sou · GNB369 · 2000-01-01 00:00:00 — I början handlade ledarskap om att på vetenskaplig grund ef- fektivisera andra individers insatser, där individen då närmast sågs som en "maskin" som skulle och kunde förbättras. En stor del av forsk ningen kom också att behandla önskvärda egenskaper hos ledare, en annan vad ledare egentligen gör. Bägge dessa senare traditioner var "atomistiska" i den meningen att fokus entydigt låg på den enskilde individen (ledaren och dennes kvaliteter) (se vidare i 1996 och Yukl 1998/81). Först började man också inkludera omgiv- ningen – mest påtagligt uttryckt i de så kallade "contingency-ansatserna" – men förskjutningen av fokus bort från individen stoppade inte där. Det blev allt vanligare att forskningen inte bara noterade betydelsen av ledarens miljö utan också specifikt såg ledarskapet som ett inter aktivt fenomen, där även de "ledda" (och andra) spelade en avgörande roll. Anammandet av en socialkonstruktivistisk hållning medförde att detta perspektiv vidareutvecklades. Tanken fördes fram att ledarskapet som sådant konstruerades både i "" och via de institutioner av olika slag som historien frambringat (det vill säga att tidigare föreställningar om ledarskap påverkar nutida). Det är denna senare tradition, ledarskap som Om ledarskap i näringslivet 109 ett interaktivt eller socialt snarare än individuellt fenomen, som jag här tar fasta på. Att leda har, som ovan framgått, att göra med "bestämmande" (makt). Den andra huvudingrediensen, "konstruerandet", framskymtade även den ovan. Konstruerandet refererar till att ledarskap är något som män niskor i sitt samspel kontinuerligt (re)producerar3 tillsammans i mer eller mindre föränderliga former. Ledarskapet uppträder således i sam spelet och behovet av detta, i sin tur, förklaras vanligen av att individer helt enkelt uppfattar att det finns centrala värden och nyttor som endast är nåbara i samverkan. De ser ibland möjligheter att utnyttja "skalekonomi" och att det föreligger s.k. "odelbarheter". I begreppet skalekonomi ligger då såväl fördelar med arbetsfördelning/specialisering (jfr inlärnings- effekter) som med stora volymer (jfr teknologiska möjligheter). I be- greppet odelbarhet ligger insikten att vissa uppgifter inte låter sig utföras av enstaka eller okoordinerade individer (1997). För att nå utöver det individuellt möjliga krävs någon form av orga- nisation och ledarskap som kan överbrygga upplevda osäkerheter, av- stånd eller "gap" mellan människor. "Gapen" kan beskrivas på flera sätt men i generella termer handlar det om mänskliga (kön, ideal, erfaren- heter, utbildning, resurser, osv. ), rumsliga och tidsmässiga avstånd. Ett sätt att överbrygga dessa distanser är då via organisering av ett själv- reglerande, i förväg etablerat system som rymmer allt ifrån rutiner och manualer till mänsklig kompetens och kapacitet. Många – men inte alla – osäkerheter kan därmed hanteras. Därutöver behövs dock dels en kraft som åstadkommer den nämnda organiseringen, dels en kapacitet att hantera de osäkerheter som systemet i sig inte klarar att hantera. Or- ganisationen behöver i det senare fallet kompletteras med någon form av "undantagshantering" och för detta inrättas (konstrueras!) vanligen positioner som chefer med breda, delvis ospecificerade uppgifter, be- redda att hantera det oväntade. I jämförelse med många andra har de en betydande frihet att agera i stunden och efter eget omdöme. De fungerar då som ett slags buffertresurs som tar tag i det som råkar inträffa, men också som initierare av vilka undantag som för framtiden bör om tolkas till normaliteter och därmed rutiniseras. Med andra ord, chefskap kon- 3 Reproducera skrivs här (re)producera för att betona att det mesta som i stunden @konstrueras" egentligen representerar reproduktioner av tidigare konstruktioner. 