sou · GNB369 · 2000-01-01 00:00:00 — För det första har tjänstesektorn och kunskapsproduktionen ökat i bety delse. är av den svenska arbetskraften sysselsatt inom tjänstesektorn (1997:251), och en stor del arbetar med kun- skapsintensiv produktion och informationshantering. Även i traditio nella industriföretag är det ofta tjänsterna, som t.ex. profilering, mark- nadsföring, forskning och utveckling, etc., som bär varumärkena och med vilka man konkurrerar (1997:26). Karaktäristiskt för tjänste- och kunskapsproduktion är att den är perso- nalintensiv och att personalens arbetsinsats är en integrerad del av tjänsten. Jämfört med traditionella industriföretag är det dessutom ofta svårt att definiera personalens roll på ett objektivt och standardiserat sätt, vilket är särskilt utmärkande för kunskapsintensiva tjänsteföretag. Detta ställer nya krav på styrning av verksamheten. För det andra har industrin i västvärlden mött ny konkurrens, vilket gjort att marknaden fått större betydelse än förut. Det har varit nödvän- 120 Förändrade idéer kring ledarskap och kvinnliga chefer digt att ersätta en alltför inåtvänt produktionsorientering med mer marknads- och kundorienterade organisationsprinciper. I stället för en högspecialiserad produktion med långa produktionsserier och detalj- styrda arbetare som endast utför några få arbetsuppgifter har många företag övergått till flödesinriktad produktion med mångkunniga ar- betslag (1997). I många fall har detta inneburit breddade, mer varierade och meningsfulla arbetsuppgifter genom att planering, kvali- tetskontroll och andra indirekta uppgifter flyttats från staber till arbets- lagen. Ökningen av medarbetarnas kompetens och handlingsfrihet an ses vara en förutsättning för att företagen skall kunna tillfredsställa den krävande marknaden. Även denna utveckling ställer nya krav på ledar- skap. Övergången till ett informations- och kunskapssamhälle ställer också nya krav (, 1999). Kunskap har blivit en allt viktigare produktionsfaktor och människors kompetens spelar ofta en avgörande roll för företagens överlevnad och utveckling. Kompetensutveckling är av strategisk betydelse för företagens konkurrenskraft, vilket bl.a. lett till betoning av humankapital och lärande i organisationer. De underställda har blivit mer kompetenta och kunniga än förut, vilket fått till följd att de ofta är minst lika kompetenta på sitt område som chefen. Den "gamla" ledarstilen, som döms ut, hänger samman med Taylo- ristiska och byråkratiska principer för arbetsorganisation och administ- ration. Dessa principer lämnade lite utrymme för personlig handlings- frihet och initiativstagande. Planering av och kontroll över arbetet var skiljt från utförandet, arbetsuppgifterna var monotona och trista och det var svårt att se sambandet mellan arbetsuppgifter och en helhet. Hand- lingsfriheten var starkt begränsad även på chefsnivåer. Ansvar och be- fogenheter var knutna till position och ledarskapet var auktoritativt, centraliserat och hierarkiskt. Företagen styrdes med rationella och "vetenskapliga" metoder (scientific management). Om de Tayloristiska produktionsprinciperna tog ifrån arbetarna kontrollen över besluten under arbetets gång, för att få fullständig kon- troll över produktionsprocessen, så kan man säga att den nutida ut- vecklingen går i motsatt riktning. Personalens utrymme och handlings- frihet har ökat, och företagen har blivit allt mer beroende av medarbe- tarnas kompetens, engagemang och motivation som det i många fall blivit svårare för ledningen att överblicka produktionspro- cessen. Utvecklingen har inneburit att personalen fått en mer strategiskt betydelse, och att uppmärksamheten riktas mot ledningsstrategier och SOU 1999:69 Förändrade idéer kring ledarskap och kvinnliga chefer 121 ledningens förhållningssätt till sina medarbetare (se t.ex. 1997). Gamla principer för styrning och kontroll har blivit problema- tiska i den nya verkligheten. Det ökade intresset för ledarskap skall