sou · GNB369 · 2000-01-01 00:00:00 — Även om man kan ha invändningar mot detta synsätt (som t.ex. att det kan skapa nya kvinnofällor i och med att man ser hemarbetet som något som individen själv kan välja eller välja bort), så kan det finnas en hel del fördelar för enskilda människor att vinna. Däremot kräver det na- turligtvis att skatte- och pensionssystemen ändras, liksom synen på lönearbete generellt. I väntan på sådana förändringar måste människor – som alltid tidigare – köpa sig sin frihet med pengar eller med en sär- präglad, attraktiv kompetens. Den gränsöverskridande individen: Jakten på den egna identiteten En konsekvens av att individen ser sig som friare i förhållande till or- ganisationer än tidigare, är att de inte ser sig som bundna vid de organi- sationer som anställt dem. Organisationsgränser upplevs inte längre som särskilt besvärliga att passera, och människor blir därmed mer be nägna att byta organisation allt oftare. föreställningar om att göra karriär utgick i regel från att individen stannade kvar i en och samma 96 Arbete, anställningsformer och organisering: En kritisk gransning... SOU 1999:69 organisation under en stor del av sitt arbetsliv, och att arbetsbyten innebar befordringar uppåt i hierarkin. Detta har sedermera komplett- erats med idéer om "specialistkarriärer", dvs. befordringsgångar som inte innebär ett ständigt ökande chefsansvar men som ändå successivt ökar individens inflytande och utvecklingsmöjligheter i organisationen. När det nu mer eller mindre förväntas att individen skall byta arbetsgivare under sin karriär (en rörlig individ är en attraktiv individ) får det viktiga konsekvenser för relationen mellan organisation och människa (jfr Saxenian, 1994). Ett sätt att beskriva den förändrade relationen är att relatera detta till identitetsskapande, som är knutet till en professionalitet eller en organisation. Arbetet är sällan bara ett ytfenomen i människors liv, dvs. ett slags affärsuppgörelse där man ger ifrån sig tid och kraft i ut byte med pengar, utan det är också någonting som man identifierar sig med på olika sätt. Ofta kan denna identifikation ske med organisationen som sådan ("här är vi alla som en enda stor familj"), men det är också vanligt att själva yrket eller utbildningsbakgrunden blir en källa till skapandet av personlig identitet. Traditionellt finner man denna professionsrelaterade identitet i många utbildningsstyrda yrken, såsom advokat, läkare, lärare etc., men det är även många som med stolthet kallar sig "arbetare" och därmed vill förmedla en syn på sig själv och en upp sättning värderingar som ligger bakom. Individers förhållningssätt till arbetet har historiskt styrts mycket av just denna identifiering med organisationen och professionen. När nu människor kan byta både organisation och profession under sitt yrkesliv innebär det att de skapar identitet med andra typer av värderingar som grund, och att det sker på individuell snarare än kollektiv basis. Moderniseringen har fört med sig allt större möjlig- heter att välja bland olika värderingsmässiga influenser (jfr Gergen, 1991). Traditionella samhälleliga värderingar (såsom den lutheranska hållningen, kyrkans moraluppfattningar, folkhemmet osv.) har fått ge vika för livshållningar som bejakar pluralismen och relativismen. I en studie som gjorts av människor som byter arbete ofta har det utkristal- liserats två olika mönster av identitetsskapande; integrerat identitets- skapande respektive multiidentitetsskapande (jfr , 1998). Dessa två ytterligheter representerar olika förhållningssätt till livet som helhet, där det förra står för ett sammanbindande av privat och arbetsliv genom olika grundläggande värderingar medan det andra handlar om att man gör tydliga distinktioner mellan sitt privata liv och sitt arbetsliv. visade också studien att de flesta individer strä- vade mot att få en helhet och sammanhang i sitt liv, dvs. mot en integ- rerad livshållning. SOU 1999:69Arbete, anställningsformer och organisering: En kritisk granskning... 