sou · GOB393 · 2001-01-01 00:00:00 — Den nya organisationen består av en ny myndighet, moderaktie- bolaget med dotterbolag och olika stiftelser samt andra organ där myndigheten ansvarar för anslagen. Den centrala myn- digheten bör ledas av en generaldirektör som till sin hjälp har en styrelse. Organisation och genomförande m.m. Staten har i olika sammanhang behandlat myndigheters styrelser och ledning. I diskussionerna förekommer s.k. enrådighetsverk och styrelse med s.k. fullt ansvar. I modellen med enrådighets- verk svarar generaldirektören ensam för ledningen av myndig- heten, eventuellt med stöd av ett rådgivande organ eller insyns- råd. Denna modell för styrning förordas främst när det gäller verksamheter där det finns behov av en direkt politisk styrning och där politiska beslut måste genomföras utan Styrelse med s.k. fullt ansvar används främst för affärsdri- vande verk. I praktiken har många myndigheter en styrelseform som ligger mellan de båda ovan angivna formerna. Kommittén har sett som sin uppgift att föreslå en styrelse- form som svarar mot den grannlaga avvägning mellan olika krav och verksamheter som ledningen måste kunna hantera. Den nya myndigheten måste kunna verka i olika kulturer och beakta olika intressenters krav och önskemål. I styrelsen måste finnas per- soner med kunskap och förståelse för de olika kraven. Kommittén har vägt för och nackdelar med att generaldirek- tören är ordförande i styrelsen respektive en extern ordförande. Ett avgörande förhållande är att oavsett styrelseform utser rege- ringen generaldirektören, som har det yttersta ansvaret för verk- samheten. När generaldirektören är ordförande i styrelsen renodlas det politiska inflytandet till den som av regeringen utsetts att leda myndigheten. Denna klarhet underlättar för övriga styrelseleda- möterna, vars uppgifter tydliggörs av myndighetens instruktion. Kommittén föreslår följande: med ett långtgående ansvar som tydligt anges i myndighetens instruktion. Styrelsen ska fatta beslut om myn- dighetens policy, verksamhetsinriktning, verksamhetsplanering, budget och större projekt som får betydelse för myndighetens fortsatta verksamhet samt frågor som väcks av styrelsen för ALMI-moderbolag. Organisation och genomförande m.m. Regeringen utser styrelsen. Denna bör bestå av åtta ledamöter med stark näringslivsförankring och med erfarenhet från före- tagsutveckling på nationell och regional nivå. Generaldirektören ska vara ordförande i styrelsen. I styrelsen ska också general- direktören för Verket för innovationssystem ingå. Ansvars- fördelningen mellan generaldirektören och ledamöterna i styrel- sen preciseras i myndighetens instruktion, se bilaga 4. Myndigheten svarar för statens ägande i ALMI-moderbolag och utser därför styrelse i ALMI-moderbolag, som förslagsvis bör vara identisk med myndighetens styrelse. För att åstadkomma en integration mellan organisationen och ALMI-moderbolag bör generaldirektören i myndigheten vara ordförande i moder- bolagets styrelse. Vidare bör moderbolagets styrelse ha en stark representation från näringslivet och de regionala ägarna. Nomineringen av styrelse i respektive dotterbolag bör genomföras på samma sätt som . Kommittén ser inga skäl att nu ändra formerna för att utse dessa styrelser. En sådan eventuell översyn kan lämpligast göras inför tidpunkten då avtalen på regional nivå löper ut, dvs. vid utgången av . Kommittén föreslår att den nya myndigheten får i uppdrag att utse styrelse i de statligt finansierade organ och statliga stiftelser som berör företagsutveckling, t.ex. Norrlandsfonden, Industri- fonden och . Förslaget innebär att en samverkan igenom- förandet med stiftelserna Industrifonden och ska åstad- kommas. Samverkan underlättas om en viss personunion mellan styrelsen i myndigheten och styrelserna i dessa stiftelser etable- ras. Organisation och genomförande m.m. 4.2.5Intressebalans i den nya organisationen I förslaget till styrning av den nya organisationen har kommittén