sou · GOB38 · 2001-01-01 00:00:00 — är viktigast för internationella handel, av exporten går till länder i . och är sta- bila marknader, ibland betecknas de som mogna, medan och på även andra världsdelar är nya marknader med stora tillväxtpotentialer men som uppvisar stora svängningar både sett som region i sin helhet och på ländernivå. Ett annat sätt att visa på den globala tillväxten och dess förändringar är att mel lan 1980 och 1990 har tillväxten i internationell handel varit dub belt så stor som tillväxten i internationell produktion, vilket bl.a. visar på den ökade betydelsen av tjänster och service. Det betyder också att multinationella företag är etablerade i ett visst land men är verksamma i flera länder. Dessa transnationella företag ser hela världen som en marknad, man strä- var efter ett globalt marknadsledarskap. Företagen tar en allt större andel av den globala handeln vilket också utländska direktinveste- ringar worldwide visar; ökade investering- arna från 60 miljarder till ( Ketelaar & Radstaak, 1998). En drivkraft för internationaliseringen av han deln är att företagen vill uppnå economies of scale and scope. Det innebär en strävan efter nya marknader ( scale) och specialise ring (scope). De globala företagen förändrar sina investeringar och produk- tionsanläggningar allt snabbare och söker platser där det finns bil lig och lämplig arbetskraft och andra komparativa fördelar för en ort. Det är således mer tillfälliga fördelar som avgör, kommer en industrietablering att vara betydligt kortsiktigare än de relativt stabila förhållanden som rått tidigare när det gäller etable- ringar. En annan aspekt på detta är att en ort i inte längre konkurrerar med grannbyn om att vara en attraktiv etablerings ort. Det kan vara den svenska ortens komparativa för delar i jämförelse med t ex. som avgör ett företags etablering. För en etablering kan det bli avgörande om det finns s.k. fysiska gateways som hamnar och flygplatser. Man kan peka ut ett antal sådana orter/länder, och är exempel på dagens gateways. I avsnitt 5.15. behandlas ytterligare frågor kring den globala handeln och då i perspektivet av regioner och regional tillväxt. De förändringar som kommer att ske för transporternas del p.g.a. den globala handeln är desamma som angivits i föregående avsnitt (5.3. Detta avsnitt har en nära koppling till föregående men i den glo bala handelns utveckling betonas här aktörerna. Industrins och handelns framtida aktörer kan ses i form av nya aktörer eller att vi får nya aktörer i kända branscher och segment. Det vi ser och är tjänstesektorns snabba tillväxt vilket gäller både inom etablerade och helt nya områden. Helt nya områden är oftast relaterade till IT-sektorn, men det finns också andra områden som oftast har ett samband med att industri- och handelsföretag avknoppar andra områden än de som betraktas som kärnområden i företagens verksamhet. Vi får allt fler företag som betecknas som virtuella företag, dvs. företag inom något data- område som, i och med den snabba IT-utvecklingen, blir specia lister inom sitt område. kommer i ökad grad att köpa dessa tjänster från specialister. En annan kategori av nya företag, som också kan relateras till outsourcing och företagens arbete med att reducera kostnaderna i den egna organisationen, är serviceföretag som hyr ut tjänster inom olika områden. Traditionella industri- och handelsföretag (och även den offentliga sektorn) kan genom att hyra tjänster dels kapa beläggningstoppar, dels mer generellt omvandla fasta kost nader till rörliga. Vi ser en stark ökning av de s.k. beman ningsföretagen som främst har vänt sig till den offentliga sektorn. kan man förvänta sig att också ren industri produktion i ökad grad kommer att köpa specialisttjänster, t.ex. inom industriellt underhåll. Ett allmänt problem i när det gäller aktörer är den i jämförelse med andra länder låga andel små och medelstora före tag samt nyföretagandet. Ett framtidsscenario är att de stora före tagen går samman och