sou · GNB369 · 2000-01-01 00:00:00 — I allmänhet har det varit missnöje med lönerna som utlöst konflik- terna, men har protesterna kommit att rikta sig mot arbetsförhållanden och arbetsorganisation. Så även i den här aktuella händelsen. En fråga som skjutits i centrum gäller inflytandet, eller sna- rare bristen på inflytande i arbetet. Sjuksköterskorna vill ha mer att säga till om, större möjligheter att påverka sin egen arbetssituation i både stort och smått. De är missnöjda över att ingen vill lyssna på vad de har att säga. bör det i rättvisans namn sägas att sjuksköterskorna har tagit för sig ganska ordentligt . I takt med att sjukvården föränd- rats har yrket förändrats. Det har tillkommit karriärvägar för kåren som var mer eller mindre otänkbara för bara . Sjuksköterskor sitter numera som chefer på nyckelposter, något som läkarna inte alltid varit förtjusta över. Revirstrider pågår inom vården och kommer sannolikt att så göra inom överskådlig tid. Sjuksköterskorna vill expandera och kastar blickar på det som är läkaruppgifter. Läkarna å sin sida försvarar sitt revir. Man kan erinra om den strid som uppstod när distriktsskö- terskorna övertog viss receptförskrivning från läkarna. Det rörde sig om ett mindre antal relativt harmlösa mediciner, men läkarna rasade. Makten över sjukvården har länge varit synonymt med makten över receptblocket, lika symbolmättad som mässkruden för prästen och pek- pinnen för folkskolläraren. Även undersköterskorna vill utöka sitt revir, de nafsar sjuksköterskorna i hälarna. De vill ta över uppgifter men det vill inte sjuksköterskorna. Medan yrkesgrupperna bevakar sina revir sker förändringar i mot satt riktning inom sjukvården, med ökade krav på gränsöverskridanden mellan olika personalkategorier. Det är en tendens som är avläsbar re dan och som kommer bli ännu tydligare åren framåt. Revirbevakarnas sista strid! Allt kommer att röra sig, helst inte tungt och trögt utan snabbt och lekande. Nya specialiteter, nya arbetsuppgifter uppstår, andra försvin- ner. Man kan se detta som ett framtidslöfte för patienten, som tidigare gärna betraktats ungefär som ett barn. Nya möjligheter att bota sjuk- domar som anses obotliga kommer att ges, med snabbare och ef- fektivare metoder. Man kan också se det som en möjlighet för de anställda. Nya chan ser till utveckling och karriär kommer att uppstå för den som är beredd att satsa. Snabbheten i utvecklingen, som ofta inte går successivt utan språngvis, kommer att vara en stark förändringsmotor. Men detta inne- bär också att kunskaper kommer att åldras i raskare takt än vad som varit fallet. Lösningen för personalen heter flexibilitet. Den anställde arbetar i fronten eller vid spjutspetsen för att sedan övergå till annat arbete inom sjukvården, kanske till en funktion där erfarenhets- och förtrogenhetskunskap kan tas tillvara. Sådan kunskap kommer att vara nödvändig även . En sektor där de något äldre ger viktiga bidrag. Det vore en olycka om vi i likhet med tvingades stifta diskrimineringslagar för att skydda de äldre på arbetsmarknaden. Åldringsvården ligger i luften, men vi går inte närmare in på det eftersom det ligger på en annan huvudman: mitt över gatan. Om man driver resonemanget ytterligare en bit: vore det inte enklare och kanske också billigare att låta privata uthyrningsfirmor överta spe- cialistfunktionerna inom sjukvården, alltså hyra in? Även här kan man se det stora landet i väster som förebild. Inställningen runt bordet präglas av viss dubbelhet, Visst, man anser att den privatsering som ägt rum till största delen är bra. Dessutom har konkurrensen varit nyttig för den offentliga vården. Men där sjukvården fortfarande i huvudsak kommer att vara både offentligt finansierad och producerad bör det finnas anställda specia- lister. Ett kunskapsutbyte mellan specialister och icke-specialister är till stor fördel för båda parter, det visar alla undersökningar. Utan specia- lister i det dagliga arbetet på sjukhusen finns risk för att verk samheten utarmas. I takt med att metoderna för att värdera kvalitet blir alltmer sofisti- kerade kommer också konkurrensen mellan olika sjukhus och kliniker på det offentliga området att öka. En del visar sig vara bättre, andra sämre och det är lätt att räkna ut vart patienterna vänder sig. Detta kommer i sin tur att öka trycket på de anställda att göra ett bättre jobb och för detta få bättre betalt. På så sätt uppstår starka incitament för organisatoriska förbättringar. 