sou · GOB344 · 2001-01-01 00:00:00 — Övriga köpare inom ett byggprojekt är byggentreprenörer, underentreprenörer, grossister, materialtillverkare och transportföretag. Även dessa behöver överblick och insikt i tillgängliga leverantörers kvalitet och pris. De totala kostnaderna för en köpare att agera på marknaden består därför av summan av produktens pris plus transaktionskostnaderna. Till dessa kostnader kommer att den köpta produkten måste överföras från säljare till köpare. Denna överföring kan gå till på i princip två sätt. Det ena sättet är att köparen söker upp ett inköpsställe och där genomför transaktionen. Produkten transporteras sedan till den plats där den lagras och konsumeras. Det andra sättet är att säljaren transporterar produkten till den plats där köparen lagrar och konsumerar produkten. I båda fallen uppstår det transportkostnader. Köparens totala kostnader för att genomföra en transaktion består därför av tre komponenter: produktkostnader, transaktionskostnader samt transportkostnader. Innebörden av detta är ur konkurrenssynpunkt att höga transaktions- och transportkostnader kan sänka omvand- lingstrycket på företagsledningarna, eftersom hindren gör det svårt för köparen att agera uthålligt och effektivt. Höga transport- och transaktionskostnader fungerar som ett skydd mot konkurrens från företag som kan tillhandahålla själva produkten till ett lägre pris. En stor del av både transport- och transaktionskostnaderna är beroende av hur många produkter som köps. Därför sjunker köparens kostnad per inköpt produkt ju fler produkter som köps av samma säljare. Innebörden av detta är ur konkurrenssynpunkt att ju högre transaktions- och transportkostnaderna är, desto större prisskillnader i produktledet krävs det för att det ska vara lönsamt för en köpare att byta säljare. Det finns ett antal förhållanden i byggsektorn som gör att transaktions- och transportkostnaderna får betydelse för omvand-lingstrycket. Ägarnas ageranden påverkar omvandlingstrycket i byggsektorn. Ägarna till offentliga beställare och företag i byggsektorn har inte i tillräckligt stor utsträckning varit aktiva i att formulera tydliga ekonomiska krav på företagsledningarna. 324 Hinder och möjligheter för sänkta byggkostnader för de offentligt ägda företagen saknat incitament att införa strategier för att effektivisera sig119. Hushållen är en stor köpare av bland annat ROT-tjänster. Produktionen av dessa tjänster är inte förenad med några avgörande skalfördelar. Därför finns det ett mycket stort antal småföretag på hushållsmarknaden för byggtjänster. Varje hushåll gör få inköp av byggtjänster. Det innebär att varje enskilt hushåll fattar sina egna inköpsbeslut utan att någon koordinering av inköpen sker med andra hushåll. Följden blir att varje enskilt hushåll blir en mycket liten köpare utan någon avgörande marknadsmakt. Köpare som genomför sina inköp sällan har inga avgörande fördelar av att samla in och lagra kunskap om olika företags pris och kvalitet, affärsmoral och rutiner. Av den anledningen har de inga skalfördelar i konsumtionen. Eftersom insamling av information är förenat med fasta kostnader krävs att informationen kan användas vid upprepade inköp som informationen är relevant. Följden blir att hushåll som köper till exempel ROT-tjänster mycket sällan har några ekonomiska incitament för att systematiskt identifiera potentiella säljare och jämföra deras erbjudanden. Erfarenheter från andra sällan-köpsmarknader, privatresor med taxi, visar att rationella köpare skaffar sig tumregler vid val av säljare. Dessa tumregler kan vara av olika karaktär. En vanlig tumregel är att bete sig som sina vänner gör eller vad alla andra gör. En annan tumregel kan vara att alltid anlita det största eller mest kända företaget. Detta för att köparen utgår ifrån att företaget är stort eller känt just för att det är bra. Dessa tumregler gör det svårt för nya och okända företag att komma in på marknaden. Detta påverkar intresset för att etablera nya