sou · GOB399d3 · 2001-01-01 00:00:00 — Det goda ledarskapet förutsätter såväl samverkan med och delaktig- het för medarbetarna och deras fackliga organisationer som ett konstruktivt tillvaratagande av deras erfarenheter och kunskaper. Den formella regleringen och hanteringen av samverkansfrågorna måste emellertid anses ligga vid sidan av denna Ledningspolicy. Ledningspolicyn tar primärt sikte på ett ledarskap inom ramen för nu gällande lagar, förordningar och andra förutsättningar. 2Några utgångspunkter för ledarskapet Allt ledarskap har sin utgångspunkt i de uppgifter som tilldelats och de verksamhetsmål som ställts upp för den verksamhet som någon är satt att leda. 2.1Domstolarnas uppgifter och roll Utifrån en grundreglering i regeringsformen är domstolarnas uppgifter fastlagda, för de allmänna domstolarnas del i första hand i rättegångs- balken och för de allmänna förvaltningsdomstolarna i lagen om allmän- na förvaltningsdomstolar och i en lång rad andra lagar. Hur domstolarna skall handlägga sina mål regleras i förfarande- regler bl.a. i och förvaltningsprocesslagen. har statsmakterna strävat mot en övergång från att leda domstolar och andra myndigheter genom s.k. regelstyrning till ett allt större inslag av målstyrning. Innebörden härav är att statsmakterna lägger fast målen för olika verksamheter medan de som är ansvariga för verksamheterna, inom ramen för tillämpliga materiella regler, ges olika grad av frihet när det gäller att välja medel för att uppnå målen. I enlighet härmed har statsmakterna lagt fast effektmål bl.a. för rättsväsendet och som en del därav effektmål för domstolarna. Vidare har regeringen för dessa lagt fast, dels allmänna verksamhetsmål, dels särskilda verksamhetsmål för ett antal enskilda målgrupper. För domstolarnas del gäller att de inte själva kan påverka antalet in- kommande mål och att handläggningen av dessa styrs av procedur- regler som bara i begränsad utsträckning ger utrymme för tolkning eller handlingsfrihet. Av den konstitutionella kompetensfördelningen följer att dom- stolarna har att utgå från att de av statsmakterna anvisade medlen är avsedda att vara tillräckliga för att infria (eller åtminstone närma sig) de uppställda verksamhetsmålen med iakttagande av gällande regelverk. Domstolarnas uppgift är sålunda att efter bästa förmåga lojalt sträva mot de uppställda verksamhetsmålen, så långt det uppställda regelver- ket medger detta. Det nu sagda står inte i motsatsförhållande till att domstolarna i budgetskrivelser eller på annat lämpligt sätt inte bara lämnar utan t.o.m. har ett berättigat anspråk och en skyldighet att lämna synpunkter på regelverk, resursbehov, kvalitetskrav, rättssäkerhet eller annat. Det är emellertid ytterst som förfogar över både regelverk och medelsanvisning och som sålunda kan välja mellan olika lösningar. I den utsträckning regelverk, uppställda mål och medelsanvisning är oförenliga gäller självfallet regelverket och medelsanvisningen. De uppställda verksamhetsmålen kan då inte i sin helhet infrias. Domstolschefens viktigaste uppgift är att leda domstolens verksamhet, bl.a. att lägga fast domstolens verksamhetsmål fördela uppgifter och ansvar samt följa upp och utveckla verksamheten I ledarskapet ingår för underrättslagmännens del också att de i instruk- tionerna ålagts ett personligt ansvar för att fiskalerna och notarierna får en allsidig och utvecklande utbildning. Denna Ledningspolicy tar sikte på ledarrollen och dess utövande. Lagmannens chefskap följer av föreskriften i instruktionerna att lag- mannen är administrativ chef för tings/länsrätten. Lagmannens uppgift som domare har sin författningsmässiga ut- gångsreglering i regeringsformen och resp. lagen om allmänna förvaltningsdomstolar. I instruktionerna finns två föreskrifter om fördelningen av domar- göromålen som är av betydelse i detta sammanhang domargöromålen skall fördelas så att arbetsbördan såvitt möjligt blir lika stor för alla domare lagmannen eller en chefsrådman bör delta när ett mål