206 Revirbevakarnas sista strid! Det går att se en parallell med industrin, där finns ett klart medvetande om sambandet mellan den insats jag gör som enskild lön- tagare och företagets bärkraft, alltså min egen framtid som arbetskraft. Den synen kommer att få ökad spridning inom sjukvården, även om man inte får hårdra den likheten. Sjukvård kommer alltid att finnas kvar medan en bilfabrik kan läggas ned eller flyttas utomlands. Det är en garanti för att det alltid kommer att finnas arbetsplatser för vård- anställda. Med viss egen erfarenhet om sjukvård frågar jag om patienten verk- ligen är kapabel att göra egna val i vårdapparaten. Befinner sig inte han eller hon i ett underläge hur man än vrider och vänder på saken. Man tar det man får och är dessutom glad och tacksam över att det inte vara det friska benet som amputerades utan det sjuka? Sanningen är den att patienterna blir alltmer medvetna, allt kräsnare. Det gäller särskilt långtidssjuka och andra med stort sjuk vårdsbehov. De yngre och friska värdesätter mera snabb service. När fyrtiotalisterna, denna mytomspunna och lätt fruktade generation, bör jar bli krassliga då kommer detta att bli ännu tydligare. Det är nyckelordet för den som vill närma sig fram tidens sjukvård. Flexibilitet i själva vården och flexibilitet bland de an ställda. Flexibilitet och individualisering. Detta kommer att förändra de stora tunga organisationerna, både bland arbetsgivare och löntagare. De kommer kanske inte att försvinna helt och hållet, men de kommer inte alls att ha den makt och det inflytande de har . Kollektivavtalen är redan nu på väg tappa sin magiska kraft. Arbetsrätten kommer att finnas kvar men inte i den form den har , som en kollektiv angelägenhet. I stället kommer de rättsliga reg lerna på arbetsmarknaden att ta fasta på den enskilde. Det är hans eller hennes rätt som kommer i första rummet, inte kollektivets. Kanske är det inte enbart av godo att åderlåta de kollektiva systemen, men utvecklingen... Framtidsoptimismen uppblandad med en gnutta skepsis. Utvecklingens drivkrafter går det inte att göra mycket åt. Den direkta överenskommelsen mellan den enskilde arbetsgivaren och den enskilde anställde, öga mot öga, får en helt annan betydelse än den har . Och som en sorts överdomare kan man se denna gåtfulla marknad. Tillgång och efterfrågan kommer i stor utsträckning att styra den enskildes rättsliga ställning. Poängvärdering mellan grupper som instrument för lönesättning – det som behandlades i det uppmärksam- made så kallade barnmorskemålet i arbetsdomstolen – kommer strax att betraktas som rester från ett gammalt system, om det inte gör det . En stark skyddslagstiftning kommer under alla omständigheter att behövas för den enskilde löntagaren när fackets reduceras. Revirbevakarnas sista strid! Men vad händer med dem som inte vill ha flexibilitet? Som inte vill bli individualiserade? Arbetsmarknaden består ju trots allt inte bara av elitmänniskor. Vi måste acceptera att vi alla är olika, säger någon däm- pat. Och visst finns det anställda som med saknad blickar bakåt, till den tid på när reglerna var fasta, arbetsplatsen till synes orubblig och arbetet ungefär detsamma under ett helt arbetsliv. När man steg som korken i vattnet, både när det gällde löner och befordran. Tjänsteålder var ett guldkantat papper. Ofta gick det långsamt och trögt, men det var tryggt. Återigen kan det vara lämpligt att knyta an till sjuksköterskornas ak tion. Den handlade som sagt om löner, men inte bara det. Den illustrerade också