sou · GNB369 · 2000-01-01 00:00:00 — Flexibilitet i det här sammanhanget handlar om att kunna närma sig både personalens önskemål och företagens behov. För att inte tala om kundernas. Ett tydligt exempel på förlegade regler om ordinarie arbetstid finns i avtalet för bilverkstäder. Det är så detaljreglerat att det utgår ifrån att bilverkstäder ska vara öppna . Dessa tider är anpassade till traditioner inom verkstadsindustrin, däremot inte till bilverkstädernas kunder. Slopa kompensationstänkandet så fort arbete ska utföras på andra tider än de "ordinarie". Eftersom variation i förläggningen av arbetstiden också handlar om att möta medarbetarnas önskemål, finns det ingen anledning att arbete ef ter med automatik måste betraktas som obekväm arbetstid som ska ge högre ersättning. Låt oss återgå till exemplet med bilverkstäderna. Lokala överens- kommelser om avsteg från de fasta öppettiderna är visserligen möjliga. Men kompensationstänkandet är starkt och prislappen för att det lokala facket ska medverka är hög. I de senaste avtalsförhandlingarna krävde arbetsgivarsidan förgäves förändringar i de fasta öppettiderna för att gå med på den arbetstidsförkortning som facken förespråkade. Inför årsarbetstidsmått där verksamheten så kräver. I vissa företag har man, på grund av kundernas behov, mindre att göra medan andra tider av året är överhettade. Genom att införa ett årsarbetstidsmått, kan arbetstiderna snabbt och enkelt omför- delas efter behoven. Företaget och den enskilde medarbetaren ska själva kunna enas om hur arbetstiden ska förläggas. I avtalet för glassindustrin finns regler om årsarbetstid och en an- teckning om att veckoarbetstiden kan variera med hänsyn till säsongen. Villkoren att gå ifrån , 40-timmarsveckan, är dock alltför stränga och det lokala facket medverkar ogärna till avvikelser. Därmed hämmas flexibiliteten. 194 Flexibilitet för företag och medarbetare Tillåt konjunkturanpassade arbetstider men även ändrade arbetstider vid akutsituationer. En variant på årsarbetstidsmåttet är att konjunkturanpassa arbetstiden. Det finns en känd cykel i många företag, där man kan göra upp i förväg när den anställde ska gå upp eller ner i arbetstid. Men företagen måste också kunna anpassa arbetstiderna i akuta situationer, till exempel när de får in en brådskande stororder. Återigen bör det räcka med att ar- betsgivaren direkt kommer överens med berörda arbetstagare och till exempel enbart har anmälningsplikt. På många håll är det dock fortfa- rande omöjligt att få med facket på ett sådant enkelt förfarande. Låt kundernas behov få genomslag i arbetstiderna. För de flesta företag är en viktig grund för framgång att de kan anpassa sig efter kundernas behov, även när det gäller arbetstiderna. Ett exem pel är åkerier som ofta får uppdrag med kort varsel. I förhandlingar med , har arbetsgivarna förgä ves drivit kravet att luckra upp reglerna kring hur arbetstiden ska sche- maläggas och göras mer flexibel. Syftet är att företagen bättre ska kunna möta oförutsedda arbetstoppar. tvingas åkerierna istäl let ofta hyra in enbilsåkare. Ett annat exempel på svårigheten att få till stånd kundanpassning finns i försäkringsbranschen. ville försäkringsbola- gen börja utnyttja stordrift genom telefonförsäljning . I kollektivavtalet med slogs dock fast att arbetstiderna var 8–17, och under alla andra tider skulle övertids- kompensation utges. Det gick inte heller att lokalt komma överens om andra tider – motståndet från det centrala facket var för starkt. Detta ledde till att försäkringsbolag hyrde in telemarketingpersonal. Försäk- ringstjänstemän gick alltså miste om dessa jobb för att det egna facket höll emot. har reglerna luckrats upp något. gäller att arbetstiden får förläggas mellan och 22. Mellan 8 och 17 bestämmer arbetsgivaren. Förläggning på andra tider kräver en lokal överenskommelse med facket. Inget sägs i det centrala avtalet om er- sättningsnivå för att jobba dessa andra tider. Flexibilitet för företag och medarbetare 195 Tillåt