sou · GOB399d2 · 2001-01-01 00:00:00 — Här finns olika lösningar att välja mellan, t.ex. särskild lönesättning, av- gångsvederlag eller pensioner. Sådana frågor faller i de flesta fall inom ramen för kollektivavtalsreglering och förutsätter således överenskom- melse mellan arbetsmarknadens parter. Kommittén anser att det bör skapas bättre förutsättningar för dom- stolscheferna att frivilligt träda tillbaka från sina befattningar. Det är viktigt att sådana frivilliga förtida tillbakaträdanden underlättas och avdramatiseras. Att träda tillbaka som chef bör inte ses som ett misslyckande, utan som ett naturligt och odramatiskt skede i tjänst- göringen. Underlättandet av tillbakaträdande kan ske t.ex. genom att domstolschefen ges rätt att avgå från chefskapet med bibehållen lön eller rätt till pension eller annan särskild ersättning. En domstolschef som på detta sätt avgått från chefskapet kan antingen träda helt tillbaka eller övergå till annan domarbefattning. Normalt sker en övergång till annan domarbefattning efter ansöknings- förfarande. Den pågående reformeringen av domstolarnas yttre organi- sation och planerna på att tillskapa större domkretsar genom bl.a. dom- stolar med dömande verksamhet på flera orter, har aktualiserat frågor om domares förflyttningsskydd och tjänstgöringsskyldighet samt om- fattningen därav. Regeringen har förklarat att den avser att närmare utreda dessa frågor (se Skr 1999/2000:106 s. 48). Frågan om en dom- stolschef skall kunna övergå till annan domarbefattning i annan ordning än efter ett ansökningsförfarande bör, enligt kommittén, lämpligen vara en fråga som ses över i samband med denna utredning. En risk i sammanhanget är att möjligheten att frivilligt tillbakaträda endast kommer att utnyttjas av de aktiva och pigga chefer som dom- stolsväsendet behöver ha kvar. Liknande erfarenheter har redovisats inom andra verksamheter. Det är inte helt lätt att se hur åtgärder för att underlätta frivilliga tillbakaträdanden för domstolschefer kommer att falla ut i praktiken. Kommittén föreslår därför att det till en början öppnas för denna möjlighet om . Efter försöksperiodens slut bör en utvärdering ske. Kommitténs överväganden: Kommittén stödjer den utveckling som skett mot en starkare beredningsprocess i TFN:s chefstillsätt- ningsärenden. Extern konsulthjälp är värdefull i chefsrekryterings- processen och bör, som också föreslagits, vara ett obligatoriskt inslag däri. Det ligger ett problem i den traditionella karriärvägen inom domaryrket där domarna söker bekräftelse i sina roller som domare genom att bli chefer. Det borde finnas möjligheter till be- kräftelse och stimulans för en domare i det rent dömande arbetet genom att denne kan skifta arbetsuppgifter, t.ex. växla mellan tjänst- i under- respektive överrätt eller mellan generalist- respektive specialistgöromål. Kommittén uppmärksammar problemet med att offentligheten i bedömningar av personliga egenskaper o.d. material kan verka avhållande på dem som är intresserade av chefsbefatt- ningar. Kommittén ser det emellertid inte som en framkomlig väg att föreslå sekretessreglering för sådant material. En blivande chef måste vara beredd att utsätta sig för denna form av offentlig gransk- Kommittén diskuterar några olika lösningar; dels att någon ledamot av TFN tillsammans med konsult deltar i intervjuer med sökandena, dels att intervjuer och bedömningar av personliga egen- skaper sker i ett tidigare skede och att den intervjuade/testade perso- nen därefter får ta ställning till huruvida denne vill söka chefsbefatt- ningen. Kommittén menar att båda alternativen är intressanta och bör övervägas i den fortsatta översynen av TFN:s rutiner och arbets- former. I 3 kap. redovisade kommittén hur utnämning av högre domare – dvs. de befattningar som tillsätts efter s.k. kallelseförfarande – enligt kommitténs mening bör gå till. Utnämning av övriga domare omfattas inte av kommitténs uppdrag. I detta avsnitt behandlas rekryterings- och