sou · GNB327d2 · 2000-01-01 00:00:00 — Varje arbets- tagare sätter upp ett önskeschema varefter arbetsgruppen kompromissar tills verksamhetens behov har tillgodosetts. Dessutom lägger arbets- grupperna upp ett schema för långhelger framåt. De berörda åtar sig därmed att inte ta semester eller annan ledighet under de långhelger de bundit sig för. Även denna förändring fungerade bra. Dock kvarstod en omständlig administrativ apparat, när det gällde rapporteringen av obekväm arbetstid (ob). Därtill fanns personalens önskemål om att få arbeta mera fritt under ansvar samt merkostnader för verksamheten i samband med att personalen arbetade mer flexibelt. För att råda bot på detta sjösatte man det tredje steget, som innebar att man övergick till årsarbetstid för de anställda. Den utgick från 37 timmars arbetsvecka och innebar en ram om 1 . Till detta knöts en fast månadsersättning för ob-tillägget, storhelgs- tillägg och ob-tillägg vid enstaka nätter. All inarbetad tid bokförs och stäms av . Inom ramen kan en medarbetare arbeta in max utöver årsarbetstiden vid heltidsarbete, och överföra ett över- eller underskott om högst till nästa kalenderår. Veckoarbetstiden får vara maximalt per sjudagarsperiod i medeltal per 4-månadersperiod. Avtalet ger ingen rätt till mer- eller övertidsersättning eller tillägg för förskjuten arbetstid. 270 Exempel på andra lösningar De två första stegen i Kiviksmodellen har fungerat bra och det finns ännu så länge inga tecken till problem förknippade med det tredje steget. De anställda har varit med och drivit fram förändringen och de har goda möjligheter att få den arbetstid de önskar. Arbetssättet medför också avsevärda effektivitetsvinster. Personalen kan täcka in luckor om enstaka timmar här och där. var man tvungen att ta in en timvikarie, och då per gång. Detta, samt att den ökade tjänstgöringsgraden bekostats med pengar som redan fanns i budgeten, för sjuk- och timvikarier, gör att Kiviksmodellen varit lönsam för arbetsgivaren. Det s.k. Deltidshuset är ett exempel på ett individinriktat projekt i Arbetsförmedlingens regi. Idén växte fram i och har sedan vidareutvecklats i och även spritt sig till m fl orter. Utgångspunkten är att deltidsarbetslösa ofta har kort utbildning och att de får väsentligt mindre del av den kompetensutveckling som bedrivs vid arbetsplatsen, än övriga anställda. Deras utbildning, samt deras brist- fälliga kompetensutveckling, begränsar dem när det gäller att söka andra arbeten på arbetsmarknaden, t ex arbeten med mer eller full arbetstid. Det har också varit svårt för Arbetsförmedlingen att anordna åtgärder som de deltidsarbetslösa har kunnat delta i parallellt med sitt deltids- arbete. Deltidshuset syftar till att lösa en del av dessa problem, utan att den deltidsarbetslösa måste sluta sin nuvarande anställning. Man erbjuder därför de deltidsarbetslösa utbildningsinsatser under en del av dagen eller kvällen. Målgruppen är deltidsarbetslösa som har någon form av anställningsförhållande hos en arbetsgivare, fast-, tillfällig eller be- hovsanställning, t.ex. timvikariat. Syftet är att ge deltagarna individuell kompetensutveckling, såväl allmän som yrkesspecifik och att därigenom öka möjligheterna för de deltidsarbetslösa att få mer tid eller heltid hos sin nuvarande eller en ny arbetsgivare. I den utsträckning verksamheten stimulerar den deltidsarbetslösa till fortsatta studier och därmed nya möjligheter till arbete är även detta positivt. Utbildningen schemaläggs så att den ska vara tillgänglig för personer med oregelbunden arbetstid. Den består i allmänhet av tre basblock, t.ex. förmiddag (08.00- 12.00) eftermiddag (14.00- 18.00) och kväll (18.00- 22.00). Den deltidsarbetslösa kan välja mellan en rad olika utbildningsinsatser, som kan samordnas till block som är anpassade till både individuella och yrkesmässiga behov. Exempel på andra lösningar 271 Inledningsvis kartlägger man tillsammans med den arbetssökande vilka utbildningsinsatser som skulle bredda och/eller fördjupa den