97 Detta pekar på både möjligheter och problem med det moderna ar- betslivet och människors möte med olika kulturella sammanhang. Indi- vider har betydligt större valmöjligheter i dagens mer pluralistiska samhälle att utforma sin identitet som livet snurrar allt fortare och möjligheter till reflexion och eftertanke saknas i stor utsträckning. Det är svårt att hitta tiden och distansen att fundera vad livet bör base ras på och hur man vill leva när man står mitt i ett pulserande arbetsliv. Inte minst gäller detta de som inte identifierar någon över tiden sam- manhängande värdegrund för sitt agerande, utan låter varje ny uppgift på arbetet eller i hemmet bli ytterligare ett projekt, ytterligare en tillfällig insats som skall av utifrån sina egna premisser. Behovet av reflexion tar sig olika yttringar, och en påtaglig trend är ökningen av managementkurser inspirerade av vad vi lite slarvigt brukar kalla new age. Gemensamt för dessa är att de utgår ifrån behovet av inre harmoni och att förbättrad reflexionsförmåga också leder till ett bättre ledarskap och ett bättre liv. Avslutning: Vad kan man acceptera? I samband med presenterade ett antal av dåtidens främsta arkitekter och kulturpersonligheter framtidsmanifestet acceptera!, där man gjorde upp med många av det borgerliga samhäl lets synsätt (, 1980). Framtiden skulle ofrånkomligen innebära att samhället moderniserades, industrialiserades, blev mer jämlikt etc., och det måste den enskilde medborgaren inse och acceptera. Gamla privilegier, levnadsvanor och arbetsformer skulle obönhörligen kastas över ända, och om man ville överleva i den nya tiden var det bara att anamma de nya principerna. Även om manifestet främst handlade om arkitektur (funktionalism) och bostadsplanering, så var det representativt för den modernistiska optimism som med avbrott för andra världs kriget förändrade en hel värld. Framtiden tillhörde oss alla, bara vi ac- cepterade. Samma tongångar återfinns i många av de nuvarande framtidsvisio- nerna; om vi bara accepterar att världen inte längre ser ut som den gjorde förr så kan vi finna oss tillrätta i den. Om vi bara blir flexibla, pluralistiska samt ständigt förändras, så blir detta vår nya trygghet. Det vi får överge är föreställningen om full, livslång sys- selsättning och tillsvidareanställningen som den naturliga anställnings- formen. Frågan är då vad vi egentligen skall eller inte acceptera i denna nya "ofrånkomliga" framtid. I grunden handlar det om vilka oavsedda konsekvenser av det moderna arbetslivet som vi vill köpa oss fria ifrån, och vilket priset blir för att göra det. 98 Arbete, anställningsformer och organisering: En kritisk gransning... SOU 1999:69 För det första bör man inrikta sig på att få dagens organisationer att tänka mer fritt beträffande strategier, organisationsformer mm; inslaget av "imitation" är mycket stort och det är inte alltid standardlösningarna passar den enskilda organisationen. Ansvaret för detta vilar naturligtvis på organisationernas ledningar, men också på utbildningssystemet. Mycket av undervisningen i grundskolor, gymnasier och universitet går ut på rationella resonemang och en ingenjörsmässig syn på världen. Områden av "mjukare karaktär" t.ex. skapande, kreativitet, mänskligt beteende, psykologi och relationer mellan människor försummas, vilket dock en del yrkesverksamma upptäcker senare i livet och försöker kompensera genom att ta del av olika management utbildningar med "mjukare" innehåll . En ny generation akademiker med ett nytt förhåll- ningssätt till kreativitet och skapande är antagligen förutsättningen för en verklig nydaning av arbetslivet som helhet. Vi kanske måste acceptera att kreativitet och skapande sätts i högsätet i utbildningen och andra områden av s.k. teknisk karaktär tonas ned. För det andra måste den nya människosyn många talar om bli något mer än läpparnas bekännelse utan i stället omsättas i anställningsfor- praktik; menar