ses mot denna bakgrund, och det är här som "av-maskuliniseringen" av ledarskapet kommer in. Ef- tersom styrning via regler och detaljerad kontroll i många fall är en omöjlighet har det blivit allt viktigare med mjuka och normativa sätt att styra. Det har blivit viktigt att påverka medarbetarnas sätt att tolka och definiera verkligheten och att få personalen att agera utifrån de "rätta" värderingarna och normerna (se t.ex. 1997b). Målet är att få medarbetarna att bli inifrånstyrda. I detta arbete har företags- kulturer, intern marknadsföring och ledarskap fått ökad betydelse. Det har blivit en viktig uppgift för ledaren att skapa en bred och stark upp- slutning kring företaget, dess mål och verksamhet. För att personalen ska ställa upp på företaget och dess mål måste ledningen förhålla sig till personalen och sin egen uppgift på ett sätt som är i samklang med de förändrade förutsättningarna. Cheferna måste vara lyhörda för hur de människor som de vill påverka ser på sin situation. Den som vill utöva framgångsrikt kulturellt ledarskap måste "inse att han eller hon inte har monopol på insiktsrikedom" utan att det bör råda "ömsesidighet på definition och omdefinition av hur verkligheten är och vad som man borde göra den till" (, 1997b:199). Det är alltså viktigt att i sin roll som ledare agera på ett sådant sätt att man skapar en social miljö där samspel, ömsesidighet och samhörighet betonas i stället för konkurrens, prestige och distans. Miljön skall uppmuntra till professionell generositet och ömsesidigt lärande i stället för revir- tänkande och individuell exellence. Det är dock viktigt, inte minst för senare resonemang i denna arti kel, att komma ihåg att de nya organisationsprinciperna och lednings- filosofierna inte endast handlar om införandet av mjuka metoder utan att dessa ofta kombineras med hårda krav på resultat och måluppfyl lelse. Enligt (1997:26) har de nya principerna medfört en viss uppluckring av hierarkin, men det har ofta inneburit en samtidig cent- ralisering (vid sidan av den förespråkade decentraliseringen) med bl.a. en stärkt central kontroll av kvalitet, tid och resultat etc. Karaktäristiskt för utvecklingen är också en viss uppluckring av den traditionella (funktionella) organisationsstrukturen och en ökad betoning av flödet i företagen. Olika typer av arbetslag, "teams" och projektgrupper har blivit allt viktigare. För att hålla ihop de olika enheterna och för att samordna och kontrollera verksamheten har man skapat mindre resul- tatenheter. Mätning av resultat och måluppfyllelse, ofta med hjälp av avancerade datorstyrda informationssystem, är ett viktigt inslag i led- 122 Förändrade idéer kring ledarskap och kvinnliga chefer Kanske ännu viktigare nu när det är svårare att över- blicka produktionsprocessen . Innan vi börjar diskutera förändringen av idéer kring ledarskap ur ett könsperspektiv är det viktigt att konstatera, att de nya ledarskaps- filosofierna eller -strategierna täcker ett stort antal idéer och en stor del av dessa är svåra att tolka i könstermer. Som (1997a:158) påpekar är exempelvis övergången från byråkrati till marknadsstyrd produktion svår att kategorisera i könstermer. Vidare kan vissa nya te- man tolkas som en förstärkning av det manliga. Detta gäller t.ex. den heroisering av ledare som var särskilt utmärkande för 1980-talet. En del av de nya idéer som presenteras har dock en relativt tydlig könsdimen- sion i vår kulturella kontext, även om det inte lyfts fram i den domine- rande, "malestream" ledarskapslitteratur. Kopplingen till kön är emel- lertid desto vanligare bland jämställdhetsorienterade ledarskapskonsul- ter, författare och i den allmänna debatten. Beskrivningen ovan av den nya verklighet och dess krav på ledarskap ligger på en generell nivå, och dess aktualitet varierar för olika företag t.ex. beroende på om de är verksamma inom industrin eller kunskapsproduktion, och för olika ledare/chefer beroende på vilken organisatorisk nivå det är frågan