110 Om ledarskap i näringslivet strueras för att några individer primärt skall försöka hantera organi- seringsmisslyckanden (Tyrstrup 1993, 1998). Men det är inte enbart chefer som hanterar det oväntade. Situationer och händelser frambringar också ledare, det vill säga personer som så väl med som (med eller) utan hierarkins välsignelse hanterar organisering och mobilisering av individer. Benämningen "ledare" refererar således inte till individer vars uppdrag exklusivt konstitueras via hierarkin. Ledarskapet konstrueras i stället av interagerande individer, där hierarkins chefer endast utgör en – om än viktig – grupp av konstruktö- rer. Chefskap och ledarskap representerar således principiellt olika fö- reteelser, även om fenomenen kan sammanfalla för en enskild person. Ledarskap konstrueras och utövas i småprat (1994) såg framväxten av (bl.a.) ledarskapskonstruk- tioner som främst ett resultat av ett allmänt och ofrånkomligt mänskligt fenomen: individers vardagspratande. Detta "prat" består då i huvudsak av människors synpunkter på andra individer och deras gärningar, men det rör också exempelvis deras och andras värderingar av enskilda hän- delser och situationer. hävdar att det är på detta sätt – i småpratet – som de flesta ideal och normer uppträder och sprids i sam- hällen. Att chefer och ledare kontinuerligt är föremål för dylika samtal och konstruktioner är uppenbart. Småpratet sker ofta på informella, osynliggjorda och "privata" are- nor. Det sker såväl inom organisationens (juridiska eller operativa) gränser som utanför. I det förra fallet är det fråga om kontorsrum, kor- ridorer, hissar, kaffe- och rekreationsrum, rökrutor, m.m. – i det senare fallet förekommer allt ifrån hemmet, bastun, golfbanan, flygplatsen, hotellet, jakten, etc. Det som förenar är att småpratet just är småprat, dvs. att det inte sker publikt och inte är synligt för flera eller de många. Det kan dock ofta vara länkat till det formella, synliga och publika ge- nom att dessa konstruerade arenor och deras samtal skapar förutsätt- ningar för det informella småpratandet eller – tvärtom – bekräftar (t.ex. i form av "beslut") överenskommelser som frampratats på de informella arenorna (och 1999). Det som sker informellt i småpratandets form är emellertid inte en- bart konstruktioner av ledarskap utan även ett exekverande av det- samma. M.a.o.: ledarskap både (re)produceras och utövas (även) på dessa informella arenor. Det som därvid stabiliserar handlingarna är att det i samtalen över tiden utvecklas en någorlunda gemensam bild (hos "ledaren" och "de ledda") av det genomlevda förloppet. Även om kon- struktionerna med tiden förändras så utvecklas ändå ett slags Om ledarskap i näringslivet 111 deskriptivt sediment, som med tiden stelnar till gemensamma texter, byggnader eller andra strukturer. Särskilt beständiga är de historiska föreställningar om ledarskap som institutionaliserats, det vill säga de som över åren organiserats och lagras i såväl materiella som immateri- ella former (jfr till exempel universitet och läroböcker) eller som blivit del av det oreflekterade, det "taget för givna" (1997). Allt utvecklas således över tiden i ett ständig samtalande och intera- gerande mellan ledare och ledda i ett i grunden osäkert förlopp. ren och de ledda utmejslar och bekräftar därvid varandra i en ömsesidig, ständigt pågående (om)konstruktion. Även andra aktörer är inblandade i dessa konstruktionsprocesser (om än ofta mer indirekt), till exempel utbildare, journalister, gurus, konsulter, forskare. Och även icke närvarande aktörer deltar i konstruerandet av dagens ledarskap, näm- ligen de individer i historien vars interaktioner och småprat frambringat de institutionaliserade föreställningar på området, som mer eller mindre medvetet återskapas – och då inte sällan med stor kraft (1999). Ledare konstrueras som nämnts bland annat för att människor skall kunna uppfylla sin kapacitet att handla gemensamt. Ledaren förväntas därvid verka för en koncentration av resurser och ansträngningar bland en grupp människor. Detta skulle man kunna kalla ledarskapets pro- duktiva sida. Framväxten av ett dominerande och gemensamt perspektiv