frsrdg · GO04RR9 · 2001-01-01 00:00:00 — Kravet på snabb rapportering av besiktningsresultat har också ställt krav på utvecklingsinsatser och genererat extra IT-kostnader. Av kostnaden bedöms ca vara engångskostnader 1999 medan ca är en permanent kostnadshöjning. Dessutom medförde Besiktningsprogram 97 att besiktningsprocessen fördyrades till följd av mer omfattande besiktning. har också satsat på nya moderna system för ekonomi-, personal- och verksamhetsinformationshantering. En engångskostnad är ca för anpassning . Ansvaret för kallelsen till kontrollbesiktning togs över från . Kallelsen anses vara ett viktigt instrument för att kunna styra kundströmmarna så att väntetiderna hålls på en rimlig nivå. förväntade att kostnadsökningen skulle kompenseras genom avgiftshöjning. Registerhållningsavgiften som bl.a. tidigare finansierat kallelsen hade sänkts med anledning av att inte längre hade skyldighet att erinra fordonsägare om skyldigheten att inställa fordon till kontrollbesiktning. Hos insåg man att avgifterna inte skulle komma att höjas. Enligt ett brev från till () hade av hänvisats till när det gällde kompensation för kostnaderna med anledning av ansvaret för kallelsen. I ett svar () förklarar att man inte har några möjligheter att ersätta för kostnader för kallande till kontrollbesiktning. En ny lokal organisation har införts vilket bl.a. inneburit nyanställning av 31 distriktschefer. Avsikten är dock att den nya organisationen ska leda till höjd effektivitet och ha positiva effekter på bolagets ekonomi. Moderbolagets förlust uppgick till . Ca bedöms vara kostnader som inte återkommer och följande år. Däremot finns ett uppdämt behov inom flera områden som bolaget inte haft möjlighet att avsätta medel till . Fastighetsunderhåll är ett eftersatt område. Enbart akuta åtgärder vidtas. Många fastigheter uppfördes . Det finns ett stort behov av fortbildning bland besiktningspersonalen. Det finns även projekt som bolaget bedömer är mycket angelägna från trafiksäkerhetssynpunkt. Det gäller t.ex. förbättrade metoder för kontroll av tunga fordons bromsar och införande av belastningssimulering samt brandkontroll av bussar. ledning presenterade ett förslag till budget för styrelsen . Budgetförslaget genererade ett underskott i driften av verksamheten på . Om man till detta lägger kostnader för olika utvecklingsinsatser, Call-center samt körkortsutbildning för besiktningspersonalen för tunga fordon skulle underskottet uppgå till . Tillsammans med underskottet i verksamheten 1999 beräknades soliditeten uppgå till vid utgången av . Styrelsen hade tidigare ställt sig bakom att soliditeten skulle minskas till . Förslag till åtgärder som medför en soliditet på hade inte heller avvisats. Detta tolkades av tidigare ledning som att denna soliditetsnivå skulle kunna vara utgångspunkt för styrelsens beslut. Underskottet uppstår enligt tidigare ledning som en följd av att självkostnadsbaserade avgifter inte tillämpas. har också pekat på att snittpriset för personbilsbesiktning i , och ligger på ca . Om tillämpat en självkostnadsbaserad prissättning skulle avgiften varit . Styrelsen avvisade förslaget till budget och krävde ett nytt förslag som skulle visa 0-resultat. Den nya budgeten innehåller besparingar i den centrala verksamheten och de centrala fältrelaterade kostnaderna som avser en rad utveck lingsinsatser bl.a. avseende besiktningsmetoder, fastighetsunderhåll, utbildning, IT, m.m. Utvecklingsinsatserna dras ned till ett minimum. Enbart insatser som har direkt koppling till effektiviseringsarbetet görs. Produktiviteten i besiktningsverksamheten beräknas öka vilket innebär att rörelsemarginalen realt förbättras . En besparing görs genom att personal som berörs av effektivisering av bokning, administration och inskrivning sägs upp . Effektivisering av bokning, administration och inskrivning beräknas på helårsbasis kunna ge kostnadsminskningar på och bedömdes besparingen uppgå till . (bedömdes dock att denna besparing inte