företag på marknaden negativt. Följden blir att graden av dynamisk konkurrens på marknaden blir låg trots att det finns många köpare och många säljare eftersom det ofta kostar mera än det smakar för en köpare att spela ut olika säljare mot varandra. När köparna har höga kostnader för att identifiera och utvärdera olika företags tjänster krävs det därför mycket stora kostnadssänkningar för att priset ska kunna sänkas till en nivå som är så pass låg att köparen finner det lönsamt att identifiera vilka företag som finns på marknaden och vad de erbjuder för tjänster samt deras pris och kvalitet. På byggmarknaden, är det betydligt vanligare än på andra marknader att producenterna utför arbetet hos konsumenten samt att det arbete som utförts inte lätt kan delas upp mellan olika producenter. På andra marknader, för till exempel skor och tandkräm söker konsumenten själv upp återförsäljarna när de gör sina inköp. Inköpen sker ofta och varje 119 I kapitel 4 förs ett mera utförligt resonemang om hur ägarnas beteende påverkar incitamenten för företagsledningarna att effektivisera företagen. Hinder och möjligheter för sänkta byggkostnader 325 konsument har därmed stora möjligheter att välja bort dåliga skor och dåliga återförsäljare till förmån för bra skor och bra återförsäljare. Återförsäljarna är ofta organiserade i varumärken där olika varumärken förknippas med olika grader av pris och kvalitet. Detta sänker köparnas transaktionskostnader. De sänker även risken för att återförsäljarna beter sig omoraliskt. Detta skulle leda till att den framtida efterfrågan på varumärkets återförsäljare skulle minska. På den del av byggmarknaden där arbetet utförs hos köparen saknar köparen möjligheten att välja bort ineffektiva företag. En köpare kan inte utan höga kostnader avbryta ett arbete för att anlita någon annan producent som är bättre och billigare. Eftersom det dröjer tills köparen återigen ska anlita ett byggföretag har köparen små möjligheter att återkoppla detta missnöje till företagen genom att välja bort dåliga företag till förmån för bra företag. Även om köparna kan sprida information till varandra om de olika företagens existens, produkter och kvalitet så leder det faktum att varje köpare anlitar företagen sällan till att andra köpare inte kan föra denna information vidare till företagen. Detta sänker omvandlingstrycket mot företagsledningarna. Framförallt på marknader där hushållen gör sällanköp, till exempel ROT-marknaden, saknas varumärkesfunktionen. Detta gör att transaktionskostnaderna blir höga när kunderna ska identifiera de verksamma företagen och jämföra produkternas priser och kvalitet. Höga transportkostnader bidrar också till att marknaderna för byggtjänster blir lokala. Detta ger företagen ytterligare ett skydd från konkurrens från företag som finns på andra orter. Det finns således en rad faktorer som begränsar hushållens möjligheter att röra sig mellan olika företag och som därigenom bidrar till att ett lågt omvandlingstryck bevaras. Det finns också en del av byggsektorn där köparna är professionella och gör upprepade inköp. Att handla upp alla tjänster och material som ingår i en entreprenad samt att koordinera olika tjänster och material till en effektiv byggprocess och ren produktions- process är förenad med stora transaktionskostnader. Byggherrar och andra aktörer som är professionella handlar ofta upp totalentreprenader. Att genomföra totalentreprenader är förenat med skalfördelar. Detta innebär att det uppstått ett fåtal aktörer som har resurser och kompetens att genomföra totalentreprenader. På grund av transport- kostnader anlitas ofta lokalt verksamma företag. I och med att byggherrar ofta lägger hela ansvaret på en totalentreprenör så har man liten insyn i vad som sker bakom totalentreprenören dels med avseende på hur byggprocessen sker, dels med avseende på vad som sker med konkurrensen och kostnaderna hos aktörerna bakom totalentreprenören i värdekedjan. Förekomsten av svaga incitament och höga 326 