är en nödvändighet för ett sådant samordnat handlande – det är på detta sätt organisationer (re)produceras som fungerande system (Leflaive, 1996). Ledare förväntas därför kreera, uppmuntra och stödja vissa perspektiv och aktiviteter – de bidrar till att organisationer fungerar som entydiga aktörer, inte som hopar av okoordinerade individer (1997). Håller något på att förändras? (1995) ställde frågan om det finns något specifikt svenskt i ledarskapet av stora organisationer. Han hävdade att svenskt management kan fångas med tre nyckelord: vision, kommunikation och konsensus. Vision innebär att ledaren utvecklar en idé om en riktning, om framtiden, som han (hon) själv tror på och att verksamheten leds genom att den visionen "överförs" (kommuniceras) till alla medarbetare och andra berörda. Dessutom är det enligt viktigt att man söker nå konsensus rörande visionen. Till denna bild fogar att svenskt ledarskap utmärks av en grov och snabb analys, snabbhet till skott och interaktiv styrning allteftersom erfarenheterna kommer. 112 Om ledarskap i näringslivet Ett problem är dock att ovanstående forskningsresultat rörande ett s.k. "svenskt" ledarskap i huvudsak grundas i muntliga berättelser (intervjuer – därtill främst med ledarna själva. Det är således i grunden en "frampratad bild" som levereras med osäkra kopplingar till hand- lingsnivån. Jämför här den ständigt levande diskussionen om skillnaden mellan s.k. "espoused theory" och "theory in use" (1964, m.fl.). Frågan är vad de muntliga berättelserna säger om hur ledarskapet fak- tiskt utövas i praktiken. De (alltjämt) relativt få deltagarobservations- studier som finns (se et al ), t.ex., låter oss ana att prak tik och muntliga beskrivningar inte alltid riktigt överensstämmer. Och varifrån kommer "visionen"? Och representerar kommunikationen ett samtal eller ett övertalande? Och betyder konsensus att den som inte delar ledningens uppfattning hamnar i kylan? Och betyder den grova analysen och snabbheten att de många i organisationen inte görs delak- tiga i processerna utan att de ständigt ställs inför fullbordat faktum? och (1998) fortsatte jakten på det svenska ledar- skapet och fokuserade därvid på värderingar som uppfattas som cent rala i svenskt arbetsliv och som dess ledare påstår sig vara integrerade i. De tog därvid sin utgångspunkt i en klassisk studie av länderolikheter (Hofstede 1980) där fick höga värden för "femininitet", infor- malitet och individualitet och mer genomsnittliga siffror för hierarkise- ring (jfr maktdistans). Den särklassiga siffran för "femininitet" (inget av de andra ca tjugo jämförda länderna utom var i närheten) för- vånar från en utgångspunkt – det är extremt tunnsått med höga kvinn liga chefer i svenskt näringsliv (andelen börsbolagschefer handlar inte ens om procent). Inom offentliga och frivilliga sektorn är kvinnligt chefskap vanligare men även där är mansdominansen stark. Det höga värdet förvånar också när man beaktar resultaten ovan om ledarskap som konstruktion av manlighet. Informaliteten finns också närvarande i studie (1995). Den beskrivs också med de näraliggande termerna "otydlighet" och "oprecishet" i och (1998). Otydlighet kan därvid in- nebära att det bereds ett utrymme för medarbetaren att agera med viss självständighet – att utveckla sin kreativitet och handlingsförmåga. Det möjliggör en successiv precisering av uppgiften under processens gång både från ledarens och den leddes sida. Här finns dock ett par hakar. En rör frågan om "otydligheten" mer är en "svensk" form för att förmedla vad som i grunden ofta ändå uppfat tas som en order av mottagaren och att chefen/ledaren redan är på det klara med vad han/hon vill skall ske men att det blir upp till medarbetaren att försöka lista ut detta. Ett sådant synsätt skulle betyda att svenska ledare använder ett mer indirekt språk – inte att ledarskapet i sak utövas mer "demokratiskt" eller att de mångas delaktighet realt sett är större. Om ledarskap i näringslivet 113 annan hake