flyttar stor del av sin verksamhet till andra länder. Underleverantörerna går också samman och flyttar med de stora företagen och komponentleverantörer söks genom global sourcing. Fusioner, outsourcing, integration och kraven på mark nadsnärhet gör att ett land som med en liten hemmamark nad kan få ökade problem att behålla företagen inom landet. finns det krafter som verkar i andra riktningen, t.ex. världstäckande kommunikationsmedel och snabba och effektiva transporter. Ett lands komparativa fördelar blir mycket viktiga i det beskrivna framtidsscenariot. I utvecklingen mot samgående kommer det att finnas plats för nya aktörer och nya företag. Entreprenörer, inte enbart de med nya produkter, utan också företag som på ett nytt sätt och med nya verktyg kan lösa nya uppgifter kommer att finna nischer att verka inom. kommer även dessa nya företag att välja etablering där företagsklimatet är lämpligast. Nya aktörer inom transport- området analyseras i kapitel 7. Påverkan inom trans portområdet av nya industriaktörer är svår att avgöra, den påver kan som kan uppstå relateras till andra faktorer i detta kapitel (som 5.7., 5.8. och 5.9. Handelns utveckling har gått från att vara nationell till att bli in- ternationell. Vi har en global ekonomi. Genom globalise ringen ökar potentialerna för tillväxt men ökar också konkurrensen. EU och införandet av emu tydliggör denna utveck ling i . Globaliseringen sker allt snabbare, ny teknik medför att verksamheter kan läggas där förutsättningarna anses bäst. Till internationaliseringen hör ägandebilden, är den utländska ägarandelen för börsnoterade företag och av alla in- dustrianställda i arbetar i dessa företag. Bilden av ägandets förändring kommer att fortsätta vilket bl.a. kan påverka investerings- och lokaliseringsbeslut. har en förhållan devis hög andel storföretag. Dessa påverkas snabbare än småföre tagen av förändringen vilket i sin tur innebär att förändringarna och globaliseringen kan gå snabbare i än i andra länder. Svenska företag verkade tidigt på internationella marknader och är väl rustade för den fortsatta globaliseringen. Globalise ringen har ett nära samband med fusioner och uppköp då syftet därvid ofta är att nå en större marknad. En annan väg i globalise ringen är att fokusera på kärnverksamheten och därigenom utveckla en strategi att nå en större marknad. Globaliseringen kan också innebära olika strategier, företagen kan koncentrera produk tionen och globalisera distributionen och marknaden. Man kan också lägga produktionen i olika regioner, antingen komplemen tära eller parallella produkter, för att marknaden kräver detta eller för att det finns komparativa fördelar och för att det anses giskt riktigt. Bortsett från skälen till globalisering så innebär alla vägar och strategier att behovet av transporter ökar. Skillnaderna är geogra- fiskt betingade, nämligen var transporterna ökar. Att globalise- ringen kommer att fortsätta, möjligen i en ökad takt, är tydligt, en utveckling som de svenska företagen står väl rustade för att med- verka i. I begreppet företagssammanslagningar ingår olika former av fusioner och uppköp. Under har vi sett en accelere rande fusionsvåg, en utveckling som möjligen kommer att fort sätta. Det är en våg där stora företag köper andra stora företag men också där stora företag köper små med en produkt eller service som för uppköparen har strategisk betydelse och som har en till- växtpotential. Det sker också samgåenden mellan mindre och medelstora företag för att öka styrkan, ofta som underleverantörer, på den globala marknaden. I en undersökning gjord av tidningen har 100 företagsledare i svenska storföretag tillfrågats om den fortsatta fusionsvågen. Av dessa tror att kulmen på fusionerna inte är nådd (). Det är inte enbart bilindustrin och företag i traditionella industrisektorer som går samman, även i t.ex. detalj- handeln, och inte minst i IT-branschen, sker fusioner. Man kan förvänta att sammanslagningarna kommer att ske i alla branscher vilket