sambandet mellan löner och arbetsorganisation, eller kanske snarare mellan tradition och förnyelse i vården. I likhet med de flesta grupper som arbetar inom offentlig verksamhet har sjuksköterskorna en historia bakom sig som präglas av en nästan extrem kollektivism. En för alla, alla för en. I fråga om löner har kravet ofta varit inte bara lika lön för lika arbete, utan lika lön för alla. Det finns orsaker till det, men de ska inte beröras här. Det centrala löneavtal som träffades bröt upp det gamla tariffsystemet med löneökningar baserade på antal tjänsteår. var pådrivare men var också sjuksköterske- facket, och även andra fackförbund, med på noterna. Som så vanligt i fackliga sammanhang låg ombudsmän och arbets- givardirektörer ett steg före den vanlige löntagaren när det gällde nya idéer. Den fria lönesättningen var inte lika självklar bland den "tysta opinionen" som bland förhandlarna. Sannolikt fanns här också en gene- rationsfråga, de yngre såg klarare vilka fördelar det nya kunde innebära än de äldre. Det vore alltför lättköpt att utmåla sjuksköterskornas aktion som konservativ. Visst fanns de inslagen men också motsatsen, det som en politiker en gång kallade för "förväntningarnas missnöje"; även arbets- givarna hade underskattat kraften i utvecklingen. Det går för sakta. Man ser inte några omedelbara effekter av de nya tankarna i den egna arbetssituationen. Den sjuksköterska som gnor och sliter och ökar sin kompetens talar för döva öron när hon begär löneökning av chefen. Någonstans finns ett glapp, ett kommunikationsproblem om man vill uttrycka sig modernt, som väntar på att täppas till. Eller så kanske det är så banalt att det inte finns tillräckligt med pengar kvar i lönepotten eftersom de gått åt för att höja ingångslönen eller ge påslag åt de nöd- vändiga spjutspetsarna. Ty de ekonomiska realiteterna finns kvar alla förändringar till trots. 208 Revirbevakarnas sista strid! Över hälften av alla anställda inom hälso- och sjukvården har hög- skolekompetens, inget annat område kan uppvisa något liknande och den siffran kommer att öka ytterligare. som detta samtal äger rum läser jag i tidningen att omvårdnadsprogrammet i gymnasieskolor har den lägsta intagningspoängen av alla vid sidan av livsmedelsprogrammet. ser detta som ett stort bekymmer för framtiden. Hur ökar man attraktionskraften i vården så att den lockar unga människor? Det finns inget enkelt svar, men man ser det som framför allt ett arbets- givarproblem. Läget ser betydligt ljusare ut när det gäller rekryteringen till vårdutbildningen på högskolan, för allt fler grupper. Även om intag- ningskraven minskat något för sjuksköterskorna. Vi kommer tillbaka till revirtänkandet. Yrkesgrupperna slår vakt om sitt eget utbildningsprivilegium, om det ordet kan användas. Omvård- nadsprogrammet borde leda till högskolekompetens, men där finns det hinder i vägen. Vidareutbildningen borde också ges en mycket flexiblare inriktning, där inte bara teoretiska kunskaper kvalificerar utan även praktisk erfarenhet. Det har utvecklats en praxis på utbildningsområdet som säger, att den som vill vidareutbilda sig måste ha vissa kurser för att komma in på en viss utbildning, oavsett vad man i övrigt lärt sig. Revirerna bevakar sina intressen. Ingen nämnd, ingen glömd. Frågan har ekonomisk innebörd. Hälso- och sjukvården kan inte ex- pandera särskilt mycket , om man ser till antalet anställda. Det finns en gräns även om nyanställningsbehovet kommer att vara stort på grund av pensionsavgångarna. Lösningen heter inte oväntat flexibilitet inom organisationen. I klartext att de strikta kategori- gränserna luckras upp på arbetsplatserna och man utför arbetsuppgifter som av tradition legat på någon annan. I stort sett tycks arbetsgivarna, åtminstone de som sitter på toppen, se framtiden an med viss tillförsikt. Duktiga människor kommer även i fortsättningen att söka sig till vården för att arbeta, men man måste räkna med hård konkurrens om de bästa från andra attraktiva bran