vägt samman olika krav och önskemål. Genom att föreslå en styrelse med långtgående ansvar, med generaldirektören som ordförande, och med en stark näringslivsförankring, erfarenhet och kunskap om företagsutveckling på nationell och regional nivå säkras de närings- och regionalpolitiska avsikterna. Dessa har ovan uttryckts som att investera i tillväxt. säkras att företagens behov tas till vara genom att de regionala bolagen får ett mycket starkt näringslivsinflytande och behåller aktiebolagsformen. Vidare behålls dagens ordning när det gäller val av styrelserna. Den nya myndigheten med ALMI-bolagen som regio- nal organisation kommer att bedriva verk- samhet vid 21 dotterbolag och med enheter på många platser i . Myndigheten får således en mycket decentraliserad struktur. Den centrala myndigheten i lokaliseras till nuvarande lokaler på , bl.a. för att begränsa kostna- der för samordning med övriga företagsutvecklande organ. 4.2.7Samverkan med Verket för innovationssystem och Samverkan på central nivå med Verket för innovationssystem ska säkras dels genom att generaldirektören för Verket för inno- vationssystem sitter i myndighetens styrelse och vice versa, dels genom att de två organisationerna av regeringen ges gemen- samma uppdrag. Dessa uppdrag bör i första hand gälla ett antal gemensamma aktiviteter på regional nivå som exempelvis kan beröra såddfinansiering, där expertis inom behövs för kompletterande bedömningar. Organisation och genomförande m.m. etableras när det gäller teknopolverksamhet, tekniköverföring, tillväxtavtal m.m. När det gäller analysverksamheten finns ett mycket stort behov av samverkan i genomförandeledet. I avsnitt 2.3.3 och i avsnitt 3.6 om analys och kunskapsutveckling redovisas behov av gemensamma aktiviteter och uppdrag. Företagsutvecklings- organisationen bör ges möjlighet att påverka analysorganisa- tionens inriktning genom att kunna göra beställningar av vissa analyser inom en kostnadsram som angivits av regeringen och belastar . ska på sam- ma sätt kunna påverka företagsutvecklingsorganisationens verk- samhet genom att genomföra utvärderingar som sedan omsätts i ny och förändrad verksamhet. Kommittén föreslår därför att regeringen i regleringsbrev och i konkreta samverkansuppdrag preciserar formerna för samverkan mellan de båda myndig- heterna, se vidare förslag till regleringsbrev. Kommittén föreslår att myndigheten benämns . Den regionala organisation behåller namnet . Kommittén har vägt fördelarna med att etablera ett nytt namn mot kostnader och nackdelar. Ett nytt namn markera den nya inriktningen för kunder och tydliggör den nysatsning på samordning och koncentration som den nya organisationen innebär. Även för de berörda organisa- tionerna och skulle ett nytt och gemensamt namn tydligt markerat samgåendet i en ny verksamhet. Mot detta har kommittén ställt att både och är två inarbetade varumärken. Ute i regionerna vet företagen och andra intressenter att arbetar med företagsutveckling. Även är känt inom målgruppen, i och interna- tionellt. Ett av problemen med att byta namn är att företagarna skulle behöva lära sig ännu ett nytt namn inom företagsutveck- Organisation och genomförande m.m. Detta skulle troligen uppfattas som om staten inrättats ännu ett nytt organ. Det skulle förmodligen ta och vara kostsamt att få ut information om att de båda etable- rade organisationerna avvecklats och att en ny etablerats. Ett annat tungt vägande skäl är att kostnaderna för att etablera ett helt nytt varumärke är mycket stora. Kommittén lämnar i bilaga 4 till detta betänkande ett förslag till instruktion för myndigheten som bl.a. mer utförligt än brukligt anger styrelsens befogenheter och ansvar. 