tillsättningsfrågor endast med utgångspunkt i de särskilda förhållanden som tillsättning av chefer innebär. Diskussionen utgår i huvudsak från det nuvarande ansökningsförfarandet. I tillämpliga delar bör det dock även gälla chefsbefattningar som tillsätts genom kallelseför- farande. Kommittén har tidigare uttryckt sitt stöd för den markerade vikt som lagts vid ledarskapsfunktionen i samband med tillsätt- ningar av domstolschefer. Kommittén understödjer även den förstärk- ning som skett av TFN:s beredningsprocess i chefstillsättningsärenden och som efter den senast gjorda utvärderingen i DV:s regi planeras fortsätta. Det är viktigt att framhålla att en extern konsultmedverkan skall stödja beredningsprocessen i tillsättningsärendena och inte försvåra eller försvaga den. Konsultmedverkan kan sägas ha två syften, dels att ge underlag till utnämningsorganet, dels att ge vägledning till den sökande. Båda dessa funktioner är viktiga att framhålla. Medver- kan av extern konsult kan även ha ett särskilt värde då det gäller att åstadkomma en breddad rekrytering. Ett viktigt inslag i konsultens arbete är att denne besöker den aktuella domstolen och får klart för sig domstolens behov. Huruvida analysen av den sökande skall basera sig på ingående intervjuer, personlighetstester eller annat eller olika kom- binationer härav har kommittén ingen uttalad uppfattning om. Detta är frågor som lämpligen avgörs i dialog mellan TFN och anlitad konsult. Kommittén vill i detta sammanhang framhålla att det kan vara en fördel med medverkan av flera konsulter. Konsultmedverkan förutsätter näm- ligen att konsultens arbete kan bedömas kritiskt. Annars leder det lätt till ett beroendeförhållande till denne. Kommittén anser att omsorgsfullt utvalda konsulter kan vara till stor hjälp i rekryteringsprocessen om det finns möjligheter och förmåga till kritisk bedömning av konsulternas arbete. Kommittén betonar vikten av att ta reda på sökandens idéer och tankar kring uppdraget att leda domstolens verksamhet. Detta är ett sätt att särskilt markera domstolschefens ledningsfunktion och det åtagande domstolschefsbefattningen innefattar. Enligt kommitténs mening ligger det ett problem i den traditionella karriärvägen inom domaryrket där domarna söker bekräftelse i sina roller som domare genom att bli chefer. Det borde finnas möjlighet till stimulans och bekräftelse för domare i det rent dömande arbetet på annat sätt. Man kan t.ex. tänka sig domarkarriärer med växelvis tjänstgöring i under- respektive överrätt eller mellan generalist- och specialistgöromål. Resultatet av konsultarbetet i form av bedömningar av sökandens personliga egenskaper o.d. kan gå nära in på personen och bli integritetskänsligt. Offentligheten i detta material kan verka avhållande på dem som är intresserade av chefsbefattningar. Kommittén anser inte att införandet av sekretess är någon framkomlig väg för att lösa detta problem. Öppenheten i tillsättningsförfarandet är viktig och ofrånkom- lig om man skall ha en ökad insyn. Enligt kommitténs mening måste också en blivande chef vara beredd att utsätta sig för offentlig gransk- ning. Kommittén erinrar om att frågan om hur materialet utformas och därmed behovet av sekretess till viss del även är en konsultetisk fråga. Det är viktigt att konsulten vid avfattandet av rapporten noga överväger dessa synpunkter. Om TFN vore företrädd vid intervjun skulle möjligen behovet av en lika utförlig konsultrapport inte vara så stort. Att flera är närvarande vid intervjuerna skulle också vara bra ur den aspekten att det ger flera erfarenhetsgrunder att bedöma sökandena på. Frågan har enligt uppgift varit uppe till diskussion i TFN. Kommittén menar att den bör bli före- mål för övervägande på nytt. Det kan förefalla som ett något otidsenligt sätt att rekrytera när varken förslags- eller utnämningsorganet träffar den som skall tillsättas. Att ledamöterna i skall träffa dem som föreslås ställer emellertid krav som ledamöterna