för verksamhetens inriktning och finansiering. Ägarna bör utöva inflytande över verksamheten i ALMI-bolagen främst genom att utforma Organisation och genomförande m.m. gemensamma skriftliga ägardirektiv samt genom ett aktivt sty- relsearbete. Den nya organisationen ska ha ett tydligt kundfokus. Kund- nyttan ska vara vägledande för hela organisationens verksamhet. Det innebär att endast verksamhet som direkt eller indirekt ökar nyttan för kundföretagen ska bedrivas i den nya organisationen. Företagens behov och efterfrågan ser olika ut i olika delar av landet. Det är därför viktigt att de regionala bolagens verksam- het inte detaljstyrs utan anpassas efter regionernas olika förut- sättningar. Kommittén förordar därför en tydlig målstyrning av verksamheten. Den nya organisationen bör bygga vidare på den modell för målstyrning som har utvecklats och prövats inom . De mål och ägarkrav som tydliggjorts för verksamheten bör gälla tills vidare, men vidareutvecklas och efterhand anpassas till hela den nya organisationens verksamhet. Moderbolaget har en viktig uppgift att följa upp och rappor- tera om verksamheten bedrivs i linje med ägarnas intentioner. Uppföljningar och utvärderingar syftar dock i lika hög grad till att förbättra och utveckla verksamheten genom jämförelser och benchmarking. Moderbolaget har därför en viktig uppgift i att tillhandahålla ett relevant beslutsstöd för regionala bolagschefer och styrelser. 4.2.4Styrelser i den nya organisationen