4.3Kompetensförsörjning, utvecklingsfrågor m.m. Den ovan föreslagna organisationsstrukturen ger en nödvändig men inte tillräcklig förutsättning för att den nya företagsutveck- lingsorganisationen ska bli effektiv . Inom ramen för de angivna strukturerna måste processer föreligga som möjliggör lärande och utveckling. Av direktiven framgår att kommittén ska lämna förslag till rutiner för överföring av kunskap och säkra god kontakt och lärandeprocess med de huvudsakliga intressenterna. Verksamheten kommer enligt direktiven för de tre nya myndig- heterna att startas med befintlig personal. De som arbetade med forskningsfinansiering kommer efter att beredas arbete i Verket för innovationssystem och de som arbetat med den analysverksamhet som förs till Analys- myndigheten kommer att beredas arbete i den nya Analysmyn- digheten. Detta innebär att de delar av nuvarande samt Organisation och genomförande m.m. ALMI-moderbolag som bildar nya får en tydlig inrikt- ning på företags- och regionalutveckling. För att etablera och tydliggöra denna nya profil bör myndig- heten genomföra kompetensutvecklingsprogram där den nya inriktningen vidareutvecklas. Den kunskapshanteringsprocess som beskrivs nedan är ett centralt inslag i ett sådant utvecklings- arbete. Den nya organisationen har ur ett övergripande perspektiv behov av två kompetenser: den professionella yrkeskompetensen respektive organisations- och nätverkskompetensen. Då dessa olika kompetenser inte alltid kan finnas en och samma individ är det av stor vikt att den nya organisationen finner arbetsformer och system för att underhålla, vidareutveckla respektive förnya båda dessa kompetenser. Kunskapshanteringsprocesser blir sär- deles viktigt att ta fram för att säkerställa kunskapsöverföring såväl inom en kompetens som mellan de två kompetenserna. En kunskapsorganisation som den nya organisationen är beroen- de av kunskapskapitalet dvs. nämnda kompetenser hos med- arbetarna. Detta betyder att den nya organisationen ska utveckla ett kompetensförsörjningssystem och en struktur som möjliggör för arbetsgivaren att i samverkan med den enskilde medarbe- taren finna rätt kompetens i rätt tid baserat på verksamhetens behov och den enskildes förutsättningar. Kompetensförsörjningssystemet ska verka på individ-, grupp- respektive organisationsnivå baserat på visionen och uppsatta mål för verksamheten, t.ex. att alla medarbetare strävar mot Organisation och genomförande m.m. visionen om på medaljplats när det gäller ekonomiskt tillväxt och förnyelse. På organisationsnivån kommer formerna för kunskapsöver- föring såväl som omvärldsbevakningen att stå i fokus. På gruppnivå är det viktigt med synen på rörlighet samt möjlig- heten av och kraven på att dela med sig av sitt kunnande. Detta betyder att grundsynen är att samtliga anställningsavtal avser en anställning i respektive organ i den nya organisationen med en för den aktuella tidpunkten angiven uppgift. Anställningen ska kunna innebära att medarbetaren går in och ut i projekt oavsett linjeplacering. Anställning föreligger således ej mellan en enhet eller avdelning och en medarbetare. Utöver mer traditionella utbildningsinitiativ kännetecknas en kunskapsorienterad organisation ofta av att kompetensutveck- lingen dvs. utbildning/utveckling sker i själva jobbet. Således kommer den nya organisationen att arbeta för en rörlighet och en organisationsform som ger den enskilde möjlighet att växa genom sina uppgifter och sin funktion. Detta ställer krav på såväl chefs-/ledarerollen som medarbetarrollen. Dessa båda roller kommer särskilt att beskrivas och utvecklas i den nya organisationen. Ytterligare en viktig faktor i detta sammanhang är att säker- ställa nätverksrelationer såväl inom som utanför den nya orga- nisationen. Särskilda satsningar såsom t.ex. utbytesordningar och vuxenpraktik kommer att vidtas för att möjliggöra detta. I den nya organisationen kommer det att ställas ömsesidiga krav på såväl arbetsgivaren som medarbetaren att utveckla kom- petensen men även att finna former för kompetensväxling, dvs. att efterfrågad kompetens måste vara styrande för bemanningen. Härvid måste s.k. efterfrågad kompetens göras tydlig i organisa- tionen och det måste klargöras hur man som medarbetare kan uppnå efterfrågad kompetens. Organisation och genomförande m.m. Verktyg i form av kompetensmoduler kopplat till PA-system kommer att vara underlaget för uppföljning av respektive indi- vids kompetensbild. 