kommer att realiseras .) tillkommer kostnader för bokning på callcenter med . I takt med att bokning via Internet och talsvar successivt tar över kommer denna kostnad att sjunka. Det nya bokningssystemet innebär att varje distrikt under distriktschefen har en bokningsansvarig. Denne är ansvarig för att bokning och planering fungerar i distriktet. Bokningsresurser är callcenter, talsvar och Internet. Den bokningsansvarige svarar dessutom för större kunder och bokning av registreringsbesiktningar. Inskrivningen flyttas ut i hall. Enligt uppgift från beräknas underskottet uppgå till , exklusive återbäring från SPP. Olika möjligheter undersöks när det gäller att minska kostnader. har besparingskraven minskats något så att utbildningar och utvecklingsinsatser som bedöms nödvändiga för att upprätthålla besiktningskvaliteten kan genomföras. nuvarande ledning bedömer att resultatet även 2001 kommer att bli negativt om inte besiktningsavgifterna höjs. lämnade Per sitt uppdrag som VD för . Enligt ett pressmeddelande från var orsaken till avgången att styrelsen ändrat inriktning på verksamheten, gent- emot de förutsättningar som han tillträdde på 1995. När Per anställdes förväntades att bolaget skulle konkurrensutsättas och att verksamheten skulle utvidgas såväl internationellt som nationellt. Styrelsen hade , enligt pressmeddelandet, beslutat att koncentrera sig på kärnverksamheten. Ett syfte med revisorernas granskning är att följa upp hur arbetar med den interna effektiviteten. Därför redovisas i detta avsnitt de verksamhetsmål och avkastningskrav som fastställts av bolagsstämman. Därefter redovisas de mål, "Femklövermål", som fastställs av styrelsen i bolagets affärsplan. Målen för jämförs med målen och utfallet jämförs med utfallet . Ägardirektiv med verksamhetsmål och avkastningskrav AB Svensk fastställde övergripande mål och strategi samt verksamhetsmål för företaget. De övergripande målen anges vara: Målet är att minska antalet olyckor som sker på grund av fordonstekniska fel och minska omfattningen av skadorna vid trafikolyckor. Målet är att minska fordonsparkens miljöpåverkan genom att tillse att fastställda gränsvärden för utsläpp inte överskrids. Målet är att förbättra fordonsekonomin för individ och samhälle genom att höja den tekniska standarden på fordonsparken. Den ekonomiska målsättningen för verksamheten skall vara långsiktig uthållighet, effektivitet och finansiell styrka. Den övergripande strategin är att de övergripande målen ska uppnås genom besiktningsverksamhet, information, kunskapsöverföring och därtill hörande tjänster. Verksamhetsmålen uttrycks dels i mål, dels i hur de ska uppnås och i vilka termer uppföljningen ska göras. Verksamhetsmålen översätts och formuleras i fem mål som ingår i Femklövern, som är företagets system för målstyrning. Nedan redovisas de verksamhetsmål som fastställdes av bolagsstämman 1998. Femklövermålen fastställs i affärsplanen och redovisas i nästa avsnitt. Målet är att andelen nöjda kunder ska öka. Det ska uppnås genom att erbjuda besiktningstider , god tillgänglighet på telefon samt öppettider som svarar mot kundernas önskemål. Kundnöjdhetsindex Mål: , vilket mäts årsvis. Väntetid Delmål: andel stationer , vilket mäts . Målet är att välbefinnandet hos medarbetarna ska öka. Det ska uppnås genom att erbjuda arbeten som ger tillfredsställelse, motivation, kompetensutnyttjande samt personlig och yrkesmässig utveckling. Mål: 5,5, vilket mäts årsvis på en skala från 1 till 7. Målet är att utveckla verksamheten i dotterbolagen för att kunskap och utveckling från den konkurrensutsatta verksamheten ska komma monopolverksamheten till godo. Det ska uppnås genom att utveckla nya produkter och tjänster som kompletterar och utvecklar monopolverksamheten och förhöjer kundupplevelsen av . Avkastning på eget kapital Mål: , vilket ska mätas årsvis. Mål: av moderbolagets omsättning/ dotterbolag, vilket mäts årsvis och kvartalsvis Mål: kvalitativ beskrivning av effekter på Femklövern