del- tidsarbetslösas konkurrensmöjligheter på arbetsmarknaden. Därefter sätter den deltidsarbetslösa och Arbetsförmedlingen samman ett antal utbildningsblock till en sammanhängande studieplan som deltagaren kan genomgå i egen takt vid de olika utbildningstillfällen som står till buds. Nedan följer exempel på kursutbudet vid Deltidshuset i . I en del fall syftar utbildningsinsatserna till att förstärka kompetensen inom det befintliga yrket, i andra fall är målsättningen att ge den kompetens som behövs för att söka ett nytt arbete. Säkerhet i handels- & Layout/Textning för handeln Branschanpassad engelska/tyska Affärsinriktad engelska/tyska Windows/Word/Excel I , där Deltidshuset bedrivits , har man hunnit utvärdera det hittillsvarande arbetet. Det bör betonas att har haft en svag arbetsmarknad, vilket givetvis påver- kar resultaten. Totalt har 1 758 deltagare registrerats. Ungefär hälften av dem har lämnat åtgärden innan studieplanen fullföljts, främst för att det är ansträngande att delta i en åtgärd och sköta ett deltidsarbete. Av dem som fullföljde övergick till heltidsarbete och har fått mer arbetstid än de hade. Dessutom har gått vidare till fortsatta studier. och har avbrutit senare av diverse orsaker, medan en mycket liten del, , har övergått till heltidsarbetslöshet. Resultatet måste betraktas som positivt, eftersom i det närmaste en tredjedel fick tillräcklig arbetstid eller övergick till heltidsstudier. 272 Exempel på andra lösningar Som tidigare nämnts pågår ytterligare projekt runt om i , men i många fall har de ännu inte bedrivits så länge att man kan bedöma utfallet. I startar man ett omfattande projekt, med deltagande från , , fackliga organisationer, Svenska Handels- och Tjänsteföretagen samt länsarbetsnämnden i . Arbetet inriktas till att börja med på deltidsarbetslösa inom den kommunala sektorn, för att senare vidgas till att omfatta deltidsarbetslösa inom handel och eventuellt även hotell- och restaurangverksamhet. Till en del påminner uppläggningen om det tidi- gare beskrivna Deltidshuset, inklusive distansutbildning för kvinnor i inland. Men projektet innehåller även delar, t.ex. inom Umebygdens äldrecenter, som påminner om den s.k. Kiviksmodellen. En liknande modell sjösätts också i i samarbete med bl.a. . I förbereds ett projekt särskilt riktat till deltidsarbetslösa inom handeln. Man vill kartlägga de deltidsarbetslösa, för att därefter planera utbildningsinsatser för de som är intresserade. Modellen påminner om Deltidshuset, i den bemärkelsen att man planerar att anordna utbildning som passar in de deltidsarbetslösas lediga tid. har också initierat olika former av kom- petenshöjande utbildning för sina medlemmar. De innehåller teoretiska avsnitt med matematik, svenska och engelska, samt konsumenträtt, försäljning, ekonomi och data. Tyngdpunkten i utbildningen ligger dock på arbetsplatsen och består i att genom cirkulationstjänstgöring bredda de anställdas kompetens så att de ska kunna ta sig an arbetsuppgifter inom fler av affärens olika avdelningar. På detta sätt förbättras de anställdas förutsättningar att kombinera arbetsuppgifter till en tjänst som innehåller mer tid än de för tillfället har. Projektet bedrivs vid ett antal större arbetsgivare och omspänner såväl livsmedels- som konfek- tionsaffärer och byggvaruhus. Bemanningsföretagen växer fram efter 1993 ersattes lag om förbud mot privat arbetsför- medling med en lag som tillät privat arbetsförmedling och uthyrning av arbetskraft. Efter det att lagen om arbetsförmedling ändrades, och si- tuationen på arbetsmarknaden dessutom förbättrades efter lågkonjunk- turen, har antalet anställda i bemanningsföretag vuxit mycket snabbt. Exempel på andra lösningar 273 Utgångspunkter för bildandet av bemanningsföretag Utgångspunkter för bildandet av bemanningsföretag har varit de för- ändringar som har skett på arbetsmarknaden , samt den ovan nämnda lagändringen 1993. När konjunkturen förbättrades var företagen fortfarande restriktiva med att anställa och