om, vilken typ av verksamhet som de leder, osv. Ledarskap för kvinnor? Vissa inslag i den förespråkade förändringen av ledarskap kan som vi sett tolkas i könstermer. Bl.a. kan man se att vissa förhållningssätt som i vår kultur förknippas med manlighet tonas ned (t.ex. hierarkisk ori- entering, individuell överlägsenhet, auktoritativt eller individualistisk hållning etc.) som man efterlyser egenskaper som associeras med kvinnor (t.ex. medkänsla, ömsesidighet, anspråkslöshet, öppenhet, personorienterad hållning etc.). En vanlig tanke hos de som vill tolka de nya kraven i könstermer är att förändringen medför ett bättre läge för kvinnliga chefer (se t.ex. Fondas 1997, Lipman-Blumen 1996, Aburdene & Naisbitt 1986). En utgångspunkt för detta antagande är att den gamla definitionen av ledarskap inte är lätt att integrera med kvinnors egen bild av sig själva, eftersom definitionen vilar på manliga erfarenheter och förhållningssätt. Om ledarskapets innehåll förändras och " av- maskuliniseras" skulle detta kunna innebära att ledarrollen blev mer tilltalande för kvinnorna. En tanke är också att en uppluckring av ledar- rollens maskulinitet skulle kunna innebära att gapet mellan omgivning- ens förväntningar på kvinnorollen och chefsrollen blev mindre, vilket i sin tur skulle kunna minska den ambivalens som många kvinnor känner Förändrade idéer kring ledarskap och kvinnliga chefer 123 när de försöker skapa en fungerande professionell identitet som chefer. Förändringen skulle helt enkelt underlätta för kvinnor att bli bekräftade både som kvinnor och som chefer i sina arbeten. Ytterligare en ut- gångspunkt är att de nya kraven på bl.a. ökad människoorientering och social kompetens skulle förbättra kvinnors möjligheter därför att kvin nor p.g.a. sin socialisation skulle vara speciellt duktiga på just dessa färdigheter. Hur rimliga är dessa antaganden? Är kvinnor och män olika? När de nya idéerna kring ledarskap kopplas till kön är grundantagandet oftast att chefsarbetet blir mindre manligt och att "det nya" kommer att ligga närmare ett förhållningssätt till omvärlden som anses vara karak- täristiskt för kvinnor. Med andra ord antas det att manliga och kvinn liga chefer är olika varandra. Det finns starka föreställningar i vår kul tur om hur kvinnor respektive män är samt hur de skiljer sig åt, och det är klart att dessa föreställningar påverkar vårt sätt att konstruera kön. Skillnader mellan kvinnor och män får dock inte ses som en isolerad företeelse. Kulturella föreställningar kan aldrig betraktas som avskilda fenomen utan de produceras och reproduceras inom en given strukturell ram (, 1982). De livssammanhang som de kulturella definitionerna av kvinnlighet och manlighet kan relateras till utgörs av den traditionella arbets- och ansvarsdelningen mellan könen och den maktfördelning som finns inbyggd i denna (för utförligare resonemang om detta se Avotie 1998). Många forskare menar att denna arbets- och maktfördelning utformar könsspecifika livsvillkor och erfarenheter som i sin tur påverkar kvinnors och mäns värderingar och färdigheter (se t.ex. 1988, Sheppard 1992). P.g.a. skilda livsvillkor och erfarenheter kan det tänkas att kvinnors och mäns sätt att förhålla sig till omvärlden blir så olika varandra att det t.o.m. är befogat att tala om två skilda, könsspecifika kulturer (se t.ex. Avotie 1998, 1982). Den man- liga kulturen har tolkningsföreträde, vilket innebär att det är den manliga kulturens moralkodex, rationalitetsuppfattning och människosyn som dominerar och formulerar de sociala spelreglerna som gäller generellt i vårt samhälle. Kulturella föreställningar styr oss både inifrån genom att vi interna- liserar dem, och utifrån genom att andra riktar förväntningar på oss (se t.ex. Schein 1985). I vår kultur förknippas kvinnlighet med ett förhåll- ningssätt som betonar empati och expressiva, behovsinriktade relationer medan manlighet förknippas med oberoende, instrumentella relationer och hierarkisk orientering (Avotie 1998). Dessa skillnader kan relateras till de traditionella kvinnliga och manliga livssammanhangen, dvs. 124 Förändrade idéer kring ledarskap och kvinnliga chefer reproduktion och produktion. Kulturella föreställningar kommer till genom en process förankrad i historien, vilket gör att de återspeglar sådana livssammanhang och strukturer som gällde snarare . Detta medför att de kulturella socialisationsprocesserna har en konser- verande effekt. De ökar sannolikheten för att även kommande genera- tioner konstruerar kön på traditionellt sätt, vilket alltså förstärker den rådande maktobalansen mellan kvinnor och män. I de traditionellt kvinnliga livssammanhangen har det varit viktigt med egenskaper och värderingar som är bra för kontinuitet i relationer. Till dessa egenskaper hör ansvarskänsla för andra människors behov och känslor, prioritering av ömsesidighet och likhet med andra samt beroende av närhet och gemenskap (se t.ex. Gilligan 1982, 1982). Det har varit lika viktigt att förtränga egenskaper som självhäv- delse och konkurrens, känslomässig distans och autonomi, dvs. egen- skaper som kan skapa avstånd i relationer. I manliga livssammanhang har det varit viktigt att kunna hävda sig själv och sin rätt att få agera i sitt eget intresse. Sociala positioner har spelat en viktig roll både identitetsmässigt och funktionellt. Följaktligen prioriteras sådana relationer där det är emotionellt lättsamt att skapa sig en position, hävda den och få respekt för den prestige, status och aukto- ritet som positionen innebär (1994). Med andra ord prioriteras emotionell handlingsfrihet (i stället för djupare expressiva relationer och ansvar för andra människors känslor, som ju har en mot- satt effekt). Att konkurrera, hävda sig själv och vinna anses inte vara lika problematiskt som i kvinnokulturen. Resonemanget om de könsrelaterade kulturerna ger ett visst underlag för att vi skall kunna generalisera om kön, och t.ex. hävda att manliga chefer skulle fungera bättre i hierarkiska miljöer än kvinnliga chefer, eller att kvinnliga chefer skulle vara mer relationsorienterade och de- mokratiska i sitt ledande än manliga. Även om de könsrelaterade före- ställningarna tenderar att kanalisera kvinnors respektive mäns intressen och prioriteringar i vissa bestämda riktningar så kan generaliseringar om kvinnor och män ändå vara problematiska . En kulturell orientering anammas genom en social process, vilken delvis utformas av de invol- verade individerna själva. Det innebär att processen inte nödvändigtvis behöver vara likadan för alla individer. Alla internaliserar alltså inte föreställningar i samma utsträckning. Vi relaterar oss inte till varandra enbart som kvinnor eller män utan vi intar även andra positioner och agerar utifrån dem. I arbetslivssammanhang utgör exempelvis vår yr- Förändrade idéer kring ledarskap och kvinnliga chefer 125 kesroll en viktig social position. Ett rimligt antagande är då att när vi agerar utifrån vår yrkesrelaterade position tolkar vi inte situationen en- bart ur könsperspektiv utan också som professionella aktörer. Hur vi som individer definierar professionellt beteende beror bl.a. på den sekun- dära socialisationen under utbildningen och i arbetslivet. Med andra ord kan man tänka sig att, givet en professionell situation är det yrkesrollen som styr över könsrollen och att beteendet avgörs av vad som är rimligt och meningsfullt i situationen utan direkt hänsynstagande till ens kön. Sammanfattningsvis kan man säga att kulturella socialisationspro- cesser ger viss legitimitet åt en del generaliseringar om kön, men att dessa inte på något sätt är oproblematiska. Könsforskningen ser ledarskap som en manlig konstruktion, vilket kan sättas i relation till den långa manliga dominansen på dessa befattningar (t.ex. 1997, Hearn 1994, Sheppard 1992). På grund av sin dominans har män kunnat tolka och utforma verkligheten kring ledar- skap, vilket de gjort utifrån sina egna föreställningar, förutsättningar