sou · GOB398 · 2001-01-01 00:00:00 — Administrationen bör begränsas och uppgifter bör i möjligaste läggas ut på exem- pelvis Kammarkollegiet. Särskild vikt bör läggas vid kom- munikation, såväl intern som extern. Andelen forskarutbil- dade måste vara hög för att AI ska kunna bli det nytillskott till förvaltningen som Regeringen avser. Projektanställda forskare/specialister blir ett viktigt inslag för att säkra kom- petensprofilen i varje projekt. 4.1Avdelningar för omvärldsanalys, utvärdering och statistik Enligt diskussionen i avsnitt 1.1 så ska AI arbeta med omvärlds- analys med uppgift att inhämta och analysera politikrelevant kunskap från källor såväl i (myndigheter, universitet, regionala aktörer m.fl.) som i utlandet (, , utländska universitet, m.fl.). Analysen ska inriktas på frågor som är av strategisk vikt för närings-, innovations- och regionalpolitiken. Det innebär att man bör arbeta med frågor med koppling till arbetsmarknaden, infrastruktur, transporter, kommunikationer, skatter, utbildning, teknikutveckling, forskning m.m. Analysen bör också göras utifrån olika nivåer: från internationell till nationell och regional nivå. Å ena sidan ska analyserna inriktas på relevanta förhållanden för tillväxten och deras utveckling. Å andra sidan ska analysen fokusera på politikens effekter och betydelsen av olika politiska lösningar. Ansatsen för avdel- ningens arbete ska vara systemövergripande. En viktig uppgift för avdelningen är att bidra till metodutveckling. Vi föreslår att verksamheten inledningsvis delas in i följande programområden: (i) Innovationer, företagande och kapitalbildning; (ii) Human- kapital; samt (iii) Infrastruktur och institutionalia. Programmen har uppenbara beröringspunkter och samverkan dem emellan är viktigt. är en respekterad aktör vad gäller omvärldsanalys i den bemärkelse vi skissade i avsnitt 1.1. Vår uppfattning är att målbilden för den omvärldsanalys som bedrivs vid AI ska vara en svensk motsvarighet till . Det gäller såväl utbudet av produkter, arbetssätt och kompetens. Detta ställer höga krav på kvalitet. Det är vår uppfattning att den kompetensprofil som råder inom också måste vara vägledande för AI. Det innebär att betoningen på forskarkompetens vid AI:s avdelning för omvärldsanalys bör vara stor. Erfarenhet av kvalificerat politikrelevant analysarbete är naturligtvis också viktigt. Resursmässigt sett blir avdelningen för omvärldsanalys den största avdelningen vid AI. Vi bedömer att det sammanlagt behövs ett tjugotal analytiker vid avdelningen, inklusive två chefer. Vi bedömer att en stor andel av analytikerna bör ha forskarkompetens. Verksamheten förutsätter en stark och kom- petent kärna. Det är ytterst viktigt att den fasta kärnan vid avdelningen inte är alltför stor, utan att det finns goda möj- ligheter att projektanställa extern kompetens. Kombinationen av tillsvidare- och projektanställd forskarkompetens är nödvändig för att å ena sidan skapa kontinuitet och bygga upp en bred kompetens inom avdelningen, och å andra sidan säkra spets- kompetens i varje projekt. Det är naturligtvis viktigt att anställda vid statistikavdelningen till stor del av sin tid driver och medverkar i projekten, liksom att arbetet sker i nära samarbete med såväl utlandsstrukturen som internationella organ som t.ex. och sionen. Det krävs en mångvetenskaplig kunskapsbas vid avdel- ningen. Det ska finnas en avdelning för utvärdering vid AI. Denna ska framförallt arbeta med utvärderingar av närings-, innovations- och regionalpolitiken1. Vår bedömning är att det krävs drygt tio personer vid avdelningen för att nå den verksamhet som föreslås i avsnitt 1.2. För att få en nödvändig teori- och metodkännedom på området krävs att ett ganska stort antal personer med forskar- kompetens är knutna till AI. Dessa behövs också för att påbörja den nödvändiga metodutvecklingen på området. Avdelningen bör också bestå av ett antal personer utan formell forskarkom- petens, men gärna med erfarenhet av dessa frågor. Dessa kom- mer att arbete tillsammans med forskarna i projekten. 