scher. Ingångslönen kommer inte att spela så stor roll som den gjort, däremot kommer karriärmöjligheterna att vara viktiga, möjligheten att på lite sikt skaffa sig en hög lön. Rättvisa i arbetslivet blir en fråga om olikhet, inte om likhet. Det låter som en obekväm tanke i som präglas av politiska strider på arbetsrättens område och som handlar just om rättvisa på det gamla sättet. Synsättet att anpassa den anställde till arbetet och arbetsplatsen kommer att tonas ner och kanske helt försvinna. I stället måste arbets- givaren på ett helt annat sätt än tidigare se till att arbetsplatsen anpassas till den anställdes kompetens, behov och önskningar. Revirbevakarnas sista strid! Skicklighet, engagemang, vilja. Tre nyckelord för den som ser en framtid i att arbeta i vården. Och kung i detta framtidsrike blir patienten, även om han eller hon kommer att tvingas ta ett större ansvar över sin egen hälsa. Rättigheter men också skyldigheter. En stor pedagogisk uppgift väntar vården; patienten står redan och skrapar med foten i dör- ren. I sanning, vi lever i den bästa av världar även om vi måste finna oss i att vi ingenting vet om hur livet ter sig . Fransk flexibilitet och kompetensutveckling "Flexibilitet i arbetslivet" har i börjat innebära periodiserad årsarbetstid, där övertid sparas för att tas ut i längre ledig- het och där företagen minskar sina övertidskostnader. Förändringen införs i samband med att den lagstadgade arbetstiden sänks . Möjligheter till kompetensutveckling är hög för de redan välutbil dade franska yrkesgrupperna, men storföretagen har börjat understryka vikten av att även vidareutbilda baspersonalen. Myndigheterna har infört ungdomsplatser och lärlingsutbildningar för att utveckla de ungas kompetens och för att ge dem större chanser till fasta anställningar. Eftersom de franska företagen krävde ökad flexibilitet på arbetsmark- naden, främst möjlighet till årsarbetstider, som befolkningen krävde fler arbetstillfällen beslöt att sänka den lagstadgade arbetstiden . Lagen börjar gälla för företag med fler än tio anställda och för alla företag. Regeringen förväntar sig att 35-timmarsveckan ska skapa 22 000 nya arbetstillfällen (av 174 000 förväntade nya arbetstillfällen totalt sett) och 115 000 (av 285 000 totalt). Som incitament för företag att reducera arbetstiden har regeringen infört ett statligt bidrag. Det statliga stödet ges till företag som 1) sänker arbetstiden 2) nyanställer eller undviker att avskeda varslad personal samt 3) garanterar de nyanställda anställ- ning. Stödet ges , se tabell 1. Vid en arbetstids- sänkning på ges första året och per anställd som fått reducerad arbetstid, samt per nyanställd. Stödet mins- kar sedan med för att slutligen uppgå till 6 500 kro- nor. För att erhålla det statliga bidraget måste företaget nyrekrytera med . 214 Fransk flexibilitet och kompetensutveckling För företag som reducerar arbetstiden med och ökar personalstyrkan med ges . Bidraget sänks liksom ovan med och per anställd för att det femte året uppgå till . Tabell 1 Valuta i SEK För företag som väljer att sänka arbetstiden till utan statligt stöd ställs inga nyanställningskrav. Juridiskt finns det ingenting som hindrar företagen att fortsätta arbeta . Incitamenten för en arbetstidssänkning är helt finansiella, då företagen är skyldiga att betala övertidsersättning för timmar över den lagstad gade arbetstiden. Regeringen har lämnat öppet hur sänkningen ska gå till. Det är upp till varje företag eller branschorganisation att förhandla om detta tillsammans med respektive fackföreningar. Exempel på använda flexibla arbetstidsmodeller i är; Periodiserad årsarbetstid och införande av arbetstidskonto. tiden fördelas ojämnt över året följande exempelvis säsong. Fördelen för företaget är uppenbar och de anställda vet i förväg ungefär hur arbetsschemat kommer att se ut och kan planera därefter. Arbetstids- kontot, där övertiden sparas för att sedan tas ut i längre ledighet, an- vänds ofta i företag som vill minska