4.3.2Organisationens behov av kunskapshantering Den nya organisationen är en kunskapsorganisation med behov av ett modernt kunskapshanteringssystem. Organisationen ska samla in och bearbeta information samt sprida information och kunskap. Den ska bl.a. arbeta med företagsfinansiering vilket innebär att insamla information, göra finansieringsbedömningar, fatta beslut och sedan följa upp engagemangen. Organisationen ska vidare arbeta med rådgivning och nätverk. Detta innebär bl.a. att tillhandahålla en IT-baserad informationsportal, ge råd till företagare samt att bidra med kunskap i olika nätverk. Dess- utom ska organisationen aktivt följa upp och stödja arbetet med strukturfonder och tillväxtavtal. Samtliga dessa uppgifter förut- sätter att organisationen kan få tag i, ta hand om, använda och förmedla kunskap. Av direktiven framgår att kommittén ska lämna förslag till organisatoriska former för att säkerställa och följa upp kvaliteten och relevansen i förhållande till företagarnas och företagens be- hov av organisationens verksamhet. Detta innebär enligt direkti- ven att organisationen på bästa sätt ska införa rutiner för över- föring av kunskap och säkra god kontakt och lärandeprocess med de huvudsakliga intressenterna. Den nya organisationen ska starta sin verksamhet , enligt de riktlinjer som dragits upp i detta betänkande. Kommittén ser detta som ett första steg i en process mot en effektivare, mer renodlad och koncentrerad organisationsstruk- tur för statlig företagsutveckling. Organisation och genomförande m.m. 4.4.1Start av ny myndighet – steg 1 att föra över statens aktier i till den nya myndig- heten. att tillsätta styrelse i den nya myndigheten, som sedan utser styrelse i . att regeringen beslutar i enlighet med kommitténs förslag att ge myndigheten i uppdrag att etablera samverkan med Industrifonden respektive Stiftelsen enligt de principer som kommittén föreslår. att ge myndigheten ansvaret för anslagen till företags- utveckling till IUC, Svensk Industridesign, FSF, kooperativ utveckling samt AMV:s Starta-eget bidrag samt Export- rådet. att uppdra till myndigheten att utse styrelse i Norrlands- fonden, Industrifonden och Stiftelsen . Dessa ställningstaganden skapar förutsättningar för en effektiv statlig verksamhet för fler och växande företag. De effektivitets- vinster som blir möjliga att uppnå är följande: Tydliggörandet av statens roll och möjligheter till samordning genom en sammanhållen anslagshantering skapar bättre förut- sättningar för insatser som: utgör bästa möjliga alternativa användning av resurser, inte tränger undan andra aktörer, t.ex. privata konsulter eller finansiärer utan i stället, kompletterar och tillför något nytt. Organisation och genomförande m.m. Den verksamhetsmässiga sammanslagningen av och del av samt samverkan i genomförandet mellan myndigheten, Industrifonden respektive ökar den inre effektiviteten. I praktiken innebär detta att insatser som företagsfinansiering, information, rådgivning och nätverk inte bara ges rätt inriktning utan också i ökad omfattning produceras gemensamt eller i samverkan på ett effektivare sätt. Ökad totaleffektivitet i systemet Kommittén föreslår inga organisatoriska förändringar när det gäller de regionala dotterbolagen, vars verksamhet regleras av avtal som löper ut . Vid starten av den nya myndigheten berörs de regionala bolagen endast indirekt genom att ägandet av moderbolaget förts över från staten till myndigheten. De möjligheter som skapas att uppnå en bättre balans mellan vad som görs regionalt och nationellt bidrar till en ökad effek- tivitet. I förlängningen ligger stora möjligheter till effektivisering av statliga insatser även på regional nivå. 4.4.2Utveckling av regional organisation – steg 2 Den framtida rollen