individuella val inom avtalens ram. Att låta individerna få välja i större utsträckning mellan olika alternativ fastställda i kollektivavtal är ytterligare ett sätt att uppnå flexibilitet. Erfarenheterna visar också tydligt att individer väljer olika lösningar om de får möjlighet. Ett exempel är de avtal om arbetstidsförkortning under rubriken som finns inom processindustrin med avseende på skiftarbetare. Avtalen tillåter den anställde att välja mellan tre alternativ: att ta ut arbetstidsförkortning, att bibehålla arbetstiden och ta ut högre lön, eller att pengarna avsätts till pensionspremier för att den anställde ska kunna gå i pension något tidigare. Detta kan alltså ske genom ett alldeles fritt val för den anställde. Undersökningar visar att arbetstagarna väljer jämnt mellan de tre alternativen. Tillåt variationer i arbetstidsmått. Inte minst inom vissa kunskapsintensiva branscher kan man ifrågasätta varför vi över huvud taget måste vara bundna vid vecko- och dygnsar- betstid. Vad är det som säger att är syno- nymt med heltid? Varför kan inte vara heltid om man klarar av sitt beting under den tiden? Varför kan man inte jobba mer än , för att sedan kunna ta ledigt? Om vi kunde organisera arbetet på ett sätt som inte bara mäter tid skulle många kunna få större frihet personligen som det vore till gagn för företagen. När det gäller anställningsformer handlar flexibilitetsfrågan i första hand om möjlighet till olika typer av anställningsformer, där tillsvida- reanställning inte är den allenarådande . Sedan ändrat sina regler på området har det mest rigida systemet när det gäller anställningsformer, med fast anställning som en kungsådra, med möjlighet endast till vissa smärre avvikelser. Detta är ett mönster som egentligen varken passar företagen, deras kunder eller medarbetare. 196 Flexibilitet för företag och medarbetare Låt kundernas behov och verksamhetens krav påverka vilka typer av anställningsformer som erbjuds. Beroende på verksamhetens art och kundernas krav kan ett företag be- höva tillämpa olika typer av anställningsformer: tillsvidareanställ ningar, visstidsanställningar, projektanställningar, vikariat etcetera. Om det blir enklare att använda andra former än tillsvidareanställning ökar flexibiliteten och företagen vågar anställa fler. I vissa branscher kommer tillsvidareanställning att förbli den helt dominerande anställningsformen, till exempel inom industrin. I andra branscher, till exempel IT-branschen, är utvecklingen på väg åt det motsatta hållet: den traditionella tillsvidareanställningen består för många men på den "arbetssökandes" begäran ersätts den av mer eller mindre "lösa förbindelser", projektanställningar och nätverk mellan ensamföretagare där enskilda individer erbjuder sin kompetens för att utföra vissa uppgifter. Det är viktigt att en sådan utveckling, som totalt sett kan innebära många nya arbetstillfällen, inte hämmas av konserve- rande regler i lagar och avtal. Det är också viktigt att ta hänsyn till individernas skiftande önske mål. Många vill inte sitta på en fast tjänst utan göra olika saker, jobba i projekt, ha flera bollar i luften hos olika arbetsgivare och så vidare. Utöka möjligheten till tidsbegränsade anställningar. Möjligheterna till tidsbegränsade anställningar som bestäms direkt på företagen måste utökas. Företag och medarbetare måste också kunna träffa individuella överenskommelser. Enligt den nya regeln i lagen om anställningsskydd, LAS, om över- enskommen visstidsanställning, kan ett företag anställa upp till fem personer för begränsad tid, högst . Detta kan företagen och den enskilde medarbetaren enas om, utan att beslutet behöver föregås av medbestämmandeförhandlingar med facken. På vissa områden fungerar den nya regeln ganska bra. Den får dock inte något genomslag i större företag, eftersom endast fem personer per företag omfattas. Det skulle istället behöva vara fem personer per ar- betsplats. På andra håll kan regeln inte tillämpas alls, utan har spärrats ut av facken