1 Enheten kommer att vara ganska liten och vi vill därför betona att uppdraget bör gälla utvärderingar. I AI:s fall kommer uppdrag som innebär uppföljningar att tränga undan angelägna utvärderingsprojekt; ett område där AI kommer att ha sin komparativa fördel. Det är svårt att rekrytera personer med forskarkom- petens på detta område. Det är därför nödvändigt att man kan knyta specialister på projektbasis till verksamheten. är det vid denna avdelning viktigt att man bygger upp en ganska stor kärna av egen kompetens. Endast så kan kunskapen på detta område byggas upp i tillräcklig omfattning och de anställda få en kompetens som gör dem till lämpliga beställare och mottagare av uppföljningar och utvärderingar från andra. Avdelningen bör också ha nära samarbete med specialister vid universitet, högskolor och andra aktörer som bedriver utvärdering i och utomlands. Avdelningen bör vara mångvetenskaplig, men med en klar empirisk inriktning. Att döma av erfarenheterna vid utvärdering av annan offentlig verksamhet (vi tänker då närmast på utvärderingen av arbets- marknadspolitiken) så kan det initialt krävas ett ganska om- fattande arbete med att säkerställa dokumentationen av de åtgärder som ska utvärderas samt att bygga upp lämpliga data- baser för övergripande utvärderingar. Det kommer därför att krävas ett nära samarbete med de som arbetar vid institutets statistikavdelning, och därmed bör dessa driva och medverka till stor del av sin tid i projekten vid utvärderingsavdelningen. Det ska finnas en avdelning för statistik vid AI. Denna ska bl.a. arbeta med statistikansvaret; det innebär beställning, utveckling och tillhandahållandet av den officiella statistiken. Den ska också förvalta, utveckla och tillhandahålla data ur de databaser som speciellt har byggts upp, eller kommer att byggas upp, för AI:s räkning. Den bör också kunna hjälpa de andra avdelningarna när de ska genomföra enkätundersökningar med avseende på enkät- utformning och beställning av insamlingsarbetet. Avdelningens personal bör ha empirisk kompetens; dvs. de bör vara statistik- kunniga analytiker som väl kan sitt sakområde, och inte sta- tistikproducenter eller, med något undantag, metodstatistiker. Till denna avdelning ska en speciell administrativ tjänst med juridisk kompetens kopplas, vilken bl.a. ska ansvara för att sek- retessregler följs och att dokumentation och arkivering sköts enligt gällande regler. Vi bedömer att det behövs knappt tio personer vid avdel- ningen, varav en chef och en administratör. Analytikerna som arbetar vid statistikavdelningen bör i regel vara fast anställda. Det bör finnas personal med forskarbakgrund, såväl som per- soner med lång utredarerfarenhet. Avdelningen bör också bestå av någon kvalificerad metodstatistiker för att gruppen som hel- het ska vara en kompetent beställare av statistik, men också som support till de övriga avdelningarna bl.a. i samband med enkät- upplägg. De övriga analytikerna bör, som nämnts, ha en empi- risk inriktning och bör helst ha en erfarenhet av att använda data som är relevant för tillväxtpolitiken. Analyserfarenheterna är den centrala bakgrunden för att utveckla kvaliteten i statistiken i beställarfunktionen. Avdelningen ska, förutom den interna servicen, också hjälpa med att ta fram olika former av deskriptiv statistik. Den har också en viktig funktion vad gäller att till- handahålla statistik snabbt, enkelt och billigt till forskare och utredare inom och utanför den egna organisationen. Statistikavdelningen ska, som nämnts ovan, vara organiserad som en separat avdelning. Den viktigaste anledningen till detta är att det ger en tydlig signal om den vikt lägger vid utvecklingen av statistiken på det tillväxtpolitiska området. En annan anledning är att det sägs i förslaget till en ny för- ordning för statistiken att § 9 ska lyda: En statistikansvarig myndighets verksamhet för framställning av statistik ska vara avgränsad från myndighetens