på den regionala nivån måste utvecklas med hänsyn tagen till bl.a. de förslag som den parlamentariska re- gionkommittén (PARK), den regionalpolitiska utredningen och redovisar till regeringen samt regeringens överläggningar med regionala företrädare. Kommittén vill betona att de förslag som regeringen lägger med anledning av ovannämnda utredningar måste ligga i linje med denna kommittés förslag. Annars åstadkommes ånyo en ny dubblering. Organisation och genomförande m.m. Enligt kommitténs uppfattning bör regeringen ge myndig- heten i uppdrag att, som statlig företrädare och i nära samverkan med landstingen, självstyrelseorganen och andra intressenter samt det regionala partnerskapet i stort, medverka till en effektiv roll på regional nivå. En utgångspunkt för överväganden om förvaltningsbudget för den centrala organisationen är att all personal som arbetar vid berörda organisationer erbjuds en placering på någon av de tre nya myndigheter som bildas under (Verket för innovationssystem, företags- utvecklingsmyndigheten och ) Vilken myndig- het personalen erbjuds placering på bestäms av att personalen följer med verksamheten till den myndighet som får ansvar för verksamheten. För gemensamma funktioner görs en fördelning utifrån nyckeltal. Vid bemanning ska §6b LAS gälla. bedömning är att av nuvaran- de personal på ca 360, så ska, om ovanstående principer är väg- ledande för alla de tre nya myndigheterna, ca 225 personer av dessa erbjudas anställning på den nya myndigheten för före- tagsutveckling. Vidare erbjuds de 23 personer som arbetar på ALMI-moderbolag en placering inom den nya företagsutveck- lingsmyndigheten. Den uppbyggnad som inletts av en central låneadministration för dotterbolagen fullföljs och läggs in i myndighetens centrala organisation. I övrigt bygger kostnadsbudgeten på en oförändrad regional verksamhetsnivå. Den nya myndighetens förvaltningsanslag förutsätts bli . Anslagen till de regionala dotterbolagen finansieras delvis från moderbolagets fria egna kapital. Organisation och genomförande m.m. Utgångspunkterna ges i regeringens budgetproposition enligt nedanstående tabell. myndigheten för företagsutveckling (tkr) 1.Anslaget fördelas först i regleringsbrevet mellan regeringen, , länsstyrelserna och självstyrelseorganen. be- räknar sin del (inkl. organen) enligt följande: sysselsätt- ningsbidrag enligt äldre bestämmelser , sysselsättnings- bidrag enligt nya bestämmelser , utvecklingsbidrag , regional projektverksamhet , medel för bank- kostnader och uppföljning , samt medel som beslutas av självstyrelsseorganen . Härutöver kommer de åtaganden som finns under äldreanslagen UO19A1. Regionalpolitiska in- satser och UO19A11. Regionalpolitiska insatser, att finansieras under detta anslag. Organisation och genomförande m.m. 2.Anslaget ökar från till , men är i realiteten en minskning med hänsyn till det stora anslagssparande som funnits tidigare. 3.Anslaget minskar från till 2001. Bak- grunden är en viss förändring av stödformen som minskar anslags- behovet. 4.År 2001 är för utbetalningar avseende programperioden –1999. 5.I budgetpropositionen anges , vilket innebär att måste tillföras på tilläggsbudget. Härutöver planerar ARNE-kom- mittén verksamheten med förutsättningen att ALMI:s egna fria kapital även fortsättningsvis får användas, samt att sakanslagen får användas till programanknutna kostnader. kommer i särskild ordning äska för omställningskostnader, dvs. medel för nivåhöjande utbildning, flytt/ombyggnadsåtgärder, IT-investeringar, kulturöverbryggande insatser m.m. 6.Anslaget består av från årets småföretagsanslag (sådd- finansiering, småföretagsinsatser, design och småföretagsforsk- ning), från anslaget för kooperativ utveckling, en för- stärkning med från anslaget för teknisk FoU, samt en för- stärkning med för fortsatt utveckling av företagsportalen. 