ger utrymme för nya företag att utvecklas. Sam- manslagningar är dock inte det enda sättet att samarbeta. Samver- kan i form av t.ex. joint är andra vägar än de rent ägar- mässiga. Det finns en tendens till att ägarbilden ställs i fokus (i varje fall i en del affärstidningar och massmedia generellt) på bekostnad av andra samverkansformer. Konceptet Supply (SCM) är ett annat exempel på hur företagen samver- kar där ägandet är underordnat men som innebär utvecklad vertikal integration för att uppnå konkurrensfördelar. Ofta förklaras fusionsvågen med emu och globaliseringen, vil ket ökar konkurrenstrycket och därmed pressar priserna och mar- ginalerna (Affärsvärlden, nr. En annan förklaring är att flera av de företag som går samman är före detta avknoppade verksam heter som växer i storlek. Avknoppningarna i sin tur är orsakade av den renodling av verksamheterna som många företag mer eller mindre tvingas genomföra. Exempel på denna typ av avknoppade företag är (Elektrolux), (Investor) och (). känner sig många företagsledare stressade av alla fusioner, man måste bestämma sig om man skall äta eller ätas. I bakgrunden finns också ett tryck från börsen som vill se strukturella förändringar. Företag där det inte händer något speciellt blir mindre intressanta. Ett stort företag måste vara etab- lerat i den s.k. triaden (, , ), men mark- nadsmotiven förefaller ibland vara något av en karusell som man måste hänga med i. Utöver marknadsaspekten i fusionerna så talar man också om kostnadsrationaliseringar och samordningsvinster som motiv. Samordningsvinsterna sker dock ofta på lång sikt och det är inte ovanligt att dom uteblir helt. Sammanslagningarna inom transportsektorn bör innebära sam- ordningar och att tidigare parallella rutter och upplägg kan sam- ordnas och därmed reduceras. Rationellare upplägg bör innebära att fordonen kan utnyttjas mer optimalt vilket i sin tur medför en reducering av antalet fordon. Konsekvenserna av sammanslag ningar av industriföretag är svårare att bedöma, det är avhängigt av om sammanslagningarna leder till nedläggningar av vissa enheter eller om följden mer blir en samordning där man skär i kostna derna generellt. Mönstret i transportbehovet kan förändras men vår bedömning är att det totala behovet inte förändras i någon påtaglig omfattning. Outsourcing (den svenska beteckningen är oftast utkontraktering) är en modell eller tillvägagångssätt för främst tillverkande företag att renodla sin verksamhet. Det innebär att man säljer de verksam heter som inte tillhör kärnverksamheten till andra operatörer, sam tidigt kontrakterar man dessa för att stödja företagets kärnverk samhet. Outsourcingen har ett samband med globaliseringen och fusionerna. Det kan uttryckas som att man fusionerar kärnverk samheterna och outsourcar perifer tillverkning och tjänster för att vinna styrka och konkurrensfördelar på den globala marknaden. i att finna bästa lösningar i detta som konkurrenterna arbetar efter likartade förutsättningar. Det var då ofta de stora transport- och logistikföretagen som utvecklade tredjepartlogistikkonceptet (3PL) där syftet var att alla distribu- tionsaktiviteter skulle utföras av transportföretaget. På leverantörs- sidan har också sourcingbegreppet börjat tillämpas och då som global sourcing vilket är en inköpsstrategi som innebär att man skall söka och välja de bästa leverantörerna oavsett var i världen de finns. Generellt så har utvecklingen inneburit att en allt större andel av en produkts värde skapas av leverantörer och dist ributörer. Renodling och specialisering har blivit nyckelbegrepp men innebär det också ett ökat beroende och ökat externt in- flytande av samverkande aktörer. Renodling av verksamheten in- nebär att man måste definiera kärnverksamheten. definierar t. ex. sin kärnverksamhet som drivlinan (motor, växellåda, kraft- överföring) och vissa hyttfunktioner. och är två exempel på företag som har renodlat sin kärnverksamhet genom att delar av tillverkningen outsourcats. Annars