som genereras i monopolet p.g.a. Nya affärer. Målet är att kostnaden för de olika förrättningarna ska minska i reala termer, justerat för förändringar i besiktningsprogram, tekniskt utvecklingsbehov, kund- samt medarbetarkrav. Det ska uppnås genom att med god styrning, enligt affärsplan och styrmodell, och decentraliserat ledarskap driva verksamheten effektivt och tillvarata alla möjligheter till förbättringar. Mål: resultatet ska värdesäkra förmögenheten (ska motsvara föregående års KPI förändring * JEK = * = [balansräkning]). Mäts årsvis och . Produktivitet Delmål: förbättrad produktivitet justerat för ändringar i besiktningsprogram. (Bolagsstämman beslöt att ytterligare ett produktivitetsmått ska utarbetas för att senare fastställas i styrelsen.) Målet är att ska ha lika hög kvalitet på sina tjänster oavsett var i landet man besöker företaget. Det ska uppnås genom att driva ett process- orienterat kvalitetsarbete med ständig förbättring som mål. Uppföljning: Kvalitetsuppföljning Mål: 18 poäng (av 22 möjliga), vilket mäts årsvis och kvartalsvis. Poängen baseras på jämn kvalitet och aktiviteter inom området teknisk kvalitet. fastställde en affärsplan . Affärsplanen innehåller vision, affärsidé, strategi och mål. Nedan redovisas de fem mål som då fastställdes. har dock i praktiken enbart fyra Femklövermål. ledning har gett direktiv om att organisationen inte ska arbeta med Nya affärer så länge köerna till besiktningen överstiger . vision formuleras på detta sätt: "Vi ska vara bilägarnas naturliga mötesplats. Genom information, kunskap och obligatoriska kontroller ska vi aktivt verka för att spara människoliv, miljö och pengar." Affärsidén formuleras enligt följande: "är ett professionellt och opartiskt informations- och kunskapsföretag. I samhällets och bilägarnas tjänst arbetar vi för att spara människoliv, miljö och pengar. Det sker genom vår kärnverksamhet och andra tester, rådgivning och IT-baserade informationstjänster. Genom engagerade och stolta medarbetare ska vi leda utvecklingen i branschen genom de främsta och effektivaste fordonstekniska testmetoderna och IT-systemen samt genom djup och bred fordonsteknisk kunskap. är vår bas och hemmamarknad. Vi är en aktiv aktör i vårt närområde och erbjuder våra tjänster i övriga världen." I affärsplanen anges de s.k. femklövermålen för : Medarbetarna 5,2 i välbefinnande på sjugradig skala Nya affärer i omsättning av kärnverksamheten Resultatet i rörelsemarginal i fältverksamheten (exkl. div. fastighetskostnader) Tekniska kvaliteten 19 poäng enligt upplagt kvalitetsprogram Om utfallet för Femklövern 1999 jämförs med 1998 så har utfallet försämrats något mellan åren. I tabellen nedan framgår utfall för Femklövern 1998 och 1999. Som jämförelse finns även målen för : Tabell 2.2 Utfall och mål för Femklövern Mål 1998 Utfall 1998 Mål 1999 Utfall 1999 Mål 2000 Kunderna Medarbetarna 5,1 4,9 5,2 3,8 5,2 Nya affärer Resultatet Tekniska kvaliteten 18 poäng 19 poäng 19 poäng 18 poäng 19 poäng Källa: AB görs mätningar av hur nöjda kunderna är med . Mätningen utförs av som ringer upp ca 17 000 kunder . Frågorna rör tillgänglighet, väntetider, medarbetare, lokalerna, information och som företag. Kunderna har även gett stationerna förbättringsförslag. Kunderna sätter betyg på en skala från 1 till 5 och det behövs 4-5 för att kunden ska anses nöjd. Stationernas individuella resultat ligger mellan nöjda kunder. Målet för hela landet har sänkts från . Utfallet för kundnöjdhet 1998 och 1999 baseras på mätningar respektive . Försämringen förklaras av längre väntetider för kontrollbesiktningen. Den övervägande delen av kunderna är trots denna försämring nöjda med besöket hos . Olika företags imagevärde har också undersökts genom frågor till allmänheten. AB ligger mycket högt jämfört med andra stora företag och myndigheter i attitydundersökningar som gjorts av både och . Välbefinnandet hos medarbetarna undersöks genom en enkät till alla medarbetare . Enkäten omfattar frågor kring