prop · GP0315d2 · 2001-09-12 00:00:00 — Den fria forskningen och det kollegiala systemet ger universitet och högskolor en särställning som gör att de ej kan jämföras med andra myndigheter där generaldirektören har en tydligare chefsroll inom myndigheten. och högskolor krävs en legitimitet i verksamheten hos chefen/rektor. Rektor arbetar inte enbart på uppdrag av departementet och styrelsen. Han eller hon ses av verksamheten som den främste företrädaren för verksamhetens intressen. Det akademiska ledarskapet är enligt vår bedömning mer mångfacetterat än att vara generaldirektör alt VD i näringslivet. Det har tidigare i olika sammanhang diskuterats att skapa en egen myndighetsform för universitet och högskolor. I privata bolag utser bolagsstämman styrelsen och dess ordförande och styrelsen utser i sin tur VD. Det har diskuterats att samma principer borde tillämpas inom universitetsvärlden, dvs att regeringen utser styrelseordföranden och styrelsen utser rektor. Å andra sidan utser regeringen myndighetschefen i andra statliga myndigheter, vilket talar för att detta bör vara fallet också inom högskolevärlden. Ett argument som talar för nuvarande princip är att rektor såsom främste företrädare för sitt universitet eller sin högskola bör ha den status som det ger att vara utsedd av regeringen. Om företagsprinciper tillämpades på styrelsens sammansättning skulle varken rektor, lärare eller studenter vara representerade som ledamöter i styrelsen. Liknande princip tillämpas för övrigt också i vissa större affärsdrivande statliga verk, såsom . Universitetsstyrelserna har vad gäller sammansättning och funktion drag från många olika styrelseformer bolagsstyrelser, myndighetsstyrelser av olika dignitet med inslag av den akademiska traditionen och dess kollegiala inflytande. På borde det skapas en egen myndighetsform för högskolan anpassad till de krav som forskningen och utbildningen ställer och i ännu högre grad kommer att ställa . Vi har inte närmare analyserat vad den skulle behöva innebära för förändringar i relation till dagens form. Myndighetsformen bör dock utformas så att den främjar arbete med långsiktiga planer och satsningar, samverkan med externa samarbetspartners, innovations- och entreprenörsverksamhet, motiverar engagemang i extern utbildningsverksamhet för att ge några exempel. Detta skulle underlättas om lärosätena ges möjligheter att bygga upp myndighetskapital och bilda bolag. - Regeringen bör tillsätta en separat utredning om en egen myndighetsform för universitet och högskolor Styrelsens sammansättning och uppgifter Styrelsens uppgifter och beslutsbefogenheter anges i Högskolelagen och Högskoleförordningen. I högskolelagen anges i 2 § i vilka frågor "styrelsen själv skall besluta". Vissa av dessa frågor är mycket väldefinierade till sin natur, det gäller årsredovisning, delårsrapporter, budgetunderlag, revisionsberättelse och revisionsrapporter. I andra fall anges en mera flytande gräns för vad som "styrelsen själv skall besluta" , t. ex. "viktigare frågor om högskolans organisation", "viktigare framställningar i övrigt" (andra än budgetunderlag), "frågor i övrigt som är av principiell vikt". Endast ett fåtal universitet och högskolor har i en arbetsordning för styrelsen preciserat dessa punkter. Högskolorna gavs i reformen 1998 styrelser med fullt ansvar. Emellertid fick styrelserna en utformning som har många inslag från enrådighetsverkens insynsråd. De har representanter för olika intressenter i högskolornas verksamhet, dess egna lärare och studenter. Den av regeringen tillsatta majoriteten representerar bl.a. uttalat politiska block och ofta finns även kommunal- och landstingsintressen företrädda. Styrelserna är stora, 15 ledamöter plus ett antal fackliga representanter vanligen tre med närvaro- och yttranderätt. Vi anser att det finns starka skäl för att minska styrelsernas storlek och föreslår att så sker. Allas intressen skulle främjas av detta. De övriga förslag vi lägger fram innebär en justering mot