man allvar med kunskapssamhället så måste det ske stora förändringar i personalpolitik, rekryteringsprocesser, löne avtal, arbetstidsreglering, jämställdhetsarbete och ledningsformer. Nuvarande praxis är i allt väsentligt en kvarleva från industrisamhället, och stjälper ofta mer än den hjälper. Jag är övertygad om att minskade regleringar av vad folk får göra och hur de skall göra det är nödvän diga, men jag är också lika övertygad om att avregleringar måste kom bineras med nya regleringar för att inte oavsedda konsekvenser skall uppstå i form av t.ex. segregering av arbetsmarknaden i ett A- och ett B-lag. I grunden handlar detta om att byråkratiska regleringar måste ersättas med etiska regleringar, dvs. att flytta ledningsfokus från struktur till kultur, från regler till förtroende. Detta är naturligtvis inte lätt i SOU 1999:69Arbete, anställningsformer och organisering: En kritisk granskning... 99 praktiken, och det kommer att leda till mängder av kontrollproblem och interna konflikter om vad som är rättvist och inte. Men det kanske vi måste acceptera. För det tredje måste den moderna människan bli aktivt medveten om att det är hon själv som formar sitt liv, men att det måste ske utifrån medvetna kritiska ställningstaganden där arbetet fortfarande måste ställas mot behovet av fritid, familjeliv, föreningsliv m.m. De krav på total hängivenhet som en del företag ställer på sina anställda är mot denna bakgrund otidsenliga och inskränkta, eftersom individens presta- tioner avgörs av hur dennes liv utvecklar sig även utanför arbetet. Om den enskilde anställde kan hantera detta genom att förhandla bort över- tidsarbeten, ta pappaledigt etc. kanske detta skulle vara ett mindre prob- lem. Men ofta är det snarare så att individen inte vågar, eller kanske inte ens erkänner möjligheten, att ta upp sådana förhandlingar. Må hända drabbar detta den personliga ekonomin, men det kanske det är värt. Dessutom borde arbetsgivaren själv kunna experimentera med att låta sina anställda gå hem efter sex timmars arbetsdag och se om det verkligen blev en förlust i effektiviteten. kanske männi- skor arbetar nog så effektivt om de tillbringar rimlig tid på arbetet och dessutom ges möjlighet att hinna med någon fritidsaktivitet eller/och hämta sina barn på dagis. För det fjärde måste av allt att döma föreställningen om den fasta tillvidareanställningen som det mest eftersträvansvärda på något sätt kompletteras. Vurmen för småföretagandet kommer säkerligen att sätta spår i folkmedvetandet på så sätt att egenföreta gande ses som ett rimligt och legitimt alternativ till lönearbete. Men frågan är om det räcker i där universitets- och högskoleorterna är de enda som uppvisar någon form av dynamik i den svenska ekonomin. Att tro att en form av anställning kan lösa alla problem är tveksamt, det behövs snarare en öppenhet för kreativ mångfald. När allt kommer om kring är det viktigaste för människor att de gör något de upplever som meningsfullt och stimulerande och att de lever bra liv. Hur de formellt är anställda kanske blir mindre viktigt då. Sammanfattningsvis kan man säga om arbetslivet, att det befinner sig i ett skede där möjligheter till frihet och självförverkligande skapats, men att dessa möjligheter inte tas tillvara på grund av äldre föreställ ningar om regelstyrda organisationer, projektifiering, den objektiva kompeten- sen, teknologins odelat positiva kraft och den lutheranska arbetsmoralen. När problemen med den svenska konkurrenskraften diskuteras är det ofta bristen på just dessa äldre föreställningar som tas 100 Arbete, anställningsformer och organisering: En kritisk gransning...SOU 1999:69 upp, och man pekar ofta på länder och kulturer som är "bättre" i dessa avseenden. Detta är enligt min mening att backa in . De som sörjer "den svenska modellen" som det internationella föredömet har faktiskt möjligheten att formulera ett nytt, men annorlunda föredöme, baserat på kreativitet, frihet, personligt ansvarstagande, etik och förtro- ende. Det kräver kanske mod och kostar kanske pengar. Men det kanske vi kan acceptera? SOU 1999:69Arbete, anställningsformer och organisering: En kritisk granskning... 