får sätta av för arbetet i TFN. En tänkbar lösning är att ha ett system med rullande referentskap i tillsättningsärendena för ledamöterna i nämnden där referenten har till uppgift att bl.a. delta vid intervjun tillsammans med konsult. Ett annat sätt att lösa frågan om offentlighetsprincipens eventuella negativa inverkan på rekryteringen vore att låta intervjuer och bedöm- ningar av personliga egenskaper m.m. ske i ett tidigare skede av bered- ningsprocessen och inte som i slutskedet. sker intervjuerna av konsulten sedan TFN tagit ställning till vilka som skall intervjuas. Ett tänkbart alternativ är en ordning där alla som är intresserade av att söka en chefsbefattning genomgår intervjuer, eventuella tester etc. Resultatet kunde stanna mellan konsulten och den person som intervjuats/testats. Det skulle sedan vara upp till den person som intervjuats/testats att välja om denne vill söka den aktuella befattningen eller inte. Genom- gången intervju och bedömning av de personliga egenskaperna kunde gälla som ett slags behörighetskrav för att söka chefsbefattning. Kommittén anser att även detta är en intressant lösning som bör vara föremål för överväganden i den fortsatta översynen av TFN:s rutiner och arbetsformer. De höga krav som ställs på dagens och morgondagens domstols- chefer nödvändiggör villkor som gör det attraktivt för de mest lämpade personerna att söka dessa befattningar. Löneförhållandena är givetvis av betydelse från rekryteringssynpunkt, men även anställningsför- hållandena i övrigt spelar roll. En särskild fråga utgör i sammanhanget rekryteringen av domstolschefer i glesbygden. Kommittén framhåller vikten av att det också går att rekrytera kompetenta chefer även i de domstolar som ligger utanför Stockholms- och övriga stor- stadsområden. En annan fråga utgör jämställdhetsaspekten och den omständigheten att det finns så få kvinnliga domstolschefer . DV har på regeringens uppdrag inlett ett arbete som syftar till att vidta åtgärder för att ge kvinnor och män lika möjligheter till utveckling och befordran, bl.a. tar man fram en strategi för en förändring av värderingar genom utbildningsinslag, mentorskap, nätverk m.m. Kommittén understödjer detta arbete. Enligt kommittén är det en nödvändig förutsättning att såväl manliga som kvinnliga ledarförmågor tas om hand för att den framtida chefsförsörjningen i domstolarna skall lyckas och domstolsväsendet skall kunna få de mycket kompetenta domstolschefer som behövs. Kommitténs överväganden: Rekryteringen av domstolschefer skulle underlättas om det inom domstolsväsendet fanns ett system för att tidigt fånga upp och utbilda potentiella ledare. Den tradition som finns i vissa domstolar att låta yngre domare pröva på admi- nistrativa uppgifter är värdefull och bör utvidgas till fler sådana be- fattningar vid fler domstolar. Kommittén stödjer vidare planerna på att införa obligatoriska utbildningsinslag i ledningsfrågor för de yngre domarna. Det finns även anledning att överväga sådana ut- bildningsinslag för alla domare. På detta sätt markeras ledarskapets betydelse och alla domares ledaransvar. För domstolscheferna ligger tyngdpunkten i chefs- och ledarutbildningen i DV:s chefsutveck- lingsprogram. Kommittén understödjer den vidareutveckling och förbättring av chefsutvecklingsprogrammet som sker i nära dialog med deltagarna. Rekryteringen av domstolschefer skulle, enligt kommitténs uppfattning, underlättas om det inom domstolsväsendet fanns ett system för att tidigt fånga upp och utbilda potentiella ledare. Resultatet av den enkätundersökning kommittén har låtit genomföra visar att det hos en klar majoritet av domarna finns ett stöd för detta. finns en tradition i vissa domstolar att låta yngre domare pröva på administrativa uppgifter. En nackdel med ett sådant system är att det leder till brist på kontinuitet och professionalism i administrationen. Å andra sidan finns det även fördelar för domstolsledningen med att ha yngre domare representerade