genom hänvisningar till tidigare överenskommelser i kol- lektivavtalen. Detta gäller bland annat ett antal industribranscher. Flera mål har drivits i arbetsdomstolen som arbetsgivarna har förlorat. Före tag utan kollektivavtal kan däremot tillämpa lagregeln om överens kommen visstidsanställning och får därmed en konkurrensfördel gent emot företag Flexibilitet för företag och medarbetare 197 Flexibilitet gäller alltså i detta fall bara för vissa företag, nämligen de som saknar kollektivavtal! Kollektiva tankegångar hör på många sätt till en svunnen tid och står i mångt och mycket för motsatsen till flexibilitet. Arbetsuppgifterna är skiftande och i ständig utveckling. Om kollektivavtalen ska ha nå- gon roll att spela i denna omvärld, krävs att de kan hantera de ständiga förändringarna. Dagens kollektivavtal bygger fortfarande i mångt och mycket på att det finns en förutsägbar omvärld och utbytbara individer som behöver skyddas. Avtalen behöver med andra ord bli mycket mer flexibla. Nedan redovisas några av de frågor som bör "attackeras". Harmonisera kollektivavtalen mellan arbetare och tjänstemän. På många företag är kategoriindelningen mellan arbetare och tjänste män luddig och passar över huvud taget inte in för de arbetsuppgifter som ska utföras. Men kollektivavtalen utgör i sig en gräns; det går inte att låta tjänstemän utföra arbetares jobb och tvärtom efter verksam hetens behov. Vidare finns i LAS regler som ger olika tillämpning beroende på vilket fack man tillhör, bland annat vad gäller turordningen vid uppsägning. Förtroendemannalagen, medbestämmandelagen, MBL, liksom reglerna för pension, sätter också upp barriärer mellan olika kategorier och hindrar därmed ett flexibelt arbetsliv. Arbetsgivarsidan driver på många håll kravet på att införa likartade avtal för arbetare och tjänstemän, så kallade medarbetaravtal. Och sys- temet är under uppluckring även om det går trögt. Kollektivavtalen är alltför detaljerade. Kollektivavtalen har i hög grad karaktären av generella normer med en alltför detaljerad reglering. Det kan behövas generella regler om sjuk lön, semester med mera. Däremot är det inte nödvändigt att de centrala parterna i villkorsavtalen till exempel reglerar diverse tillägg till den totala lönen, som ob-, beredskaps-, restids- och övertidstillägg. 198 Flexibilitet för företag och medarbetare Kollektivavtalen måste bli mer dispositiva. I övrigt bör avtalen präglas av att vara dispositiva, det vill säga det ska vara möjligt att göra avsteg från grundreglerna genom lokala avtal om till exempel löner, arbetstider och andra anställningsvillkor. Bortsett från att en viss grundtrygghet måste garanteras bör reglerna i normal fallet vara dispositiva ända ner på individplanet, det vill säga att företa get och den enskilde medarbetaren kan komma överens om andra regler. För att uppnå flexibilitet bör lagstiftningen i högre grad få karaktären av minimireglering som ger möjlighet att på arbetsplatserna hitta an passade regler. Utöver de arbetsrättsliga regler som diskuterats ovan, finns det flera frågor som ligger i lagstiftarens händer och som avgjort påverkar flexibiliteten i arbetslivet. Nedan lyfts några av dem fram. Flexibiliteten måste ökas även när företagen står inför neddragningar, inte minst genom att turordningsreglerna ändras. Inledningsvis definierades flexibilitet som "förmåga att snabbt kunna anpassa sig till ändrade förutsättningar i verksamheten". Det handlar alltså om att snabbt kunna ställa om sig vid både toppar och dalar. Bristen på flexibilitet accentueras särskilt i de fall före- tagen tvingas dra ner. De står då inför ett system med varsel, MBL-för- handlingar med olika fack, turordningsdiskussioner, långa uppsäg- ningstider och så vidare. Ändringen i turordningsreglerna som diskuteras – att två perso ner ska kunna undantas vid de minsta företagen – är ett steg i rätt rikt ning, även om det för många företag känns som en symbolhandling, eftersom regeln ska gälla per företag och inte per