101 (1997) "Kvinnor och ledarskap: En översikt och problematisering." I A. (red.) Ledare, makt och kön : s. 154–189. & , T. (1998) "Portfolios". Proceeedings of the 3rd IRNOP Conference "The Nature and Role of Projects in the Next 20 Years", , 6–, s 373–382). (1980) Acceptera den föreliggande verkligheten & , G. (1998) Bringing Work . Uppsats presenterad vid konferensen , SCANCOR, , , 20–. , W. G. (1968) "Beyond Bureaucracy." I W. G. E. (red.) 53–76. , NY: . & , M. (1994) Gender, Managers and Organizations. /: De Gruyter. (1998) Myter om projekt. : Nerenius & Santérus. Burns, T. & Stalker, G. (1961) . Ciborra, C. (1996) ": Recombining Strategies, Structures, and Surprises." Organization Science, Vol 7, Nr 2: s. 103–118. DAveni, R. (1994) Hypercompetition: Of Strategic Maneuvering. , NY: . & Wirdenius, H. (1996) "Struktur, Institution och Individ: Kunskapens bindning och organisationers förnyelse." I G. (red) Navigator och Inspiratör: Om chefer, ledarskap och förändring : s. 161–189. (1995) Jakten på det effektiva projektet . : Nerenius & Santérus. Gergen, K. (1991) The Saturated : Dilemmas of Identity in Contemporary Life. , NY: Basic Books. & , H. (1997) "Karriärer inom varuhandeln – spelar kön någon roll?" I I. (red.) Glastak och glasväggar? Den könssegregerade arbetsmarknaden: 169–194. Handy, C. (1991) The of Unreason. : Century Business. 102 Arbete, anställningsformer och organisering: En kritisk gransning...SOU 1999:69 (1981) "Learn and Unlearn." C. Nystrom & W. H. Starbuck (red.) Volume 1: s. 3–27. , NY: . (1989) "Könsutjämning och könspolarisering inom professionerna på dagens svenska arbetsmarknad." I S. (red.) Kampen om yrkesutövning, status och kunskap : s. 167–182. (1988) "Genussystemet: Teoretiska reflektioner kring kvinnors sociala underordning." Kvinnovetenskaplig tidskrift, Vol 9, Nr 3: s. 49–63. & , P. (1997) "Chefsrekrytering och ledarutveckling." I A. (red.) Ledare, makt och kön : s. 17–45. (1997) "Den ömma bödeln: Kvinnliga ledare i åtstramningstider." I E. (red.) Om makt och kön – i spåren av offentliga organisationers omvandling: s. 147–177. & , E. (1989) Kvinnor som företagare: , mångfald, anpassning . Isacson, M. (1998) "Det flexibla arbetets renässans." Framtider, Nr 3/98: s. 6–9. , J. O. (1997) "Hur skall vi förklara könsskillnader i utbildningsval?" I I. (red.) Glastak och glasväggar? Den könssegregerade arbetsmarknaden : s. 16–46. (1996) Möjligheter till kompetensutveckling: Ett individperspektiv på relationen människa-organisation . Studier i Företagsekonomi serie B nr 36. & , N. (1998) Den gränsöverskridande nutidsmänniskan: Om organisationsbyten och identitetsskapande . FE-Publikationer 1998: Nr 157. (1999) Kvinnor och entreprenörskap: Om den sociala konstruktionen av kön, entreprenörskap och professionalitet (kommande). & Midler, C. (1998) "Evolution of Project as Empirical Trend and Theoretical Focus." A. . Midler (red.) Projects as Arenas for Renewal and Learning Processes: s. 1–9. Norwell, MA: Kluwer. SOU 1999:69Arbete, anställningsformer och organisering: En kritisk granskning... 103 & , J. (1997) "Kvinnliga och manliga chefer – finns det ett glastak?" I I. (red.) Glastak och glasväggar? Den könssegregerade arbetsmarknaden : s. 136–168. Packendorff, J. (1994) "Temporary Organizing: Theory and ." A. . Packendorff (red.) on and : s. 207–226. (1996) & Politics in . , NC: PMI. Saxenian, A. (1994) Regional Advantage: Culture and Competition in and . Om ledarskap i näringslivet Oräkneliga är de texter om ledning och ledarskap som sköljer över chefer och ledare. Dessa texter är till sitt ursprung ameri- kanska, i några fall är de svenska, i mer sällsynta fall kontinentaleuro- peiska, i stort sett aldrig – exempelvis – asiatiska. Här kan man tala om en amerikansk "tankeinvasion" rakt in i den