en mera renodlade SFA- form. vill vi föreslå att regeringen startar försöksverksamhet med några olika ledningsformer. -Minska antalet ledamöter i högskolestyrelser till totalt 11, med sammansättningen 5 ledamöter och ordförande utsedda av regeringen, rektor, 2 lärarrepresentanter och 2 studeranderepresentanter. Fackliga representanter ges närvaro- och yttranderätt. -Bland de externa ledamöterna bör det professionella inslaget öka, t. ex. genom att ta in lärare/forskare från andra högskolor. -Regeringen bör starta försöksverksamhet inom högskolesektorn med andra styrformer t.ex. enrådighetsformen med insynsråd och "extremform" av SFA med liten professionell styrelse. Högskoleförordning (HF) och de delar av Verksförordningen (VF) som gäller för högskolestyrelser säger inget om styrelseordförandens uppgifter. Detta bör skrivas in i HF. Man kan här peka på bolagslag och bolagsordningar som relativt detaljerat definierar vad styrelseordföranden skall göra. För i HF in följande: -Ordföranden skall leda styrelsens arbete och se till att styrelsen fullgör sina uppgifter. -Ordföranden skall sköta de löpande kontakterna med rektor mellan styrelsemötena. Det skulle vara klargörande för alla parter och därmed en stor fördel att samla hela regelverket för högskolans ledning på en plats i HF. Huvudparten av universiteten och högskolorna har tagit fram eller arbetar med att ta fram en arbets-/besluts-/delgationsordningen för verksamheten. En för styrelsen mer specificerad arbetsordning än vad som anges i högskoleförordningen är dock mindre vanligt förekommande. Styrelsens grepp om sitt uppdrag och sin tidsplanering skulle främjas av att styrelsen tillsammans med den verkställande ledningen utarbetade en arbetsordning för sitt arbete. Arbetet som leder fram till arbetsordningen kan i sig själv ses som en utbildningsprocess. -att regelverket för styrelse och rektor samlas på en plats i HF. Principförslag till ett sådant sammanhållet regelverk för styrelse, styrelseordförande och rektor presenteras i avsnitt 11. -att i HF påbjuds att styrelsen skall utarbeta och fastställa en arbetsordning för sitt arbete. har föredömligt tagit fram en ägarpolicy i vilken det finns förslag till innehåll i styrelsens arbetsordning. Detta förslag grundar sig på det i aktiebolagslagen gällande kravet på att styrelsen fastställer en arbetsordning. Dokumentet kan i princip i sin helhet utgöra grund för ett motsvarande förslag till arbetsordning för universitet och högskolors styrelser. - bör på samma sätt som utarbeta en ägarpolicy för sina universitet och högskolor. Styrelseordförande och externa ledamöter i högskolestyrelser klagar ofta på att de har liten möjlighet att påverka verksamheten trots att de arbetar i en styrelse med fullt ansvar. Emellertid är beteckningen styrelse med fullt ansvar missvisande framförallt mot bakgrund av de begränsningar som regeringen sätter genom de direktiv och uppdrag den ger utanför högskolelag och förordning. Styrelserna har trots detta stor makt. Ett framgångsrikt sätt för en styrelse att arbeta i högskolesystemet är att fokusera på de långsiktiga strategifrågorna och på långsiktig uppföljning av strategiska beslut. Styrelserna upplever emellertid att det inte ges tid för detta på grund av alla småfrågor och att strategifrågor inte kommer upp på dagordningen annat än som korta beslutsärenden där styrelsen får anta en färdig plan. För att skapa ytterligare utrymme för stora frågor borde HF ge styrelsen utvidgad delegationsmöjligheter. Ändra i HF under "Styrelsen skall besluta om": - Styrelsen får delegera beslut om delårsrapport till ordförande och rektor i förening. -Styrelsen får delegera beslut om antagningsordning och Prop. anställningsordning till rektor. I förordningar nämns inte klart uttalat styrelsens ansvar för långsiktiga strategifrågor trots att det måste var en av styrelsens viktigare uppgifter att hantera dessa. sägs i HF att "styrelsen skall själv besluta i viktigare frågor om högskolans organisation". föreslås