verksamhet i övrigt. (Ds 1999:75, s. 33). Det finns dock en risk med denna uppdelning: att analys- och utvärderingsavdelningarnas arbete ses som fristående från sta- tistikavdelningens. Eftersom integrationen mellan de olika av- delningarnas arbete är centralt för att arbetet med utveckling av statistiken ska ske på bästa sätt, så måste arbetet i praktiken utformas så att integrationen upprätthålls. Därför ska de som arbetar vid statistikavdelningen också driva och medverka i projekt vid de andra avdelningarna, och då inte i form av sta- tistikkonsulter utan som analytiker. Analytikerna vid statistik- avdelningen bör också ha en tydlig tillhörighet i någon av avdelningarna för omvärldsanalys och utvärdering för att ytter- ligare förstärka kopplingen. Avdelningen ska också hålla i ett antal rådgivande grupper vad gäller statistiken och databaserna inklusive ett övergripande statistikråd. Statistikavdelningen har också en viktig roll i att representera tillväxtpolitikens kunskapsbehov vad gäller sta- tistikproduktionen nationellt och internationellt. Myndighetschefen ska leda myndigheten och vara dess främsta representant i nationella och internationella sammanhang. Denna har det övergripande ekonomiska och personella ansva- ret. Dessutom ligger det slutgiltiga ansvaret för kvaliteten i AI:s arbete på myndighetschefen. Karaktären på myndighetens verk- samhet gör att myndighetschefen, enligt vår mening, bör upp- fylla följande krav: Hon/han bör helst vara en framgångsrik chef för någon större grupp analytiker. Det innebär att han/hon ska kunna delegera och ge ansvar, men också inspirera, sätta dag- ordningen samt ha förmågan att integrera olika verksamheter och kompetensprofiler. Kandidaten bör också ha en djup för- ståelse för mottagningsförhållande och behovet av kunskap hos , gärna genom att ha arbetat där själv. Han/hon bör ha god kunskap om det tillväxtpolitiska området, och förståelse för de nya som händer där. Han/hon bör också ha ett relevant och stort nationellt och internationellt nätverk. Kandidaten bör slutligen ha forskarkompetens. Att leda en stor grupp analytiker, bestående av kvalificerade utredare och forskare/specialister är nämligen en helt annan uppgift än att leda en operativ verksamhet. En analysverksamhet behöver en chef som kan verksamheten på djupet som han/hon förmår ge medarbetarna frihet, inspiration och stöd. Förståelsen hos chefen av den politiska världens kunskapsbehov är också helt central för att verksamheten ska bli meningsfull och kunskapen som produceras ska komma till konkret använd- ning, som förmågan att skapa det nödvändiga obe- roendet är centralt. Behovet av en biträdande chef är stort. Institutet kommer trots sin begränsade storlek ha en stor kontaktyta nationellt och inter- nationellt. Eftersom nästan hela verksamheten är av projekt- karaktär kommer behoven av övergripande planering och styr- ning vara stora jämfört med en operativ verksamhet, eftersom verksamheten behöver organiseras upp på nytt, när gamla projekt avslutas och nya startas. Den begränsade storleken innebär också att administrationen saknar ett antal expert- funktioner som stöd för institutets ledning. Det finns vidare ett stort behov av sakkompetens hos institutsledningen, och det över ett brett fält. Allt detta gör att myndighetschefen behöver en biträdande chef för att förstärka själva ledningsfunktionen. Den biträdande chefens uppgift blir bl.a. att ersätta myndi- ghetschefen externt och internt eftersom denne inte kan delta överallt själv. Genom det stora kontaktnätet nationellt och inter- nationellt kommer detta vara ofta förekommande. Vidare be- höver myndighetschefen en kvalificerad samarbetspartner och rådgivare. Det finns också många konkreta arbetsuppgifter som myndighetschefen kan delegera till sin biträdande chef. Kvali- fikationskraven för den biträdande chefen är i mångt och mycket desamma som myndighetschefen, om denna funktion ska kunna fylla den ovan skissade rollen. Arbetsuppgifterna för avdelningscheferna