är det inom bil industrin som outsourcingen har blivit mest tydlig. Det finns exempel på outsourcing av hela fabriksanläggningar, facility outsourcing, och ett svenskt exempel på det är Volvos bakaxelfabrik i som sålts till amerikanska Meritor. Utvecklingen, både på leverantörs- och distributionssidorna, kommer med all säkerhet att fortsätta. Stora krav ställs på mate- rialstyrningen. Komplexa flöden av detaljer, halvfabrikat och fär- diga produkter innebär en styrning av materialflöden mellan före- tagen i en kedja. De företag som har intervjuats i projektet visar en blandad bild över nuvarande situation och syfte med outsourcing och 3PL. Några företag ser distributionen som en kärntjänst och vill inte mista kontrollen utan snarare utveckla egna koncept och också släppa in andra företag i sitt system. Andra företag, främst de där transporternas andel av produktvärdet är litet, samarbetar med specialister inom transporter och distribution inom 3PL-kon ceptet. Bland de mindre och medelstora företagen utnyttjar en stor andel externa 3PL-företag eller ingår i ett större företags kedja där detta företag styr flödena. En utveckling som kan ses som parallell till outsorcingen är en strävan att minska antalet led på distributionssidan (detaljister, grossister). Genom outsourcing ökar antalet led på inflödessidan som man strävar efter att reducera antalet led på distri- butionssidan. I praktiken minskar dock distributionsledet inte i omfattning (längd), skillnaden blir att det är 3PL-företaget som hanterar alla aktiviteterna i distributionsledet. Ett stort tillverkande företag eller ett handelsföretag som har outsourcat sin distribution har ofta fortfarande en egen logistik- avdelning med ansvar för transporterna. Det är då frågan om upp- gifter som transportplanering, upphandling och kontroll. Lager- funktionen är en viktig del i 3PL-konceptet, också här skiljer sig företagens upplägg och strategier åt. Några exempel; hos packar transportören men man svarar inte för lagringen. och anlitar 3PL-företag för vissa produkter, Erics- sons intentioner är att speditörerna skall ta ett större 3PL-ansvar. , och Elektrolux har egna system. Ett vanligt svar som företagen i undersökningen ger är att man tittar på möjligheterna att utveckla ett 3PL-system. En slutsats om konsekvenserna för transporterna av outsourcingen blir att kon- ceptet 3PL kommer att utvidgas vilket innebär reducerat antal lagerpunkter, koncentration i inflödena till lagren (men längre transportsträckor) samt en möjlig samordning av distributionen från lager. Direktdistributionen kommer också att öka som de tillverkande företagen distribuerar över större geografiska marknader. Utvecklingen pekar i olika riktningar när det gäller transporterna men vi får ökade transporter på längre avstånd sam- tidigt som det kommer att finnas möjligheter att bättre utnyttja fordonen. Vid alla de företagsfusioner som görs så kommer underleverantö- rerna i fokus. Det sägs att dessa blir drabbade av den förändring som en sammanslagning medför. Det torde stå klart att de föränd- ringar av underleverantörernas kundstruktur som sker påverkar leverantörerna, men det är en förändring som har påbörjats tidi gare och som inte enbart är orsakad av de ökade antalet företags fusioner. har kundföretagen sökt system leverantörer i stället för komponentleverantörer. Flera utveck lingstrender har bidragit till detta, bl.a. logistiksynsättet och SCM samt nyare inköpsfilosofier vilka generellt syftar till att reducera kostnaderna genom att reducera antalet leverantörer och utverka tätare knytningar till ett mindre antal huvudleverantörer. I praktiken innebär detta att de stora industriföretagen blir företag som i sin produktion sätter samman system från leverantö- rerna. Det betyder också att leverantörskedjorna blir längre, sys- temleverantörerna måste i sin tur knyta till sig komponentleve- rantörer som kan bestå av flera led. fick underleverantö- rerna färdiga specifikationer att arbeta efter, måste