bemanningsföre- tagen kunde då erbjuda flexibla lösningar genom uthyrning av personal. Bemanningsbranschen består av företag och organisationer som arbetar med personaluthyrning, rekrytering och entreprenad, s.k. out- sourcing. Uthyrningen svarar för av verksamheten, entreprenad och rekrytering för . Enligt bransch- förbundet , Svenska Personaluthyrnings och , fanns det drygt 400 företag inom branschen. Företagen finns över hela landet men är störst i med nära tre fjärdedelar av de anställda följt av , Syd- och . Antalet anställda inom branschen var omkring 18 500, eller 0.5 pro- cent av arbetskraften, . De två största branscherna var kon- tors- och ekonomiadministration, som tillsammans svarade för av de anställda. Nya tjänsteområden har tillkommit och de snabbast växande är industri, lager och transport, teknik och vård. Branschen är starkt kvinnodominerad. är kvinnor, vilket beror på att de två största branscherna domineras av traditionella kvinnoyrken. HTF, , är det fackförbund som organiserar majoriteten av de anställda i bemanningsbranschen. slöts ett kollektivavtal mellan HTF och arbetsgivare i ett antal bemanningsföretag. Avtalet ger de anställda av den genom- snittliga timlönen som garantilön som de inte är uthyrda. av de anställda har en garantilön. Garantilönen avser lön under vardagar, dvs inte lördag- söndag eller helgdagar. Personer som är anställda i ett bemanningsföretag är inte berättigade till ersättning från arbetslöshetskassa då de är utan arbete. De stora bemanningsföretagen anordnar omfattande kompetensut- veckling, som i stort sett all personal har tillgång till. En person som är anställd som städare kan på det sättet skaffa sig kompetens inom helt andra yrkesområden, t.ex. företagsekonomi eller IT. Förutsättningen är emellertid att den anställde är beredd att genomgå denna kompetensut- veckling på obetald fritid. 274 Exempel på andra lösningar Heltid för de flesta, hög personalomsättning av de anställda har en genomsnittlig veckoarbetstid som motsvarar heltid, . arbetar mindre än de skulle vilja göra. Kompetensutvecklingen är, trots sin om- fattning, en svag punkt. Många anställda uppger att de inte orkar delta i utbildning på kvällstid efter en full arbetsdag.1 Enligt HTF:s undersök- ning uppger dock i undersökningsgruppen att det förekommer utbildning på det företag där de är anställda och att de också får ta del av denna utbildning. av undersök- ningsgruppen tycker också att arbetet i bemanningsbranschen är yrkes- mässigt utvecklande. Bemanningsföretagens affärsidé är att snabbt kunna sätta in personal i nya situationer. Detta har också drivit fram intressanta rekryte- ringsmetoder. Inom industrisektorn, där de större bemanningsföretagen expanderat , bortser de i stor utsträckning från formella meriter. Istället använder bemanningsföretagen färdighetstester för att välja ut lämplig personal, vilket resulterat i att den uthyrda personalen ofta har lägre formell kompetens än den företaget normalt accepterar. Detta har fungerat alldeles utmärkt. Genom färdighetstesten har man lyckats rekrytera personal som trivs med de aktuella arbetsuppgifterna och flera företag har börjat överväga att ändra sina rekryteringskriterier. Dessutom tycks personer med svag ställning på arbetsmarknaden ha bättre möjligheter att hävda sig om urvalet bestäms med hjälp av färdighetstester. Vid ett av de större bemanningsföretagen var nästan hela den personal som hyrs ut till industriföretag arbetslös före anställningen och ungefär hälften av dem var utomnordiska invandrare. Personalomsättningen är mycket hög i branschen, 50- . Med tanke på att branschen är relativt ny och växer mycket snabbt, har majoriteten av de anställda en relativt kort anställningstid. har varit anställda än och drygt 8 pro- cent har varit anställda . En väsentlig del av den höga personalomsättningen förklaras av att bemanningsföretagen ofta fungerar som rekryteringsföretag. Det är mycket vanligt att de anställda går över och får fast anställning i inhyrningsföretaget. Internationella studier av bemanningsbranschen och de uthyrdas situation är begränsad. De studier som ändå har gjorts visar att perso- nalomsättningen är hög i alla länder och att de anställda är missnöjda med lönen. Från kommer också studier som antyder att de fast anställda får större ansvar och mer krävande arbetsuppgifter därför att 1Bellaagh & , Fast anställd men uthyrd, . 