eller ärende avgörs, om det finns särskilda skäl för det med hänsyn till målets eller ärendets art. Därav följer att lagmannen har en särskild uppgift som domare och att domargöromål bör tilldelas en i sådan omfattning att arbets- bördan inklusive chefsuppgifterna blir lika stor som för övriga domare. Det finns inte någon reglering av tidsåtgången för chefsuppgifterna. Dessa varierar självfallet från domstol till annan och sett över tiden be- roende bl.a. på domstolens storlek, chefens erfarenhet och behovet av ett aktivt ledarskap. Självklart är emellertid att en för stor tilldelning av mål inte får tillåtas inkräkta på ett fullgott ledarskap. Chefen har både ett krav på sig och en rätt att kräva tillräcklig tid för ledarskapet. Och ytterst är det bara chefen själv som kan avgöra och har att avgöra vad ledarskapet kräver av honom eller henne. I den typiska kunskapsorganisation som en domstol utgör finns det all- tid en risk för att ledarfunktionen inte får den betoning som den för- tjänar. Kravet på domarkompetens och aktivt dömande kan av ledaren upplevas som så stort och betydelsefullt att det överskuggar kravet på ledningsförmåga och aktiv ledning. Härtill kan också bidra att lagmannen som chef för en domstol har förmånen att leda bl.a. i sina yrkesroller högt kompetenta domar- kollegor som är väl förtrogna med sina arbetsuppgifter och med vad som löpande förväntas av dem i det dagliga arbetet. Den som accepterat en utnämning till domstolschef har emellertid därmed gjort ett åtagande som medför en rollförändring från att själv ha varit en i gänget till att bli den som har att styra och leda verksamheten mot fastställda mål. Mot bakgrund av det som sagts är det av största vikt att chefen är väl medveten om ledarrollens betydelse för domstolens effektivitet, för utvecklingen av verksamheten och medarbetarna samt för trivsel och arbetsglädje inom domstolen. Varje chef måste till fullo acceptera och ta till sig sin roll som ledare. Däri ligger bl.a. att övervinna den känsla, som ibland drabbar chefer i kunskapsorganisationer, att den som tar ledarrollen på allvar gör sig märkvärdig. Alla chefer – oavsett verksamhetsområde – ställs inför olika krav och förväntningar från skilda håll. Chefens viktigaste uppgift är att på bästa sätt leva upp till, helst överträffa, de krav och förväntningar som finns hos uppdragsgivare och medarbetare. Här skall till en början pekas på några centrala inslag i ett sådant ledarskap. En viktig förutsättning är att chefen omger sig med kunniga med- arbetare som är villiga att använda sitt kunnande i arbetet. Kunniga och välmotiverade medarbetare har omvänt rätt att ställa krav på chefen att i en fungerande arbetsorganisation med kunnig ledning få rikliga möjligheter att använda sig av sin skicklighet till att lösa allt mer krävande och utvecklande arbetsuppgifter. I en resultatorienterad och målinriktad organisation är dubbelriktad information mellan chefen och medarbetarna en annan viktig förutsätt- ning för ledarskapet. Information är också ett medel för att utöva ledar- skapet. Det är särskilt viktigt med en fungerande kommunikation be- träffande verksamhetsplaneringen som gör det möjligt för dem, som skall medverka i genomförandet av planerna, att lämna synpunkter och påverka. I all kommunikation ligger som ett naturligt led en delaktighet i beslutsprocessen. För envar chef är det ett självklart inslag i beslutsfattandet att vara tillgänglig och lyssna till sina medarbetare. Genom att tillgodogöra sig deras och deras organisationers synpunkter och väga samman dessa med sina egna erfarenheter uppnår chefen den tillförlitlighet och reso- nans i beslutsfattandet som är den säkraste vägen att förankra besluten. Om medarbetarna får möjlighet att påverka den egna arbetssituatio- nen, är detta till gagn för verksamheten i dess helhet. Att lyssna på och stötta sina medarbetare är därför en av chefens viktigaste uppgifter. Alla medarbetare behöver tydlig återkoppling. Vikten av att föregå med gott