under- leverantörerna själva svara för utvecklingen vilket innebär att det ställs nya krav på kompetens och egen utveckling. Det ställs såle des nya kompetenskrav på leverantörerna i kedjan och leverans tiderna blir tidsmässigt snävare som leveranskedjorna tenderar att bli längre. Detta leder till att företagen i kedjans första delar bygger egna säkerhetslager för att gardera sig mot störningar. För att möta de nya kraven har också underleverantörerna genomfört fusioner. Denna bild av utvecklingen är minst lika tyd lig som fusionerna mellan de stora världsomspännande företagen. är ett exempel på ett svenskt företag som inom fordons- industrin lyckats bli en av de stora underleverantörerna. Flera andra företag, t.ex. , arbetar nu för att nå en position som stor underleverantör till bilindustrin. En fråga är vad som händer när underleverantörerna blir större än kunderna och därigenom får en mer avgörande maktposition och möjligheter att styra utvecklingen. Även om vi ser en utveckling mot allt mer integrerade system så kommer det också att finnas olika kategorier av leverantörsförhållanden. Beroende på relationsgraden kan man indela leverantörerna i tre kategorier; partnerskapsleverantörer, associerade leverantörer och konventionella leverantörer (, S-A. Relationerna kan också vara av engångs karaktär med endast en order. Leverantören i ett partnerskap strä var ofta efter korta fysiska avstånd vilket underlättar leveranser enligt JIT. Det är en utvecklingstendens som inte minst förordas av inköparna. finns det en motsatt utveckling när det gäller avstånden, lågprisleverantörer eller global sourcing. Dessa företag kan komma från eller från men ingår ändå i ett partnerskap. Det finns risker för en leverantör med att minska avstånden till en kund. Systemleverantörerna säljer till flera kunder och närheten till en speciell kund kan påverka möjligheterna att ingå i flera kedjor. Det finns en osäkerhet i frågan om global sourcing kontra närhet till leverantörerna, de svenska industriföretagen jämför sig ofta med konkurrenter i andra länder och menar att man har ett handi kapp i de längre avstånden till leverantörerna. finns det exempel på att ett av de största svenska industriföretagen har som policy att köpa från och från . Genom en sådan policy är det svårt att uppnå fysisk närhet och det lär knappast vara transportkostnaderna som styr valet av leveran törens geografiska läge. Den utveckling vi ser kommer med all säkerhet att fort sätta och framöver bli ännu tydligare. För transporterna har den beskrivna utvecklingen stor betydelse. Längre kedjor betyder fler och mer splittrade transporter, en fysisk närhet mellan leverantör och kund betyder kortare transporter även om man kan anta att transporterna mellan komponentleverantör och systemleverantör kommer att bli längre. Global sourcing innebär betydligt ökade transporter. Sammantaget så kommer både de korta och långa transporterna att öka, i en del fall en påtaglig ökning. Transport- strukturen kan komma att förändras genom att frekvenserna både i långa och korta transporter kommer att öka. IT är kanske det mest använda, och möjligen slitna, begrepp . Industrins utveckling är mycket relaterad till den snabba utvecklingen av informationsteknologin vilket av de allra flesta upplevs som positivt men har teknologin skapat ett beroende. Logistiken och de fysiska mate- rialflödena måste ha stöd i dator- och kommunikationssystem. Informationsflödet kan sägas vara ett parallellflöde till det fysiska flödet. Den snabba utvecklingen kommer att fortsätta, troligen i ett ökat tempo. Vi får nya stödsystem för analyser, beslut och kom- munikation. Aktörerna knyts allt närmare varandra och fordonen, lastbärarna och godsets position och status kan lätt identifieras av aktörerna i systemet. IT-utvecklingen inom industrin har inneburit att man först ut- vecklat interna system och system mellan olika enheter. Integra- tionen med andra aktörer/företag i den fysiska flödeskedjan, främst