2HTF, Uthyrning av arbetskraft, 1998. Exempel på andra lösningar 275 det tar tid att introducera inhyrd personal och att det är svårt att överlåta komplicerade arbetsuppgifter på tillfälligt anställda. En genomförd undersökning3 visar att grundinställningen till arbetet som uthyrd jämfört med att vara fast anställd är en viktig faktor för trivseln. Är man positivt inställd till att vara uthyrd, nöjd med sin lön, upplever att man utvecklas i sitt arbete och känner sig trygg i sin anställning, så trivs man bra och stannar sannolikt kvar som uthyrd. En annan viktig förklaringsfaktor är utbildningsnivån. Personer med lägre utbildning trivs bättre än dem som har en akademisk utbildning. På frågan om de skulle vilja ha ett stationärt arbete svarade 27 pro- cent i undersökningsgruppen att de helst vill arbeta som uthyrda medan resterande helst vill ha ett stationärt arbete. Av vissa under- sökningar framgår ändå att en del av den höga personalomsättningen förklaras av att de anställda är missnöjda med lön och utvecklings- möjligheter och upplever anställningen som otrygg. Enligt HTF:s studie trivdes emellertid av de anställda mycket eller ganska bra och uppgav att de inte trivdes. I en annan rapport4 framkommer av intervjuer med personal vid ett företag att betydelsen av socialt stöd är en lika stor förklaringsfaktor till arbetstrivsel för uthyrd personal som för fast anställda. Skillnaderna i möjligheten att få detta stöd är dock mycket stora. I en traditionell fast anställning finns en kontinuitet i relationerna till arbetskamrater som de uthyrda inte får i samma utsträckning. Bemanningsbranschen är till sin karaktär gränsöverskridande när det gäller uthyrning av personal, dvs. de anställda kanske tillhör ett kollek- tivavtalsområde, men kan komma att tjänstgöra inom flera olika kol- lektivavtalsområden. Detta kan möjligen vara ett hinder för den anställde att komma ut i olika typer av företag liksom för bemanningsföretaget att kunna variera antalet företag som den anställde kan arbeta inom. HTF:s undersökning bland dem som varit anställda mer än 12 månader visar att i undersökningsgruppen bara hade varit på högst två olika arbetsplatser, hade varit på 3- 5 arbetsplatser. Detta kan till del förklaras av att det finns exempel på att man inom stora konfektionskedjor ogärna ser att personal växlar mellan företag inom 3 K. , Uthyrd personal. Vilka trivs och vilka vill sluta? 4 Bellaagh & , Fast anställd, men uthyrd, , 1998. 276 Exempel på andra lösningar branschen, vilket även försvårar för personal att kombinera flera deltids- tjänster. Industrikompetens i representerar en annan typ av företag än de traditionella bemanningsföretagen. Det finns likheter med bemanningsföretagen men också stora olikheter. Till likheterna hör att man är anställd på ett företag och åker ut och arbetar på andra företag. Olikheterna berör främst organisationsformen, löne- och anställnings- villkor samt synen på kompetensutveckling. startades , men hade föregåtts av många samtal med ett 10- 15-tal olika företag i , vilka alla hade samma problem: övertalig personal inom vissa företag som det rådde brist på samma yrkeskategorier vid andra. Företagen hade stora problem med att på ett bra sätt kunna utnyttja och bevara den kompetens som fanns. En bidragande orsak var att orderingången varierade kraftigt och att kunderna tenderade att komma med sina order allt senare och behöva sina varor allt snabbare. Utgångspunkter för bildandet av bolaget Utgångspunkten för det förslag som presenterades 1996 var att det behövdes en ny modell för att tillgodose industrins kortsiktiga behov av personal, mildra effekterna vid varsel och behålla den kompetenta per- sonalen i regionen. På behövdes också åtgärder för att locka fler sökande till gymnasieskolans industriprogram. Ett annat problem var den låga personalrörligheten, som medförde att anställda inte vågade byta arbete av rädsla för att förlora sin turordningsplats vid eventuella varsel om uppsägningar. Lösningen blev att företagen i regionen gick samman och bildade ett eget bolag, , som ägdes av de företag som nyttjade tjänsterna. bildade bolaget och garanterade verksamheten ekonomiskt . 