för omvärldsanalys, utvärdering och statistik är i princip desamma. Dessa ska primärt ha rollen som arbetsledare/programansvariga med personal- ansvar (i detta ingår bl.a. att leda utvecklingssamtalen). också en viktig roll vad gäller att sätta agendan, informations- spridning och kvalitetsgranskning. I utvecklingen och upprätt- hållandet av institutets stora kontaktnät har de också en stor uppgift. I deras ansvarsområden ingår också avdelningsbudge- ten. Slutligen har de tillsammans med ledningen ansvar för att samarbetet mellan de olika avdelningarna, inklusive utlands- strukturen, är välutvecklat, och att man samarbetsprojekt över avdelningsgränserna är mer regel än undantag. Kompetenskraven för avdelningscheferna innefattar att de bör ha erfarenhet av att vara chef för en grupp analytiker. Det innebär att de bör ha visat sig kunna delegera och ge ansvar men också inspirera och sätta dagordningen. De bör också ha en förståelse för mottagningsförhållande och behovet av kunskap hos (ämnesmässigt och tidsmässig), liksom kunskaper om en del av det tillväxtpolitiska området, och ha ett relevant nätverk. Slutligen bör de ha en betydande erfarenhet på området. Den administrativa avdelningschefen har i mångt och mycket ett personalansvar. Kompetenskraven är att hon/han helst har erfarenhet av att vara chef. Vi tror att det är lämpligt att denne person har det övergripande ekonomi- och personal- ansvaret vid institutet. Vid institutet ska det också finnas en person med ansvar för att vidareutveckla bruket av utlandsstrukturen. I detta ligger till att börja med att se till att utlandsstrukturen blir en väl integre- rad del i verksamheten omvärldsanalysen vid AI. I uppgiften bör också ingå att leda rådet för utlandsbevakning, och i samråd med detta diskutera och utveckla formerna för utlandsbevakningen. Personen bör ha ett väl utveckla kontaktnät inom och insikt om olika delar av den tillväxtpolitiska sfären. Ledningen har bl a till uppgift att sätta agendan för institutets verksamhet, efter förslag från institutets personal, styrelse, råd och övriga nätverk. Den ska också se till att institutets tre verksamhetsområden är väl integrerade med varandra. Det finns alltid en risk att en organisation, med till synes disparata arbets- fält och kompetensprofiler, får problem att bibehålla kvaliteten i I fall så finns det en stark koppling mellan institutets avdelningar och där ett nära sam- arbete är nödvändig för att verksamheten ska få största möjliga utväxling. Ledningsgruppen måste även se till att institutets verksamhet uppfattas som en viktig input i den tillväxtpolitiska sfären. bör förutom ordförande och myndighets- chefen bestå av åtta ledamöter; den biträdande chefen bör vara adjungerad. Styrelsen ska, förutom de obligatoriska uppgifterna i samband med budgetprocessen, ge förslag om angelägna analys- områden samt verksamhetens inriktning. Ordföranden bör hämtas från den akademiska världen, efter- som denne kommer att ha en viktig roll i att bevaka institutets oberoende. Denne bör ha god kännedom om det tillväxtpolitiska området samt ha ett brett kontaktnät, som inkluderar departe- mentsvärlden och övriga delar av den tillväxtpolitiska sfären. Vi tror att det är viktigt att är väl repre- senterat: , och bör ingå. Det kan även vara angeläget att handelsavdelningen vid ingår. Den breda representationen från motiveras bl.a. av beho- vet av att institutets verksamhet i möjligaste mån anpassas tids- och ämnesmässigt till den tillväxtpolitiska agendan. Näringslivet bör ha en representerat och det bör vara plats för minst två forskare från den akademiska världen. Institutet har ett stort behov av olika råd för att säkra kvaliteten i verksamheten, få in externa impulser, etablera olika kontakt- vägar, liksom förankra och sprida kunskap om sin verksamhet. Nedan ger vi förslag på fyra råd som bör vara av permanent karaktär, även om medlemmarna bör rotera. Förutom dessa fyra övergripande råd så krävs användarråd till institutets