7.Avser det avslutade varvsstödet. När det gäller kommitténs förslag till dels samverkan i genom- förandet med stiftelserna Industrifonden och Innovationscent- rum, dels AMVs Starta-eget bidrag avvaktar regeringens ställningstaganden. Organisation och genomförande m.m. 4.5.3Preliminär budget 2001 för företagsutvecklingsmyndigheten Löner/expenser1) -128,7 -21,0 Utlåning (Ränteintäkter minus kreditförluster) -4,5 -32,8 -4,6 -12,0 -9,6 Amortering/ränta/avskrivning -5,8 -164,4 -15,0 -28,5 -119,6 1) Förvaltningsbudgeten förutsätter att utvärderingar, konferenser, resor m.m. i den direkta sakverksamheten belastar sakanslagen. Frågan om effekter av ett lägre och/eller differentierat avkast- ningskrav inom finansieringsverksamheten samt kostnader för- enade med att investera och ta kostnader för att överbrygga det equity gap som beskrivs under avsnitt 3.2.1 tas upp i dialogen kring regleringsbrevet. SOU 2000:93 Organisation och genomförande m.m. Kommentarer angående finansieringen av nuvarande ALMI:s verksamhet erhåller driftsanslag från staten som, efter samråd med delägarna, fördelas till de regionala bolagen efter överenskommelse om verksamhetsplaner och med beaktande av bl.a. storleken av näringslivet i respektive region. Driftsanslagen till de regionala bolagen tillskjuts i enlighet med tecknat konsortialavtal mellan ägarna i proportion till deras ägande. Förutsättningarna för ALMI:s verksamhet har förändrats . Anslaget från staten har successivt minskat från 1996 till . Sam- tidigt har avkastningen på ej utlånade medel sjunkit dels på grund av att kapitalet i förvaltning minskat då större delen av lånefonden är utlånad till , dels till följd av ett lägre ränteläge. Anslaget från staten till uppgår till , medan moderbolaget tillför dotterbolagen . Moderbolaget har därför budgeterat ett underskott i verksamheten . Detta underskott har finansierats via balanserade vinstmedel. Av till , det s.k. ägardirektivet, ska skilja på kapital avsett för utlåning och medel för finansiering av driften av löpande verksamhet. när det gäller /finansieras per , inklusive de regionala bolagen, enligt följande: statliga anslag ca , anslag från landsting och självstyrelseorgan ca , Organisation och genomförande m.m. andra intäkter på ungefär 365 miljoner, t.ex. EU-finan- siering och projektmedel, underskottet på kommer att finansieras genom ianspråktagande av balanserade vinstmedel. Med nuvarande anslags och verksamhetsnivåer är de balanserade vinstmedlen förbrukade . En eventuell neddragning av t.ex. de statliga anslagen till de regionala dotterbolagen ska enligt avtal mötas av motsvarande neddragningar av landstingens och självstyrelseorganens bidrag till verksamheten. En motsva- rande negativ hävstångseffekt kan komma att uppstå i de projekt som delfinansieras av EU-medel. Detta skulle då innebära en reduktion av anslagsnivån, med ett motsvarande besparingskrav i företagsutvecklingssystemet, sär- skilt i förhållande till de tjänster som kan erbjudas företagen. Kommittén redovisar i detta betänkande principer för en verksamhet där resurserna för företagsutveckling uteslutande används så att de ger hög avkastning i form av nya och växande företag, dvs. en investering i tillväxt. Detta innebär sammantaget att myndigheten, med ett samlat grepp över statlig företagsutveckling, ges förutsättningar att svara för en väl avvägd fördelning av resurserna mellan olika aktörer, ändamål, nivåer och regioner och kan därigenom inrikta och producera insatserna så att största möjliga effekt uppnås när det gäller utveckling och tillväxt. Detta innebär sammantaget att myndigheten, med ett samlat grepp över statlig företagsutveckling, ges förutsättningar att svara för en väl avvägd fördelning av resurserna mellan olika aktörer, ändamål, nivåer och regioner och kan därigenom inrikta och producera insatserna så att största möjliga effekt uppnås när det gäller utveckling och tillväxt. Organisation och genomförande m.m. Betydande kostnader för omställning som direkt beror av den förändrade myndighetsorganisationen uppstår i den nya myn- digheten för företagsutveckling.