5 Samtal med VD och initiativtagare, , . Artikel i tidningen 1998:33 och Konkurrenterna sam- arbetar, 1998. Exempel på andra lösningar 277 Rekrytering till företaget kan exempelvis gå till så att ett företag med 20 montörer behöver säga upp fem av dem. Samtliga anställda tillfrågas om de är intresserade av att arbeta inom . Om 10 personer anmäler intresse så anställer fem av dem efter överenskommelse med ledningen för företaget. Fördelen med detta, och en viktig princip, är att alla övergångar är frivilliga och att ingen vet vem som skulle ha kunnat bli uppsagd. Organisationsform, löne- och anställningsformer Organisationsformen skiljer sig från rekryteringsföretag genom att det är företagen i regionen som tillsammans äger , ca 20 företag. Därutöver finns 30 medlemsföretag, som endast betalar en blygsam anslutningsavgift för att nyttja Industrikompetens tjänster. Företaget har en styrelse bestående av VD, representanter för ett urval av företagen och fackliga företrädare och finansieras genom delägarnas satsade aktiekapital, en medlemsavgift från medlemsföretagen samt avgifter för utnyttjade tjänster. Målsättningen är inte att vara vinstdri- vande och inte heller löneledande. De anställda har fast heltidsanställning och tar med sig den lön de hade vid närmast föregående anställning. Lönen är densamma oavsett om individen arbetar eller går på utbildning. då den anställde inte arbetar bedrivs utbildning på exempelvis maskiner vid andra företag. Målet är att den anställde ska ha varit på fem företag för att därigenom bredda sin kompetens, lära känna företa- gen och bli känd där. Gränsen mellan arbete och utbildning blir därmed flytande. Intresset för att arbeta i Industrikompetens är stort bland de anställda. fanns 80 anställda, varav alla, utom en, var män. Personalomsättningen är mycket låg, endast två personer har slutat sin anställning. Företaget arbetar gränsöverskridande. Det innebär att de anställda inte passar in i den traditionella uppdelningen mellan kollektivavtalsområden. De utför arbeten inom Metalls område såväl som Sekos, Pappers, Livs och Industrifackets. En avgörande anledning till att man har kunnat arbeta med denna gränsöverskridande arbetsform är att facken har varit involverade i utvecklingen av företaget från begynnelsen. 278 Exempel på andra lösningar Arbetsförmedlingen och samarbetar i ett projekt som innebär att de arbetslösa får fördjupad utbildning i yrken inriktade mot industriföretagen i länet. Utbildningen kombineras med praktik- platser på företag, som arrangerats av . Syftet är inte i första hand att leda till anställning inom utan att underlätta för de arbetslösa att bli mer anställningsbara. Ett tiotal personer har också genom projektet fått anställning på sitt prak- tikföretag. är ett företag som etablerades inom statliga AMU-Gruppen och har verksamhet bl.a i Söder- tälje. Företaget finns även i , , , Kris- tianstad, och . Utgångspunkter för etableringen i har skiftande produktionstoppar och vill hyra in personal för längre och kortare perioder. fanns det många små företag på orten som hade personer i tidsbegränsade anställningar på grund av osäkerhet om orderingången. Det var viktigt att behålla yrkeskompe- hos individerna mellan konjunktursvängningarna och kunna hyra in personal vid arbetstoppar, korta beställningar och längre frånvaroperioder. tecknade ett avtal med om uthyrning av lager- och verkstadspersonal. Därigenom kunde man