statistik- ansvar. Institutet bör ha ett vetenskapligt råd. Dess uppgift är att ge förslag på angelägna projekt att initiera, de är ett viktigt led i kvalitetssäkringen av verksamheten och i nätverksbyggandet med olika vetenskapliga institutioner. Det bör vara mångveten- skapligt och med god geografisk spridning. Som ett led i insti- tutets kvalitetsarbete så bör det vetenskapliga rådet ta upp ett antal produkter till kvalitetsgranskning. De bör också informera om utvecklingen inom intressanta forskningsområ- den, samt ge tips om lämpliga experter som kan användas av institutet i olika funktioner. Institutet kommer också ha behov av ett samhällsråd där orga- nisationer och myndigheter bör vara representerade. Detta råd har en viktig uppgift i att förankra institutets verksamhet i verkligheten så att man behandlar relevanta problem. Det kan också få en viktig uppgift i spridningen och förankringen av institutets analyser. Det ska även ge förslag till agenda för institutets verksamhet. Ett särskilt råd kopplas till AI för att stärka utväxlingen av utlandsstrukturerna. En viktig uppgift för rådet är att bistå institutet vad gäller utlandsverksamhetens inriktning. I detta kan ligga att föreslå medelfristiga programområden eller tidsbe- gränsade projekt, liksom att identifiera möjlig finansiering och kompetens från övriga delar av det tillväxtpolitiska systemet. I uppgiften ligger också att verka för att flera aktörer i den till- växtpolitiska sfären, på såväl nationell som regional nivå, nyttjar basstrukturen i utlandet genom uppdrag eller tidsbegränsade projekt. Teknisk-vetenskaplig kompetens bör vara väl represen- terat i rådet. Det behövs ett övergripande råd för statistikverksamheten vid institutet. Detta råd ska dels ta tillvara på andra användares syn- punkter på de data där AI har ett statistikansvar, dels ge synpunkter på institutets roll som tillhandahållare av statistik. De ska dessutom ge råd vad gäller rollen som initiativtagare till utvecklingen av statistiken inom tillväxtområdet på det natio- nella och internationella planet. I detta råd bör det sitta repre- sentanter för användare (inklusive representanter för och forskarvärlden), andra statistikansvariga myndig- heter och statistikproducenter. Utöver det övergripande rådet krävs det råd för de olika grenar som institutet kommer att vara statistikansvarig för: (i) Nyetablering; (ii) Konkurser; (iii) IT-statistiken för företag; samt (iv) Statistiken för internationella företag. I dessa råd ska repre- sentanter för användare av respektive statistikgren sitta till- sammans med respektive statistikproducent samt SCB (även om de inte skulle vara producent för denna gren). Dessa råd har bl.a. som uppgift att samordningen av statistiken blir så god som möjligt. Det bör inrättas en rad administrativa tjänster vid AI. Nedan pekar vi på några principiellt viktiga saker när administrationen vid det nya institutet ska byggas upp. Administrationen vid en liten myndighet har ett relativt sett större ansvarsområden än motsvarande administrativa tjänster vid större myndigheter. Personalen är ofta experten på sitt område och behöver t.ex. inte ha juridisk- eller ekonomisk expertis att tillfråga inom myndigheten i alla sakfrågor. Av den anledningen är det viktigt att administrationen har goda kon- takter utanför AI, så att de vet var de ska vända sig med sina frågor. Med anledning av institutets storlek finns det också anledning att låta Kammarkollegiet sköta en del av det personal- administrativa arbetet (t.ex. inrapportering i det statliga löne- systemet) vid myndigheten. Den administrativa personalen (f.