Hinder och möjligheter för sänkta byggkostnader transaktionskostnader gör att byggherrar har svårt att värdera kvalitet och priser hos nya aktörer som vill konkurrera med nya produkter och produktionslösningar. Kombinationen av höga transaktions- och transportkostnader innebär att ett fåtal stora aktörer har ansvaret att byggprocessen blir effektiv och att kostnaderna pressas genom de underentreprenörer och materialleverantörer som anlitas. Att transaktionskostnaderna är höga innebär också att det är kostsamt för totalentreprenörer att söka efter nya mera effektiva leverantörer. Det krävs stora skillnader i pris och kvalitet mellan de företag som är leverantörer och de nya företag som vill utmana de redan etablerade. De etablerade företagen får därför ett skydd mot konkurrens. När de personer som funderar på starta nya företag som utmanar de etablerade företagen kalkylerar med dessa förhållanden blir den mest lönsamma och minst riskfyllda strategin att avstå från att utmana de etablerade företagen genom att lansera nya produkter eller nya processer. Detta leder till att omvandlingstrycket på de företag som genomför totalentreprenaderna blir svagt. Säljarnas agerande i byggsektorn bidrar till det svaga omvandlings- trycket. Ett byggprojekts totala värdekedja är summan av samtliga leverantörers insatser av arbete, material och energi. Dessa leverantörer är i sin tur köpare. De handlar var för sig upp helt olika varor och tjänster och bildar därmed sina enskilda mindre värdekedjor. Varje grupp har alltså egna värdekedjor för sin del av projektet. Det är bland leverantörerna, som köper varandras tjänster och varor, som en stor del av dessa enskilda värdekedjor tas för givna. Deras agerande befäster strukturen. De höga transaktionskostnaderna hos köparna tillsammans med höga transportkostnader skapar incitament för företagen att utforma strategier som försvårar inträde för konkurrenter som har som strategi att konkurrera med innovationer och därigenom erbjuda lägre priser och bättre produkter. kan till exempel korssubventionera när de säljer till olika kundgrupper. Innebörden av det, ur konkurrenssynpunkt, är att företagen kan ta ut ett betydligt högre pris av köpare där konkurrensen är svag, på grund av att köparna har höga transaktions- och transportkostnader, och ta ut ett lägre pris än inköpspriset av köpare på marknader där konkurrensen är hård eller förväntas bli hård. Prisbildningen på material, som studerades i kapitel 4, kan förklaras av detta. Det pris som tas ut på material för reparationer och underhåll är ofta högre än vad det är till nyproduktion. Genom att ta igen på gungorna vad man förlorar på karusellerna får företagen Hinder och möjligheter för sänkta byggkostnader 327 täckning för sina kostnader. Om priset till en köpare sänks nära eller under inköps- eller tillverkningspriset blir det svårt för nya och mindre företag som inte kan korssubventionera att få täckning för sina kostnader. Detta är ett exempel på strategiska etableringshinder som försvagar omvandlingstrycket mot företagen. En variant av sådan korssubventionering är trohetsskapande rabatter. Här går strategierna ut på att subventionera mellan köpare som köper stora respektive små volymer. Givetvis finns det oftast en motprestation som motiverar en del av rabatten. Genom att ta ut ett betydligt högre pris när man säljer till köpare som köper små volymer och ta ut ett lägre pris när man säljer till köpare som köper stora volymer blir det svårt för mindre och nya företag, som inte har många kunder med olika inköpsvolymer, att ta sig in på de mest lönsamma marknaderna, de kunder som köper stora volymer. Därmed skapar företagen, genom sådana konkurrensstrategier, strategiska etablerings- hinder. Dessa försvagar omvandlingstrycket mot företagen. Byggprocessen och dess styrmedel anpassas alltför passivt till den rå- dande strukturen. Detta är den stora skillnaden mellan byggsektorn och annan industriell verksamhet. En förändring måste omfatta både