svenska organisationsvärl- den. Och den gäller alla nivåer och alla slags organisationer – ideella, kommersiella såväl som offentliga. Kanalerna för denna påverkan är flera, alltifrån alla böcker som marknadsförs i vårt land via de globala (läs: amerikanska) förlagen med deras överlägsna distributionskanaler, till de många konsulterna som verkar i alltmer amerikaniserade företag 1 (1999). Det pågår således en "global amerikanisering" (inte globalisering!) av hur verksamheter bör ägas och ledas. utmanas bl.a. den så framgångsrika svenska ledningsmodellen. Inom företags sektorn, t.ex., förefaller det mer anonyma, institutionella ägandet stär kas på bekostnad av det mer verksamhetsnära, personliga, familje- och släktbaserade ägandet. VD:s tidigare starka och självständiga ställning urholkas sakta till förmån för mer av (direkt) ägarstyrning – handlings- utrymmet minskar successivt. Amerikaniseringen gäller även för chefer och ledare i allmänhet. Olika moden från , som förmedlas via gu rus och konsultfirmor, formar många chefers vardag – jämför fö- reteelser som "Business Process Reingenering, Balanced Scorecard, Just in , Benchmarking", m.fl. och guruinsatserna rymmer vanligen enkla, men uppenbarligen attraktiva, recept för framgång. Det är specifika anvis- ningar som antas gälla generellt för ledare och chefer och de fram förs 1 Nio av de tio största konsultföretagen i är amerikanskägda och det pågår en liknande utveckling världen över (1999). 106 Om ledarskap i näringslivet utan några djupare reflektioner rörande de variationer som företag- samhet och förvaltning rymmer. Texterna fungerar närmast som ett slags dramatiserade monologer som tar avstamp i att den enskilda gurun vet. Framträdandena fungerar som underhållning (jfr popkonserter), som ett slags "stundens fyrverkeripjäser". Interaktionen – samtalen – lyser mest med sin frånvaro (1999). Att detta med gurus är särskilt vanligt på ledarskapsområdet kan förklaras med den osäkerhet som chefs- och ledarskap ytterst är förenat med. Det typiska guruformatet med dess anekdotiska illustrationer och enkla recept passar därtill väl med chefskapets fragmentering och tids- press. Enkelheten ansluter också till klassiska (amerikanska) företagar- värden som optimism, individualitet, entreprenörskap, insatsvilja, täv- lingslust, etc. Förebilder, eller snarare hjältar, skapas i denna anda och tillhandahålls såväl chefskapets ABC som högstatusmetoder för att utöva detsamma. Det svenska ledarskapet håller således sakta på att reduceras till i huvudsak en tolkning av amerikanska förebilder. Svenskt ledarskap tar inte längre lika självklart avstampet i den klassiska verksamhetsnära ingenjörstraditionen utan glider alltmer över i ett imiterande av en mer amerikansk finanskapitalistiskt grundad ledarstil. Vad är egentligen ledning? Det i svenska språket näraliggande ordet "ledning" (som emanerar ur det fornsvenska ledhning, som är belagt ) står ungefärligen för "skydd" eller "lejd". Sedan slutet av har dock "ledning" främst börjat användas motsvarande "ställning som ger möjlighet att bestämma" eller om "grupp av personer i bestämmande ställning" (se , del II, 1996). Detsamma gäller ordet "ledarskap", som dök upp . Det beskrivs i encyklopedier som motsvarande "att ha bestämmande ställning". Där, i själva "bestämmandet", finns uppenbarligen en viktig ingrediens i ledarskapet. "Bestämmandet" framskymtar också som något centralt i de – tyvärr alltför sällsynta – berättelser som finns från ledarna själva. Om man begränsar sig till den svenska företagssektorn hittar man relativt få be- skrivningar av ledarskapets vedermödor och glädjeämnen, såväl från författare (i mer eller mindre fiktionartade format) som från praktiker (i [auto]biografiformat). Några exempel på de praktiker som , mer eller mindre på egen hand, skrivit texter som rör ledarskap är (), (SAS), (), (), (), (Hogia), Om ledarskap i näringslivet 107 (), (), (), (Investeringsbanken), () samt (Ica). Det som dyker