ändrat till: "styrelsen skall själv besluta i viktigare frågor om högskolans inriktning och organisation". En av styrelsens beslutspunkter enligt HF gäller revisionsplan och åtgärder med anledning av redovisning enligt förordningen (1995:6786) om intern revision vid statliga myndigheter m. fl. Internrevisionens uppgifter tolkas av styrelserna ofta snävt att omfatta endast ekonomiska förhållanden. Internrevisionen är ett bredare uppdrag än styrelser normalt utnyttjar. Genom fastställande av revisionsplan kan styrelsen följa upp olika delar av verksamheten och åtgärder med anledning av de beslut styrelsen fattat. - Innebörden av internrevision i statliga myndigheter bör klargöras för högskolestyrelserna av departementet. Det kan lämpligen ske i utbildningsinsatser gällande denna och andra frågor. Högskolans ledningsform är en "blandform" av de tre ledningsformerna som används i statliga myndigheter. Vad gäller ansvarsfrågor kan man finna ytterligare en punkt där regelverket för högskolan inte följer för SFA. Enligt den senare ansvarar styrelsen för att regeringen får det underlag som den behöver för att ta ställning till omfattningen och inriktningen av verksamheten. I nuvarande regelverk för högskolan har rektor denna uppgift (Hänvisning i 1 kap. 5 §, HF till 9 §, VF). Det är logiskt att det är styrelsens ansvar att se till att regeringen får det underlag den behöver för att ta ställning till omfattningen och inriktningen av verksamheten. En ändring av regelverket i den riktningen skulle också innebära en anpassning till SFA-modellen. - Nuvarande 9 § i VF flyttas (som tidigare föreslagits) till HF och förs in i nuvarande 2 kap 2§ (HF) med lydelsen: Styrelsen för en högskola har ansvaret för att regeringen får de underlag som den behöver för att ta ställning till omfattningen och inriktningen av verksamheten. I HF sägs att styrelsen avger förslag på rektor till regeringen efter hörande av lärare, övriga anställda och studenter. använts för hörande skiljer sig från fall till fall. I några fall har själva valproceduren lett till turbulens. Detta har oftast berott på att denna inte varit helt fastlagd och dokumenterad från början, plötsliga ad hoc förändringar har skett under arbetets gång och tillsatta arbetsgrupper har misstolkat sitt uppdrag eller gett sig själva utvidgat uppdrag. Vid de större universiteten har även det tidigare förfarandet med valförsamling använts även efter förändringen i HF. detta skett på begäran av aktuell rektorskandidat som på detta sätt velat försäkra sig om en dokumenterad förankring av sin kandidatur hos de -I HF skrivs in att styrelsen innan den börjar sitt arbete med att ta fram förslag på rektor att avge till regeringen skall fastställa en arbetsordning och tidsplan för hela proceduren. -I HF bör också möjligheten till att använda valförsamling anges vid sidan av förfarandet med hörande. De enda myndighetschefer som inte omfattas av chefspensionen är rektorerna. rekryteras endast ett fåtal rektorer intern inom den egna högskolan. har gett förslag till förändringar för att även rektorer skall få en tryggad framtid efter avslutat uppdrag som rektor. Det finns också anledning att stärka det lokala inflytandet över rectors villkor genom att delegera till styrelsen att sätta lön och fastställa övriga anställningsvillkor. -Regeringen beslutar även fortsättningsvis om anställning av rektor. -Befattningen som rektor omfattas normalt av förordningen 1995:1038 om statliga chefspensioner mm. -Regeringen delegerar rätten att fastställa lön och övriga anställningsvillkor vid nyanställning och ny lön vid lönerevision till styrelsen för berört lärosäte. -Rektor får behålla bottentjänst -För rektor som ej innehar annan statlig anställning inrättas särskild bottentjänst som lektor/professor vid det egna lärosätet. Sådan bottentjänst bör inrättas vid tillträdet som rektor. Nuvarande rektorer som saknar bottentjänst bör också erbjudas bottentjänst. Bottentjänsten kan om det är ändamålsenligt, flyttas