verklighetens strukturer och processen som styrmedel. Om byggprocessen ses som jämförbar med en vanlig industriell process, handlar byggande om hur byggsektorns värdekedjor bildas och fungerar i ett byggprojekt. De uppkommer liksom i annan industri genom upphandling och ska styras genom hela processen. Värde-kedjorna är de leverantörer av varor och tjänster som upphandlas. Inom byggandet omfattar de allt från konsulter, råvarutillverkare, material-tillverkare och grossister till underentreprenörer, byggentreprenörer och transport- företag, men även kommuner och byggherrens konsulter och ombud ingår. Om byggandet därför betraktas som en normal industriell process av samverkande värdekedjor vidgas perspektivet bortom det som traditionellt räknats till byggprocessen och sambandet mellan de synliga och osynliga aktörerna framträder. Även behovet av planering och styrning för att nå samverkan i hela kedjan blir tydligare. 7.2.2.5Låg grad av dynamisk konkurrens Knyts egenskaperna på producentsidan ihop med egenskaperna på konsumentsidan blir resultatet att det finns ett marknadsutrymme för ett 328 Hinder och möjligheter för sänkta byggkostnader stort antal lokala företag som är geografiskt spridda. Men den dynamiska konkurrensen mellan företagen är relativt svag på grund av att omvandlingstrycket mot företagen att införa dynamiska konkurrens- strategier är svagt. Ur företagens synvinkel är det oftast lönsammare att öka sin lönsamhet genom att införa omoraliska konkurrensstrategier som till exempel korssubventionering och trohetsrabatter. 7.2.3Svaga incitament att konkurrera med innovationer Slutsatsen av denna analys är att det på stora delar av byggmarknaden finns marknadsimperfektioner på både säljar- och köparsidan i flera av de led som byggprocessen består av. Detta leder till att den paradoxala slutsatsen att det kanske finns för många småföretag på vissa marknader i byggsektorn jämfört med en ideal dynamisk konkurr- enssituation. Det faktum att en stor del av den marknad som småföretagen agerar på, marknaden för ROT-tjänster, är en marknad där varje hushåll gör kanske ett eller två inköp under sin livstid, gör att köparna har svaga incitament att jämföra olika företag. Köparna har även små möjligheter att använda sin köparmakt genom att vid kommande inköp straffa dåliga företag och gynna bra företag. Därmed saknar småföretagen på marknaden för hushållens byggtjänster incitament för att höja kvaliteten och produktiviteten och därmed sätta igång konkurrensen. När köparna inte kan straffa ineffektiva företag och gynna effektiva företag blir köparnas agerande på marknaden inget hot mot de ineffektiva företagens existens. Att detta hot är relativt svagt innebär att företagen har svaga incitament till att skapa sig en större marknadsandel eller definiera helt nya marknader genom innovationer. Den grundläggande mekanismen bakom detta är att de höga transaktionskostnaderna i köparledet som finns i varje led i av byggprocessen, innebär att det måste till mycket stora förbättringar av produkters kvalitet, rejäla kostnadssänkningar och rejäla organisa-tionsinnovationer för att nya lösningar ska te sig lönsamma för köparna. Detta avser särskilt byggherrarna som köpare. Även de professionella aktörernas agerande som köpare av entreprenader kan vara ett hinder för innovationer och företag med nya lösningar. I och med de transaktionskostnader som finns så är det kostsamt att upprätthålla en kompetens som gör att köparen har all relevant information om olika producenter och produkter som gör att köparen kan värdera och spela ut olika leverantörer mot varandra. När man tillämpar totalentreprenadformen urholkas också beställarnas Hinder och möjligheter för sänkta byggkostnader 329 kompetens att förstå och analysera den värdekedja som levererar en entreprenad. Det är därför mycket kostsamt att för en byggherre att anlita en okänd entreprenör med en ny produkt eller organisationsform. En speciell omständighet för säljare av