arbetsklimat, välbefinnande, utvärdering av närmaste chef, psykosocial och fysisk arbetsmiljö. har utformats av experter från . Resultatet mäts på en skala från 1 till 7. Målet för välbefinnandet hos medarbetarna är 5,2 poäng. Enligt årsredovisningen uppmättes välbefinnandet till 4,9. Förändringen till 1999 är en kraftig försämring som enligt årsredovisningen förklaras av oro och turbulens i samband med organisationsförändringar, den pågående avvecklingen av kontorister samt införande av flera IT-baserade verksamhetssystem . Åtgärder har vidtagits för att återigen förbättra klimat och välbefinnande i företaget. Målet för försäljningen av konkurrensutsatta produkter s.k. Nya affärer har sänkts från år av omsättningen för . Av den förra affärsplanen, för 1999-2001, framgick att AB hade stora ambitioner när det gällde att expandera den konkurrensutsatta verksamheten. I den förra affärsplanen presenterades också en vision. I den beskrevs de obligatoriska kontrollbesiktningarna som kärnaffär. Visionen var inte att stanna där utan att tillvarata "stora erfarenhet och utveckla produkter och tjänster som möter och överträffar alla krav våra kunder kan ställa på oss. I och utomlands." Omsättningen för de konkurrensutsatta produkterna, Nya affärer, uppgick till av omsättningen i monopolverksamheten, vilket var en ökning i förhållande till 1997. Enligt den förra affärsplanen var det ett mål att försäljning av konkurrensutsatta frivilliga produkter skulle uppgå till av omsättningen i den obligatoriska delen. bedömde att monopolprodukterna skulle ligga på en jämn nivå som något översteg volymer. "Det innebär att enda vägen till expansion och den bästa vägen till förbättrad produktivitet går genom en ökad satsning på nya affärer." Det fanns, enligt , flera andra motiv till satsningen på Nya affärer än de rent kommersiella. De bidrar till förbättrad trafiksäkerhet, miljö Arbetet med nya produkter och tjänster skapar också dynamik och utveckling i företaget med nya och spännande arbetsuppgifter för medarbetarna. ledning och styrelse har dock tydligt markerat att kärnverksamheten ska prioriteras och uppmärksamheten kring Nya affärer och framtida expansion av den verksamheten har tonats ned. Stationerna har fått direktiv om att inte arbeta med Nya affärer så länge väntetiderna överstiger . Bilprovningsstationernas resultat mäts i deras rörelsemarginal, som också är det mått som styr den operativa verksamheten. Rörelsemarginalen är resultatet efter samtliga kostnader (utom hyran) i relation till omsättningen. Rörelsemarginalen varierar betydligt mellan olika stationer. Det finns stationer med en rörelsemarginal som det också finns stationer med negativt resultat. var målet för stationernas rörelsemarginal 20, beroende på stationernas omsättning, vilket ger ett genomsnitt på . anges enbart som ett snitt. I årsredovisningen redovisades ett produktivitetsmått som utfall för området resultat i Femklövern. I årsredovisningen redovisas inte någon snittsiffra för stationernas rörelsemarginal. Däremot finns en sammanställning för Femklövern enligt vilken medel- respektive median- distriktet har i rörelsemarginal. modell för att mäta kvaliteten i besiktningsarbetet beskrivs utförligare i nästa avsnitt. har innehållet i kvalitetsmätningen förändrats vilket medfört att den blivit svårare. har också ett nytt besiktningsprogram införts vilket kan ha påverkat kvalitetsmätningen. Enligt har den tekniska kvaliteten egentligen förbättrats . Undantaget är några distrikt som har haft vakanta chefsbefattningar. Målet för teknisk kvalitet är 19 poäng båda åren. Sammanfattningsvis har måluppfyllelse försämrats . uppger att den tekniska kvaliteten egentligen förbättrats vilket måste tolkas som att målet uppnåtts. Övriga fyra av de fem målen uppnåddes inte 1999. Andelen nöjda kunder har minskat något, även om de allra flesta ändå är nöjda med besöket hos . Välbefinnandet hos medarbetarna har försämrats mycket kraftigt. Resultatet för den genomsnittliga