övertidskostnader. Detta är populärt bland tjänstemän vars arbets- uppgifter inte tillåter en periodiserad årsarbetstid. Det ger en förlängd helgledighet men ökar knappast flexibiliteten för företaget för att ut nyttja de naturliga svängningarna i efterfrågan. Används av anställda som vill ha mer tid åt hem och familj eller åt vidareutbildning. Kritiker mot denna lösning menar att deltid varken skapar nya arbetstillfällen eller innebär en för- ändrad arbetsorganisation. Fasta arbetstider, . Metoden används för att tvinga fram kortare arbetstider för framförallt tjänstemän. Fördelen med mo- dellen är att den är lätt att kontrollera. Nackdelen är att organisationen blir statisk och inte kan anpassa sig efter företagets eller marknadens SOU 1999:69 Fransk flexibilitet och kompetensutveckling 215 Dessutom har de anställda ingen möjlighet att anpassa sina arbetstider efter egna önskemål. Av de avtal som har förhandlats fram har periodiserad års- arbetstid dominerat. De nya arbetstiderna är dock planerade, förut- bestämda och kontrollerade trots sitt flexibla namn. Lönefrågan har vanligen lösts genom bibehållen lön men att den är fryst tills vidare. Arbetsgivarna är nöjda med systemet med årsarbetstid men de är oroliga för att ska hindra tillväxt. De franska arbetstagarna är generellt sett negativa till arbetstidssänkningen eftersom den införs till priset av sänkta eller frysta löner, men de ac- cepterar 35-timmarsveckan om den verkligen skapar nya arbetstillfällen. Eftersom programmet med det statliga stödet för arbetstidssänkning och nyanställningar bara har pågått så är det svårt att utvärdera det. Än så länge går det lite trögare än förväntat i förhandlingarna, även om 2 800 företag redan har skrivit på sina kontrakt. Företagen som har börjat att anpassa sig till den nya lagen representerar ungefär 40 pro cent av de anställda i . Några av de företag som har valt att ansöka om det statliga stöd- medlet och alltså förbinda sig till att skapa nya arbetstillfällen finns redovisade i tabell 2. (44 000 anställda) ska nyanställa 6 000 personer , Aerospatiale (22 000 anställda) – 2 000 personer , (55 000 anställda) – 4 000 personer , banken – 5 000 personer och slutligen RATP som är – 500 personer . , (44 000 anställda) fordonindustri 6 000 på fem år Aerospatiale, (22 000 anställda) flygindustri 2 000 på två år , (55 000 anställda) stormarknad 4 000 på fyra år Banques Populaires, bank 5 000 på två år 500 på två år Kompetensutveckling – på bredden och på spjutspetsnivå Det är i lagstiftat om att företag måste avsätta av lönekostnaderna till kompetensutveckling av sin personal. Men företagen investerar betydligt mer än så i vidareutbildning. Årsmedelvärdet är vilket motsvarar totalt . 216 Fransk flexibilitet och kompetensutveckling Möjligheten till kompetensutveckling är inte densamma för alla yrkesgrupper. Även om en tredjedel av de franska arbetstagarna genom- går någon form av vidareutveckling är fördelningen över yrkes- kategorierna ojämn. Det är framför allt redan välutbildad personal som får tillgång till kompetensutveckling. Det är oftast fråga om extra tillägg i en redan välgrundad kompetens, till exempel en kurs för att anpassa sig till en utökad arbetsuppgift. För att få ett mer rättvist system ligger ett förslag till diskussion i om att de inte ska gå till en gemensam pott i företaget utan istället avsättas på personliga konton, ett för varje arbetstagare. Dessa konton föreslås följa med personen under arbetslivet för att kunna användas då det personliga behovet upp- kommer. Näringslivets program koncentreras på kunskapsutveckling på spjutspetsnivå. En förändrad tendens märks dock. I en enkätundersök- ning, som genomförts av i , under- stryker storföretagen vikten av att satsa på bred kunskapsutveckling. Näringslivets utbildningar görs oftast med integrering av informations- teknik. På så vis vill man sätta individuell kunskap i samspel med orga- nisatoriska mål, samt dokumentera och förbättra tillgången till existe- rande