gäller om detta samtal mellan chef/ledare och medarbetare faktiskt kommer till stånd (har chefen tid?) och att en gemensam lösning då utvecklas – eller om @samtalet@ i praktiken reduceras till exempelvis (frekvent och detaljerad) ekonomisk rapportering. Bilden ovan kompletterades bl.a. av (1999), som skriver om en intressant företeelse i detta sammanhang, nämligen ut- märkelsen "Årets ledare" (i ) och hur denna företeelse konstrue- ras. Tanken är att utmärkelsen skall celebrera ledare som kan fungera som modeller för ledarskapet i svenskt näringsliv. Det som förmedlas i de texter som presenterar det "förebildliga" ledarskapet är då enligt (ibid., s. 7) en synnerligen homogen bild: "en praktikens man som arbetat hårt och tagit sig upp". Det är således handlingsnivån som gäller och det primärt är "self-made men" från privatsektorn som lyfts fram. Även (1999) och Kallifatides (1999) förmedlar resultat som i huvudsak är förenliga med skepsis emot (1995) och och (1998) bild. har studerat hur det i dominerande che- fer i näringsliv och förvaltning konstruerar och reproducerar ledarskap i sina texter, program och kurser och finner värderingar som ligger nära och – men att dessa sedan inte får genomslag i praktiken. Detta skulle betyda att utbildningsretoriken är en sak och handlingens praktik i organisationerna en annan. Kallifatides studie (ibid.) antyder något liknande. Där framträder bilden av "de tuffa" som de som lotsas (sorteras) fram till ledande positioner i stora företag. Den är den dygden – tuffheten – som reproduceras i konstruktionerna av ledarskap. Vikten av tuffhet kontrasterar här med mycket av det offent- liga och halvprivata tal om ledning som förekommer i termer av huma- nism, deltagande, interaktivitet, medbestämmande, "empowering" (göra andra kapabla; auktorisera andra), etc. Den fråga som dessa nyare studier av "svenskt" ledarskap reser är huruvida vi främst har en svensk retorik som skiljer sig ifrån andras länders, dvs. att samtalsformerna och arenorna är mer informella och språkbruket mer "mjukt" medan det konkreta praktiska ledarskap som praktiseras är relativt likt både vad som i övrigt sker i andra västländer och hur det skett . Är det sättet att tala om vad vi gör som ändrats mer än själva handlingarna? Kanske är det så att det även i är det ett maskulint ledarskap som gäller om än i viss "förklädnad"? Kanske är det även hos oss så att "de tuffa" är de som sorteras fram till ledarpositionerna, även om det sker mer dolt/osynligt, i delvis andra former och på ovanliga arenor? Om ovanstående kritiska hållning till den gängse bilden av de "svenska" ledarskapet skulle visa sig bärkraftig i det fortsatta befors- 114 Om ledarskap i näringslivet kandet av området, så blir konsekvenserna påtagliga inte minst för de människor som är svagt representerade i chefspopulationen. Det deltar genom sin underordning endast marginellt i reproduktions- och konstruktionsprocesserna och formar således endast i begränsad ut- sträckning de förhärskande samhälleliga föreställningarna om ledarskap. Detta gäller både i egna och i andras ("konstruktörernas") ögon. Till detta tvivel kommer också att de (eventuella) specifika lokala svenska bilderna av ledaren och ledarskap utmanas och invaderas av mer globala (läs: amerikanska) ideal och föreställningar och detta kan också bidra till ett (fortsatt) återskapande av och utsorterande av "de tuffa" snarare än de mer humanistiska, demokratiska, delegerande, för- troendebyggande ledarna. När det gäller ledarskapets utövande och praktik står vi således i vad som konventionellt brukar beskrivas som en @brytningstid@. Kanske är den beteckningen för en gång skull på sin plats? Om ledarskap i näringslivet 115 , J., (1999), The Practical Men of Action The Construction of Masculinity and Model Leaders in Business Magazines, Research Paper Series, in Leadership, i . , M., , J. and , J., (1972), A Garbage Can Model of Organizational Choice, Administrative Science Quarterly, Vol. 17, pp. 