i ledningsfunktionen. Inte minst kan dessa bidra när det gäller kontakter mellan ledningen och de yngre domarna i domstolen. Systemet ger också en bra möjlighet för den unge domaren att på ett tidigt stadium få inblick i och pröva på ledningsuppgifter. Kommittén menar att detta är värdefullt och anser att dessa befattningar bör bevaras. Kommittén ser därtill gärna att systemet utvidgas till fler sådana befattningar vid fler domstolar. Detta fordrar en viss attraktivitet i befattningarna, vilket kan skapas inte endast genom lönesättning, utan även genom t.ex. att tjänstgöringen tillerkänns högt meritvärde samt tillåts tillgodoräknas som en del av den ordinarie domarutbildningen. F.n. finns planer på att i DV:s regi utbilda yngre domare i ledarskap. Avsikten är att i den grundläggande domarutbildningen lägga in utbild- ningsinslag avseende arbetsledande ansvar och uppgifter. Därutöver finns även planer på att införa möjligheter till särskild utbildning för yngre domare som är intresserade av och lämpade för framtida led- ningsuppgifter. Kommittén stödjer planerna på att införa sådana obligatoriska respektive särskilda utbildningsinslag i ledningsfrågor för de yngre domarna. På detta sätt markeras ledarskapets betydelse och alla domares ledaransvar. Kommittén menar att det finns anledning att överväga sådana obligatoriska utbildningsinslag för alla domare. Det vinner även stöd av svaren i den av kommittén genomförda enkät- undersökningen, där en stor del av såväl de ordinarie som de icke ordi- narie domarna som besvarat enkäten efterfrågar ledarskapsutbildning. DV:s nya chefsutvecklingsprogram genomfördes och . Programmet utvecklas stegvis med bl.a. deltagarnas synpunkter som underlag. Den av kommittén genom- förda enkätundersökningen visar att de flesta chefsdomare som deltagit i chefsutvecklingsprogrammet är nöjda med utbildningen. De särskilda kommentarer som lämnats har i huvudsak gällt att utbildningen varit för allmän och generell samt att den borde varit mer anpassad till dom- stolsverksamhet. Vidare efterfrågas mer utbildning. DV:s egna under- sökningar visar en efterfrågan på mer utbildning i de s.k. mjuka ledar- skapsfrågorna och mindre av administrativ chefsutbildning. Det är givetvis angeläget att den som håller i chefs- och ledar- skapsutbildningen känner till domstolsförhållanden väl. Kommittén menar att det även är viktigt att den som håller i utbildningen har in- blick i förhållanden inom andra verksamheter utanför domstolsvärlden. Ett sådant möte mellan domstolschefskulturen och andra ledarskaps- kulturer kan vara mycket fruktbart. Chefsutvecklingsprogrammets kontinuerliga utvecklingsprocess i nära dialog med deltagarna är, enligt kommittén, en nödvändig och ändamålsenlig form för att åstadkomma förbättringar och vidareutveckling av utbildningen. Kommittén fram- håller vikten av att frågorna kring domstolschefens roll och ledarskapet i domstolarna på detta sätt även fortsättningsvis ges erforderlig upp- märksamhet. Kommitténs överväganden: Olika former av chefstöd för dom- stolschefer bör utformas vid sidan av varandra. Kommittén ser posi- tivt på utvecklingen av interna nätverk mellan domstolschefer och menar att det finns skäl att överväga även andra nätverkskonstella- tioner med domstolschefer och chefer inom andra verksamheter. I detta sammanhang bör dock uppmärksammas de problem från jävs- synpunkt som kan tänkas uppstå med sådana blandade nätverk. Kommittén framhåller även vikten av att det finns profes- sionell experthjälp tillgänglig för domstolscheferna. DV:s sak- kunskap bör i dessa sammanhang utnyttjas och det bör även finnas tillgång till extern konsulthjälp. En annan intressant stödform som bör utvecklas är olika former av mentorskap. Överrättspresidenter kan fylla en stödjande roll i förhållande till underrättslagmän. For- merna för dessa kontakter bör vara flexibla och utvecklas i dialog mellan respektive överrättspresident och underrättslagman. Kom- mittén