till annat lärosäte eller annan statligmyndighet. -Rektor som återgår till bottentjänst vid eget lärosäte eller annan statlig myndighet garanteras som rektor oförändrad lön och löneutveckling som rektorer. Även för omförordnande av rektorer bör samma villkor gälla som för generaldirektörer. - Rektor omförordnas normalt för en treårsperiod. finns endast 6 kvinnliga rektorer, av totala antalet. Svårigheten att uppnå jämställdhet inom rektorskåren beror säkert på att rekryteringsunderlaget är litet inom många fakulteter. Man måste se till att basen för rekrytering av kvinnor till högre ledarbefattningar blir större inom de flesta fakulteter. Vägen till 50 - 50 -procentig fördelning kvinnor - män på rektorsposterna är därför lång. Man måste således fortsätta de satsningar som sker för att få flera kvinnor på doktorand-, postdoktors- och forskarassistenttjänster och man måste öka rekryteringen av kvinnor till professorstjänster. Kvinnor måste i större omfattning ges erfarenhet av ledningsarbete på institutions- och fakultetsnivå, i arbetsgrupper, i kommittéer och som pro-och vicerektorer. De bör ges möjlighet till och uppmuntras att delta i ledarskapsutbildningar. Alltför många uppdrag för en enskild person kan dock bli en belastning och ingen hjälp på en karriärväg mot de främsta förtroendeuppdragen inom högskolan. Dessa uppdrag bygger på ett stort internt förtroende, vilket inte vinns enbart genom förtroendeuppdrag inom högskolan utan också kräver god forskningsmeritering. Regeringen bör kunna lägga större tryck på högskolorna att arbeta med jämställdhetsaspekten genom att ge dem i uppdrag att belysa hur denna beaktats då de ger förslag till ny rektor. Den enskilda högskolan: -Fortsätt de särskilda satsningarna för att öka antalet kvinnor i forskarutbildning och på alla nivåer inom forskare- och lärarkåren vid högskolan. (Att beakta även av regeringen) -Utnyttja kvinnors ledaregenskaper i högre grad på olika chefspositioner inom högskolan. -Ge kvinnor möjligheter till och uppmuntra dem att i större omfattning delta i chefsutbildningar. -Skapa nätverk för befintliga och potentiella kvinnliga chefer. - Ge högskolorna tydliga direktiv att i sina förslag till rektorskandidater belysa jämställdhetsaspekten Som har påpekats är SFA en oklar styrelseform, särskilt i den utformning den getts för högskolan. Oklarheten medger flexibilitet i tillämpningen men kan leda till konflikter i ledningen genom att rektors och ordförandens roller inte är klart definierade och avgränsade. Det har framhållits vid intervjuer att det är önskvärt att styrelseordförande (och helst även externa styrelseledamöter) har erfarenhet från eller på annat sätt vunnit kunskap om högskolevärlden. Det har också framhållits att det är nödvändigt att de ges utbildning i frågor som rör högskolan, dess specifika kultur och sätt att arbeta, regelverket som gäller för den, dess beroende av regeringens styrning mm. Detta lägger stort ansvar på regeringen särskilt vid utseende av styrelseordförande. Det är viktigt att rektor hörs när regeringen tar fram kandidat till ordförandeposten. Likaså bör både ordförandens och rektors synpunkter inhämtas vid utseende av övriga allmänrepresentanter i en styrelse. Skulle konflikter uppstå bör de kunna upp inom styrelsen eller t.o.m. mellan berörda personer utan extern inblandning. Eventuellt kan de berörda själva eller styrelsen anlita medlande samtalspartner. Lyckas man inte hantera frågan på lokal nivå skall regeringen kontaktas. -Rektor skall höras när regeringen tar fram kandidat till ordförandeposten. Likaså bör både ordförandens och rektors synpunkter inhämtas vid utseende av övriga allmänrepresentanter i en styrelse. -Styrelseordförande (och helst även externa styrelseledamöter) bör ha erfarenhet från eller på annat sätt vunnit kunskap om högskolevärlden -Ledamöterna skall ges utbildning i frågor som rör högskolan, dess specifika kultur och sätt att arbeta, regelverket som gäller för den, dess beroende av regeringens