1–25. Collinson, D. och Hearn, J., (1996), Breaking the Silence: On Men, Masculinities and Managements, in Collinson, D. and Hearn, J. (eds), Men as Managers, Managers as Men Critical Perspectives on Men, Masculinities and Managements, , , pp. 1–22. Drucker, P., (1967), The Effective Executive, Heineman, . , A. och , S., (1998), Svenskt ledarskap, i Czarniawska, ), Organisationsteori på svenska , Liber, , sid. 149–71. , C., (1994), av allvar, Nerenius och Santérus, . Hofstede, (1980), Cultures Consequences: International differences in work-related values, , . , S., (1995), Goda utsikter svenskt management i perspektiv, Nerenius & Santérus, . Kallifatides, M., (1999), De Tuffa, i , S-E., et al. ), Osynlig företagsledning , EFI/, . Kanter, R. M., (1977), Men and Women of the Corporation, Basic Books, . Leflavie, X., (1996), Organizations as Structures of Domination, Organization Studies, Vol. 17, No. 1, pp. 23–47. , M., (1996), Herrar i näringslivet om kapitalistisk kultur och mentalitet, , . , L., (1991), Omorientering och strategiska synsätt, i , G., och , R., (red. ), Ledning av Företag och Förvaltningar, SNS, . Mitroff, I. and , R., (1983), Stakeholders of Executive Decision Making, in Srivastva, S., et al (eds. ), The Executive Mind, Jossey- Bass, . , A., (1964), The Conduct of Inquiry, , Scranton (. Tyrstrup, M., (1993), Företagsledares arbete , at , . 116 Om ledarskap i näringslivet , J., (1999), Utbildningsretorik och ledarskapspraktik, i , S-E., et al (red. ), Osynlig företagsledning , EFI/, . , S-E., (1997), The Two Faces of Management. The , , . , S-E., (1998), Företagsledning, i Czarniawska, B. Organisationsteori på svenska , Liber, , sid. 22–42. , S-E., (1999), Från gurusagor till småprat, Ledmotiv, vol 1, nr 2. , A., (1992), Företagsledning som konstruktion av manlighet, i , S-E., and , I. ), Företagsledning bortom etablerad teori, , . , A. et al., (1998), Ironi och sexualitet om ledarskap och kön, , P., (1996), Managerial Leadership, Routledge, . Yukl, G., (1998/81), Leadership in Organizations, , Förändrade idéer kring ledarskap och kvinnliga chefer och framåt har det talats mycket om behovet att överge den auktoritativa och hierarkiskt orienterade ledarstilen och den föråld- rade människosyn som den typen av ledarskap ofta innebär. I stället efterlyses ett mer deltagande, delegerande och människoorienterat le- darskap. Bakgrunden till dessa önskemål har varit dels att tjänstesek torn, speciellt den kunskapsintensiva delen, har expanderat kraftigt och dels att företagen infört rationaliseringsprinciper som inneburit att mer operativt ansvar delegerats till arbetslagen, vilket överensstämt med fackliga krav. Detta har gjort företagen mer uteläm- nade till personalens tolkning av situationen, till dess kompetens samt lust och vilja att engagera sig. Denna utveckling har lett till nya krav på ledarskap och styrning. För att motivera de anställda vill man komma ifrån rationalitet, kylig kalkylering och åtskillnad av beslut och handling (1997a). I stället ses känslor, socialt samspel, kommunikation, delade värderingar etc. som alltmer betydelsefullt. Man kan säga att ledningsfilosofierna förändrats från administrativ styrning till idéstyrning (Ibid., 1992). Man kan alltså se en viss omdefiniering av ledarskapet. I den samtida ledarskapslitteraturen bannlyses den allt för auktoritativa, rationella och hierarkiskt orienterade chefen. Denna ersätts med en ledare som är delegerande, relationsinriktad och socialt kompetent. Omdefinieringen kan tolkas i könstermer, vilket också gjorts av flera författare (t.ex. Fondas 1997, Aburdene & Naisbitt 1986). Den "gamla" chefen har mycket gemensamt med förhållningssätt som förknippas med mansrol len i vår kultur, medan bejakandet av känslor, relationer och socialt samspel är starkt associerade med kvinnorollen. 