exempel kan inte nog framhållas. Det- samma gäller det krav på uppföljning i olika avseenden som ligger i ledarskapet. Även om uppgifter ankommer på eller delegeras till enskilda medarbetare skall chefen ha fullgod överblick över att verk- samheten bedrivs författningsenligt. Kravet på överblick och kontroll omfattar också att arbetet bedrivs effektivt. I detta avseende ankommer det på chefen bl.a. att planera arbetet så att den enskildes kunskaper och erfarenheter tas tillvara på bästa sätt. All personal skall stimuleras till och ges möjlighet till vidareutbild- ning och utveckling i sitt arbete. I detta ligger ett krav på en aktiv per- sonalplanering och ett aktivt jämställdhetsarbete. Resurser och tid måste avsättas för dessa ändamål. Personal- eller utvecklingssamtal är ofta ett utmärkt hjälpmedel för att fånga upp önskemål och behov bl.a. av vidareutbildning och ut- veckling. För att uppnå produktivitets- och kvalitetsmål är det vidare nödvändigt att trivseln i arbetet främjas. Det är en viktig chefsuppgift att skapa förutsättningar för kompetensutveckling och trivsel. Även i en organisation med hög trivselfaktor kan uppstå större eller mindre konflikter. Viktigt därvid är att chefen har kanaler och förmåga att tidigt fånga upp signaler om detta och att chefen inte ryggar för att ta itu med sådana problem. All erfarenhet säger att problemen bara blir svårare att lösa om de först får växa till sig. Alla chefer måste vara medvetna om att de i denna egenskap för- fogar över en rad styrmedel och att den ledare, som inte utövar sitt ledarskap, i praktiken också kommer att förlora det. Chefskapet utrustar ledaren med en formell beslutskompetens i en rad hänseenden. Den goda ledaren spelar dock också på en rad andra strängar. Det kanske allra främsta styrmedlet är en väl förankrad och väl spridd verksamhetsplanering, som ställer upp för alla anställda gemen- samma mål för verksamheten. Målen måste också vara nedbrutna på ett sådant sätt att varje enskild medarbetare känner att han eller hon kan medverka till måluppfyllelsen. Medarbetare har ofta en önskan att identifiera sig med och upprätt- hålla goda relationer med ledaren. Detta medför att det goda ledar- skapet i sig utgör ett effektivt styrmedel. Ledarens egen skicklighet och ambition, den goda planeringen och framförhållningen, förmågan att inhämta och dela med sig av viktig information, att skapa delaktighet och medansvar m.m. bygger upp ett föredöme och en personlig aukto- ritet som kan betecknas som det goda exemplets makt. Alla medarbetare sätter värde på beröm, uppskattning och annan återkoppling. Alla förväntar sig också att goda prestationer skall upp- märksammas och bära frukt. Åtskilligt står följaktligen att vinna genom ett medvetet och frikostigt uppmuntrande av goda prestationer och ett aktivt utnyttjande av möjligheterna till belöning i olika former. Vissa regler på en arbetsplats hålls uppe av hotet om repressalier. Dessa regler blir emellertid inte längre några styrmedel om chefen underlåter att reagera på överträdelser. I stället kan lätt uppstå en sprid- ningseffekt bland arbetskamraterna som har ett välgrundat anspråk på att regelefterlevnaden skall gälla alla. Att som chef underlåta att reagera på överträdelser är att fly från ledarrollen och att svika sin uppgift. Det goda ledarskapet kännetecknas också av att ledaren lyckas bygga upp sammanhållning och laganda, att undergrupper effektivt samverkar till en enhet med gemensamma mål. Härför krävs bl.a. att de anställda känner trivsel och arbetsglädje. Det kräver vidare ett medvetet och gott urval av arbetsledare. Arbetslagen måste sättas samman på ett medvetet sätt. Ledaren måste vara uppmärksam på och åtgärda utstötningsinslag eller andra störningar så snart de visar sig. I det följande ges i olika underavsnitt ett antal exempel på de krav och förväntningar som ställs på en underrättschef från uppdragsgivarna och medarbetarna samt på de krav chefen rimligen omvänt har rätt att ställa på dessa. Exemplen har lyfts fram och diskuterats i utbildningen av domstolschefer. Avsikten är att fästa uppmärksamhet på det som är specifikt eller centralt i de skilda relationerna även om detta leder till en del upprepningar. 