styrning mm. -Om konflikter eller tvister uppstår är det angeläget att de löses snabbt. Det har visat sig att de annars lätt växer och blir allt svårare att lösa. Detta bör beaktas på det lokala planet och även av regeringen som bör ha beredskap att snabbt agera om den kontaktas i ärenden av denna typ. Ledningsstruktur kring rektor - kollegialt inflytende Förutom prorektor har av universiteten och högskolorna valt att arbeta med flera pro- och vice rektorer med specifika uppdrag, som t.ex. grundutbildning, forskarutbildning, IT, kvalitet. Rekrytering av prorektorer/vice rektorer har ofta följt samma procedur som rekrytering av rektor, men styrelserna har även utsett dessa på direkt förslag av rektor. Vid de flesta universitet och högskolor utser styrelsen även pro- och vice rektorer. I princip alla universitet och högskolor har någon form av ledningsgrupp. Dessa är inga formella beslutsorgan utan enbart rådgivande till rektor. Det är även vanligt med mer eller mindre permanenta arbetsgrupper/kommittéer på ledningsnivå. Förutom arbetsgrupper för jämställdhet, biblioteksfrågor och IT som är de vanligast förekommande, återfinns här även grupper för budget, kvalitet, miljö, rekrytering och marknadsföring, näringslivssamverkan, studerandefrågor, internationalisering, lokaler, trakasserier mm. () till styrelsen är mycket ovanliga, förutom vid rektorsrekryteringar. Ett fåtal universitet och högskolor har AU och /eller budgetgrupp knutna till styrelsen. Det skall enligt Högskolelagen 5 a § finnas minst en fakultetsnämnd vid varje universitet och vid varje högskola där det finns vetenskapsområde. Fakultetsnämnderna skall ansvara för forskning och forskarutbildning. Nämnderna skall också ansvara för grundutbildning, om inte eller högskolan inrättar ett särskilt organ för den Möjligheten att själv besluta om den interna organisationen har utnyttjas, vilket medfört många olika organisationsvarianter. styrelse- och rektorsnivå kan dock karakteriseras utifrån två I den ena arbetar rektor med fakultet/dekan som en reell beslutsnivå under sig och över institutioner/prefekter i en decentraliserad I den andra sker delegationen direkt till institutioner/prefekter. I denna ordning är fakultet/dekan mer att betrakta som en del av den övergripande ledningen med ansvar i denna för forsknings- och utbildningsplanering, resursfördelning, kvalitetssäkring etc. - en centraliserad beslutsordning. Trots "lättnaderna" i förordningen för högskolan uppfattar anställda vid vissa högskolor helheten av de förändringar som skett som en rörelse bort från autonomi, akademisk frihet och kollegialt ledarskap. ekonomiska som de politiska och administrativa förändringarna har bidragit till detta. Man upplever att lättnaderna har stärkt den lokala ledningen av högskolan men att forskarnas inflytande minskat. hos många spåra uppgivenhet vad gäller möjligheten att påverka systemet och ointresse för gemensamma frågor. Man "kör sitt eget race". Styrelseordförande och andra allmänrepresentanter vid en del högskolor tycker snarare att det kollegiala inflytande är för stort. anser sig ha svårigheter att åstadkomma de förändringar man vill inom forskningen på grund av för starka fakultetsnämnder och vill ha stärkta Man anser att den kollegiala beslutsprocessen tar för lång tid och är obenägen till förnyelse. Dessa motsatta ståndpunkter är faktiskt förenliga. skett av högskolan har lett till den mångfald lösningar för den inre organisationen med mer eller mindre centralstyrning, varierande förekomst av kollegiala organ och därmed av kollegialt inflytande. - Regeringen bör göra en separat utvärdering av hur den interna demokratin fungerar inom högskolan och av betydelsen av kollegialt ledarskap, frihet och autonomi (eller brist på dessa attribut) för Förteckning över remissinstanser som avgivit yttrande över betänkandet Högskolans ledning (SOU 2000:101) Remissyttranden har kommit in från Statskontoret, , , , , , , , , , Kungl. Tekniska högskolan, , , , , , , , , , , , Högskolan