kunskap. Myndigheterna understryker vikten av satsningar på lågkvalificerad, äldre, handikappad eller invandrad arbetskraft. Man söker lösningar för de långtidsarbetslösa, vilka utgör av landets 3 miljoner arbetssökande. ANACT, det nationella organet för förbättring av arbetsvillkoren, har utarbetat en metod för planering och styrning av arbete och kompetenser. Den består av fem steg; –Gruppering av arbetsuppgifter i olika typklasser utgående från kom- petens- och kvalifikationskrav. –Gruppering av den arbetsföra befolkningen i dessa typklasser. –Identifiering av rörlighet mellan typklasserna. –Organisering av utbildning inom de arbetsområden där efterfrågan är störst. –Utarbetande av handlingsplaner för de yrkesområden (typklasser) där efterfrågan avtar. Specifika åtgärdsprogram i är: Detta statliga initiativ tar sin utgångspunkt i en lag . Målsättningen är att skapa 350 000 arbetsplatser för ungdomar mellan . Det skall röra sig om jobb där de ungas kompetens utvecklas och som leder till fast Fransk flexibilitet och kompetensutveckling 217 Ett ungdomsarbete utgör ett specifikt kontrakt där staten betalar en lön på motsvarande för ett hel- tidsjobb och där arbetsförmedlingen garanterar kompetensutveckling. Ungdomsjobben skapas genom att identifiera nya behov samt genom att satsa hårt i nya tillväxtbranscher såsom informationsteknik och ser- vicenäring. Utvecklingen har varit lovande, men problemet är att säkerställa en jämn ökning av arbetstillfällena när väl det första behovet har tillfredsställts. Detta är något relativt nytt i och har blivit en succé. Lärlingsprogrammet sträcker sig från gymnasie-, till högskole- och universitetsnivå. Över 34 000 studenter följer en lärlingsutbildning. Utbildningen finansieras till av staten, till av regionerna och till av företagen. Lärlingarna får en minimilön motsvarande , studerar varan- nan dag och praktiserar . Kontraktet riktar sig till arbetslösa och inne- bär teoretisk utbildning (av anställningstiden) och prak- tik i ett privat företag. Det rör sig om ett tidsbegränsat kontrakt mellan sex och 24 månader. Företagen betalar en minimilön på mellan 3 500–beroende på ålder och kontraktslängd. För varje kontrakt skjuter staten till en summa på och företagen betalar inga sociala avgifter för dessa arbetstagare. I sin aktu- ella form har kvalifikationskontrakten funnits i ett tiotal år och antalet kontraktsutbildningar är ungefär 100 000 . Flexibilitet, nya anställningsformer och stimulans i har ett näringsliv som till stora delar baseras på små och medel- stora företag – av EU:s små och medelstora företag är rotade på den italienska stöveln. Den småskaliga företagsstrukturen har lyckats bygga upp konkurrenskraften bl.a. genom förmågan att arbeta i nätverk, skapa flexibla lösningar och innovationer. Det existerar dock stora regionala skillnader inom landets gränser som belyser vikten av regionala policy-lösningar. T.ex. har den norra delen ar- betslöshet, den mellersta nio och södra delen av landet drygt 20 pro cent arbetslöshet. Den norra delen är synnerligen exportbenägen och står för av den nationella exporten, medan exportbenägenheten i södra är låg, enbart av den nationella expor ten. Näringslivet i med sin utpräglade småföretagarstruktur har gjort att skillnaden mellan arbetsgivare och arbetstagare inte varit så stor som i . Anställda har ett stort personligt ansvar i produktionen, varför det inte heller ses som märkvärdigt att gå från en roll som arbetstagare till att bli egen företagare. Dessutom finns det ett otal exempel på avknoppningar från större företag och t.o.m. från den offentliga sektorn. Ett ökat samförstående mellan Confindustria (motsvarande SAF) och de tre nationella fackföreningarna UIL, CISL, CGIL är en genom gående tendens för 1990-talet. I en situation där fler än hälften av lan dets 3,6 miljoner företag har färre än 20 anställda, inser alla parter små- företagens betydelse för landets ekonomi, och följaktligen har regel verket för dessa förenklats.