3.1Uppdragsgivarnas krav på domstolscheferna I det samlade regelverket finns en mängd författningar som ställer krav på chefen i allehanda enskildheter. Det kan gälla arbetsmiljö, jäm- ställdhet, ordning och säkerhet, tjänsteansvar eller annat. Från sådant bortses i detta avsnitt. Det skulle emellertid kunna göras till föremål för en särskild genomlysning. Här skall i stället koncentreras på ledar- skapets kärnfrågor. De grundläggande kraven på alla myndighetschefer ges i verksför- ordningen (1995:1322). Däri föreskrivs bl.a. att myndighetschefen ansvarar för myndighetens verksamhet och företräder myndigheten som arbetsgivare. Chefen skall bl.a. se till att verksamheten bedrivs författningsenligt och effektivt. Han eller hon skall hushålla väl med statens medel och se till att de anställda är väl förtrogna med målen för verksamheten. Chefen skall vidare skapa goda arbetsförhållanden och ta tillvara och utveckla de anställdas kompetens och erfarenhet. Från dessa grundläggande krav på bl.a. författningsenlighet, effekti- vitet, målinriktning och god hushållning kan härledas en rad indirekta krav som utgör förutsättningar för att de grundläggande kraven skall kunna uppfyllas. Uppdragsgivarna har sålunda krav på att chefen visar lojalitet, ansvar och samarbetsvilja. Chefen måste vara ett föredöme för sina medarbetare och ställa krav på dessa. Han eller hon måste inte bara planera för verksamheten utan också ha full insikt om och kontroll över vad som händer. Av chefen krävs vidare att han eller hon utvecklar sig själv, sina medarbetare och sin verksamhet. Viktigt är vidare att chefen stimulerar, visar uppskattning för och belönar goda insatser som felaktiga eller icke önskvärda beteenden korrigeras hos samtliga medarbetare. Inte minst viktigt från uppdragsgivarnas sida är också att varje chef lever upp till de berättigade krav och förväntningar som medarbetarna har på chefen. 3.2Personalens krav och förväntningar på chefen Medarbetarna vill bl.a. se sin chef som en förebild och ett föredöme och som en person som ställer minst lika stora krav på sig själv som på andra. Viktigt att notera är att chefen bedöms efter sitt egna leverne, icke efter hur han eller hon lär. Chefen förutsätts som en god ledare att ta och ge ansvar, att ställa krav uppåt och nedåt, att stå pall i blåsväder och att stötta sina med- arbetare. Chefen förutsätts vidare ge klara besked samt vara rättvis, kon- sekvent och ordhållig. medarbetare har ett anspråk på att få veta vad som händer liksom vad som krävs av honom eller henne. Medarbetarna, särskilt i ett sådant kunskapsföretag som en domstol, har anspråk på en i sig själv kunnig och kompetent chef som intresserar sig för sina medarbetare och deras utveckling. Chefen skall ge återkoppling både i form av uppskattning och be- löning men också, när det behövs, i form av konstruktiv kritik. Medarbetarna vill att chefen skall synas och vill själva bli sedda. Chefen förutsätts ha tid med sina medarbetares frågor och problem. Han eller hon förutsätts kunna bära ett förtroende. Sammantaget har medarbetarna ett krav på att chefen skapar trivsel, gemenskap, engagemang och laganda. 3.3Chefens krav på medarbetarna Ingen general har någonsin ensam vunnit något krig och ingen dirigent kommer någonsin att utan en samtrimmad orkester kunna presentera ett välljudande orkesterstycke. Det är – precis som i lagsporter – den sam- lade styrkan och slagkraften som ger resultat. Varje chef har ett berättigat anspråk och måste ställa krav på att alla medarbetare med engagemang och ambition samverkar till uppfyllande av verksamhetsmålen och att var och en enskilt känner och tar det per- sonliga ansvar som krävs av dem. För detta krävs deltagande i plane- ringen och utvecklingen av verksamheten samt lojalitet i