arbetsplats. Också andra undantag från turordningsreglerna kan visserligen ske på lokal nivå efter överenskommelse med det lokala facket, men i praktiken är detta ofta näst intill omöjligt. Företagen får köpa sig till detta för dyra pengar. Och ofta går facken bara med på undantag från turordningen om den eller de som i slutänden måste gå inte själva är med i facket. Ett annat problem när det gäller turordningsreglerna är att turord- ningskretsarna är desamma som avtalsområdena. På vissa håll in- nebär det att alla tjänstemän ingår i samma turordningskrets. För att få vara kvar vid en neddragning ska man, förutom att stå tillräckligt högt upp i turordningen, ha tillräckliga kvalifikationer för de jobb som fort- Flexibilitet för företag och medarbetare 199 farande står till buds. Det innebär att en ekonomichef kan kräva att bli vaktmästare, om han eller hon står högre upp i turordningen. Reglerna borde istället ha bäring på arbetsuppgifterna. Medbestämmandelagen, MBL, är på vissa sätt överspelad. Medbestämmanderegleringen är överspelad såtillvida att den förut sätter att beslut kommer till vid sammanträden, i förhandlingar mellan fack och företagsledning. Men i dagens företag växer beslut fram på många håll, intellektuella företag får fram beslut i dialog. Visst är det rimligt att facket har ett inflytande över övergripande frågor, men detta borde kunna hanteras med hjälp av kontaktombud eller dylikt. De utveck- lingsavtal som gäller för många branscher kännetecknas av ett smidi gare synsätt. Ett direkt hinder mot flexibilitet i vissa situationer är regeln om för- handlingar om entreprenader enligt 38 § MBL. Den säger att företaget måste förhandla med facken innan en entreprenör tas in. Inom biltrafi- kens område upprättar facken listor över "godkända" entreprenörer och de som inte finns med på listorna har ingen chans att få några uppdrag. För att ett företag ska få vara med på dessa listor krävs bland annat att de ska ha kollektivavtal, något som egentligen inte alls är ett krav enligt MBL. Denna förhandlings- och vetorätt för facken måste försvinna! Nya synsätt behövs även vad gäller var man ska befinna sig när man utför sitt arbete. Det blir allt mindre självklart att arbetet ska utföras på en härför avsedd arbetsplats och ingen annanstans. Här är det inte så mycket lagar och avtal som hindrar utan gamla mönster på arbetsmark- naden. Vi talar ofta om distansarbete, men den termen är egentligen missvi- sande. Den signalerar att man är distanserad från något, när man i själva verket är nära sitt eget arbete. Man skulle kunna säga att "huvudkontoret är där man har huvudet och gör jobbet". Flexibilitet i var man har sin arbetsplats kommer att bli allt vanligare. Utvecklingen drivs framåt på grund av lokalhyror, restider, att man ofta gör jobbet effektivare i bostaden eller på någon annan plats och så vidare. 200 Flexibilitet för företag och medarbetare Uppmuntra utvecklingen av flexibla arbetsplatser. Flexibla arbetsplatser kommer i ökad utsträckning att bli ett krav vid rekrytering. Det är ofta en attraktiv lösning för den anställde och ett sätt för företagen att få fatt i kompetens som inte är "flyttbar" till ett huvudkontor. Det är också ett sätt för företagen att minska kostnaderna. Det räcker med att reflektera kring Internethandelns utveckling. Mycket talar för att den kommer att fortsätta öka i accelererande takt, vilket obönhörligen leder till behov av kostnadsminskningar: mellan händer försvinner, lokalhyror och lager reduceras och priser pressas. Frågan om flexibla arbetsplatser hänger ihop med frågan om flex ibla arbetstider. Om man släpper på kravet att medarbetarna tvunget ska sitta på en "officiell" arbetsplats är det också ofta naturligt att släppa på kravet att de ska jobba mellan vissa bestämda klockslag. Svårigheterna att reglera sådana frågor gör att vissa fackliga organisa tioner är motståndare till utvecklingen; de tappar ju i viss grad inflytande på arbetsplatserna om allt fler jobbar hemifrån. Exemplen på