118 Förändrade idéer kring ledarskap och kvinnliga chefer Tanken att förändringen av ledarskapet skulle innebära en nedtoning av de "manliga" inslagen i uppgiften är intressant ur ett könsperspektiv. Många forskare hävdar att chefsrollen är en manlig konstruktion, och att den utformats för att passa manliga rollförväntningar och erfaren heter (t.ex. Hearn 1994, Sheppard 1992). Det finns dessutom forskare som anser att den bristande könsneutraliteten inte endast gäller ledar rollen utan hela organisationen (se t.ex. Hearn & Parkin 1992, 1984). Man menar alltså att organisatoriska strukturer, processer och praxis växer fram, inte enbart som ett resultat av omgivningens betingelser och krav utan också som en påföljd av (de dominerande) aktörernas erfarenheter, föreställningar och livssituation. Den manliga prägeln i arbetslivets organisationer skall därför ses mot bakgrund av det faktum att organisationer och ledarskap historiskt sett har utformats och dominerats av män. Såväl vår gemensamma, övergripande kultur som organisationskul- turer innehåller föreställningar om kön. Dessa föreställningar definierar ofta könen som varandras motpoler. Exempelvis anses handlingskraft, beslutsamhet, oberoende och rationalitet vara manliga egenskaper, me- dan lyhördhet, ödmjukhet och emotionalitet utgör egenskaper som för- knippas med den kvinnliga könsrollen. En del av oss internaliserar detta och konstruerar kön i enlighet med den övergripande kulturens föreställningar, medan andra inte alls gör det, eller åtminstone inte fullt ut. Oavsett om vi följer eller går emot gängse förväntningar, måste vi förhålla oss till föreställningarna, eftersom de styr andras sätt att se på oss själva. Vi förväntas bete oss enligt den kulturella , vilket blir problematiskt när vi intar positioner som kräver ett förhållningssätt el ler beteende som inte överensstämmer med vår könsroll. Detta händer när kvinnor blir chefer. Ett problem vid icke-traditionella yrkesval är således, att även egen- skaper och beteenden som krävs i yrket definieras i könstermer. Det blir svårt för en person med avvikande kön att bete sig både könsmäs sigt och yrkesmässigt "rätt", då kraven ofta är motstridiga. Vi har t.ex. lättare att acceptera ett självhävdande, tävlingsinriktat och auktoritärt beteende från en manlig än från en kvinnlig chef. Av kvinnor förväntas ett mer stödjande, "snällt" och omsorgsbetonat beteende, vilket kan vara svårt att tillämpa i chefsarbetet. Enligt en undersökning, som gjort, menar män med ansvar för VD-rekrytering i svenska börsföretag att "det krävs en viss aggressivitet för att ta sig fram, en aggressivitet som man inte vill se hos kvinnor" (, 1998- 05-03). De verkställande direktörerna menar också att det krävs "tuffhet" för att tackla problem och att företag som har det motigt Förändrade idéer kring ledarskap och kvinnliga chefer 119 behöver en manlig ledare. Det sägs också att "kvinnor tacklar problem på ett fint och mänskligt sätt" – men att detta kanske inte är bra för fö- retaget. Vidare anser dessa VD:ar att det inte heller är bra om kvinnor försöker anta mäns beteende. Kvinnlighet ses alltså som problematiskt i relation till chefskap. Mot denna bakgrund är omdefinieringen av ledarskapet intressant ur ett könsperspektiv. Om omdefinieringen innebär en " av-maskulinisering" av ledarskapet, kan det vara så att det "kvinnliga" är lika problematiskt, vilket skulle kunna underlätta för kvinnliga chefer och dessas villkor och möjligheter i organisationer. Syftet med denna artikel är att diskutera hur utvecklingen beträffande idéer om ledarskap påverkar villkoren för kvinnliga chefer. För att sätta de nya ledarskapsidéerna i ett sammanhang inleds arti- keln med en kort presentation av de drivkrafter som anses ligga bakom den förändrade synen på ledarskap och vad förändringen innebär mer exakt. Därefter diskuteras rimligheten i antagandet att förändringen skulle innebära en förbättring för kvinnliga chefer. Antagandet relateras dels till den process varigenom kön konstrueras, dels till villkoren i fö- retagen och för ledarskapet. Skälen till det ökade intresset för nya idéer kring ledarskap är flera.