förhållande till fattade beslut. Det krävs av varje enskild medarbetare att han eller hon har en vilja att bibehålla och förkovra sin yrkeskunskap och att efter bästa förmåga bidra med en fullgod kvalitativ och kvantitativ prestation. Hela domstolen och domstolens samlade bästa är alla anställdas ge- mensamma ansvarsområde. Avdelnings- och rotelindelning m.m. måste ses som organisatoriska lösningar bl.a. för att främja effektvitet, inte som ett hinder för ett effektivt resursutnyttjande. Alla måste vara be- redda att räcka varandra handen för att verksamhetsmålen på bästa sätt skall uppfyllas. På envar medarbetare kan och bör ställas krav på ett personligt upp- trädande som bidrar till den gemensamma trivseln och sammanhåll- ningen. I sammanhållningen ingår att man respekterar och ställer upp för varandra och att man avstår från att tala illa om andra eller att sprida skvaller. Chefen har också ett anspråk på att få veta om något händer. Synpunkter och påpekanden måste framföras till chefen och inte bakom chefens rygg. 3.4Chefens krav på uppdragsgivarna m.m. Underrättscheferna har självfallet också en rad berättigade anspråk på sina uppdragsgivare, när det gäller administrativa frågor närmast repre- senterade av . Detta ligger dock vid sidan av det egent- liga ämnesområdet för denna rapport och skall därför endast i korthet beröras. Uppenbart är att domstolsväsendet även kommer att få de chefer som organisationen förmår utveckla. Arbetsvillkor och ur- valsinstrument är här av största betydelse. Men det räcker inte att till chefer utnämna goda chefsämnen. Dessa måste tas väl om hand. Chefsintroduktionen behöver påbörjas redan före tillträdet bl.a. genom besök vid och information av ledande företrädare för verket. En viktig uppgift för avgående chef bör vara att vid ett personligt sammanträffande på domstolen lämna över till sin efterträdare. Alla chefer har ett berättigat anspråk på att initialt och fortlöpande få besked om vad som förväntas av dem, att bibringas de kunskaper och erfarenheter på olika områden som är nödvändiga samt att få det stöd som krävs för att de skall kunna känna trygghet och säkerhet och ut- vecklas till goda och framgångsrika ledare. har här- vidlag ett uppgiftsområde av yttersta vikt. För uppbyggnaden av ett gemensamt sammanhållet ledarskap är det också lämpligt att arbeta med mentorer och olika former av nätverk. Vid sidan av lagmannen som myndighetschef finns i underrätterna andra chefer på skilda nivåer, avdelningschefer, rotelchefer, adminis- trativa chefer, kansliföreståndare och andra arbetsledare. Den administrativa uppgifts- och ansvarsfördelningen utgår från främst följande förordningsföreskrifter lagmannen är administrativ chef och ansvarar för myndighetens verksamhet lagmannen avgör de administrativa ärenden, som ej ankommer på plenum/kollegium, med rätt för lagmannen att delegera grunderna för fördelningen av arbetsuppgifterna och de övriga bestämmelser, som behövs för verksamheten, skall framgå av ar- betsordningen lagmannen meddelar de riktlinjer som behövs för tillämpningen av arbetsordningen den som är chef för en avdelning leder arbetet på denna. Cheferna på olika nivåer under lagmannen härleder sålunda sina be- fogenheter från arbetsordningen eller från beslut av lagmannen. Lagmannens förvaltningsansvar kräver att ledarskapet på alla nivåer inom domstolen utövas inom ramen för den ledningspolicy som lag- mannen lägger fast. Alla chefer på olika nivåer är i sina chefsroller företrädare för ar- betsgivaren/domstolen med olika uppgifter, ansvarsområden och befo- genheter. De krav och förväntningar som ställs på mellancheferna är i stor utsträckning de samma som ställs på lagmannen. De måste respektera sina ledarroller och leva upp till de krav som ställs på dem. Kännetecknande för mellanchefernas situation är bl.a. att det ställs krav på dem både uppifrån och nerifrån. Det är mellancheferna som i vardagsarbetet står närmast med- arbetarna. Det är till mellancheferna som medarbetarna