ö. all personal) vid en liten myndigheten måste vara flexibel och väl medveten om att det inte finns vattentäta skott mellan olika arbetsuppgifter. För att t.ex. semestrar och sjukdom ska kunna förlöpa utan att institutets verksamhet tar skada måste man vara ganska väl insatt i varandras arbetsuppgifter, samt vara villig att axla varandras ansvarsområden. Bemanning måste ske utifrån normal arbetsbelastning. Eventuella arbetstoppar måste lösas på annat sätt än genom fast bemanning. Eftersom institutets föreslås få två lokaliseringar (se avsnitt 5) kan det finnas anledning att dela upp de administrativa upp- gifterna mellan orterna. Den dubbla lokalisering medför också att minst en extra administrativ tjänst ska inrättas för att den dagliga verksamheten ska fungera tillfredsställande vid båda orterna. Institutet bör naturligtvis anställa en person som har ansvar för diarie och arkiv. Utöver detta så ska en speciell administrativ tjänst med juridisk kompetens kopplas till statistikavdelningen med ansvar för att bl.a. sekretessregler följs och att dokumen- tation och arkivering sköts enligt gällande regler. Kunskapsutbytet är viktigt för verksamhet. Det är en viktig uppgift att skapa mötesplatser där forskning, utvärdering, politik och näringsliv kan mötas och utbyta erfaren- het. Man bör även kunna möta pressen på ett professionellt sätt. Ledningen vid institutet har här en viktig uppgift, men även de övriga analytikerna måste vara väl utbildade i att kommunicera sin kunskap i olika fora. Utöver detta behövs det en person vid institutet som har ett övergripande ansvar för institutets infor- mationsutbyte. Informatören kan bl.a. ansvara för såväl intern som extern kommunikation, institutets publikationer och hur dessa på effektivast möjliga sätt når ut till respektive målgrupp samt se till att hemsidan (intranät och extranät) anpassas efter de behov som ställs. Det bör även finnas en nätverksansvarig. För att uppnå målen med den verksamhet vi föreslår i avsnitt 1 och 2 så behövs den organisation som vi diskuterar i avsnitten 4.1–4.3 ovan. Nedan vill vi peka på en del övergripande syn- punkter som rör bemanningen och kompetensprofilen vid insti- tutet. Institutet ska bedriva kvalificerad policyanalys. Produkterna kan beskrivas som översikter och analyser av befintlig kunskap på ett område; analyser av nya intressanta företeelser (t.ex. en förståelse av industriella kluster); utvärderingar av tillväxt- politiska åtgärder och, i begränsad omfattning, forskning på om- råden där ingen kunskap finns att hämta.2 För att säkra kvalite- 2 Vad gäller forskningen om tillväxtpolitiskt viktiga områden är AI:s främsta uppgift att stimulera sådan via sina översikter, där väsentliga kunskapsluckor kommer att identi- fieras, samt genom att bygga upp och tillhandahålla relevanta databaser för forskare och utredare. I vissa fall finns det dock anledning att bedriva egen forskning, det rör främst tillfällen där kunskap på väsentliga områden saknas. Det egna forskningen vid institutet bör dock vara av kortsiktig natur. Forskningsprojekt som sträcker sig kan med fördel ske inom ramen för de ny forskningsfinansierande myndigheterna. För att kunna rekrytera de bästa forskarna och specialisterna till institutet så är det dock viktigt att institutets publikationer håller hög kvalitet så att de kan publiceras i svenska och internationella tidskrifter. ten i analyserna och utvärderingarna är det viktigt att expertkompetens från olika discipliner och på alla nivåer (från specialister och professorer till nyutexaminerad filosofie kandi- dat) finns representerad bland de anställda. Detta kan man dels få genom att de tillsvidareanställda har denna kompetens, dels att via projektanställningar fylla viktiga kompetensluckor. Detta kan fordra att man sluter ett kollektivavtal med de fackliga organisationerna. Den projektanställda personalen bör, i möj- ligaste mån, ha sin arbetsplats vid myndigheten eftersom detta är ett viktigt led i institutets kompetensuppbyggnad. Ledningen vid institutet bör även uppmuntra personalen att samarbeta med personer vid andra nationella och internationella professionella miljöer. Institutet kommer även att ha ett behov av en mång- vetenskaplig rekryteringsbas och medarbetare med gedigen erfarenhet från politikrelevant arbete. Det är viktigt med kompetensutveckling för all personal vid institutet.