föreslår inte att en ordning med organiserade utvecklings- samtal mellan överrättspresidenter och underrättslagmän införs som en generell lösning. En domstolschef kan vara mycket ensam i sin chefsroll. Vissa situatio- ner kan vara svåra att hantera och svåra beslut kan behöva fattas. Det är viktigt att det finns möjligheter för domstolschefen till råd och stöd i det praktiska utövandet av chefsrollen. De flesta av de domstolschefer som besvarat den enkätundersökning som kommittén låtit genomföra har också anfört att de känt behov av detta. Tanken är att chefsutvecklingsprogrammet skall avsätta nätverk bland de deltagande domstolscheferna. Deltagarna bjuds med jämna mellanrum in till nya möten. Utöver interna nätverkskonstellationer kan man även tänka sig blandade nätverk med såväl domstolschefer som externa medlemmar, t.ex. chefer från statsförvaltningen och chefer från det privata. Man kan även tänka sig nätverk bestående av chefer inom de olika juristyrkena, dvs. chefer bland domare, advokater och åklagare. Sådana blandade nätverk kan tänkas leda till problem från jävssynpunkt. Det är därför viktigt att man är medveten om att ordningen framstår som försvarbar om den skulle bli föremål för offentlig granskning. Problematiken liknar till viss del den som har dis- kuterats då det gäller domares medlemskap i och lik- nande sammanslutningar (jfr JK beslut , Dnr ). I vissa fall kan det finnas behov av mera professionell hjälp. Dom- stolschefen kan stå inför frågor där denne känner ett behov av att råd- fråga någon med expertkunskaper. Den kunskap som finns inom DV bör i dessa sammanhang tas tillvara. Därutöver bör det även finnas möjlighet till exempelvis professionell hjälp av konsulter med särskild expertis i ledarskapsfrågor. En annan intressant stödform utgör, enligt kommittén, olika former av mentorskap. Detta är någonting som håller på att ut- vecklas i DV:s regi. Kommittén understödjer detta arbete. En tanke som förs fram i direktiven är att skapa en ordning där underrättslagmän har utvecklingssamtal med respektive överrättspresi- dent. I fråga om tingsrätterna anförs det att det finns visst stöd för en sådan lösning i 2 kap. 1 § RB där det föreskrivs att hovrätten äger till- syn över de domstolar som hör under hovrätten. Överrättspresidenterna kan fylla en stödjande roll i förhållande till underrättslagmännen. En viktig funktion för överrättspresidenterna är bl.a. att överföra information genom t.ex. lagmansmöten och liknande. Överrättspresidenten kan också fungera som rådgivare och dis- kussionspartner för underrättslagmännen. Kommittén framhåller vikten av en bra kontakt och individuell kommunikation mellan överrrätts- presidenten och respektive underrättslagmän. Kommittén är emellertid inte övertygad om att organiserade utvecklingssamtal alltid är den bästa formen för denna kommunikation. Enligt kommittén bör i stället formerna för dessa kontakter vara flexibla och utvecklas i dialog mellan överrättspresidenten och underrättslagmännen. Den stödjande roll som överrättspresidenterna har i förhållande till underrättslagmännen bör, enligt kommitténs mening, inte bygga på tillsynsbestämmelsen i 2 kap. 1 § RB. Som har konstaterats (se avsnitt 4.10.5 under Tillsyn över domstolschefen) härrör denna bestämmelse från en annan tid och framstår närmast som obsolet. Kommitténs förslag: Reglerna om domstolschefens uppgifter och ansvar bör på ett bättre sätt anpassas till domstolarnas verksamhet och tas in direkt i domstolarnas instruktioner samt instruktionernas hänvisning till verksförordningen tas bort. Den författningstekniska beskrivningen av domstolschefens funktion finns i verksförordningen genom en hänvisning dit från domstols- instruktionerna. Enligt kommitténs mening är verksförordningen inte ett regelverk som är naturligt att tillämpa på verksamheten i dom- stolarna. En del av verksförordningens bestämmelser om myndighets- chefens ansvar passar inte heller särskilt bra på verksamheten i domstol och domstolschefen. Kommittén anser att bestämmelserna om domstolschefens uppgifter och ansvar på ett bättre sätt bör anpassas till domstolarnas verksamhet. Kommittén förordar därför en ny författningsreglering där dessa be- stämmelser tas in direkt i domstolarnas instruktioner och instruktioner- nas hänvisning till verksförordningen tas bort. Detta ger, enligt kom- mitténs mening, en ökad tydlighet och även en principiellt mer till- talande lösning. 