stationen ligger under målet för rörelsemarginalen. Försäljningen inom Nya affärer blev av omsättningen 1999, vilket är lägre än målet. Femklövermodellen används inom för att driva ett långsiktigt förändringsarbete och för att driva verksamheten mot uppsatta mål. Modellen innehåller ett tävlingsmoment där bästa distrikt uppmärksammas. Resultaten från "" har även varit underlag för förhandlingar om eventuell bonus men detta inslag har slopats. De slutliga resultaten från sammanställs enbart på distriktsnivå. Nedan framgår spridningen mellan de lägsta och de högsta resultaten från de 31 distrikten. Medarbetarna 2,6-5,1 poäng Nya affärer 1,8-6, Resultat 4,2-25, Teknisk kvalitet 12,7-20,1 poäng Det finns stora skillnader över landet när det gäller stationernas resultat för de fem målen. När resultaten från 175 stationer vägs samman till resultat från 31 distrikt utjämnas resultaten något. Det finns ingen samlad sammanställning av stationernas slutliga resultat för Femklövern. Vid huvudkontoret har olika chefer ansvar för olika Femklöverområden och för eventuella åtgärder med anledning av utfallen. Den kvalitetsansvarige vid huvudkontoret ansvarar för och sammanställning av resultaten på distriktsnivå. Ingen samlad och systematisk analys av utfallen görs inom bolaget. Enligt finns inget tydligt samband mellan hur väl olika stationer lyckas uppnå de olika målen. Det verkar således inte vara så att de olika målen förstärker varandra. Det finns dock ett signifikant positivt samband mellan medarbetarmålet och övriga målområden. Medarbetarmålet ger det mest positiva bidraget till resultatet. Resultatet mätt i stationernas rörelsemarginal är ett område där det finns stora skillnader över landet. Kravet på att erbjuda god tillgänglighet finns bl.a. uttryckt i bolagsordningen. AB har en policy för etablering av bilprovningsverksamhet. Enligt etableringspolicyn bör den samhällsekonomiska besparingen ligga minst på samma nivå som företagets merkostnader för etableringen. inkommer ansökningar till om att en station ska etableras i kommunen. anser dock att man har en god täckning i landet och inga planer finns på att etablera verksamhet på nya orter. för diskussioner med åkeribranschen om tillgängligheten för tunga fordon. I samband med att metoderna för bromskontroller på tunga fordon ska förbättras behövs nyinvesteringar på många stationer. överväger att inte göra nyinvesteringar på stationer med litet underlag. I stället kan kontroller av tunga fordon göras längs större trafikleder som fordonen ändå trafikerar. Detta ska kombineras med bättre service och utökade öppettider. upprätthåller service i glesbygd i huvudsak genom s.k. besöksstationer. De är enbart bemannade . Personal från en s.k. moderstation arbetar då på besöksstationen. Besöksstationerna redovisar ett ekonomiskt överskott eftersom personalkostnaderna belastar moderstationen. Dessa stationer i sin tur redovisar ett något sämre resultat än vad som verkligen är fallet, eftersom en del av intäkterna bokförs på ett antal Enligt preliminära utfallssiffror redovisade tio stationer en negativ rörelsemarginal. Detta kan i viss mån kompenseras av att ett antal besöksstationer redovisar mycket hög rörelsemarginal. har inte sammanställt vad de sammanlagda resultaten blir för moderstationer inklusive besöksstationer. redovisas alla resultat enbart på distriktsnivå. Det innebär att sämre resultat utjämnas. Inget distrikt redovisar negativ rörelsemarginal. Därefter kommer , följt av och . Ett syfte med den nya organisationen är att den ska medföra ett effektivare resursutnyttjande och förbättrad ekonomi. Arbetsproduktivitet vid bilprovningsstationerna är ytterligare ett nyckeltal som tas fram inom . Produktivitet redovisas i form av två mått. 1) Produktivitet "räknat på all personal" är ett mått som visar antal förrättningar per arbetade persondagar för all personal vid stationerna. 