behålla både personal och yrkeskompetens i regionen. Organisationsform, löne- och anställningsformer En avgörande anledning till att man har kunnat teckna detta avtal med är att facken är involverade. I detta fall finns avtal med . De anställda har fast heltidsanställning och arbetar på de olika företagen i regionen. Det är lättare för ett företag som att ha överblick över den lokala arbetsmarknaden och därigenom kunna skapa sammanhängande arbetstillfällen i stället för att olika företag först anställer och senare varslar personalen om uppsägning vid vikande orderingång. Exempel på andra lösningar 279 Kompetensutveckling mellan eller under uppdragen genomförs av AmuGruppen. En viss del av lönesumman (2,) för tillsvidare- anställd personal sätts av på ett speciellt konto för att utnyttjas . Utbildningen är till största delen förlagd till arbetsplatserna dels för att minska kostnaderna dels för att göra utbildningen mer realistisk och användbar på olika företag. Utredningen har tagit del av några lokala avtal som visar hur flexibilitet kan uppnås. Vissa av dem handlar om att anpassa arbetstidens förlägg- ning så att arbetet kan bedrivas effektivt när tillfälliga toppar inträffar. Arbetstiden kan produktionsanpassas eller konjunkturanpassas. Det finns även exempel på överenskommelser som har till syfte att sänka uttaget av mer- och övertid samt att höja sysselsättningsgraden hos de deltidsanställda. Inom har ett ramavtal om flexibel arbetstid in- gåtts. Det innebär bl.a. att arbetstiden kan varieras åt vardera hållet och att varje anställd får en personlig tidsbank. Syftet är att uppnå konkurrenskraft genom att kunna anpassa personalresurserna vid olika säsongs- och konjunktursväng- ningar utan att behöva förändra antalet anställda. Dessutom underlättas kompetensutvecklingsinsatser. Ett avtal om konjunkturanpassad arbetstid har ingåtts inom SKF i . Syftet är att genom anpassning av den ordinarie arbetstiden genom bl.a. arbetstidsförskjutning och förläggning av tid för kompe- tensutveckling anpassa produktionskapaciteten för att bättre möta marknads- och produktionsbehovet. Detta ökar möjligheten att möta konjunktursvängningar med egen kompetent personal. Avtalet innebär att arbetstiden i medeltal kan varieras med . Arbetstiden kan planeras i förväg för bestämda perioder, i normalfallet ett kvartal. Kompetensutveckling ska ingå i arbetstiden med i genomsnitt under en konjunkturcykel, vars längd beräknas vara 3- . Inom handeln som har en stor mängd deltidsanställda finns ett projekt som kallas för TimeCare. KFO och har kommit överens om att försöka minska uttaget av övertid och mertid och i stället höja sysselsättningsgraden för deltidsanställda. Ett exempel på en annorlunda lösning är det avtal om visstids- anställningar som har slutits mellan och arbetsgivarna . Avtalet innebär, som tidigare nämnts, att man har en liten kärna av fast personal med olika yrkeserfarenheter och en stor grupp av 280 Exempel på andra lösningar anställda med långtidskontrakt på 2- 5 år.6 Det medför en mer flexibel organisation som lättare kan anpassas till verksamhetens behov. Exem- pelvis kanske man vid vissa föreställningar behöver fler män, medan man vid andra behöver fler kvinnor eller unga människor. 6 Se kap. 5 ovan. 13 Grupper med svag ställning Som denna utredning har visat, finns det utan tvivel många fördelar med den utveckling som ägt rum på arbetsmarknaden de senaste 20- 25 åren vad gäller atypiska anställningar. Men utvecklingen har också medfört nackdelar för vissa grupper. Bland de två grupper som denna utredning har kartlagt, deltidsarbetande och tillfälligt anställda, finns delgrupper vars ställning, både på arbetsmarknaden och i samhället som helhet, är relativt svag. Av de deltidsarbetande är nöjda med sin arbetstid. Resterande knappa vill arbeta mer, men har inte lyckats få den arbetstid de önskar och är därför deltidsarbetslösa. Utredningen har visat att deras förutsättningar att utöka sitt nuvarande arbete till heltid är begränsade.