och sin livssituation. Män har präglat de villkor och spelregler samt föreställningar och värderingar som genomsyrar ledarskapet. Ett mycket tydligt uttryck för detta är att ledarskapets villkor har konstrue rats på ett sätt som omöjliggör reproduktivt ansvar vid sidan av chefsarbete. Åtskilliga är de undersökningar som visar att så är fallet (se t.ex. Avotie 1998, Roman 1994). De föreställningar om kön som präglar vår kultur innebär att det anses mer legitimt, för att inte säga "naturligt", att familjen styr kvinnors, men inte mäns liv. När villkoren kring en position utformas på ett sätt som gör det omöjligt att ta ansvar för familjen, skapas en effektiv mekanism för uteslutning av kvinnor. Detta kommer inte enbart till uttryck genom att arbetet kräver långa dagar, sena möten osv. utan också genom att många företag är negativa till längre pappaledigheter, som ett sätt att underlätta för sina partners att delta i yrkeslivet på samma villkor som de själva. Den manliga prägeln genomsyrar även de spelregler, umgängesfor- mer och generella föreställningar om hur en chef bör vara samt hur han bör förhålla sig till underställda, kollegor och överordnade. När det gäller umgängesformer är det vanligt att toppchefer konsoliderar sina relationer till varandra på jakt- och fiskeresor, att viktiga beslut under- byggs i liknande informella, manliga sammanhang och att efterträdare till viktiga positioner handplockas från de egna manliga nätverken (se t.ex. 1997). Om vi ser till vilka färdigheter och förhållningssätt som ledarskapsforskningen framhållit som nödvändiga 126 Förändrade idéer kring ledarskap och kvinnliga chefer för framgång så betonas bl.a. följande: ett relativt oproblematiskt för- hållningssätt till makt och hierarkisk ordning, att han/hon är positions- snarare än relationsorienterad samt tävlingsinriktad (se t.ex. Yukl 1994). Vidare är det ur karriärsynpunkt viktigt att man inte upplever emotionell distans som känslomässigt påfrestande, eftersom de profes sionella relationerna i arbetslivet bygger på autonomi, avpersonifierade och instrumentella relationer (se t.ex. Waerness, 1983). Den emotionella distansen kan även relateras till den hierarkiska organisationsstrukturen där makt baseras på organisatorisk position och avstånd till de underordnade (Helgesen, 1991:64) och inte på närhet och empati som i "kvinnokulturen". Dessa krav återspeglar alltså en verklighet som individer med karriärambitioner måste förhålla sig till för att lyckas, kvaliteter som vanligtvis inte förknippas med kvinnor. Social kompetens utgör däremot en kvalitet som förknippas både med ledarrollen och med den kvinnliga könsrollen. Vad som avses med kompetens är dock beroende av den sociala miljön. Enligt Schein (1985) skapar varje grupp som delar en längre gemensam historia en intern omgivning som är specifik för den berörda grupper. Det är vik tigt att den sociala miljön passar gruppen för att grundläggande mänsk liga drivkrafter som behov av kärlek/tillgivenhet och aggression ska hanteras på ett sätt som är behagligt för gruppmedlemmarna. Män i maktpositioner kan tänkas utgöra en sådan grupp som, utifrån sina egna sociala och psykologiska förutsättningar, skapat normer för vilka typer av kollegiala relationer som anses som önskvärda, vilket sätt att kom- municera och påverka andra som betraktas som lämpligt etc. Med tanke på att en stor del av chefers tid används till umgänge och att resultatet av deras verksamhet beror på andra människor, utgör skapandet av pro- fessionellt tillfredsställande relationer med de människor som finns i kontexten en viktig del av uppgiften. Om vi utgår ifrån den könskultu- rella referensramen och håller i minnet att många av de miljöer där che- fer verkar, huvudsakligen befolkas av män är det rimligt att utgå ifrån att också den sociala kompetens som behövs för effektiv kommunika tion på chefspositioner är mer manskulturell än vad som skulle vara fallet om miljön var könsmässigt balanserad. Även