de ömsesidiga vinsterna med flexibla arbetsplatser börjar dock bli otaliga och de potentiella vinsterna är uppenbara. Inom försäkringsbranschen finns till exempel besiktningsingenjörer som be- siktigar skador. I glesbygden har dessa allt oftare kontoret i sin egen bostad, något som naturligtvis är praktiskt ur både medarbetarens och företagets synpunkt. Om man inte bara ser lönen som en ersättning för utfört arbete utan som ett instrument för att utveckla verksamheten och öka produktivi teten, är även lönen en viktig flexibilitetsfråga. Att arbeta med en löne- bildningsprocess där man först sätter målen, sedan mäter resultaten och därefter avgör lönen, skapar många mervärden för både företag och individ vilket i sig leder till flexibilitet. Vi måste tillåta att lönerna varierar mer. På många håll finns ännu stela lönesystem som innebär hinder för flexibilitet. Ett exempel rör lastbilschaufförer. Transportarbetareför- bundet driver frågan att alla lastbilschaufförer ska ha samma lön och är emot alla former av individuella bedömningar och individuell lönesätt- ning. Vem har mest betalt av den lastbilschaufför som bara kör laster mellan och och den som kör till med Flexibilitet för företag och medarbetare 201 ekipage värda 7–, hanterar den ryska polisen, risken att bli överfallen etcetera? Jo, den förstnämnde, eftersom denne jobbar natt och därför får ob-tillägg och andra ersättningar. Det behöver knap past tilläggas att lastbilschaufförerna själva inte tycker att systemet är rättvist. Lönesättningen bör avgöras i samråd mellan företaget och individen. Företaget och den enskilde medarbetaren ska direkt kunna göra upp om individuella löner, bonuslöner etcetera, istället för att, som många fack kräver, alla placeras in i ett generellt system. Som exempel på väl fungerande, flexibla löneavtal kan nämnas de avtal som både och har med och de avtal som finns med Ledarna på olika områden. Där anges inga löneökningstal över huvud taget utan lönebildningen överlämnas helt till företagen. De enda förutsättningar som regleras i avtalen är att företagets resultat och individens insatser ska vara avgörande för lönesättningen och att plane- rings- och lönesamtal mellan chef och medarbetare ska ske. Dessa avtal ställer krav på att arbetsgivarna har en tydlig lönepolitik och ser till att de lönesättande cheferna får den utbildning som behövs för att de ska klara sin uppgift. Avtalen kräver även ett nytt sätt att tänka: att löne- bildningen måste kopplas till produktiviteten. Därmed ska den inte bara ska ses som en kostnadspost utan också som en möjlighet att generera vinster. Erfarenheterna av dessa avtal är mycket goda. De bidrar till flexibilitet för företagen i och med att de lättare kan ställa om verksam- heten efter behoven och får ökad produktivitet eftersom lönen mer föl jer medarbetarens faktiska insats än arbetsuppgifter. De bidrar också till flexibilitet för de anställda som får ökade möjligheter att påverka sin lön, bland annat genom att de får incitament till goda insatser och till kompetensutveckling. Den snabba utvecklingen i arbetslivet kombinerat med de allt starkare kraven på flexibilitet leder ofrånkomligt till ökade krav på medarbetar- nas kompetens. Ska de kunna ta sig an nya uppgifter krävs också stän- dig kompetensutveckling. 202 Flexibilitet för företag och medarbetare Ansvaret för kompetensutveckling är delat. Ansvaret ligger dels hos företagen själva. Och de företag som vill vara konkurrenskraftiga och hitta kvalificerade medarbetare måste satsa på kompetensutveckling. De företag som inte inser det kommer att få be- och i förlängningen slås ut. Men ansvaret vilar också tungt på lagstiftaren. Staten borde skapa incitament för kompetensutveckling genom att i handling, inte bara ord, signalera att detta är en angelägen fråga. Arbetsmarknadens parter lade fram ett gemensamt förslag till regeringen om att kompetensut- veckling i företagen borde stimuleras med hjälp av en motsvarande sänkning av arbetsgivaravgiften. Förslaget