5Ledningsfunktionen i och Regeringsrätten och Regeringsrätten saknar motsvarighet till dom- stolscheferna i underinstanserna (lagmän och presidenter). I stället för- ordnar regeringen en av domstolens ledamöter att vara domstolens ord- förande. I praktiken har detta uppdrag regelmässigt getts till den i tjänsten äldste ledamoten. Domstolens ordförande är, enligt den för respektive domstol gällande instruktionen, även administrativ chef för domstolen. Den administrativa enheten leds dock av en särskild kansli- chef, som också utövar en stor del av domstolens chefskap, t.ex. i fråga om ledningen av beredningsorganisationen. framförde i sitt betänkande Rätte- gångsväsendets ombildning (SOU 1926:31) att det för arbetets gång otvivelaktigt skulle vara fördelaktigt om det i spetsen för Högsta dom- stolen sattes en president, som i likhet med presidenterna i hovrätterna skulle leda arbetet inom domstolen. En starkare arbetsledning ansågs också bli nödvändig om muntliga och därmed offentliga rättegångar skulle kunna äga rum även i den högsta instansen. Muntliga förhand- lingar ansågs också ställa högre krav på den som skulle leda dessa än vad som var fallet med den då gällande ordningen. Kommissionen menade även att de skäl som talade för tillsättandet av en president för domstolen i dess helhet även borde leda till att posten som avdelnings- ordförande på avdelning där presidenten inte tjänstgjorde inte ovillkor- ligen borde tillfalla den äldste. I stället borde Kungl. Maj:t förordna den ledamot som var mest lämplig därtill till avdelningsordförande (1926:31 Första delen s. 129). förslag i dessa frågor ledde emellertid inte till några ändringar. 310 Ledningsfunktionen i och Regeringsrätten Frågan om ledningsfunktion togs därefter upp av Processlagberedningen i dess betänkande med förslag till ny rätte- gångsbalk II Motiv m.m. (SOU 1938:44). Beredningen anförde därvid att starka skäl talade för att även Högsta domstolens arbete ställdes under ledningen av en president. Som skäl för detta anfördes att, såsom framhållit, muntliga förhandlingar i domstolen skulle komma att medföra vissa arbetsuppgifter i fråga om målens för- delning och justitierådens tjänstgöring som lämpligen borde anförtros åt en president. Å andra sidan förelåg, enligt Processlagberedningens mening, den olikheten mellan hovrätterna och att hovrätterna hade vissa allmänna förvaltningsuppgifter i fråga om underställda domstolar och att befattningen med dessa uppgifter i första hand tillkom hovrättspresidenten. Någon motsvarighet till detta fanns inte beträffande . Beredningen lade därför inte i be- tänkandet fram något förslag om inrättande av ett presidentämbete i (a.a. s. 15 f.). I ett av Processlagberedningen upprättat betänkande med förslag till lag om införande av nya m.m. II Motiv m.m. (SOU 1944:10) anförde emellertid beredningen att – på grund av arbetsförhållandena i , där en väsentligt tid nu upptogs av huvudförhandlingar i fullföljda mål – frågor som angick ett lämpligt och effektivt tillvaratagande av tillgängliga arbetskrafter i domstolen kommit att träda i förgrunden i långt högre utsträckning . Det bästa resultatet skulle, enligt beredningen, uppnås genom att domstolens olika avdelningar (tre stycken) tillades en ganska vidsträckt frihet att själva ordna arbetet på avdelningarna. Upp- gifterna borde handhas av avdelningsordförandena gemensamt (dvs. i form av ett kollegium) eller, såvitt avsåg arbetet inom varje avdelning, av respektive avdelnings ordförande.