2) Produktivitet "räknat på besiktningstid" visar antal besiktningar per besiktningstid. Produktiviteten är bättre ju högre kvoten är. Enligt årsredovisningen har produktiviteten räknat på all personal ökat från 1998 till 1999. Det nationella resultatet har viktats för att ta hänsyn till att olika förrättningar tar olika . (Utan viktning är genomsnittssiffran för hela landet 13,99.) Skillnaderna mellan stationerna är stora och har inte samband med stationernas storlek. Nedan redovisas några exempel på spridning. Sannolikt är organisatoriska frågor, ledning, motivation hos medarbetarna, lokalernas utformning och sammansättningen av stationernas förrättningar de viktigaste förklaringarna. De 25 största bilprovningsstationerna, med en volym över 60 000 besiktningar , uppvisar stora skillnader i arbetsproduktivitet. Spridningen bland dessa stationer är från 19,6 hos den station som ligger högst till 11,3 hos den som ligger lägst. Sju av stationerna ligger över 15. Sex av stationerna ligger under 13. Medianstationen hos gör ca 25 000 besiktningar . Bland stationer med volymer mellan 23 000 och 27 000 varierar produktiviteten mellan 12,1 och 15,3. Några av de minsta stationerna hos är s.k. besöksstationer utan egen fast personal. De används mest till efterkontroller. Bland de minsta ordinarie stationerna med volymer kring 10 000 eller mindre är också variationerna stora, från drygt 10 till nära 18. Tabell 2.3 Antal besiktningar och anställda samt produktivitet 1984 1989 1994 1996 1997 1998 1999 Antal besiktningar 4,23 5,10 5,05 5,35 5,69 5,33 5,38 Antal anställda 2153 2414 1854 2001 2135 2237 2224 Produktivitet 12,4 12,6 12,9 12,8 13,0 (Produktivitetsmåttet viktade besiktningar per arbetade persondagar fanns inte .) ökade antalet besiktningar som antalet anställda ökade . gjordes kraftiga rationaliseringar i företaget. minskade antalet anställda med 560 personer som antalet besiktningar låg på ungefär samma nivå. ökade antalet besiktningar kraftigt. Efter den personalminskning som hade genomförts fick bolaget problem med att hantera den ökade volymen besiktningar. Det medförde också långa väntetider för fordonsägarna, vilket ytterligare beskrivs i nästa avsnitt. Beslut togs om att utöka antalet anställda. rekryterades 162 nya medarbetare till företaget. Förändringen i produktivitet har också påverkats av att ett nytt besiktningsprogram, som infördes , medförde helt nya kontrollpunkter. Besiktningsprogram 97 innebar att tidsåtgången totalt ökade jämfört med det tidigare besiktningsprogrammet. Skälet till produktivitetsnedgången 1998 var att man ökade antalet anställda något relativt volymen besiktningar för att kunna möta topparna under vår och sommar. Bemanningen utökades med 60 tjänster. hade en viss överkapacitet till följd av att besiktningsvolymen minskade jämfört med föregående år. Det var en följd av att första inställelsetidpunkt för personbilar försköts . Ökningen i produktivitet beror delvis på att volymen besiktningar blev något fler till följd av att man 1999 fick in en extra årgång till besiktning. Produktivitet ingår inte i Femklövern. har inte något kvantifierat mål för området produktivitet. Däremot finns ett delmål inom området resultat, att produktiviteten ska förbättras justerat för ändringar i besiktningsprogrammet. Det görs heller inga systematiska jämförelser mellan stationerna för att dra nytta av goda erfarenheter och med dessa som underlag försöka förbättra produktiviteten hos stationer som ligger sämre till. Ett av delmålen bland verksamhetsmål är att väntetiden för besiktning ska uppgå till . Hur snabbt det går att få för besiktning är väsentligt för fordonsägarna. Det spelar stor roll för vilket intryck fordonsägarna får av företaget. För många, särskilt för yrkestrafiken, kan det få mycket negativa följder om det inte går att få tid för besiktning. Enligt gör man dock allt för att de som kontaktat en inte ska drabbas av att fordonet beläggs med körförbud till följd av att man inte fått tid för besiktning. Efterfrågan på besiktningstid är alltid större än under övriga tider .