går när de behöver råd, stöd, hjälp eller ledning. Det är av mellancheferna som de förväntar sig ett gott ledarskap i det dagliga arbetet. Alla medarbetare förväntar sig bl.a. att deras arbetsledare är välinformerad, kunnig, lyssnande och ansvarstagande, beredd att avsätta tid och ge besked. Mellanchefernas insatser är vidare av stor betydelse när det gäller att skapa trivsel, samhörighet och laganda inom den egna gruppen. Däri ingår bl.a. uppföljning med uppmuntran och beröm till den som gjort sig förtjänt av det och med tillrättaförande samtal när detta är påkallat. En nödvändig förutsättning för att mellancheferna skall kunna upp- fylla sina chefs- och ledarroller är att deras ansvarsområden och befo- genheter är tydligt avgränsade. Gränserna kan dock endast sättas inom den egna domstolen. Lagmannen måste från sin sida i en rad hänseenden kunna ställa sär- skilda krav på underlydande chefer. Det gäller t.ex. i fråga om lojalitet till verksamhetsmålen och den egna uppgiften, ansvarstagande och samarbete, men också när det gäller behovet av information till och samråd med lagmannen. Ett väl fungerande samlat ledarskap förutsätter likformighet och samordning. Detta förutsätter i sin tur att mellan- cheferna är lyhörda och har fingertoppskänsla för när lagmannens med- verkan är påkallad. I gengäld kan också mellancheferna ställa särskilda krav på lagman- nen och/eller annan överordnad chef. De har till en början ett anspråk på stöd och förståelse för sina chefsroller samt förtroende och uppback- ning från lagmannens sida. Lagmannen måste respektera givna ansvars- områden. Mellancheferna har ett särskilt krav på att hållas välinforme- rade och ett särskilt anspråk på delaktighet i verksledningsbesluten. Mellanchefernas roll som förbindelselänk mellan sina medarbetare och överordnad chef och vice versa kräver lyhördhet. Mellancheferna måste vara lyhörda åt båda hållen och de måste ha känsla och visa ansvar för vad som är förtroliga samtal såväl uppåt som nedåt. För såväl arbetsresultat som arbetsmiljö och trivsel m.m. är det en nödvändig förutsättning att det samlade ledarskapet drar åt samma håll. Samverkan, lojalitet och gemensamt ansvarstagande är därvid oefter- givliga ingredienser. 5Den administrativa besluts- kompetensen Ett anställningsavtal bygger enligt allmänna arbetsrättsliga regler på ett kontrakt mellan en arbetsgivare och en arbetstagare. Därmed avses ett anställningsavtal i dess vidaste bemärkelse, som innefattar långt mer än att arbetsgivaren betalar lön och andra förmåner mot att arbetstaga- ren förbinder sig att utföra de arbetsuppgifter som arbetsgivaren vill ha utförda och på det sätt som arbetsgivaren vill ha dem utförda. Arbetsgivaren ansvarar enligt kontraktet bl.a. för de allmänna för- utsättningarna för arbetet som t.ex. organisation, ekonomi och arbets- miljö, inkluderande ordning och säkerhet. Arbetsgivaren har vidare ett personal- och personalledningsansvar. I detta ingår bl.a. ett ansvar för trygghet i anställningen och ett ansvar för personalens utveckling. Arbetsgivaren avgör verksamhetens inriktning, vilka arbetsuppgifter som skall utföras och av vem, hur de skall utföras och när de skall ut- Chefen är den som inom domstolen ytterst företräder arbetsgiva- ren. Han eller hon har bl.a. till uppgift att organisera, leda och fördela arbetet, men också att se till att den anställde uppfyller sin del av kontraktet. I kontraktet ligger för den anställde en arbetsskyldighet. Den anställde har förbundit sig att utföra allt sådant arbete som står i naturligt samband med arbetsgivarens verksamhet och som kan anses falla inom arbetstagarens allmänna yrkeskvalifikationer och det för vederbörande gällande anställningsavtalet. Verksamheten och därmed arbetets innehåll kan förändras under löpande anställning. Enligt kontraktet måste alla anställda fortlöpande uppfylla ett krav på lämplighet och kompetens. Arbetsuppgifter skall utföras på ett godtagbart sätt både i fråga om innehåll/kvalitet och tidsåtgång.