har återkommit i vårpropo- sitionen men de medel som avsatts för stimulansåtgärder är helt otill- räckliga. För att få ett mer flexibelt arbetsliv krävs att vi tänker om. Det är 2000- talets arbetsliv och inte 50-talets som gäller. De mer rigida delarna av arbetsrätten och kollektivavtalen behöver luckras upp. Lagstift- ningsmakten och arbetsmarknadens parter har alltså ett ömsesidigt an- svar. Decentralisering och individualisering är nyckelord för hur kollek- tivavtalen och även arbetsrätten bör utvecklas. Båda bör innehålla bara det som måste regleras centralt, de minsta gemensamma nämnarna, ett slags grundläggande skyddsregler. Övriga rättigheter och skyldigheter bör regleras direkt mellan företagen och medarbetarna – inte med de fackliga organisationerna på olika nivåer. Kollektivavtalen bör således präglas av dispositiva regler på indi- vidnivå, att företagen och medarbetarna har en autonom rätt att komma överens om lösningar som passar dem båda. Om avtalen blir mer dispo- sitiva på detta sätt kommer företagens "förmåga att snabbt kunna an- passa sig till ändrade förutsättningar i verksamheten" att öka. Lokala lösningar, som är anpassade till företagens och medarbetarnas behov och önskemål, kommer att växa fram. Så uppnår vi ett flexibelt arbets liv. Revirbevakarnas sista strid! Nedanstående artikel är baserad på ett samtal vid , med , arbetsrättschef, , direktör arbetsgivarfrågor, , direktör hälso- och sjukvårdsfrågor, , förhandlingschef, , enhetschef arbetslivsenheten. såg hälso- och sjukvården helt annorlunda ut än vad den gör , både från de anställdas synvinkel och patienternas. Ingen kunde göra sig en föreställning om den utveckling som skulle ske . Hur kommer den att se ut ? Ingen vågar uttala sig med säkerhet. Det enda man vet är att sjukvården kommer att omformas, sannolikt i samma våldsamma tempo som under det årtionde vi har bakom oss. Även som arbetsplats kommer sjukvården att förändras med annor- lunda organisation och nya anställningsformer. Allt tyder på att for- merna för anställningen blir lösare, kraven på omställning ökar. Trygg- het kommer inte att finnas i själva anställningen utan i den kunskap som man är bärare av och är beredd att utveckla. Redan nu kan man sen en klar tendens. Framför allt yngre människor väljer gärna kortvarigare anställningar för att pröva sig fram i stället för att binda sig i ett fast jobb. Ett av de stora problemen med genomgripande och snabba föränd- ringar är att människor och värderingar har en tendens att släpa efter. Det uppstår gärna en längtan bakåt, till den gamla, goda och trygga ti- den. Den snabba tekniska och vetenskapliga utvecklingen och de tröga människorna, hur kan de anpassas till varandra utan alltför smärtsamma kollisioner? Hur klarar man det inom vården, denna mycket speciella bransch, ömsom prisad, ömsom förtalad men som vi alla behöver. För att söka svar på de frågorna går jag en afton till på i för att lyssna på arbetsgivarnas synpunkter. Jag träffar ett antal personer som i kraft av kunskap, överblick och erfarenhet bör kunna ge åtminstone några rikt- 204 Revirbevakarnas sista strid! ningsanvisningar om vart hälso- och sjukvården, med tonvikt på det sist- nämnda ledet, är på väg. Det är oundvikligt att samtalet inledningsvis kretsar kring en aktuell händelse. På en del håll i landet har mindre grupper av sjuksköterskor hotat med – och i vissa fall verkställt – uppsägningar. Det är ingen me- ning att fördjupa sig i detaljerna eftersom konflikten kommer att vara historia när detta läses. Men där finns vissa principiellt viktiga inslag som det kan finnas skäl att ta fasta på om man vill försöka avläsa problemområden och tendenser i vården. Sjuksköterskorna har ända tillhört en av de mer militanta yrkesgrupperna i arbetslivet, bland annat beroende på att det varit ett så kallat bristyrke. Eftersom yrket av tradition ses som en sym- bol för det goda och oegennyttiga har de kunnat räkna med ett starkt stöd i den allmänna opinionen för sina krav.