byggentreprenader är också det stora konjunkturberoendet. När byggkonjunkturen är hög så saknas tid och incitament att ägna sig åt förbättringar av produktionen. När konjunkturen är låg saknar man istället resurser utan får inrikta sig på att överleva. För säljare, som verkar under villkor som gör att omvand-lingstrycket blir svagt finns två strategier för att behålla eller öka sin lönsamhet. Den ena går ut på att införa strategier som befäster säljarmakten. Den andra strategin är att försöka ta marknadsandelar från sina konkurrenter genom marknadsföring kombinerat med lanserandet av innovationer på såväl produktområden som på organisationsområdet. På marknader där kunderna har höga transaktionskostnader ter sig den första strategin mera lönsam för företagen. Den andra strategin, att marknadsföra nya produkter och organisationslösningar, är mera riskfylld. Orsaken är att innovationsprocesser är kostsamma och förenade med höga risker. Det krävs därför snabba och goda resultat i form av flera kunder och en ökad avkastning som både täcker de kostnaderna för att driva innovationsprocesserna och kompenserar för de höga risker som är förknippade med innovationsprocesser. När köparna har höga transaktionskostnader vid utvärdering av nya produkter och organisationslösningar och sällan köper produkterna blir riskerna för de innoverande företagen allt för höga. Därmed är det få företag som väljer strategin att öka sin konkurrenskraft via innovationer. En slutsats av denna analys är att de enskilda företagen i byggsektorn har mycket svaga incitament att själva välja den innovativa strategin. Den innovativa strategin är dock den som många företag måste välja för att byggsektorn ska bli effektivare och bidra till en positiv utveckling av den ekonomiska tillväxten i hela ekonomin. Flertalet av företagen i byggsektorn måste därför utsättas för ett omvandlingstryck som tvingar dem till att välja den innovativa utvecklingsstrategin. För de stora företagen, som utför komplicerade totalentreprenader, är en viktig utmaning att åstadkomma en bättre samordning och styrning av aktörerna. Som diskuteras längre fram i detta kapitel kan IT-tekniken och Internethandeln bli ett effektivt verktyg. Detta kommer att få som konsekvens att omvandlingstrycket för de småföretag, som anlitas av totalentreprenörerna, kommer att öka. Dessa tvingas då införa utvecklingsstrategier som främjar den dynamiska konkurrensen. Att öka sin konkurrenskraft genom att erbjuda totalentreprenörerna effektiva värdekedjor kan vara en strategi. Exempel på sådana strategier är att bilda frivilliga kedjor för att dela på 330 Hinder och möjligheter för sänkta byggkostnader gemensamma kostnader för att bygga upp ett strukturkapital. Erfarenheter visar att småföretag i branscher utanför byggsektorn framgångsrikt har mött ett ökat omvandlingstryck genom att införa sådana strategier. Flera av de frivilliga kedjebildningarna har varit inriktade på att via organisationsinnovationer förbättra konkurrens- kraften då branscher och företag utsatts för ett stort omvandlingstryck. I nästa avsnitt ska några sådana kedjor presenteras och drivkrafterna bakom dess tillkomst beskrivas. 7.3Dynamisk konkurrens och värdekedjor i andra branscher 7.3.1Dynamisk konkurrens mellan storföretag Ett sätt att kartlägga vad ett ökat omvandlingstryck får för effekter på storföretagens strategier för att konkurrera dynamiskt dvs sätta i gång drivkrafterna innovationer, skalfördelar och anpassningsförmåga, är att jämföra sektorer som verkar under dynamisk konkurrens med byggsektorn. Detta har gjorts i studie från KTH.120 Studien ger följande skillnader: ·Dynamisk konkurrens reducerar antalet underleverantörer. ·Byggföretag har kontrakt med många enskilda underleverantörer som utför arbete i värdekedjor utan inbördes samordning.. ·Byggföretagen väljer de underleverantörer som ger lägst anbud. Detta leder till underleverantörerna inte har incitament att medverka i produktutvecklingsprocesserna. Produktutvecklingen