leverantörerna, är i en del fall utvecklad men i många ked jor återstår mycket. I ett fysisk flöde är transportören en aktör i kedjan som måste ingå i ett integrerat kommunikationssystem. Genom (Interchange) och internet kan ordrar, bekräftelser och dokument utbytas, genom GPS kan fordonens position bestämmas och genom märkningssystem kan varorna bära och lagra information. För att systemen skall fungera krävs det att de kan kommunicera med varandra vilket inte alltid är fallet . Det märks en viss frustration hos mindre företag och också bland transportörerna, dels måste man välja de system som kunden har, dels går utvecklingen snabbt och utrustningen blir därmed snabbt föråldrad. Det är dom stora aktörerna som bestämmer takten i utvecklingen och som därför måste gå före i systemvalet. Kan man inte använda samma system blir det problem för de som ingår i flera flödeskedjor. Det är ganska tydligt att många av tjänsteföre tagen, inklusive transportföretagen, är längre fram än traditionell industri när det gäller IT-utvecklingen. IT-investeringarna är tunga investeringar och en strategisk fråga för företagen är om man skall outsourca dataavdelningen. svårt att använda traditionella investeringskalkyler som besluts- underlag, ser man området som en kärnverksam het och vill behålla kontrollen. En lösning kan vara att köpa viss spetskompetens, t.ex. underhåll. IT-tekniken utvecklas snabbt och kommer att få betydelse för företagen och industristrukturens utveckling, men tekniken kräver acceptans hos användarna. Det krävs nya sätt att arbeta på och också en mental omställning. Dessutom måste man dela information med utomstående aktö rer. I ett leverantör – kund förhållande har t.ex. inköparnas accep tans stor betydelse. Undersökningar visar att många fortfarande arbetar enligt gamla vanor och kriterier. Det är frå gan om en traditionell kostnadsjakt, att öka vinsterna och att till fredsställa kunderna, det är mindre av integration och koordination med andra företag i flödeskedjan. Det blir en fråga om att lita på sam- arbetsparten eftersom man delar med sig av nyckelinforma tion. Det kan också vara en fråga om vem som äger informationen. De företag som intervjuats är storföretag och man skulle kanske förvänta sig att dessa ligger i fronten när det gäller data utvecklingen och användningen av även mot transportörerna. Vi kan dock konstatera att det finns en stor försiktighet när det gäller EDI- användningen. Några exempel; och har krav på att lastbilarna skall vara utrustade för GPS. , , ABB och foods har inga system kopplade till transportörerna. Stora använder gentemot sina transportörer, , Volvos och ICA:s system är under utveckling. Ett vanligt motiv till varför transportörerna inte ingår i systemen är att transporterna är tidtabellsbundna system som man litar på. Sammanfattningsvis så är IT ett masskommunikationsmedel där alla kan kommunicera med alla. Detta kan förändra de fysiska flödena genom att mellanled inte behövs som det finns en risk att en ny typ av mellanhänder etableras. Även om det finns en försiktighet i acceptansen av datakommunikationssystem som så kommer systemen att utvecklas och användas. Påverkan på transporterna kan ses som en del i 3PL-utvecklingen. Ett bättre utnyttjande av enheterna möjliggörs men industrins ökade data- användning minskar knappast transporterna. Det finns snarare ett scenario där dataintegrationen gör att transportsystemen blir så tidsmässigt pålitliga att företagen ökar frekvenserna i leveran serna. Elektronisk handel har varit aktuellt. Många tror att handeln via nätet kommer att öka explosionsartat. Utvecklingen i är ännu i starten, vilket den har varit . Att handeln är i starten är också en vanlig förklaring till varför inga företag ännu genererar vinster genom elektronisk handel och att omfattningen endast är marginell ( 1999). Den höga inter- netanvändningen i borde annars ha lett till en ökad handel men ännu är det främst böcker och CD-skivor som har sålts i någon omfattning via nätet.