upp i dessa böcker och som saknas i främst de veten- skapliga texterna är de dimensioner i ledandet som ofta förknippas med "irrationalitet", dvs. dels beslutsgrunder som känsla och intuition, dels konflikter och öppna strider mellan olika falanger i näringslivet (eller mellan stat och näringsliv). Memoarerna indikerar att näringsliv och förvaltning leds av personer som – utöver sin ofta väl utvecklade "rationalistiska kapacitet" – fungerar som människor i allmänhet (vilket inte i sig förvånar). De indikerar också därmed att ledarskap är ett sammansatt mänskligt fenomen (1997). Måhända består ledning i grunden av två grundingredienser i före- ning, nämligen dels av en uppsättning relativt väl spridda och kända "rationalistiska" ledningsmetoder och dels av ledarnas olika personlig- heter (1998). Att metodsidan förefaller vara i huvudsak något gemensamt kan förklaras av såväl utbildningssystemets förändring (den explosionsartade framväxten av universitets- och högskoleämnet före- tagsekonomi; bildandet av "executive educations" typ IFL2 eller Han- delshögskolans ) som existensen av institutionali- serade professioner (jfr civilekonom, , CEMS , etc). Att det däremot förefaller finnas lite större möjligheter till variation i ledar skapet på basis av olikheter i personligheter skulle kunna förklaras av chefspositioners otydlighet med åtföljande frihetsgrader. Det finns dock frågetecken kring detta med variationen i chefsper- sonligheterna. En del författare av gurukaliber betonar denna mycket starkt (Drucker 1967, s. 18) och talar i termer av motsatspar om en mängd möjliga skillnader i praktiken; alltifrån kvaliteter som intro- /extroverthet, konformister/exentriker, nykterister/alkoholister, lättsam- ma/allvarsamma, mångsidiga/ensidiga, egofokuserade/omsorgsrationella, logiker/intuitiva, bildade/obildade, färglösa/färgstarka, osv. And ra forskare, t.ex. (1996, s. 26), ser i stället det som förenar – likriktningen av personerna vad gäller alltifrån kön (män), klädsel ("business style", dvs. kostym och slips), personligt yttre (kortklippt hår, ej skägg el.dyl. ), kroppshållning (upprätt), framtoning (positiv; "hands on"), etc. Ledarskap är med det senare betraktelsesättet närmast en maskulin konstruktion (Kanter 1977, 1992, Collinson och Hearn 1996, et al ). Andra gemensamheter som brukar framhållas – utöver en god fysik och ett hyggligt starkt psyke – är en viss begåvning, lusten att vilja leda andra människor och att försöka skapa ("bestående") värden. Dessutom omfattas vanligen vissa ideal och normer som är för- 2 IFL = . 108 Om ledarskap i näringslivet knippade med företagsamheten som sådan (borgerliga ideal, företagar- värden). Uppdelningen i en institutionaliserad "instrumentsida" (en repertoar av ledningstekniker) och en mer personpräglad aktörssida gör det mer begripligt att vad som ser ut som helt olika verktyg kan användas av olika ledare med till synes "samma" resultat som följd. Likaledes för står man varför ett nyttjande av @samma@ verktyg kan få skilda effekter i olika organisationer. Ledning är således en kombination av led- ningsinstrument och person(lighet)er. Ledarskap blir med detta betrak- telsesätt något personlighetsintensivt (Mitroff och 1983, 1991 samt 1998). Med ett sådant betraktelsesätt påverkas ledandet väl så mycket av den enskilda personen som av s.k. objektiva (omvärlds- och organisations-) analyser och applicerade ledningstekni- ker. Vidare blir då ledningsfilosofier något "stabilt" som en ledare bär med sig från situation till situation och "återanvänder" utan större an- passningar. Denna tanke kan också uttryckas i , och Olsens (1972) nu klassiska terminologi: ledare representerar ett slags vandrande lösingar som söker problem. Förändringar i synen på ledarskap Först och främst bör då framhållas att redan från början av detta år- hundrade har ledarskap betraktats som ett individfenomen (något som också kommit att prägla ansvarslagstiftningen för olika slags associa- tioner).