i underleveran- törsledet blir därför svagt. Detta beteende leder till att företagen väljer statiska konkurrensstrategier. En sådan är att skapa sig vinster genom att med opportunistiska strategier på olika sätt söka skaffa sig marginaler mellan inköpspris och säljpris. De stora företagen åstadkommer detta genom att pressa priserna på underleverantörernas medverkan. Detta leder i sin tur till att underleverantörerna inför strategier där de gentemot sina kunder tar ut en marginal på sina inköpspriser för materialet. Ett rabattsystem för materialinköp har skapats för detta ändamål. Det leder i sin tur till att underleverantörerna 120 , P och , D: Learning from the automobile industry: a comparative study. Examensarbete 326, Avd. för byggandets organisation och ekonomi, KTH 1997. Hinder och möjligheter för sänkta byggkostnader 331 har incitament till att hindra byggföretag och byggherrar från att gå runt underleverantörerna vid materialinköp. Följden blir att resurser går åt för att bevara den statiska konkurrensen. I en dynamisk bransch som bilindustrin knyter bilföretagen tidigt till sig färre underleverantörer, som får i uppdrag att leverera en samordnad systemlösning, till exempel ett styr- eller bromssystem. Bilföretagen ger underleverantörerna specifikationer på prestanda, kvantiteter, leveranstider etc. Dessa underleverantörer samordnar sedan ett antal andra underleverantörer som gör de olika delkomponenterna. Produktionen äger således rum i en samordnad värdekedja. använder cirka 600 sådana samordnande underleverantörer. använder drygt 5 000 underleverantörer. I bilindustrin arbetar underleverantörerna nära de företag som anlitar dem. De deltar i produktutvecklingen och kontrakten är utformade så att under- leverantörerna har incitament att utveckla nya tekniker och produkter tillsammans med köparföretagen. Därmed har underleverantörerna starka incitament till att konkurrera med att tidigt lära sig köparföretagens behov, anpassa sina produkter efter dessa behov och tillhandahålla dem på ett effektivt sätt. Därmed är konkurrensen bland underleverantörerna dynamisk, vilket leder till att hela värdekedjan har inslag av dynamisk konkurrens. 7.3.1.1Dynamisk konkurrens skapar kundorienterade strategier Statisk konkurrens innebär att produkterna massproduceras och att enskilda kundbehov inte tillgodoses. Dynamisk konkurrens innebär att de stora företagen betraktar slutkonsumenten som del i produktions- processen. Exempel från bilindustrin är att bilföretagen systematiskt undersöker bilägarnas preferenser och betalningsvilja. De sätter ihop produktutvecklingsteam från flera specialiserade underleverantörer och egen personal för att skapa de bilar som olika kundgrupper vill ha, till en kostnad som kunderna vill betala. Just–in-time-system utvecklas för att en kund ska kunna sitta hos en försäljare och på en dator komponera ihop en bil som tillfredsställer just den kundens specifika behov. Bilen produceras sedan och levereras . 7.3.1.2Dynamisk konkurrens skapar långvariga relationer Bilföretagen har som strategi att knyta till sig underleverantörer som de samarbetar med mycket nära och . Underleverantörerna knyts upp tidigt i processen och dessa vet tidigt att de kommer att få uppdrag från bilföretagen. Villkoret är att de anpassar olika system så 332 Hinder och möjligheter för sänkta byggkostnader att de kan kommunicera med bilföretagen. Underleverantörerna har även ett ansvar för produktutvecklingen. Detta gör att under- leverantörerna har incitament att delta i bilföretagens produkt-utveckling och föreslå nya lösningar som ger högre kundvärden till lägre kostnader. Det nära och långvariga samarbetet leder även till att olika arbetsteam arbetar tillsammans vid upprepade tillfällen. Därmed uppnås interna och externa skalfördelar som leder till att effektiviteten i värdekedjan ständigt höjs. De långvariga relationerna gör att den kortsiktiga konkurrensen blir lägre än om bilföretagen handlar upp underleverantörer oftare.