på , , , , , , /, i , , Kungl. , , , i , , i , , , , , , , , , , , Akademikers , i , , . Yttranden har dessutom kommit in från studentkår, Samhällsvetenskapliga , , universitets studentkår, studentkår, för miljö, areella näringar och samhällsbyggande (Formas), studentkår, - studentkår. Sammanfattning av betänkandet Nya villkor för lärandet i den högre utbildningen (SOU 2001:13) Uppdraget gäller att kartlägga och analysera de pedagogiska konsekvenserna av de senaste tio årens kraftiga utbyggnad av högskolan. Åtgärder för att stödja förnyelse av lärande och undervisning skall föreslås. Användningen av informations- och kommunikationstekniken skall därvid beaktas, liksom pedagogisk utbildning och annat stöd för lärarna. Vi har haft begränsad tid till vårt förfogande, och mycket av kartläggningen och analysen grundas därför i stor utsträckning på genomgång av ett stort antal redan publicerade undersökningar och Vidare har diskussioner förts med företrädare för svenska och några utländska universitet och högskolor, myndigheter och Denna information har kompletterats med enkäter och besök vid några brittiska och amerikanska institutioner. med företrädare för universitet och högskolor samt Förenade Studentkårer har bistått utredningen. Antalet helårsstudenter var 1999 nästan dubbelt så stort som 1990. Antalet studenter har ökat betydligt snabbare än antalet högskolelärare. Utbyggnaden har lett till en ökad differentiering med allt större skillnader i förkunskaper, erfarenheter, social och etnisk bakgrund, språkfärdighet och mål för studierna. Universitet och högskolor förväntas göra större insatser för olika grupper av studenter med särskilda behov. Med universitetens och högskolornas ökade autonomi har fler administrativa uppgifter lagts på lärosätena och därmed också på många Den nya examensordningen och de nya kandidat- och magisterexamina som infördes har medfört att många utbildningar Fler studenter läser på fördjupningsnivå med krav på självständiga arbeten. Informations- och kommunikationstekniken har skapat nya förutsättningar för lärande och undervisning, med mindre beroende av tid och plats för undervisning och annat stöd för lärande. kunskaper och färdigheter inom detta område har blivit större. ställer studenter och lärare inför nya utmaningar. Mål för den grundläggande högskoleutbildningen Olika undersökningar visar att dagens arbetsliv utöver kvalificerade kunskaper och färdigheter inom specifika områden förutsätter förmåga att identifiera och formulera nya problem och att själv utveckla nya kunskaper och färdigheter. Stora krav stalls på beredskap och förmåga till förändring utifrån förändrade yttre villkor. att arbeta i grupper, nätverk och projekt, interkulturell kompetens, social kompetens och samarbetsförmåga, förmåga till muntlig och skriftlig kommunikation på svenska och engelska samt förmåga att hantera informations- och kommunikationstekniska verktyg. Dessa krav bör få konsekvenser för den högre utbildningens inriktning och karaktär och återspeglas i dess mål. Utredningen föreslår därför att det görs ett tillägg i högskolelagen beträffande målen för den högre Det finns många goda exempel på insatser för att rekrytera studenter från miljöer utan akademisk tradition och för att underlätta övergången till högre studier. Det rör sig om kortare och längre introduktionskurser, mentorer och språkundervisning, framför allt i svenska och ibland även i engelska. vidareutveckling av utbildningens tillgänglighet genom deltidsstudier Den ökade variationen av social och kulturell bakgrund och den ökade spridningen i ålder och yrkeserfarenhet som följer med det livslånga lärandet ställer nya krav på undervisningens och examinationens uppläggning och genomförande, på variation i studievillkor och nya sätt att strukturera kunskap och erfarenheter. Detta måste få konsekvenser även för lärosätenas information till studenter och lärare och för insatser för att höja lärares och studenters pedagogiska kompetens.