om kön naturligtvis spelar roll också i mer balanserade och strukturellt jämställda miljöer är det ändå sannolikt att den manskulturella prägeln på umgänget skulle vara svagare där. Detta gäller speciellt om gruppen har en längre ge mensam historia och om det balanserade förhållandet har institutionali serats (se Schein 1985:104–109). En längre erfarenhet från balanserade grupper kan dessutom utgöra en av sådana kontextuella faktorer som har en utjämnande effekt på kulturella könskillnader. SOU 1999:69 Förändrade idéer kring ledarskap och kvinnliga chefer 127 Kan då de nya idéerna kring ledarskap luckra upp denna manliga kon- struktion? Av diskussionen ovan framgår att den förespråkade föränd- ringen främst berör innehållet i chefsarbetet, men inte så mycket vill- koren kring befattningen. Man vill få fram ledare som är lyhörda och öppna, som kan entusiasmera och "empower" (dvs. fördela makt till) sina medarbetare och som kan skapa en kreativ arbetsmiljö i organisa- tionen. Här är det emellertid viktigt att vara medveten om att positionens manlighet är förankrad i en rad förhållanden som påverkar var andra på ett komplext sätt. En del av dessa förhållanden spelar tydligt på kulturellt definierade skillnader mellan kvinnor och män, medan andra gör det mer indirekt genom olika typer av institutionaliserade spelregler och villkor. Ett exempel på detta har redan nämnts, nämligen omöjligheten att kombinera chefsarbete med familjeansvar och de me- kanismer som förhindrar män i karriären att underlätta för sina partners. Ett annat exempel är den manliga dominansen, alltså det numeriska förhållandet mellan kvinnliga och manliga chefer, vilket dels förstärker den allmänna uppfattningen om positionens manlighet, dels manifesterar manligheten i olika konkreta förhållanden och praxis i organisationer. Ett exempel på sådana konkreta förhållanden är homosocialitet, vil- ket innebär att man föredrar att omge sig med personer som är lika en själv i olika hänseenden bl.a. kön. Kanter (1977) menar att en orsak till homosocialitet bland chefer är den osäkerhet som karaktäriserar dessa befattningar. Osäkerheten gäller själva uppgiften, kriterier för chefers framgång, nödvändiga färdigheter för att kunna göra ett bra arbete osv. Det finns även forskare som menar att homosocialitet innehåller en emotionell komponent (1996, Lipman-Blumen 1976), vilket kan ställas i relation till de könskulturella socialisationsprocesserna. Detta innebär att män (liksom kvinnor) helt enkelt upplever umgänget med det egna könet som mer givande i olika sociala sammanhang (1994, Margolies 1985). Det faktum att manliga chefer föredrar att rekrytera, kommunicera med, påverka och bli stimule rade av andra män är betydelsefullt för kvinnliga chefer och chefsaspi ranter därför att det både försvårar deras möjligheter att utföra sitt ar bete effektivt och blockerar deras karriärmöjligheter (, 1996). Ytterligare ett exempel på strukturella villkor som förstärker chefspositionens manlighet är minoritetsproblematiken. Kvinnliga che- fers minoritetsställning ger upphov till interaktionssituationer där de avvikande kvinnliga cheferna särbehandlas (Kanter, 1977). Minoritets- situationen leder kvinnorna till en svår balansakt där de måste försöka uppfylla förväntningar som riktas mot dem dels som kvinnor, dels som chefer. Att vara för kvinnlig underminerar deras professionella trovär- 128 Förändrade idéer kring ledarskap och kvinnliga chefer dighet medan ett för "chefigt " beteende upplevs som hotfullt och opas- sande. I båda dessa fall, dvs. både när det gäller homosocialitet och minoritetsproblematik är det alltså de strukturella förhållanden (den manliga dominansen) som är problematiska för kvinnor och inte själva ledaruppgiften. Möjligheter i det nya Det manliga i ledarskapet handlar, som tidigare påpekats, inte enbart om diverse villkor utan också om dess innehåll , vilket accentuerar frågan om kulturellt definierade skillnader mellan kvinnor och män.